Social Growth

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RAE-Revista de Administrao de Empresas | FGV-
AUTHORS | Anita Maria de Moura | Graziella Comini | Armindo dos Santos de Sousa Teodsio
EAESP
ARTICLES
Submitted 12.06.2013. Approved 01.12.2015
This article is co-authored by a member of RAEs Scientific
Editorial Board and was evaluated by double blind review
process with impartiality and independence. Scientific
Editor: Felipe Zambaldi
DOI:
http://dx.doi.org/10.15
90/S0034759020150408
THE INTERNATIONAL GROWTH OF A SOCIAL BUSINESS: A CASE STUDY
O crescimento internacional de um negcio social: um
estudo de caso
El crecimiento internacional de un negocio social: un
estudio de caso
ABSTRA
CT
In developing countries, initiatives have
often
been
undertaken in order to fight social
and environ- mental
problems. Since the 1990s, an increase can be seen in
corporate social responsibility actions, as well as increasingly
strong activities by civil society organizations. Tweenty years
ago, companies and civil society organizations stood wide
apart from each other, with often conflicting agendas and
resistance to mutual collaboration. This reality has changed
significantly.
Besides the phenomenon of cross-sector
partnerships, we can also observe the expansion of a
particular organization type, i.e., the social business, which
combines two objectives that were previously seen as
incompatible: financial sustainability and the generation of
social value. This article aims to discuss the factors that
influence the results of a social business operating in three
countries: Botswana, Brazil and Jordan. The results allow
understanding the challenges involved in constructing social
businesses in developing countries as well as a better
understanding of the very nature
of those businesses,
considering the social realities where they operate.
KEYWORDS | Social business, people with disabilities, social
entreprenership, hydrid organizations, social shared value.
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RAE |ISSN
So Paulo
| V. 55 | n. 4 | jul-ago 2015 | 444460
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ANITA MARIA DE MOURA

anitammoura@gmail.com
Masters in Business Administration from Universidade de So Paulo, Faculdade de
Economia, Administrao e Contabilidade So Paulo SP, Brazil
GRAZIELLA COMINI
gcomini@usp.br
Professor at Universidade de So Paulo, Faculdade de Economia, Administrao e
Contabilidade So Paulo SP, Brazil
ARMINDO DOS SANTOS DE SOUSA TEODSIO armindo.teodosio@gmail.com Professor
at Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais, Programa de Ps-Graduao Stricto
Senso em Administrao Belo Horizonte MG, Brazil
RESUMO
Em pases em desenvolvimento, tem sido frequente o surgimento de iniciativas para
combater problemas sociais e ambientais. Observa-se, desde a dcada de 1990, o
crescimento das
aes
de reponsabilidade social
empresarial, bem
como
a
intensifcao da atuao de organizaes da sociedade civil. H 20 anos, empresas e
organizaes da sociedade civil atuavam de maneira muito distante, com agendas
prprias, muitas vezes conflituosas e resistentes ao trabalho colaborativo. Esta realidade
tem se alterado signifcativamente. Alm do fenmeno das alianas intersetoriais, possvel tambm observar a proliferao de um tipo de organizao, os negcios sociais, que
combinam dois objetivos antes vistos como incompatveis: sustentabilidade fnanceira e
gerao de valor social. O presente artigo tem por objetivo discutir os fatores que
influencim os resultados de um negcio social em trs pases: Botswana, Brasil e Jordnia.
Os resultados levam compreenso dos desafos que envolvem o desenvolvimento de
negcios sociais em pases emergentes da prpria natureza desses negcios
considerando a realidade social em que se inserem.
PALAVRAS-CHAVE | Negcios sociais, pessoas com defcincia, empreendedorismo social,
organizaes hbridas, valor social compartilhado.
RESUMEN
En pases en desarrollo, iniciativas han sido emprendidas a menudo con el fn de combatir
problemas medioambientales y sociales. Desde 1990 puede ser visto un aumento en
acciones de responsabilidad social corporativa, as como cada vez ms fuertes actividades por
organizaciones de la sociedad civil. Hace veinte aos compaas y organizaciones de la
sociedad civil se apartaron unas de las otras, con agendas frecuentemente conflitantes y
resistencia a la colaboracin mutua. Esa realidad ha cambiado signifcativamente. All del
fenmeno de parcerias entre sectores, podemos observar tambin la expansin de un tipo
particular de organizacin, por ejemplo, el negocio social, que mezcla dos objetivos que son
previamente vistos como incompatibles: sostenibilidad fnanciera y la generacin de valor
social. Ese artculo objetiva discutir los factores que influencian los resultados de un negocio
social operando en tres pases: Botswana, Brasil y Jordania. Los resultados permiten
comprender los desafos envueltos en la construccin del negocio social en pases en
desarrollo as como un mejor entendimiento de la verdadera naturaleza de aquellos negocios,
considerando las realidades sociales en las cuales ellos operan.
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PALABRAS-CLAVE | Negocio social, personas con discapacidad,

organizaciones hbrida, valores socialmente compartidos.
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empresariado
social,

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ARTICLES | The international growth of a social business: a case study
INTRODUCTION
En las ltimas dcadas, organizaciones de la sociedad civil (OSC), gov-ernments y las corporaciones han estado luchando los problemas
sociales y ambientales, particularmente en los pases en desarrollo. Hoy en da, acciones aisladas y el conflicto entre las OSC y las corporaciones
no son la nica manera de promover el desarrollo sostenible. Colaboracin intersectorial es visto como estrategia ms efec-tiva para resolver los
problemas sociales y ambientales, desde ambos civil actores de la sociedad y el mercado (como empresas) podran unir sus fuerzas y compartir
conocimientos en orden a propiciar sostenibilidad-dad (Rondinelli y Londres, 2003; Seitanidi, 2004-2005; Selsky y Parker, 2005, 2010). Sea cual
sea las razones que han com-empresas y organizaciones de la sociedad civil, el hecho es que ahora el dilogo es no slo posible, sino esencial
para el desarrollo sostenible-Chay. (Haigh y Hoffman, 2012, 2014; Porter y Kramer, 2011)
Adems el fenmeno de alianzas intersectoriales, tambin podemos ver el aumento de un tipo de organizacin particular, que combina dos
objetivos pensaba incompatibles: sostenibilidad financiera y la generacin de valor social. Entre-prises sociales, negocios inclusivos y empresas
sociales son algunos de los trminos utilizados actualmente para hacer referencia a las organizaciones que pretenden resolver los problemas
sociales de manera eficiente y sostenible con mercado mecha-nisms. (Comini, Barki y Aguiar, 2012; Karnani, 2007; Marques, Reficco y Berger,
2010; Jvenes y Lecy, 2012). Porque es un tema relativamente nuevo, existe poca literatura sobre l, y la comprensin de las caractersticas
especficas de estas organizaciones an no es homognea (Kolki, Rivera-San-tos y Rufn, 2014; Haigh y Hoffman, 2012, 2014; Porter y Kramer,
2011). Gran parte de la literatura existente cae en una de tres principales lneas de investigacin de empresas sociales (Young, 2007): la
perspectiva europea, nacida de la categora econmica Social...
En este estudio, el sentido que adoptamos para el 'negocio social' se basa en la perspectiva de los pases emergentes. Para ello, consideramos que este tipo de iniciativa es un modelo
de negocio enfocado en la generacin de oportunidades de empleo e ingresos para la movilidad de personas con poca (o sin) en el mercado laboral, dentro de los estndares del supuesto
trabajo decente. (Comini y Teodosio, 2012). Estas oportunidades tambin deben ser sostenible, generar prof - itability para la empresa y establecer relaciones con las organizaciones con fines
de lucro, ya sea como proveedores de servicio o producto o dis-pirquineros de productos de las empresas tradicionales o negocios (Celli y Gonzlez, 2010; Karnani, 2007; Prahalad y Hart,
2002). Este gato ategora de trabajadores incluye: mujeres y hombres ms de 40 aos de edad; los pobres y mal educados; las comunidades locales con baja educacin y fuertes lazos tnicos
(indgenas, mestizos, etc..); trabajan de jvenes sin experiencia y vivir en reas de gran social vul-nerability; personas con...
El presente estudio pretende analizar los factores tate instalaciones o dificultar la implementacin de una empresa social. Para ello,
presentamos un estudio emprico de una organizacin en tres pases en diferentes regiones (Amrica Latina, frica y Medio Oriente). El estudio
toma en cuenta las variables sociales que afectan a la aplicacin de modelos de negocio de la compaa en estas realidades.
La organizacin analizada es reconocida como un caso de prctica mejor de negocios sociales por premios humanitarios internacionales,
informes de la organizacin internacional, y las OSC documentacin porque opera en las zonas pobres de los pases emergentes, a veces en territories marcado por conflictos, utilizando mecanismos de mercado - es decir, la venta de sus productos - como un medio para generar
transformacin social. Odo solar contrata a jvenes con problemas de audicin ing escuchar SIDA, recargadores de energa solar y pilas
recargables para aparatos auditivos. Estos productos se distribuyen a un precio accesible principalmente a los nios de pases en desarrollo que
sufren prdida de audicin. La organizacin permite fsicamente y contencin-camente marginadas las personas para obtener productos asequibles
que pueden mejorar su calidad de vida adems de formacin y empleo de jvenes que anteriormente carecan de oportunidades de empleo. Anlisis
del estudio se centra en las operaciones de la organizacin en Botswana, el Brasil y Jordania.
En los siguientes temas, se discute el enfoque terico que organiza el debate acerca de los negocios sociales, centrndose en la naturaleza
de este tipo de organizacin y la lgica de su modelo de gestin; Tambin presentamos los procedimientos methodogical para datos col-leccin
en tres pases diferentes y un anlisis de caso, hablar de esta empresa social modelo de gestin y gobernanza.
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SOCIAL BUSINESS: HYBRIDISM, RATIONALE, AND MANAGEMENT MODEL

