Elcomportamientoorganizacional(CO),otambindenominadoculturaorganizativaesun

campointerdisciplinardedicadoamejorarelentendimientoyladireccindelaspersonas
enelmbitolaboral.Estorientadotantoalateoracomoalaprcticayutilizaconceptosy
tcnicasdeunalargaseriededisciplinascomoeslapsicologa,lasociologa,lateora
generaldelaadministracin,laeconoma,laestadstica,latecnologadelainformacin
Estos3nivelesdeanlisissehacenbajolaconsideracindelaorganizacincomosistema
abierto,esdecir,estninsertosenunmedioexterno:
LosmodelosdelDOtrabajanconunamultiplicidaddefactores,variables,elementos
correspondientesaesos3nivelesdeanlisis.
5.1Anivelindividualinteresanaspectoscomo:
Lapersonalidad
Lahabilidad.
LosvaloresyActitudes.
Motivacin.
5.2Anivelgrupalinteresaconocer:
5.2.1Procesoevolutivodelosgrupos
5.2.2Variablesdecontingenciaenelcomportamientodelosgrupos
5.2.3Tomadedecisionesengrupo.
5.3Anivelorganizativointeresaconocer:
Quesunaorganizacin

Cmofunciona(estudiandosuestructura,suproceso,sucultura,cmointeracta
conelmedioambiente).
El Comportamiento Organizacional se ocupa del estudio de lo que la gente hace
en una organizacin y la forma en que ese comportamiento afecta el desempeo
de la misma.
Tpicos para los que el Comportamiento Organizacional ofrece soluciones:
Cmo mejorar la calidad y la productividad: implantando programas como la administracin de la
calidad total y la reingeniera, programas que requieren de una extensa participacin del
empleado.
Cmo mejorar las habilidades de la gente: aprendiendo a ser un oyente eficaz, la forma correcta de
retroalimentar el desempeo, delegar autoridad y crear equipos eficaces.
La administracin de la diversidad de la fuerza de trabajo: los empleados no hacen a un lado sus
valores culturales y preferencias de estilo de vida cuando salen a trabajar. En consecuencia, el
desafo para las organizaciones es darse a s mismas ms espacio para acomodar los diversos
grupos de personas mediante la atencin de sus diferentes estilos de vida, necesidades familiares
y estilos de trabajo.
La respuesta a la globalizacin: la globalizacin afecta las habilidades de un administrador para el
trato con la gente.
Facultar a la gente para decidir y actuar: los administradores comienzan a aprender cmo ceder el
control, mientras que los empleados comienzan a aprender cmo asumir la responsabilidad de su
trabajo y tomar decisiones apropiadas.
Cmo estimular la innovacin y el cambio: los empleados de una organizacin pueden ser el
mpetu para la innovacin y el cambio, o convertirse en un enorme obstculo. El reto para los
administradores es estimular la creatividad de los empleados y la tolerancia para el cambio. El
campo del comportamiento organizacional proporciona una vasta riqueza de ideas y tcnicas para
ayudar a alcanzar estas metas.
El enfrentamiento con la temporalidad: el estudio del CO puede proporcionar importantes
elementos de juicio para ayudarlo a comprender mejor un mundo laboral en cambio continuo, a
vencer la resistencia al cambio y a comprender cul es la mejor manera de crear una cultura
organizacional que florezca en el cambio.
Disminucin de la lealtad de los empleados: un importante desafo que plantea el CO a los
administradores es encontrar formas de motivar a los trabajadores que se sienten menos
comprometidos con sus empleadores y, al mismo tiempo, mantener la competitividad global de sus
organizaciones.
Cmo mejorar el comportamiento tico: el administrador de hoy necesita crear un clima saludable
desde el punto de vista tico para sus empleados, en el que stos puedan hacer su trabajo en
forma productiva y confrontar un grado mnimo de ambigedad respecto de lo que constituyen
comportamientos correctos e incorrectos.

El comportamiento organizacional ayuda a que los empresarios observen el

comportamiento de los individuos en la organizacin y facilita la comprensin de la
complejidad de las relaciones interpersonales en las que interactan las personas.
Es el estudio y la aplicacin de conocimientos relativos a la manera en que las personas actan
dentro de las organizaciones. Se trata de una herramienta humana para beneficio de las personas
y se aplica de un modo general a la conducta de personas en toda clase de organizaciones.

