DOSSIER Corrientes Del Pensamiento Administrativo

Ana Maria Corti
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DOSSIER 2
Corrientes del pensamiento administrativo
Mter Ana M Corti
Introduccin
La Administracin y su enseanza tiene races a principios del siglo XIX (Von Stein,
Bonnin, Laferriere), con antecedentes en el pensamiento alemn a partir de la elaboracin
de tcnicas y prcticas administrativas por exigencia de la monarqua absoluta para
conservar el patrimonio e incrementar el poder del monarca del siglo XVIII (Von Justi, Von
Sonnenfels, Wolf, Romagnosi, Rava). De manera que la evolucin del pensamiento
administrativo en Europa es complejo.
A mediados del siglo XIX se separa el Derecho Administrativo de la Ciencia
Administrativa; las relaciones jurdicas de los aspectos exclusivamente normativos y
tcnicos de la administracin.
Es interesante destacar que a finales del siglo XIX surge en Alemania, la llamada escuela
social en la economa poltica, que coloca en primer plano a los factores sociales, con el
propsito de fundamentar ideolgicamente el desarrollo del capitalismo monopolista y la
entrada en la fase imperialista, tratando de buscar una base social mas amplia y un papel
activo del Estado.
Esta escuela (Stammler,R 1856-1938, Stolzmann, R. 1852-1930, entre otros) aboga
porque la ayer manufactura, en ese momento convirtindose en gran industria o gran
empresa, haba que considerarla como un proceso puramente tcnico, sin asomo de
elementos sociales; en otras palabras, conciben, con gran ingenuidad, el desarrollo de las
fuerzas productivas desligadas de las relaciones sociales. Todo ello en momentos de gran
auge y extensin de los movimientos obreros.
El desarrollo de los acontecimientos de la dcada del 30 y posterior a la II Guerra Mundial,
merecen otros desarrollos y lecturas, pero nuestro objetivo en este caso es relacionar los
elementos importantes que expliquen los desarrollos de la empresa, y brindar elementos
que faciliten un anlisis histrico del desarrollo del pensamiento acerca de la
administracin de la empresa y la direccin de las personas.
No es difcil establecer clara relacin entre las ideas predominantes en relacin a la
Administracin y los distintos momentos a lo largo del siglo XIX, y el pensamiento
filosfico de distintas escuelas y la Economa Poltica predominante de la poca, que
puntualizamos con anterioridad. El pensamiento filosfico consideraba la produccin
como un proceso puramente tcnico, desconociendo las relaciones sociales, o en todo
caso establecidas sobre las diferencias de clases, e interpretando las relaciones sociales
a espaldas del desarrollo de las fuerzas productivas.
Hay autores ( Mosher, E. F. y Cimmino, S.) que sealan que es el pensamiento germnico
y austriaco el que consolida una Ciencia de la Administracin, concebida como disciplina
que estudia la actuacin prctica de la idea fundamental del Estado, y sealan a Lorenz
von Stein como la obra fundamental de la ciencia administrativa europea. Este texto,
publicado en 1866, ha tenido gran repercusin y ha servido a su vez de inspiracin para
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otros. Citemos dos ideas solamente: la de la administracin como un todo orgnico, y la

importacin de los cuadros directivos.
Pero baste dar un dato para darnos cuenta del camino seguido. En 1915 se inaugura el
Instituto Internacional de Ciencias Administrativas en Bruselas, sin cambio de rumbo del
pensamiento administrativo europeo predominante, centrado bsicamente en el derecho
Administrativo. No es si no hasta 1930 que retoman en cuentas los llamados aspectos no
jurdicos. En Inglaterra, se desarrollan ms los aspectos tcnicos de la funcin
administrativa.
Mientras, en EE.UU no es hasta finales del siglo XIX que la administracin se llega a
considerar en el plano acadmico. Es el poltico Wilson, W. (1887) que dice que es
indispensable buscar y establecer principios slidos y duraderos de administracin para
terminar con la improvisacin y el empirismo. Es de sealar un rasgo que distingue los
estudios y el pensamiento de administracin norteamericano, y es el valor que otorga a la
actividad de investigacin, para demostrar que toda idea terica debe tener respaldo en la
prctica. Pero tambin dice que la poltica y la administracin son dos manifestaciones
distintas.
Es Goodnow, J.F., el pionero de la materia con su obra publicada en 1900 (Politics and
Administration), en la cual fundamenta la eficacia de la accin administrativa en un sano
control social. Pero, son Willouughby, F. W. (1927) y White, L. (1920) los que elevan a
dignidad cientfica la administracin norteamericana.
A diferencias de los autores europeos, los enfoques y los trabajos son ms
multidisciplinarios, y junto a los juristas y los polticos estn los especialistas de disciplinas
tcnicas. El movimiento taylorista no desconoce esta corriente reformista. Ms bien, la
rechaza y se mantiene y desarrolla como la escuela de la Organizacin Cientfica del
Trabajo (OCT) ajena a los principios de la Ciencia de la Administracin Pblica.
No es menos cierto que desde la Administracin, distintos autores (Mosher, W. y Pfiffner,
J.) defienden la filosofa taylorista, que en definitiva es asimilada por la Ciencia de la
Administracin.
Los principios del control, de la especializacin y divisin de funciones, de la unidad de
mando, de la actividad de organizacin y mtodos, todos proceden de Taylor, o mejor
dicho de la Escuela de la OCT, a la cual se suman con el tiempo los psiclogos y
socilogos. Aunque l sentara las bases (The Principles of Scientific Management.
1911), el excesivo pragmatismo y el dogmatismo llevan a crisis las ideas anteriores, por lo
que es necesario sumar las ciencias sociales a estos enfoques. Hay un intento por
alcanzar una visin de conjunto del fenmeno administrativo. Todas estas influencias
recprocas suscitaron no pocos anlisis crticos profundos, sobre todo despus de la
Segunda Guerra Mundial ( Barnard, Ch. y Simon, H.).
De manera que se pueden distinguir varias pocas de distintas concepciones
administrativas predominantes. Una que se empez a formar a mediados del siglo XIX,
otra que surge a principios del siglo XX, otra se desarrolla hacia la dcada del treinta y
otra hacia la dcada del sesenta del propio siglo.
En otras palabras, se trata de: una concepcin jurdica; una concepcin productivista o
taylorista; una concepcin burocrtica o weberiana, con alusin a Max Weber; una
concepcin poltica con la influencia recproca entre la poltica y administracin, que
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apunta que la realidad social no puede ser ajena a la realidad social de las organizacio
nes; y una concepcin psicosocilgica o de Relaciones Humanas.
Todas estas no son excluyentes, ms bien se solapan, aunque hay una cierta cronologa
histrica. A manera de ejemplo, la poca de la administracin cientfica o la OCT y la de
las Relaciones Humanas, y la concepcin burocrtica conviven y se influencian
mutuamente.
Quizs, si nos centramos en una parte de la Administracin que es la llamada
Administracin de los Recursos Humanos o la tradicional administracin de personal, las
pocas responden a la concepcin administrativa y se pueden resumir en una poca
precientfica de antes de finales del siglo XIX a la segunda dcada del siglo XX; una
poca de administracin cientfica en la que se profesionaliz el rea de personal, as
como el estudio de tiempos y movimientos alcanzan la mxima expresin con el estudio
de las condiciones de trabajo ( estudio de Hawthorne de Mayo, E.) hasta la dcada de los
50; la poca de las relaciones humanas que coincide con la anterior, cuyas bases se
establecen a partir de mediados de la dcada del 20, que potencian los estudios de
motivacin y las necesidades, hasta la dcada del 60, con el desarrollo de la Teora X y la
Teora Y ( Mc Gregor, D. 1960); la poca de los recursos humanos a partir de la dcada
del 50 con la potenciacin del desarrollo de las personas y su rol en las decisiones para
su mayor satisfaccin y realizacin personal, el estudio de las capacidades y la psicologa
humanista, la administracin por objetivos ( Odiorne, S. G.) tan de moda e interpretada la
mayora de las veces fuera de contexto. sta, lejos de potenciar el estilo participativo, se
mueve en la frontera entre el estilo paternalista y el autocrtico, que muchas veces lleva a
una relacin administrativa jefe subordinado de abusos que hace denominar a algunos
autores a la APO como administracin por terror; ms tarde vendra el desarrollo de la
Teora Z ( Ouchi, W.) que trata de conjugar ambos enfoques.
Por ltimo, la poca de los Sistemas, de la Calidad Total, del Sistema de gestin Global
(ERP), de la Direccin Integrada por Proyectos (DIP) de las ltimas dos dcadas del siglo
XX, que derivan en las ltimas tendencias de organizaciones inteligentes o en aprendizaje
y de redes (networking), que llevan a estructuras totalmente flexibles en las que se ponen
a prueba todos y cada uno de los elementos orientados a la innovacin. Se presentan
como el nuevo paradigma organizacional del capital informacional global (Saz Vacas,
F. y otros).
Son desarrollos de pensamientos sistmicos, que las fusiona e integra en un cuerpo
coherente de teora y prctica, de conocimientos y conceptos ms difundidos, pero poco
utilizados e implementados en la prctica con las herramientas y con los procedimientos
adecuados. De manera que muchas veces lo que se encuentra en la empresa es un
hbrido de conocimientos actualizados de los contenidos del nuevo marco conceptual,
pero no el dominio del cmo y el por qu llevar a cabo en la prctica las NFO.
Hemos esbozado algunas de las ideas y transiciones del desarrollo del pensamiento que
condujeron al desarrollo de la filosofa y concepcin de la empresa moderna del siglo XX,
que determinaron una forma de actuacin vigente hasta nuestros das y una forma de
organizacin y direccin de las personas y de los recursos.
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PARTE 1.
Teoras Clsicas en Administracin.
- Frederick Winslow Taylor (1856-1915)