A finales del siglo XX, Dees (1998) observ en uno de sus textos pioneros que aunque el
lenguaje del emprendimiento social podra ser nuevo, el fenmeno s mismo viejo. La importancia
de la ter-minology sera disminuir los lmites entre sectores y actores, como en el caso de los
negocios sociales: terminologa abre la posibilidad de reunir a organizaciones de la sociedad civil,
cooperativas, pequeo, mediano o grandes organizaciones con fines de lucro, donantes y
gobierno en el debate sobre su rollo-cin para disminuir la pobreza, la desigualdad y la exclusin
social (Haigh y Hoffman, 2012, 2014; Kolki et al., 2014).
Podemos decir que empresas sociales permiten vincular el sector baja en llegar al
mercado y que sobre todo pretende mejorar las condiciones de vida de las personas en ese
sector. Actualmente, los trminos "empresas socio-ambientales" y "emprendizaje social"
tambin han sido utilizados para enfatizar la necesidad de incorporar la dimensin
ambiental a las soluciones propuestas por este tipo de negocio (Defourny y Nyssens, 2010;
Fischer y Comini, 2012; Haigh y Hoffman, 2012, 2014). Mejorar las condiciones de vida,
segn eruditos tales como Prahalad y Hart (2002), lleva a cabo mediante el otorgamiento
de acceso a los bienes y servicios que ya estaban disponibles anteriormente slo para
estratos superiores privilegiados. Karnani (2007) y Peredo (2003) son ms crticos con este
consumismo, mercado-ori-enteder perspectiva ya que, sostienen, este tipo de enfoque no
resuelve el problema de la pobreza extrema y aumenta los riesgos de envi-renciar debido al
consumo excesivo.
Sen (2000) destaca que el principal problema de la pobreza es la privacin de la
libertad humana. Para revertir este problema social y econmico, Sen (2000) considera que
se deben crear condiciones equitativas para los pobres pueden mejorar su propios qual-dad
de vida, incluyendo el acceso a educacin, salud, vivienda y generacin de ingresos. Segn
este punto de vista, sera ms til fomentar las iniciativas de mercado que ofrecen
soluciones para mejorar la oferta de productos y servicios que satisfagan las necesidades
bsicas relacionadas con la educacin, salud, energa, vivienda y servicios financieros.
Una empresa social puede ser considerada un negocio inclusivo se enfoca en la
generacin de empleo e ingresos para las personas pobres viven en zonas de riesgo social
y ambiental (Comini y Teodosio, 2012). Estas oportunidades podran ser autosostenibles por
generar ganancias para las empresas y el establecimiento de relaciones con las
organizaciones de negocios regular, ya sea como proveedores de productos o servicios o
como distribuidores para las tradicionales empresas o negocios (Comini et al., 2012). Otra
forma de analizar empresas sociales se refiere al driv-res del desarrollo. Prahalad y Hart
(2002) reforzar el papel de las multinacionales como actores clave en la propuesta de
soluciones para combatir la pobreza en todo el mundo. Por otra parte, un estudio realizado
por el Social Enterprise Knowledge Network - SEKN (2010), una red de investigadores de las
escuelas de negocios en la regin Iberoamericana, refuerza el papel de las pequeas y
medianas empresas, coop-eratives y organizaciones de la sociedad civil en la oferta de
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soluciones para poblaciones de bajos ingresos. Segn esta visin, dirigiendo pop bajos
ingresos suelen toma el papel de productores, en lugar de simplemente
En los ltimos 10 aos, la estrategia de base de la pirmide (BoP) se convirti en un tema de
discusin en la literatura, recibiendo mejoras as como fuertes crticas de diversos autores (Kolki
et al., 2014). Simanis y Hart (2008) present un nuevo enfoque llamado BoP 2.0, donde los
autores proponen grandes cambios en el modelo de gestin de negocios sociales de: a) BoP
como cliente a la BDP como socio; b) profundo escuchar dialogar profundamente; c) reduccin de
precios para mejorar la imaginacin; d) rediseo del embalaje y ampliando la distribucin a
casarse con las capacidades y la construccin compartida de compromiso; e) longitud relacin
medi-ado de brazo por las OSC para Kreativitt relaciones directas y personales por las OSC. El
principal cambio fue dejando la perspectiva de "vender a los pobres" hacia "business venturing
Co" en organizaciones sociales.
En nuestro estudio, hemos elegido un enfoque basado en la esfera social y la pobreza, tpica de
las economas emergentes como Brasil, de oppo-composicin a Simanis y Hart (2008) BoP 2.0. Hoy
en da, nos resulta ms importante para avanzar en la comprensin de las contribuciones
ambientales, sociales y polticas de las organizaciones de la sociedad civil, cooper atives y pequeas
empresas para promover el desarrollo sostenible. Negocios sociales aparece en este contexto como
un tipo de organizacin que puede ofrecer grandes ideas frente a lo social y medio ambiente - retos
mentales plantean por el mercado tradicional y las corporaciones (Haigh y Hoffman, 2012, 2014).
Para entender este tipo de negocio, situado en los lmites del mercado y la sociedad, as como
sistemas polticos y culturales, necesitamos enfoques ms lleno de energa para hablar de esta
hibridacin. Empresas sociales pueden variar de formato: en un extremo social son iniciativas de
mercado estructuradas por organizaciones sin fines de lucro y en el otros extremo, iniciativas de
mercado dentro de una multinacional com-pany destinadas al segmento de bajos ingresos.
Debido a esto, Haigh y Hoffman (2012, 2014), escritura (2014) Battilana y Dorado (2010) y
Batillana y Lee sobre "Organizaciones hbridas" como discuten sobre la naturaleza, perspectivas
e impactos generados por la diferencia-tipos de iniciativas y organizaciones motivadas por
cuestiones sociales y medioambientales y situado entre la sociedad civil, el mercado y el estado.
Porter y Kramer (2011) sostienen que lmites borrosos entre sectores sin fines de lucro y con
fines de lucro en la creacin y el intercambio de valores sociales por diferentes tipos de
organizaciones empresariales. En otras palabras, la iniciativa puede ser parte de la actividad
principal de la organizacin o puede ser parte de una actividad secundaria o perifrica. Iniciativas
de organizacin de la sociedad civil que desarrollan actividades de operacion de generacin de
ingresos con el fin de obtener recursos sera un ejemplo de una actividad de mercado perifrico,
como una unidad de negocios de una gran multinacional dirigida al sector de bajos ingresos. El
desacuerdo sobre si hay reparto de beneficios o no est estrechamente relacionado con la forma
de los negocios sociales.
Algunas lneas de pensamiento sostienen que el reparto de beneficios adapta a la lgica del
mercado y no impedira el crecimiento de los negocios; por el contrario, creara las condiciones
para recibir ms inversin extranjera (Chu, 2005; Jvenes y Lecy, 2012). Sin embargo, el enfoque
de Yunus, Moingeon y Lehmann-Ortega (2010) y Yunus (2006) se opone a este punto de vista
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como lo sostiene que empresas sociales deben maximizar la riqueza social y riqueza no individual.
Por lo tanto, Yunus y sus investigacin col-ligas defensora total reinversin de utilidades en la
empresa.
Modelos de gobernanza de la empresa social no han recibido mucha atencin en la
literatura producida por centros de investigacin de Estados Unidos. Cmo -, autores europeos
como Mswaka y Aluko (2015) y Borzaga y Galera (2009) destac la importancia de la
introduccin de formas de toma de decisiones ms participativo y colectivo en empresas
sociales. Participacin de los beneficiarios en la toma de decisiones sera esencial para
organizaciones en actividades llevadas a cabo por los gobiernos (por ejemplo, educacin y
salud) (Comini & Teod-sio, 2012; Mswaka y Aluko, 2014; Peredo, 2003; TRAVAGLINI, 2012)
. Empresas sociales que intrnsecamente generan valor econmico y valor social
a la vez (Porter y Kramer, 2011). Mrquez et al., (2010) explica que para las
empresas sociales desarrolladas por organizaciones de la sociedad civil, valor
econmico debe definirse como finan - cial sostenibilidad, es decir, la capacidad de
operar indefinidamente. Para las empresas privadas, el valor econmico es igual a
rentabilidad.
Segn los autores, las subvenciones sera aceptables en la situ-
aciones siguientes: para proyectos de inicio, como un recurso temporal para

ayudarlos
alcanzar
la
sostenibilidad;
cuando
los
subsidios
se
ofrecen
horizontalmente a un sector o una industria como un todo. Celli y Gonzales (2010)

sealan en la diferencia entre las empresas que, desde sus comienzos, oper - comi
exclusivamente con el sector de bajos ingresos y las empresas que han incorporado
ese sector en sus actividades tradicionales, tales como proyectos piloto llevado a
cabo por las grandes corporaciones. En este caso, la tasa interna de retorno de un
proyecto tendra que ser calculada. Debido a costos de transaccin y asimetra de
informacin, los mercados se centr en el segmento de bajos ingresos podran ser ms costosos
que otros mercados (Celli y Gonzales, 2010; Prahalad y Hart, 2002). Basado en el anlisis de 33
empresas sociales en la regin Iberoamericana, a travs de una investigacin llevada a cabo por
la SEKN desde 2006 a 2009, podemos ver que slo las iniciativas que presenten technolog - ical
innovaciones y nuevos arreglos institucionales fueron capaces de reducir los costos a lo largo de
la cadena de distribucin, ganar escala y mayor rentabilidad. (Marques et al., 2010).
Medicin de impacto social no es trivial. Resultados de la primera, a corto plazo deben ser
distinguidos de impacto social, que implica una observacin a largo plazo de los resultados
(Comini y Teodosio, 2012). Adems, debe definirse el valor social s mismo. Basado en el
anlisis mencionado de 33 empresas sociales en la regin de Ibe-ro-Amrica, Portocarrero y
Delgado (2010) enfatizan la importancia de ampliar la visin de creacin de valor para la
inicia-representantes dirigida al sector de bajos ingresos. Segn estos autores, la generacin
de este valor debe incluir la inclusin social efectiva, con servicios a la poblacin ms
marginada o que no tienen voz, como bien de mitigacin de los efectos negativos del
crecimiento econmico. Sen (2000) seala que la pobreza es un fenmeno complejo y
multidimensional que se manifiesta a travs de la informalidad, la desigualdad y la exclusin
social. P o r
lo
tanto,
las
iniciativas
dirigidas
al
segmento
de
bajos
ingresos deben medirse en aspectos ms tangibles (acceso a bienes
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servicios
(restaurar
renta
ciudadana
generacin)
y
as
desarrollarla
como
aspectos
capital
social)
intangi-ble
(Comini
Te o d o s i o , 2 0 1 2 ) . S e g n P o r t o c a r r e o y D e l g a d o ( 2 0 1 0 ) , h a y o b s t c u l o s
legales, simblicos y culturales implicados en la exclusin social que
d i fi c u l t a n
la
derechos.
U n a s p e c t o c l a v e e s l a d i fi c u l t a d q u e a f r o n t a e l s e c t o r d e
baja
en
venir
satisfaccin
a
construir
de
una
necesidades
identidad
el
como
ejercicio
miembros
de
de
los
una
sociedad mayor y tener un sentido de pertenencia que se extiende a

