MODULO 1.

LIDERAZGO INTERACTIVO
INTRODUCCION AL LIDERAZGO.
LECCION 1: GENERALIDADES DEL LIDERAZGO

Introduccin: Nuestro mundo cuenta con una historia de miles de aos gracias a la
presencia de lderes. Los lderes son una necesidad fundamental para el
funcionamiento de la sociedad, de las naciones y de la raza humana. El ser humano fue
creado con una necesidad profunda de ser dirigido y de dirigir. Ambas cosas son vitales
y hacen que la sociedad funcione. Contamos con historias inspiradoras de lderes que
hicieron cosas extraordinarias y que marcaron la vida de millones de personas.
Tambin existen historias aterradoras de lderes que usaron su poder para matar,
hurtar y destruir.
Importancia del Lder: Liderazgo es un tema de suma importancia porque es la
herramienta que Dios usa para salvar el mundo y para traer bienestar a las personas.
Un liderazgo que no busca el bien de otros no puede ser visto como un liderazgo
genuino. De igual manera, un lder que no puede hacer las cosas a travs de otros
puede ser llamado un liderazgo completo. El lder hace su trabajo por medio de sus
seguidores est cumpliendo con su misin. As mismo, esos otros que han hecho el
trabajo al cual el lder les ha llamado, se sienten satisfechos de haberlo hecho, no slo
porque el lder lo ha pedido, sino porque al hacerlo, sienten que han cumplido una
misin importante que tiene impacto duradero.El ser humano tiene en su corazn una
profunda necesidad de ser notado, de sobresalir y de ser seguido. No quiere ser
ignorado, no quiere pasar inadvertido. l desea que su presencia sea advertida
permanentemente. Cuando un lder inspira a un individuo, sea que ofrezca o no
muchas cosas, lo ms importante que puede ofrecerles es hacerles sentir el valor
propio, su importancia como personas y cuanto aportan a la visin.
Otro aspecto fundamental es que las personas que siguen a un lder sienten que sus
vidas han sido enriquecidas por la visin que promueve. Una historia inspiradora es la
de Ferry Fox, un joven canadiense que sufri de cncer y como consecuencia perdi
una pierna. Su lucha personal lo llev a una cruzada extraordinaria para levantar
fondos contra esta maligna enfermedad. l decidi correr 5,000 kilmetros y cruzar
Canad corriendo con su prtesis. Esta accin extraordinaria inspir a miles de
personas. l ha sido considerado como una de las diez personas que ms ha
influenciado la sociedad canadiense. Inspirar a otras personas es una de las tareas
fundamentales del lder.
Qu pasara si no existieran los Lderes en el mundo?
El mundo estara en un caos, no habra orden y no podramos existir como sociedad.
ASPECTOS GENERALES DEL LIDERAZGO

Introduccin: El liderazgo es uno de los ejercicios humanos ms importantes en el

desarrollo de la sociedad en general y del ministerio cristiano en particular. El liderazgo
como una ciencia debe ser objeto de un estudio cuidadoso, no solamente para su
asimilacin sino tambin para la aplicacin de sus principios y el logro de una mayor
efectividad en las actividades desarrolladas en cualquier campo humano, y
especialmente en el campo ministerial. En esta leccin se definirn trminos como
lder, liderazgo, dirigente. Adems daremos a conocer cul es la importancia del
liderazgo para una organizacin; dedicndonos especialmente al papel del lder, es
decir, sus cualidades, hbitos y planteamiento que ste haga de la visin y misin.
Al finalizar la leccin el estudiante podr:

Diferenciar a un lder de un dirigente.

Elaborar su propia definicin de lder.
Establecer la relacin que existe entre lder y liderazgo.
Establecer la diferencia entre un lder utilitario, uno que domina a travs del
miedo y un lder genuino.
Enumerar, al menos, tres (3) razones por las cuales el liderazgo es importante.
Decir qu riesgos se corren al ejercer el liderazgo.
A: El Poder y la Responsabilidad:
Qu hace a una persona un lder? Por qu algunas personas estn dispuestas a dar
su vida por sus lderes mientras otras los siguen con desconfianza y a regaadientes?
Estas son preguntas muy importantes sobre las que debemos reflexionar. Cuando se
lee en los peridicos que una persona se conect bombas en su cuerpo y se sacrific
en la calle de una ciudad del Medio Oriente, la pregunta que surge es: Por qu? Qu
motiv a esta persona para llevar a cabo tal acto de atrocidad? Un lder puede
modificar el comportamiento de las personas. Puede influir sobre ellas de tal manera
que stas harn lo que l les diga. La responsabilidad de un lder es enorme, ya que el
lder puede llevar a una persona, un pueblo o una nacin al xito total o al total
fracaso.
Cuando una persona es ubicada en una posicin de gobierno o liderazgo, se espera que
realice logros relacionados con la funcin que ejerce. En otras palabras, un puesto de
liderazgo trae consigo el poder para tomar decisiones, buscar recursos e influir sobre
otros. Muchas veces se piensa que el poder tiene una propiedad sobrenatural; que para
tenerlo se debe poseer habilidades extraordinarias y sobrenaturales. Pero no, el poder
es una facultad dada por alguien. Un pastor tiene facultades que le fueron conferidas
por una junta de gobierno, por un cuerpo pastoral o bien por el esfuerzo invertido
durante muchos aos en un cargo. El poder y la responsabilidad deben estar
balanceados. Si una persona tiene una responsabilidad y abusa del poder que le ha
sido conferido, se convierte en un tirano. Si la persona ejerce el poder mucho menos
que la responsabilidad delegada se convierte en un lder que causa frustracin en sus
seguidores porque no sabe tomar o no toma decisiones adecuadas. En xodo 18:17-23,
Jetro le da unos consejos sabios a Moiss con respecto a la autoridad y delegacin de
funciones en otras personas.

B. Definicin De Liderazgo:
1: Definicin De Liderazgo: Liderazgo se refiere al manejo de la autoridad por parte
del lder que se le ha puesto en una posicin de gobierno y tiene facultades para
decidir. Sin embargo, ser lder es ms que tener autoridad, poder y posicin. John
Haggai defini el liderazgo de la siguiente manera: La disciplina de ejercer influencia
intencionalmente con un grupo para moverlo hacia metas que tenga beneficios
permanentes y que cumplan las necesidades reales del mismo.
Analicemos la definicin:

Disciplina, habla de la necesidad que un individuo tiene de educarse para ser un

lder.
Ejercer influencia, es el ejercicio de un poder que no debe ser forzado y que debe
ser producto de una mutua confianza.
Intencionalmente, indica que el compromiso es de parte del lder.
Que cumplan las necesidades del grupo, las personas que forman parte de la
organizacin se deben sentir auto-realizadas.

2: Formas de Influenciar a Otros:

Jess habl del buen pastor a quien sus ovejas oyen y siguen (Juan 10:7-16). En tanto
que no seguirn ni oirn a quien no sea el pastor. De este ejemplo podemos deducir
que un lder es una persona que cuenta con seguidores, discpulos que estn
dispuestos a seguirlo. A esa actitud de seguir al lder la definiremos como liderazgo.
Ahora estudiaremos los tipos de liderazgo que con mayor frecuencia encontramos:
Lder Utilitario: Una persona podr seguir a un lder porque ste le ha ofrecido algn
beneficio como ser un salario, un puesto pblico, obtener influencia o la posibilidad de
estar en una posicin que le beneficie. Ese es un lder utilitario. Esto quiere decir que
sus seguidores andarn tras l o ella mientras obtengan su beneficio. Al recibir su
retribucin, la motivacin para seguirlo concluye y este lder pierde su influencia.
Lder por Razn de su Cargo: Una persona podr seguir a un lder porque est en
una posicin de autoridad sobre varios aspectos. Fue colocado en esta posicin por
alguien con mayor autoridad. ste se encuentra encima de los dems y usa su
influencia a travs del miedo. Los seguidores hacen lo que les dice porque tienen
miedo de perder su trabajo, su puesto o sus beneficios. Los seguidores buscarn otras
opciones y tarde o temprano abandonarn al lder.
El lder genuino: Las personas que siguen a un lder genuino tienen una actitud
diferente. Lo siguen porque la visin que tiene es lo suficientemente poderosa para
atraerlos, motivarlos y llevarlos a la conviccin de que ese lder debe ser seguido. El
ejemplo ms importante que podemos encontrar es Jess. Sus discpulos lo siguieron
no porque les ofreci algo, es ms, el futuro econmico garantizado estaba muy lejos

de ser ofrecido por l (Mt. 8:20) Sin embargo, su carisma era tan fuerte que todos
fueron capaces de dejar todo por su causa.
C. Lder o Dirigente: Una persona puede tener el puesto de lder y sin embargo no
ser lder. Es probable que sea un dirigente, un presidente, coordinador, un sargento.
Tener un puesto de lder no necesariamente les convierte en lderes. Para que un
dirigente sea un lder requiere un cambio en su forma de pensar. Veamos las
diferencias:
Trate de identificar las caractersticas entre el Dirigente y el Lder

Dirigente

Obtuvo
el
puesto
porque
alguien le dio autoridad.
Existe por la autoridad de una
persona superior a ella.
Llega a tiempo.
Ordena que se hagan las cosas.
Inspira temor.
Sabe cmo se hacen las cosas.
Considera la autoridad como un
resultado de su puesto y un
privilegio del puesto.
D. Importancia del Liderazgo.

Lder

Inspira confianza y respeto.

Se ha ganado el puesto como
resultado de su trabajo.
Llega antes y da el ejemplo.
Considera la autoridad un
privilegio de servicio.
Dice hagamos las cosas.
Se ha ganado la autoridad
como resultado de su trabajo.
Existe por la buena voluntad.

El liderazgo cumple una funcin importantsima en la existencia del ser humano. Es una
necesidad vital que existe en el corazn humano. Jess ense un modelo de liderazgo
basado en la confianza. La estrecha relacin entre Jess y sus discpulos fue expresada
continuamente: Yo soy el buen pastor y conozco mis ovejas, y la mas me conoceny
pongo mi vida por las ovejas (Jn 10:14). Los discpulos ensearon con su ejemplo que
es posible seguir, vivir y morir por alguien: Jess de Nazaret. A continuacin se dan
algunas razones por las cuales el liderazgo es importante.
1. Promueve la unidad y no la divisin. Un lder que basa su liderazgo en una
divisin promueve la misma actitud en sus seguidores.
2. Promueve una visin nica. Un lder que gobierna promueve una sola direccin.
Al contrario, no contar con un o con muchos lderes con diferentes visiones no
llevar a los seguidores a ningn lugar.
3. Promueve el desarrollo de nuevos lderes. Quien es buen lder slo puede
producir buenos lderes. Quien es mal lder promover el desarrollo de malos lderes.
Las personas aprenden ms por el ejemplo que por las palabras.
4. Porque es garanta del xito. Un buen lder es garanta del xito de cualquier
empresa que se inicie. Un mal lder tendr una garanta limitada o parcial. Cuando
alguien es mal lder lo ms seguro es que tendr un fracaso en lo que emprenda.
D. Riesgos del Liderazgo.

No todo en el liderazgo es color de rosa, tambin se corren algunos riesgos,

enumeraremos los ms frecuentes y peligrosos:
1. Un lder exitoso encontrar muchos enemigos tanto humanos como espirituales. El
egosmo humano siempre estar en contra del xito de un lder espiritual. Entre los
enemigos espirituales est el mundo, el diablo y la carne. Los tres lucharn por
derrotar al hombre de Dios.
2. Una de las estrategias que el diablo us para atacar a Jess fue ofrecerle fama si se
lanzaba del templo (Mateo 4:8-10). Todo el mundo lo admirara, pero l no cedi. La
fama trae consigo muchos riesgos y uno de ellos es que el (la) lder asigne la fama a
su carisma o a su personalidad y no a la obra de Dios.
3. Un lder exitoso tendr muchos discpulos y seguidores. Entre ms discpulos y
seguidores tenga, ms dinero ingresar a las arcas de la organizacin. El dinero es
una tentacin y muchos lderes han fracasado tomando o manejando el dinero
incorrectamente Porque los que quieren enriquecerse caen en tentacin y lazo. y
en muchas codicias necias y daosas, que hunden a los hombres en destruccin y
perdicin (1 Tim. 6:9-10).
4. Un lder exitoso ser tentado en todos los aspectos de su vida y el rea sexual ser
una puerta que el diablo tratar de abrir. Caer en las tentaciones sexuales es otra
razn por la cual un lder exitoso puede fracasar. Un ejemplo para animar a los
lderes es el caso de Jos cuando resisti a la esposa de Potifar.
5. Un o una lder que ha llegado a la cumbre del xito tendr la tentacin de pensar
que lo ms importante es su ministerio a costa del sacrificio de su familia. Fracasar
en la familia es sinnimo de fracaso total. Un varn o una mujer sern exitosos en
su familia aunque hayan fracasado en su ministerio. Porque es necesario que
gobierne bien su casa, que tenga sus hijos en sujecin con toda honestidad. Pues el
que no sabe gobernar su propia casa, Cmo cuidar de la iglesia de Dios? (1
Tim.3: 4-5).

LECCION 2: CUALIDADESDE UN LDER

CUALIDADES DE UN LDER
Introduccin: No cualquier persona puede o debe ser un lder, ste debe tener ciertas
cualidades o caractersticas para el ejercicio de esta funcin tan importante. En esta
leccin estudiaremos algunas cualidades esenciales que todo lder cristiano debe
poseer y las cules lo distinguen de uno que solamente ha sido puesto en un cargo de
liderazgo.
Pregunta para reflexionar
Cualquier persona puede ser un lder?
No, porque debe ser una persona que rena cualidades o caractersticas especficas
para el ejercicio de su funcin.
A. CUALIDADES ESPIRITUALES.

El tema fundamental de este mdulo es el liderazgo cristiano, por lo tanto buscamos

encontrar en los y las lderes, sean stos, pastores, apstoles, profetas, maestros o
evangelistas (Ef. 4:11), cualidades fundamentales que los impulsarn a nuevas
experiencias de xito espiritual. Por lo tanto debemos enumerar algunas de esas
caractersticas.
Cualidades espirituales que un lder debe reunir:

Experiencia Salvadora: Un lder cristiano no puede ser espiritual si no cuenta

con una experiencia salvadora. Podr predicar muy bien, ser un buen consejero,
tener una cantidad de seguidores o miembros en su iglesia pero si no ha tenido
la experiencia de la salvacin no puede ser llamado lder espiritual.
Sensibilidad Espiritual: Un lder cristiano debe tener sensibilidad espiritual.
Tener la habilidad para entender tanto las cosas profundas del espritu humano
como las realidades espirituales, demanda tener una profunda sensibilidad
espiritual. Esto quiere decir que puede, no slo entender las cosas del espritu,
sino que est en constante conexin para entender y ver las obras del Espritu
Santo. A esto se le llama discernimiento espiritual que consiste en ver las cosas
espirituales y entenderlas con mucha facilidad.
Inteligencia Espiritual: Hoy en da se habla de inteligencia en los diferentes
campos del saber humano, inteligencia en los deportes, en las ciencias, en las
artes y por qu no hemos de hablar de una inteligencia espiritual. La inteligencia
espiritual es esa capacidad de desarrollar nuevo conocimiento espiritual a partir
del conocimiento existente. Es beber de las aguas del Espritu y luego convertir
nuestra mente, alma y cuerpo en una fuente de conocimiento espiritual de
donde los dems puedan tomar (Col. 1:9-10).
Estudio y Oracin: Un lder que no dedica tiempo a la oracin no podr ser un
varn o mujer espiritual. Pero no slo la oracin es un requisito, sino tambin el
estudio de la Palabra de Dios, junto con un estudio serio de las ciencias que
pueden contribuir al enriquecimiento del conocimiento de sta. La lectura de
libros que aumenten tanto el conocimiento bblico como el conocimiento general
es una obligacin de todo lder cristiano (1 Tim. 4:15, 2 Tim. 2:15).

B. CUALIDADES PERSONALES.
El aspecto espiritual es una cosa, las cualidades personales son otra muy diferente.
Una persona puede ser muy espiritual y sin embargo no tener las cualidades
personales necesarias para tener xito en el liderazgo. A continuacin
enumeraremos algunas de ellas.
1. Sensible a las necesidades: Un lder debe ser sensible a las necesidades de
los dems. A esa sensibilidad se le llama inteligencia emocional que no es ms
que la habilidad de entender las emociones y las circunstancias de las dems
personas. Pero no se trata de ver esa situacin de forma simplista. Muchas
personas se comportan como que si las cosas existieran slo en blanco o negro.

2.

3.

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7.

Es decir, si algo no es blanco entonces necesariamente es negro, ignorando

todas las posibilidades que pueden estar en una situacin dada. Si juzgamos mal
tendremos muchos problemas. Esto se ve cuando hablamos o pensamos de
forma prejuiciada acerca de alguien.
Positivo: Un lder debe ser positivo. Aquel lder que slo mira el lado negativo
de las cosas no puede ser exitoso. Un vaso con agua a la mitad es visto por una
persona negativa como un vaso vaco, un lder positivo lo mira como que est
medio lleno. Esa actitud de ver las cosas de forma positiva y no de manera
negativa es una cualidad que se debe desarrollar.
Emptico: Un lder emptico a diferencia de un aptico es alguien que se pone
en los zapatos de los que sufren. Esta actitud le har ganar mucha gente que le
seguir, debido a que esas personas sienten que sus vidas son enriquecidas por
esa actitud del lder.
Leal: La lealtad es una fuente de bendicin para lderes y seguidores. Quien es
leal hace seguidores y seguidoras leales. Hay ocasiones en que el y la lder
sentir en su espalda una mano amiga que los respalda, pero otras veces
encontrarn en su espalda un pual. Sin embargo, quien es exitoso no dejar de
creer en sus seguidores a pesar de sentirse traicionado por algn Judas.
Integro: La integridad tiene que ver con una conducta intachable, consistente y
transparente. Quien es ntegro crear confianza en sus seguidores y recibir por
ello integridad a cambio (Prov. 10:9). Siempre habr personas inescrupulosas
que tratarn de aprovecharse de las circunstancias. Pero quien es ntegro, al
igual que Jess, siempre dar integridad aunque no la reciba de las dems
personas.
Comunicador: La comunicacin es vital en la relacin del lder - discpulos.
Comunicador es alguien que constantemente da informacin adecuada y
pertinente a las personas precisas. A veces, estas habilidades se deben
desarrollar con estudio, otras veces son habilidades naturales en las personas.
Persistente: Una persona temerosa, que cambia constantemente de opinin o
que no puede mantener una postura de manera consistente causa mucho dao
a sus seguidores.

