GESTO

DE PROJETOS
Prof. Paulo Pereira

9:40 PM

Unidade I Abordagem Estratgica de

Gesto de um Projeto
1.1 Introduo;

1.2 Conceito de Projeto estratgico;

1.3 Projeto no Conceito do Planejamento
Estratgico;

1.4 Estratgia Versus Outros Aspectos da
Administrao
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GERENCIAMENTO DE PROJETOS
AOvidade anOga observada em construes como as
Pirmides, as Muralhas da China, Coliseu, Parthenon, etc.
Taylor (1911) verica que o trabalho pode ser melhorado
se as partes elementares fossem isoladas.
Gan[ (1919) prioriza o estudo atravs da ordem das
operaes.
Atualmente quase tudo envolve projeto. Um novo projeto
na Apple pode trazer inmeros produtos (Patentes) e no
apenas um produto nal.
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APRENDIZAGEM
Novos projetos no garantem a melhora dos
processos e eliminao de erros (atrasos e
oramento furado so a regra).
Equipes de projeto com o mesmo escopo correm
o risco de fazer o mesmo projeto.
Inovao no est no padro de desenvolvimento
(Nada se cria, tudo se copia).
Estude o erro. Grandes avanos acontecem com
os fracassos.
Natureza temporria dos projetos cria produtos
para muitos anos.
9:40 PM

O QUE UM PROJETO?
Denio do Dicionrio: O que se tem a
inteno de fazer; plano de realizar qualquer
coisa.
Denio AdministraOva: Reunio de esforos
para se aOngir objeOvos pr- determinados
com compromeOmento de prazos e recursos
pr-estabelecidos.
9:40 PM

O QUE UM PROJETO?
1. Conjunto de aOvidades interdisciplinares,
interdependentes, nitas e no repeOOvas.
Casaro[o
2. Visam um objeOvo preestabelecido com
cronograma e oramento. Casaro[o
3. Conjunto de aes, executadas de forma
coordenada por uma organizao transitria.
Valeriano
9:40 PM

O QUE UM PROJETO?
Um conjunto de aOvidades inter-relacionadas,
desOnadas a aOngir um objeOvo, com qualidade,
atravs da uOlizao de pessoas, equipamentos ou
materiais, com datas de incio e m bem denidas.

Projeto :
ObjeOvo - Escopo
Pessoas, equip e materiais - Recursos
Datas de incio e m - Tempo
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O QUE UM PROJETO?
O m mais importante que o seu incio ou seu
desenvolvimento, pois nele se encontra a meta.
Atrasos ou aumento de custos momentneos ou
localizados durante o andamento do projeto no
so crOcos, desde que as metas nais sejam
manOdas.
A qualidade do projeto avaliada pelo resultado
nal, (eccia, qualidade, pontualidade).
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O QUE UM PROJETO?
Um projeto pode ser dividido em fases bem
denidas, a saber:

Estabelecer o objeOvo
Criar um plano do projeto
Controlar e gerenciar o projeto
Finalizar o projeto

9:40 PM

PLANEJAMENTO ESTRATGICO
ESTRATGIAS

NECESSIDADES

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IMPLEMENTAES

PROJETOS

ESTRATGIA
uma corrida para a posio ideal.
a escolha correta dos trade-os de
compeOr.
a escolha do que no fazer, baseada nas
foras compeOOvas.
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INSTITUIES DE GERENCIAMENTO
PROJETOS
ISO InternaOonal OrganizaOon for
StandardizaOon.
I E C I n t e r n a O o n a l E l e c t r o t e c h n i c a l
Commission.
PMI Project Management InsOtute.
IPMA InternaOonal Project Management
AssociaOon.
OCG Oce of Government Commerce.
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PMI Project Management InsOtute

Estabelecido em 1969 na Filadla.
+ 420 mil associados.
CerOcao PMP Project Management
Professional.
+ 360 cerOcados.
PMBOK - Project management body of
knowledge
9:40 PM

PMBOK - Project management body

of knowledge

A aplicao de conhecimentos, processos,

habilidades, ferramentas e tcnicas adequadas

pode ter um impacto signicaOvo no sucesso de
um projeto.

