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UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE

GROHOMANN
FACULTAD DE CIENCIAS
ESCUELA PROFESIONAL DE BIOLOGIA- MICROBIOLOGIA

NEGOCIACION Y
GESTION DEL

CAMBIO

INTEGRANTES:

Valdivia Quispe, Leslie Adelis


Nina Villamonte, Fiorella Abigail
Roman Condori, Martin
Lira Palza, Enrique

2013-38140
2014-118019
2013-38125
2013-38158

TACNA PER
2016

Si quieres hacer la paz con tu enemigo, tienes que


trabajar con l. Entonces, se convierte en tu
compaero
(Mandela)

TABLA DE CONTENIDO
CAPITULO I................................................................................................... 2
NEGOCIACION.............................................................................................. 2
1.1.

NATURALEZA DE LA NEGOCIACIN....................................................2

1.2. CARACTERSTICAS DEL PROCESO DE NEGOCIACIN.................3


1.2.1. La informacin est asimtricamente distribuida.................3
1.2.2. Los actores en la negociacin son complejos........................4
1.2.3. Los aspectos a negociar son complejos..................................4
1.2.4. Incertidumbre estructural.........................................................4
1.3. CARACTERSTICAS DEL BUEN NEGOCIADOR...............................5
1.4.1. Negociacin competitiva O DISTRIBUTIVA..............................7
1.4.2. Negociacin cooperativa o integrativa....................................8
1.5.1. El modelo de Pruitt.....................................................................9
1.5.2. Modelo De Bacharach Y Lawler...............................................10
CAPITULO II................................................................................................ 10
PROCESO DE PLANIFICACION..................................................................10
1.1.

DEFINICION...................................................................................... 10

1.2.

DIAGNOSTICO.................................................................................. 11

CAPITULO I
NEGOCIACION
1.1. NATURALEZA DE LA NEGOCIACIN

(A, 2005) define La negociacin es un medio de resolucin de


conflictos cuando las partes desean mantener o continuar la relacin
de intercambio. La negociacin existe porque existe un conflicto, de
forma que las partes pretenden resolverlo de forma que la solucin
negociada sea satisfactoria para ambos.

Los elementos que definen a la negociacin son:


a) Existe una relacin de interdependencia entre las partes.1
b) Es una relacin motivacionalmente contradictoria. Las personas y
organizaciones tienen intereses contrapuestos que es difcil conjugar. La
dicotoma entre la satisfaccin de los propios intereses y la realizacin de
concesiones hace que la negociacin sea una situacin social compleja.

c) El conflicto y la negociacin estn mediatizados por las relaciones de


poder.
Caractersticas del Poder

El poder es relacional. Cuando hablamos de poder no lo hacemos en


general, sino en relacin al poder que algunas personas, grupos o
instituciones tienen con respecto a otras y en determinadas situaciones.
El poder de cada uno de los elementos en disputa puede crecer o

decrecer a lo largo de la interaccin negociadora.


Surge de la dependencia de recursos. A necesita algo de B y viceversa.
La dependencia de recursos es la base de la relacin social, de forma
que la escasez de recursos origina la competicin entre aquellos que
necesitan dichos recursos y la asignacin desigual de los mismos crea la

necesidad de intercambio.
El poder implica libertad para tomar decisiones. Un cierto equilibrio de
poder es necesario para que se produzca la negociacin. Si una de las
partes tiene poder absoluto sobre otra, lo que suele ocurrir es la

imposicin de las aspiraciones propias.


El poder es un potencial, de forma que puede existir sin que se utilice.

1.2.

CARACTERSTICAS

DEL

PROCESO

DE

NEGOCIACIN
El xito de la negociacin depende ante todo que el asunto en juego
sea negociable, que los negociadores estn de acuerdos en el
intercambio de valores, que exista un mnimo de confianza entre ellos y
que

exista

la

predisposicin

colaborar

para

alcanzar

un

acuerdo.Carrioza A. (2002)

1.2.1.

LA

INFORMACIN

EST

ASIMTRICAMENTE DISTRIBUIDA.
Un primer objetivo de la negociacin es conocer las intenciones
de la contraparte, as como la naturaleza de lo que ofrece. La
negociacin es una va privilegiada para obtener tal informacin.

La informacin recabada durante el proceso puede llevar a la


conclusin de que es innecesario o inconveniente llegar a un
acuerdo, ya sea porque crea ataduras innecesarias o porque se
descubre que lo que puede obtenerse no posee las utilidades
esperadas. En otros casos, ambas partes saben razonablemente
bien que es lo que se debe negociar. Carrioza A. (2002)

1.2.2.

LOS ACTORES EN LA NEGOCIACIN SON

COMPLEJOS.
Esto implica que buena parte del proceso de negociacin es
interno, es decir ocurre dentro de los equipos de negociacin, con
el fin de desarrollar posiciones compartidas por sus miembros. En
la prctica, esta negociacin interna consume gran parte de las
energas del equipo negociador y puede debilitar su posicin. Una
de las consecuencias de la negociacin interna es el alargamiento
del proceso. Otro resultado es que el desacuerdo interno permite
a la contraparte disear una estrategia para fortalecer la posicin
de aquellos miembros del equipo que le sean ms favorables.
Carrioza A. (2002)

1.2.3.