C. CUALIDADES MINISTERIALES.
Los aspectos espirituales son aquellos que diferencian a un lder espiritual de un lder
en cualquier otro campo social.
Cualidades ministeriales que un lder debe reunir:

Llamado por Dios: El lder necesita asegurarse de tener un llamado o vocacin

para el ministerio que va a desarrollar (2 Tim.1:9). Pues quien se lanza a un
ministerio sin la bendicin de Dios causar mucho dao y se afectar a s mismo
y a su familia por hacer algo que Dios no le ha mandado. Vea Rm.11:29.
Preparacin: Muchas personas se han lanzado al ministerio y han tenido xito.
Sin embargo, llegar a la cima ministerial no es lo importante, mantenerse en la
cima es lo ms difcil y requerir una constante preparacin. Como un ejemplo a

sus seguidores, el lder debe estar en constante preparacin sobre todo en los
mbitos de su ministerio. Si el lder no se prepara, no tendr la autoridad para
pedirles a sus discpulos que se preparen para el ministerio.
Una Visin dada por Dios: Se ha dicho que un lder sin visin es una persona
ciega, pues llevar a sus seguidores por un rumbo desconocido a la tierra de
nadie por medio de un barco que no navega. Tener una visin de Dios equivale a
entender la razn de ser de su vida. Un lder debe desarrollar la visin por medio
de la oracin.
Desarrollar habilidades Ministeriales: Un lder que no sabe predicar debe
aprender a hacerlo por medio del estudio. No importa si tiene dificultades, l o
ella deben esforzarse y lo lograrn. Si no sabe aconsejar, tendr que aprender a
hacerlo. Asimismo si no sabe administrar, deber dedicar horas de estudio hasta
aprender cmo administrar con xito.

LECCION 3 EL LIDER: LA MISIN Y LA VISIN

A. LA MISIN: La misin es algo abstracta y algunas veces ms difcil de ver. La
misin es la razn de ser de la organizacin. Si la Misin de una empresa de gaseosas
es calmar la peor sed, la visin puede ser calmar la sed de una ciudad, un pas, un
continente o bien la tierra misma. Si la misin de una iglesia es salvar al perdido, la
visin ser salvar a las personas con VIH SIDA, los nios de la calle, los empresarios, los
polticos, etc. Cuando Jesucristo se present en la Sinagoga y ley el pasaje de Isaas
(Is. 61:1-3) en donde l declaraba que haba venido a liberar a los cautivos y a predicar
el ao agradable del Seor, esa era una confesin de su misin (Lc.4:21), pero la forma
en que la llev a cabo era parte de su visin; sta visin la ejecut con sus discpulos y
tambin se las transmiti.
Caractersticas de una Misin Despus de haber discutido la diferencia entre una Misin
y una Visin, procederemos a enumerar algunas caractersticas de la misin: Debe ser
lo suficientemente poderosa como para atraer la atencin de los seguidores.
Debe ser diferente de la misin de otra organizacin, si no los discpulos se
cuestionarn y dirn. Por qu voy a seguir a esta organizacin cuando puedo seguir
otra con la misma misin y con mejores posibilidades de xito?
Debe ser breve para que se pueda ser recordada fcilmente en la mente de las
personas.
Debe ser dada en trminos claros y fciles de entender.
B. LA VISIN: La visin, ms que una declaracin pegada en la pared, es un sueo en
la mente de alguien. Es esa inquietud que surgi en algn momento de la vida del lder.
Inquietud que se va transformando en una necesidad y luego se vuelve una pasin. La
persona con una visin es como el pintor que se imagina un cuadro. Hasta aqu todava
no es una visin. Se convierte en visin hasta que toma el pincel, la manta y las

pinturas. La visin es sencillamente una necesidad que nace en el corazn de un o una

lder para hacer algo que tendr un impacto duradero.
Caractersticas de una Visin: La visin debe ser definida como el resultado de la
misin. Si la misin es salvar al perdido (Lc.19:10), la pregunta lgica que se debe
hacer es Cmo? La visin debe responder a esa pregunta de una manera muy
convincente, vemos un ejemplo claro es la Gran Comisin (Mt.28:18-20).
Es importante escribir una visin; cada lder debe asegurarse que sta sea leda y
entendida por cada discpulo y discpula. Pero, lo ms importante es que toda la
organizacin se compenetre en la misma. Debe repetirse constantemente para que sea
recordada en la mente de las personas. Una visin pegada en una pared pero que no es
reflejada en las acciones de la organizacin es un cuadro ms que adorna las paredes
del edificio.
No debe ser una repeticin de la misin.
Debe ser clara y fcil de entender.
Debe reflejar la cultura de la organizacin o por lo menos debe guiar hacia donde sta
debe ir. El lder que tendr xito ser quien logre mover como un todo la organizacin
hacia el rumbo que Dios le ha puesto en su corazn. Los libros del Pentateuco, as
como el de Josu estn repletos de ejemplos de cmo los lderes con xito saben llevar
a la organizacin (pueblo) hacia el rumbo que Dios quiere. Pero un ejemplo loable lo
encontramos en Nehemas llevando a cabo la obra de Dios (Neh. 2:11-3:32; 7:1-6)
C. VALORES: Adems de la visin y misin una organizacin debe tener valores. Una
pregunta muy importante sera Por qu se debe tener valores en una organizacin? La
respuesta es sencilla, los valores le dan consistencia y estabilidad. Una organizacin
que tiene como sustento valores espirituales, morales y ticos tendr futuro y ser de
mucho xito. Pero aquella cuyo lder no respeta dichos valores tendr serios problemas
en el futuro.VALORES: Son el conjunto de principios morales, espirituales, ticos y
profesionales que una organizacin o iglesia proclama y respeta sin importar las
consecuencias. Los valores no son negociables, no cambian con las circunstancias ya
que son inalterables y stos deben ser respetados por todas las personas de una
organizacin, incluso el o la lder.
TEMA 4 EL LDER Y SUS HBITOS:
INTRODUCCIN:
A continuacin trataremos un tema sumamente importante relacionado con los
hbitos. Aristteles deca: siembra un pensamiento, cosecha una accin; siembra una
accin, cosecha un hbito; siembra un hbito, cosecha un carcter; siembra un
carcter, cosecha un destino". Alguien ha dicho que una persona se conoce por sus
hbitos.

A.

DEFINICIN DE HBITO:

HBITO: Es una accin que se repite de manera automtica o inconsciente. El hbito de

lavarnos los dientes no requiere de un esfuerzo adicional. La mente y el cuerpo estn
entrenados para realizar tal tarea sin considerarla un esfuerzo extra. Levantarse cada
maana a ejercitar el cuerpo puede ser un gran esfuerzo y requerir de una fuerza de
voluntad enorme. Pero cuando se ha convertido en un hbito, el ejercicio se hace una
necesidad que no se puede eliminar fcilmente.Los hbitos deben ser reforzados
constantemente para que no desaparezcan, los resultados que stos producen
contribuyen a su permanencia. Si las personas no ven resultados pronto, o no ven
ninguno, stas tienden a eliminarlos de sus vidas diarias.Hay hbitos que permanecen
toda una vida. Algunos de ellos fueron aprendidos en la infancia y sern parte del
individuo hasta que muera. Algunos son perjudiciales: Los malos hbitos alimenticios y
la forma en que empleamos nuestro tiempo, por ejemplo; Otros hbitos se convierten
en adicciones causando serios problemas en la salud y en las relaciones con otras
personas.
B.

LA FORMACIN DE NUEVOS HBITOS

Una accin se convierte en hbito gracias a la repeticin. Algunos cientficos afirman

que un hbito se forma en un perodo de tres a cuatro meses de repeticin. Aunque
esto podra ser cierto, la verdad es que la voluntad humana es el motor ms
importante para la formacin de hbitos. Si una persona est dispuesta a aprender
algo nuevo, emprender una empresa, cambiar su conducta o mejorarse a s misma y
pone todo su esfuerzo, sin duda lo lograr. Por tanto, si usted desea adquirir un hbito
en su vida, reptalo, reptalo, reptalo.Los hbitos que pueden sustituir apetitos
personales fuertes slo pueden formarse si nos imponemos una fuerte iniciativa y
fuerza de voluntad. Un escritor llamado H. Maddox dice lo siguiente:
Emprende un nuevo hbito con toda tu fuerza y determinacin. Para la adquisicin de
un nuevo hbito o para abandonar uno viejo tienes que emprenderlo con la mayor
decisin y coraje posible. No permitas ninguna excepcin hasta que el nuevo hbito
est plenamente arraigado e implantado en tu vida. Aprovecha y busca todos los
aliados posibles, automotivacin, tu familia, tus amigos, tus profesores Rompe con
tus viejos comportamientos.
C.

EL BUENOS HBITOS Y LA EFECTIVIDAD

Qu es ser efectivo o efectiva? Cuando alguien tiene una enfermedad y toma un

medicamento que causa su curacin, dira entonces que ese medicamento es efectivo.
En este caso, tiene que ver con resolver la enfermedad a travs del medicamento
adecuado. Una persona efectiva es aquella que al proponerse algo, lo logra; que
cuando tiene un problema, lo resuelve y si tiene una meta: la sobrepasa. Alguien es
lder slo si logra hacer cosas de manera efectiva. Nadie quiere seguir a lderes
fracasados, ni seguirle las huellas a alguien cuya orientacin apunta a un fracaso
final.Una persona efectiva no slo es una soadora, es alguien que hace sus sueos

realidad. Deca alguien que no deba temerse a los sueos que ocurren por la noche
cuando descansamos, sino a aquellos que se tienen despiertos, pues son los que
pueden hacerse realidad. El verdadero lado de la efectividad en el liderazgo, es que los
sueos se llevan a cabo a travs de otras personas. La habilidad de aplicar la
autoridad, la responsabilidad y la toma de decisiones a travs de otros y otras es el
propsito de este libro.
TEMA 5 EL LDER Y LA INFLUENCIA:
INTRODUCCIN:
A continuacin trataremos un tema vital en el rea del liderazgo: la influencia. El
liderazgo tiene que ver con influenciar a otros y otras. No ser capaces de influenciar es
equivalente a no ser lderes. Una persona podr tener un puesto de lder, llamarse
lder, tener la apariencia de un lder pero si no es capaz de influenciar a otros y otras no
merece llevar el ttulo de lder. Influencia: La influencia tiene que ver con la capacidad
de tratar a las personas. Influenciar es cambiar o modificar el comportamiento de las
personas.
A.

TIPOS DE INFLUENCIA:

La influencia es algo que hay que entenderlo en toda su dimensin y una forma de
lograr este cometido es estudiar los diferentes tipos de influencia.
1-LA INFLUENCIA UTILITARIA: Un lder puede tener seguidores porque ste tiene algn
beneficio que estas personas necesitan. Este nivel de influencia la denominaremos
influencia utilitaria. Un lder que basa su liderazgo en este tipo de influencia tiene un
futuro corto. Un dirigente poltico usa mucho de este tipo de influencia. Ellos basan su
liderazgo en las promesas de obtener algn beneficio cuando ellos lleguen al poder. Un
empresario usa mucho de esta influencia al establecer una relacin laboral basada en
un salario. El jefe superior puede ordenar a esta persona para que haga tal o cual cosa
y sta la har sin mediar palabras.
2-INFLUENCIA EMOCIONAL: El lder que usa el miedo como manera para hacer que
otras personas acten de cierto modo, tambin puede usar otro tipo de emociones
como ser el odio y el rencor. Estos son fuertes medios que se pueden usar para
cambiar el comportamiento de las personas. Inspirar hacia cosas nobles tambin puede
ser otra forma de cambiar el comportamiento de las personas y hacerlas que tomen un
comportamiento especfico. Un lder que inspira a otros y emplea las emociones puede
tener xito. Pero su influencia se perder cuando sus seguidores tomen control de sus
propias emociones.
3- LA INFLUENCIA INTEGRAL: Este tipo de influencia muestra un inters en las personas
de manera integral y emplea no slo las emociones sino que toma en cuenta las
necesidades bsicas, espirituales y el poder de una visin. Jess es un ejemplo de lder
que us de la influencia integral. El no slo cre una relacin con sus discpulos a nivel

emocional, sino que lo hizo a nivel espiritual y les dio una razn muy poderosa para
seguirle. Todos ellos entendieron que Jess tena algo para ellos y aceptaron el reto de
atender a su llamado. Obviamente, Jess no les ofreci la vida fcil, pero s una vida
abundante colmada de desafos en todos los aspectos de sus vidas. (Jn.10:10, Jn.15:45) La influencia integral es genuina. Los lderes que la usan saben que sus seguidores
estarn a su lado mientras exista una relacin transparente y clara entre ellos y ellas.
Una fractura en esa relacin producir una separacin con resultados fatales.
B.

ORIGEN DE LA INFLUENCIA

Como surge la influencia es uno de los temas que los lderes deben entender para el
mejor ejercicio de la actividad del liderazgo. A continuacin ser objeto de estudio todo
lo relacionado al origen de la influencia.
1. La influencia como una relacin umbilical:
Existe una relacin bsica entre el lder y sus seguidores. Esa relacin se da como
efecto de la influencia del o la lder sobre sus seguidores. Hemos llamado a esa
influencia relacin umbilical. Cuando un beb est en proceso de desarrollo en el
vientre de la madre, est conectado por medio del cordn umbilical. Recibe de su
madre todo el alimento a travs de este conducto. La relacin no slo es a nivel de
sustento fsico pues provee el oxgeno y otros nutrientes necesarios para la vida e
inclusive una relacin emocional. Todo lo que siente la madre lo siente tambin la
criatura en su vientre. La meta del lder es desarrollar a otras personas para que
lleguen a un liderazgo efectivo y exitoso. Mientras el discpulo est en el proceso de
desarrollo, en otras palabras, se encuentra en su etapa embrionaria; l o la lder
suministra al discpulo o discpula los nutrientes bsicos. La fuente vital de esa relacin
se denomina visin. El o la lder le da algo en que creer, le pinta un cuadro o le da un
sueo a cumplir. l debe pasar la prueba de fuego demostrando su lealtad hacia la
visin y hacia sus seguidores y seguidoras, si es posible entregando su vida o
sufriendo por la visin que l o ella tiene y que ha cultivado en quienes le siguen. Si
tiene xito, sus seguidores y seguidoras llegarn hasta las ltimas consecuencias por el
o la lder y su visin.
Mientras sus seguidores le prometen lealtad y servicio a su lder y a la visin,
fortalecindose una relacin de lealtad y de servicio mutuo, el y la lder, discpulos y
discpulas continuarn hasta que llegue el momento de la separacin. Decimos que un
nuevo lder ha nacido cuando ste da seguimiento a la visin de su lder madre y
adems descubre que tiene su propia visin, es decir, que se independiza. Ya no
necesita del cordn umbilical para seguir creciendo. Es importante resaltar que tanto el
o la lder como los seguidores y seguidoras deben estar conscientes que la relacin
umbilical debe romperse algn da, igual como sucede con la futura madre, quien
despus de esperar nueve meses ve a su hijo salir a este mundo. La relacin umbilical
ha sido rota, no as la relacin afectiva.
2. La Influencia como un proceso pedaggico:

Despus que la madre ha dado a luz a su hijo, se inicia una relacin pedaggica, donde
tanto el padre como la madre ensearn a su hijo a comportarse segn sus ideales, al
mismo tiempo aprendern de su hijo o hija a ser mejores padres. La relacin de un lder
y sus discpulos tiene que ver con ese proceso educativo donde el o la maestro(a) es el
o la lder y el o la discpulo es el estudiante. Cuando se establece una relacin lderdiscpulo, existe una transferencia de conocimiento entre el maestro y el estudiante. Al
mismo tiempo, se inicia un proceso de moldeado y modificacin del comportamiento
del discpulo que busca crear una nueva persona preparada para cumplir una tarea
importante a favor de la visin que se ha establecido. El discpulo no crea la visin ni la
misin pero contribuye a la misma. Es probable que haya personas que estn
preparadas para realizar la tarea o las tareas requeridas para que se lleve a cabo la
misin de la organizacin.
3. La influencia como el resultado de la integridad:
La nica forma en que el o la lder puede afectar la vida de las personas es a travs de
su vida. Esa vida debe estar fundamentada en principios espirituales, sociales y
ministeriales. El o la lder es demandado a mostrar una vida de integridad porque el ser
humano slo sigue a personas que son capaces de mantener principios. La sociedad
actual ha cambiado sustancialmente ese modelo. Las personas a las que ahora se
siguen son aquellas que tienen una personalidad atrayente. Esa personalidad no
necesariamente garantiza que est basada en principios.
4. La influencia como una relacin enriquecedora:
La influencia no slo es una simple relacin entre dos seres humanos. Es una relacin
enriquecedora donde ambos se benefician de ella. El o la lder, por su lado, construye
la visin que Dios le ha dado. El discpulo entra en una etapa de crecimiento que busca
su independencia. El discpulo y la discpula ve en esa relacin que su vida mejora, que
su futuro es prometedor, que desde que inici el primer contacto hasta este momento
su vida se ha enriquecido de alguna manera.
5. La influencia como una promesa de independencia:
El lder no puede aspirar a que sus discpulos lo sean toda una vida. Crear una
dependencia no beneficia a ambos para nada. Por un lado, el lder que no les da a sus
discpulos la posibilidad de llegar a su mayora de edad, impide que su visin vaya ms
all de lo que l puede hacer. Por otro lado, frena la futura satisfaccin y desarrollo
personal del lder en potencia que es el discpulo, provocando una desercin o una
prdida de mucho valor. La aspiracin de la influencia del lder sobre el discpulo y la
discpula debe estar orientada hacia la independencia de l o ella, dndole la
oportunidad de demostrar que tambin puede tener xito como persona. Dnde est
la ganancia del y la lder entonces? Est, en que el o la nuevo(a) lder seguir sus
pasos y llevar a cabo la misin y la visin que Dios le ha dado.
C.