O Uso destes subconjuntos de conhecimento
reconhecido como uma boa prOca que
aumenta as chances de sucesso de um projeto.
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GERENCIAMENTO DE PROJETO
Aplicao de conhecimento, hanilidade, ferramenta
e tcnicas s aOvidades do projeto a m de
atender s demandas, sendo realizado por meio da
integrao dos seguintes processos:
Iniciao.
Planejamento.
Execuo.
Monitoramento e controle.
Encerramento.
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TEORIA DA TRIPLA RESTRIO

O Gerente de projeto deve fazer o balano de
trs fatores conitantes:
Tempo,
Custo,
Escopo ou
Qualidade.

O Fator restante consequncia deste

balanceamento.
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PMI PROJECT MANAGEMENT

INSTITUTE
Balanceamento das restries conitantes do
projeto:
Escopo
Qualidade
Cronograma
Oramento
Recursos
Risco.
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PDCA - PODC
Plan

Planejar

Do

Organizar

Control

Dirigir

Act

Controlar

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PLANEJAR
Ttulo
Escolher um {tulo que traduza o
que ser realizado, sem que seja
um {tulo longo, piegas ou
gozador.
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PLANEJAR
Pblico Alvo
IdenOca-se a organizao e o
pblico que se pretende aOngir.
Pode-se tratar do cliente nal do
cliente.
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PLANEJAR
Obje9vos do Projeto
Geral
aquele que ser alcanado pela
somatria de vrias aes especcas.
Especco
So os desdobramentos do objeOvo
geral, expressando os resultados
esperados de menor amplitude.

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PLANEJAR
Metas do Projeto
As metas devem conter os
indicadores quanOtaOvos, como o
t e m p o e o v a l o r e s o
orientandos diretamente para
suas aes.
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PLANEJAR
Analise do ambiente
IdenOque as caractersOcas do
ambiente interno e externo.
Aplique nesta etapa diversas das
ferramentas existentes, como
SWOT, matriz BCG, Matriz GE,
Ciclo de vida do produto, etc.
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PLANEJAR
Metodologia
Descrever o caminho escolhido e de que
forma o projeto vai se desenvolver, quais os
mtodos e tcnicas a serem uOlizadas e as
estratgias pensadas para cada objeOvo.
Projetos que envolvam desenvolvimento de
produtos ou etapas tcnicas e que necessitam
de visitas, devem uOlizar o modelo EAP -
Estrutura AnalOca do Projeto
9:40 PM

ORGANIZAR
Equipe do Projeto
Relacione toda a equipe do projeto incluindo
atores internos, externos.
Descreva as responsabilidades de cada um no
projeto, idenOcando quem ir coordenar.
IdenOcar os dados pessoais, sua formao e
responsabilidade.

9:40 PM

ORGANIZAR
E q u i p a m e n t o s e r e c u r s o s
necessrios
Dene-se os recursos nanceiros,
materiais empregados e a
responsabilidade das reas e
quanto custa.
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DIRIGIR
Dene-se a conduo das etapas, a estrutura
hierrquica e os programas de meritocracia.
Comunicao
Dene-se como as etapas sero comunicadas
aos envolvidos.
Meritocracia
Dene-se quais os bene}cios para o
aOngimento das metas e ou objeOvos.
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CONTROLAR
Devem ser apontados os indicadores qualitaOvos e
quanOtaOvos. Podem ser criados indicadores
especcos ou acordar com o cliente quais os
indicadores necessrios para medir a eccia do
projeto.
Pontualidade no prazo acordado.
Qualidade do produto.
Variao dos custos sobre o previsto.
Cumprimento do Escopo.
Volume de resduos gerados.
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CRONOGRAMA GRAFICO DE GANTT