LOS

ASPECTOS

NEGOCIAR

SON

COMPLEJOS.
Los objetos de negociacin deben ser analizados por partes, lo
que da por resultado un proceso discontinuo, que se detiene y
arranca de manera errtica. No hay razn para esperar que toda
la negociacin termine en una sesin. Lo que se observa es una
sucesin de rondas, cada una de las cuales puede contar con la
participacin de distintos grupos de personas. Esta caracterstica
resalta la gran importancia del manejo del tiempo: no se trata
nicamente de desarrollar capacidad para aguantar largas
sesiones de negociacin, sino de distribuirlas adecuadamente en
el tiempo, procurando que ocurran en los momentos ms
favorables. Carrioza A. (2002)

1.2.4.

INCERTIDUMBRE ESTRUCTURAL

La incertidumbre en una negociacin proviene de dos fuentes. En


primer lugar, se desconoce cules son todas las propias opciones,
puesto que ello depende en buena medida de lo que proponga el
contrario. En segundo lugar, aun cuando se haya escogido una
opcin en particular, existe incertidumbre acerca de su resultado
en la prctica. La doble incertidumbre complica la evaluacin
anticipada de la negociacin: si no se sabe qu se va a negociar,
menos se puede estimar sus costos y sus riesgos.
En

cualquier

negociacin

se

observa

generalmente

una

preocupacin centrada en los trminos formales de los acuerdos y


se ignora que lo ocurrido durante la negociacin, es decir el
aspecto no formal en buena medida determina la naturaleza de la
relacin entre las partes, de toda negociacin. Carrioza A. (2002)

1.3.

CARACTERSTICAS DEL BUEN NEGOCIADOR

Carhuamaca C. Son muchas las caractersticas que definen al buen


negociador y que lo diferencian del "negociador agresivo" o del mero
"vendedor-charlatn".
Entre ellas podemos sealar las siguientes:
o Le gusta negociar: la negociacin no le asusta, todo lo
contrario, la contempla como un desafo, se siente cmodo.
Tampoco le asustan las negociaciones complicadas, pueden
incluso hasta motivarle ms.
o Entusiasta: aborda la negociacin con ganas, con ilusin. Aplica
todo su entusiasmo y energa en tratar de alcanzar un buen
acuerdo.
o Gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta,
consigue captar el inters de la otra parte. Se expresa con
conviccin.
o Persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor
aquellos argumentos que sean ms apropiados, los que ms le
puedan interesar. Muy observador: capta el estado de nimo de

la otra parte, cules son realmente sus necesidades, qu es lo


que espera alcanzar. Detecta su estilo de negociacin, sabe
"leer" el lenguaje no verbal.
o Psiclogo: capta los rasgos principales de la personalidad del
interlocutor as como sus intenciones (si es honesto, riguroso,
cumplidor, si es de fiar, si tiene intencin real de cerrar un
acuerdo, etc.).
o Sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es
su facilidad para entablar relaciones personales, su habilidad
para romper el hielo, para crear una atmsfera de confianza.
Tiene una conversacin interesante, animada, variada, oportuna.
o Respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor,
comprende su posicin y considera lgico que luche por sus
intereses. Su meta es llegar a un acuerdo justo, beneficioso para
todos.
o Honesto: negocia de buena fe, no busca engaar a la otra parte,
cumple lo acordado. Profesional: es una persona capacitada,
con gran formacin. Prepara con esmero cualquier nueva
negociacin, no deja nada al azar. Detesta la improvisacin, la
falta de rigor y de seriedad. Conoce con precisin las
caractersticas de su oferta, cmo compara con la de los
competidores, cmo puede satisfacer las necesidades de la otra
parte. Es meticuloso, recaba toda la informacin disponible,
ensaya con minuciosidad sus presentaciones, define con
precisin su estrategia, sus objetivos. Le da mucha importancia a
los pequeos detalles. Firme, slido: tiene las ideas muy claras
(sabe lo que busca, hasta donde puede ceder, cules son los
aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador es suave en
las formas pero firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser
inflexible). En la negociacin no se puede ser blando (se podra
pagar muy caro). Esto no implica que haya que ser duro,
agresivo o arrogante; lo que si es fundamental es tener las ideas
muy claras y el coraje de luchar por ellas.
o Autoconfianza: el buen negociador se siente seguro de su
posicin, no se deja impresionar por la otra parte, no se siente

intimidado por el estilo agresivo del oponente. Sabe mantener la


calma en situaciones de tensin.
o gil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de
desacuerdo. Reacciona con rapidez, encuentra soluciones, toma
decisiones sobre la marcha, sabe ajustar su posicin en funcin
de la nueva informacin que recibe y de la marcha de la
negociacin. No deja escapar una oportunidad.
o Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin
precipitarse (sabe que cada negociacin lleva su propio tiempo y
que hay que respetarlo). Sabe cules son sus objetivos y se
dirige hacia ellos. Los obstculos estn para superarlos, no
desiste sin plantear batalla.
o Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo
que conllevan, pero sin ser imprudente (distingue aquellas
decisiones ms trascendentales que exigen un tiempo de
reflexin y que conviene consultar con los niveles superiores de
la compaa).
o Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que
conviene respetar. Uno no debe precipitarse intentando cerrar un
o

1.4.

acuerdo por miedo a perderlo.


