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SISTEMA DE GESTIN

SEIS SIGMA

Dr. Holger Capa


Noviembre, 2005.

SISTEMA DE GESTIN SEIS SIGMA


QU ES SEIS SIGMA ?

Inicialmente, era una medida para definir la capacidad de un proceso.

Actualmente es un sistema de gestin, una filosofa de trabajo y una estrategia de


negocios

Se basa en el enfoque hacia el cliente, en un manejo eficiente de los datos y


metodologas y diseos robustos.

Su aplicacin requiere del uso intensivo de herramientas y metodologas


estadsticas, para eliminar la variabilidad de los procesos y producir los resultados
esperados, con el mnimo posible de defectos, bajos costos y mxima satisfaccin
del cliente.

Se busca eliminar la variabilidad en los procesos y ALCANZAR UN NIVEL DE


DEFECTOS MENOR O IGUAL A 3,4 POR MILLN !

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QUINES UTILIZAN SEIS SIGMA?

Empresas comprometidas con la satisfaccin del cliente en la entrega


oportuna de productos y servicios, libres de defectos y a costos
razonables.

Ejemplos: Motorola, Allied Signal, G.E., Polaroid, Sony, Lockheed, NASA,


Black & Decker, Bombardier, Dupont, Toshiba, etc.

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LA VERDADERA HISTORIA DE SEIS SIGMA

Se inicia en Motorola (1980), cuando el ingeniero Mikel Harry comienza a


influenciar a la organizacin para que se estudie la variacin en los
procesos (enfocado en los conceptos de Deming), como una manera de
mejorar los mismos.

Esta iniciativa se convirti en el punto focal del esfuerzo para mejorar la


calidad de Motorola, capturando la atencin del entonces CEO de
Motorola: Bob Galvan. Con el apoyo de Galvan, se hizo nfasis no slo
en el anlisis de la variacin sino tambin en la mejora continua,
estableciendo como meta obtener 3,4 defectos (por milln de
oportunidades) en los procesos; algo casi cercano a la perfeccin.

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LA VERDADERA HISTORIA DE SEIS SIGMA

Esta iniciativa lleg a odos de Lawrence Bossidy, quin en 1991 y luego de


una exitosa carrera en General Electric, toma las riendas de Allied Signal
para transformarla de una empresa con problemas en una mquina exitosa.

Durante la implantacin de Seis Sigma en los aos 90 (con el empuje de


Bossidy), Allied Signal multiplic sus ventas y sus ganancias de manera
dramtica.

Este ejemplo fue seguido por Texas Instrumets, logrando el mismo xito.

Durante el verano de 1995 el CEO de GE, Jack Welch, se entera del xito de
esta nueva estrategia de boca del mismo Lawrence Bossidy, dando lugar a la
mayor transformacin iniciada en esta enorme organizacin.
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LA VERDADERA HISTORIA DE SEIS SIGMA

Quiz la contribucin ms importante para el auge y desarrollo actual de


Seis Sigma, haya sido el inters y esfuerzo dedicado para su
implementacin en toda G.E., desde sus divisiones financieras, hasta sus
divisiones de equipos mdicos y de manufactura.

La fuerza impulsora que apuntal y apoy esta iniciativa fue Jack Welch,
CEO de G.E.:

Miren, Solamente tengo tres cosas que hacer: tengo que seleccionar a las
personas correctas, asignar la cantidad adecuada de dlares y transmitir
ideas de una divisin a otra a la velocidad de la luz. As que realmente
estoy en el negocio de promover y transmitir ideas.
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BENEFICIOS EN MOTOROLA
Entre 1987 y 1994:

Redujo su nivel de defectos por un factor de 200.

Redujo sus costos de manufactura en 1,4 billones de dlares.

Increment la productividad de sus empleados en un 126,0%

Cuadruplic el valor de las ganancias de sus accionistas.

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Actualmente:

Incremento de la productividad de un 12,3% anual

Reduccin de los costos de mala calidad sobre un 84,0%

Eliminacin del 99,7% de los defectos en sus procesos

Ahorros en costos de manufactura sobre los once billones de dlares.