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PREPARAO
Uma vez idenOcado os fatores estratgicos
(viso, misso, valores, escopo, pblico alvo e
metas), pense em quais os principais desaos
deste projeto.
Qualidade do produto?
Prazo?
Insumos?
Pessoal?
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AS ETAPAS
Denir como sero estruturadas as informaes do
projeto (TI);
Trazer as informaes histricas de projetos
semelhantes;
IdenOcao dos requisitos dos stakeholders;
Templates de projetos padres;
Denio de alternaOvas tecnolgicas para
realizao do projeto (brainstorming).

9:40 PM

CRIAO DAS ETAPAS

Decomposio detalhar o projeto em
pequenas etapas que permitam claramente
seu controle.
Divida o projeto em grandes etapas, que
representam momentos crOcos de evoluo,
como por exemplo Construo do prdio:
Levantamento solo.
Fundao
Pilares
Primeiro andar ...
9:40 PM

RECURSO

Escolha o responsvel pelas etapas.

Envolva-o no detalhamento destas.
Reveja se o escopo realista.
Debata sobre infraestrutura disponvel.
Dena os prazos com os responsveis.
Dena o perl dos subordinados.

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INVESTIMENTOS
Verique se a origem dos recursos de fonte
convel e sustentvel.
Trate dos valores dos nanciadores.
Adeque, se necessrio, as diretrizes do projeto.
Verique alternaOvas de nanciamento ou de
gerao de receita.
Coloque os limites para os custos operacionais.
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PESSOAL
O Uso dos recursos humanos corretos e experientes podem fazer a diferena entre o
sucesso e o fracasso de um projeto. Escolha as pessoas chaves para cada etapa.

Custo e Qtde Pessoal

Custos de Pessoal

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O ESTUDO DE MERCADO
Analise o mercado e as variveis.
UOlize ferramentas de analise:
SWOT/FOFA.
Matriz BCG.
Matriz GE.
Ciclo de vida do produto.

Levante informaes sobre o cliente (misso,

viso, valores).
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A ENGENHARIA
IdenOque o projeto de engenharia.
Verique as caractersOcas do produto.
Discuta os detalhes do projeto.
Levante a cha tcnica.
Confronte com os dados da ABNT e NBR
disponveis.
Dados de segurana envolvidos.
Se necessrio, consulte especialistas.

9:40 PM

TAMANHO E LOCALIZAO
O projeto precisa de um estudo de localizao
para denir o local mais adequado para sua
instalao. No faa nada com achismos, o
projeto pode ser invivel se mal instalado.
Dena o tamanho ou a modulao do projeto,
pois muitas etapas podem ser executadas
gradaOvamente.
Se for necessrio, priorize as etapas que
podem representar entrada de recursos.
9:40 PM

ANLISE DA RENTABILIDADE
Acompanhe cada etapa como se fosse um
projeto independente.
Para que o projeto d lucro, some todas as
etapas lucraOvas e se concentre em melhorar
as etapas no lucraOvas tomando o cuidado
para no saccricar a qualidade ou a etapa
seguinte.
A rentabilidade deve ser planejada e
acompanhada cuidadosamente.
9:40 PM

SENSIBILIDADE DO PROJETO
Projetos podem ter sensibilidade extrema
com aOvidades externas.
A n a l i s e t u d o q u e p o d e i n u e n c i a r
externamente o projeto e acompanhe-os de
perto.
Nada pode deixar de ser vericado!
Discuta com as partes interessadas para saber
quais as caractersOcas podem deixar de ser
atendidas em caso de crise.
9:40 PM

APRESENTAO DO PROJETO
Finalize o projeto e apresente ao cliente.
Esteja preparado, pois tudo pode ser alterado
nesta data.
Se o cliente aceitar, voc um vitorioso, mas
deixe tudo muito bem registrado.
9:40 PM