CONFLICTO ORGANIZACIONAL
El Conflicto Organizacional ocurre cuando dos o ms partes se encuentran en desacuerdo con
respecto a la distribucin de recursos materiales o simblicos y actan movidos por la incompatibilidad
de metas o por divergencia en los intereses; en el conflicto hay que tener en cuenta los aspectos
conductuales como la percepcin con la que cada persona o parte identifica al otro u otros.
Conflicto: el conflicto en este caso hace referencia a aquellas situaciones o momentos en que varios
miembros de la organizacin mantienen posiciones o criterios contrarios entre s, de tal manera que, si
no se canaliza de forma adecuada podr dar un resultado indeseable en la eficacia y la efectividad de la
actividad organizacional.
El conflicto aparece en cualquier circunstancia de la circunstancia de la vida, se manifiesta en una
persona, en una familia, en una comunidad entera y tambin en una organizacin. El conflicto es algo
connatural en el ser humano: cualquier ser vivo, tantos si lo desea como si no, tiene que desenvolverse
en l porque la vida en comunidad est repleta de momentos en que cada persona tiene sus propias
percepciones de las cosas, est influido por sus propios intereses y tiende a mantener sus posciones
frente a otros. Es inevitable su existencia. Todo conflicto lleva implcito algn tipo de violencia, aunque
no necesariamente fsica, pero s significa una presin o coaccin para obligar al adversario a ceder en
los intereses que convienen al iniciador del conflicto. Esa violencia canalizada con cuidado y controlada
puede ser positiva-lo importante es dominar el conflicto, no que l nos domine a nosotros-. El conflicto
genera cambios, o al menos, una de las partes involucradas se ver obligada a efectuar un
replanteamiento de la situacin, inducindola a cambiar o aceptar una nueva situacin.
Desde un aspecto positivo podemos citar los resultados ms comunes del conflicto que
seala Peir(1992):
1. Puede incrementar la motivacin y el dinamismo en el desempeo de cada una de las partes.
2. Puede incrementar la innovacin a causa de la pluralidad de puntos de vista.
3. Incrementa la cohesin entre grupos y la unificacin de objetivos.
4. Dirige la atencin de los directivos hacia cambios necesarios
5. Ayuda a descubrir o mejorar formas y estrategias
Mientras que desde el aspecto negativo:
1. Coste personal elevado con produccin de tensin y estrs entre los miembros implicados.
2. Frustracin y hostilidad
3. Distribucin de recursos de forma inadecuada y todo tipo de disfunciones
4. Reducciones de coordinacin, colaboracin, cohesin, comunicacin y produccin

5. Distorsin u olvido de los objetivos.

6. Si no se gestiona adecuadamente, pueden surgir situaciones de agresividad fisica.
La conclusin es que ante la escasez de conflicto en la organizacin genera placidez, sosiego y
relajacin, pero lleva hacia el estancamiento de la misma, aunque el conflicto descontrolado, por el
contrario, amenaza caos. Siempre es necesario un nivel de tensin. Algunas organizaciones matriciales
son diseadas para favorecer intencionadamente el conflicto controlado, pero con mecanismos de
resolucin establecidos.

Qu es el conflicto organizacional?
Ocurre cuando dos o ms partes se encuentran en desacuerdo con respecto a la distribucin de
recursos materiales o simblicos y actan movidos por la incompatibilidad de metas o por
divergencia en los intereses; recordemos que en el conflicto debemos tener en cuenta los aspectos
conductuales como la percepcin con la que cada persona o parte identifica al otro u otros.
El conflicto se entiende como aquel momento en que personas, empresas o agentes independientes
que mantienen una relacin1 , deciden a nivel individual o en conjunto, manifestar su intencin o
deseo de cambiar los trminos, los cuales no siempre son manifestados por la va verbal o escrita.
Muchas veces es necesario inferir actitudes, formas y mecanismos que usa el ser humano para
expresar lo que siente frente a circunstancias que le incomodan, que lo hacen pensar y actuar de
alguna forma para cambiar los trminos o las reglas de la relacin. El conflicto es inherente al ser
humano, se hace presente durante toda su vida, conservando una propiedad, arraigada a cada
persona mantiene condiciones y formas muy propias de la persona que lo vive, hace parte de su
estructura de pensamiento de los modelos mentales2 o marcos referenciales, los que se manifiestan
a travs de actitudes y procedimientos que constituyen la individualidad manifiesta del ser humano
y por ende del conflicto3 . Ms adelante examinaremos los aspectos psicolgicos y sociolgicos del
conflicto; por ahora sealaremos que algunas teoras miran el conflicto como algo arbitrario, el cual
se constituye en un trastorno para la sociedad4 y, por ende, para las organizaciones que integran esa
sociedad, logrando que muchas de stas en la modernidad crean que la forma ms consecuente es
huir y no enfrentarlo.

un conflicto organizacional es una diferencia de opiniones entre los miembros

internos de una organizacin, como la gerencia, empleados, directores y miembros de
la junta directiva.

Importancia
El conflicto organizacional puede evitar que un proyecto avance si dos partes no
pueden ponerse de acuerdo a la hora de proceder. Si el conflicto es identificado y
discutido de manera calmada y abierta, puede resultar en el desarrollo de mejores
estrategias y soluciones para los problemas comunes.

Caractersticas

El conflicto organizacional que no se trata de forma apropiada puede identificarse por

varios signos que incluyen prdida de productividad, discordia evidente entre los
empleados frustrados o proyectos que quedan paralizados porque no se toman
decisiones. Los conflictos positivos tienden a tener el efecto positivo con resultados
positivos.

Causas
Las opiniones diferentes sobre las responsabilidades laborales frecuentemente causan
conflictos organizacionales. Otras causas incluyen cambios organizacionales y falta de
comunicacin. Por ejemplo, si una empresa cambia las polticas y procedimientos, los
empleados pueden sentirse frustrados si no entienden completamente sus nuevas
responsabilidades.