LO QUE NO ES LA INFLUENCIA:

Ya hemos estudiado lo que es la influencia, ahora para completar el crculo de

conocimiento estudiaremos el otro lado de la moneda, es decir, lo que no debe
considerarse como influencia.
1- No es Manipulacin: La manipulacin de cualquier tipo es un tab en la relacin
lder - discpulo. En un mundo donde las personas son nmeros, medios de produccin
o instrumentos para cumplir objetivos egostas, abunda la desconfianza por todos
lados. El lder tiene que saber que al principio su liderazgo ser visto con esos lentes de
la desconfianza. Cualquier cosa que huela a manipulacin har que el discpulo y la
discpula rompan con la relacin establecida.
La manipulacin de emociones,
sentimientos o ideas del discpulo o discpula u otras personas crear oposicin al lder.
2- No es Utilizacin: El discpulo se sentir utilizado cuando el lder reciba todos los
beneficios. Si l o ella estn sirviendo de manera gratuita, estn esperando que su lder
lo haga de igual manera. Manejar el hecho que el o la lder vive del ministerio y ellos
no, es una situacin que debe tratarse de una manera muy delicada. Si slo l se
beneficia, entonces ellos pensarn que algo anda mal. El o la lder debe aprender a ser
generoso con sus discpulos al mismo tiempo debe sufrir las penalidades que ellos y
ellas sufren. Es de hacer notar que cuando nos referimos a beneficios no estamos
haciendo alusin al pago de salarios por un servicio, sino a la equidad en dicho pago.
Por ejemplo, un pastor que devenga un salario por estar a tiempo completo y tiene una
secretaria que no recibe gratificacin monetaria aunque ella est haciendo ese trabajo
por ayudar al ministerio, el pastor debe procurar que esta hermana reciba al menos
una ofrenda por sus servicios. As se evitar hacer uso de la utilizacin como una
forma de influencia.
3- No es Hipocresa: Si el o la lder presenta dos caras, una cuando est frente al
pblico y otra cuando est con sus discpulos y discpulas, crear la idea de no ser una
persona genuina. Un lder debe mostrarse de la misma manera siempre.
4- No es Inflexibilidad: A veces se piensa que alguien influyente necesariamente
tiene que ser una persona inflexible y que no est dispuesta a dar un pie atrs en sus
planes. Aunque l o la lder debe ser persistente y muchas veces debe sobreponerse a
la oposicin de sus seguidores, la verdad es que tambin debe aprender a ser una
persona que puede reconocer los errores que ha cometido y dar marcha atrs. Ser
flexible pero no cobarde es una caracterstica fundamental de la influencia que ste
tiene.
D.

LOS MITOS Y LA INFLUENCIA:

Un mito es una leyenda, una historia irreal acerca de un hecho, una persona o un
evento. Persona o cosa a las que se atribuyen cualidades o excelencias que no tienen,
o bien una realidad de la que carecen. El lder est sujeto a esas historias ficticias o se
le atribuyen cualidades que no tiene. El mismo Jess se vio enfrentado a cosas que no
eran ciertas acerca de s mismo. Cuando le pregunt a sus discpulos en Mateo 16:1317 Quin dicen los hombres que es el Hijo del Hombre? La respuesta de sus discpulos

fue Unos Juan el Bautista; otros, Elas; y otros, Jeremas o uno de los profetas. Ahora
bien, es muy fcil ser tentado y comenzar a aprovecharse de los mitos que se decan
acerca de l y aumentar su influencia sobre sus discpulos o an sobre la gente. La
popularidad de Elas como el gran profeta del Antiguo Testamento le hubiese dado
mucho beneficio a su causa. Sin embargo, l pregunta a sus discpulos: pero vosotros,
quin decs que soy yo? La respuesta de Pedro fue -T eres el Cristo, el Hijo del Dios
Viviente-. Los mitos son una realidad en el liderazgo de igual manera como fue en la
vida de Jess. Un lder debe estar preparado para lidiar con esos mitos constantemente
y mucho de su xito depender de la relacin que ste tenga con sus mitos. Jess fue
cortante a la hora de enfrentarse con ellos. l aclar que l no era ninguno de los
profetas. Ms bien el afirm su propia identidad, el quit de la mente de ellos lo que l
no era.
Cul es el problema de los mitos entonces? Es que el lder comienza a vivir de
sus mitos y no de la realidad. Cuando l trata de hacer que los mitos sean ciertos o
cuando busca convertirse a s mismo en un mito. La razn por la cual l va tener serios
problemas es porque tarde o temprano la verdad saldr a la luz y perder toda la
influencia que ha ganado. Es como el actor que tiene dos personalidades: la persona
que es y el personaje que representa en la obra. Si el actor piensa que es el personaje
de la obra, confundiendo as la persona con el personaje, entonces caer en una
mentira, en una realidad inexistente. La verdadera influencia se basa en la autenticidad
del lder frente a sus seguidores y seguidoras.
LECCION 6 EL LDER Y EL FRACASO
INTRODUCCIN
En esta leccin estudiaremos un tema muy importante en el liderazgo: El fracaso.
Acaso un lder est destinado a fracasar? o Es el fracaso algo inevitable? El temor al
fracaso es muchas veces un elemento que detiene al hombre a efectuar grandes
empresas para seran de utilidad y beneficio al reino de Dios.
A.

DEFINICIN DE FRACASO

El fracaso es algo inevitable en toda empresa que el ser humano emprenda. Cuando se
le pregunt a Toms Edison, inventor de la bombilla elctrica al completar su trabajo
cmo hizo para fracasar 6000 veces antes de lograr el perfeccionar la bombilla
elctrica. A eso l afirm: yo no fracas 6000 veces, aprend 6000 formas de cmo no
se debe hacer una bombilla elctrica. El fracaso es inevitable y no podemos definir el
xito como la ausencia del fracaso. Debemos entender que el fracaso es una de las
etapas para llegar al xito. Si alguien llega al xito sin pasar por el fracaso, sin duda
llegar al fracaso y no sabr como retornar al xito. Un lder debe aprender a luchar
con el fracaso. A continuacin abordaremos el fracaso desde la perspectiva del lder.
B.

POR QU ALGUNOS FRACASAN Y OTROS TIENEN XITO?

El fracaso y el xito son dos trminos opuestos. Tratar de pensar que ambos son
necesarios para emprender cualquier proyecto o actividad humana suena
contradictorio desde el punto de vista lgico. No se puede fracasar y tener xito a la
vez.Se ha tratado de identificar cules son las caractersticas de una persona que tiene
xito y una persona que ha fracasado toda su vida. Se ha analizado aspectos como la
educacin, los antecedentes familiares, las limitaciones fsicas, la inteligencia y no se
ha logrado identificar un patrn definido que sirva de frmula para llegar al xito. Es
cierto que muchas personas han llegado a tener xito en sus proyectos por puro
accidente o casualidad de la vida. Una persona que se gan la lotera es un buen
ejemplo de alguien que se considera exitosa por haber conseguido accidentalmente
una enorme cantidad de dinero. Pero el xito no se puede medir nicamente por la
cantidad de dinero que tenemos.
Cuando analizamos la educacin nos damos cuenta que tampoco es un requisito
fundamental para tener xito. Es cierto que la educacin ampla el abanico de
posibilidades. Las opciones son mayores cuando tenemos un grado acadmico. Sin
embargo, existen incontables historias de xito de personas que han triunfado an
contando con limitaciones acadmicas. Si hablamos de las limitaciones fsicas, tambin
encontramos sorpresas interesantes. Personas con algn grado de minusvala que han
triunfado y han llevado sus vidas a la cumbre del xito a pesar de no tener todas sus
facultades fsicas. Finalmente, si analizamos la inteligencia como un requisito
fundamental, nos encontramos sorpresas interesantes. Cientficos, personas con un
grado de inteligencia superior no han logrado tener xito en la vida.
Lo nico que ha sido comn a aquellas personas que han tenido xito en la vida ha sido
su actitud hacia el fracaso. Bien deca alguien: no es el fracaso el que me imposibilita
el xito, es el miedo al fracaso el que bloquea mis posibilidades de xito.
Es el miedo al fracaso el que deja lisiadas e invlidas a las personas. No el fracaso en s
mismo.
1. Una Redefinicin de la palabra fracaso: Si un lder tiene el propsito de cumplir
una visin que Dios ha puesto en su corazn debe aprender un nuevo vocabulario. La
palabra fracaso debe tener un significado positivo para las personas que tienen un
liderazgo. A continuacin vamos a dar una serie de definiciones que pueden contribuir
a cambiar esa forma de ver el fracaso: El fracaso no es algo que le pertenece a alguien,
es algo que llega incidentalmente y por lo tanto no lo ver como parte de l sino como
algo pasajero
El fracaso no es algo que va en la sangre, es simplemente la forma en que Dios dice
que no deben de hacerse las cosas
El fracaso es la molienda que Dios usa para convertirnos en harina que se transformar
en Pan y que saciar el hambre del necesitado
No llamar al fracaso, fracaso, sino una experiencia que trae una leccin para mi vida

El fracaso es un buen motivador para alcanzar el xito.

2. Una Historia de xito: esfuerzos para construir aeroplanos. Las personas que
reciban esos fondos estaban en mucha mejor posicin que ellos, con mejor educacin,
con un mejor respaldo y con mayores posibilidades. A pesar de ello, los hermanos
Wright llegaron primero a la meta cuando lograron su objetivo. Qu fue lo que hizo
que llegaran tan lejos? Fueron varias cosas, una de ellas fue la visin que tenan de
cambiar el mundo a travs de un aparato que sera usado en todo el planeta. Esa visin
les dio la persistencia necesaria, la segunda fue que aprendieron a fracasar
correctamente. Esto quiere decir que aprendieron que si el avin no funciona la primera
vez, habr que probar una segunda vez de otra manera. Hicieron cerca de 2,000
pruebas hasta que tuvieron xito. Desde entonces, el mundo jams llegara a ser igual.
100 aos despus, se buscaron los mejores pilotos de las Fuerza Area Americana para
celebrarlos volando nuevamente el avin de los hermanos Wright, la tremenda
sorpresa fue que ninguno de ellos pudo volarlo.
Los hermanos Wright fueron los inventores del aeroplano. Nunca personas como ellos
han tenido un papel tan decisivo en el estilo de vida de la humanidad. Hoy en da,
millones de personas se transportan en avin a todas partes del mundo gracias al
poder de la visin de los hermanos Wright. Sin embargo, este xito no ocurri de la
noche a la maana. Las limitaciones de los hermanos Wright eran muchas. Ellos
reparaban y fabricaban bicicletas en su poca. La ciencia de la aviacin prcticamente
era inexistente. No posean la educacin que se requiere para realizar una empresa de
tal tamao, pues ni siquiera fueron a una universidad para obtener su ttulo
universitario. No tenan el respaldo econmico que se necesita. No eran personas
conocidas como cientficos. En ese mismo momento, el Gobierno de Estados Unidos
estaba financiando.
El fracaso y la baja autoestima:
Autoestima: Es la imagen que uno tiene de s mismo. El fracaso y la autoestima son
dos temas muy relacionados. La autoestima se desarrolla desde muy temprano en el
nio y nos afectar todo el resto de nuestra vida. Si el nio son criados con una
autoestima muy baja, continuar durante la vida del mismo modo a no ser que supere
esa etapa. La relacin entre el fracaso y la autoestima es la de un crculo vicioso. El
fracaso contribuye a una baja autoestima y la baja autoestima contribuye al fracaso.
Esta es una relacin circular que puede perdurar toda una vida. El fracaso tiende a
fortalecer la autoestima baja. La autoestima se forma a travs de las relaciones entre
padres e hijos y las relaciones entre los nios y su entorno social. Padres que crean una
imagen de un nio incapaz y fracasado contribuyen en crear un negativo. Un entorno
negativo puede contribuir a formar una visin diminuta de la persona.
Un entorno negativo puede contribuir a formar una visin diminuta de la persona. Por
otro lado, el xito es el resultado de una mente alerta, preparada y motivada. Una
persona desmotivada, que se cree incapaz dar muy poco para su propio xito. Un

ejemplo muy sencillo lo encontramos en el deporte donde los jugadores de un equipo

desmotivado siempre van al fracaso. Los resultados finales son contundentes. No
obstante, un equipo bien motivado y preparado llegar a ganarle al mejor equipo del
mundo. Una de las mejores fuerzas que rompen con el crculo vicioso del fracaso es el
Evangelio. Este potencia las capacidades del individuo porque mejora la autoestima. La
persona que entiende el Evangelio o que experimenta su poder tendr una nueva
fuente de autoestima y por tanto puede romper con el crculo vicioso del fracaso, ya
que tenemos una nueva relacin filial: somos hijos de Dios (Jn.1:12), somos una familia
escogida, un sacerdocio al servicio del rey, una nacin santa (1 Pd. 2:9).
3. EL FRACASO Y LOS CIRCULOS VICIOSOS.
El fracaso y el temor Al igual que la autoestima y el fracaso se relacionan, tambin el
fracaso y el miedo estn profundamente conectados. El miedo y el fracaso tienen una
relacin porque el miedo paraliza al individuo tanto mentalmente como
intelectualmente, llevndolo al fracaso. Las emociones ms fuertes que el ser humano
posee son el miedo, el amor, el odio, los celos, la alegra, el gozo y la satisfaccin
sexual. Todas ellas afectan el comportamiento del ser humano, pero el miedo es una de
las que producen un efecto muy fuerte sobre el intelecto. ADRENALINA: Sustancia que
hace que el cuerpo reaccione y se prepare para el peligro. El miedo en exceso puede
hacer que el ser humano produzca ms adrenalina. El miedo tiene otros sinnimos
como recelo, aprensin, pnico, espanto, pavor, terror, horror, fobia, susto, alarma,
peligro o pnico. El miedo produce cambios fisiolgicos inmediatos: se incrementa el
metabolismo celular, aumenta la presin arterial, la glucosa en sangre, la actividad
cerebral, as como la coagulacin sangunea. El sistema inmunolgico se detiene (al
igual que toda funcin no esencial), la sangre fluye a los msculos mayores
(especialmente a las extremidades inferiores, en preparacin para la huda) y el
corazn bombea sangre a gran velocidad para llevar hormonas a las clulas
(especialmente adrenalina). Tambin se producen importantes modificaciones faciales:
agrandamiento de los ojos para mejorar la visin, dilatacin de las pupilas para facilitar
la admisin de luz, la frente se arruga y los labios se estiran horizontalmente. En otras
personas el temor puede producir paralizacin total, incapacidad de analizar su
situacin, inmovilidad, estupor, bloqueo de las facultades intelectuales, incapacidad de
ver opciones. El temor al fracaso puede tener cualquier reaccin en el individuo.
Cuando el temor no nos prepara para reaccionar rpidamente, como parte del instinto
de supervivencia, nos conduce hacia el fracaso. Por lo tanto debemos cambiar el miedo
por la confianza y la fe. Jess nos dice:...no se turbe vuestro corazn. (Jn.14:1).
El fracaso y el pesimismo PESIMISMO: Ser pesimista es ser una persona negativa. Otro
crculo vicioso que lleva al fracaso es el pesimismo. Pesimismo es igual que
negativismo. El negativismo es una actitud mental que siempre busca lo peor, ver el
lado malo de las cosas y actuar siempre con la sospecha de que todo va a salir mal. El
negativismo siempre causar estragos en la vida de las personas. No quiere decir que
no debamos ver el lado malo de las cosas. Quiere decir que no debemos ver siempre
todas las cosas como malas. Tener un balance entre el pesimismo y el optimismo

siempre es saludable. Ser extremadamente positivista puede llevarnos al fracaso

porque, al tomar una decisin, no somos capaces de ver los riesgos que conlleva la
decisin que vamos a tomar.
4. EL XITO Y LOS CIRCULOS VITALES:
Mientras los crculos viciosos son comportamientos que nos conducen al fracaso de
manera repetitiva, los crculos vitales son acciones que nos llevan al xito de manera
consistente. A continuacin mencionaremos los crculos vitales que nos llevan al xito.
La fe y el xito La relacin entre xito y fe es directa. No hay forma en que una persona
pueda tener xito en la vida si no tiene algn grado de fe. Esta fe puede ser vista en
dos grandes avenidas. Una de ellas es la fe en creer que el proyecto que vamos a
emprender ser exitoso. Este componente, que a veces es puramente humano, es
crucial pero requiere de otro componente que es espiritual: La fe en que Dios ha
prometido prosperar nuestro camino y que todo lo que emprendamos saldr bien El
ser humano que vive en la grandeza o en la miseria, necesita una fuerte dosis de fe no
slo para tener xito en el aspecto ministerial, empresarial y familiar, sino porque la fe
es lo nico que le da sentido a la vida.
Consistencia y xito
CONSISTENCIA: Vamos a definirla como aquella actitud humana que consiste en actuar
de una misma manera todo el tiempo. El xito no slo es el resultado de la fe sino que
requiere otro componente fundamental que se llama consistencia. Cuando alguien
cambia constantemente, es inconstante o es vacilante en cualquier aspecto de su vida,
ver como poco a poco el fracaso se convierte en la norma de su vida. Adquirir
consistencia es el resultado de la persistencia. La segunda es el resultado de la
primera. Si una persona se levanta consistentemente cada maana luchando por la
visin, ver que al persistir en la misma actitud, lo convertir en un gigante espiritual.
Si un pastor o lder lucha por el crecimiento de su iglesia y persiste en ello sin duda
alguna ver los resultados.
Pequeos y grandes xitos: Este crculo vital consiste en que los pequeos xitos
nos llevan a grandes xitos. Cuando una persona fracasa, su fracaso lo lleva a reforzar
una mentalidad orientada al fracaso si cae en uno de los crculos viciosos. Sin embargo,
para romper con esa conducta ser necesario reaprender a tener xito. Para lograrlo se
requiere reeducar nuestra mente, espritu y cuerpo. Cuando aprendemos a tener
pequeos xitos, sin duda que stos nos llevarn a tener xitos mayores que afectarn
nuestra vida y la de los y las que nos siguen. Un o una lder que lleva a su equipo al
xito constante tendr un equipo de exitosos, un lder que los lleva constantemente al
fracaso los est llevando a su propia autodestruccin. Una de las fuentes principales
de los pequeos xitos que nos llevan a los grandes, comienzan en la alcoba, all de
rodillas aprendiendo a respirar atmsferas espirituales se comienza a fortalecer el
varn y la mujer interior que se convertirn en los campeones del maana.

Optimismo y xito: El optimismo es otro elemento crucial para el xito. El creer que
Dios va a bendecir nuestro camino es la forma como se llega al xito. Quien es
negativo slo mira lo malo, lo difcil y no llegar ni a la vuelta de la esquina. Se
requiere de un cambio de mentalidad, un cambio de forma para ver el mundo y sobre
todo esperar de sus seguidores y seguidoras lo mejor y no lo peor para lograr que las
grandes empresas de la fe sean una realidad.