Crecimiento anual del 17,0% compuesto sobre ganancias, ingresos y


valor de sus acciones.

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BENEFICIOS EN GENERAL ELECTRIC

El empuje y respaldo de Jack Welch transformaron a GE en una


organizacin Seis Sigma, con resultados impactantes en todas sus
divisiones.

Por ejemplo: GE Medical Systems recientemente introdujo al mercado un


nuevo scanner para diagnstico (con un valor de 1,25 millones de dlares)
desarrollado enteramente bajo los principios de Seis Sigma y con un tiempo
de scan de slo 17 segundos (lo normal era 180 segundos).

En otra de las divisiones: GE Plastics, se mejor dramticamente uno de los


procesos para incrementar la produccin en casi 500.000 ton., logrando no
slo un beneficio mayor, sino obteniendo tambin el contrato para la
fabricacin de las cubiertas de la nueva computadora iMAC de Apple.

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PROCESOS TRES SIGMA Y PROCESOS SEIS SIGMA

En general, los procesos estndar tienden a comportarse dentro del


rango Tres Sigma, lo que equivale a un nmero de defectos de casi
67.000 por milln de oportunidades (DPMO).

Si ocurre un desplazamiento de 1,5 Sigma, un proceso Tres Sigma tiene


un nivel de calidad de apenas 93,32%; en contraposicin, un proceso
Seis Sigma tiene un nivel de 99,9997%.

Un proceso de Tres Sigma es 19.645 veces ms malo (produce ms


defectos) que uno de Seis Sigma.

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ALGUNOS EJEMPLOS DE CALIDAD

El nmero de siniestros en vuelos domsticos en Estados Unidos, fue de


0,43 ppm; es decir, un nivel entre 6 y 7 sigma.

Generalmente, los centros de produccin de energa nuclear operan con


niveles entre 6 y 7 sigma.

Motorola, G.E., Lockheed, Allied Signal y la NASA, efectan la mayora


de sus procesos a niveles de 6 sigma.

Las compaas promedio en Estados Unidos tienen entre 1.000 y 10.000


dpm (defectos por milln), para un desplazamiento de 1,5 sigma; esto
equivale a un nivel de 4 sigma.
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POR QU 99% DE CALIDAD NO ES SUFICIENTE
Algunos ejemplos en los Estados Unidos:

20.000 piezas de correo perdidas cada hora.

5.000 operaciones de ciruga incorrectas, por semana.

En los principales aeropuertos, al menos dos aterrizajes diarios con


problemas.

200.000 prescripciones incorrectas de medicamentos, cada ao.

Falta de servicio elctrico, por casi 7 horas, cada mes.

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EST PREPARADA SU ORGANIZACIN PARA ADOPTAR
SEIS SIGMA ?
Primero, identifique y defina el desempeo estratgico actual de su
organizacin (compaa, unidad, departamento, etc.) y luego responda a
las siguientes preguntas:
1. Existe una necesidad u oportunidad de cambio crtica para el negocio que est
basada en requerimientos financieras, competitivos o culturales?
2. Es posible determinar un razonamiento y justificacin suficientemente slidos
como para aplicar (de alguna manera) Seis Sigma a la organizacin?
3. Sern capaces nuestros actuales Sistemas Gerenciales y de Mejora de Procesos
de alcanzar el nivel esencial requerido para el xito continuo de la organizacin?
Buenas oportunidades si las respuestas a 1 y 2 fueron afirmativas.
Excelentes oportunidades si respondi negativamente a la pregunta 3.

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CMO Y POR DNDE COMENZAR ?
Se debe verificar la condicin de partida de su organizacin, tomando en
consideracin la gran cantidad de actividades y prioridades internas. De las
siguientes tres situaciones, se debe seleccionar la que mejor describa su actual
situacin:
1.

La organizacin est lista y es capaz de enfocarse en un esfuerzo decidido y


dirigido a crear una Organizacin Seis Sigma.

2.

Existen algunas situaciones o procesos estratgicos de alta prioridad para el


negocio que requieren y demandan recursos y esfuerzos enfocados para su
mejora.

3.