Prevencin/Solucin
La mejor forma de lidiar con un conflicto organizacional es hacer una sesin de lluvia
de ideas positiva entre las partes. Las diferentes opiniones y las nuevas ideas pueden
crear soluciones innovadoras y nuevos conceptos que pueden beneficiar actualmente a
la organizacin.
CLIMA ORGANIZACIONAL

Definicin de Clima Organizacional

El clima organizacional, llamado tambin clima laboral, ambiente laboral o ambiente organizacional, es
un asunto de importancia para aquellas organizaciones competitivas que buscan lograr una mayor
productividad y mejora en el servicio ofrecido, por medio de estrategias internas. El realizar un estudio
de clima organizacional permite detectar aspectos clave que puedan estar impactando de manera
importante el ambiente laboral de la organizacin.
Con respecto a este tema existe un debate en torno a si ste debe tratarse en trminos objetivos o
bien en reacciones subjetivas. Por trminos objetivos nos referimos a los aspectos fsicos o
estructurales, mientras que las reacciones subjetivas tienen que ver con la percepcin que los
trabajadores tienen del ambiente en el que se desarrollan

El clima organizacional es algo intangible no se ve ni se toca pero tiene una existencia

real que afecta todo lo que sucede dentro de la organizacin y a su vez se ve afectado por
todo lo que sucede dentro de ella.
El clima es la atmosfera psicolgica y social que rodea el ambiente de trabajo, es el
conjunto de percepciones que tienen los trabajadores acerca de las condiciones del
ambiente de trabajo y la resultante de las emociones, sentimientos y actitudes que surgen
en las comunicaciones e interacciones de los integrantes de una organizacin.

El clima se refiere a las respuestas humanas, a las caractersticas del

medio ambiente de trabajo, estas caractersticas son percibidas directa o
indirectamente por los trabajadores que se desempean en ese medio
ambiente y su reaccin da origen al clima organizacional, luego el clima
tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
El clima es una variable interviniente que media entre los factores del
sistema organizacional y el comportamiento individual, por lo que el
clima junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los
individuos que la componen forman un sistema interdependiente
altamente dinmico.

Existen una serie de caractersticas del clima laboral que son importantes conocer
para poder realizar correctamente un diagnstico de clima organizacional.

El clima organizacional se caracteriza por:

El clima organizacional es permanente, es decir las empresas guardan cierta

estabilidad de clima laboral con ciertos cambios graduales.
Los comportamientos de los trabajadores son modificados por el clima de una
empresa.
El clima de la empresa ejerce influencia en el compromiso e identificacin de
los trabajadores.
Los trabajadores modifican el clima laboral de la organizacin y tambin afectan
sus propios comportamientos y actitudes.
Diferentes variables estructurales de la empresa afecta el clima de la misma. A
su vez estas variables se pueden ver afectadas por el clima.
Problemas en la organizacin como rotacin y ausentismo puede ser una
alarma que en la empresa hay un mal clima laboral. Es decir sus empleados
pueden estar insatisfechos.

Los estudios de clima organizacional segn varios autores estn concretamente

vinculados a ciertas dimensiones o aspectos de anlisis inherentes al clima y que
han sido definidos como variables de evaluacin y medicin.

Dentro de las variables ms estudiadas en el clima organizacional son:

Motivacin
Recompensas
Propsito
Comunicacin
Conflicto
Estructura
Liderazgo

Satisfaccin
Capacitacin
Objetivos
Cultura

Sin duda el estudio del clima laboral es una herramienta til que permite evaluar
y medir los comportamientos de los recursos humanos de una organizacin.

CULTURA
Cultura (del latn cultra1 2 ) es un trmino que tiene muchos significados interrelacionados. Por ejemplo, en
1952, Alfred Kroeber y Clyde Kluckhohn compilaron una lista de 164 definiciones de cultura en Cultura: Una
resea crtica de conceptos y definiciones. En el uso cotidiano, la palabra cultura se emplea para dos
conceptos diferentes:

Excelencia en el gusto por las bellas artes y las humanidades, tambin conocida como alta cultura.

Los conjuntos de saberes, creencias y pautas de conducta de un grupo social, incluyendo los medios
materiales que usan sus miembros para comunicarse entre s y resolver sus necesidades de todo tipo.

Cultura Organizacional
La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientos
importantes que los integrantes de una organizacin tienen en comn. La
cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reaccin que
guan la toma de decisiones y otras actividades de los participantes en la
organizacin.
Las organizaciones de xito al parecer tienen fuertes culturas que atraen,
retienen y recompensan a la gente por desempear roles y cumplir metas. Uno
de los roles ms importantes de la alta direccin es dar forma a la cultura que,
con personalidad, tendr un efecto importante en la filosofa y el estilo
administrativo. La filosofa de una persona ofrece lineamientos para la
conducta. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo. El estilo
administrativo es la manera distinta en la que se comporta un administrador.
Definicin de Cultura Organizacional
Las definiciones de Cultura Organizacional comparten conceptos comunes.
Subrayan
la importancia de los valores y creencias compartidos y su efecto sobre el
comportamiento. La cultura es el pegamento social o normativo que mantiene
unida a una organizacin. Expresa los valores o ideales sociales y creencias
que los miembros de la organizacin llegan a compartir, manifestados en

elementos simblicos, como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje

especializado.
La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al
comportamiento. Cumple con varias funciones importantes al: Transmitir un
sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin Facilitar el
compromiso con algo mayor que el yo mismo Reforzar la estabilidad del
sistema social Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de
decisiones Esta definicin sugiere que la cultura cumple funciones importantes
en la organizacin. Los artefactos culturales, incluyendo el diseo y el estilo de
administracin, transmiten valores y filosofas, socializando a los miembros,
motivan al personal y facilitan la cohesin del grupo y el compromiso con
metas relevantes
L a cultura organizacional determina la forma como funciona una empresa y, esta se
observa a travs de sus estrategias, estructuras y sistema. Una buena organizacin
formada de valores y normas permite a cada uno de los individuos identificarse con ellos
y, poseer conductas positivas dentro de la misma obteniendo mayor productividad por
parte de los mismos, as como fuera de la empresa demostrando al pblico una buena
imagen del lugar donde laboran y lo satisfecho que se siente en ella.