travs de los lmites de su propia comunidad.
En cuanto a capital social, los autores sostienen que es necesario identificar cmo en el
mercado social iniciativas permiten la construccin de una red basada en principios de
confianza, reciprocidad y cooperacin mutua. 1 exposicin sumarizes las categoras utilizadas
por los autores. Hoy en da, muchos actores no acadmicos han sido sup-portar negocios
sociales. Algunos de los que estn relacionados con la sociedad civil, las corporaciones
globales y organizaciones internacional, y han producido algunos estudios aplicados que
ofrecen interesantes herramientas para analizar, evaluar y apoyar a empresas sociales. Un
grupo de inversionistas de la empresa social ha creado una red para intercambiar
experiencias y definir patrones, llamado red de inversin de impacto Global y, en 2009, el
grupo propuso una forma estandarizada de medir e informar el impacto social y ambiental de
empresas sociales, llamado informes sobre el impacto y el estndar de inversin (Iris, 2009).
En 2010, con la finalidad de las agencias de calificacin externa cre-ar para controlar este
tipo de inversiones, el Global impacto invertir informes estndares (GIIRS) fue cre-ADO. IRIS
persigue resultados tangibles, como podemos ver en el Anexo 2.
Analizando las diferentes definiciones de empresa social propuesto en la literatura internacional tanto las definiciones adoptadas por organizaciones que trabajan para acelerar los negocios
sociales (organizaciones creadas para mejorar la matura-cin y consolidacin de empresas
sociales) y las definiciones propuestas por los inversores de negocios sociales (instituciones que
asignan fondos nacional o internacional de las personas fsicas o morales para invertirlos en
empresas encaminadas a resolver los problemas sociales) - podemos sacar una escala para
visualizar las definiciones que se acercan ms a la lgica del mercado definiciones y con una
lgica predominantemente social (Anexo 3). Como Austin (2002) propone un continuo evaluar
alianzas intersectoriales, podramos argumentar que un continuo tambin existe en la tipologa de
empresas sociales.
Exposicin 1. Elementos de creacin de valor social en iniciativas basadas en el
mercado mayor ingreso materia prima producido para empresas, sobre todo en
las zonas rurales, especialmente la agricultura y organizacin de los
productores de productos relacionados con la agricultura y asociacin con o
incorporacin a cadenas productivas mayor productividad como resultado de la
capacitacin y asesoramiento tcnico eliminacin de los intermediarios la
certificacin para productos diferenciados comercializacin mejor canales
ahorros por compra frecuente
Promotion of citizenship
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Reconocimiento y ejercicio de derechos fundamentales (vida, trabajo, etc.). Incidencia poltica

mayor visibilidad y dignidad para LIS y excluidos grupos de intermediacin laboral para personas
con discapacidad, grupos excluidos, mal o validacin de identidad de personas no calificadas para
individuos no registrados fsica acceso a mercado para conciencia ambiental produccin de LIS
promocin de buenos hbitos de higiene, orden y consumo racional
Source: Portocarrero and Delgado (2010).
Acceso
a
bienes
y
servicios
reduceen
losinversin
precios pago
fragmentado
para
y servicios y de
presencia
fsicaysistemas
prepago
privada
rural
y pobre
enbienes
equipamiento,
infraestructura
distribucin
de
redes
Flexible
acceso
a
prestar
mecanismos
de
eliminacin de las
barreras a la educacin
Desarrollo capital social redes, relaciones locales y capacidad de fortalecer la construccin de un
sentido de pertenencia a las redes sociales de una comunidad; confianza, reciprocidad y
cooperacin desarrollo una mayor disponibilidad de recursos propios y de terceros a travs del
empoderamiento de LIS contactos e interacciones que optimizada y demanda expresa autoestima
mejora Asociacin de intereses individuales conexin dispersada grupos sociales con las
administraciones locales, empresas, nuevos mercados o clients
Exhibit 2. Indicators proposed by Impact Reporting and Investment Standard
Increasing income and
Employment generation
Access to energy
Access to
financial
Improving basic welfare

Conflict resolution
Disease-specific
prevention and mitigation
Access to
services Access
clean water
to education
Affordable
Income/producti
Source:
Iris (2009).
Mitigating climate change

Biodiversity
conservation
Energy and fuel
efciency Natural
resources
conservation
housing
Exhibit 3. Continuum in social business typology

Dimensions
Offer
Intentionality
Impact
Clients
Role of low-income
Scalability
Workers
Legal format
Community
involvement in
Emphasis on market
Any goods and services
Emphasis on social logic

Goods and services for basic
for the low income

Generation of social value
is
secondary
Indirect
contribution to
Low-income sector is not
the target market
Consumer
Relevant factor
No priority
needs (education, health,

Generation of social value is the core
business
of the venture
Direct contribution
to poverty
Exclusively low-income sector
Producer/Supplier
Not so relevant factor
Marginalized segments
Civil society organizations,
For-profit business
entities
No participation in any
instance
cooperatives, and other nonInstitutional mechanisms for

collective participation
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Este tipo de enfoque social, es decir, basado en el la idea de un continuum, es un marco de gran
alcance para identificar, comprender, y analizar diferentes tipos de organizacin proj-ects y
actividades destinadas a resolver problemas relacionados con la pobreza, medio ambiente y los
problemas sociales a travs de actividades comerciales en los diferentes sociales, polticas,
realidades econmicas y culturales.
METHODOLOGY
El presente trabajo es un estudio de caso basado en un enfoque de investigacin cualitativo y explor-atory. Con el fin de
profundizar y sistematizar los conceptos existentes, as como comprender los fenmenos de los negocios sociales, elegimos la
experiencia Solar oreja en tres pases diferentes. Elegimos este particular negocio social ini-iniciativa debido a los siguientes criterios: (i)
define ifself como una empresa social; (ii) que es reconocido por su desempeo social por organizaciones inde-pendiente, conocidas
como OSCs internacionales; (iii) que vende productos que generan ganancias para apoyar la actividad social. Se realizaron dos
tipos de recoleccin de datos. Primero, segundo - ary datos, es decir, documentos e informacin
de la organizacin estudiada, fueron recogidos. Los datos fueron relacionados con los tres
intentos de pases donde opera la organizacin. Este estudio proporcion apoyo para el anlisis
de estudio de caso y para un mejor entender-cin de la organizacin en cada pas.
continuacin, se realizaron entrevistas, ya que son una herramienta de recogida de datos tanto
para el campo de trabajo y para la comprensin de los fenmenos estudibamos en la
organizacin. El propsito de este paso fue comparar las caractersticas de una empresa social
que operan en tres pases diferentes-intentos por analizar los factores que facilitan y
obstaculizan su implementacin, destacando as los desafos de cada pas.
Plan de negocio, informes, informe social, los actores rela-relacin diagnstico y fueron algunos
de los datos secundarios recolectaron de Solar y analizan en nuestra investigacin. Tambin
recogimos informacin sobre los pases, particularmente de organismos gubernamentales y sitios
web de organizaciones internacionales como las Naciones Unidas, Banco Mundial y la Organizacin
Mundial de la salud - cin (OMS). La base de datos primarios fueron recogida a travs de entrevistas
semi-struc-tured, fondo 22. Nuestros entrevistados fueron: fundador del odo Solar, tres directores
generales (uno en cada pas), tres gerentes de organizaciones (proveedores y grantmak-res), diez
trabajadores de la organizacin y cinco clientes (personas que usan audfonos y una organizacin
humanitaria). Se realizaron las entre-vistas en cada pas de abril a junio de 2011, excepto para los
jvenes trabajadores sordos odos Solar en Botswana, que recibi un correo electrnico con las
preguntas.
Hemos analizado la informacin recopilada (secundarios y datos primarios) con el fin de discutir
los puntos tericos principales de nuestro estudio: creacin de la organizacin; la lgica de su
modelo de gestin de hombre; el modelo de gestin gobernanza de la organizacin; y los
factores que afectan los resultados en cada pas. En los siguientes temas, se presentan los datos
recogidos y la anal ysis de nuestro estudio.
SOCIAL BUSINESS IN DIFFERENT COUNTRIES
La organizacin analizada produce audfonos recargables, que son fabricados y
distribuidos a las personas con audicin disabili-lazos en los pases en desarrollo. En cada
pas donde opera la iniciativa, que fabrica audfonos, cargadores solares y bateras.
Personas sordas son empleadas por la organizacin, aprender-ing as una nueva profesin
como estn capacitados para operar mquinas de soldadura de micro. La organizacin
456
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produce y vende cuatro tipos diferentes de audfonos, un cargador solar y tres diferentes
tipos de pilas recargables para aparatos auditivos. El cargador solar y las bateras
recargables representan una innovacin tecnolgica en el mercado.
Esta empresa social ya ha ganado varios premios internacionales de calidad y