El lder que tiene xito es quien ha aprendido a descubrir los crculos viciosos. Aprender
a descubrir esos patrones que la mente tiene es clave para emprender proyectos
exitosos en la vida. Romper crculos viciosos es la condicin fundamental para tener
xito y es un requisito clave en el lder que llevar a sus seguidores hacia las tierras de
bendicin. La Biblia tiene grandes ejemplos de varones y mujeres que rompieron
crculos viciosos. Si estudiamos el libro de los Jueces vamos a encontrar que el pueblo
de Israel haba cado en un crculo pecaminoso de fracaso. Ellos adoraban a los dioses
paganos. Al tiempo, Dios les mandaba calamidades, invasiones, aflicciones para que
comenzaran a encontrar la raz de su desgracia: su pecado. Luego Dios levantaba un
lder o caudillo que llegaba con poco esfuerzo y educacin pero con una gran visin de
liberar al pueblo de Dios. Una vez cumplida la misin del o la caudillo, el pueblo se
volva a Dios. Un exitoso es una persona que puede ver esos patrones y entender que
su misin liberadora consiste en llevar a sus seguidores y seguidoras hacia la cumbre
de la liberacin de cadenas. Tenemos a Caleb, el espa que fue a la tierra prometida a
ver el cumplimiento de la promesa. Mientras sus seguidores vieron a los gigantes, l
vio la bendicin de Dios. l no se mir como una langosta como sus compaeros
vieron. El vio que con esfuerzo podan conquistar la tierra de bendicin. Ellos vieron
slo los gigantes que los iban a aplastar, pero Caleb vio la victoria. El tena un crculo
vital en su mente, mientras sus amigos tenan crculos viciosos peligrosos. Muchos aos
despus, cuando era de 85 aos, Caleb afirmaba: pero an estoy tan fuerte como el
da que l me envi (Josu 14:10). Ahora a sus 85 aos todava estaba matando
gigantes (Josu 15:14) Tena no slo fe, no slo era positivo, no slo era optimista sino
que tena patrones vitales en su mente.
LECCION 7 EL LDER Y LA INTELIGENCIA EMOCIONAL.
INTRODUCCIN
En esta leccin estudiaremos las distintas formas en que un lder se relaciona.
Iniciaremos definiendo qu es inteligencia emocional, cmo afecta al lder y los tipos
de liderazgo que se dan. Adems abordaremos lo referente a la importancia de los
cambios en una organizacin, sus consecuencias y el estilo de los equipos de trabajo.
Finalizaremos este estudio ahondando en la importancia de la comunicacin y los
problemas que se dan al comunicarse, as como la importancia en la toma de
decisiones. Para tal efecto, se ha dividido de la siguiente manera: Definicin de

inteligencia Emocional (A), Competencias Emocionales (B), y Las habilidades sociales

(C).
A.

DEFINICIN DE INTELIGENCIA EMOCIONAL

Antes de hablar de inteligencia emocional hemos de discutir un poco sobre el papel de

las emociones en la vida del lder. Las emociones son un componente vital de la vida
humana. Son como un fuerte motor que dirige el comportamiento del ser humano en
todos los aspectos de su vida. Las emociones son la constante en las relaciones
humanas, en la sociedad y la cultura en general. stas empapan de amor o de odio, de
pasin y celo, de alegra y enojo las pinturas de los grandes artistas, la msica y la
poesa. Somos seres emocionales y muchas veces olvidamos esos aspectos decisivos
en las relaciones entre lderes y seguidores. La inteligencia emocional se define como
la capacidad de conocer, dirigir y controlar tanto las emociones propias como las de
otros. El tema de la inteligencia emocional y su relacin con el liderazgo,
especialmente el liderazgo cristiano, es sumamente interesante. Desde el punto de
vista de la inteligencia emocional, el lder es principalmente, un administrador de
relaciones. En el mundo empresarial, poltico y social, el lder han sido vistos como los
que toman decisiones, uno que soluciona problemas. El lder que construye puentes
entre las personas y las inspiran para que stas lleven a cabo su visin.
B.

COMPETENCIAS EMOCIONALES

El Dr. Daniel Goleman explica las competencias emocionales bajo cinco categoras:
1. La Autoconciencia
Es la habilidad de conocer sus propios estados de nimo, los recursos y las intuiciones.
Un individuo con autoconciencia emocional puede identificar los diferentes tipos de
emociones que ste posee, desarrolla lo que se denomina una conciencia emocional. El
siguiente nivel en la autoconciencia es la autovaloracin. Un individuo que ha
desarrollado la autovaloracin puede ser capaz de conocer sus fortalezas y debilidades
en el rea emocional. La autoconciencia lleva a la autoconfianza que consiste en
poseer un sentido de valor propio y capacidad.
2. La Autorregulacin o Control Emocional
La autorregulacin se refiere al manejo de los estados de nimo del individuo y de sus
impulsos. Las competencias emocionales de la autorregulacin son: El autocontrol:
Consiste en mantener vigiladas aquellas emociones e impulsos perturbadores. Es tener
esas reas de la vida bajo vigilancia para que no se conviertan en un problema.
La Confiabilidad: Es mantener modelos adecuados de honestidad e integridad.
Conciencia: Asumir las responsabilidades del desempeo propio desde el campo del
liderazgo o ministerio.

Adaptabilidad: Es la flexibilidad en el manejo de las situaciones que involucran

cambios.
Innovacin: Consiste en sentirse cmodo con nuevas ideas, situaciones y con la
transformacin del entorno.
3. La Motivacin
La motivacin es una de las herramientas fundamentales del lder. El empleo de la
motivacin, como una categora emocional, contribuye al cumplimiento de las metas
propuestas por el lder. La motivacin tiene las siguientes categoras fundamentales:
Compromiso: es involucrar al grupo con las metas de la organizacin.
Iniciativa: es promover la accin del individuo a travs del ejemplo del lder y a travs
del poder de la influencia.
El poder de la visin: este componente lleva consigo un fuerte elemento emocional. Se
necesita de un lder visionario y empatito para crear la motivacin necesaria para
cumplir una misin.
4. La Empata
La forma ms fcil de definir la empata es Ponerse en los zapatos de otro. La
empata, se diferencia con la simpata o la apata en que sta llega a sentir y a
reaccionar frente a las situaciones, necesidades y sufrimientos de los otros. Esta
categora emocional se puede apreciar de cinco formas diferentes: Comprensin de los
otros: Es poder darse cuenta de la situacin emocional del grupo con el menor
esfuerzo.
Desarrollo de los otros: Es estar atento y reconocer las necesidades de desarrollo del
resto y tener la capacidad de reforzar esas habilidades.
Orientacin al servicio: Es reconocer no slo las necesidades de los dems sino ir un
paso ms all para satisfacerlas.
Potenciar la diversidad: Es la habilidad para lograr y establecer un vnculo entre
personas con diversas personalidades.
Conciencia poltica: Es la habilidad de entender el comportamiento emocional del grupo
y cmo se establecen las relaciones de poder en el grupo.
C.

LAS HABILIDADES SOCIALES

El lder que tiene una inteligencia emocional saludable se constituye en un

administrador de relaciones sociales. De todos los fenmenos que ocurren en la
naturaleza, quizs las relaciones entre los seres humanos sea uno de los ms
complejos. Un buen lder es alguien que busca desarrollar comportamientos positivos
en las personas. Dentro de las habilidades sociales encontramos:

La influencia: Ya hemos tratado este tema en lecciones anteriores, basta

reafirmar que la influencia tiene un papel fundamental en el xito de la
organizacin que el lder dirige.
Comunicacin: El tema de la comunicacin ser tratado en otra leccin.
Manejo de conflictos: Un conflicto es la nica constante en las relaciones
humanas. Siempre existirn. Un lder que emplea la inteligencia emocional sabe
negociar y resolver los desacuerdos que se presentan en sus seguidores.
Catalizador del cambio: Un catalizador sirve para que las reacciones qumicas se
lleven a cabo con rapidez. El lder que emplea la inteligencia emocional ser un
iniciador o controlador del cambio que ocurra en la organizacin.
Constructor de puentes: Un lder que emplea la inteligencia emocional es un
constructor de puentes y no de abismos. Alimenta y refuerza las relaciones
interpersonales del grupo.
Constructor del ambiente participativo: El ambiente participativo se construye
bajo la condicin de un lder que es el enlace entre todos. Un ambiente donde
todos aportan de manera espontnea para el cumplimiento de la visin.
Trabajo en equipo: Un lder con inteligencia emocional es capaz de crear unin y
participacin en un grupo.

LECCION 8. EL LDER Y EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

INTRODUCCIN
A continuacin estudiaremos un tema fundamental que es el cambio organizacional.
Bien se ha dicho que la nica constante en la sociedad actual es el cambio. Todo
cambia constantemente desde la forma de vestir, la forma de hablar. Las generaciones
cambian de una a otra ensendonos que debemos aceptar que lo que hoy es
aceptable maana puede no ser y lo que hoy no es aceptable maana lo puede ser.
Este relativismo que existe en la sociedad obliga a analizar como el lder debe o no
mantener el cambio, como aplicarlo a su organizacin para que esta responda a las
preguntas que esta est haciendo y no quede como la persona que responde preguntas
que nadie hace.
Las organizaciones no son instituciones que se construyen en el papel, tampoco lo son
los edificios o las cosas que posee. Son las personas que la conforman. Una
organizacin se comporta como un organismo vivo: nace, crece, se reproduce y muere.
Una organizacin que no entiende la dinmica de su crecimiento no puede tener un
futuro exitoso.El cambio es un tema de la administracin en general. Sin embargo,
tambin la inteligencia emocional tiene que ver con l porque ste, casi siempre, tiene
un impacto emocional sobre las personas. Cada persona puede reaccionar de
diferentes maneras al enfrentarse al cambio. Algunas pueden reaccionar con estrs,
alegra, enojo, miedo o ansiedad. Estas reacciones emocionales deben ser manejadas
de alguna manera, pues de ello depender la forma apropiada de aplicar el cambio.

A.

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL CAMBIO

Un principio fundamental del cambio es que todas las organizaciones cambian y por
ende el cambio es la nica constante. Esto quiere decir que una organizacin, tal
como una congregacin, una denominacin o una empresa que es saludable
necesariamente tienen que cambiar. Una organizacin que no cambia debe ser vista
con mucha sospecha. Cuando una organizacin tiene muchos aos de existir sin
cambios, lo ms probable es que deje de existir o deje de ser notable en su comunidad.
Una organizacin que no produce ningn tipo de emocin, que no ofrece ni quita nada
o no produce cambios, se convertir en un objeto decorativo y no en un instrumento de
transformacin. El otro principio fundamental de cambio es administramos el cambio
o ste nos maneja a nosotros. Los cambios naturales que ocurren en el desarrollo del
ser humano no pueden ser controlados. Sin embargo, no crecer es siempre un sntoma
de enfermedad. Las organizaciones cambian gracias al efecto de sus lderes. Estos o
stas no slo deben ser promotores del cambio sino administradores de los mismos. El
cambio viene de adentro o viene de afuera. El principio de accin o reaccin nos
ensea que a cada accin le corresponde una reaccin. Por ejemplo, si tiramos una
naranja hacia arriba, la reaccin de la naranja ser caer. La Biblia dice que todo lo que
el hombre siembra eso tambin cosechar (Gl. 6:7) Ahora, las organizaciones estn en
un entorno o ambiente que las obliga a cambiar. Esas fuerzas externas que usualmente
producen cambios internos. Por ejemplo, si usted tiene una tienda de comestibles y
alguien pone una tienda mucho ms grande junto a la suya, esa es una fuerza externa
que le obligar a ampliar la suya desde dentro, de lo contrario perder a sus clientes.
B.

REACCIONES AL CAMBIO

Las personas reaccionan de diferente manera cuando la organizacin cambia. A

continuacin mencionaremos algunas de esas reacciones:

C.

Estado de negacin: Es no aceptar el cambio. Un ejemplo tpico es el de las

personas que afirman esto no me puede estar pasndome a m, debe haber
un error.
Estado de enojo: Una persona ve el cambio como una accin en contra de su
persona y reacciona de manera molesta: Es injusto; me estn perjudicando,
como se atreven, etc. En estas circunstancias el(la) lder cristiano debe
recordar que a los que aman a Dios todas las cosas les ayudan a bien Rm.8:28
Estado de regateo: La persona se convierte en un negociador y acepta el cambio
bajo condiciones. Yo acepto el cambio si me dan tal cosa
Estado de depresin: La persona se deprime pensando que el cambio es una
desgracia y que no puede hacer nada al respecto
Estado de aceptacin: La persona acepta el cambio.
APLICACIN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Las organizaciones que aspiran al xito deben emplear una metodologa de cambio
organizacional. El mtodo ms reconocido para el manejo del cambio consiste en los
siguientes pasos:
Conciencia: Es necesario explicar la necesidad del cambio creando conciencia en las
personas.
Confianza: Crear en los miembros el apoyo y la participacin en el cambio y sobre todo
crear confianza en que el cambio es necesario y bueno para todos.
Conocimiento: Distribuir el conocimiento de cmo efectuar el cambio.
Habilidades: Implementar nuevas habilidades y educacin sobre el cambio.
Reforzamiento: Se necesita reforzar el cambio constantemente hasta que ste se
convierta en algo permanente.
LECCION 9 EL LDER Y EL TRABAJO EN EQUIPO.
INTRODUCCIN
Un lder no es un llanero solitario, es un individuo que ejerce una actividad a travs de
otras personas y esas personas son usualmente su equipo de trabajo o crculo ntimo
que cree en su visin y apoya su gestin espiritual, de manera que en esta leccin
trataremos todo lo relacionado a los equipos de trabajo.
A.

DEFINICIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

Ha habido una creciente preferencia por el uso de equipos de trabajo en las

organizaciones. Las razones para ello son muchas, pero una de las ms importantes es
que son mucho ms efectivos que el trabajo tradicional que consista en el trabajo
individual. El trabajo en equipo potencia an ms las capacidades individuales. A ese
efecto de mejorar el desempeo sobre el individuo se le llama sinergia. Existen varias
razones para pensar que los equipos de trabajo producen mejores resultados que el
trabajo individual. Una de las razones es que el trabajo en equipo tiene una alta
motivacin, una alta interaccin entre los miembros y un alto nivel de comunicacin.
Hay que diferenciar el equipo de trabajo de los grupos de trabajo. Un grupo de trabajo
est formado por personas independientes que se han reunido de manera temporal
para realizar una tarea y para cumplir objetivos especficos. El grupo se rene para
compartir informacin, tomar decisiones a fin de que cada uno pueda desarrollar tareas
en su rea respectiva. Por otro lado, el equipo de trabajo tiene ese elemento que se
denomina SINERGIA que consiste en un esfuerzo coordinado de trabajo. La suma de los
resultados del grupo es sustancialmente mayor a los resultados obtenidos por los
esfuerzos individuales. En definitiva, un equipo de trabajo es un conjunto de personas
que trabajan bajo la influencia de un lder que les ha unido bajo una visin y filosofa de
de trabajo.

B.

CARACTERSTICAS DE UN EQUIPO DE TRABAJO

Es importante conocer aquellos elementos que forman las caractersticas de los grupos
de trabajo y es esto precisamente lo que va a ser objeto de estudio en esta seccin.

C.

Confianza: El equipo debe tener confianza total en cada uno de los miembros. Un
equipo de personas que no cree en ellos mismos ser minado por las malas
interpretaciones o por la deslealtad.
Disciplina: El equipo debe estar regulado por una disciplina estricta de trabajo.
Deben apegarse fielmente a las decisiones colectivas y a la visin del equipo.
Flexibilidad: La flexibilidad es un elemento vital. No necesariamente deben estar
sometidos a un horario de trabajo, antes bien pueden trabajar muchas ms
horas para realizar la tarea.
Motivacin: Un equipo de trabajo debe estar altamente motivado por el desafo
de la tarea a realizar. Un equipo que no cuenta con el elemento emotividad ser
improductivo y no cumplir las metas propuestas.
Competitividad: Un equipo de trabajo debe ser competente. Un equipo con
personas con poco conocimiento sobre la tarea e incapaz de entender su
propsito o sin preparacin necesaria fracasar inevitablemente. Si el equipo no
tiene la capacidad, se debe redefinir el equipo con otras personas o darles la
preparacin necesaria.
TIPOS DE EQUIPOS DE TRABAJO.

Existen diversos equipos de trabajo que se pueden ensamblar y eso lo que ser objeto
de estudio a continuacin.

D.

Equipos que Solucionan Problemas: Un equipo que soluciona problemas tiene

como misin encontrar la mejor solucin a un problema en particular. Este
equipo selecciona las personas ms adecuadas para realizar dicha tarea. Es
importante recalcar la necesidad de encontrar las personas idneas que posean
la preparacin, la experiencia y el talento para tener xito en este tipo de
situaciones.
Equipos de Tareas Especficas: Un equipo de tareas especficas se caracteriza
porque su misin es realizar una tarea especfica, la cual puede ser nica o
repetitiva.
PAPELES EN EL EQUIPO DE TRABAJO.

Las personas que integran un equipo de trabajo deben tener diferentes papeles ya que
stos son importantes para llevar a cabo una tarea. En este apartado vemos cules son
los papeles que pueden desempearse en los equipo de trabajo.
Organizadores: Son personas altamente organizadas y que son capaces de ver el orden
y establecerlo. Creativos
Son personas capaces de proveer ideas y alternativas frente a una situacin dada.

Los Positivos: Son personas que aportan la energa positiva al grupo y que crean un
balance necesario en el grupo.
Los Negativos: Son personas que miran el lado negativo de las cosas, los riesgos
potenciales y las debilidades. Las personas negativas deben ser balanceadas con las
positivas para que el grupo no se desanime.
Los Tomadores De Decisiones: Son personas que pueden tomar la mejor decisin dada
entre un montn de alternativas.
LECCION 10, EL LDER Y LA COMUNICACIN.
INTRODUCCIN
La comunicacin es clave para el ejercicio del liderazgo, una comunicacin deficiente
obstaculizar su ejercicio. El lder debe manejar esta ciencia y aplicar sus principios, de
manera que en esta leccin estudiaremos al lder como un comunicador, que puede
desarrollar habilidades comunicativas y a la vez prevenir errores en el proceso de la
comunicacin.
A.

EL PROCESO DE LA COMUNICACIN

La comunicacin verbal humana es sumamente compleja. Detrs de ella se encuentra

una serie de elementos que involucra no slo al lenguaje o idioma que se usa, sino
tambin, al mensaje o contenido y el medio por el cual se transmite. Tradicionalmente
hablamos del proceso de la comunicacin con un diagrama que contiene los siguientes
elementos:
El Transmisor: es la persona que est transmitiendo un mensaje, es la persona que est
hablando y tratando de comunicar algo.
El Receptor: es la persona que est recibiendo un mensaje y entendiendo su
significado.
El mensaje: es el contenido de la conversacin. El contenido de la conversacin puede
ser infinitamente variado y tendr un tema de conversacin.
El canal: es el medio que se est usando. Si las personas estn frente a frente, el medio
ser la comunicacin hablada directamente de persona a persona. Si estn hablando
por telfono, el canal ser el sistema telefnico, si lo hacen por escrito, el canal ser el
sistema de correos o telegrfico. Si lo hacen por Internet, el medio ser todo el sistema
complejo que involucra no slo la computadora, sino tambin los canales de Internet,
etc.
El Ambiente: es el lugar donde se desarrolla el proceso de comunicacin. Por qu es
tan importante entender este diagrama? Porque los problemas de comunicacin
ocurren en todos los componentes que intervienen en el proceso de la comunicacin.
Un lder tiene y debe ser un comunicador efectivo cuando transmite un mensaje a sus

seguidores, las posibilidades de que stos no entiendan ese mensaje son altas, por lo
tanto debe asegurarse de transmitir correctamente sus ideas utilizando sabiamente los
elementos de la comunicacin.
B.