Creativo: encuentra la manera de superar los obstculos,
"inventa" soluciones novedosas, detecta nuevas reas de
colaboracin. Por ltimo, es importante resaltar que si bien hay
personas con facilidad innata para la negociacin, estas aptitudes
tambin se pueden aprender asistiendo a cursos de formacin y
base de prctica. Besteiro.J (2001)

TIPOS DE NEGOCIACIN

1.4.1.

NEGOCIACIN

COMPETITIVA

DISTRIBUTIVA
Esta negociacin se desarrolla en base a posiciones, sin atender
necesidades e inters de las partes. Como sabemos una posicin
es una demanda, reclamo o pretensin que efecta las partes; en
tanto que los interese son los deseos, preocupaciones ,
aspiraciones, temores, necesidades que sustentan una posicin y

que las parte, consciente o inconscientemente, buscan satisfacer


mediante un acuerdo satisfactorio. Romero A. (1993).

En la negociacin distributiva los resultados de las partes se


hallan inversamente relacionados, de forma que si una de las
partes gana, la otra pierde.
Tambin se denomina "de pastel fijo" porque si dividimos un
pastel en diez partes si uno se lleva siete, al otro le quedan slo
tres partes. Este tipo de negociacin suele aparecer cuando se
tratan aspectos cuantificables (salario) o dicotmicos (promocin no promocin). Lgicamente los resultados de esta negociacin
son negativos, ya que el conflicto de intereses es evidente y los
costos son elevados. Cano A. (2005).
Este tipo de negociacin es donde prevalece el regateo, por lo
cual las partes tienden a encerrarse en sus respectivas
posiciones. El ceder es interpretado como una seal de debilidad
que puede ser provocada por el adversario.

1.4.2.

NEGOCIACIN

COOPERATIVA

INTEGRATIVA
A diferencia de la negociacin distributiva que discute en base a
posiciones de ganar o perder, existe la negociacin cooperativa
que es mucho ms eficiente porque las partes trabajan juntas,
como socios frente a un mismo problema en una de ganar
ganar, que posibilita que un desacuerdo pueda ser resuelto,
mediante un paquete de acuerdo que atienda los deseos,
aspiraciones y necesidades, ms all de las posiciones. Romero
A. (1993).
Cuadro comparativo de Negociacin Distributiva y
Negociacin Integradora

CARACTERISTICAS
DE LA NEGOCIACION
Recursos disponibles

NEGOCIACION
NEGOCIACION
DISTRIBUTIVA
INTEGRADORA
Capacida fija de los Cantidad variable de los

recursos que se derivan


Motivacin primordial
Yo gano tu pierdes
Intereses primordiales
Unos opuestos a otros
Punto focal de las Corto plazo
relaciones

recursos
que
se
dividirn
Yo gano tu ganas
Convergentes con otros
Largo plazo

1.5. MODELOS TEORICOS DE NEGOCIACION

1.5.1.

EL MODELO DE PRUITT
Se define como

Proceso en el que se toma una decisin conjunta por dos o ms


negociadores. Las partes verbalizan primero sus demandas
contradictorias y se mueven, posteriormente, hacia el acuerdo,
mediante un proceso de realizacin de concesiones o bsqueda
de nuevas alternativas (Pruitt, (1981) citado en Irzar . &
Granados M. (2010).
Determina como estrategias bsicas:
a. La resolucin de problemas: Intenta dar soluciones tanto
para el negociador como para la otra parte , es una
estrategia conciliadora donde se aplica tcticas
beneficie a ambos

que

y permite que los acuerdos sean

duraderos
b. La estrategia de rivalidad, implica presionar sobre la otra
parte para que acepte una alternativa a favor de los propios
intereses del negociador. Intenta dominar al contrario
llevando a cabo un gran nmero de tcticas, las cuales
estn destinadas en un futuro al fracaso.
c. Las estrategias de flexibilidad: son aquellas que conducen
a concluir la negociacin .Se da de un modo flexible y
sencillo que

no requiere de tcticas especiales, implica

beneficios menores para ambas partes.


d. Las estrategias de inaccin, se desarrolla con una minina

actividad negociadora en ese caso puede llegar a

suspenderse, de tal modo los acuerdos llegan a retrasarse


o se manifieste desconfianza por una de las partes.

1.5.2.

MODELO DE BACHARACH Y LAWLER

En su teora general de la negociacin, define que


La necesidad de intercambio entre las partes se origina a
partir de dos circunstancias claramente definidas: la
escasez de recursos significativos y la asignacin desigual
de los mismos. Ambas situaciones crean la necesidad de
intercambiar entre los actores los diferentes recursos que
cada uno necesita y, en este sentido, cada parte trata de
negociar la cantidad de beneficios que se pueden reportar
mutuamente ( Bacharach y Lawler (1981)citado en Irzar . &
Granados M. (2010).
Bacharach y Lawler, (1981)

seala Desde esta perspectiva, la tarea del

negociador consiste, pues, en una accin manipulativa y sta, en ltima


instancia, es la que determina el poder de negociacin de una parte sobre la
otra (Citado en Irzar . & Granados M. (2010).
El Potencial de negociacin, es lo que los empleados
deben transformar en tcticas de accin para convencer a
la direccin de que ello tambin controlan ciertos recursos
que ella necesita.