carcter innovador de sus productos, as como premios humanitarios, y ha aparecido
en varias revistas. La organizacin tiene dos operaciones actualmente vendiendo
sus productos, es decir, Brasil y Botswana y el tercero uno est llevando a cabo en el
Medio Oriente (Jordania, Palestina e Israel). La misin de esta empresa social es
prevenir la prdida de la audicin y reducir el impacto del deterioro de odo en la
vida de las personas. El resultado esperado de esta misin es hacer de personas
socialmente marginadas por prdida de la audicin en participantes activos de la
sociedad. Por otra parte, una transformacin estratgica de la propia sociedad se
espera que como resultado de ver a las personas sordas y discapacitados auditivos
como profesionales de nivel alto. Esta transformacin, segn los informes de odo Solar,
se logra a travs de: (i) la disponibilidad de escuchar equipos para personas con
discapacidad auditiva, especialmente los nios menores de 3 aos de edad que,
mediante el uso de audfonos desde muy temprana edad, pueden desarrollar la
comunicacin oral y asistir a escuelas pblicas ordinarias; (ii) el empleo de las personas
sordas, mejorar su autoestima en el desarrollo de sus habilidades profesionales y, por
tanto, la capacidad de crecer en sus carreras; (iii) un cambio en regular la opinin pblica
mostrando que un discapacitado puede trabajar tan eficientemente y con la misma
calidad que una persona sin ninguna discapacidad. A diferencia de la sabidura comn
acerca de las personas con desabilities, que podran ser de alto rendimiento los
trabajadores en sus puestos de trabajo, incluso en los procesos de produccin de alta
tecnologa, como con odo Solar, tanto como capacitacin adecuada se proporciona.
Porque ya poseen diferentes habilidades motoras y comunicarse con sus manos usando
lenguaje de seas, personas con desabilities (sordos en este caso) they can have great
facil- ity to manufacture products.
Adems de objetivos generales de esta empresa social, fue creada una misin
especfica para cada pas, permitiendo una mayor participacin con organizaciones de la
sociedad civil. En Botswana, el mis-sion especfico es reducir las tasas de VIH/SIDA entre
las personas sordas; en Brasil, es el desarrollo de la comunicacin y logopedia para
personas sordas; y en el Medio Oriente, el objetivo es la consolidacin de la paz
participando jvenes sordos israeles, jordanos y palestinos a trabajar juntos. En algunas
empresas sociales, el fundador tiene un papel importante en el desarrollo de la
organizacin y su modelo de negocio. Con odo Solar, historia de vida personal y
profesional del director general puede traer penetraciones en la manera de
hacer negocios y negocios sociales. Fue Presidente de una gran empresa en
Canad cuando la unex-perado la muerte de su hija de once aos de edad y la
prdida de su trabajo llevaron a hime decide viajar a Botsuana para realizar un
457
457
457
trabajo de itarian humanos. Tan pronto como arrieved en pas, conoci a un nio
africano sordo con el mismo nombre y fecha de nacimiento como su ltima satister, y el nio estaba pidiendo ayuda para conseguir un nuevo audfono para
continuar la escuela. Al mismo tiempo, este hombre de negocios encuentra un OSC
africanas con un montn de problemas de gestin y un proyecto para producir audfonos
de bajo costo. Esta organizacin estaba buscando un administrador para proporcionar
viabilidad econmica y recaudar fondos para el proyecto. El siguiente paso fue la creacin
de una nueva organizacin, no una sin fines de lucro, pero una empresa social.
En el caso de esta iniciativa, haba una necesidad o demanda, as como la
disponibilidad de alguien capaz de desarrollar un negocio que podra satisfacer la
demanda de las personas sordas de pobres viven en situacin de riesgo en reas
distantes de los pases en desarrollo. Segn la Organizacin Mundial de la salud, uno de
los principales prob-lems entre los usuarios de prtesis auditivas en pobres, regiones
aisladas fue la falta de acceso a, y el alto coste de las bateras. Una batera cuesta unos
dos dlares y dura alrededor de una semana. Por otra parte, las bateras rara vez se
encuentran en zonas alejadas de las grandes ciudades. Por lo general, humanos-itarian
organizaciones que donan audfonos no donen las bateras, que anula el impacto de sus
acciones. Incluso aquellos jvenes que tienen un audfono no estaban usando, como que
no tuvieran acceso a las bateras ni dinero para comprarlos. Por lo tanto, odo Solar
buscaba proveedores y socios ir para desarrollar su plan de pilas para audfonos. El
desarrollo de productos y la implementacin de esta empresa social en Botswana
comenzaron con un proveedor ingls que estaba dispuesto a entrenar a las personas
sordas para hacer sus propios audfonos. El nico objetivo de este fabricante era
beneficio; sin embargo, esta opcin fue rechazada. Aqu podemos ver que, a veces, el
modelo de una empresa social puede no surgir como el resultado de una decisin
estratgica, pero adaptndose a las condiciones locales de los negocios y as generar
soluciones social y problemas medio ambientales.
El papel de las organizaciones locales y comunidades en ing de diseo, desarrollo e implementacin de este
negocio social era esencial porque posean los conocimientos para la fabricacin de los productos y la solucin a un
problema que surgi de su propia realidad. Las personas sordas en Botswana participaron en el diseo del cargador
solar comentando lo positivo y aspectos negativos de cada detalle del producto South Afri - ingenieros. Para desarrollar
sus productos, odo Solar inici actividades lazos en Botswana. El proyecto de cargador fue desarrollado por un
ingeniero sudafricano, en el mismo lugar donde se realizaron los componentes tanto de plstico como elec - tronic. La
organizacin contact a proveedores de panel solar en Taiwan y haba encontrado el proveedor actual, que tenan un
producto que cumpla los requisitos necesarios.
auditivos,
odo
Solar
haba
En
cuanto
encontrado
las
setenta
pilas
para
c re ad o re s
de
aparatos
batera
d if e re n te q ue p rod u c ci n tod o, d e sd e l as p il as de re l oj a f ormat os e st n d ar

c omo A A o A A A. E scri b ie ron a cad a e mp re s a, exp l i can d o a l a mi si n soci al
de
su
e mp re sa
social.
Quince
p rod u cto re s
e scri b ie ron
detrs
diciendo
p od r an c ol ab ora r d e al gu n a m ane r a, p e ro sl o d os ace p ta ron l a tare a d e

re al men te h ace r re c arg a - b ate ri a s. U n o de e ll os fu e re ch az ad a, ya qu e e l
pedido mnimo deban ser unos cuantos millones de unidades, una cantidad
458
458
imposible
para
distrib-uting
en
el
interior
de
Botswana.
Un
458
p rob l e ma
re g u l ar e st re l a ci on ad o con al g un a c ara d e e mp re s as so ci al e s a e sc al a de
l a p r o d u c c i n . Algunos lems de problemas sociales requieren de procesos de produccin en
masa, que no son viables para una pequea empresa social, mientras que otros requieren un
mayor nmero de consumidores que la poblacin pobre en cuestin. El proveedor que
acordaron suministrar las bateras invertidas en herramientas y moldes, entendiendo que a
medida que creca la iniciativa, as que sera ingresos. Antes de all, segn odo Solar,
proveedores son socios que creen en la misin social y estn motivados a crecer juntos.
Odo solar vende audfonos a un precio promedio diez veces ms barato que otros
dispositivos en el mercado, pero con la misma calidad-dad como los ofrecidos por los cinco
principales fabricantes. Adems, la organizacin propone una reduccin en el costo de
mantenimiento del producto mediante el uso de pilas recargables con una vida til de hasta
tres aos y mediante el desarrollo de un cargador solar. Con respecto a la innovacin
tecnolgica en negocios inclusivos, podemos ver que la innovacin de producto puede generar
una oportunidad de mayores ingresos, de manera similar a los negocios tradicionales. Acceso
solar de odo en el mercado de audfonos no se apoy nicamente en estas innovaciones
tecnolgicas (es decir, el solar cargador y recarga baterias). A diferencia de la mayora de
audfonos, ellos fueron desarrollados con ajustes manuales que se pueden configurar para el
usuario por terapeutas del habla y voz, en lugar de programas de software en una
computadora. Como resultado, terapeutas del habla y la voz pueden ajustar el dispositivo en las
zonas pobres sin infraestructura informtica o incluso elctrico de la fuente. Durante el
desarrollo del producto, se realizaron estudios disponibles que comparan la calidad del producto
odo Solar con productos equivalentes de las empresas ms conocidas de la industria, as como
sus precios. Segn informes de la organizacin, se realiz un estudio entre los pacientes con
prdida de la audicin y no se encontr ninguna diferencia en eficacia entre un costo de $2.000
y el dispositivo de odo Solar $100
. Al comparar productos de odo Solar con las comerciales, podemos ver que su posicin
en trminos de precio tiene como objetivo llegar a los consumidores en los soportes de
ingresos bajos y medios, aunque tambin llega gente considerada en la "parte inferior de la
pirmide econmica," es decir, las personas que viven con menos de un dlar al da. En cuanto
a calidad, segn odo Solar, si productos actualmente en el mercado podran ser llamado al
"Mercedes-Benz" de audfonos, entonces la lnea Solar oreja sera un "Hyundai". Esto significa
que las marcas en el mercado poseen cualidades que no estn slo vinculados a audiencia
mejorada, sino tambin a la comodidad y la esttica, mientras que odo Solar se refiere a
necesidades de consum-res de una manera funcional y eficiente.
En la actualidad, odo Solar todava se enfrenta el problema de tener que encontrar a
profesionales calificados para hacer sus productos disponibles para las personas que lo
necesitan. Ms especficamente, el problema est relacionado con zonas muy pobres, aisladas,
donde es difcil encontrar profesionales para realizar las pruebas audiomtricas y el ajuste de
prtesis para personas con prdida auditiva; tambin existen dificultades en la preparacin de
moldes auriculares. Por lo tanto, la iniciativa busca, a travs de alianzas con organizaciones
459
459
459
con fines de lucro, para desarrollar una prtesis de odo pre-scripcin, una herramienta porttil
(audimetro) y moldes auriculares instantneos.
Una de las partes esenciales de las operaciones de odo Solar es capacitacin tcnica,
es decir, un prctico y terico, 3 - 5 mes - curso largo en micro electrnica-soldadura
impartido por profesores sordos. A su vez, los propios trabajadores se convierten en
profesores a otras personas sordas en algn otro pas donde se inicia el negocio social.
Profesores sordos pasan por un perodo de adaptacin donde aprender lenguaje de seas,
ya que cada pas tiene sus propios signos y el alfabeto. Segn la organizacin, esta
formacin es parte de la misin social, ya que da a los trabajadores ms jvenes la
oportunidad de crecer dentro de su carrera como entrenador en electrnica y dentro de la
propia organizacin social de la empresa. Al mismo tiempo, nuevos estudiantes sordos
comienzan su carrera profesional en una posicin mejor y ms inclusiva en el mercado
laboral y en la sociedad; profesores sordos regular son a menudo personas de audiencia,
por lo que esta formacin es el primer contacto con profesores que son sordos como ellos
los estudiantes.Formacin tcnica representa una innovacin con respecto a la inclusin de
los trabajadores sordos que desarrollan productos. Trabajadores que destacan son
seleccionados y entrenados para ser maestros. Tienen la oportunidad de ensear las
habilidades que les ense a ellos a nuevos trabajadores sordos de otros pases. Deben
aprender un nuevo lenguaje de seas y por lo tanto necesita un perodo de adaptacin.
Esto era una innovacin significativa que distingue patrones de entrenamiento de odo Solar
de los de otras empresas, ya que es una forma de reconocimiento y un desarrollo de carrera
para los trabajadores sordos.
Segn gerentes en el Solar de la oreja, el concepto de organi-zational ms cercano a su
modelo de negocio es franquicia. La organizacin utiliza estndares para asegurar la calidad
de sus productos y a la conducta global de marketing, compras, contratos, planificacin
estratgica y desarrollo de productos. Una parte esencial del modelo de negocio es la
estrecha relacin con la cadena de produccin. La articulacin de la cadena de suministro es
vista por los gerentes odo Solar como clave para alcanzar el objetivo de ing traer audfonos a
nios menores de 3 aos. Segn odo Solar, esto slo es posible porque cada Gerente y
trabajador de la empresa social trata a los proveedores y distribuidores como su mejor
cliente. En este sentido, modelo de gestin del odo Solar puede considerarse ms cercano a
un modelo tradicional de hacer negocios. Para iniciar una nueva operacin de odo Solar en
un nuevo pas, la organizacin subraya la necesidad de cumplir con ciertos requisitos y
seguir ciertos procedimientos. Si no se siguen, o si se toman atajos, la iniciativa corre un
mayor riesgo de fracaso. Los puntos principales son: (i) formalizacin de una sociedad local
fuerte,
excluidos
operat-ing
con
ambos
grupos
personas
con
discapacidad,
preferentemente sordos; (ii) contratacin de un equipo de gestin, particularmente un