SISTEMAS DE COMUNICACIN

Existen varios sistemas de comunicacin entre los seres humanos. La comunicacin no

slo la utilizan los seres humanos, los animales tambin la emplean; ellos tienen un
conjunto de signos, sonidos, o movimientos que pueden significar muchas cosas:
indican el momento en que se aparearn, quin es el macho dominante en la manada
o quienes son los excluidos del grupo. Sin embargo, la comunicacin humana es la ms
completa por la diversidad de mensajes y la forma en que se puede transmitir. Si
pensamos por un momento en los innumerables idiomas y dialectos que existen,
entonces nos daremos cuenta que los humanos han creado sistemas de comunicacin
increblemente complejos. Existen varios sistemas de comunicacin, entre ellos los ms
sobresalientes son:
El sistema verbal: es la comunicacin lingstica que usamos al hablar.
El sistema corporal: es el mensaje que se transmite a travs de los movimientos del
cuerpo (gestos, ademanes, etc.)
El sistema tonal: son las variaciones del tono, del volumen que hacemos con la voz. Un
grito puede ser una expresin de enojo o alegra.
Un buen comunicador hace uso de estos tres sistemas de manera efectiva. Tanto el uso
apropiado del lenguaje como los ademanes sumados a un buen tono de voz
garantizarn un mensaje, por lo menos transmitido, de manera correcta.
C.

PROBLEMAS DE LA COMUNICACIN

Al establecer la comunicacin entre dos o ms personas pueden darse algunos

problemas. A continuacin enumeraremos algunos de ellos:
1. Un mensaje confuso y ambiguo
Este es quizs el problema ms comn en la comunicacin. Un mensaje confuso es
aquel que no se puede entender. El mensaje ambiguo es aquel que se puede
interpretar con ms de un significado. Si el comunicador dice A y el receptor dice que
entendi B entonces la comunicacin ha fallado.
2. Falta de retroalimentacin
Cuando el emisor transmite un mensaje que llega a un receptor y ste no se asegura
de entender bien el mensaje, se produce una falla en la comunicacin. La
retroalimentacin consiste en que el emisor le pida al receptor repetir el mensaje que
se le envi para asegurar que el mensaje ha sido recibido correctamente con preguntas
como qu dijo? O frases como repita por favor, explqueme nuevamente por favor.

3. Un ambiente inadecuado
Un mensaje transmitido en un ambiente lleno de ruido, posiblemente no ser recibido
adecuadamente. El ruido tambin es conocido como interferencia. Por ejemplo, usted
va conduciendo su vehculo y est hablando con otra persona, si mientras ustedes
platican sta persona se distrae leyendo un rtulo en el camino y luego pregunta qu
dijiste? El rtulo se convirti en una interferencia.
4. Un canal inadecuado
Cuando una persona est hablando por un canal que no es claro produce serios
problemas de comunicacin. Es necesario asegurarse que el canal no est deformando
el mensaje. Por ejemplo, cuando una persona que habla espaol desea comunicarse
con una persona que habla francs por medio de un traductor, la comunicacin puede
deformarse si el canal -el/la traductor- no es bueno. Cuando se hacen traducciones es
necesario que el/la traductor conozca el contexto, por ejemplo al traducir del ingls al
espaol el trmino aposento alto por habitacin alta se pierde la esencia de lo que
quiso decir el escritor santo.
5. Ambos son receptores o ambos son emisores
No existe una comunicacin eficaz donde ambos estn hablando o escuchando al
mismo tiempo. Se necesita que ambos tomen la actitud adecuada de uno hablar y el
otro escuchar, segn el consejo bblico de Ecl. 3:7.
D.

COMUNICACIN PATOLGICA

Cuando dos seres humanos estn tratando de comunicarse, se puede producir lo que
llamaramos una patologa o sntomas de una enfermedad en la comunicacin. A
continuacin enumeraremos algunas:
Rechazo de la comunicacin. Es imposible comunicarse con una persona que no quiere
comunicarse tanto en la transmisin o la recepcin de mensajes. Es como cuando
descolgamos el telfono, nadie se va a comunicar con nosotros. Esta persona afirma de
manera tcita que no quiere comunicarse o no quiere hablar del tema.
Descalificacin en la comunicacin. Es cuando una persona cambia de tema
abruptamente o produce las oraciones incompletas.
Desacuerdo en el contenido: No hay un acuerdo entre ambas partes en cuanto al
contenido de la comunicacin.
Sntomas de la comunicacin: una persona finge sueo o ignorancia para no
comunicarse.

MODULO 2. PRICIPIOS Y ESTILOS DEL LIDERAZGO.

LECCION 1. EL PRINCIPIO DE LA MOTIVACIN.
INTRODUCCIN.
La palabra motivacin viene del latn mover que significa mover. Un lder es un
motivador por excelencia. Un lder es una persona que mueve a personas y a
empresas, de manera que no puede existir un lder que no sea un motivador y un

motivador que no sea lder. En esta leccin ser objeto de estudio, las diferentes clases
de motivacin que un lder puede utilizar en un momento determinado.
A. LA MOTIVACIN POR LOGRO.
Cuando se habla de la motivacin por logro se habla de un impulso por vencer
desafos, avanzar y crecer. Se ha comprobado que los pases que cuentan con un
mayor nmero de personas motivadas hacia el logro personal, tienden a manifestar un
desarrollo econmico y social ms rpido. Este tipo de motivacin conduce a metas e
impulsos ms elevados, ya que las personas trabajan mejor y alcanzan adelantos ms
sobresalientes.
B. LA MOTIVACIN POR COMPETENCIA.
Es el impulso para realizar un trabajo de gran calidad. Los empleados que siguen esta
motivacin se esfuerzan por obtener un gran dominio de su trabajo y crecimiento
profesional. Generalmente buscan realizar buenos trabajos debido a la satisfaccin
interna que obtienen de ello. Al realizar una tarea excelente, perciben una profunda
satisfaccin interior por su triunfo.
C. LA MOTIVACIN POR AFILIACIN.
Es un impulso que mueve a relacionarse con las personas. Las comparaciones de los
empleados motivados por el logro o el triunfo con los que se inspiran en la afiliacin,
mostrarn la manera en que estos dos patrones influyen en la conducta. Debemos
considerar que las personas motivadas por el logro eligen asistentes competentes,
sean cuales fueren los sentimientos personales que tengan hacia ellos. Sin embargo,
los que se sienten motivados por la afiliacin, seleccionan amigos para rodearse de
ellos. Sienten una satisfaccin interna mayor al encontrarse entre conocidos.
D. LA MOTIVACIN POR AUTO REALIZARSE.
Es un impulso por la necesidad de realizacin personal, es la tendencia del hombre a
ser lo que puede ser, a utilizar y aprovechar plenamente su capacidad y su potencial.
Esta necesidad se manifiesta a travs del descubrimiento del Yo real y se satisface por
medio de su expresin y desarrollo.
E. LA MOTIVACIN POR PODER.
Es un impulso por influir en las personas y las situaciones. Las personas motivadas por
el poder tienden a mostrarse ms dispuestas que otros a aceptar riesgos. En ocasiones
emplean el poder en forma destructiva, pero tambin lo hacen constructivamente para
colaborar con el desarrollo de organizaciones de xito. Un estudio de la motivacin del
poder revel que las personas motivadas por este factor llegan a ser excelentes
gerentes si sus ambiciones se encauzan hacia el poder organizacional ms que hacia el
poder personal.

Cul es la reaccin en relacin a los riesgos de aquellas personas motivadas por el

poder?
Las personas motivadas por el poder tienden a mostrarse ms dispuestas que otros a
aceptar riesgos.
F. EL PODER ORGANIZACIONAL.
Es la necesidad de influir en la conducta de los dems para el bienestar de la
organizacin como un todo. En otras palabras, estas personas buscan el poder a travs
de canales de liderazgo regulares, de manera que son aceptadas por otros y se elevan
a posiciones de liderazgo debido a sus actividades sobresalientes. Sin embargo, si las
ambiciones de un individuo se encaminan al podero personal y a la manipulacin
poltica, dicha persona corre el riesgo de convertirse en un mediocre lder
organizacional.
LECCION 2. EL PRINCIPIO DEL CARCTER Y CONTENIDO.
INTRODUCCIN: Hablando de las dos leyes inquebrantables de lder, un escritor hace
un interesante relato: Hace algunos aos me encontraba en una conferencia
escuchando a una persona que "hipnotizaba" al pblico con su cadencia, su estilo, su
carisma. Interesado en aprender y aplicar alguna de sus tcnicas, me sent cerca del
escenario: pareca poseer todas las herramientas de un sper-comunicador. Sin
embargo, a mitad de su presentacin, algo comenz a molestarme. Un par de historias
me eran familiares... pero l las contaba en primera persona, como si las hubiese
vivido. Yo saba que no era as: cambiando algunos detalles, estaba engaando a los
participantes. Echado en mi asiento, escuch el resto de la presentacin sin el mismo
inters que al principio. De hecho, era ms escptico. Aprend mucho aquella noche,
pero no acerca de habilidades y tcnicas: aprend que, sin importar cun famoso sea el
orador, ningn talento le proteger sino observa las leyes del liderazgo.
En esta leccin ser objeto de estudio las dos leyes inquebrantables del liderazgo. Se
les llama inquebrantables, porque si una de ella falta, el liderazgo de la persona se
vera afectado, de tal manera, que estas leyes deben ser siempre guardadas por la
persona que se llame a s mismo un lder.
A.

LA LEY DEL CARCTER

Cuando se habla de liderazgo, la tendencia humana es enfocarse en aquellas

cualidades que hacen de un individuo lder. El talento es clave; sin embargo, no
determina la esencia del liderazgo. La esencia del liderazgo est determinada por el
carcter del individuo. Existen innumerables tratados sobre el tema del liderazgo.
Incluso existen especialistas que se dedican a dar conferencias magistrales sobre el
tema y a desarrollar individuos. Sin embargo, el fundamento de estos tratados esta en
motivar a la persona a desarrollar una serie de habilidades para tener xito en
cualquier empresa. Evidentemente, cualquier persona querr tener xito y estar en

gran manera interesada en estudiar estos materiales y asistir a los encuentros sobre el
tema de liderazgo, creyendo en esto como frmulas matemticas que harn de una
persona un autntico lder.
El xito del lder no depende del talento, ni de las ecuaciones matemticas que nos
ensean los tericos del liderazgo, depende del carcter de la persona. De tal manera
que el desarrollo de la misin, visin, las cualidades del lder, las clases de liderazgo
son valiosas; todo esto es muy importante saberlo y aplicarlo; sin embargo, si no se
tiene el carcter, todo esto se vuelve como metal que resuena y cmbalo que retie. El
liderazgo espiritual requiere de una intervencin divina, milagrosa y en la cual Dios le
imprime a un hombre o una mujer un carcter que lo capacita para ejercer un liderazgo
segn la Palabra de Dios. Si esta intervencin divina no existe, entonces cualquier
teora del liderazgo pierde validez en el campo ministerial.
En mi caso personal, recuerdo que en mi adolescencia, ninguna persona que me
conociera hubiera apostado nada por m. Mi nombre era sinnimo de todos aquellos
valores que contradicen a un lder. Dicho en palabras sencillas, mi carcter evidenciaba
a una persona que jams llegara a ser un lder, hasta que ocurri algo en mi vida que
cambio esa historia. Jesucristo, en un acto de misericordia y amor imprimi en mi
carcter un elemento que ipso facto me diferenci de todos los dems seres vivientes.
La teora del liderazgo, en realidad, solo nos ayuda a entender lo que sin saber, ya
estbamos practicando como una la disciplina. Con lo dicho anteriormente no
pretendemos desmeritar la teora de liderazgo, sino dejar claro que el carcter es la
esencia que determina el liderazgo que Dios utiliza para su gloria. Todo ser humano es
una impresin de alguien. A esto es lo que llamamos carcter. El ejercicio del liderazgo
depende de la persona no de sus cualidades, en otras palabras de su carcter no de su
talento. Hablando otra vez del orador que se menciona al principio de esta conferencia,
el escritor seala: Me di cuenta de que poda recordar todas sus historias, pero que no
poda interrelacionarlas fcilmente, que perda cul haba sido el tema central. Cuanto
ms pensaba, ms me daba cuenta de que, luego de una hora, muy poca informacin
de valor se haba compartido. Lo anteriormente expuesto nos lleva a la segunda regla
inquebrantable del lder, la ley del contenido.
B.

LA LEY DEL CONTENIDO.

La ley del contenido trata con otro aspecto fundamental del lder. Mientras la ley del
carcter trata con la esencia del lder, la ley del contenido nos habla de la necesidad de
tener un mensaje con un contenido vital. La ley del contenido implica que el lder con
carcter tiene que dar en su mensaje la informacin vital y al mismo tiempo un
contenido congruente con su carcter. Muchas personas que asisten para escuchar a
un orador, se levantan minutos despus de escucharlo. Esto no es exclusivo de
personas con un carcter con defectos, puede ser inclusive para los lderes con un
carcter bien fundamentado. El contenido de su mensaje es defectuoso y por lo tanto
no son capaces de transmitir un contenido congruente. El carisma puede brindar

"estilo" a los asistentes, pero el contenido brinda "informacin". Por tal motivo, si usted
desea convertirse en un buen comunicador, recuerde esto:
Un mal da con un contenido pobre dejar una impresin desastrosa, Mientras que un
mal da con un contenido brillante puede an dar una impresin favorable.
Todo contenido tiene deficiencias que hace que las personas se levanten y se vayan.
Un buen presentador, provee informacin altamente motivante y desafiante. El lder
siempre debe filtrar su discurso con una pregunta clave: Qu recordar la gente
cuando vuelva a casa?.
LECCION 3. EL PRINCIPIO DE LA EFECTIVIDAD.
INTRODUCCIN.
Ser efectivo es la meta de un lder actual. No se puede ser lder si sus esfuerzos
siempre son un fracaso. No que el fracaso no sea parte de la larga carrera que un lder
tiene. Sin embargo, el aprender los principio claves, adquirirlos y tomarlos como
hbitos no ponen en una posicin de tener mayor xito. Un escritor llamado Stephen
Covey ha escrito un libro que todo lder debe leer. Se titula Los 7 hbitos de la gente
Altamente Efectiva. En l resume siete hbitos cruciales de las personas que son
altamente efectivas. A continuacin enumeraremos y explicaremos brevemente cada
uno de ellos.
A.

EL HBITO DE LA PROACTIVIDAD.

La proactividad es lo contrario a la reactividad. Definamos primero que es ser una

persona reactiva. Cuando ocurre un incendio, lo primero que hay que hacer es llamar al
departamento de bomberos y decirle hay un incendio! Ellos estn listos 24 horas al da
para apagar un incendio. Pueden educar a la poblacin sobre cmo prevenirlos. Pero su
trabajo casi siempre es la de ir a apagar los incendios.
Ellos no pueden avisar a una persona anticipadamente que su casa ser quemada
dentro de tres das. Slo pueden ir cuando el hecho ya ha ocurrido. La persona que es
reactiva es de esa manera. Slo apaga incendios, no puede hacer nada para detenerlos
antes de que ocurran. La persona proactiva tiene una mentalidad diferente, toma la
iniciativa antes de que las cosas ocurran, no apaga los incendios, los previene.
Quien quiera tener xito deber ser proactivo en todos los aspectos de su vida. Su
principal motivacin deber ser tomar la iniciativa, actuando con prestancia, porque si
no otros actuarn por l o ella. Ser proactivo puede ser comparado al capitn del barco
que tiene la responsabilidad de llevar a su tripulacin a un puerto. Slo l sabe hacia
dnde va el barco, los dems slo siguen las instrucciones. Ser reactivo es
simplemente dejar que el barco sea llevado por alguien ms. Un verdadero lder debe
de tener presente el actuar primero, antes que los dems lo hagan.
B.

EMPEZAR CON UN FIN EN MENTE.

Un hbito poderoso que todo lder debe cultivar, es que al empezar algo se haga con
un claro propsito de lo que se desea lograr. El ser humano tiene la capacidad de pintar
cuadros en su mente. Cuando se desea hacer algo que tiene sentido, valor y e impacto
sobre la vida de alguien o sobre nuestra vida, el primer paso que se debe dar es
visualizar el resultado final. Encontramos un ejemplo en (Lc. 14:28).
Empezar con un fin en mente tiene que ver con esa actitud de ver el futuro. Muchas
personas tienen hbitos perjudiciales para sus propias vidas y los cuadros que pintan
son muy negativos y autodestructivos. Es como el campesino que no siembra porque
no sabe si va a llover, o el empresario que no invierte por temor de perder lo invertido.
La necesidad de ser optimistas y pensar que Dios est de nuestro lado en cada
empresa que realizamos le da sentido tanto al xito como al fracaso. El hbito de
empezar con un propsito cada empresa de la vida ser la llave para el xito personal.
C.

ESTABLECER PRIMERO LO PRIMERO.

El hbito de establecer lo primero, tiene que ver con ser capaz de establecer
prioridades en la vida. Empezar por lo segundo o por lo tercero no es un hbito muy
bueno para la vida. Stephen Covey presenta de un cuadro muy interesante al respecto:
Este cuadro tiene cuatro esquemas que reflejan cuatro momentos de nuestra vida. Nos
encontramos constantemente en alguno o ms de alguno de ellos. Vivimos apremiados
constantemente entre lo urgente y no urgente, entre lo importante y lo no importante.
En el esquema IV se encuentra lo trivial o insignificante, lo placentero, el ocio. Los
momentos de esparcimiento, de relajamiento. Son importantes pero no podemos vivir
todo el tiempo en l.
A la persona que le encanta vivir en el esquema IV todo el tiempo, se le llama
holgazn. El esquema III refleja aquellas cosas urgentes que captan nuestra atencin y
que nos roban el tiempo que tenemos. Son las cosas de la vida que surgen de repente
pero que demandan nuestra atencin. La llamada telefnica de alguien que nos ofrece
un producto, la visita inesperada de alguien a quien no conocemos. Este esquema es
siempre urgente porque debemos atenderlo aunque no es importante, pues no
contribuye en nada. El esquema I es el de la crisis, es el que nos pone nerviosos y
nerviosas, no nos deja dormir, hace nuestra vida un martirio.
Este esquema nos afecta totalmente y causa estrs. Tiene impacto en toda nuestra
vida. Muchas veces es el causante de las crisis en los hogares. Cuando el esposo llega
y comienza a regaar a los nios, a la esposa y al perro de la casa. Son aquellas cosas
que nos causan gastritis, insomnio, dolores en la espalda, infartos y divorcios. Dejamos
el esquema II al final porque es quizs el ms importante. Es aquel que tiene que ver
con la vida, pues es el que est en primer lugar: Planifica antes que las cosas se
vuelvan urgentes e importantes, es el esquema de la previsin, donde lo importante no
es urgente, donde las cosas que se deben hacer se hacen.
La conclusin ms importante de este esquema es la siguiente: Si vivimos en el ocio,
en algn momento todo se volver importante y urgente, si vivimos en lo trivial, se

dejarn de hacer las cosas importantes y se volvern urgentes, si vivimos en lo urgente

moriremos muy pronto. Si vivimos en el esquema de lo importante que no es urgente
tendremos una mejor calidad de vida, todo andar muy bien y tendremos una mejor
forma de vivir, pero requiere de una planificacin previa para no estar apagando fuegos
constantemente.
El hbito de establecer lo primero, tiene que ver con ser capaz de establecer
prioridades en la vida.
D.