- Henri Fayol (1841-1925)
Mientras en los Estados Unidos, Taylor precisaba el pensamiento administrativo, en Francia, H. Fayol
independientemente a sus propias conclusiones sobre la materia. Y en opinin de muchos autores de la
Administracin esto constituye una base tan importante como la de Taylor. Ambos coincidan en que existan
ciertos principios administrativos y que pueden ser enseados y aprendidos. No obstante Fayol, se
preocupaba por determinarlos y aplicarlos a la gerencia y administracion superiores, en tanto que Taylor
concentraba gran parte de sus esfuerzos en la produccin y el taller.
H.F. Kerrill. (Introduccin) Ob. Cit.
Administracin cientfica
Bajo esta denominacin, se desarrolla la Administracin Cientfica y la Organizacin
Cientfica. Abarca una poca en la cual se desarrollan de conjunto y se influencian
mutuamente con la concepcin burocrtica hasta mediados del siglo XX. La maquinaria
burocrtica, como complejo mecnico que desarrolla operaciones de manera eficiente,
guardaba estrecha relacin con la concepcin mecanicista de organizacin de la
produccin y del trabajo. Constituyen ramas del mismo rbol.
Algunos autores lo denominan tambin como la poca de la concepcin productivista,
puesto que se quieren subrayar los aportes e influencias de Taylor W.F; sin embargo, esto
lejos de aclarar puede confundir, puesto que la concepcin productivista a principios del
siglo XX y medio siglo despus, no es la misma.
No pocas veces surgen dudas acerca del porqu del mecanicismo no slo de los
planteamientos sobre organizacin de Taylor (1911), sino sobre direccin de Fayol (1916).
El hecho es que ambos tienen por base la visin del hombre econmico que responde
nicamente a objetivos materialistas, que sigue criterios utilitarios, y adems, sobre el
supuesto que a las personas les desagrada trabajar. Para ellos, la posicin autoritaria, en
la cual todas las decisiones estn centralizadas en la direccin superior y es la
Administracin sola la que debe decidir cmo hacerlo, lleva a una relacin en la cual se
alcanza la mxima cantidad producible con el mnimo consumo material.
Tanto la Organizacin Cientfica del Trabajo (OCT) como la Administracin o Direccin
Cientfica se centran en el cmo, y en elaborar procedimientos a partir de postulados que
perduran hasta nuestros das. Si todo fenmeno lleva una presuncin de causa-efecto, y
la visin del conjunto se interpreta como la suma de las partes que lo componen, llevado
al plano de la organizacin y la direccin, todo fenmeno es posible conocerlo slo si se
identifican y analizan los elementos que lo distinguen.
Esto lleva a concebir procedimientos operativos que dividen el trabajo hasta la parte
menor, el elemento, y as mismo se hacen los anlisis y estudios de trabajo, y se conciben
los mtodos de trabajo, y la medicin del trabajo; a concebir que las modificaciones de las
partes llevan a cambios del conjunto, de manera que basta con mejoras parciales, y a
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concebir la formacin de especializacin individual y organizativa. ( lnea de montaje,

trabajo en cadena)
Todo era susceptible de ser estandarizado, medido y enumerado, y los procedimientos de
trabajo estandarizados, no son otra cosa que el control de la sucesin de elementos y
fases en el tiempo requerido.
Si hubiera que definir esta poca rpidamente se puede decir que fue el inicio de la
aplicacin del saber al trabajo, lo cual en un perodo histrico en que de cada diez
trabajadores nueve realizaban trabajo manual, signific una revolucin de la productividad
del trabajo manual.
La introduccin entre otras, de las tcnicas y mtodos de estudio de tiempos y
movimientos con el propsito de eliminar lo pasos redundantes y producir mayor nmero
de unidades a menor costo, obliga a establecer estrictos controles sobre la ejecucin, y
sobre los que controlaban la ejecucin, y sobre los que informaban de la ejecucin, y es
aqu donde se materializa la escalera jerrquica de Fayol.
Deca Taylor: En nuestro sistema se le dice minuciosamente al trabajador qu ha de
hacer y cmo; y cualquier mejora que l incorpora a la orden que se le impone, es fatal
para el xito; esto habla y contrasta por s solo con la forma actual de concebir el trabajo
en las organizaciones modernas.
Tanto los planteamientos de Taylor como de Fayol, no se pueden considerar como
simples enfoques ingenieriles y organizativos al interior de las empresas, sin nexos con la
ideologa predominante y el orden social y la divisin social del trabajo perseguido y
establecido desde el siglo anterior.
Con anterioridad hicimos referencia a los principios de Fayol, que junto a la filosofa y los
principios de Taylor (Principles of Scientific Management y Shop Management) y los
trabajos de Gantt,L. (Work, Wages and Profits, Industrial Leadership y Organizing for
Work) poco mencionado, han tenido la mayor repercusin y utilizacin prctica en el siglo
XX.
Son seis los grupos en los que se han agrupado los principios o reglas de Taylor, segn el
Manual de Produccin de Alford,P.L. Bangs,R.J. y Hagemann,E.G, a saber: Organizacin
Industrial, Mtodos y Tiempos para realizar el trabajo, Funciones y Costos econmicos, El
Capataz, Relaciones con los trabajadores, Salario y sistemas de salarios. Sin entrar en
detalles de cada uno de estos grupos, sealamos algunos elementos referidos a la
Organizacin Industrial, al Capataz y a las Relaciones con los trabajadores, que
consideramos de inters para comprender la filosofa de esta corriente de pensamiento
Evtese que los trabajadores. Los jefes de cuadrilla y los capataces tengan que hacer
planes.
Limtese el trabajo de cada operario a la ejecucin de una sola funcin principal.
Provase un nmero suficiente de jefes.
Para que el funcionamiento sea eficiente, cada empleado, desde el superintendente
auxiliar para abajo, debe tener el menor nmero posible de funciones que realizar.
casi todos los actos de un obrero deben ir precedidos de acciones preparatorias de la
direccin que permiten a aqul realizar su labor mejor y ms rpidamente
Debe darse al trabajador una direccin exacta y detallada, dicindoles lo que tiene que
hacer y cmo debe hacerlo.
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En cuanto a Organizacin Industrial establece que la autoridad intrnseca la posee el

ejecutivo, que sabe lo que debe hacerse y cmo debe hacerlo.
Con relacin a Mtodos y Tiempos para realizar un trabajo, todas las actividades pueden
medirse por la cantidad de tiempo necesario para realizarlas, o el anlisis ms completo
que puede hacerse del trabajo de una fbrica, tal que permita a la direccin ver cada da
cmo se cumplen sus rdenes, se hace partiendo de los registros diarios de los
resultados de cada trabajador, as como que los trabajadores no objetarn ninguna
variacin en el tiempo fijado para realizar un trabajo, siempre que el nuevo tiempo
corresponde a un nuevo grupo de instrucciones que le permitan realizar la labor en el
tiempo establecido.
Estos intentos de formular principios generales de validez universal y mostrar las enorme
responsabilidad de la direccin en todos los aspectos del proceso de trabajo, hizo que se
generalizaran de un modo casi inflexible, y a veces con una exactitud de reloj.
En la misma medida que se fueron desarrollando otros enfoques, desde otras disciplinas
no ingenieriles, se empezaron a admitir ciertas flexibilidades en nombre de lo que dice o
como lo dice Drucker,F.P. que por dems era la principal motivacin de Taylor: la
creacin de una sociedad en la que los obreros y patrones, capitalistas y proletarios,
tuvieran un inters comn, en la productividad y construyeran una relacin armnica
sobre la aplicacin del saber al trabajo. Tal parece que el saber no forma parte del
capital, y que el saber s posibilita una sociedad sin clases; sin comentarios.
Para Neffa,J.C. (1998), son tres los principios que resumen la filosofa taylorista y nos
parece interesante citarlo :
1 El racionamiento y el clculo a partir de la observacin y la experimentacin. La
produccin se obtiene con la menor cantidad posible de tiempo aplicado por unidad de
produccin, posible gracias a la direccin del trabajo y el estudio de tiempos y
movimientos.
2 Su conviccin de la necesaria convergencia de intereses entre la direccin y los
trabajadores, lo cual convena a los efectos de lograr la prosperidad como finalidad del
trabajo.
3 Si los trabajadores se centran, ms que en elevar sus sueldos, en el objetivo ltimo de
elevar el valor agregado, crecern simultneamente las ganancias, las remuneraciones,
los ingresos de ambas partes.
No es de extraar que este discurso se siga reproduciendo hoy en da con frecuencia. La
rutina sencilla y repetitiva de un trabajo fragmentado en tareas y elementos simples, que
requera de un rpido entrenamiento y poca capacitacin para la adquisicin de
habilidades y destrezas, tuvo un xito inmediato; en un momento en que todo lo que se
produca se venda, y que lleg a su mxima expresin con el Fordismo.
Este no es ms que la forma de organizar la produccin en la que los trabajadores van
agregando sucesivamente partes al producto, en varias estaciones, en una cadena
productiva. La economa de tiempos alcanza niveles no imaginados unas dcadas antes.
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A efectos de exponer parte del pensamiento se transcribe la Disertacin presentada Por