general hombre-ager quin es responsable de todas las actividades en el proyecto, y que
debe tener alguna formacin en gestin y experiencia, preferiblemente en el rea social;
(iii) crear una organizacin formal, preferiblemente un CSO o por lo menos una
organizacin con un contrato en el que el cumplimiento de la misin social es la prioridad,
ya que las ganancias deben reinvertirse en la iniciativa; (iv) movilizar los recursos
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460
460
financieros necesarios para iniciar el funcionamiento en instalaciones propias (parte de

estos fondos debe provenir de su socio local, creando as una relacin de propietario de la
nave y de responsabilidad financiera); (v) seleccin y capacitacin las personas sordas a
travs de un programa de intercambio con las organizaciones de personas con
discapacidad de otros pases donde opera odo Solar.
SOCIAL problemas y oportunidades de negocio las operaciones de esta empresa

social que comenz despus de la primera experiencia en frica fueron motivadas por
la gente que pidi oreja Solar para ensearles el modelo y la transferencia de
tecnologa a ellos. Inicialmente, la iniciativa no tena la intencin de crecer y
multiplicarnos. A diferencia de otras iniciativas de organizacin sin fines de lucro para
personas con desabilities, gerentes de odo Solar afirman que la organizacin se centra
no slo en sus actividades, sino ms bien en los resultados y el impacto que genera.
Otras
OSC
ha
desarrollado
un
modelo
que
es
fcilmente
multipli-capaz
econmicamente sostenible para apoyar a personas pobres sordas. Por lo menos 642
millones de personas en el mundo son afectadas por algn tipo de prdida auditiva, el 70
por ciento de los cuales viven en pases de desarrollo-ing. Slo uno de cada 40 personas
sordas tiene la oportunidad de usar un audfono, segn datos de la Pgina Web de la
Organizacin Mundial de la salud. Segn la OMS, slo 9 millones de escucha-cin de SIDA
se produce anualmente, y slo el 12 por ciento de estos ir a los pases en desarrollo. Esto
significa que el mercado para escuchar-ing SIDA en los pases en desarrollo es
aproximadamente 400 millones consumidores. Esta es una gran oportunidad para las
empresas produc-cin de audfonos. Segn la Organizacin Mundial de salud, como es la
pobreza en el mundo y la falta de acceso a la informacin sobre cra de prevencin de
prdidas, seguir siendo un problema relevante en todo el mundo.
Con respecto a la industria de aparatos auditivos y piezas de todo el mundo, 90 por
ciento son empresas con sede en Amrica del norte y Europa. En general, fabrica de
audfonos en los pases en desarrollo importa todas las partes y slo monta los
dispositivos. En algunos casos, ya reunidos los productos son importados y las empresas
son simplemente distribuidores. Hay cinco audfonos principales productores a nivel
mundial, as como cientos de productores de baja calidad y bajo precio en pases como
China. Los proveedores de partes para los audfonos de odo Solar son los mismos
proveedores de las cinco empresas ms grandes de la prtesis de odo. Basado en datos
sobre el coste de piezas usadas por odo Solar y los valores de las ventas finales a los
consumidores, podemos ver que los productos de las empresas del mundo principales
audfonos llegar al consumidor final con un margen de ganancia de 2.000 a 5.000 por
ciento. Las dos operaciones de odo Solar que productos del mercado tienen
un alcance geogrfico de 31 pases. Aunque el objetivo final es la distribucin
de productos en los pases en desarrollo, las organizaciones humanitarias a
veces de Europa y los Estados Unidos compran estos aparatos auditivos para
donar a las instituciones en los pases pobres. En la actualidad, odo Solar no
461
461
461
pueden vender sus productos en Brasil porque an espera certificacin de

salud seguimiento agen-cies; sin embargo, comercializa en muchos pases de
Amrica Latina, donde cuenta con distribuidores o clientes que estn
vinculados a organizaciones de itarian humanos. El mercado en cantidades de
Brasil a aproximadamente 5 millones de personas necesitadas
de
un
audfono, pero slo 300.000 unidades vendidas anualmente. El sistema

pblico de salud (SUS) fue responsable de la distribucin de kits de 180.000
en 2010, segn datos de la pgina web del Ministerio de salud de Brasil
.
Segn la que, en el Medio Oriente, incluyendo Gaza, Irn, Iraq, Israel, Jordania, Kuwait,
Lbano, Palestina, Arabia Saudita, Siria, Turqua, Emiratos rabes Unidos y Yemen, 20 millones
de personas con prdida auditiva necesita audfonos, lo que significa un aproximado promedio
de 7 por ciento de la poblacin. En frica el problema es an mayor: para los nios solo, este
porcentaje va desde 7,5 por ciento en frica del sur a 14 por ciento en Nigeria. Segn Hear-it,
una internacional OSC, en Kenia, Gambia y Tanzania, 2,5 a 3,5 por cada mil nios sufren prdida
de audicin severa o profunda.
Como podemos ver, el mercado de audfonos, especialmente entre los pobres, apenas ha sido
explotado. Orga-nizations tradicionales como con fines de lucro, OSC y agencias de gobierno, en
su forma tradicional de gestin, no han tenido xito en la oferta de aparatos auditivos para
personas pobres en diferentes partes del mundo. Es esta realidad que permita a una empresa
social al nacer.
ORGANIZING A SOCIAL BUSINESS
Examinando la estructura organizativa y la relacin entre las iniciativas en cada uno de los
tres pases, fue posible-a la conclusin de que las iniciativas son independientes y no responden
a una estructura jerrquica con un cuartel general. No hay, por lo tanto, una estructura formal
de sede-rama. En gen-eral, las iniciativas comparten un enlace a travs de la figura del
fundador, quien actualmente trabaja en la iniciativa en Brasil. Coordina la compra de materia
prima para otras iniciativas, busca pro-respectivos clientes a nivel mundial, como las
organizaciones humanitarias y coordina programas educativos, como el programa de formacin
de sordos para sordos. En cuanto a todas las decisiones, las iniciativas de cada pas ejecutan
sus negocios independientemente uno del otro. Examinar los estatutos de las organizaciones,
encontramos que existe iniciativa Solar de odo asignada dentro de las organizaciones
existentes en cada pas. As, en Botswana opera con una organizacin llamada Godisa; en
Brasil, se ejecuta a travs del Instituto CEFAC; y en el Medio Oriente (Jordania), bajo el
patrocinio de la real sociedad cientfica.
Estructura organizativa de la oreja solar trabajadores es bsicamente el mismo para todas las unidades. Algunos trabajadores
trabajan en dispositivo pro-duccin; un tctico es responsable de controlar la calidad del producto; el profesor de comunicacin es
responsable de capacitar a los trabajadores sordos y normalmente es una persona que conoce la cultura sorda; el Gerente de
iniciativa suele ser un profesional en el campo de administracin de empresas o de organizaciones sociales; tambin es terapeuta del
habla (audilogo); y la fuerza de ventas. Algunas posiciones exter-nal, como abogados, contadores, agencias de publicidad, forman
parte de una red de colaboracin.
Voluntarios, tales como ingenieros y profesionales de los medios sociales o desarrollo de
marca, son tambin parte de esta red. Entre todas las posiciones y funciones, el papel del
maestro com-municacin es clave en todos los mercados donde opera la iniciativa. El maestro
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es responsable de desarrollar la auton-economa de los trabajadores sordos, mientras que acta

como una conexin entre el equipo directivo y la lnea de montaje. Segn la organizacin,
cuando no hay un maestro de comunicacin, la autoestima de las personas sordas jvenes
termina por no ser tratado, y su motivacin se desvanece. Adems, muchos problemas de
gestin pueden ocurrir debido a fallas en la comunicacin entre trabajadores de la lnea y el
equipo de gestin. En el caso de odo Solar, la principal caracterstica y com-petence
de las personas involucradas con la iniciativa es las habilidades motrices que han
adquirido los trabajadores sordos comunicndose con sus manos en lenguaje de
seas, habilidades que son ideales para la preci-sin requerida en la soldadura de
micro electrnica. Para gestionar una iniciativa, el director se requiere tener
experiencia empresarial, exerperience en el extranjero y una habilidad para
entender las realidades de diferentes pases, particularmente motivados a ayudar a
las personas en situacin de riesgo social.
Las tences comp en una empresa social como odo Solar difieren de los requeridos por
un Gerente en una organizacin con fines de lucro, puesto que adems de los rendimientos
financieros, el administrador debe garantizar el impacto social de la empresa. La iniciativa
asegura que "las competencias se desarrollan internamente", puesto que - en palabras del
fundador - gente siempre est siendo desafiada; reciben la oportunidad de crecer y superar
ellos mismos cada da. La organizacin interna en las tres iniciativas, es decir,
Botswana, Brasil y Medio Oriente, difiere en cuanto a hierar - estructura chical,
an compartiendo el mismo perfil de los trabajadores.
estructura
interna
incluye
las
posi-ciones
En los tres casos, la
siguientes:
Consejo
de
Administracin/gestin, produccin y Comit de calidad. Todos ellos dependen