PENSAR EN GANAR-GANAR.

Un hbito sumamente fructfero es el de pensar siempre en Ganar-Ganar. Lo podramos

llamar el hbito de las relaciones provechosas. El lder que quiere tener xito no puede
basar su liderazgo en relaciones donde l se convierta en un abusador y quienes lo
siguen en abusadores y abusadoras, convirtindose en una relacin de Ganar-Perder.
Tampoco se puede construir un liderazgo efectivo donde los seguidores abusan de su
lder. Esto convertira la relacin en Perder-Ganar y de todas las relaciones, la de
Perder-Perder es la que lleva el liderazgo a la ruina. Una relacin Ganar-Ganar tiene un
futuro promisorio. Una relacin que busca no slo el bienestar propio sino tambin el
de los dems est bien a tono con el mandato de amars a tu prjimo como a ti mismo.
Una relacin amor al prjimo lleva implcita una relacin de amor hacia uno mismo.
Ganar-Ganar consiste en que yo no puedo ganar todo el tiempo por m mismo, debo
aprender a ganar a travs de los dems.
E.

PROCURAR PRIMERO COMPRENDER Y DESPUS SER COMPRENDIDO.

El hbito del respeto y la convivencia es comprender antes de ser comprendido. La

naturaleza humana muchas veces establece las prioridades en relacin a s misma y no
en funcin de los dems. Es normal pensar que uno sea el primero. Pero en el mundo
de las relaciones humanas, buscar solamente que nos entiendan y que nos suplan
necesidades causa severos daos en las relaciones entre las personas.
Una persona que busca slo su bienestar propio se le conoce como una persona
egosta, por lo tanto es importante recordar las palabras de Jess que se encuentran en
Lc.7:12.Comprender primero, tiene que ver con la comunicacin sana entre personas.
Entender el mensaje recibido es ms importante que responder a una pregunta que no
se ha hecho. Cuando entendemos, procuramos ms escuchar que hablar, primero
diagnosticamos y despus hacemos.
Comprender nos salva de problemas impensables relacionados con los problemas de la
mala comunicacin. Nos ayuda a prevenir conflictos relacionados con mensajes no
entendidos correctamente. Este hbito llevar a cualquier lder a la cumbre del xito.
De manera que es oportuno el consejo bblico que se encuentra en Stg. 1:19.
El hbito del respeto y la convivencia es comprender antes de ser
comprendido.

F.

SINERGIZAR.

Sinergia es una palabra un poco difcil de entender. En una manera corta se puede
decir que, El todo es ms que la suma de sus partes. En otras palabras Unidos
somos ms fuertes que separados. Si trabajamos como un slo cuerpo haremos ms
que si trabajamos cada uno independientemente sin conexin alguna (Vea Ef.4:16). La
sinergia es la mxima expresin del liderazgo. El lder que busca tener xito debe
buscar ser sinergtico. Llegar a ese estado significa que hemos transformado nuestra
vida y la hemos convertido ms en pegamento que en disolvente. Nos hemos
convertido en un puente y no en un abismo; en una puerta ms que en un muro
infranqueable. Ser sinergtico no significa que todo gira alrededor del o la lder,
significa que de ahora en adelante todo gira alrededor de todos y todas. Cada persona
del equipo es importante. Cada quien tiene una funcin, una misin que cumplir.
G.

AFILE LA SIERRA.

Finalmente, es de considerar el ltimo hbito como el motor que hala los vagones del
tren. Se puede tener todos los hbitos anteriores pero si no s es capaz de mantenerlos
permanentemente, no se podr tener un xito sostenible. Cuando un campesino decide
cortar el monte en el campo, la primera accin que realiza es afilar su herramienta. El
lder que no afila constantemente su vida no podr cortar ms.
Historia del Leador:
Hace algunos aos un joven que buscaba trabajo se le
acerc al capataz de un aserradero y le pregunt si tena trabajo para l. Eso
depende, contest el capataz. Miremos si puedes tirar ste rbol.
El joven hombre avanz unos pasos hacia un rbol y lo derrib hbilmente. El capataz
estaba impresionado y exclam, Puedes empezar el lunes!. Pas el lunes, el martes,
y el mircoles. El jueves por la tarde el capataz se le acerc al joven y le dijo, Puedes
recoger tu cheque de pago hoy a la salida .
Sobresaltado,
el
joven
pregunt,
Pens
que
usted
pagaba
slo
el
viernes. ,Normalmente as lo hacemos, respondi el capataz, pero nosotros te
estamos dejando ir hoy porque tu rendimiento est bajando. Nuestras estadsticas
diarias revelan que estando en el primer lugar el lunes has descendido al ltimo lugar
el mircoles.
Pero soy un trabajador resistente, objet el joven. Llego primero, me voy ltimo y
he estado trabajando hasta en mis tiempos libres! El capataz, viendo la integridad del
joven, pens por un minuto y luego le pregunt, Has estado afilando tu hacha? El
joven respondi, Bueno, no, Seor. He estado trabajando tan duro que no me he
tomado el tiempo para hacerlo
Veamos Las cuatro reas fundamentales en las que el lder debe cuidarse
son: la espiritual, la fsica, la intelectual y la familiar.

1- AFILAR LA VIDA ESPIRITUAL: Consiste en la conservacin de hbitos que animan y le

dan fuerza al espritu humano. La vida espiritual debe ser el oxgeno que debemos
respirar constantemente para poder inspirar a otros a acercarse a Dios. (Vea Rm.12:13).
2- AFILAR LA SALUD: Es necesario cuidar la salud a travs de hbitos saludables. Estos
hbitos se relacionan con la alimentacin, el ejercicio diario y la moderacin en el
trabajo de tal manera que no amenacen la salud.
3- AFILAR EL INTELECTO: Actualizar nuestro archivo intelectual con nuevo conocimiento
es un mandato imperativo en la sociedad actual. Quien no actualiza sus conocimientos
y constantemente se encuentra enfrascado en las ideas del pasado no podr llevar a
sus discpulos a nuevas alturas del xito.
4- AFILAR LA FAMILIA: Es probable que una persona tenga xito en los negocios, en el
ministerio y ser un lder influyente, pero si fracasa en su familia el resto tambin podr
ser considerado un fracaso total. Ser exitoso en el hogar garantiza el xito en la calle.

LECCION 4. EL PRINCIPIO DE EXTENSIN DEL LIDERAZGO.

INTRODUCCIN.
Algunos creen que la tarea de ayudar a las personas a desarrollarse y convertirse en
lderes es un caso perdido. "Se nace, o no se nace con ello" dicen... y, la mayora de la
gente, al parecer no ha nacido con ello. An si aceptramos esta suposicin tan
pesimista y dijramos que tan slo una persona de cada cien cuenta con un gran
potencial de liderazgo, hoy, contaramos con ms de 60 millones de personas en el
mundo con "capacidades de liderazgo". Esto es... muchsimas personas !Si podemos
contribuir a desarrollar dicho potencial, contaremos con una buena proporcin de
liderazgo para dirigir con mayor efectividad nuestro mundo. Los prximos aos
estaremos inmersos en cambios y transformaciones cada vez ms rpidas y profundas.
Cmo podramos hacer para "incubar liderazgo"?... A continuacin se desarrollan una
serie de elementos que son tiles en la reproduccin de lderes.
A.

DESARROLLE EL POTENCIAL DE LAS PERSONAS

Sostenemos que el liderazgo depende en mucho del carcter de cada individuo, sin
embargo, el desarrollo del "potencial de liderazgo" no se da en un curso de dos
semanas, ni siquiera en un programa universitario de cuatro aos. Si bien ambos
pueden contribuir a ello, la mayor parte de las complejas habilidades surgen a lo largo
del tiempo pero sobre todas las cosas de la experiencia. La mejor manera de
desarrollar el potencial de las personas es creer en ellos y hacerles creer que son
personas capaces, es necesario darles confianza y sobre todas las cosas, darles la
oportunidad de realizar eventos, trabajos, actividades, que les muestra todo aquello de
que son capaces. Este es el principio para que un hombre o una mujer lleguen a cosas
grandes y extraordinarias en el ministerio.

La mejor manera de desarrollar el potencial de las personas es creer en ellos y

hacerles creer que son personas capaces, es necesario darles confianza y sobre todas
las cosas, darles la oportunidad de realizar eventos, trabajos, actividades, que les
muestra todo aquello de que son capaces.
B.

ENSEE... EN EL TRABAJO.

La mejor manera de aprender el trabajo es en el trabajo mismo. Es la forma ms

prctica y efectiva de entrenar a una persona en cualquier habilidad. Algunos aprenden
ms rpido que otros, pero lo cierto es que todos aprenden. Este principio lo
observamos en la naturaleza, cuando un guila est enseando a su cra a volar. No lo
hace de una manera terica sino prctica. Es en el aire donde se aprende a volar.
C.

PERMITA EL APRENDIZAJE.

Las organizaciones muy controladoras con frecuencia destruyen el liderazgo, al no

permitir que los individuos florezcan, se pongan a prueba y crezcan. En burocracias
muy rgidas, es caracterstico que los jvenes con potencial perciban muy pocos
modelos, no se vean estimulados para dirigir, e incluso sean castigados si van ms all
de los lmites, si desafan la situacin prevaleciente o si corren riesgos. Esta clase de
organizaciones tiende a rechazar a las personas con potencial de liderazgo, o a aceptar
a tales individuos slo para ensearles la administracin burocrtica. Las
organizaciones triunfadoras del futuro sern aquellas que funcionen como incubadoras
de liderazgo. El desperdicio de talento resultar cada vez ms costoso en un mundo en
el que prevalece el cambio rpido. El desarrollo de dicho liderazgo, a su vez, exigir
estructuras ms planas y delgadas, con culturas menos controladoras y ms tendentes
a correr riesgos. Lo nico que va a ocurrir si se pretende ubicar a personas con
potencial en pequeos cajones y administrarlas es que las consecuencias negativas
van a incrementarse.
D.

ESTIMULE A LA GENTE.

Es preciso estimular a la gente para que trate de dirigir, primero en pequea escala,
tanto para contribuir a que la organizacin se adapte a las circunstancias cambiantes
como para ayudarse a si misma a crecer. De esta manera, a travs de miles de horas
de pruebas y errores, orientacin y estmulo, alcanzar su potencial.
E.

RECORRA EL CAMINO.

El club de la Efectividad es una estructura creada para "incubar liderazgo de adentro

hacia afuera". Recorriendo el camino: descubriendo; motivando; informando;
capacitando, impulsamos el desarrollo de las personas. Alentamos cada vez ms a
asumir la responsabilidad de un liderazgo personal para luego pasar a otro nivel: el
liderazgo interpersonal... y as hasta otro nivel ms: el liderazgo organizacional y social.
Esto es el club de la Efectividad: una incubadora de liderazgo. Aquellas personas que
quieren desarrollarse, crecer y mejorar ellas mismas, para luego mejorar sus entornos

(familiares, laborales, sociales, etc.) encuentran en el club un ambiente que las faculta
y forma para ello. Aquellas organizaciones que desean ayudar a sus empleados, socios,
proveedores, etc. a desarrollarse y crecer juntos, tambin recurren al club a travs de
las suscripciones grupales.
LECCIN 5. ESTILO DE LIDERAZGO: EL JEFE Y EL LDER.
Aunque un jefe usualmente es un lder, se ha dicho a la saciedad que en el ejercicio del
ministerio se debe ser lder y no jefe, entendiendo por jefe aquella persona que no
toma en cuenta la opinin ni sentimiento de la otra persona a diferencia del lder que si
lo hace. Lo cierto es que muchas veces es el hombre de Dios tendr que actuar como
lder y otras veces tendr que actuar como jefe segn las acepciones anteriores.
A continuacin abordaremos un tema muy importante en el liderazgo y que tiene que
ver con la diferenciacin entre un jefe y un lder. Cuentan que un entrenador de tenis
se esforzaba por ensear a su jugador todos los secretos de ese deporte, entrenaban
duro, lo haca practicar da, tarde y noche con una rudeza que imitaba al lenguaje que
utilizaba. Las palabras que salan de la boca del entrenador eran verdaderamente
fuertes, inclusive ya colmaban la paciencia del jugador, quien por temor a los gritos no
se atreva a decirle el malestar que senta.
Y en varias oportunidades quiso abandonar; pero lo peor de todo, es que ya haba
perdido la pasin por el deporte y haba alcanzado ese lmite que sentimos a veces las
personas cuando nos damos cuenta que ya no queremos o no podemos hacer nada
ms. Se acercaba el campeonato nacional de tenis y el entrenador sugiere que el
tenista dispute cinco partidos previos. El resultado final fue desastroso, perdi todos
los partidos. Enfurecido el entrenador se dirige a los vestuarios a verlo; lo observa
derrotado y le grita dicindole: idiota aprende a perder, a lo que el tenista lleno de
ira le responde, perder s s, lo que no s es cmo ganar, el idiota eres t.
El JEFE Y EL LIDER.
Las columnas ms slidas terminaron desplomndose por la presin del techo. A
ninguna persona que se autoestima le simpatiza hacer las cosas presionado. Si es que
verdaderamente los lderes queremos tener empresas o ministerios exitosos y con una
hegemona en el mercado, es mejor que aprendamos hoy mismo a motivar a nuestros
trabajadores.
No esperar la circunstancia perfecta.
El modelo de Jefe es ampliamente criticado
porque el jefe siempre tiene la razn y est para dar rdenes, sin tomar en cuenta la
opinin de las personas que trabajan para l. Sin embargo, existen circunstancias en la
vida cuando es necesario tomar el modelo de Jefe y dirigir a las personas en ese
sentido.
En organizaciones como el ejrcito, no podra funcionar de otra manera. Sera un caos
si se aplicara otro modelo, de ah que se establezca la jerarqua y por ende los

diferentes niveles de mando. En la Iglesia de Amrica Latina, existe una tendencia en

este momento a ejercer un liderazgo al estilo jefe, donde el Apstol o el pastor general
toma las decisiones sin consultar a nadie y su gente simplemente las acepta sin decir
palabra. Aunque le parezca increble, este modelo tiene mucho xito en la actualidad.
Como todo modelo de liderazgo, ste tiene sus ventajas y sus desventajas. En algunos
casos no es recomendable aplicarlo y en otras tiene que aplicarse. Ahora la pregunta
obligada es: Cmo sabemos cundo aplicarlo? El Espritu Santo nos dejar saber el
momento correcto. Lo que se recomienda es no utilizarlo a menos que el caso lo
requiera.
Segn las academias oficiales de las lenguas en el mundo definen al jefe como la
persona que tiene a otras bajo sus rdenes; pero ms que una estricta definicin, los
mismos jefes han desprestigiado el trmino. Los jefes son usualmente como los
anuncios de publicidad, te ofrecen de todo y te dicen dnde conseguirlo, pero no se
mueven para ayudarte a encontrarlos en la mayora de los casos.

Caractersticas entre el jefe y el lder

EL JEFE
EL LIDER
Dirige.
Orienta.
Habla.
Comunica.
Llama la atencin delante de todo el Llama la atencin a solas y lo felicita en
personal.
pblico.
Est pendiente de los errores.
Est ms pendiente de los aciertos que de
los errores.
Impone.
Propone.
Trabaja.
Disfruta lo que hace.
Alcanza los Objetivos.
Alcanza el xito.
Puede ser Efectivo.
Es Asertivo.
Est acostumbrado a ver.
Aplica la tecnologa de lo obvio.

LECCION 6. ESTILO DE LIDERAZGO: SEIS FORMAS DE EJERCER EL LIDERAZGO.

INTRODUCCIN.
Cada lder tiene su propia personalidad y de acuerdo a ella ejerce el liderazgo. Tambin
existen otros elementos que determinan la manera que un individuo ejerce el
liderazgo, como por ejemplo, la educacin, su formacin en la ciencia del liderazgo,
entre otras cosas. En virtud de esto, los estudiosos han identificado seis formas o
estilos de liderazgo, que son objeto de estudio en esta leccin. A continuacin
abordaremos el tema de los estilos de liderazgo. Un tema sumamente importante
porque determinar cuan exitoso el lder puede ser en sus relaciones con sus
seguidores.

A.

EL ESTILO COERCITIVO.

Es fcil comprender porqu de todos los estilos de liderazgo, el coercitivo es el menos

efectivo en la mayora de las situaciones. Consideremos cmo el estilo afecta al clima
de la organizacin. La flexibilidad es lo primero en sufrir. La toma de decisin desde
arriba hace que las nuevas ideas nunca salgan a la luz. Las personas sienten que no se
las respeta; plantean: "para qu voy a hacer sugerencias, si al final van a pasar de mis
ideas".
A la vez, el sentido de responsabilidad desaparece: las personas siendo incapaces de
actuar por su propia iniciativa, no se sienten "dueos" de su trabajo y no perciben que
su desempeo depende de ellos mismos. El liderazgo coercitivo tambin tiene efectos
negativos sobre el sistema de recompensa. La mayora de los trabajadores con un buen
desempeo son motivados por algo ms a parte del dinero - buscan la satisfaccin del
trabajo bien hecho.
El estilo coercitivo corroe tal orgullo. Finalmente el estilo, deshace una de las
herramientas bsicas del lder: motivar a las personas demostrndoles como su trabajo
encaja en la gran misin que todos en la organizacin comparten. La falta de una visin
supone la prdida de claridad y compromiso y deja a las personas ajenas a su propio
trabajo, preguntndose "Qu importa todo esto?".
B.

EL ESTILO ORIENTATIVO.

Toms era vicepresidente de marketing de una cadena nacional de restaurantes

especializada en pizzas que no acaba de despegar. Sin duda, la pobre actuacin de la
compaa era una gran preocupacin para los gerentes ms experimentados, sin
embargo no saban por dnde empezar.
Cada lunes se reunan para repasar las ventas, luchando para idear nuevas soluciones
a sus problemas. Para Toms, el planteamiento no tena sentido. "Siempre estamos
intentando averiguar por qu las ventas fueron bajas la semana pasada. Tenamos toda
la empresa mirando hacia atrs en vez de estar pensando en lo que debamos hacer
maana. Toms vio la oportunidad de cambiar la forma de pensar de la gente en una
reunin estratgica fuera de la oficina. All, la conversacin empez con generalidades
trilladas: la compaa tena que incrementar el valor para el accionista y aumentar el
retorno sobre activos.
Toms crey que estas ideas no tenan el poder de impacto necesario para inspirar a un
gerente de restaurante a ser innovador o a hacer su trabajo de forma excelente. As
que Toms tom una decisin drstica. A mitad de la reunin suplic apasionadamente
a sus colegas que pensaran por un momento desde el punto de vista de sus clientes.
"Los clientes quieren facilidades"- dijo. La compaa no estaba en el negocio de
restauracin sino era una empresa de distribucin de un producto de alta calidad y fcil
acceso, la pizza. Esta idea - y nada ms - deba impulsar todo que la empresa haca.