Frederick W. TAYLOR, en la primera conferencia sobre Administracin Cientfica.
Octubre de 1911.
LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA.
Sr. Presidente, Damas y Caballeros:

(...)Existe un hecho que me ha impresionado mas
que cualquier otro durante los pasados seis meses...Es el hecho fundamental, y muy
triste, de que casi todo trabajador ligado con las artes mecnicas, empleado en algo
similar al trabajo cooperativo, considera como su obligacin hacerlo despacio en lugar de
aprisa. Este es el hecho ms desafortunado ligado con la Administracin Cientfica y, por
lo tanto, deben considerarse muy cuidadosamente las causas que condujeron a l.
Para empezar, puedo decir que si hay que culpar a alguien por esta actitud, es a
nosotros y no a los trabajadores. Es mas falta nuestra que de ellos, el que casi todo
obrero considera como su obligacin hacer tan escaso como puede el trabajo de un da
en lugar de tan abundante como le sea posible. (...)Solo me refiero a aquellos
trabajadores empleados en lo que pueda llamarse la industria organizada. No me refiero
a los obreros aislados que quiz trabajan para ellos mismos, o para un patrn con uno o
dos empleados, sino que hablo de la gran masa de hombres que esta realizando el
trabajo industrial de este pas. Esta marcha lenta en lugar de rpida es, a mi parecer, el
hecho mas grave a que tenemos que enfrentarnos en esta Nacin.
(...)Si alguno de ustedes se acerca al obrero medio de este pas lo bastante cerca como
para que le hable como un amigo intimo, le dir que si en su oficio particular cada obrero
produjera el doble del trabajo que ahora esta realizando solo se obtendra un resultado:
que la mitad de los obreros de ese oficio serian despedidos del trabajo".
(...)El hombre medio de todas las clases en esta nacin, duda de s, realmente, seria de
algn beneficio grande para el pueblo que trabaja lograr una mayor produccin de la que
ahora esta creando. Todos los sindicatos, hasta donde yo s, han dado paso, o los estn
dando, para restringir la produccin.
(...)Esta doctrina se predica por casi todo dirigente obrero del pas y todos los
trabajadores se la ensean a sus hijos a medida que crecen; y repito, es mas culpa
nuestra que de ellos el que prevalezca esta falacia.
(...)Mientras los dirigentes laborales y los obreros mismos, fijos y temporales, estn
sealando la necesidad de la restriccin de rendimiento ningn paso estamos dando
nosotros para destruir ese error; por lo tanto, la falta es nuestra y no de ellos.
(...)Todo lo que es necesario hacer por cualquiera que examine el hecho de s es
provechoso o no, para los trabajadores aumentar su rendimiento, es repasar la historia de
cualquier oficio en este pas.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------(...)Estoy hablando tanto sobre este tema porque esta situado en la verdadera raz de la
Administracin Cientfica, porque esta tiene como objetivo el mismo que la maquinaria
economizadora de trabajo: aumentar la produccin por unidad de esfuerzo humano. La
segunda causa de la lentitud se debe enteramente a nosotros. Radica en nuestros propios
sistemas ineficaces de Administracin.
El sistema del trabajo a destajo se ha introducido en las industrias de este pas en tal
grado que apenas puede encontrar su modelo en cualquier industria que no sepa algo
acerca de su funcionamiento. Indudablemente, a todos ustedes, ------- al sistema del
trabajo a destajo. Si es as, les recordare que cuando dan a un obrero trabajo a destajo y
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le piden hacer diez instrumentos como esta regla de calculo por da, y ofrecen pagarle 25
ctvos. Por cada una de ellas, cuentan con que utilizara su ingeniosidad y har un estudio
cuidadoso de los mtodos mediante los cuales va a hacerlas, aumentando as su
produccin diaria. Esperan que ms tarde en lugar de hacer diez piezas al da har doce,
catorce o quince, incluso veinte. Esta es la esperanza del fabricante.
(...)Ahora bien, en casi todas las juntas directivas de nuestras compaas existe cierto
numero serios caballeros que tal vez son miembros de otros consejos directivos y a
ciertos intervalos estos sabios y filantrpicos hombres son muy propensos a pedir un
anlisis de la nomina de sus compaeros. Y cuando ven que cierto obrero esta ganando
en su empleo 5,00 dlares diarios se estremecen de horror: 2,5 dlares por da es todo lo
que cualquier mecnico debe ganar.
(...)As el Seor Jefe, aunque puede ser un hombre decente y haya estimulado a aquellos
hombres a producir aquel trabajo, quiz en muchos casos les ha prometido que si
aumentaba su produccin no le bajaran su salario, se ve forzado por la junta directiva a
retractarse de su palabra, a rebajar el precio del trabajo a destajo(...). Pero los
trabajadores de este pas no son tontos; dos son siempre bastante y desde ese momento
en adelante el trabajador no es sino un necio sino haraganea para marcar el comps de
la banda,(...)y, caballeros, es que no estamos haciendo nada para remediar este estado
de cosas.
Fue precisamente esta situacin la que nos forz a dar el primer paso que conduce hacia
la Administracin Cientfica.
(...)Deseo decirles, tan brevemente como pueda, lo que es la Administracin Cientfica.
Ciertamente, no es lo que la mayor parte de los pensadores --------------------------------------------------------------------------. No es ningn sistema especial para pagar a los obreros. No es
un sistema para poner en cifras los costos de fabricacin. No es ninguno de los planes
que, desgraciadamente, funcionan con el nombre de Administracin Cientfica. Puede
decirse en esencia, en el actual estado de la industria que envuelve una revolucin mental
completa, tanto por parte de la direccin como de los trabajadores. Es un cambio
completo de la actitud mental de ambas partes en cuanto a sus obligaciones respectivas y
a sus oponentes. Esto es lo que constituye la Administracin Cientfica.
(...)Bajo la Administracin Cientfica, las industrias estn produciendo dos veces mas
trabajo por da de lo que anteriormente hacan. Como resultado de este aumento de
produccin, sus patrones se estn beneficiando mediante una reduccin importante del
costo de todo lo que estn fabricando. (...)Y permtanme decirles, caballeros, que en
todos los casos de Administracin Cientfica, y en todos los casos de aumento de
eficiencia, es l publico en general el que, en definitiva, no aprovecha casi todo el ---------.
Nosotros los consumidores somos los beneficiarios del aumento de produccin.
(....)Con el fin de explicar lo que es la Administracin Cientfica, deseo hacer presente
primero, lo que creo que todos ustedes, caballeros, reconocen como el mejor mtodo de
los tipos antiguos de Administracin, y establecer su contraste con el tipo de principios de
la Administracin Cientfica.
(...)La primera ventaja que tiene la Administracin Cientfica sobre la de tipo antiguo es
que bajo ella se obtiene la iniciativa de los obreros con absoluta regularidad, su trabajo
interno, buena voluntad, e ingeniosidad se consigue con normalidad absoluta.
(...)No es ello, sin embargo, la ventaja mayor de la Administracin Cientfica. Es la menor
de las dos ventajas. La mayor proviene de las nuevas e inauditas obligaciones que
asumen los hombres a cargo de la administracin, obligaciones que nunca antes
desempearon. Estas obligaciones nuevas se dividen en cuatro grandes clases a la que,
adecuada o inadecuadamente, se llama: Los cuatro Principios de la Administracin
Cientfica. La primera de estas cuatro grandes obligaciones a cargo de la direccin es la
de reunir gradualmente todo el conocimiento emprico que poseen los artesanos que
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trabajan en los veinte oficios del establecimiento, conocimiento que nunca ha sido
registrado, que se halla en la cabeza, las manos y los cuerpos, en la aptitud, habilidad y
destrezas de los trabajadores. Clasificarlo, tabularlo, y en la mayor parte de los casos,
reducirlo a leyes y reglas, elaborando en muchos casos formulas matemticas que, al
aplicarse con cooperacin de la administracin al trabajo de los obreros, conducir a un
aumento enorme de la produccin de los trabajadores.
(...)La segunda de las nuevas obligaciones asumidas por la direccin es la seleccin
cientfica y posterior mejora progresiva de los trabajadores. Estos se estudian. Puede
parecer absurdo pero se estudian, igual que se estudiaban las maquinas en el pasado, y
se estudian mas que nunca (...). Despus de estudiar al obrero y de conocer sus
posibilidades 99999, como un amigo respecto de otro, a tratar de hacer progresar a todo
trabajador bajo nuestro cargo, a descubrir sus mejores facultades y adiestrarlo para
realizar una clase de trabajo mas elevado, mas interesante y mas provechoso que el que
realizaba en el pasado".
(...)La tercera obligacin es la de acostumbrar al trabajador, cientficamente escogido, a
la ciencia. Hay que persuadirlo. Sin esto no se hara nunca. (...)Alguien tiene que inspirar
a los obreros para hacer el cambio, porque no acaecer naturalmente. Si se dejan
esperar las cosas, no suceder en diez aos lo que debe suceder en dos meses. Alguien
tiene que tomarlo por su cuenta.
El cuarto principio de la Administracin Cientfica es un poco ms difcil de aclarar. Es
una divisin reflexiva del trabajo que antes se realizaba por los trabajadores en dos
secciones, una de las cuales pasa a la administracin. Una masa inmensa de
obligaciones que antes correspondan a los trabajadores, pertenece ahora a la direccin.
Y es este traspaso de obligaciones que nunca antes soaban asumir los hombres del
lado administrativo, y que exige cooperacin entre la direccin y los trabajadores, lo que
cuenta mas que nunca en ausencia de huelgas.
(...)Deseo convencerlos de la importancia de estos principios.
(...0Tengo la seguridad plena de que podra convencerlos de que la proporcin de
beneficios de la Administracin Cientfica cuando se aplica a un oficio que requiere un
mecnico destacado, es mucho mayor que cuando se aplica a un trabajo como el --------.
La dificultad que encuentro es convencer a los hombres de la diversidad de estos
principios, de que son aplicables a todos los tipos de esfuerzo humano.
Solo hay una cosa de la que quiero hablar, algo en lo que estoy seguro que estn todos
pensando. Leo esta pregunta en la mente de todo aquel que este reflexionando sobre la
Administracin Cientfica. Puede ser que esta combinacin de la ciencia y del trabajador
produzca mas trabajo que antes, pero no hace del trabajador un hombre palo? No hace
una maquina de l? No lo rebaja al nivel de un instrumento?.
Quiero dar una o dos respuestas a eso. La primera es que bajo el nuevo sistema todo
trabajador se eleva, se desarrolla, se instruye, de suerte que puede hacer una clase de
trabajo mas elevado, mejor y ms interesante que la que antes poda hacer.
(...) Hace esto hombres de palo? Respondemos a esta pregunta. He dicho y lo repito:
nadie reclama ninguna originalidad para la Administracin Cientfica: todo estaba hecho
con anterioridad (...) simplemente he adoptado lo que otras personas estaban haciendo.
Tomado de: Clsicos de la Administracin. H.P. Kerril. Edit. Likusa.Mexico 1975.pp.81107.
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Frederick Winslow Taylor (1856-1915)
Estudio en Europa. Trabajo en una fabrica en Filadelfia como aprendiz, hasta llegar a jefe
de ingenieros. Despus de 1889 trabaja independientemente como ingeniero. En 1903
con una publicacin inicia la difusin de sus ideas tendientes a aplicar el mtodo y los
procedimientos cientficos a la direccin de empresas.
El origen de la administracin parte del nacimiento de la sociedad industrial como
consecuencia y necesidad de sta. El grupo que acumulo capital necesita optimizar sus
recursos a fin de mantenerse en la carrera de lucro. De las experiencias de Taylor surge
que el uso de mtodos racionalmente diseados produce excelentes resultados; aumenta
la productividad y, por tanto, la utilidad.
El taylorismo se presentaba como una ciencia del trabajo industrial y en EE.UU se
llamaba a Taylor Padre de la Administracin y a su doctrina -------- Management.
Taylor realizo innovaciones felices procediendo a estudios sistemticos y experimentales
del trabajo en las maquinas-herramientas, que permiten aumentar en grado considerable
la eficacia y la precisin.
Segn Taylor, para lograr aplicar el mtodo cientfico en una materia considerada alejada
de ese quehacer, debi provocar lo que l llamara una revolucin mental. El problema que
enfrenta toda gerencia es obtener la mejor iniciativa de cada trabajador. Los trabajadores
creen que va directamente en contra de sus intereses dar a los patrones su mejor
iniciativa y en lugar de esforzarse por producir mejor trabajan con toda lentitud y tratan de
hacer creer que lo hacen rpido. Por eso el gerente debe darles incentivo especial que
supere a lo que ofrezcan otras empresas por igual empleo. (Ej.: esperanza de rpido
ascenso, salarios mas elevados, menos horas de trabajo, mejores condiciones, etc.) Esto
acompaado de consideracin personal y contactos amistosos con los obreros.
Pretenda establecer mutualidad de intereses entre empleados y direccin, que debieran
cooperar entre s segn su tesis de salarios mas elevados y costos de mano de obra
como base de una mejor direccin. Su programa consista en ubicar al hombre idneo
para cada funcin, proveerlo de equipo adecuado y organizacin directiva eficiente. Se
elevara as el nivel de vida porque aumentara la productividad y de esta manera se
lograra mayor bienestar social material.
Con Taylor se separa el trabajo intelectual del fsico. El trabajador era un ser primitivo y
torpe, incapaz de entender las ciencias que, como la de cargar lingotes, inventaban seres
superiores. Para Taylor, la ciencia de manejar lingotes en hierro es tan grande y llega a
tanto que es imposible que el hombre que est mejor dotado para este tipo de trabajo
comprenda los principios de esta ciencia, si no cuenta con la ayuda de alguien mejor
instruido que l. Por otra parte, si el trabajo que debe hacerse puede subdividirse de
modo que el proceso total se convierta en una acumulacin de tareas simples, sern
posibles economas de tiempo, esfuerzos, la especializacin que permite esa divisin.
La Administracin Cientfica seria un examen analtico del modo en que se realiza el
trabajo y una subdivisin cientfica de ste para ahorrarse tiempo y esfuerzos.
Con la Administracin Cientfica la iniciativa de los trabajadores se obtiene con
uniformidad absoluta. Adems los gerentes asumen nuevas cargas, nuevos deberes, que
serian:
- desarrollan una ciencia para cada elemento del trabajo del hombre.
- seleccionan cientficamente y adiestran, ensean a los trabajadores.
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- cooperan con los hombres