de
consultores
asesores,
particularmente
para
las
funciones
legales
contables. En la actualidad, el fundador es la figura principal en la iniciativa. Su

papel, de manera similar a la de un CEO o Presidente de una empresa con un
modelo de headquar-ters-rama, es garantizar la continuidad de todas las
iniciativas.
La estructura en el Medio Oriente es ms compleja y algunos - lo que ms all de la
empresa modelo por encima. Esta iniciativa tiene tres unidades diferentes, cada una con un
director diferente, y todos ellos son coordinados por un director en la parte superior de la
jerarqua. De estas tres unidades, dos se dedican a la produccin de los dispositivos, mientras
que el tercero ofrece atencin clnica. Cada unidad se encuentra en un pas de diferencia ent
(Jordania, Palestina e Israel). Aunque la estructura fue planeada de esta manera, la iniciativa
actualmente cuenta con apenas una unidad, que est en Jordania. La justificacin para este
plan de estructura 'tridicos' es las dificultades con respecto a temas polticos: por ejemplo, la
prohibicin a los palestinos de cruzando fronteras israel y el embargo por los pases rabes en
los productos de Israel. Esta estructura alternativa todava est siendo probada, por lo que no
podemos saber si sern consol-idate en los aos venideros. El gerente general de la iniciativa
de Medio Oriente prev una red de vendedores locales y agentes de ventas en regiones como
Rusia, Europa oriental y frica del norte. Odo solar comercializa sus productos a dos tipos de
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clientes. Los primeros son sin fines de lucro, filantrpica, religiosa o humanitaria orga-nizations
que comprar los dispositivos para donar en los pases en desarrollo, a menudo las escuelas
sordos en las zonas rurales. El segundo grupo de clientes tpicas es tiendas dispuestos a servir
a tomers cus bajos ingresos y de clase media que normalmente no Compraras un audfono. La
iniciativa centra en el mercado de ingresos bajos - y medio -, sobre todo los nios, aunque
vende sus productos a cualquiera de las partes interesadas, que significa tambin compite con
grandes empresas de com que audfonos a los clientes de high-end.
According to the organization, the suppliers are critical to Solar Ears results. They
are not considered only a supplier, but also a partner. In the beginning of the project,
they invested in new products, tools, and equipment without passing on costs, as they
believed they would be able to grow with Solar Ear.
Raw material purchase orders are placed considering the needs of all three
initiatives simultaneously. The Brazilian ofce is responsible for the purchasing, and
because it has centralized purchase control, now it can realize gains of scale. Despite
the fact that the Middle East initiative has not yet started to market goods, it has
already
started to buy supplies to build up a raw material inventory so it can
manufacture its first products. Nor- mally, payments are separately made by each
Solar Ear initiative directly to the supplier; in some cases they can be made by the
initiative in Brazil, which is then reimbursed by the others. Deliv- eries are directly made
to each of the countries.
Each initiative is responsible for the local sales of its hearing aids. In Botswana,
during the first two years of the initiatives implementation, there was not a sales team:
all costumers were directly contacted by the founder. Most of them were humanitarian organizations, which bought the products to donate in African countries. In
some
cases, the founder
retailers, but the number
traveled in order to develop
partnerships with small
of products sold was small when compared to the
investment of large humanitarian organizations.

In Brazil, partnerships were developed with sales representatives of different
hearing aid brands. Because Solar Ear hearing aids still cannot be marketed in the
country due to health monitoring certification issues, these sales representatives
are only selling
solar chargers and batteries, since these can be used with any
brand of hearing device that uses the same battery size
464
464
(#675, 312, 313). In addition, Solar Ear Brazil has a Latin American sales agent
who
seeks out prospective customers in the region and develops contacts with major
humanitarian organizations in Latin America. All representatives or sales agents
receive a
40% margin on product sales, but product purchase is paid in advance since, unlike
large hearing
aid makers, Solar Ear lacks enough working capital to subsidize
purchases prior to payment by final customers.

According to information provided by the organization, in the future, the business
model of Solar Ear in Brazil could come to include an exclusive for-profit distributor, so
that more capital can be injected into the initiative, with a concomitant increase in
sales. But this new partner organization must
sign a formal agreement that
ensures compliance with the social mission of offering a product that is accessible to
low-income consumers.
GOVERNING A SOCIAL BUSINESS IN DIFFERENT COUNTRIES

In the city of Otse, Botswana, where the pioneering initiative of Solar Ears inclusive
business was established, the project started in a community of deaf people with
the support of an international NGO. The local NGO that
supported the Solar Ear
initiative was called Godisa.

In Brazil, the initiative started within an organization based in So Paulo, but after
many obstacles, another Brazilian CSO was invited to implement the business plan.
Thus, the initiative formally emerged in Brazil as a branch of the Instituto CEFAC,
which by then had nine years of volunteer work experience in the area of audiology.
Both in Botswana and Brazil, the initiatives emerged due to a strong local interest
in developing the projects
social mission: local organizations in both
wished to develop low-cost hearing
countries
aids to benefit the communities in which they
were already working.

In the case of Middle East, the initiative emerged through the interest of CISEP, a
Canadian organization with access to funds for supporting a project relating health and
peace between Israe- lis, Palestinians, and Jordanians. So CISEP chose Solar Ear as an
initiative to develop this social mission. The initiatives purpose was to hire young deaf
people from the three
countries to work together in the production of solar hearing
aids. With the support of Jordans royal family, the project was initially to be implemented
through a local CSO. However, due to internal conflicts of interest, the prince ordered
the transfer
initiatives
of the implementation funds to a second organization chosen by the
managers. The organization that hosts the project is the Royal Scientific
Society
(RSS), a Jordanian government research and innovation center which by then had no
previous works in the area of audiology.
464
465
465
With regard to the specific difculties of implementing the organization in each country,
the issues vary according
to each local context,
but a pattern can be identified as
recurrent in all three initiatives.

The first difculties
encountered during the implementation of the initiative in
Botswana were the same ones facing any organization that would start a business in a
6,000-inhabitant African town. Problems related to infrastructure, such as access to raw
material, suppliers, or electricity, were the first ones that had to be overcome. Then there
was the challenge of cultural differences, e.g., addressing the prevailing notion among the
Afri- can population itself about white people as a superior race, and changing the attitude
of some members of the board who were prejudiced and disrespectful to the African black
female manager. A final challenge for the implementation was solving the conflicts between
managers, deaf workers, and the board of directors. According to the manager of the
organization in Botswana, there was a lack of transparency in the use of financial
resources. The moment
she decided to leave the management of the organization,
young deaf workers organized themselves to create a new organization called Deaftronics,
which is currently managed by the deaf workers themselves and by a hearing manager
with a background in electronics.
In Brazil, as mentioned earlier, the initial partner
was an organization based in the
State of So Paulo which, after receiv- ing the implementation funds, diverted part of them to
projects of personal interest unrelated to Solar Ears business model. Thus, Solar Ear
decided to cancel both the project and the investment. Not until two years later were new
funds obtained for the current partner, Instituto CEFAC.
During its implementation, the organization in Brazil has faced
several challenges,
particularly bureaucratic ones. Prob- lems range from import difculties
to and more
importantly
obtaining the health monitoring agency certification required to market the products.
Moreover, difculty accessing information and high tax rates are factors that have delayed
the initiatives financial self-sustainability.
In the Middle East, the same sequence of events reported by the manager in Brazil
regarding
a conflict of interests in the partner organization occurred in Jordan. Currently,
with the funds allocated by the new local organization, challenges are more related to
the goal of having Israelis, Palestinians, and Jordanians working together. According to the
management, accomplishing this mission
would require a prior step, i.e., creating local
struc- tures in the three countries. Only then can cooperation exchanges between the deaf
occur, allowing a subsequent attempt at trans-
465
national coexistence. This proposal, offered by the manager, differs from the original
business model. According to Solar Ear, each
organization has
freedom
to test
new
means, but it must always meet the essential pillars of the business model (working with
deaf people in a workplace adapted for people with disabilities and offering hearing
aid devices at low prices
to poor costumers) otherwise it will be at serious risk of
failure.
If we compare the initiatives in terms of their legal environment, we can see that in
Botswana the rule of law is minimal, thus offering little impediment to an CSO willing to
market
its products and collect some margin on revenues. There is little control and
accountability between the organization and its stakeholders (including the State). On
the
other
hand, both
in Brazil and Jordan, bureaucracy threatens and obstructs
innovation and the search for new ways of fundraising by NGOs. The laws in Brazil, for
example, are often contradictory in relation to social businesses. However, the need
for more
modern laws addressing social
and
inclusive
businesses has
been
increasingly noticed in the country, and a reform of the legal framework of the third sector
is under way.
According to Solar Ear, the initiative is always looking to improve current products or
develop new hearing aids for new markets. The founder claims it is relatively easy to make
improvements to products as he is always in contact with customers. So whenever
improvements are suggested by customers, the initiative tries to follow them. The
process involves understanding the suggestion or complaint and contacting the supplier
for the necessary modifications. As to developing new products, the initiative
partnerships with universities and
seeks
technology centers. For each new product, design
resources are sought from foundations or universities. According to the organization,