Con su gran entusiasmo y su visin clara - los pilares del estilo orientativo Toms
llen el vaco de liderazgo que exista en la empresa. De hecho, su concepto se
convirti en la base de la nueva misin. Sin embargo esta rompedora visin era
simplemente el principio.
Toms se asegur de que la misin fuera incorporada en el proceso de planificacin
estratgica de la compaa para fijarla como la base de crecimiento de la compaa.
Tambin se asegur de que se explicara la visin de tal forma que los gerentes de los
restaurantes locales comprendieran que ellos eran la pieza clave en el xito de la
empresa y tenan en sus manos la libertad de descubrir nuevas formas de distribuir
pizza.
Los cambios ocurrieron con rapidez. En pocas semanas, muchos gerentes locales
empezaron a garantizar nuevas y ms rpidas formas de entregar. Y lo que es incluso
mejor, empezaron a comportarse como empresarios, encontrando interesantes locales
para abrir nuevas tiendas: kioscos en las esquinas de calles cntricas y en las
estaciones de autobs y tren, incluso desde carritos en aeropuertos y los vestbulos de
hoteles.
El xito de Toms no fue un accidente. Nuestra investigacin indica que de los seis
estilos de liderazgo, el orientativo es el ms efectivo, mejorando todas las variables de
clima. Por ejemplo claridad. El lder orientativo es un visionario; motiva a las personas
aclarndoles cmo su trabajo encaja en la foto completa que contempla la
organizacin.
Las personas que trabajan para lderes con este estilo entienden que su trabajo
importa y saben por qu. El liderazgo orientativo tambin maximiza el compromiso
hacia los objetivos y la estrategia de la organizacin. Al enmarcar las tareas
individuales dentro de una gran visin, el lder orientativo.
El lder orientativo es un visionario; motiva a las personas aclarndoles cmo su
trabajo encaja en la foto completa que contempla la organizacin.
C.

EL ESTILO AFILIATIVO.

Si el lder coercitivo obliga a "haz lo que digo", y el orientativo pide "ven conmigo", el
lder afiliativo dice "las personas son lo primero". Este estilo de liderazgo gira en torno
a las personas, quienes lo emplean, valoran a los individuos y sus emociones por
encima de las tareas y los objetivos.
El lder afiliativo se esfuerza para que sus empleados estn felices y la relacin entre
ellos sea armnica. Gestiona a travs del desarrollo de lazos afectivos para luego
recoger los resultados de este planteamiento, principalmente una fuerte lealtad. El
estilo tambin tiene un efecto muy positivo sobre la comunicacin. Las personas que se
encuentran cmodas entre s hablan mucho. Comparten ideas e inspiracin.

El estilo aumenta la flexibilidad; los amigos se fan unos de otros, permitiendo que los
hbitos de innovacin y toma de riesgos se desarrollen. La flexibilidad tambin
aumenta porque el lder afiliativo, como un padre que ajusta las normas de la casa para
un nio que se hace adolescente, no impone restricciones no necesarias sobre cmo el
empleado ha de hacer su trabajo.
El lder da a las personas la libertad de hacer su trabajo de la forma que a cada uno le
parece ms efectiva.
A pesar de sus beneficios, el estilo afiliativo no debe ser utilizado de forma nica. Su
enfoque basado en el elogio puede permitir que un desempeo pobre no se corrija; los
empleados pueden percibir que la mediocridad se tolera. Dado que los lderes
afiliativos raramente ofrecen consejos constructivos para mejorar, los empleados han
de averiguar cmo hacerlo por s solos. Cuando las personas necesitan claras
directrices para afrontar nuevos retos, el estilo afiliativo les deja sin timn. Claramente,
depender demasiado de este estilo puede llevar a un grupo al fracaso.
D.

EL ESTILO PARTICIPATIVO.

La Hermana Mary dirige una red de colegios catlicos en una gran ciudad. Uno de los
colegios - el nico colegio privado de un barrio pobre - haba estado perdiendo dinero
durante aos y el arzobispado ya no poda soportar el gasto de mantenerla abierta.
Cuando la Hermana Mary finalmente recibi la orden de cerrarlo, hizo algo ms que
simplemente cerrar las puertas.
Convoc una reunin de todos los maestros y personal del colegio y les explic los
detalles de la crisis financiera - era la primera vez que las personas del colegio fueron
incluidas en la parte ms "empresarial" de la institucin. Les pidi sugerencias sobre
formas de mantener el colegio abierto y para gestionar su cierre, si fuera necesario. La
Hermana Mary pas mucho de su tiempo simplemente escuchando.
Hizo lo mismo en reuniones posteriores para los padres y para la comunidad y durante
una serie de reuniones para los maestros y personal del colegio. Despus de dos meses
de reuniones, el consenso estaba claro: el colegio tendra que cerrar. Se hizo un plan
para llevar los estudiantes a otros colegios del sistema.
El resultado final no fue diferente que si la Hermana Mary hubiera cerrado el colegio el
mismo da que recibi la noticia. Pero al permitir que las personas que componan el
colegio llegaran a la decisin de forma colectiva, la Hermana Mary evit enfrentarse a
los reproches que hubieran acompaado tal comunicacin. Las personas lamentaron la
prdida del colegio, pero a la vez entendieron sus causas. Casi nadie tena objeciones.
La Hermana Mary es un ejemplo del estilo participativo en accin y de sus beneficios.
Al invertir tiempo obteniendo las ideas y el apoyo de las personas, un lder fomenta la
confianza, el respecto y el compromiso. Al dejar que los empleados tengan una voz en

las decisiones que afectan a sus objetivos y a la forma en que hacen su trabajo, el lder
participativo incrementa la flexibilidad y la responsabilidad.
Al escuchar las preocupaciones de los empleados, el lder participativo aprende lo que
hay que hacer para mantener la moral alta. Finalmente, dado que tienen un voto en la
fijacin de sus objetivos y los parmetros para medir su xito, las personas que
trabajan en un entorno participativo tienden a ser ms realistas acerca de qu pueden
y que no.
A pesar de ello, el estilo participativo tiene sus inconvenientes, y por ello no tiene un
impacto sobre el clima tan alto como los otros estilos. Una de las consecuencias ms
negativas pueden ser las reuniones interminables donde se dejan reposar ideas, el
consenso se resiste y el nico resultado visible es la fijacin de fechas de ms
reuniones. Algunos lderes participativos utilizan este estilo para evitar la toma de
decisiones cruciales, con la esperanza de que dndole suficientes vueltas al tema,
acabar por aclararse. En realidad, su gente acaba sintindose confusa y desorientada.
Tal planteamiento puede incluso acabar empeorando los conflictos.
E. EL ESTILO IMITATIVO.
El lder fija estndares de desempeo extremadamente altos y los ejemplifica. Su
obsesin es hacer todo mejor y ms rpido, y exige que todas las personas de su
alrededor cumplan estos criterios. Rpidamente identifica a las personas con bajos
niveles de desempeo y les exige ms. Si no cumplen sus expectativas, los reemplaza
con personas ms capaces.
A primera vista, parece que tal planteamiento mejorara los resultados, pero no es as.
De hecho, el estilo imitativo, destruye el clima de un equipo. Muchos empleados se
sienten abrumados por las exigencias de excelencia del lder, y su moral cae. Las
normas de trabajo deben estar claras para el lder, pero no las explica con claridad,
sino que espera que las personas sepan lo que deben hacer e incluso piensa "si te lo
tengo que decir, no eres la persona adecuada para este trabajo".
El trabajo est lejos de ser una cuestin de esforzarse al mximo para conseguir
objetivos, sino que se convierte en un ejercicio de adivinacin de qu quiere el lder. Al
mismo tiempo, las personas sienten que el lder no confa en ellas para hacer su
trabajo libremente o para tomar iniciativas propias. La flexibilidad y la responsabilidad
desaparecen, y el trabajo se convierte en una serie de tareas altamente focalizadas y
rutinarias que aburren a los empleados.
En cuanto a las recompensas, stas no estn bien definidas ya que cuando el lder
considera que algo est fallando l toma las riendas del asunto; se vuelve tan
indispensable que cuando se ausenta, las personas sienten que "han perdido el rumbo"
pues estn acostumbradas a trabajar junto a un experto que fija las normas.
Finalmente, el compromiso se evapora bajo el rgimen de un lder imitativo, porque las
personas no tienen la sensacin de estar trabajando para conseguir un objetivo comn.

Como ejemplo del estilo imitativo, tenemos el caso de Sam, un bioqumico en el rea
de I+D de una gran empresa farmacutica. Su alto nivel tcnico hizo de Sam una
estrella muy pronto: todos acudan a l para buscar ayuda. Rpidamente fue
promocionado a jefe de equipo para el desarrollo de un nuevo producto. Los otros
cientficos que completaban el equipo eran tan competentes y motivados como Sam.
Su enfoque como lder del equipo consista en ofrecerse a s mismo como ejemplo de
cmo hacer el trabajo de su campo con un alto nivel de exigencia bajo una fuerte
presin de tiempo, dando su apoyo especial cuando era necesario. Su equipo termin
su encargo en un tiempo record. Pero entonces a Sam se le dio una nueva
responsabilidad: se le promocion a director de I+D para toda su divisin.
A medida que sus tareas se multiplicaban tena que crear una visin, coordinar
diferentes proyectos, delegar ms responsabilidades y ayudar al desarrollo de otros, y
Sam empez a fallar. No confiaba en las capacidades de sus subordinados, y empez a
practicar la "micro gestin": los detalles del trabajo se convirtieron en su obsesin y se
encarg personalmente del trabajo de las personas, cuyo rendimiento no cubra sus
expectativas.
En vez de confiar en que mejorarn con su orientacin y un proceso de desarrollo, Sam
se vio trabajando las noches y fines de semana despus de asumir el control de un
proyecto de investigacin que iba mal. Finalmente, ante la sugerencia de su propio
jefe, y para su tranquilidad, volvi a su anterior puesto como jefe de equipo de
desarrollo.
F.

EL ESTILO CAPACITADOR.

Una unidad de producto en una empresa global del sector tecnolgico haba
comprobado como sus ventas caan de un precio que doblaba el de la competencia a
un precio de la mitad. As que Lawrence, el director de la divisin de produccin,
decidi cerrar la unidad y reasignar sus personas y productos. Cuando James, el
gerente de la unidad afectada lo supo, decidi ir directamente donde el presidente de
la empresa, violando el principio de jerarqua.
Qu hizo Lawrence? En vez de echar una bronca a James, le sent y le habl no slo
de su decisin de cerrar la divisin, sino tambin del futuro de James. Le explic como
cambiarse a otra divisin le ayudara a desarrollar nuevas habilidades, le convertira en
un mejor lder y le enseara ms sobre el negocio de la Compaa.
Al final Lawrence se port ms como un consejero que como un jefe tradicional.
Escuch a James acerca de sus preocupaciones y Lawrence le hizo saber las suyas.
Explic que para l, James se haba estancado en su puesto actual, era al fin y al cabo
toda la experiencia que tena en la empresa. Lawrence expres su seguridad de que
James se desarrollara en su nuevo rol.

Luego, la conversacin dio un giro hacia temas ms prcticos. James aun no se haba
reunido con el presidente, la reunin que haba exigido unilateralmente al conocer el
plan de cerrar su divisin. Con esto en mente, y tambin con la conciencia de que el
presidente le haba dado su apoyo incondicional al cierre de la unidad, Lawrence
aprovech para darle a James algunas claves para su presentacin "no tienes una
reunin con el presidente muy a menudo," dijo, "vamos a asegurarnos que le
impresionas".
Le aconsej a James que no hablara de su caso particular sino del de la unidad de
negocio. "Si le parece que buscas laureles, te echar ms rpido de lo que pudieras
haber salido a pie" y le anim a escribir sus ideas, cosa que siempre agradecera el
presidente.
Por qu Lawrence decidi dirigir o aconsejar a James en vez de reprocharle su
conducta"? "James es una buena persona, con mucho talento y con un futuro
prometedor", nos explic "y no quiero que esto haga dao a su carrera. Quiero que se
quede en la compaa, quiero que funcione, quiero que aprenda, quiero que se
beneficie de esta experiencia y crezca. Cometer un error una vez no significa que l
sea terrible".
De los seis estilos, el estilo capacitador es el que se utiliza con menos frecuencia,
debido a que muchos lderes no cuentan con suficiente tiempo para realizar una tarea
tan lenta y tediosa como ensear a otros y ayudarles a crecer. Sin embargo, a partir de
la primera sesin, requiere nada o muy poco tiempo extra. Los lderes que ignoran este
estilo estn perdiendo la oportunidad de utilizar una herramienta muy potente: su
impacto sobre el clima y el desempeo es totalmente positivo.
Hay que reconocer que existe una paradoja entre el efecto positivo que causa la
capacitacin o "coaching" en los resultados de negocio, dado que la capacitacin se
centra principalmente en el desarrollo personal, no en tareas directamente ligadas al
trabajo. Aun as, la capacitacin o coaching mejora los resultados. Su razn: requiere
llevar a cabo un dialogo constante, y el dialogo de este tipo afecta todas las variables
de clima positivamente. Por ejemplo, la flexibilidad. Cuando un empleado es consciente
de que su jefe le est observando y que le importa lo que hace, se siente libre para
experimentar.
En fin, sabe que va a recibir una retroalimentacin inmediata y constructiva. De la
misma manera, el dialogo continuo del "coaching" asegura que las personas saben qu
se espera de ellos y cmo su trabajo contribuye a la visin o estrategia de la compaa.
Por ello, afecta a la responsabilidad y la claridad. En cuanto al compromiso, la
capacitacin tambin ayuda a fomentarlo, porque su mensaje implcito es "creo en ti,
estoy apostando por ti, y espero lo mejor de ti".
No es casual que los empleados se entregan a los nuevos retos en cuerpo y alma. En
resumen, muchos estudios, incluyendo el nuestro, han demostrado que cuantos ms
estilos practica el lder, mejor. Los lderes que han dominado cuatro o ms estilos -

sobre todo los estilos orientativo, participativo, afiliativo y capacitador - tienen el mejor
clima y el mejor desempeo medido por los resultados de negocio.
Sobre todo, los lderes ms efectivos son capaces de cambiar estilos con flexibilidad y
cuando haga falta. Aunque puede parecer imposible, lo vimos con ms frecuencia de la
que esperbamos; tanto en corporaciones grandes como en empresas pequeas recin
creadas, y tanto en lderes experimentados, capaces de explicarnos exactamente cmo
y por qu utilizan distintos estilos, como emprendedores que decan liderar por instinto.

LECCIN 7. ESTILO DE LIDERAZGO: EL COACHING.

INTRODUCCION.
Desde hace algunos aos, pensadores de las ciencias de la Administracin de
Empresas comienzan a interesarse por el tema del coaching, a darle forma conceptual
e integral. En 1994 son presentadas las teoras de Ken Blanchard sobre la experiencia
de uno de los coach mundialistas ms famosos: Don Shula, quien fuera coach del
equipo de la liga de ftbol americano los Dolphins de Miami, y quien los dirigi durante
22 aos, llevndolos a las finales (el famoso Super Bowl americano) durante cinco
temporadas de grandes ligas. Don Shula ha sido exponente del coaching en los Estados
Unidos, coach de coachs.La pregunta ms importante que esta leccin busca responder
es Cmo el coaching puede ayudarme en mi ministerio?
A.

DEFINICIN DE COACHING.

Es un sistema de liderazgo que usa el estilo de un entrenador deportivo para la

administracin de sus lderes y seguidores. Este incluye conceptos, estructuras,
procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medicin y grupos de personas;
comprende tambin un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o
crear grupos de personas en desarrollo.
El sistema de Coaching, a su vez, ayuda a los seguidores a mejorar sus destrezas de
trabajo a travs de elogios y retroalimentacin positiva basado en observacin. Es una
actividad que mejora el desempeo en forma permanente. Especficamente, es una
conversacin que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un supervisor y a
un individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo.
El modelo de liderazgo coching bien puede ser puesto en prctica en la iglesia o la
denominacin. Una organizacin cuyo modelo de crecimiento es a travs de grupos
pequeos bien podra motivar a todos los lderes a travs de este concepto clave. El
concepto que subyace a esta definicin es que no ha habido coaching a menos que
haya ocurrido un cambio positivo. Gerentes, supervisores y lderes pueden tener
muchos tipos de conversaciones en las cuales intentan mejorar algn aspecto del
desempeo individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que
ocurri fue alguna interaccin de algn tipo, pero no alguna interaccin de coaching.

El coaching debe ser aplicado cuando:

C.

Existe una retroalimentacin pobre o deficiente sobre el progreso de los

empleados, causando bajo rendimiento laboral.
Cuando un empleado de cualquier rea merece ser felicitado por la ejecucin
ejemplar de alguna destreza.
Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de su trabajo.
CMO FUNCIONA EL COACHING?.

El coaching tiene varios compromisos mutuos. Por parte del dirigido: El compromiso de
un resultado extraordinario, la honestidad de lo que ocurre, y su disposicin hacia el
logro. De parte del coach: El compromiso de ayudarlo a alcanzar el resultado para que
esta persona se pueda auto realizar.
El coach encara cada resultado extraordinario a conseguir, como quien inicia un juego.
Establece reglas, establece cmo se hace un gol y cmo se gana el juego. Tambin
hace que, cuando ese juego se termina, se declare as y llama a un juego nuevo ms
grande.
As como no podemos imaginar una obra de teatro sin un director, un jugador
profesional de cualquier deporte sin un coach, nos cuesta imaginarnos a un
empresario, a la gente de una empresa o a un profesional sin un coach. Sin embargo,
todos podemos entender que no nos podemos ver a nosotros mismos en accin. Esa es
la razn fundamental por la que en las artes y en el deporte nadie se imagina competir
para ganar, sin un coach.
D.

COACHING EN LAS ORGANIZACIONES.

El coaching est siendo aplicado cada vez ms en empresas y organizaciones de todo

tipo. La intervencin de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo
personal sobre los directivos, est transformndose rpidamente en una ventaja
competitiva de la organizacin. Razones por las cuales el coaching es importante para
las empresas: Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y
eficaz.
Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.
Estimula a las personas hacia la produccin de resultados sin precedentes.
Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicacin en los sistemas humanos.
Predispone a las personas para la colaboracin, el trabajo en equipo y la creacin de
consenso.
Destapa la potencialidad de las personas, permitindoles alcanzar objetivos que de
otra manera son considerados inalcanzables.

E.

QU ES EL COACH?.