- divisin de responsabilidades entre gerentes y trabajadores.
Puntos principales de la teora:
Racionalizacin del trabajo y estudio de tiempos y movimientos; para todo tipo de trabajo
podra llegarse a definir un procedimiento tcnicamente estructurado que debera sustituir
a los mtodos empricos. Se estandarizara entonces los tiempos necesarios para su
realizacin y los movimientos inherentes de la misma. Sent el estudio de tiempos y
movimientos.
Seleccin y capacitacin de trabajadores: era forzoso seleccionar al trabajador mas
adecuado para esa labor y capacitarlo.
Salarios incentivos: de acuerdo a la productividad del obrero.
Organizacin funcional; ideo un sistema de organizacin que desechaba la relacin de
tipo lineal por un nuevo esquema de organizacin funcional y en el que los trabajadores
recibiran ordenes de tantos jefes como especializaciones existieran en el taller.
Cada obrero recibira instrucciones especificas de expertos en cada una de las ramas de
su trabajo y en esa forma aumentara la eficiencia.
Actitud mental: para mantener la buena disposicin del trabajador y de la direccin, deben
considerarse los factores psicolgicos que implican este cambio. Para cada puesto
debera seleccionarse la persona adecuada segn sus aptitudes particulares.
Normalizacin o uniformidad: eran exigidas por Taylor tanto en maquinas como en
mtodos y entonces estudia el tratamiento de los aceros para herramientas y ms tarde el
corte de metales para determinar normas. Implicaba el tipo de herramienta a emplear, su
forma, corte, velocidad, y la utilizacin de un mtodo preestablecido. Por ej.: hallar la
forma y tamao de la pala que cansara menos al obrero, disear el mejor tipo y la forma
en que el trabajador deba manipularla.
Concepcin del hombre: para Taylor, el hombre era el engranaje de una maquinaria y solo
se le atribua la bsqueda de satisfaccin de necesidades primarias. El hombre era un ser
perezoso, irreflexivo por naturaleza y su tarea consista en inducir a cada trabajador a
hacer uno de sus mejores esfuerzos, de su trabajo ms asiduo, de todos sus
conocimientos tradicionales, de toda su habilidad y de todo su ingenio y su buena
voluntad para dar el mximo de rendimiento.
El hombre solo trabaja por dinero. Entonces analizando el trabajo y estructurndolo a fin
de que en funcin del mismo se estableciera un sistema de pago, se lograra una
liquidacin de cualquier tipo de enfrentamiento; es decir, bastaba con definir y medir las
operaciones que componan una actividad, desde estandarizarlas, luego darles un valor y
en funcin de esto calcular semanal o mensualmente la cantidad a pagar por el trabajo
realizado. As, no habra reclamaciones, pues el pago de salarios era lo nico que
preocupaba al obrero.
En sntesis, la direccin cientfica estara integrada por:
- Ciencia, no mtodos empricos.
- Armona, no discordia.
- Cooperacin, no-individualismo.
- Mximo rendimiento en lugar de restringido.
- Evolucin de cada hombre hasta su mayor grado de eficiencia y prosperidad.
Bibliografa:
Szalay/Aduna, Orgenes y perspectivas de la Administracin.
William Sexton, Teoras de la Organizacin, Trillas.
Pietragalla, Cndido, Introduccin al Estudio de las Organizaciones y su Administracin.
Trillas.
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Max Weber y la concepcin burocrtica.