Por tanto, se impone un proceso de

negociacin orientado lograr un acuerdo consensuado en


beneficio de ambas partes. (Bacharach y Lawler (1981)
citado en Irzar . & Granados M. (2010).

CAPITULO II
PROCESO DE PLANIFICACION
1.1.

DEFINICION

Es la parte ms importante de la negociacin pues garantiza la


preparacin del proceso. Una buena preparacin previa es el camino
ms seguro para llegar a una negociacin satisfactoria. Lo que se haga
o se deje de hacer antes de llegar a la mesa de negociaciones se
revelar en cuanto se llegue a ella. (Hernndez M. (2006)

1.2.

DIAGNOSTICO

A partir de ella se obtiene informacin importante para plantear las


estrategias y tcticas que se utilizara en la negociacin.
Se determina tres aspectos claves
2.2.1. Anlisis del tipo de negociacin:
Se identifica el tipo de negociacin que se realizara y la
complejidad de ella y se podr definir el tipo de negociacin:
cooperativo o competitivo, el negociador estarn en condiciones
de trazar estrategias y tcticas ms adecuadas.
2.2.2. Anlisis del poder de negociacin:
Se evala el balance del poder negociador entre las partes.
Existen muchas fuentes de poder. Algunas estn basadas en
recursos (podero financiero), otras en leyes, reglamentos o
precedentes, otras en factores psicolgicos, algunas son ms
importantes que otras.

Hernndez M. (2006) menciona algunos factores determinantes:


o Informacin: Conoce sus fortalezas y debilidades y las
de su contraparte, as como del objeto de negociacin y
del entorno, le dar mas poder al negociador

o Legitimidad: El poder est dado mediante factores de


opinin pblica, en el cual respalda la trascendencia del
negociador.
o Compromiso: el compromiso con los objetivos trazados y
la satisfaccin de necesidades, le da credibilidad y
confianza para argumentar y defender sus posiciones.
o Tiempo: El tiempo y la paciencia se individualizan en
poder, si se restringe el lmite de tiempo proporciona al
oponente una fuente de poder, saber racionalizar el
tiempo para plantear nuevas estrategias y no perder
oportunidades de poder.
o Saber callarse: no brindar ms informacin de la que se
necesita para analizar debidamente las respuestas de
la contraparte.
o Asumir riesgos: La persona que es capaz de asumir un
reto aumenta su poder.
o Dependencia: Si su contraparte depende ms de usted,
tendr ms poder. Si usted depende ms de su
contraparte tendr menos poder.
o Habilidades para negociar: El negociador identifica sus
necesidades y objetivos y los de su contraparte, plantea
y argumentar opciones para aumentar su poder
o Esfuerzo: El deseo de trabajar es poder, implica el
proceso

de

negociacin

en

busca

de

objetivos

especficos para ganar poder


2.2.3. Anlisis FODA:
El anlisis del tipo de negociacin y del poder negociador
establece una importante fuente para efectuar un anlisis FODA
(fortalezas, oportunidades debilidades y amenazas,) de la
negociacin. Previo anlisis se obtiene informacin sobre la
implementacin de nuevos factores en el proceso de negociacin
y efectivizar los acuerdos.

2.3. ESTRATEGIAS

Se define estrategias de negociacin de la siguiente manera:


Besteiro.J (2001) define es el conjunto de procesos de una negociacin, que
engloba los propios objetivos, los mtodos, las acciones a desarrollar y los
instrumentos a utilizar.(Pags.37-38)
Hernndez M. (2006) menciona los elementos bsicos de una negociacin:

Necesidades: Representan las carencias e insatisfacciones que motivan


a negociadores en la negociacin con la finalidad de satisfacerlas, es el

factor mas importante para el xito en la negociacin.


Objetos: Son las vas e instrumentos con los cuales los negociadores
tratan de satisfacer sus necesidades en el proceso de negociacin. es
posible que una misma necesidad sea satisfecha a travs de diferentes

objetos.
Objetivos: Son las metas y

resultados que se propone alcanzar los

negociadores en los diferentes objetos de negociacin


Besteiro.J (2001) cita cuatro tipos principales de estrategias:
2. 3.1. Estrategia Integrativa (Ganar- Ganar):
El objetivo es encontrar frmulas que tengan en cuenta los
intereses de ambas partes, y llegar a una solucin que sea
aceptable para todos. Incluso, lo ideal es que las dos o ms
partes salgan muy beneficiadas.(pg. 37)
2.3.2 Estrategia Competitiva (Ganar-Perder):
El objetivo es obtener las mximas ventajas a expensas de la
otra parte. Se basa en la percepcin de un conflicto irreconciliable
de ambas partes. El procedimiento utilizado consiste en hacer las
mximas demandas, mantenindose rgido en esa postura sin
concesiones. Esta estrategia es la ms frecuente al principio de
toda negociacin. El objetivo fundamental no es tanto que la otra
pierda, sino ganar como sea.(pg.38)
2.3.3. Estrategia De Flexibilidad (Perder-Ganar):

Consiste en reducir tanto los intereses como las demandas


explcitas,

llegando

grandes

concesiones.