El coach no es ms que el lder que se preocupa por planear el crecimiento personal y

profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio. Posee una visin
inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el ejemplo, la disciplina, la
responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar hacia esa visin
convirtindola en realidad, es decir, es un lder que promueve la unidad del equipo, sin
preferencias individuales y consolida la relacin dentro del equipo para potencializar la
suma de los talentos individuales. Los coach son personas que comparten creencias
sobre: La competencia humana, el desempeo superior y los valores sobre la
importancia del coaching.
F.

CARACTERSTICAS DEL COACH.

Como todo estilo de liderazgo, el de Coach tiene sus caractersticas propias, entre las
que podemos citar estn las siguientes:
1- Claridad: Un coach se asegura de la claridad en su comunicacin, de otra forma
las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor an, comienzan a
asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero.
2- Apoyo: Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea
informacin, materiales, consejos o simplemente comprensin.
3- Construccin de confianza: Permite que las personas de su equipo sepan que
usted cree en ellas y en lo que hacen. Seale xitos ocurridos. Revise con ellos
las causas de tales xitos y otorguen reconocimiento hacia la excelencia detrs
de cada victoria.
4- Mutualidad: Significa compartir una visin de las metas comunes. Para
asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalle sus
metas. Asegrese que los miembros de su equipo puedan responder preguntas
tales como: Por qu esta meta es tan buena para el equipo o para la
organizacin?, o Cules pasos deben realizarse para lograr las metas?,
Cundo?.
5- Perspectiva: Significa comprender el punto de vista de los subordinados.
Realizar preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad de
los miembros del equipo. Mientras ms preguntas hagan, mas comprender lo
que sucede en el interior de los individuos. No asuma que ya sabe lo que
piensan y sienten, pregnteles.
6- Riesgo: Es permitir que los miembros del equipo sepan que lo errores no van a
ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos.
7- Paciencia: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach
simplemente reaccione: Siempre que sea posible deben evitarse respuestas
viscerales, ya que pueden minar la confianza de su equipo en su habilidad
para pensar y reaccionar.
8- Confidencialidad: Las mejores coach son aquellos que logran mantener la boca
cerrada. El mantener la confidencialidad de la informacin individual
recolectada, es la base de la confianza y por ende, de su credibilidad como lder.

9- Respeto: Implica la actitud percibida en el supervisor o gerente, hacia los

individuos que el gua. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del
equipo, pero si eso est en contradiccin con su poca disposicin a involucrarse,
su poca habilidad para ejercer la paciencia, para su deficiencia en compartir
metas, etc., hace que comunique poco respeto.
G.

CONDUCTA DEL COACH.

Para que los valores citados anteriormente sean tiles, el coach debe traducirlos en
conductas especficas. Estas conductas estn referidas a las siguientes habilidades:
1- Atencin: Hay aspectos verbales y no verbales en esta actividad. Los aspectos
no verbales incluyen conductas como: Dar la cara a la otra persona, mantener
contacto visual, gestos de asentimiento, evitar conductas distractoras tales
como ver papeles, interrumpir, etc. Los aspectos verbales incluyen palabras y
expresiones de asentamiento. La habilidad principal que subyace es la de
escuchar sin evaluar inmediatamente lo que la otra persona est planteando.
Significa tratar de comprender lo que la otra persona est comunicando, en vez
de evaluar si lo que dice es correcto o incorrecto o de si usted est de acuerdo o
no. Cuando se hace un juicio prematuro, se interrumpe el desarrollo de la
informacin y se comunica una falta de respeto por la otra persona, lo cual
destruye la naturaleza de una conversacin de coaching.
2- Indagar: Una herramienta clave para el coach es el de ser capaz de desarrollar
la suficiente informacin para lograr resultados positivos. Los coach pueden
ayudar a otros, a resolver problemas, sabiendo la forma en que esas otras
personas entienden el problema, lo que han hecho para resolverlo y la forma en
que piensan en que puede ser resuelto.
3- Reflejar: Una tercera conducta que ayuda al coach a obtener informacin es
reflejar. De esta forma se comunica que se est escuchando, que se comprende
lo que la otra persona dice o siente, que no se est juzgando y que se desea que
la otra persona proporcione informacin que considere importante. Reflejar
significa expresar lo que se cree que el otro dijo y comunicar los sentimientos
que la otra persona ha expresado.
4- Afirmar: Esta herramienta se focaliza en el resultado final del coaching; la
mejora continua del aprendizaje. Expresa la creencia del coach sobre el deseo de
la gente de ser competentes. Refuerza el sentido de logro en la otra persona y
contribuye al compromiso de la mejora continua. El realizar afirmaciones durante
una interaccin de coaching puede dirigir la atencin hacia dos grupos de
competencias demostradas por la persona, como aquellas competencias que la
persona ha demostrado en el trabajo y aquella competencia que la persona
demuestra durante una interaccin de coaching.
5- Disciplina: La ltima herramienta crtica es esta, consiste en la habilidad para
utilizar las otras cuatro, a fin de crear las caractersticas esenciales de una
reunin de coach. Esto significa: Asumir la responsabilidad por su propia

conducta y aceptar la responsabilidad por el resultado de la interaccin de

coaching.
H.

CARACTERSTICAS DEL COACHING.

El coaching es uno de los estilos de liderazgo ms efectivos y eficaces que el lder

puede desarrollar. A continuacin se enumeran las caractersticas de este estilo.
1.- Concreta: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un
lenguaje que va al grano y anima a la persona que est haciendo coacheada a ser
especfica. Se focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeo. El
desempeo puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa
que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se est discutiendo.
2.-Interactiva: En este tipo de conversaciones se intercambia informacin. Se dan
preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas
partes.
3.- Responsabilidad: Tanto el coach como el subordinado tienen una responsabilidad
compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeo. Todos los
participantes comparten la responsabilidad de lograr que la conversacin sea lo ms
til posible y por la mejora del desempeo que sigue a la conversacin.
4.- Forma Especfica: Esta forma est determinada por dos factores primordiales: la
meta de la conversacin est claramente definida y el flujo de la conversacin implica
una primera fase en la cual se ampla la informacin, para luego focalizarla en aspectos
especficos en la medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la
conversacin.
5.- Respeto: El lder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por
la persona que recibe el coaching.
I.

COACHING... EL NUEVO LIDERAZGO

Se tendr que construir una visin de liderazgo que inspire al equipo a cumplir
objetivos trascendentales. Existen muchas frases trascendentales como ser el nmero
uno en la satisfaccin total de los clientes. Esta frase y muchas deben ser una visin
inspiradora de liderazgo, visin que debe ser compartida por todos los miembros del
equipo. Se muestra un cuadro comparativo donde se aprecian las diferencias generales
que existen entre el liderazgo tradicional y el liderazgo coaching.
El coaching es un nuevo paradigma, en donde exige un nuevo conjunto de
competencias entre las que se incluyen las gerencias de las personas y las tareas.
Evers, Rush y Berdrow (1998), definen competencia como Asegurar que se realice el
trabajo que debe ser realizado, por las personas apropiadas y midiendo y evaluando los
resultados, contrastndolos con los objetivos prescritos.

Gerenciar las personas va mas all de la supervisin de la asistencia, la puntualidad y

la eficiencia. Incluye llevar a la gente a lograr los ms altos niveles de productividad
exigidos por el ambiente competitivo. Para alcanzar estos niveles, se requiere de
compromiso, orientacin a las metas, alineacin en el propsito, motivacin y
percepcin de igualdad y justicia. Esto implica involucrar, compartir, aprobar y guiar.
Aquellos que son supervisados necesitan tener un sentido de direccin y los recursos
requeridos para lograr sus tareas. Necesitan la autoridad para tomar decisiones a
tiempo y aprovechar oportunidades. Igualmente necesitan la informacin para evaluar
sus resultados.
La situacin actual de nuestra economa y el desarrollo del mercado global, hacen
imperiosa la actualizacin permanente y crecimiento de una fuerza laboral altamente
calificada y motivada. Para el logro de esto, las empresas estn descubriendo que las
competencias de Supervisores y Gerentes deben cambiar. Con el objeto de obtener un
mximo desempeo de la fuerza de trabajo, ms que jefes necesitamos coachs.
reas
Visin del Lder
Planeacin
Ejecucin Valoracin.
Ajustes
Metas

Liderazgo Tradicional
La Cuota de Ventas
Anual, trimestral, mensual
Diaria Mensual- Trimestral
Mensual, Trimestral
Cumplir
las
Metas
impuestas por la empresa.

Liderazgo Coaching
El Liderazgo, Ser Campen.
Anual, Semanal, Diaria
Diaria
Da - da
El Liderazgo de la empresa
en el mercado Ganar
Todos los partidos.
Estilo de Direccin
Autoritario
Mediante el ejemplo.
Disciplina
Normas y ordenes
Mediante valores y Ejemplo
Personal.
Escenario de Trabajo
Oficina
Terreno Cliente.
Seleccin de Personal
Generalmente delegado
Dirigido
y
ejecutado
personalmente
con
el
apoyo de otras reas.
Entrenamiento
Ocasional sin objetivos de Dia Dia, con objetivos
mediano y largo plazo.
concretos
para
cada
persona y para el grupo y
orientada al desempeo.
Acompaamiento al Terreno Ocasional para controlar, Diario
para
observar
supervisar y dar ordenes
crecimiento y desarrollo y
reformular
planes
de
accin.
Sistemas Motivacionales
Econmicos
Econmicos, sistemas de
motivacin individualizado,
desarrollo de carrera.
Sistema de trabajo.
Individualizado
Trabajo en equipo.

LECCION 8. ESTILO DE LIDERAZGO: SIETE ERRORES QUE SE DEBEN EVITAR.

INTRODUCCIN.
Ningn lder est libre de la posibilidad de cometer errores. De hecho, el lder se forma
a travs de ellos. La diferencia entre un lder exitoso y un lder fracasado est en la
forma como se enfrentan a los errores: aprendiendo de ellos o quedndose atrapado
por ellos. A continuacin estudiaremos algunos de ellos que nos ayudarn a no caminar
en las pisadas que muchos lderes anduvieron y que hoy son vistos como ejemplos que
no se deben de seguir.
Los lderes somos seres humanos sujetos de error y de actos que no honran a Dios. El
caso de Moiss que golpe dos veces la roca con ira, le cost no entrar en la tierra
prometida y solo pudo verla de lejos. El gran David, quien era un hombre conforme al
corazn de Dios, desobedeci en mltiples ocasiones a Dios y no le fue permitido el
honor de construir el gran templo del Dios de Israel. El gran apstol Pablo, modelo de
apstoles, tena un aguijn en su cuerpo para que su orgullo o vanidad no se
extralimitaran.
En otras palabras, lo que queremos significar es que no existen modelos de liderazgo
inmaculado ni perfecto. Dios es el nico que rene estas caractersticas y no podemos
imitarlo porque l es Dios y nosotros criatura, el solo pensamiento es un pecado.
Entonces, ser lder, debe entenderse en el contexto de la imperfeccin, de los errores
humanos, incluso de pecado muchas veces.
Empero si precisa sostener, que Dios nos sostiene, nos corrige, nos levanta, nos da
gracia delante de su pueblo y esto es suficiente para poder ejercer el apostolado que
hemos recibido de l. Ahora, la teora del liderazgo nos ensea algunas conductas que
son errneas y que todo lder debe evitar a toda costa, de manera que nos
centraremos en estas actitudes.
A.

LA ACTITUD DE PREPOTENCIA.

Es aquella actitud en la cual el lder sabe todo, puede todo y en su trato con sus
seguidores establece su superioridad. Esto como es obvio, lleva a una serie de
situaciones nefastas como el ejercicio de una autoridad abusiva, la mala costumbre de
no escuchar a las otras personas, el tomar decisiones dictatoriales, en resumen
mostrar una conducta egocntrica.
Son correctas las palabras de Jess cuando afirma que el discpulo no es mayor que el
maestro, sin embargo, esta realidad, no es un permiso para ejercer un ministerio
basado en la prepotencia. Jess tambin dijo que l mismo, siendo Seor vino a servir,
no a ser servido.La prepotencia, es una caracterstica de una persona que no ha
entendido que el lder es sobre todas las cosas un siervo.
Aquel que lava los pies de quienes son ms pequeos que l. El hombre que ama y da
la vida por las personas que estn bajo su responsabilidad.Esta actitud de prepotencia

ha hecho un dao enorme a la Iglesia, al ministerio y en definitiva a las personas que la

han adoptado como norma de vida.
B.

LA AUSENCIA DE AFIRMACIN.

Los seres humanos, somos seres emotivos y de esto no hay duda. Tambin
entendemos que las palabras tienen el poder de edificarnos o de destruirnos. Cuando
hablamos de la ausencia de afirmacin, estamos hablando de aquellos lderes que
nunca tienen una palabra de nimo, una felicitacin, un gesto de nobleza hacia
aquellas personas que trabajan con l.
Si hay algo que debemos corregir es ese temor de expresar gratitud, admiracin a las
dems personas. Esto no hace ms pequeo a un lder, por el contrario, lo enaltece. El
afirmar a una persona, no solamente se hace con palabras, puede hacerse con una
nota escrita, con un regalo, una tarjeta, en fin, esos detalles que son fundamentales y
que afirman al individuo.
Reconocemos que en una cultura machista como en la que vivimos, esto es bien difcil
de practicar, sin embargo, es necesario y urgente edificar con nuestras palabras.
C.

NO DAR ESPACIOS A LOS ATREVIDOS.

Mi padre sola tener una dicho, el mundo es de los atrevidos y es cierto. Tambin el
adagio reza: el que no arriesga, no gana. Y para arriesgar es preciso ser atrevido. Si
vamos a tener xito en el ministerio y en cualquier empresa que iniciemos debemos
tener una alta cuota de atrevimiento. No dar lugar a los atrevidos en el ministerio es un
error que debe evitarse a toda costa.
El atrevimiento es una caracterstica de la gente joven. La gente joven es fundamental
en cualquier empresa, es necesario darle espacio a este tipo de personas, pues nos
pueden sorprender con su capacidad. Recordemos el atrevimiento de los tres hebreos,
o el de Ester, Apolos, en fin tantos personajes que trajeron gloria a Dios, por ese
espritu que haba en ellos.
Desafortunadamente existen lderes que matan a sus seguidores con pesimismo, no
dando los espacios a jvenes deseosos de trabajar, de hacer algo, de servir a Dios, so
pretexto que son muy jvenes, que no tienen experiencia, que nadie los conoce. Esto
puede ser cierto, pero cuando Dios est detrs de ellos, entonces veremos cosas
maravillosas que glorificarn a Dios en todos los sentidos.
D.

DECISIONES DICTATORIALES.

Las decisiones dictatoriales son aquellas tomadas por el lder que tiene el complejo de
gran jefe, que lo sabe todo, y que sus ms mnimos caprichos tienen que ser
satisfechos. Las cosas se hacen s o s, como en el caso del joven Roboam que tom
una decisin dictatorial y ech a perder un reino.

Es cierto que un lder no siempre tiene que tomar las decisiones que reclaman sus
seguidores, pues su trato es directo con Dios y es Dios quien le ha dado la visin, es el
responsable ante l directamente, pero s debe escuchar a sus seguidores y tomar en
cuenta sus opiniones, incluso, cuando la oportunidad se d, ser lo suficientemente
humilde para cambiar cualquier decisin.
No hay que olvidar, que slo el tiempo nos dir si las decisiones que tomamos fueron
las ms adecuados o no. Y si alguna vez nos equivocamos, debemos tener el valor
suficiente para admitirlo y pedir perdn, esto no hace menos a un lder, sino todo lo
contrario, lo enaltece. Una de las responsabilidades inherentes al ministerio es la toma
de decisiones, una de las ms peligrosas, y puede tener consecuencias, no solamente
en el fututo inmediato, sino para toda la vida. Las decisiones deben tomarse siempre
bajo la direccin de Dios y de buena fe.
E.

FALTA DE COMUNICACIN.

La comunicacin entre el equipo de trabajo es fundamental. Humanamente hablando,

la falta de comunicacin es la causa de malos entendidos, de chismes, percepciones
equivocadas, actitudes incorrectas. Comunicar es informar, es preguntar, es pedir; esto
es saludable, lo contrario es nefasto. Si estudiamos con detenimiento hechos
deplorables como la divisin de una Iglesia, la enemistad entre dos ministros, la crtica
mordaz tras bambalinas, nos daremos cuenta que todo lo anterior se debe a la falta de
comunicacin.
Tambin, la falta de comunicacin se debe al orgullo de no hablar, a la arrogancia de
pensar que es la otra persona la que tiene que hablar, en fin, inventamos y
construimos tremendas excusas. Sin embargo, son solamente excusas, vlidas para
nosotros, pero no para Dios. El lder debe estar en una comunicacin directa con sus
seguidores y viceversa. La comunicacin crea confianza, respeto, comprensin,
empata, en fin todos aquellos elementos que son necesarios para funcionar
correctamente.
F.

XITO SIN SUCESORES.

No hay xito en el ministerio, sino hay sucesin. Debe considerarse un fracaso el lder
que termina su carrera y no hay nadie a quien traspasarle la antorcha. El xito de Elas
no fue vencer a los 450 profetas de Baal en el monte Carmelo, sino traspasar el manto
a Eliseo, un hombre que lo super en todo. El xito de Pablo no fue fundar cualquier
cantidad de Iglesias, sino pasar la antorcha a Timoteo, Tito y dems.
Cuando un lder pasa la antorcha a otra generacin que l ha forjado, puede morir en
paz, puede aseverar con gozo como lo hizo Pablo: he acabado la carrera, he guardado
la fe... Servir en el ministerio, ser un lder y no pasar la antorcha a una persona o
personas que nos van a superar en todo, es un fracaso. Por la Gracia de Dios, desde mi
posicin como Rector del Seminario Teolgico de Honduras, tuve el privilegio de formar

lderes que el da de hoy son personalidades, que estn afectando la vida de muchas
personas y que me han superado en muchos sentidos.
G.

NO ENFOCARSE EN EL FUTURO.

El presente cuenta, pero nuestro foco debe ser el futuro. Nuestra mente debe estar
puesta, cinco o 10 aos adelante, nunca un mes o seis meses adelante. Nuestro
ministerio y apostolado deben ser ejercidos con un ojo en el futuro. Solamente cuando
tenemos nuestra vista en el futuro, podremos llevar a cabo las empresas de las cuales
Dios es digno y podremos hacer aquellas cosas que no solamente impactarn a nuestra
generacin, sino a las generaciones por venir.
Un gran error que comete el liderazgo, es vivir el presente sin pensar en el futuro, y si
piensan en el futuro, es un futuro de incertidumbre, de desesperanza. De esta manera,
no llegaremos muy lejos. Es posible que haya ms errores en los que un lder puede
incurrir, sin embargo, los que aqu mencionamos son aquellos que se consideran los
ms frecuentes. Por esa razn han sido seleccionados para captar la atencin de los
hombres a quienes Dios ha llamado para influenciar a otras personas.