Max Weber, socilogo alemn del siglo XIX y principios del siglo XX, ejerci una gran
influencia, a veces no reconocida, no solo en la sociologa burguesa contempornea, sino
en la concepcin de los principios de administracin y de direccin, y en los autores
reconocidos ms importantes. Dirigido contra la teora marxista de las formaciones
econmico sociales, se basa en las construcciones mentales de tipo ideal .
El trmino burocracia describe determinado tipo de organizacin social y las relaciones
sociales que supone, en el cual el aspecto jerrquico administrativo a gran escala es el
predominante. Esta corriente de pensamiento, su interpretacin e implantacin en la
prctica desde finales del siglo XIX ha tenido y tiene an en pleno siglo XXI una influencia
e importancia trascendental.
Su predecesor y estudioso Weber, M. lo consider una forma de organizacin social,
poltica y econmica, que a su juicio constituye el instrumento fundamental del progreso
social en el mundo occidental. Para este autor es un ejemplo supremo de racionalidad en
las relaciones sociales, de manera que burocracia y eficacia son para l casi sinnimas.
No cabe dudas que las principales caractersticas de la organizacin burocrtica de
Weber tuvieron una influencia en los trabajos de Fayol, H. y en sus principios, y de
conjunto sentaron las bases para que a partir de la dcada del 20 del siglo XX se pudiera
identificar un movimiento de la direccin cientfica (Maynard, H. B 1967), y dos tres
dcadas despus se reconociera la Direccin como disciplina y profesin (The Practice of
Management, Drucker, P. 1954).
Las caractersticas del las organizacin burocrtica de Weber, y las ideas que nos
interesa subrayar:
La organizacin burocrtica se basa en primer lugar en la eficacia de la autoridad
disciplinada formalmente. ( subordinacin racional-legal)
Las secciones que componen una organizacin administrativa actan dentro de las
respectivas esferas jurisdiccionales que fijan oficialmente su competencia.
las organizaciones de estas oficinas obedecen al principio de jerarqua y por ello, cada
seccin de grado inferior permanece bajo el control y la supervisin de la seccin que se
encuentra en el nivel inmediatamente superior en la escala jerrquica.
Los actos administrativos, las decisiones y cualquier otro tipo de manifestacin de
voluntad de contenido normativo asumen una forma escrita y como tales deben ser
archivados.
No se escapa que se subraya la importancia de los aspectos formales y normativos, y
desde luego de la autoridad y jerarqua y el principio de la unidad de mando, que queda
explcita con Fayol.
Teora General de la Administracin FAYOL Henry
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Los trece principios de administracin de Fayol, H. que se expresan en Industrial and