Se

utiliza

generalmente en situaciones de amistad entre las partes. El coste


de la ruptura de la negociacin o de las relaciones se percibe
como muy grave; claramente superior al coste de las concesiones
realizadas. El perder-ganar es una estrategia a largo plazo. En
ella se pierde o se renuncia en principio a ganar, para obtener
con ello mejores ganancias o beneficios (pg.38)
2.3.4. Estrategia De Pasividad (Perder-Perder):
En ocasiones surge esta estrategia para cerrar con ella la
negociacin. Consiste en plantearse que nuestras prdidas van a ser
menores o iguales que las de la otra parte. (pg. 38)

2.4. TACTICAS
Se define de la siguiente manera:
Cuando hablamos de tctica nos referimos a acciones o
conjuntos de acciones ms concretas que pueden tener
diferentes formas y que van dndose a lo largo del proceso
negociador. Las tcticas se encuadran y, a la vez, se explican
desde las estrategias, de modo que cada estrategia dar lugar a
un nmero indeterminado de tcticas. (Irzar & Granados, 2010.
pg. 93)
Carhuamaca P. (2008) manifiesta que Mientras que la estrategia marca la
lnea general de actuacin, las tcticas son las acciones en las que se concreta
dicha estrategia.(pg. 61 )
Entre las tcticas ms estudiadas se tiene:
2.4.1 Tcticas cooperativas o concesivas

Hace referencia a la negociacin integrativa, en el cual se pretende un


beneficio conjunto (Kimmel (1980) citado en Irzar . & Granados M. (2010)
Se diferencia dos tipos de tcticas:
a. Tctica de concesiones mnimas:
Probablemente la ms utilizada en la prctica social, laboral y
poltica. La idea central es que la actitud general del negociador
debe ser muy poco concesiva y globalmente inflexible con
respecto a la parte contraria; El sentido general de esta tctica
parece claro: si se quiere maximizar la propia ganancia ha de
hacerse el menor nmero de concesiones posible. (pag.100)
b. Tctica moderadamente dura.
Difcilmente solucionan el conflicto, prolongan los problemas y no
suelen llevar a resultados realmente satisfactorios. Si las dos
partes adoptan la posicin dura, la situacin normalmente se
estanca, con peligro incluso de ruptura.(pag.100)
2.4.2. Tcticas competitivas o coactivas
Las tcticas coactivas tienen como finalidad, conseguir una negociacin
exitosa, de modo que el negociador que las utiliza maximice sus
beneficios y resuelva el conflicto. Forma parte de una estrategia de
solucin de problemas. (Irzar & Granados, 2010. pg. 102)
Esta tctica fortalecer la posicin del negociador y debilitar la del
contrario, se caracteriza por

su naturaleza y las consecuencias que

puedan generan en el proceso negociador, entre ellas estn:

La amenaza:

Irzar . & Granados M. (2010) define como la expresin de intentar infligir un


dao en caso de que no se acepten las exigencias de uno
Para que a amenaza sea eficaz el amenazante debe ejecutarla teniendo en
cuenta sus consecuencias, en el clima negociador es preferible la disuasin.

Posiciones irrevocables:

Irzar . & Granados M. (2010) supone la advertencia de permanecer firme en


una oferta concreta, que se declara ltima, sin posibilidad de ms
concesiones.
Se relaciona con la amenaza de romper la negociacin en el caso de no
resultar aceptada. La eficacia de esta tctica bsicamente estar dada por las
consecuencias que presente la ruptura para la otra parte.

2.5. Etapas de negociacin


El procesos de negociacin es un medio para lograr un fin, cada una de estas
etapas son de importancia para que se realice eficazmente.
Lewicki R, Saunders M, & Barry B. (2008). Expres un modelo de negociacin
por etapas muy relevante para una negociacin, se presenta en siete pasos
fundamentales para un proceso de negociacin ideal
Lewicki R,et. al (2008) los describe de la siguiente manera:

Preparacin: decidir qu es importante, definir las metas, pensar

con anticipacin cmo colaborar con la otra parte.


Desarrollo de la relacin: conocer a la otra parte, comprender sus
semejanzas y diferencias, y establecer un compromiso para lograr

un conjunto de resultados mutuamente provechosos.


Recopilacin de informacin: conocer lo necesario sobre los
problemas, la otra parte y sus necesidades, la factibilidad de los
acuerdos posibles y lo que puede ocurrir si no se consigue un

acuerdo con la otra parte.


Utilizacin de la informacin: en esta etapa, los negociadores
integran el caso que prefieren para sus resultados y acuerdos
preferidos, los cuales maximizan las propias necesidades del
negociador. Con esta presentacin se suele vender a la otra

parte el resultado que prefiere el negociador.


Ofrecimiento: proceso de pasar de una posicin inicial ideal al
resultado real. El ofrecimiento es el proceso mediante el cual cada

parte plantea su oferta inicial y despus se acerca hasta un

punto intermedio.
Cerrar el acuerdo: el objetivo de esta etapa es fijar un
compromiso hacia el acuerdo conseguido en la etapa anterior.
Tanto el negociador como la otra parte deben estar seguros de
haber alcanzado un acuerdo con el que estn satisfechos, o que

al menos acepten.
Instrumentar el acuerdo: determinar quin necesita hacer qu,
una vez alcanzado el acuerdo. Suele ocurrir que las partes
descubren que el acuerdo tiene defectos, le faltan los puntos
importantes, o la situacin cambia y surgen preguntas nuevas.
Aqu aparecen las fallas de las fases anteriores, y tal vez los
negociadores, los rbitros o un juez tengan que reabrir el acuerdo
o dirimir los problemas.