Caracterstica de cultura organizacional

Cada cultura organizacin est compuesta de ciertas caractersticas que son claves para
ser diferente una de las otras que ayudan a demostrar una imagen positiva de la empresa
revistindola de prestigio y reconocimiento. Entre las cuales tenemos:

La responsabilidad e independencia que posee cada individuo.

El control que existe hacia los empleados.

El grado de identidad e identificacin que posee los empleados con la

organizacin.

El sistema de incentivo que tiene una empresa con sus empleados que permite
que estos trabajen con un mejor rendimiento y optimismo para lograr los objetivos
planteados por la empresa.

El nimo que posee los empleados por innovar y mejorar la prestacin de servicios
donde laboran y asumir el riesgo de la misma.

El grado de tolerancia que posee los integrantes de la empresa para resolver los
diferentes problemas que se pueden suscitar y buscan un ambiente tranquilo, respetuoso
y sano para ellos mismos y los clientes o visitantes.
CAMBIO AORGANIZACIONAL
Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las
diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante
el aprendizaje. Otra definicin sera: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las
organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en:

Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen
del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin,
representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es
ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de
directivas, etc.
Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la necesidad
de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales,
las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico como econmico.

EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Es aquella estrategia normativa que hace referencia a la necesidad de un cambio. Esta
necesidad se basa en la visin de la organizacin para que haya un mejor desempeo
administrativo, social, tcnico y de evaluacin de mejoras.
Es la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que
sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definicin sera: el
conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen
en un nuevo comportamiento organizacional.
CONDICIONES PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
En primer trmino es necesario precisar que el "agente de cambio" debe ser externo,
especialmente al comienzo de la intervencin debido a que de esta forma hay mayores
posibilidades de influir sobre la autoridad, crear un ambiente adecuado para el cambio, etc. El
Desarrollo Organizacional implica una relacin cooperativa entre el agente externo y los
miembros internos de la organizacin.
Por otra parte estos "agentes de cambio" comparten normalmente una filosofa social, un
conjunto de valores referentes al mundo en general y a las organizaciones humanas en
particular que se constituyen en parmetros bsicos de su accin. Se trata de conformar un
sistema ms eficiente, ms humano y democrtico. Lo se constituye en la base para combatir
las relaciones recelosas, disminuir la competencia entre personas y los conflictos entre grupos,
la rigidez que interfiere con el desarrollo y la adecuacin a las condiciones cambiantes del
entorno, y as sucesivamente. Porque no hay que olvidar que la discordia y las actuaciones
defensivas subsiguientes entraban la capacidad de la organizacin para resolver problemas.
Precisemos adems algunas "metas normativas" que comparten en su mayora los agentes de
cambio:
Mejoramiento de la competencia interpersonal.
Una transferencia de valores que haga que los factores y sentimientos humanos lleguen a
ser considerados legtimos.
Desarrollo de una creciente comprensin entre los grupos de trabajo y en entre los miembros
de cada uno de stos, a fin de reducir las tensiones.
Desarrollo de una "administracin por equipos" ms eficaz ya que los grupos funcionales
trabajan con ms competencia.
Desarrollo de mejores mtodos de "solucin de conflictos" (no a la represin, a las
transacciones o acuerdos intermedios y al poder sin escrpulos o carente de tica).

 Desarrollo de sistemas orgnicos en vez de sistemas mecnicos. (lo contrario de el gerente

"apretando botones"...).

IMPORTANCIA DE LA NECESIDAD DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio
existente, para transformarlo en otro mucho ms provecho financieramente hablando, en
este proceso de transformacin en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar
con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, es decir lo que
llamamos (Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organizacin se plantea un
cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interaccin de
fuerzas.
Caractersticas de los Cambios Organizacionales:
Estabilidad: El grado en que las actividades organizacionales prefieren mantener el

status.

Energa: el grado en que la gente es emprendedora, competitiva y no es pasiva.

Innovacin y Toma de Riesgos: El grado en el cual se anima a los empleados a ser
innovadores y a correr riesgos.
Atencin al Detalle: Se espera que los empleados manifiesten precisin, anlisis y
atencin al detalle.
Orientacin a los Resultados: La gerencia se enfoca en los resultados en lugar de
las tcnicas y procesos utilizados para lograrlos.
Orientacin Hacia las Personas: Las decisiones de la gerencia toman en cuenta el
efecto de los resultados en los empleados de la organizacin.
Orientacin al Equipo: Las actividades de trabajo estn organizadas alrededor de
equipos, en lugar de hacerlo en torno a individuos.
ORIGENES DE LA TEORA DEL COMPORTAMIENTO
Los orgenes de la teora del comportamiento en la administracin son los
siguientes:
1. La oposicin fuerte y definitiva de la teora de las relaciones humanas a la
teora clsica, deriv lentamente hacia una segunda etapa: la teora del
comportamiento. sta represent un nuevo intento por sintetizar la teora de la
organizacin formal con el enfoque de las relaciones humanas
2. La teora del comportamiento es un desarrollo de la teora de las relaciones
humanas, con la cual se muestra eminentemente critica y severa. Si bien
comparte algunos de los conceptos fundamentales, los utiliza apenas como
puntos de partida o de referencia y los reformula profundamente.
3. La teora del comportamiento critica severamente la teora clsica. Algunos
autores ven en la primera una verdadera anttesis de la teora de la
organizacin formal, de los principios generales de la administracin, del

concepto de autoridad formal.