General Administration (1908), y que es necesario researlos brevemente, son:
Henri Fayol fue un ingeniero francs, contemporneo de Taylor. Fue uno de los primeros
en exponer la teora general de la administracin. Se lo conoce como el padre de la teora
administrativa.
En su libro Administracin Industrial y General (1916) intento obtener principios
aplicables a la alta direccin de empresas mediante un rendimiento de las relaciones de
acuerdo a las responsabilidades y tareas expresamente instituidas.
Se llamo general porque habiendo conocido las ideas de Taylor intento no circunscribirse
al mbito de talleres sino a la organizacin en su conjunto. Para ello utilizo un mtodo
cientfico distinto al emprico aplicado por Taylor, el positivista, basado en el estudio de las
ciencias, observando y sistematizando la formulacin de hiptesis y su correspondiente
puesta a prueba y correccin.
Su responsabilidad no era la produccin (Taylor), sino la organizacin como un todo. Por
ello sus modelos son mas generales y su perdurabilidad mayor. Sostienen los autores que
Henri Fayol fue el verdadero iniciador de los esfuerzos tendientes a estructurar el estudio
de la administracin, sus trabajos realmente fueron un aporte bsico para la integracin
de la nueva disciplina.
Sus aportes ms importantes son:
Definicin de las reas funcionales.
Fayol se percato que en todas las organizaciones industriales, sin importar su tamao, se
da una serie de funciones de cuya interrelacin y eficiencia depende la marcha de la
institucin.
La existencia de estas reas es indiscutible, as en una gran empresa existir un Dpto., o
quizs divisin, para cada una; en otras organizaciones ms pequeas probablemente se
presenten una o dos de ellas como dpto. formales o bien secciones.
El hecho de establecer esta segmentacin de operaciones significa un verdadero aporte a
la organizacin y corresponde mucho ms a la concepcin moderna de administracin
funcional que a la creada por Taylor.
Las reas funcionales establecidas por Fayol son las siguientes:
1- Operaciones tcnicas: incluyen produccin, fabricacin y transportacin.
2- Operaciones comerciales: comprende compra venta y cambio.
3- Operaciones financieras: obtencin y aplicacin de capitales.
4- Operaciones de seguridad: proteccin de los bienes y de las personas.
5- Operaciones de contabilidad: inventarios, balances, costos y estadsticas.
6- Operaciones administrativas.
Dentro de ellas puso mayor nfasis en la funcin administrativa, que segn l
comprenda:
a) Previsin: es decir, la fijacin de objetivos definiendo donde se quera ir. Planeamiento
a corto y largo plazo.
b) Coordinacin: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es decir, coordinar
armnicamente las actitudes y tareas de los individuos que conforman la organizacin con
sus objetivos y metas.
c) Organizacin: Consiste en dar forma al cuerpo social de la empresa, estructurndola y
asignndole funciones para poder cumplir con los objetivos fijados en funcin de las
necesidades operativas.
d) Mando: es la forma de dirigir, ejerciendo el derecho a la autoridad, conduciendo al
personal de acuerdo a lo planteado.
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e) Control: verificacin para que todo lo previsto se cumpla en funcin de las ordenes
emitidas.
La importancia de este modelo reside en el hecho de incorporar racionalidad, mesura y
eficiencia en todo organismo social que lo utilizara.
La visin de Fayol se denota en el hecho de que llego a hablar incluso de aspectos de
planeacin nacional al referirse a la previsin nacional.
Sin duda el proceso administrativo constituye el mtodo bsico para la tecnificacin
administrativa, cuya aplicacin pretende la erradicacin de practicas improvisadas y
empricas.
Definicin de Administracin.
La administracin funcional propuesta por Fayol y su modelo de proceso administrativo lo
llevan a establecer una definicin de administracin que coincide plenamente con su
esquema de proceso administrativo: Administrar es preveer, organizar, dirigir, coordinar
y controlar. Sin embargo, l llama la atencin sobre la diferencia sobre administracin y
gerencia: Ejercer la gerencia es conducir la empresa hacia su objetivo, tratando de sacar
el mejor partido de todos los recursos de que se dispone, es asegurar la marcha de las
seis funciones esenciales.
Principios de la Administracin.
Fayol se esfuerza por dotar a la administracin de una serie de principios. El carcter
cientfico de la misma, su universalidad y su misma existencia slo sern posibles en la
medida en que cuente con un cuerpo de conocimientos sistemticamente ordenados y
esto es imposible cuando se carece de principios.
Su proposicin de principios administrativos denota la experiencia y sensibilidad que le
hacan ver a la administracin fundamentalmente como un fenmeno social que no admite
modelos rgidos y fatales:
La funcin administrativa no acta mas que sobre el personal, y agrega: emplear con
preferencia la palabra principios, despojndola de toda idea de rigidez. No hay nada
rgido no absoluto en materia administrativa, todo es en ella cuestin de medida. No hay
que aplicar casi nunca dos veces el mismo principio en condiciones idnticas: es preciso
tener en cuenta circunstancias diversas y cambiantes, hombres igualmente diversos y
cambiantes y muchos elementos variables; los principios son flexibles y susceptibles de
adaptarse a todas las necesidades. Se trata de saber utilizarlos. Es un arte difcil que
exige inteligencia, experiencia, decisin y mesura.
Los principios que propone son los siguientes:
PRINCIPIO DE LA DIVISION DEL TRABAJO
Producir mas y mejor con el mismo esfuerzo. Le atribuye los beneficios de la
especializacin de las funciones y la separacin de los poderes. No adopta postura
fantica y advierte sobre sus peligros: la divisin del trabajo tiene sus limites que la
experiencia, acompaada del espritu de medida, ensea a no franquear.
PRINCIPIO DE LA AUTORIDAD-RESPONSABILIDAD
Fayol define a la autoridad como el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer,
sealando que la autoridad debe ir siempre acompaada de la respectiva responsabilidad.
PRINCIPIO DE LA DISCIPLINA.
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La define como el respeto a las convenciones que tienen por objeto la obediencia, la
asiduidad, la actividad y las muestras exteriores de respeto. Sealando que la disciplina
basada en la unilateralidad y autocracia del patrn se va a ir deteriorando dando paso a
las convenciones entre patrono o grupo de patronos y las colectividades obreras.
PRINCIPIO DE LA UNIDAD DE MANDO.
Para una accin cualquiera, un agente no debe recibir ordenes mas que de un solo jefe.
Este es uno de los principios bsicos de la administracin, rechazando la posibilidad de
aceptacin del protagonismo social a la dualidad de mando, tratando en esta forma de
eliminar los problemas inherentes a la dualidad como son: la confusin, las fugas de
autoridad, de responsabilidad y el nacimiento del caos.
PRINCIPIO DE UNIDAD DE DIRECCION.
Si bien este principio esta muy relacionado con el anterior es inherente al ejercicio de la
direccin. Este principio pregona la importancia de tener un solo jefe y un solo programa
de accin para la solucin de un problema. Un solo jefe y un solo programa para un
conjunto de operaciones que tiendan al mismo objeto.
PRINCIPIO DE LA SUBORDINACION DEL INTERES PARTICULAR AL INTERES
GENERAL.
Es una muestra de la visin de Fayol, cuyo enfoque democrtico, aunque quiz incipiente,
se adelanto a su poca. El inters de un agente, o de un grupo de agentes no debe
prevalecer contra el inters de la empresa.
PRINCIPIO DE LA REMUNERACION DEL PERSONAL.
La remuneracin del personal es el precio del servicio prestado. Debe ser equitativo y en
la medida de lo posible de satisfaccin a la vez al personal y a la empresa, al patrono y al
empleado.
Hace un reconocimiento, al tratar este principio, del papel que desempean en el mismo
las condiciones internas y las del mercado. Establece los distintos modos de retribucin
para el obrero (destajo por tarea, por jornada) y adiciona elementos como el pago de
primas, premios especiales e incluso participacin en los beneficios.
Nos dice: La participacin de los obreros en los beneficios ha encontrado, hasta ahora,
en la gran empresa, dificultades de aplicacin insuperables.
Una de las principales criticas que hace sobre los mecanismos empleados para el reparto
de utilidades es la casi imposibilidad de determinar en qu forma la actuacin de cada
trabajador impacta el resultado final de un ejercicio. Considerando todos los factores que
intervienen la parte de la actividad o de la habilidad mas o menos grande de un obrero
sobre los resultados finales de una gran empresa es imposible de establecer.
PRINCIPIO DE LA CENTRALIZACION.
El hecho de que la autoridad, la responsabilidad y las funciones se concentren en un solo
punto no puede definirse a priori como algo conveniente o no. Son los principios de
unidad de mando y de direccin los que condicionan en buena parte esto.
Del carcter del jefe, de su valor, del valor de sus subordinados y tambin de las
condiciones de la empresa depende la parte de iniciativa que conviene dejar a los
intermediarios. El grado de centralizacin debe variar segn los medios. El fin que se
persigue es la mejor utilizacin posible de las facultades de todo el personal.
Todo lo que aumenta la importancia del papel de los subordinados es descentralizacin;
todo lo que disminuye la importancia de ese papel es centralizacin.
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PRINCIPIO DE LA JERARQUIA.
Entiendo por va jerrquica el camino que siguen las comunicaciones pasando por todos
los niveles de la organizacin desde o hacia la mxima autoridad.
PRINCIPIO DEL ORDEN.
Lo deriva de la Formula del Orden Material: un lugar para cada cosa y cada cosa en su
lugar; y de lo que llama Formula del Orden Social: un lugar para cada persona y cada
persona en su lugar. Busca lograr una armona mediante la aplicacin de aspectos
tcnicos de organizacin: reclutamiento, etc.
PRINCIPIO DE EQUIDAD.
Esta enfocado a orientar sobre el complejo problema de la direccin de personas. La
equidad resulta de la combinacin de la benevolencia con la justicia.
PRINCIPIO DE LA ESTABILIDAD DEL PERSONAL.
Analiza los problemas derivados de una rotacin excesiva de personal, adems lo insano
que resulta preparar elementos que despus se retiren de la organizacin; afirma que
jefe de mediana capacidad que se mantiene largo tiempo en su puesto es infinitamente
preferible a otros jefes de elevada capacidad que no hacen mas que pasar por l.
Si bien previene: como todos los dems principios, el de la estabilidad es, pues, tambin
cuestin de medida.
PRINCIPIO DE LA INICIATIVA.
Es la libertad de proponer la de ejecutar. Las buenas iniciativas son una de las ms
importantes actividades en una organizacin, pues constituyen las fuentes de las
innovaciones y del avance constante, dado que la iniciativa es fruto del intelecto.
Concebir un plan y asegurar su xito es una de las ms vivas satisfacciones que puede
experimentar el hombre inteligente, es tambin uno de los ms poderosos estmulos de la
actividad humana.
Perfil del administrador.
Fayol se preocupa por definir las caractersticas que deberan conformar el perfil de los
administradores. Lo divide al mismo en seis grandes factores:
Cualidades fsicas: dentro de las incluye la salud, el vigor y la habilidad.
Cualidades intelectuales: aptitudes para aprender y comprender, juicio, vigor y agilidad
intelectual.
Cualidades morales: energa, firmeza, valor para aceptar responsabilidades, iniciativa,
sacrificio, tacto y dignidad.
Cultura General: nociones diversas que no son exclusivamente del dominio de la funcin
ejercida.
Conocimientos especiales: conciernen exclusivamente a la funcin ya sea tcnica,
comercial, financiera, administrativa, etc.
Experiencia: conocimiento que deriva de la practica, los negocios. Es el recuerdo de las
lecciones extradas por uno mismo de los hechos.
Puntos de vista sobre la necesidad de estudio de la Administracin.
Fayol inicia su argumentacin sobre la necesidad de estudio de la Administracin con la
siguiente premisa: Estamos seguros de que una educacin exclusivamente tcnica no
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responde a las necesidades generales de las empresas, ni aun de las empresas

industriales.
La incapacidad administrativa y la ausencia de estudios sobre lo mismo han sido motivo
de un libro llamado: El Principio de Peter.
Fayol sostena que la capacidad administrativa puede y debe adquirirse como la
capacidad tcnica, primero en la escuela, luego en el taller.
La necesidad de profesionalismo administrativo es algo que tambin le preocupaba;
desde el punto de vista tcnico, un jefe no podra ir contra ciertas reglas establecidas sin
exponerse a perder todo prestigio; desde el punto de vista administrativo puede
permitirse impunemente las practicas ms perjudiciales.
Propugnaba que la administracin se ensease en todos los niveles de formacin escolar:
La enseanza de la administracin debe por tanto ser general: rudimentaria en las
escuelas primarias, un poco ms amplia en las escuelas secundarias, y muy extensa en
las escuelas superiores. Se le critica su aversin a las matemticas.
Actitud social de Henri Fayol.
Entenda lo complejo de las relaciones sociales y, por tanto, no postulaba a la
administracin como solucin a los mismos; sin embargo, crea que la labor del
administrador poda ayudar a la mejora de ellas: Dos intereses del orden diferente, pero
igualmente respetables se enfrentan y hay que tratar de conciliarlos. Esta es una de las
grandes dificultades del manejo de los negocios.
A diferencia de Taylor, no propugnaba por una administracin elitista sino reconoca el
valor de la participacin. La administracin no es ni un privilegio exclusivo, ni una visin
personal de jefe o de los divos de la empresa; es una funcin que se reparte, como las
dems funciones esenciales, entre la cabeza y los miembros del cuerpo social.
ANALISIS CRITICO: LA ADMINISTRACION CIENTIFICA. (1)