none of the initiatives is presently able to invest in research and development using only
the proceeds from product sales.
With regard to Solar Ears social mission, the
main
dif- ference
between this
business model and the for-profits in the industry is the formers worker inclusion
empowerment program (capacity building). An example
and
is the hiring of a professor of
communications in order to help create conditions for the participation of deaf people in
the process of learning and adapting to changes.
With regard to the factors that may prevent the population involved from joining
Solar Ear, communication quality and motor skills are key in the selection of deaf workers.
According to the manager in Brazil, many deaf people interested in joining the initiative are
not approved during the selection process. Knowl- edge of sign language is essential in
the micro-welding training program, as the program is both theoretical and practical. Likewise, motor coordination is essential for the type of work that is
done. According to the manager in Botswana, no education background is required.
In her country, for example, some of the deaf youths did not go to school, but because
they lived in deaf communities, they had excellent communication skills and very
good visual and motor coordination.
Each country presents different obstacles that hold the organization back from
reaching its market, particulary in early phases of implementation. In the case of
Botswana, during the first two years, the initiative had to overcome barriers such as
the cultural prejudice of the African members, who privileged the guidance of council
members European white men while dis- regarding the authority of the manager, an
African black woman. Moreover, the initiative in Africa still faces difculties to achieve
sustainability. This is due to two main reasons: (i) low individual purchasing power,
since the products marketed by the initiative, although several
cheaper than
competing products, are still beyond
hundred times
the purchasing power of the
average rural African family; (ii) the shortage of trained personel to perform hearing
aid ajustments and prepare ear molds. A third obstacle, which was mentioned at
the interview with the manager in Botswana, is the issue of board governance.
In Brazil, the main obstacle that has held the organization back from reaching its
market is the countrys regulatory
proce- dures. However, once all bureaucratic
requirements are met, this barrier will disapear. Currently, the initiative cannot sell its
hearing aids in Brazil, as they await health authorities certification
for nearly two years.
What has
kept
the
organization financially positive is
international sales. In the case of the Middle East, a few bureaucratic obstacles as the
ones faced in Brazil can already be foreseen, but the organization is not yet in the
marketing phase.
In general, another barrier that must be overcome
is the issue of product
dissemination. According to the organization, the major hearing

millions of dollars
aid brands invest
in adver- tising, which is a multiple of the initiatives entire sales
revenue. Unable to compete, the initiative
works instead on the differen- tial of
customer service, and relies on divulging its product in magazines that reinforce its
social value; the social aspect of the initiative promotes products sales.
The barriers often faced by people who need a hearing aid include: (i) depending on
relatives to acquire a unit; (ii) depending on the government; or (iii) depending on
nonprofit organizations which donate these products. In addition, hearing
aids
require adjustments according to the individuals hearing loss, so in case an individual

is unable to undergo an audiometric test,
or when there are no prosthetic
technicians to prepare ear molds, people are unable to wear a device.

To overcome some of these barriers, Solar Ear is developing: (i) a nonprescription hearing aid that does not require a
specialized professional to ajust it, in partnership with the Mas- sachusetts Institute
of Technology (MIT); (ii) an instantaneous ear mold, eliminating the need for a
prosthetic technician, in partnership with a Canadian company; and (iii) software for
a portable audiometer, which would eliminate the need for a practice fully equipped
with a special chamber for audiological tests, in partnership with a German
company.
Currently, Solar Ears governance system
requirements of donnors, whose
specific
is related to the mission
protocols
must
be
followed.
and
These
requirements allow the organization to provide transparency. However, there is no

system in place to ensure accountability and transparency. None of the three initiatives has yet released reports on their websites, having met only the reporting
requirements of donnors.
In Botswana, during the initial implementation period, a deliberation council
was
established. However,
according to the
manager, there
was a lack of
transparency in their decisions, which led to conflicts between managers, the deaf
youths, and the council. The issue has now been solved with the creation of a new
organization that is run by the deaf workers and by a manager with a background in
electronics.
According to the manager in Brazil, governance problems also occurred in the
country. Before the initiative began its activities with the Instituto CEFAC, another
organization was to function as a local partner. However, when the funds required were
raised, they were deviated from the original mission by that organization. As a result,
donnors requested their funds back and started looking for new a local partner.
According to him, the organization has to be very transparent, as their fundraising
success depends on the transparency and governance of previous initiatives. As
mentioned earlier, one way of ensuring partners financial responsibility is having
them raise some of the funds themselves.
According to Solar Ear, a for-profit organizational culture is also reflected in this
initiative, which similarly depends on the personality of the manager and his or her
ability to lead workers. Thus, if the manager is more focused on sales, the
organization will have a marketing culture, or if the manager is more of a technical
person, then the organization will have a technology-oriented culture. But the Solar
Ear business models requires their managers
to produce value to deaf people
both as workers and as consumers of hearing devices.

One of the prerequisites for creating a new Solar Ear unit is securing a donation
of $300,000 to $400,000. According to the initiatives business model, 80% of these
funds should come from a lending agency, while 20% should be raised locally by the
local partner organization as a form of commitment to the initiative.
Botswana and Brazil realized returns on sales after the first year. The amount
received in Botswana corresponds to the sale of
approximately 340 units, or Solar Ear kits, which include: a solar charger, two batteries,
and a hearing aid. From Brazil, approximately 2000 kits were sold abroad in the first year
certifications have not yet been obtained to allow selling in the Brazilian market.
Based on the Solar Ear reports we analyzed, we found evi- dence of the profitability and
financial sustainability of this social business experience. In Brazil, we found positive
returns start- ing in the 18th month of the initiative. However, there are some higher cost
items in the Brazilian initiative, such as travel and accommodation. The reason for this
increased spending is the fact that the initiative founder is currently working with the Brazilian unit, so it incurs in travel expenses in order to formalize new partnerships that will
benefit all units, or even create new units. In the case of the Middle East, the initiative is in
its initial phase, i.e., it is currently undergoing a process of technical training, which
means it cannot sell any products yet.
In Botswana, products began to be marketed in the initiatives second year, but it
took a great deal of initial effort to familiarize potential customers with the products. The
initiative in Brazil has benefited from the product dissemination started by the Botswana
unit. The analysis of the Brazilian initiatives first 2 years of implementation clearly
shows self-sustainability, although with virtually no surplus; the initiative has not yet
been profitable. By deepening the
analysis further, we were able
to identify the
above-mentioned travel and accommodation expenses to establish partnerships for

new units or for the benefit of all units as the cause.
In the case
of the Middle East, although no products are being marketed yet, the
manager believes financial sustainability can be achieve as early as by the 2nd
year,
because of the high visibility the products have already earned and the strategic partnerships the organization has built.
According to
Solar
Ear, the
economic value
generated is
reinvested in the
organization for training new deaf workers, or in the social missions that each organization
wants
to develop. In the case of Botswana, this return
is invested in actions for
reducing HIV rates among deaf people. In Brazil, it goes to fund- ing speech development
for low-income people (this service is provided by the Instituto CEFACs headquarters). In
the case of the Middle East, returns will be invested in spreading peace through several
collaborative activities between Israelis, Pales- tinians, and Jordanians.
Actualmente, no medio eficaz de medir el valor social generado por la iniciativa se puede
encontrar, como ninguna de las tres iniciativas de ini est desarrollando cualquier informes
sociales ms all de lo que las organizaciones de financiacin requieren en trminos de los
informes de gobierno. Pero inter-puntos de vista con las personas involucradas muestran una
fuerte mejora en las condiciones de vida, no slo de personas directamente vinculadas a sus
nitiative, sino tambin sus familias. Esta mejora est relacionada principalmente con tres
factores: incremento en el ingreso familiar, sarrollo de desarrollo personal y desarrollo
profesional. Los ejemplos incluyen dos trabajadores que comenzaron a perseguir la educacin
superior en 2010 y dos otros que han buscado instrucciones despus de vivir con profesores
sordos de Botswana.En el caso analizado nos encontramos las siguientes caractersticas-tics
como factores que influyen en resultados en este negocio social: (i) relacin estratgica con los
actores; (ii) reduccin de costes de funcionamiento de acuerdo a travs del apoyo de
organizaciones que ya trabajan en el rea (por ejemplo, asociaciones con distribuidores y las
organizaciones civiles locales soci-ety); (iii) el uso de la infraestructura social existente
mediante la implementacin de nuevas actividades en organizaciones que ya operan en el
sector, beneficindose as de la amplia gama de relaciones y confianza construido en los aos
con el sector de bajos ingresos un activo productivo para la generacin de recursos

econmicos mientras que vir-cin la misin; (iv) la replicacin del modelo en nuevas iniciativas
para reforzar "las economas de escala," para que la salida aumenta, el costo por unidad tiende
a caer; y por ltimo, aunque no todava puesto en ejecucin, (v) proyectos para lanzar nuevos
productos y desarrollo de activ-bolsa complementaria, que permitir que las iniciativas obtener
"economas...Estos aspectos son relacionados con enfoque Reficco y 'Vernis (2010) y presentan
a continuacin:
Exhibit 4. Factors that influence Solar Ear Social