4. La teora del comportamiento incorpor la sociologa de la burocracia y
ampli el campo de la teora administrativa.
5. En 1947 se publica un libro en Estados Unidos, que marca el inicio de la
teora del comportamiento en la administracin: El comportamiento
administrativo de Herbert A. Simon.

Teoras del comportamiento organizacional

10 octubre, 2015 por Seguridad Minera 0 Comentarios

El comportamiento organizacional surge gracias a la comunicacin, ya que esta se puede

desarticular por partes para entender el comportamiento humano dentro de una
organizacin, donde todo obedece a la forma como se comunique y asimile la informacin
dentro de la organizacin.
La comunicacin dentro de la organizacin es muy importante ya que ayuda a mantenerla
unida y proporciona medios para que fluya la informacin adecuadamente, y de esta
forma mejorar criterios, motivar a los empleados y ayudar a cumplir los objetivos de la
organizacin.
La conducta organizacional se define como una disciplina acadmica que se ocupa de
describir, controlar, predecir y entender el comportamiento humano dentro de un
ambiente organizacional. Cuando se aplica a individuos dentro de una organizacin,
comprende normas, valores, excepciones y actitudes. (Hodgetts, R. Altman, S. 1985)
Es el estudio y la aplicacin de conocimientos relativos a la manera en que las personas
actan dentro de las organizaciones. Se trata de una herramienta humana para beneficio
de las personas y se aplica de un modo general a la conducta de personas en toda clase
de organizaciones como por ejemplo, empresas comerciales, gobierno, escuelas y
agencias de servicios. En donde quiera que exista una organizacin, se tendr la
necesidad de comprender el comportamiento organizacional. (Davis y Newstrom,
1990)
El comportamiento organizacional se centra en conductas observables, tales como hablar
con los compaeros de trabajo, manejar el equipo, o la preparacin de un informe.
Tambin se ocupa de los estados internos como el pensamiento, la percepcin, y la toma
de decisiones, etc. Igualmente, estudia el comportamiento de las personas tanto individual
y cmo grupalmente dentro de una organizacin.

El comportamiento organizacional, adems, examina la conducta de grupos y

organizaciones ya que ninguno se comporta de la misma manera que los dems. Sin
embargo, algunos sucesos que acontecen dentro de una organizacin, no pueden ser
explicados en trminos del comportamiento individual. Y, por lo tanto, estos eventos deben
ser examinados en trminos del grupo o de variables de la organizacin.
Dentro de estas definiciones podemos encontrar varios conceptos, como lo son, la
comunicacin interna que se da entre todos los miembros de la organizacin, en sus
diferentes niveles: como puede ser de gerentes general a operador, entre otras. As
mismo la comunicacin externa, que es la que se lleva a cabo desde la organizacin
hacia el medio ambiente que lo rodea y viceversa.
Tambin encontramos diferentes formas de llevar a cabo una buena comunicacin, como
lo son la comunicacin escrita y la comunicacin masiva. El comportamiento
organizacional se ve reflejado directamente en la productividad del individuo, ya que
dentro las empresas que cuentan con un buen ambiente laboral, la comunicacin fluye de
una mejor manera y, por lo tanto, la motivacin del empleado es mayor, y su desempeo
se ve afectado de una mejor manera.
Importancia
El Comportamiento Organizacional tiene que ver concretamente con las
situaciones relacionadas con el empleo, cmo el comportamiento afecta en el
rendimiento de la organizacin, tiene nfasis en la conducta de los empleados,
el trabajo, el ausentismo, la rotacin de oficio, la productividad, el rendimiento
humano y la gerencia.
Se dice que el Comportamiento Organizacional incluye los temas centrales de
la motivacin, el comportamiento del lder y el poder, la comunicacin
interpersonal, la estructura de grupos y sus procesos, el aprendizaje, la actitud
de desarrollo y la percepcin, los procesos de cambios, los conflictos, el diseo
de trabajo y la tensin en el trabajo. (Robbins, S. 1999)
El comportamiento humano dentro de las organizaciones es impredecible
debido a que es originada en necesidades y sistemas de valores muy
arraigadas en las personas. No existen frmulas simples y prcticas para
trabajar con la gente, ni existe una solucin ideal para los problemas de la
organizacin.Todo lo que se puede hacer es incrementar la comprensin y las
capacidades existentes para elevar el nivel de calidad de las relaciones
humanas en el trabajo.