Nuestro sentido de urgencia es tal que se requiere atacar los problemas y


proyectos de corto plazo antes de considerar la adopcin de un proceso Seis
Sigma.
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CMO Y POR DNDE COMENZAR ?
De acuerdo a la situacin, se tienen las oportunidades que se describen a
continuacin, de acuerdo a la opcin que seleccion:
1.

La organizacin parece estar lista para una transformacin total y


completa del negocio.

2. Es mejor enfocar y dirigir los esfuerzos y recursos hacia alguna forma de


mejora estratgica.
3.

Su mejor punto de partida seguramente ser iniciar proyectos de


mejora de los procesos de inmediato.
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LA PERSPECTIVA DE SEIS SIGMA: DMAIC
Seis Sigma es una metodologa rigurosa que utiliza herramientas y
mtodos estadsticos, para:

DEFINIR los problemas y situaciones a mejorar

MEDIR para obtener la informacin y los datos

ANALIZAR la informacin recolectada

INCORPORAR y emprender mejoras al o a los procesos, y

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CONTROLAR o redisear los procesos existentes, con la finalidad de


alcanzar etapas ptimas, lo que a su vez genera un ciclo de mejora
continua.

Algunos practicantes prefieren incorporar otras etapas adicionales:

RECONOCER la situacin o problema

ESTANDARIZAR los nuevos procesos en toda la organizacin

INTEGRAR los cambios o soluciones a toda la organizacin.

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LA PERSPECTIVA DE SEIS SIGMA: DMADV

La metodologa DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) se


utiliza cuando un proceso o producto existente no satisface los
requerimientos del cliente o tiene un pobre desempeo.

La metodologa DMADV (Define, Measure, Analyze, Design, Verify) se


utiliza cuando el producto o proceso no existe y requiere ser desarrollado
o uno existente (con pobre desempeo) debe ser rediseado en su
totalidad.

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HERRAMIENTAS UTILIZADAS
Dentro del arsenal de herramientas utilizadas para soportar Seis Sigma,
se pueden mencionar entre otras:

Diseo/Rediseo de Procesos.

Anlisis de Varianza (ANOVA).

Cuadro de Mando Integral (BSC).

La Voz del Cliente (VOC).

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Pensamiento Creativo.

Diseo de Experimentos (DoE).

Gerencia de los Procesos.

Control Estadstico de Procesos (SPC).

Anlisis de Confiabilidad (ante y post)

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ELEMENTOS CLAVE
Los elementos clave que soportan la filosofa Seis Sigma y que aseguran
una
adecuada aplicacin de las herramientas, as como el xito de esta iniciativa
como estrategia de negocios, son los siguientes:

Identificacin de los elementos CRTICOS PARA LA CALIDAD (CTQ), de


los clientes EXTERNOS.

Identificacin de los elementos CRTICOS PARA LA CALIDAD (CTQ), de


los clientes INTERNOS.
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Realizacin de los anlisis de los modos y efectos de las fallas (FMEA).

Utilizacin del DISEO DE EXPERIMENTOS


identificacin de las variables crticas.

Hacer BENCHMARKING permanente y establecer los objetivos a


alcanzar, sin ambigedades.

(DoE),

para

la

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IMPLANTACIN DE SEIS SIGMA
Esta filosofa promueve la UTILIZACIN DE HERRAMIENTAS Y MTODOS
ESTADSTICOS DE MANERA SISTEMTICA Y ORGANIZADA, para el
Logro de mejoras impactantes y medibles por su impacto financiero.
El ingrediente secreto que hace que funcione, reside en la infraestructura
que se establece en la organizacin. Esta infraestructura, es la que motiva
y produce una cultura SEIS SIGMA que junto con un PROCESO DE
PENSAMIENTO en toda la organizacin, genera un estilo de GERENCIA
BASADA EN CONOCIMIENTOS.

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IMPLANTACIN DE SEIS SIGMA
El soporte y compromiso por parte de la Alta Gerencia es vital y fundamental,
para lo cual se entrenan y definen los MAESTROS (tambin conocidos como
CHAMPIONS), quienes son los dueos de los proyectos crticos para la
organizacin. Para desarrollar estos proyectos se escogen y preparan
EXPERTOS (conocidos como: MASTER BLACK BELT, BLACK BELT, GREEN
BELT), quienes se convierten en agentes de cambio para impulsar y desarrollar
estos proyectos, en conjunto con los equipos de trabajo seleccionados
para los mismos.