El autor considera que en Administracin existe un gran vaco cognoscitivo de mltiples
consecuencias. Es muy poco lo que se ha hecho en materia de reflexin sobre el
desarrollo del conocimiento administrativo. Han sido escasamente tocadas, y en forma
generalmente ocasional, reas esenciales de esta autoreflexin como la comprensin de
las relaciones entre las teoras administrativas y la realidad histrica de la poca en que
se emitieron, la funcin concreta cumplidas por las tcnicas de organizacin en diversas
estructuras histricas, la sistematizacin de los autores en escuelas y la precisin de
diferencias entre los sistemas de valores, metodologa, niveles de anlisis, etc. de las
distintas escuelas.
La ausencia notoria de esfuerzos de reflexin sistemtica sobre la disciplina misma es
una de las razones de que gran parte de la literatura sobre administracin reboce hoy de
acciones y dogmas.
(1) De: Klikeberg, Bernardo; El pensamiento organizativo: del Taylorismo a la Teora de

la Organizacin. I, Paids.
Klikeberg, B. ; y otros; Cuestionando en Administracin. Paids.
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En funcin del enfoque anteriormente transcripto, el autor comienza su obra realizando un

anlisis de los fundamentos epistemolgicos de la administracin. Con respecto a la
escuela que nos interesa, Klikeberg dice:
Frederick Taylor trata de resumir a la administracin cientfica en su obra firmando que es
ciencia y no regla emprica; armona y no discordia, colaboracin y no individualismo,
rendimiento mximo en lugar de rendimiento restringido, formacin de cada hombre hasta
alcanzar su mayor eficiencia y prosperidad.
El autor postula, pues, que se trata de una ciencia, en ningn lado se fundamenta esa
aseveracin, y as por el contrario, su propia descripcin del contenido de la
administracin cientfica permite llegar a conclusiones contrarias. El autor menciona
luego la lista de componentes de su ciencia, y nombra el estudio de tiempos, los
capataces funcionales, la estandarizacin, los planeamientos, el principio excepcin, el
uso de reglas de clculos y fichas de instrucciones, los incentivos, las tarifas diferenciales,
sistemas mecnicos de clasificacin de productos, y sistemas de circulacin de trabajo --.
Se trata por cierto de un conjunto de normas concretas de operacin en el mbito de la
empresa, a las que cuadra una sola denominacin: la de TECNICA.
Existe un consenso unnime en admitir algunos hechos bsicos con respecto al
taylorismo: 1) Se trato del primer intento de organizar integralmente el trabajo humano
en la industria en funcin de determinados principios; 2) Constituye aun en nuestros das
el fundamento y el punto de partida de gran parte de la literatura en administracin de
empresas, y sus propuestas son aplicadas bajo diversas denominaciones ----conmemoraciones secundarias en numerosas empresas.
En lo dems, las criticas planteadas a nivel estrictamente cientfico y tcnico al sistema
de direccin cientfica, son variadas y ---------- todos sus componentes:
1- SU SISTEMA DE VALORES: se hallan presididos por un objetivo supremo: la
bsqueda de la mxima eficiencia de la empresa a traducirse en la maximizacin de su
rentabilidad.
Concepcin formalista de la empresa: existen en la organizacin solo puestos, relaciones
funcionales y una estructura jerrquica y el problema es encontrar los mejores criterios
para definir tcnicamente esos aspectos. Los hombres debern adaptarse a esas
definiciones tcnicas y sern manejados mediante el sistema de autoridad.
Concepcin mecanicista del operario.
Concepcin naturalista de la divisin del trabajo mental y fsico.
El tradicionalismo sostiene que la divisin que ha establecido es la ------------ congruente
con la naturaleza misma del hombre. Habra hombres nacidos para pensar y hombres
nacidos para ejecutar.
La concepcin hedonista de la motivacin. Para el tradicionalismo el operario es
esencialmente un homo economicus (...) su motivacin bsica es el salario y su
rendimiento es, por tanto, una variable directamente dependiente del cuento de ese
salario.
Lo expuesto sintetiza el sistema de valores subyacentes (...) Tiene una direccin definida
y precisa: la maximizacin de la eficiencia y, por tanto, la rentabilidad de la empresa en
el ms corto plazo. A ese objetivo corresponde una actitud netamente pre gramtica en el
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plano de la elaboracin intelectual que busca concretar normas inmediatamente

aplicables aunque no tengan respaldo cientfico.
SU NIVEL DE ANALISIS:
Restriccin esencial: no toma para s como campo el concepto amplio del fenmeno
organizacin (...) se centra exclusivamente en ciertas unidades econmicas, bsicamente
en la empresa de negocios.
Restricciones temporales: no utiliza (...) la capacidad de abstraer en el tiempo
delimitando los rasgos permanentes de las situaciones fundamentales. Atiende a la
inmediatez, y a la especificidad.
Restricciones temticas: A partir de una concepcin formalista de la empresa, (...),
encaran principalmente los problemas vinculados con la delimitacin y descripcin de
funciones, y la estructuracin de lneas de autoridad. Excluyen de este modo de su
temtica el amplio conjunto de cuestiones comprendidas en la problemtica de lo que se
llama la organizacin informal (...) por la limitacin de su nivel de anlisis.
En virtud de su concepcin mecanicista del operario, (...) no ingresan a sus perspectivas
los mltiples aspectos de la relacin del hombre con su trabajo.
Por su concepcin naturalista de la divisin del trabajo mental y fsico (...) constrie a un
reducido campo los problemas de seleccin y capacitacin del personal.
Su concepcin hedonista de las motivaciones del obrero ------------------------------------------SU METODO CIENTIFICO:
(...) No intenta, pues, conformar hiptesis, leyes y teoras a nivel cientfico, su intencin
es estrictamente normativa, tiende a conformar cuerpos de normas practicas.
(...) El mtodo de elaboracin de las tcnicas recomendadas por la orientacin tradicional
apel con profusin a las experiencias personales y especificas, utilizo conocimientos ya
descartados de distintas disciplinas y no empleo conocimientos de otras fundamentales
para el caso.
SU MARCO HISTORICO SOCIAL:
Tal el mbito de las primeras faces de la Segunda Revolucin Industrial, que
corresponde en el tiempo al periodo de nacimiento y expansin de la direccin cientfica.
A nivel econmico, el predominio de la forma financiera de capital sobre las industriales y
comerciales y la consiguiente aparicin de la concentracin econmica dominada por el
capital financiero. A nivel tecnolgico, la integracin a la expansin producida por estas
poderosas fuerzas econmicas de importantes innovaciones en todos los campos. A nivel
ideolgico, el reinado del liberalismo econmico dando condiciones ideales al
desenvolvimiento del proceso. En el se inscribe como fenmeno central desde el punto
de vista de la historia econmica.
(...) La supuesta universalidad atribuida a las tcnicas importadas de administracin
ocultan su carcter de respuestas especificas a los grandes problemas de la gran
empresa monopolista. Ellas no expresan la racionalidad del hombre sino la racionalidad
utilitarista que gua a los propietarios de esa forma de produccin. Su lgica no es la del
mximo aporte al progreso sino la de la maximizacin de beneficios. Tales afirmaciones
vertidas por Klikeberg en la introduccin de la obra Cuestionando la Administracin se
refieren a las teoras o planteos de administracin en general, pero pueden aplicarse en
particular a La direccin cientfica.
Queda ahora integrado a nivel general el marco de condiciones histricas a favor del cual
se creo y creci la corriente tradicional de la administracin. A las exigencias derivada de
la problemtica de la concentracin econmica y al impulso que ella dio a la
estructuracin de tecnologas de nuevo tipo se suman la amplia capacidad de maniobra
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que le concedi la inexistencia de una legislacin ----------- del trabajador, la debilidad del
movimiento sindical, y un mercado de trabajo netamente favorable a la demanda.
Fuera o no una ciencia el taylorismo, sin duda las reacciones que provoco desde su
primera ola con difusin en la industria americana y europea fueron diversas y a veces
violentas, y si se proponan llevar la armona al lugar de la discordia (POS pg. 146),
como era el afn de su fundador. Este debi darse cuenta en los ltimos aos de su vida
que la realidad era ms compleja de lo que haban previsto sus clculos metdicos.
Paralelamente a la adhesin de poderosas empresas, y a pesar de propaganda de la
Taylor Society, en los aos 1910 se manifestaban signos de oposicin entre los obreros y
tambin entre algunos tcnicos.
ANALISIS CRITICO A HENRY FAYOL.
(...) El esfuerzo de Fayol fue gestado, apremiado y dirigido en toda su trayectoria por un
afn de conseguir instrumentos aplicables inmediatamente a la mejora de la eficiencia y,
por ende, a la maximizacin de los beneficios. El pragmatismo que constituye la
atmsfera general del tradicionalismo pudo tambin aqu y empujo al uso de metodologa
y razonamiento distantes de la lenta pero slida elaboracin de la ciencia. El nivel de
anlisis de ------------ de la meta de estudiar todas las organizaciones (Fayol tenia una
intuicin correcta de la existencia de similitudes bsicas) se redujo a la mas restringida, de
concentrarse en la empresa con breves ingresos a la administracin publica. La
metodologa que de plantearse correctamente hubiera exigido una comunicacin intensa
con las ciencias sociales, un relevamiento extenso y planeado de material emprico, etc.
se constri a la recoleccin de experiencias personales y a la frgil generalizacin de
hiptesis----. Estrechados por esos errores, sus razonamientos casi descubrieron la
estructura formal, pero ignoraron la estructura informal de la industria, incurriendo en
gruesas simplificaciones del factor humano y de los factores sociales.
Alejado de la percepcin de la complejidad de ambos tpicos, el fayolismo construyo una
idlica visin formalista y mecanicista de la organizacin, donde todo funciona tal cual se
planea, siendo el problema principal encontrar los secretos de la programacin.
Sobre ella se levanto un armazn tcnico, de normas de contenido estrictamente formal,
matizadas por escasas reflexiones sobre la incidencia de las individualidades. Excederlas
hubiera significado evidentemente entrar en contradiccin plena con la organizacin
formal, base de todo el sistema. Dadas as las cosas, los frutos finales del fayolismo, sus
recomendaciones tcnicas, no podan significar aportes demasiado profundos.
(...) Un esquema de razonamiento que parta de hiptesis parciales y en algunos casos
errneos, que deduca de dichas hiptesis, usando como material de anlisis experiencias
recogidas de modo no estadstico, no poda producir mas que propuestas en general
superficiales, y sus mayores aciertos estuvieron en intuiciones de su iniciador mas que en
conclusiones de base cientfica.
Cabe finalmente hacer una disquisicin epistemolgica: Qu son los principios desde el
punto de vista cientfico?. Fayol no demuestra mayor precisin en este aspecto, dice que
a los conceptos en cuestin se los llama principios, reglas o leyes. Las tres expresiones
no tienen, por cierto, en ciencia idntico contenido (...). Si se trata de principios no puede
tratarse de leyes y mucho menos de reglas. En realidad aparece claro examinando los
mentados principios que la categora a la que pertenecen es la de reglas o normas. Son
recomendaciones para la accin, no hiptesis sobre el funcionamiento de la realidad.
Segn Fayol, esas normas alcanzan valor cuando son admitidas y demostradas y la
demostracin sera, (...) Fayol no habla ni usa una experiencia de tipo muestra
representativa de todas las experiencias posibles de las que se pueden sacar
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conclusiones generalizables. Resumiendo: no corresponde hablar de principios sino de