Teora clsica
Surge poco despus de la Revolucin Industrial, se da una gran diversificacin y
multiplicacin de organizaciones. La teora clsica de las organizaciones trata casi
exclusivamente con la estructura de las organizacionales formales (es la
organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e
integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio establecido por
aquellos que manejan el proceso decisorio, aprobada por la direccin y
comunicada a todos a travs de manuales de organizacin, de descripcin de
cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc.).
Los clasicistas estn ms preocupados con el diseo y la estructura de las
organizaciones que con las personas, es decir como un ser econmico donde
recibe una justa compensacin por un determinado trabajo Henry Fayol, realiz
importantes aportes a los diferentes niveles administrativos, y es considerado el
padre de la Teora Clsica la cual surge de la necesidad de encontrar
lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en
reglamentar el comportamiento gerencial, tiene como parte culminante 14
principios de administracin y para la administracin es una parte fundamental del
trabajo eficiente en cualquier empresa. (Collado.1997)
1.

Divisin de Trabajo: Para un mejor desempeo en el trabajo, la especializacin es

fundamental. Entre ms se especialice al empleado, mejor ser su eficiencia.

2.

Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes, no siempre conseguirn la

obediencia, si no tienen autoridad personal (liderazgo). Por ejemplo, cuando se da
una orden directa del Director General, los gerentes tienen la obligacin de hacer
que se cumpla, no importando si tienen que sacar de su lnea de trabajo a alguno
de sus empleados para lograrlo, pero es una orden y debe cumplirse. Asimismo,
deben poner el ejemplo y cumplirla, para reforzar la presencia de la cadena de
mando, y el hecho de que una orden no se cuestiona, sino se cumple.

3.

Disciplina: Los integrantes de una organizacin tienen que respetar las reglas y
convenios que rigen en la empresa. Por ejemplo, algunas empresas tiene entre sus
las polticas el portar el uniforme correctamente, con los colores de prendas
autorizados, y con el gafette siempre.

4.

Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo y seguir un

plan. Sinergia para lograr las operaciones necesarias. Es obligacin de los
departamentos asistir a los dems para lograr las tareas y proyectos que son
asignados a cada cual, en lugar de negar ayuda. Debe existir para esto un plan
coordinado, aprobado y autorizado por los gerentes involucrados.

5.

Unidad de Mando: las instrucciones sobre una operacin particular son recibidas
solamente de una persona.

6.

Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa, el

empleado debe tener una preocupacin primaria por la organizacin. Por ejemplo,
si el empleado debe quedarse tiempo extra trabajando en algo que debe estar listo
para determinada fecha, debe hacerlo, y no pensar solo en su comodidad. Mientras
mejor trabajes para tu departamento, contribuyes a su mejor productividad, y a la
productividad de la empresa.

7.

Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los

empleados como para los empleadores. Para trabajos iguales, salarios iguales. Un
esquema muy justo es el de las comisiones que se usan en las ventas, ya que cada
vendedor gana en funcin de su desempeo en el perodo. Un sueldo base ms las
ventas que cierre, dan su sueldo. Esto promueve tanto la productividad individual
como la competitividad. Un punto en contra podra ser, que en ocasiones la
cooperacin entre personas de un mismo departamento se sacrifica.

8.

Centralizacin: Fayol crea que a los gerentes les corresponde la responsabilidad

final pero los empleados deben tener autoridad suficiente para ejecutar
adecuadamente su trabajo.

9.

Cadena escalar: La lnea de autoridad en una organizacin pasa en orden de

rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa. Por
ejemplo, el Director General no debe tener que preocuparse por los problemas
internos de los departamento de la empresa, para eso existe un Gerente
Corporativo y este a su vez tiene subgerente y supervisores para cada rea del
departamento, que le reportan lo ms relevante y que requiere de su atencin.

10. Orden: Cada individuo debe ocupar el cargo ms conveniente para l.

11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con los
empleados. Firme pero justos. Por ejemplo, se establecen polticas de

amonestaciones, que contemplan los lmites permisibles antes de aplicarlas. El

criterio de los gerentes tiene mucho que ver aqu. Si un empleado falt tres veces
en el mes injustificadamente, es acreedor a una sancin igual a tres das de
suspensin sin goce de sueldo. Esta poltica aplica para todos los niveles de la
empresa. No deben hacerse excepciones, pues se pierde la equidad, y se le resta
efectividad a la medida, promoviendo que la falta se repita sin temor a reprimenda.
12. Estabilidad del personal: Para un eficiente funcionamiento en la organizacin, la
baja rotacin del personal es lo ms conveniente.
13. Iniciativa: Debe darse libertad a los empleados para expresar y llevar a cabo sus
ideas, an cuando a veces se cometan errores. Por ejemplo, si un empleado tiene
una idea de cmo aumentar la productividad o como mejorar un mtodo dentro de
la compaa, debe expresarlo mediante una propuesta a su jefe, para que lo
impulse, si es viable, y le d apoyo y seguimiento. Esto es en beneficio tanto del
departamento como de la empresa. Si no es una idea viable, darle opciones de
cmo s puede ser viable, pero alentando al empleado a que no abandone el
esfuerzo.
14. Espritu de equipo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un
sentido de unidad.Todos los departamentos dentro de la empresa deben trabajar
unidos y apoyarse cuando sea necesario, para lograr una empresa conjunta. Una
de las contribuciones de la teora clsica, se basa en la divisin y la especializacin
de trabajo. De esta forma, se puede optimizar a la organizacin, estructurar el
trabajo y vincular los procedimientos con dicha estructura.
Trabajar con objetivos y disciplina mejora el comportamiento de los
trabajadores.