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DIFERENCIAS ENTRE CALIDAD TRADICIONAL Y SEIS SIGMA
Qu hace diferente a Seis Sigma de la Calidad Tradicional? No estn
Soportadas por prcticamente las mismas herramientas y mtodos
conocidos por los practicantes de la Calidad Total, TQM, etc.? Las
diferencias quiz residen en la forma de aplicar estas herramientas y su
integracin con los propsitos y objetivos de la organizacin, como un todo.
En la siguiente tabla se resumen algunas de las diferencias ms notables
entre la forma tradicional de enfocar la Calidad en las organizaciones y la
forma de enfocarla a travs de la estrategia de Seis Sigma:

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CALIDAD TRADICIONAL

SEIS SIGMA

Est centralizada. Su estructura es rgida y


de enfoque reactivo.

Est descentralizada en una estructura constituda


para la deteccin y solucin de los problemas. Su
enfoque es proactivo.

Generalmente no hay una aplicacin


estructurada de las herramientas de
mejora.

Se hace uso estructurado de las herramientas de mejora


y de las tcnicas estadsticas para la solucin de los
problemas.

No se tiene soporte en la aplicacin de las


herramientas de mejora. Generalmente su
uso es localizado y aislado.

Se
provee toda una estructura de
apoyo
y
capacitacin al personal, para el empleo de las
herramientas de mejora.

La toma de decisiones se efecta sobre la


base de pensamientos y datos vagos.

La toma de decisiones se basa en datos precisos y


objetivos. Como dira un creyente: Solo en Dios creo,
los dems traigan datos.

Se aplican remedios provisionales o


parches.
Slo se corrige en vez de
prevenir.

Se va a la causa raz para implementar soluciones


slidas y efectivas y as prevenir la recurrencia de los
problemas.

No se establecen planes estructurados de


formacin y capacitacin para la
aplicacin de las tcnicas estadsticas
requeridas.
Se enfoca solamente en las inspeccin para
la deteccin de los defectos (variables
clave de salida del proceso). Post
Mortem.

Se
establecen
planes
de
entrenamiento
estructurados para la aplicacin de las tcnicas
estadsticas requeridas.
Se enfoca hacia el control de las variables clave de
entrada al proceso, las cuales generan la salida o
producto deseado del proceso.

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EL COSTO DE LA CALIDAD
En general y de manera ideal, el costo de la calidad puede definirse en
cuatro categoras:

Fallas Internas: Desperdicio (scrap), retrabajo y, el desperdicio y


retrabajo de los proveedores. Aqu se puede apreciar su efecto en
mayores niveles de inventario y largos tiempos de ciclo.

Fallas Externas: Costo para el cliente (debido a los defectos), costos de


garanta y servicio, ajustes por reclamos y material retornado o devuelto.

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EL COSTO DE LA CALIDAD

Aseguramiento: Inspeccin, pruebas y ensayos, auditoras de calidad,


costo inicial y de mantenimiento de los equipos de pruebas y ensayo.

Prevencin: Planeacin de la calidad, planeacin de procesos, control de


procesos y entrenamiento.

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EL COSTO DE LA CALIDAD
Adicionalmente, se deben considerar los costos asociados a:

Esfuerzos y programas para mejorar la calidad.

Costos (de oportunidad) de producir ms con los mismos activos y


menos recursos (dedicados a corregir defectos y apagar incendios).

Costo de prdida de la lealtad de los clientes y prdida de ventas, por


mala calidad (difcil de estimar).

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EL COSTO DE LA CALIDAD COMO PORCENTAJE DE VENTAS

Nivel Calidad

DPMO

Nivel Sigma

Costo Calidad

30,9%

690.000

1,0

NA

69,2%

308.000

2,0

NA

93,3%

66.800

3,0

25-40%

99,4%

6.210

4,0

15-25%

99,98%

320

5,0

5-15%

99,9997%

3,4

6,0

1%

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PREGUNTAS FRECUENTES
Cmo se puede definir Seis Sigma, en forma sencilla ?
Seis Sigma se puede definir como soportada por tres grandes columnas:

Enfoque en el Cliente, para asegurar que todas las salidas (del proceso)
satisfagan los requerimientos y expectativas del cliente.