CAPITULO III
GESTION DEL CAMBIO
3.1. DEFINICION:
Administracin y direccin de una empresa atendiendo a una serie de
procedimientos y reglas que mediante la coordinacin y organizacin de los
recursos disponibles persigue cumplir los objetivos prefijados de la manera ms
eficaz posible. Esto quiere decir, que el responsable de la gestin debe ser una
persona diligente con una accin, funcin y obligacin para llegar alcanzar uno
o unos objetivos organizacionales. (Arthur Andersen, 1999, citado en Espranza
Predes)
BERNARDO

BLEJMAR

afirma:

Entendemos

la

gestin

de

cambio

organizacional como el proceso deliberadamente diseado que mitigue los


efectos no deseados de este mismo cambio y potencie las posibilidades de
crear futuro en la organizacin, su gente y contexto. (Bernard, p.30)
3.2. Causas del cambio:
La tendencia que va de la centralizacin a la descentralizacin. El camino a
la

descentralizacin

lo

emprendern

las

sociedades

que

estn

perfectamente inmersas en la era de la informacin, donde la gente pueda


desarrollar sus actividades sin acudir a sus centros laborales.
La tendencia global de una economa nacional a una economa mundial,
donde las decisiones que puede tomar una persona o estado tendrn
repercusiones en los dems. (Roel Castaeda Gmez ,2011, P.7)

FACTORES DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

FASES DEL CAMBIO: ELEMTOS PARA LA GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL:


Necesidad del cambio
Diagnostico
Planificacin
Control y evaluacin

Para el cambio intangible:


Equipos
Comunicacin
Cultura
Liderazgo
Para el cambio bsico o tangible:
Fijacion de operativos
Medir rendimiento
Aprendizaje
Reconocimiento y reconocimiento

CAMBIOS EN LOS FACTORES DEL CAMBIO


Pueden provenir de:
Necesidad de cambio en si del factor: factor origen del cambio.
Necesidad de cambio del factor como consecuencia de la gestin del cambio de otro factor.

Fuente: MODELO PARA LA GESTIN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN


LAS PYMES

3.3. Fases En Proceso Del Cambio


3.3.1. FASE 1. FASE DEL PRESENTIMIENTO.
Emocin predominante: la preocupacin. Esta primera fase puede ser corta
o ni siquiera existir, porque muchos cambios comienzan, de hecho, en la
siguiente fase: en el shock, en el cambio mismo. Damos por supuesto aqu
que la mayora de los cambios en las organizaciones no son de este tipo
traumtico sino que vienen precedidos por una fase anterior de precambio de preparacin al mismo. En esta fase inicial an no se ha
hablado pblicamente de lo que va a cambiar pero hay quien comienza a
otearlo en el horizonte. Existen rumores, seales anunciadoras y cierta
intranquilidad en el ambiente. La gente empieza a preocuparse por lo que
se imagina que va a ocurrir y por lo que pueda ocurrirles a ellos. La
preocupacin es la emocin predominante en esta fase.
3.3.2. FASE 2. EL SHOCK.
Emocin predominante: el miedo. Cuando alguien anuncia el cambio y da a
conocer sus detalles principales despeja la preocupacin, pero aparece
una emocin nueva: el miedo. Miedo a lo desconocido, a lo nuevo, a no
saber qu hacer ante las nuevas condiciones existentes.
3.3.3. FASE 3. LA RESISTENCIA.
Emocin predominante: el enfado, la irritacin. Tras el shock inicial
comienza a manifestarse la conocida resistencia al cambio. Los afectados
intentan ganar seguridad frente a la nueva situacin anclndose en el

estado de cosas anterior. Crece as la energa empleada en hacer cosas tal


como se venan haciendo, como demostracin de que no todo iba tan mal
antes y que el cambio no es tan necesario. La irritacin crece, pero la
energa tambin, aunque no en la direccin deseada.
3.3.4. FASE 4. LA ACEPTACIN RACIONAL.
Emocin predominante: la frustracin Gracias a la superacin paulatina de
los brotes de resistencia caractersticos de la fase anterior, comienza a
predominar la conviccin de que el cambio es necesario. En esta fase se
hace necesario un enfoque individual. Se precisa ajustar el cambio a las
necesidades de cada uno de los afectados (qu tengo que cambiar yo?,
qu he de hacer de distinta manera?). En esta fase hay que resolver
dudas de carcter prctico. El predominio de la duda, de la desorientacin
tpicas de esta fase, hace aparecer sentimientos de frustracin y deseos de
volver atrs.
3.3.5. FASE 5. LA ACEPTACIN EMOCIONAL.
Emocin predominante: la nostalgia. Cuando todo el mundo parece
convencido de que el cambio es inevitable y de que no hay vuelta atrs
posible, es que se ha llegado al punto crtico emocional en el proceso de
cambio. Es el momento de ms bajo estado de nimo pero el comienzo de
la subida de moral de las fases posteriores. En esta fase ya se ha hablado
suficientemente de lo que cambia en el conjunto y en cada uno de los
afectados. La frustracin predominante en la fase anterior se convierte
paulatinamente en nostalgia de cmo eran las cosas antes del cambio
(cuidado con el boicot de los nostlgicos!), que se va trocando
paulatinamente en confianza en la nueva situacin. La gente empieza a
mirar hacia delante en vez de hacia atrs.
3.3.6. FASE 6. LA APERTURA.
Emocin predominante: curiosidad, entusiasmo. Superada la fase anterior,
comienza a olvidarse el pasado y la gente empieza a mirar con curiosidad
y optimismo lo nuevo. En esta fase se ven los objetivos del cambio de
una manera realista y se comienza a percibir con claridad lo que dista la