La Teora Clsica se basa fundamentalmente en la organizacin formal o la

estructura de la organizacin sin darle mayor importancia al factor humano.
En la actualidad, muchas empresas usan premios, despensas, remuneraciones,
entre otras, para motivar a sus empleados.
Dentro del empleo de la comunicacin podemos encontrar la elaboracin de
manuales detallando especficamente el trabajo a realizar, ya que por medio de
una estructura organizada, se puede obtener una mayor produccin de los
empleados. Las organizaciones que se rigen de esta forma tienden a la falta de

capacitacin. Y se llevan a cabo en ambientes poco favorables a las necesidades

del obrero, y, por lo tanto, no representan posibilidades de crecimiento laboral.

Teora de las Relaciones Humanas

La teora de las Relaciones Humanas desarrollada por Elton Mayo y sus
colaboradores en una serie de estudios llevados a cabo en la planta de Hawthorne
de la Electric Company, entre 1927 y 1932, concluyendo que no existe una
relacin directa entre la eficacia y cada condicin de trabajo que se estudiaron
(remuneracin, horarios, etc.). No obstante, mostr que ponerle atencin al
empleado, la motivacin, evitar la rutina, trabajar en equipo, ayudaba a la
productividad de las empresas.
Elton Mayo revel que durante las pruebas y en las entrevistas los empleados
sentan que alguien les prestaba atencin y les daba importancia como personas y
por consecuencia tenan mejor nimo y producan an ms. (Gordon, 1997)
Este fue bsicamente un movimiento de reaccin y de oposicin a la teora
clsica. La lgica bsica de las relaciones humanas consisti en incrementar el
inters de los obreros lo cual mejor la moral y la satisfaccin de estos. El inters
fundamental era analizar los efectos psicolgicos en el trabajador y su
productividad en relacin con las condiciones fsicas del trabajo.
Mayo manifest que sin la colaboracin y solidaridad del grupo, la oportunidad de
ser considerado, de ser escuchado, entre otras, era difcil y, en ocasiones, casi
improbable. Para Mayo era importante la relacin interpersonal integrando el
hombre en grupos de trabajo. Las conclusiones a las que se llegaron en la
investigacin son las siguientes:

El nivel de produccin es resultante de la integracin social: Es decir, entre ms

integrado socialmente est el individuo, mejor ser la disposicin por producir. El
nivel de produccin est determinado por las normas sociales y las expectativas
que rodean al individuo.

El comportamiento social de los trabajadores: La administracin debe considerar a

sus integrantes como miembros de grupos de trabajo. Es decir, los trabajadores no
actan o reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de
grupos.

Las recompensas y sanciones sociales: Mayo y sus colaboradores crean que las
motivaciones econmicas eran secundarias en la determinacin del rendimiento del
trabajador. El trabajador no puede producir ms o menos de la norma socialmente
determinada, ya que pierden el afecto y respeto de los dems, por lo tanto, deben
producir lo que se les pide.

Los grupos informales: Los investigadores se enfocaron en el comportamiento

social de los empleados, as como sus creencias, actitudes y expectativas.

Las relaciones humanas: La comprensin de las relaciones permite obtener

mejores resultados de los empleados. Cada individuo es un mundo diferente e
incide en el comportamiento de otras. Comprender estas relaciones humanas
permite obtener mejores resultados.

Importancia del contenido del cargo: Mayo encontr que los trabajos simples y
repetitivos tienden a ser montonos, afectando negativamente las actitudes del
trabajador y reduciendo su eficacia.

El nfasis en los aspectos emocionales: Los elementos no planeados del

comportamiento humano, se convierten en una faceta especial para casi todas las
grandes figuras de la teora de las relaciones humanas.

La teora de las relaciones humanas busca mayor flujo de comunicacin,

sobresaliendo la importancia del factor humano permitiendo su participacin en la
toma de decisiones y en la comunicacin interna dando ms confianza a todos los
miembros de la organizacin.
La intencin es realizar juntas y reuniones de trabajo ms frecuentes con el
personal de la organizacin, teniendo como consecuencia la participacin de los
empleados, logrando la identidad en los trabajadores.

Ventajas y desventajas
El punto de vista del hombre mquina de la ingeniera, es sustituido por el
hombre que merece un trato de justicia y dignidad. La teora humanista busca la
adecuada valoracin del individuo como ser humano mediante una mayor
participacin y comunicacin, y se preocupa por el desarrollo del personal y su
motivacin.

Recompensa y distincin al buen rendimiento es una gran motivacin.

Uno de los logros de esta teora se encuentra en la identificacin de la

organizacin informal (que se forma a partir de las relaciones de amistad o del
surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en
cualquier otro documento formal) la participacin de los empleados, en la toma de
decisiones, dando una mayor importancia a la comunicacin ascendente; es decir,
una comunicacin abierta entre empleados y gerencia.
Su contribucin es muy grande, ya que todas las corrientes administrativas se
fundamentan en esta escuela, y quien no toma en cuenta al elemento humano
est condenado al fracaso. Ya que dando ms confianza a los empleados,
provocar un mayor inters en ellos y, por ende, una mejor productividad. Esta
teora se basa en el pensar y sentir del empleado.
Los estudios siguieron avanzando y se comenz a estudiar las estructuras
formadas por partes independientes como un todo, y cmo interactan con su
entorno.