Basada en Datos, para poder identificar las entradas (al proceso), los
procesos y reas de mejora, y

Se apoya en una Metodologa Robusta y Sistemtica, para poder definir,


medir, analizar, mejorar y controlar los procesos y as maximizar la
productividad de la organizacin, al tiempo de satisfacer las expectativas del
cliente.
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PREGUNTAS FRECUENTES
Qu se requiere para implantar Seis Sigma ?

Reconocer la necesidad de emprender un cambio organizacional


importante, que apoyado por la estrategia Seis Sigma produzca los
cambios requeridos que garanticen la permanencia en el tiempo de la
organizacin.

El apoyo y soporte decidido de la Alta Gerencia y Directivos de la


organizacin, que promuevan, incentiven y guen en el desarrollo de
cada una de las etapas de esta estrategia, adems del compromiso
incondicional para asegurar el xito.
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PREGUNTAS FRECUENTES
Cunto tiempo toma implantar Seis Sigma ?
Depende del tipo de organizacin y del nivel al cual se dirija la iniciativa.
Generalmente un proceso de este tipo puede tomar entre tres y cinco
aos, pero si se inicia en una divisin de negocios en particular y se
enfoca adecuadamente, en unos seis o nueve meses se puede comenzar
a experimentar los primeros resultados, una vez completadas las primeras
fases de Medicin y Anlisis.

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PREGUNTAS FRECUENTES
Cunto cuesta implantar Seis Sigma?
Depende de la organizacin y del nivel al cual se quiera aplicar. Lo ms
importante es, una vez tomada la decisin de ir con esta estrategia, asignar
un presupuesto exclusivo para la iniciativa y tomar en cuenta lo siguiente:

Costo directo de los individuos dedicados al 100% a Seis Sigma.


Costo indirecto por el tiempo utilizado por los ejecutivos, gerentes, miembros
de equipos y otros dedicados parcialmente a estas actividades.
Costo de entrenamiento y consultora, y
Costos de implantacin de las mejoras y nuevas soluciones a aplicar.

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PREGUNTAS FRECUENTES
Cuntos expertos se deben entrenar ?
No existe una regla genrica al respecto, pero la experiencia de algunas
organizaciones exitosas, es la siguiente:

Un Champion por Unidad de Negocios o Sitio de Manufactura.

Un Master Black Belt por cada 30 Black Belts o por cada 1.000 empleados.

Un Black Belt pora cada 100 empleados para Industrias y uno por cada 50
empleados para Comercio, y

Un Green Belt por cada 20 empleados.


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PREGUNTAS FRECUENTES
Cunto entrenamiento deben recibir ?
Existen variantes de acuerdo al tipo y tamao de la organizacin, pero
en promedio el entrenamiento requerido para los principales roles, es:

De 24 a 40 horas para los Champions.

De 240 a 400 horas para los Master Black Belts.

De 160 a 240 horas para los Black Belts, y

De 48 a 120 horas para los Green Belts.


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PREGUNTAS FRECUENTES
Quines pueden entrenarse ?
Por lo general, cada rol requiere de un conjunto de habilidades, destrezas
y experiencias adecuadas al tipo de actividad y responsabilidad a manejar.

CHAMPIONS:
Alta Gerencia y Ejecutivos familiarizados con las
herramientas estadsticas.

MASTERS BLACK BELT: Gerentes o Jefes con grados tcnicos y


dominio de las herramientas estadsticas bsicas y avanzadas.

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PREGUNTAS FRECUENTES
Quines pueden entrenarse ?

BLACK BELTs: Ingenieros, tcnicos o personal con cinco o ms aos de


experiencia, con dominio de las herramientas estadsticas bsicas.

GREEN BELTs: Personal tcnico o de soporte del rea involucrada, con


conocimientos bsicos de las herramientas estadsticas.

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