situacin actual de la deseada. En este momento es ms fcil canalizar la


energa y la productividad de acuerdo a los nuevos modos.
3.3.7. FASE 7. LA INTEGRACIN.
Emocin predominante: la confianza Tras las experiencias de xito y los
errores superados, se crea una experiencia de superacin de las
dificultades y de progresiva confianza en las nuevas maneras de hacer y
en la bondad del cambio.
(Epise, 2007, p. 5-7)

Tabla 1: Las fases del cambio en el modelo para la gestin del cambio organizacional en las PYMEs.

NECESIDAD DEL CAMBIO


Establecer indicadores internos eficaces que aporten la informacin necesaria para detectar una necesidad de cambio.
Aprovecharla informacin aportada por el resto de miembros de la organizacin para detectar necesidades de cambio
Recurrir a la informacin aportada por los centros tecnolgicos para conocer la situacin actual del sector y lo que estn haciendo
otras empresas como fuente externa para detectar necesidades.
Difundir la necesidad de cambio entre los miembros de la PYME

DIAGNOSTICO DEL CAMBIO


Recopilar y analizar la informacin necesaria para conocer la situacin actual tanto del factor tecnolgico a modificar como de
aquellos otros factores que vayan a apoyar este cambio -estructural, personal y/o cultural-.
Materializar el diagnostico en un documento que realmente sea tomado como base del cambio

PLANIFICACION DEL CAMBIO


Definir de forma clara los objetivos que se pretenden alcanzar a travs del cambio tecnolgico que se va a llevar a cabo
Detallar las actuaciones que se van a llevar a cabo en el factor tecnolgico, as como, todas aquellas relativas al factor estructural,
de personal y cultural para que apoyen al factor origen del cambio
Reflejar los resultados de la planificacin en un documento que sea una referencia continua para la implantacin del cambio.

IMPLANTACION DEL CAMBIO


No atrasar el comienzo de la implantacin ms de lo necesario
Llevar a cabo la implantacin tcnica prevista, as como, aquellas actuaciones relativas al resto de factores, que van a apoyarnos
para conseguir el xito del cambio tcnico ya que nos ayudan a determinar y resolver los posibles problemas de rigidez que en
determinadas ocasiones aportan los factores culturales, estructurales y de personas.

EVALUACION Y CONTROL DEL CAMBIO


Para conseguir una buena evaluacin y control del cambio es importante disponer de sistemas de informacin eficaces que recojan
a tiempo real los resultados que la implantacin del cambio va produciendo
Esta informacin se ha de referir a todos los factores del cambio no solo al que lo ha originado

Fuente: MODELO PARA LA GESTIN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN


LAS PYMES

3.4. PASOS PARA UNA EFICAZ NEGOCIACIN


o Paso 1: Cree sentido de urgencia
Para que ocurra el cambio, se necesita que toda la empresa realmente lo
desee. Desarrollar un sentido de urgencia alrededor de la necesidad de
cambio. Esto puede ayudar a despertar la motivacin inicial para lograr un
movimiento. Es necesario abrir un dilogo honesto y convincente acerca de lo
que est pasando cambiar si mucha gente empieza a hablar acerca del cambio
que se propone la urgencia puede construirse y alimentarse a s misma.
o Paso 2: Forme una poderosa coalicin
Convencer a la gente de que el cambio es necesario. Esto a menudo implica un
fuerte liderazgo y soporte por parte de gente clave dentro de la organizacin.
Gestionar el cambio no es suficiente. Tambin tiene que cambio dentro de la
empresa. Para liderar el cambio, debe reunir una coalicin o equipo de
personas influyentes cuyo poder proviene de la variedad de fuentes incluyendo
los puestos que ocupan, status, experiencia e importancia poltica. Una vez
formada, su coalicin necesita trabajar como equipo, en la continua
construccin de la urgencia y del impulso en torno a la necesidad del cambio.
o Paso 3: Crear una visin para el cambio
Al empezar a pensar en un cambio, probablemente habr muchas grandes
ideas y soluciones dando vueltas. Vincule esos conceptos con una visin
general que la gente pueda entender y recordar fcilmente. Una visin clara
puede hacer entender a todos el por qu est usted pidindoles que hagan
algo. Cuando las personas ven por s mismas lo que estn tratando de lograr,
las directivas que les son dadas cobran ms sentido.
o Paso 4: Comunique la visin
Lo que se haga con la visin despus de crearla determinar su xito. Su
mensaje posiblemente encuentre fuertes competencias en las comunicaciones
diarias dentro de la empresa, por lo que debe comunicarla frecuentemente y
con fuerza, e incluirla dentro de todo lo que se haga. Es necesario hablar de la
visin cada vez que se pueda para mantenerla fresca en la mente de todos.
Tambin es importante hacer lo que se predica a travs del comportamiento
que esperan los dems.