Teora de los sistemas

Para esta corriente, la administracin tiene que basarse fundamentalmente en los
sistemas. El sistema es un conjunto de elementos interrelacionados entre s que
constituyen un todo organizado, donde el resultado es mayor que la suma de sus
partes. (Collado. 1997) En otras palabras, es la concepcin de multitudinarias
actividades con las cuales se maneja cualquier organizacin.
E. Trist identific junto con Bamforth y Emery algunas de las fuerzas que impactan
desde fuera a las organizaciones, as como las partes subsistemas ms
importantes de la organizacin. Todos los sistemas que forman parte del todo son
identificados como una unidad econmica, social y tcnica.

Econmica: tiene que usar recursos limitados.

Social: consiste en seres humanos que trabajan por un fin comn.

Tcnica: utilizan tcnicas y tecnologas para llegar a su fin.

El modelo de los sistemas representa a la organizacin como un sistema abierto,

que interacta con fuerzas y agentes ambientales. La organizacin como sistema
tiene las caractersticas siguientes:

Todo sistema est compuesto de varios subsistemas interrelacionados,

interdependientes e interactuantes.

Todo sistema es abierto y dinmico.

Todo sistema transforma los insumos en productos.

Todo sistema pretende conservar el equilibrio.

Todo sistema tiene muchos propsitos, objetivos y funciones y algunos de ellos se

contraponen.

Todo sistema pretende los mismos fines.

Si un sistema no se adapta a las circunstancias cambiantes, se atrofiar. (Gordon,

1996)

Los sistemas abiertos frenan el incremento de la entropa y pueden desenvolverse

en direccin a un estado de creciente orden y organizacin (entropa negativa).
Los sistemas abiertos reponen su propia energa y reparan sus propias prdidas.
El concepto de sistema abierto se puede aplicar al nivel del individuo, del grupo,
de organizacin y de la sociedad. (Tabla 1)
ORGENES DE LA TEORIA DE LA BUROCRACIA
La teora de la burocracia se puso en prctica en la administracin hacia la dcada de 1940 debido
a las circunstancias siguientes:
Oposicin y contradiccin, de la teora clsica y de la teora de relaciones humanas, para
presentar un enfoque global integrado y totalizador de los problemas organizacionales.
La necesidad de encontrar un modelo de organizacin racional capaz de caracterizar todas las
variables involucradas, as como tambin el comportamiento de sus integrantes.
El creciente tamao y la complejidad de las empresas exiga modelos organizacionales mejor
definidos.
El modelo burocrtico de Max Weber fue profundamente estudiado y analizado en todas sus
caractersticas. Ofreca varias ventajas, ya que el xito de las burocracias en nuestra sociedad se
debe a innumerables causas. Con todo, la racionalidad burocrtica, el desconocimiento de las
personas que participan de la organizacin y los propios dilemas de la burocracia, sealados por

Weber, constituyen problemas que este tipo de organizacin no consigue resolver de modo
adecuado.
Merton diagnostico y caracteriz las disfunciones del modelo burocrtico weberiano y not que, en
vez de llevar a la mxima eficiencia, tales disfunciones llevan a la ineficiencia de la organizacin.
En un estudio, Selznick verific la interaccin entre la burocracia y su ambiente, caracterizado a la
burocracia como un sistema de transacciones ambientales.
Gouldner tambin corrobor que existen diversos grados de burocratizacin en las organizaciones.
As, el modelo propuesto por Weber se convirti en un modelo ideal de burocracia y no en el
modelo absoluto.
Todo esto lleva a la conclusin de que la burocracia a pesar de todas sus limitaciones y
restricciones, es una de las mejores alternativas de organizacin, probablemente muy superior a
otras que se intentaron durante el siglo XX.
Objetivos
Sealar los antecedentes que propiciaron la inclusin de la teora de la burocracia en la teora
administrativa.
Identificar las caractersticas del modelo burocrtico propuesto por Weber.
Definir la racionalidad burocrtica y los dilemas de la burocracia.
Identificar y definir las disfunciones de la burocracia.
Verificar cmo interacta la burocracia con el ambiente externo y mostrar que se aplica en
diversos grados de realidad.
Proporcionar una valoracin critica de la teora de la burocracia.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

Principios de la administracin cientfica de Taylor.
Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los
cuatro principios siguientes:
Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la
improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en
procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin
del mtodo.
Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores
de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de
acuerdo con el mtodo planeado.

Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo
ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto.

Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades,

para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada

Principios adicionales que toma en cuenta la Administracin Cientfica segn Taylor

1.
Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos
elementales y cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o
reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos
tiles.
2.
Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado.
3.
Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le
sean atribuidas.
4.
Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea,
entrenarlos adecuadamente.
5.
Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones
precisas y delimitadas.
6.
Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del
trabajo como en su ejecucin.
7.
Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para
cuando fueren alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros premios e
incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados.
8.
Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos de
trabajo a ser utilizados.
9.
Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los
consumidores las ventajas que resultan del aumento de la produccin proporcionado por
la racionalizacin.
10.
Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados,
perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.
11.
Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser
empleados o producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso.
CONCLUSIN
Por lo que llegamos a la conclusin que el esfuerzo que desarroll en su poca para
actualizar y reformular las tendencias de ese entonces, culmino en la gratitud del mundo
entero al poder utilizar da a da sus aportes al mundo entero, el trabajo intelectual
incorporando nuevas metodologas en el desarrollo del trabajo, contribuy a las
organizaciones a dar pasos agigantados para desarrollar su potencial productivo y
gerencial.