Business results
Dimensio
Solar ear
Suppliers and
Relatio
communities are
nship
business partners
with
Inclusion of the deaf
stakeh
population in the labour
Reducti
on of
uncert
ainty in
the
invest
market
Suppliers meet product
modifications, as
needed, without costs
Distributors understand
and support social
mission
Device development
ments
Reduction
Improvment of reliability
of
trhough partnerships with
transac
for-profit
civiland
society
Source: Adapted
fromand
Reficco
Vernis (2010).
En el caso especfico de la iniciativa estudiada, debemos tener en cuenta el siguiente aspecto,
una crtica para la sostenibilidad: es necesario tratar con mucho cuidado la replicabilidad del
modelo (procesos), que implica entre otras cosas, un sistema de gobernanza (informes, rendicin
de cuentas y auditoras), definiciones especficas de la funcin de cada unidad, sus derechos y
deberes, as como mtodos de medicin y evaluacin de los impactos sociales y econmicos.
Estos elementos pueden presentarse a travs de una estructura de la sede an por crear, o
podra ser colocados bajo la responsabilidad del fundador, pero es importante invertir en los
aspectos relacionados con la gestin de personas, particularmente con respecto a un plan de
sucesin a nivel de directores.Un tema que destaca es la falta de un sistema de gobernanza que
incluye amplia informacin, la creacin de un Consejo y auditoras. Como se seal
anteriormente, el sistema de gobernanza del odo Solar est relacionada con la misin y los
requisitos de los proveedores que tienen protocolos especficos que se deben seguir. Los
requisitos de los proveedores permiten la organizacin crear informes peridicos, pero no hay
ningn sistema para asegurar la rendicin de cuentas y la transparencia es importante destacar
el hecho de que ninguna de las tres unidades ha publicado informes en su pgina web. Entre las
tres unidades analizadas, el Jordania parece ser que es la direccin desde el modelo de negocio
para las iniciativas. Esto sucede, entre otras razones, porque no se cumplieron los criterios
establecidos para las organizaciones asociadas en el pas.
Aqu, podemos plantear la hiptesis de que este factor slo ha pasado en Jordania, porque el
fundador no estaba presente en la ejecucin como fue el caso de Botswana y Brasil. As, en el
caso de Jordania, la distancia y la gran autonoma dada a la implementacin de la iniciativa que
condujo a una mayor flexibilidad en el proceso de implementacin y a las diferencias en el
modelo de gestin de la iniciativa en comparacin con otros pases. Esta flexibilidad slo no es
realmente un problema para este social busi-ness, ya que existen parmetros claros para lo que
la iniciativa es lograr en cada pas que opera en, sin embargo, es algo que debe ser mejor
estructurado y establecido claramente en el modelo de hombre-gestin de la
organizacin.Mediante el anlisis de las tres iniciativas, podemos ver que la ausencia de una
estructura jerrquica formal puede tener un impacto negativo en su aplicacin efectiva, ya que
el director tambin responde a los intereses de la organizacin donde se implement la iniciativa. Segn el fundador, la creacin de una estructura de franquicia debe ser parte de la
estructura organizacional de la iniciativa, que podra reducir los problemas antes mencionados.El
fundador es, por lo tanto, el vnculo entre las unidades; su funcin principal es apoyar la
continuacin de las iniciativas y la creacin de otros nuevos. Por lo tanto, su ausencia en la orgarmpase podra generar un problema importante para la continuacin de todas las unidades, ya
que se ha iniciado ningn proceso de sucesin. En este punto, nos encontramos con los clsicos
dilemas de gestin con fines de lucro y sin fines de lucro que se describen en la literatura,
particularmente con respecto a la gestin de la transicin. En ambientes organizacionales
depende en gran medida de la fundadora, la transicin de un modelo de persona-alist de gestin
a una ms profesionalizada puede traer tensiones y riesgos para la supervivencia de la iniciativa.
Ms, ms, queda claro que los diferentes actores de este negocio social necesitan profundizar su
participacin, lo cual resultara en ms beneficios para la organizacin.En relacin con el
mercado, es importante superar los retos de la distribucin de productos que requieren equipos
sofisticados y profesional exper-tise. Tambin debe hacer algn esfuerzo para que reducir el
precio del producto con el fin de llegar a los sectores ms pobres. El impacto de los productos en
la sociedad en su conjunto radica en que muestra que las personas sordas pueden fabricar un
producto de calidad; para los trabajadores sordos, es la oportunidad para encontrar formacin
profesional y el crecimiento; para los sordos en general, significa el acceso a productos ms
baratos y bateras recargables, proporcionando as a los pobres un mejor acceso a educacin,
salud, cultura y otros aspectos de la vida social que hacen de alguien un ciudadano, es decir, un
real miembro de la sociedad y la comunidad.
FINAL REMARKS
Diversos nombres se han utilizado para definir un fenmeno cada vez ms comn: la
existencia de organizaciones que tienen como objetivo resolver problemas sociales a
travs de mecanismos de mercado. El uso de trminos como empresa social y negocios
inclusivos para definir un negocio social gener intenso debate entre acadmicos y
empresarios. Aparte de la terminologa, la conexin entre las organizaciones sociales y el
sector privado se est convirtiendo en no slo increas-de tanto comn, pero tambin es
necesario para producir y ampliar el impacto social deseado. Dos objetivos anteriormente
vistos como incom-patible, sostenibilidad financiera y la creacin de valor social se han
convertido en inseparables, y, juntos, son la piedra angular de las operaciones de dichas
organizaciones.A pesar de la ambigedad y la diversidad de trminos, es claro que este
tipo de empresa social requiere un nuevo formato. Tambin nuevos son las demandas
sobre los gerentes de tales empresas, que deben gestionar conflictos y devuelve las
tensiones que se producen debido a la necesidad de maximizar tanto financiera como
social. Por lo tanto es necesario necesario para romper los paradigmas presentes en la
forma tradicional de hacer negocios y en trabajo social.Desde el primer da en la empresa,
es fundamental innovar y permitir que nuevos arreglos institucionales. No es posible
reproducir el modelo tradicional de negocio, aadiendo una dimensin social es necesario
pensar y actuar de forma diferente. Organizaciones de la sociedad civil deben unir sus
manos con las organizaciones empresariales y pensar cmo pueden trabajar juntos bajo
las leyes del mercado, con el objetivo comn de ayudar a revertir situaciones de exclusin.
En este entorno, sin importar el nombre o la clasificacin dada al proyecto o iniciativa, la
co-creacin es la consigna. La idea principal detrs de negocios sociales va ms all de
gener-acin de valor social y econmico: supone un compromiso efectivo para introducir el
negocio de las personas pobres y grupos minoritarios.
Cabe sealar que la productividad, el ingenio y la calificaciones no para mal o, ms bien, la
capacidad de responder adecuadamente a las demandas cotidianas en el trabajo: puede ser muy
significativo en el caso de los trabajadores involucrados en negocios inclusivos. Por lo tanto, no
es filantropa, pero las transacciones del mercado y las relaciones basadas en la rentabilidad y
rendimiento econmico. Sin embargo, hay riesgos asociados con la incorporacin de esta fuerza
de trabajo en empresas sociales, incluso cuando se aprob el programa de respeto a las leyes
laborales. Porque estos trabajadores enfrentan oportunidades de empleo limitadas y baja
movilidad, el mercado laboral no puede ser excusa para los salarios bajos o para exigentes
subservi-ence de estos trabajadores. Por lo tanto, debemos lograr una mayor comprensin de la
pobreza y su dinmica social, que a menudo incluyen la dinmica de la opresin y la exclusin,
pero tambin puede llevar a proyectos democrticos y emancipadores
.Sin embargo, dependiendo de que propone una empresa social, uno puede encontrar hiptesis
muy cuestionables que las promesas que hacen acerca de la pobreza. La ms importante es la
creencia de que el propio mercado es capaz de solucionar los prob-lems, incluyendo y
especialmente los de la pobreza. Un enfoque ms til considera mercados es necesaria pero no
suficiente para tener en cuenta los problemas sociales que aquejan a la sociedad
contempornea. Otro riesgo grave para las estrategias de negocios inclusivos es la pos-sibility de
ampliar el consumo de bienes y servicios con bajo eco-eficiente, llevando a una mayor
degradacin del medio ambiente.En suma, la iniciativa parece combinar el alto valor social y
financiero debido al gran mercado de mediar.
Sin embargo, todava no podemos ver ningn tipo de medicin efectiva del valor social creado
por la iniciativa porque ninguno de los tres representantes de iniciativa est desarrollando
informes sociales diferentes de los informes de gestin requeridos por las organizaciones de
financiacin. Todava, entrevistas con las personas involucradas muestran una fuerte mejora en
las condiciones de vida, no slo de personas directamente vinculadas a la inicia-tiva, sino
tambin sus familias. Esta mejora est relacionada principalmente a tres factores: mejora en el
nivel de ingreso familiar, por-desarrollo personal y desarrollo profesional.
Tambin debemos reforzar que la distancia de encontrado-er de control, la falta de amplios
informes y rendicin de cuentas para garantizar la transparencia en cada unidad, y la falta de
con-trats formal estableciendo los derechos y obligaciones de cada actor puede ser factores que
complican la replicacin del modelo. Esperamos que este estudio inspire a otros investigadores a
buscar en diferentes elementos de la discusin sobre empresas sociales, si los enfocamos en
aqu, u otros que no eran clave para nuestros objetivos en el presente trabajo. Asimismo, es
necesario comparar diferentes iniciativas internacionales no slo organizaciones de perifrico o
de los pases en desarrollo, sino tambin las organizaciones dirigidas a grupos vulnerables en los
pases ms.Es extremadamente importante para el desarrollo de estudios sobre empresas
sociales basadas en modelos integrales que la pobreza y los actores sociales en riesgo social en
el centro del anlisis. Esto significa destacar elementos como la capacidad de auto-organi-cin
de las poblaciones excluidas, el tcnico, gestin y capacidades de rendimiento que tienen y
pueden desarrollar en las empresas sociales y los diferentes avances en trminos de ciudadana,
si se entiende como el acceso a bienes y servicios essen-tial a la vida, o como la
autodeterminacin poltica de los individuos y comunidades. Estudios que promueven un dilogo
entre el anlisis tradicional de modelos de negocio y aquellas dimensiones de anlisis que
efectivamente se centr en los problemas de las poblaciones pobres, superando as los anlisis
basados en los elementos tradicionales de la gestin de busi-ness, estn demostrando ser una
de las principales fronteras para futuros estudios de empresas sociales.
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RAE-Revista de Administrao de Empresas | FGV-

RAE | So Paulo | V. 55 | n. 4 ISSN

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ANITA MARIA DE MOURA

RAE | So Paulo | V. 55 | n. 4 ISSN

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aciones siguientes: para proyectos de inicio, como un recurso temporal para

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sociedad mayor y tener un sentido de pertenencia que se extiende a

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Reconocimiento y ejercicio de derechos fundamentales (vida, trabajo, etc.). Incidencia poltica

Improving basic welfare

Mitigating climate change

Exhibit 3. Continuum in social business typology

Emphasis on social logic

for the low income

needs (education, health,

cooperatives, and other nonInstitutional mechanisms for

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Esta empresa social ya ha ganado varios premios internacionales de calidad y

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d if e re n te q ue p rod u c ci n tod o, d e sd e l as p il as de re l oj a f ormat os e st n d ar

p od r an c ol ab ora r d e al gu n a m ane r a, p e ro sl o d os ace p ta ron l a tare a d e

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preferentemente sordos; (ii) contratacin de un equipo de gestin, particularmente un

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financieros necesarios para iniciar el funcionamiento en instalaciones propias (parte de

SOCIAL problemas y oportunidades de negocio las operaciones de esta empresa

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pueden vender sus productos en Brasil porque an espera certificacin de

audfono, pero slo 300.000 unidades vendidas anualmente. El sistema

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es responsable de desarrollar la auton-economa de los trabajadores sordos, mientras que acta

En los tres casos, la

Administracin/gestin, produccin y Comit de calidad. Todos ellos dependen

contables. En la actualidad, el fundador es la figura principal en la iniciativa. Su

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started to buy supplies to build up a raw material inventory so it can

cases, the founder

retailers, but the number

traveled in order to develop

partnerships with small

of products sold was small when compared to the

investment of large humanitarian organizations.

brand of hearing device that uses the same battery size

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aid makers, Solar Ear lacks enough working capital to subsidize

purchases prior to payment by final customers.

sign a formal agreement that