o Paso 5: Elimine los obstculos


Si se siguieron estos pasos, a este punto del proceso ya existe una visin de
cambio y se ha construido la suscripcin a ella desde todos los niveles de la
organizacin. De ser as, existirn recursos que querrn participar del cambio
para conseguir los beneficios que ha estado promoviendo. Pero puede haber
alguien en el camino que se resista al cambio. Al poner en marcha la estructura
para el cambio, se debe comprobar constantemente las barreras que existan y
pasar a eliminar los obstculos encontrados en el camino,
o Paso 6: Asegrese triunfos a corto plazo
Nada motiva ms que el xito. Por eso es importante darle a la empresa el
sabor de la victoria en una fase temprana del proceso de cambio. Dentro de un
breve perodo de tiempo, usted va tener que lograr resultados palpables por su
gente. De otra manera, la gente crtica y negativa podra malograr el proceso.
No slo debe existir un objetivo a largo plazo, sino que adems se deben crear
metas a corto plazo con pequeos logros que sean posibles, y con poco
margen para el fracaso. Cada victoria de corto plazo puede ser muy
motivador para todo el personal.
o Paso 7: Construya sobre el cambio
Kotter sostiene que muchos proyectos de cambio fallan porque se declara la
victoria muy tempranamente. El cambio real sucede muy profundamente. Las
victorias tempranas son slo el comienzo de lo que se necesita hacer para
lograr los cambios a largo plazo. El lanzamiento de un nuevo producto
utilizando un sistema completamente nuevo est muy bien. Pero si puede
lanzar 10 productos nuevos, eso significa que el nuevo sistema funciona. Para
llegar a esa dcima victoria, deber seguir buscando mejoras.Cada victoria
proporciona una oportunidad para construir sobre lo que sali bien y determinar
qu se puede mejorar.
o Paso 8: Ancle el cambio en la cultura de la empresa
Por ltimo, para lograr que cualquier cambio quede arraigado, ste debe formar
parte del ncleo de la organizacin. La cultura corporativa a menudo determina
qu hacer, por lo que los valores detrs de su visin deben mostrarse en el da

a da. Realizar esfuerzos continuos para garantizar que el cambio se vea en


todos los aspectos de su organizacin, para ayudar a darle un lugar slido al
cambio en la cultura de la organizacin. Tambin es importante que los lderes
de su empresa sigan apoyando el cambio. Esto incluye el personal existente y
los nuevos lderes que se vayan sumando.
John Kotter, 1995 citado en Estrategia Corporativa Blog PMQuality
3.4. RESISTENCIA AL CAMBIO
La resistencia es una parte natural del proceso de cambio, es una reaccin
natural a cualquier cosa que causa una prdida de equilibro (Corner11,1992
citado en Esperanza Paredes, p.54)
Normalmente, aquellos quienes resisten son los malos trabajadores y los
esfuerzos se centran en corregir esa actitud, en vez de encontrar las
causas de esa resistencia. La resistencia es energa, pero segn este
punto de vista, es mala energa. Segn algunos autores, el mayor esfuerzo
debe darse en convertir esa energa negativa en energa positiva, ya que
cualquier cambio, para que llegue a buen fin, necesitara la mxima energa
posible dentro de la empresa. Otros autores nos dan frmulas que ayudan
a sopesar los pros y los contras del cambio. As aparece que
C=(A+B+D)>X, donde C es el cambio, A el nivel de insatisfaccin con la
situacin actual, B el deseo de cambiar, D la facilidad de integrar el cambio
y X el coste del cambio. Si el nivel de insatisfaccin no es suficiente, no
hay deseo de cambiar por parte de todos, o se ponen pegas en la
integracin, el coste del cambio ser mayor que esos factores A, B y D y
aparecer la resistencia. (Esperanza Paredes, p.55)

3.5.1. Fuentes de Resistencia al Cambio


Existen dos fuentes de resistencia al cambio:

A. Las fuentes individuales, que tienen que ver con los hbitos personales,
la necesidad de seguridad (trabajo, ingresos), el temor al futuro y la
proteccin al mundo personal.
B. Las fuentes organizacionales incluyen:
1. La inercia estructural y se relaciona con el contexto que consolida las
estructuras y adapta a las personas que aceptan las condiciones que se
van creando.
2. Enfoque limitado del cambio. Cuando los cambios no son acciones
coherentes con la totalidad de la organizacin.
3. Inercia de grupo. Los individuos acatan las normas no-formales de los
grupos.
4. Amenaza a la experiencia. Hay resistencia cuando se amenaza el
prestigio y la permanencia de los expertos afectados.
5. Amenaza a las relaciones establecidas de poder. Cambiar la
configuracin del poder es amenaza para quienes ocupan los cargos de
poder.
6. Amenazas a las distribuciones establecidas de los recursos. Los grupos
que controlan los recursos ven el cambio como amenazas.
(Esperanza Paredes, p.60)

CONCLUSIONES

La necesidad de negociar busca satisfacer necesidades insatisfechas, su


desarrollo eficaz comprende la evaluacin de estrategias y tcticas, as como
tambin el desarrollo de nuevas habilidades de negociacin y solucin de
conflictos.
Es la necesidad de la empresa o cada sector de la empresa para mejorar el rol
o funciones en ella con el fin de adaptarse a los nuevos objetivos que presenta
este mundo globalizado.

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