normas tcnicas.
Relaciones Humanas
La maximizacin en la produccin y la crecimiente cantidad de productos a fabricar en la
cadena empieza a afectar no slo a los trabajadores, y se empieza a replantear la
necesidad de incorporar otras disciplinas y conocimientos distintos a los ingenieriles, para
hacer el trabajo ms atractivo, sin que afecte al rendimiento.
La exageracin de la estructura formal tiendi a olvidar la importancia de las relaciones
sociales entre las personas, y entre el individuo y el grupo al que pertenece. Esto influye
en todo el sistema motivacional y moral, as como en las comunicaciones y la propia
direccin de las personas.
Deberan pasar algunas dcadas hasta los planteamientos behavioristas y los posteriores
desarrollos sobre el comportamiento del ltimo cuarto del siglo XX.
Consideraciones extremas de la formacin y el adiestramiento tcnico en detrimento o
disminucin de las aptitudes y los factores sociales de las personas.
Confianza ilimitada en los reglamentos y los procedimientos rutinarios, en contraposicin
a las iniciativas.
Confianza en las promociones que se basan en el conformismo y la aceptacin rgida de
lo establecido segn las normas dictadas.
Insensibilidad a cualquier innovacin, a las exigencias de renovacin, y considerar los
cambios como situaciones conflictivas que es mejor evitar.
Estas y muchas otras fueron acciones recurrentes en la gestin de las instituciones, que
poco a poco comienzan a ir desplazndose por una mirada que incorpora a las personas
como factor principal de la productividad.
Se puede afirmar que a lo largo de casi un siglo, muchos de estos elementos se han
constituido en valores culturales, y ha pesado y pesa enormemente en el pensamiento
empresarial,
analtico, reduccionista y mecanicista, muy alejado del necesario
pensamiento y enfoque sistmico, sin el predominio de la orientacin tcnica desde la
ejecucin del trabajo hasta la concepcin y direccin de los procesos.
En este punto es necesario sealar que algunos autores ubican estas nuevas
interpretaciones como una nueva poca, la poca de las relaciones humanas, mientras
otros lo consideran como complementarios a la poca de la Administracin Cientfica, y
que consideramos ms ajustado a la realidad.
En definitiva, al citar los trabajos de Mayo,E. con sus estudios de Hawthorne (1927) lo que
hace es incorporar nuevas formas de obtener mejores desempeos de los trabajadores,
atendiendo a la motivacin de los mismos, pero sin variar el ritmo y el esfuerzo, y mucho
menos los principios de organizacin y direccin. Era importante, y se hicieron grandes
esfuerzos, crear sensaciones, y obtener por parte de los trabajadores la sensacin de
participacin; lo que se obtena en definitiva era mayor sumisin, y la direccin
autocrtica se hizo ms predominante.
Hay autores que distinguen la poca de las relaciones humanas o el enfoque o la
escuela de las relaciones humanas de las teoras llamadas clsicas, y lo denominan
poca o concepcin psicosociolgica, en la que se empiezan a estudiar los aspectos
humanos de las organizaciones.
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En definitiva se desarrollan prcticamente al mismo tiempo, o mejor dicho es posible

hablar de una concepcin psicosociolgica que parte y abarca desde la dcada del 20, y
que a partir de la dcada de los 50 precisamente como respuesta a las insuficiencias y
deficiencias de las teoras clsicas, reconoce el aporte humano al trabajo. De manera que
como parte de la poca de la Administracin Cientfica que se inicia con la llamada
revolucin de la productividad (Drucker,P.), y llega hasta el reconocimiento de la
Direccin como disciplina y profesin, recoge tambin desde el enfoque de las relaciones
humanas hasta la poca de los recursos humanos .
Las relaciones humanas en sus primeras expresiones apuntan a la importancia de las
relaciones informales y a la necesidad de tener en cuenta los complejos procesos
psicolgicos. Los Estudiosos de Hawthorne de Mayo.E. sobre las condiciones que
mejoran la productividad, o los estudios de los psiclogos organizacionales como
Argyris,J.A., Brown,C., Zaleznick, Maslow, que subrayan las motivaciones y las
necesidades, superando de conjunto con Pareto la idea predominante de la poca que la
teora econmica bastaba para explicar el comportamiento individual. As se prepara el
desarrollo posterior del enfoque que culmina con la Teora X y Teora Y de McGregor,D.
(1960) que sistematiza y trata de reflejar desde el estilo autocrtico de constante
supervisin, hasta el estilo participativo cooperativo que concibe al trabajador motivado y
creativo.
Una aclaracin debe hacerse y es que en la misma medida en que se trat la motivacin
de los trabajadores, y se comprendi que una cierta participacin en el proceso de toma
de decisiones traa beneficios muy positivos, con los mtodos y estilos de direccin
autocrticos predominantes, los directivos adoptaron el papel de manipuladores, expertos
en crear sensaciones de participacin.
Sin entrar a analizar los distintos modelos de las necesidades y las propuestas de teoras
de motivacin, a mediados del siglo XX empiezan a hacerse propuestas que llevan en
poco tiempo a nuevos planteamientos y posiciones diferentes en relacin a las personas.
No se pueden dejar de mencionar las propuestas que mayor influencia han tenido desde
entonces; desde el modelo de la pirmide de las necesidades de Maslow,A. (1954), cuyos
fundamentos se basan en niveles de necesidades y realizacin, sin entrar a
cuestionamientos de orden cultural, ni de jerarquizacin, o de la realizacin de manera
secuencial, que son las crticas ms usuales que limitan su universalidad. Otros autores,
que es necesario estudiar, van ms all de las necesidades, y consideran variables
situacionales. As, Herzberg,F. (1959) basa su teora de los dos factores, en factores del
ambiente externo y del trabajo del individuo; la teora de la expectativa de Vroom,V.M.
(1964) explica la conducta en trminos de eleccin consciente, o la teora del
Enriquecimiento del puesto de Hackman y Hawler de 1971.
Entre todas las diferencias, entre estos planteamientos y los anteriores, consideramos la
ms importante la relacionada con los supuestos sobre el control. Mientras la posicin
tradicional era que las personas trabajan slo por dinero y no les gusta trabajar, por lo que
deben ser controladas de cerca, y luego la escuela de las relaciones humanas
consideraba que las personas quieren sentirse importantes y ser reconocidas, por lo que
deben participar porque as aumenta su satisfaccin, la nueva posicin de los Recursos
Humanos es que representan un recurso mal aprovechado, pero son personas capaces
de dirigirse y controlarse solas, y quieren participar en la toma de decisiones.
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Empieza el tercer cambio en la dinmica del saber, o la revolucin de la gestin como

seala Drucker,P., despus del primer saber aplicado a las herramientas, procesos y
productos, y del segundo saber aplicado al trabajo humano.
Se comienza a entender que es imprescindible proporcionar el saber existente a todos

los trabajadores por igual, de manera sistemtica y sistmica; no es el saber tradicional, el
general y el especializado privativo de los especialistas que realizaban funciones
separadas de la ejecucin.
El saber se aplica al saber para producir resultados; pero el saber de todos los
trabajadores, y cuando se habla de la gestin del conocimiento, o de las organizaciones
en aprendizaje, se refieren a todos y cada uno de los trabajadores, en una palabra, se
busca innovacin y creatividad de todos los trabajadores.
Esta es la esencia de las NFO ( nuevas formas organizacionales) , que rompen con los
esquemas y principios de la organizacin y direccin tradicional. La poca siguiente, la de
los recursos humanos, hay que entenderla como un desarrollo ascendente, no de manera
secuencial, y cuando se habla de gestin de los recursos humanos, los recursos
humanos no son las personas, sino las capacidades reales y potenciales, los
conocimientos, habilidades y destrezas, valores, motivaciones, desarrollados bajo
principios que posibiliten tanto la aplicacin del saber en el proceso de trabajo como en el
propio desarrollo individual y colectivo de las personas.
poca de los recursos humanos
La dcada de los 50 y la de los 60 del siglo XX, en las que se conciben, desarrollan y
expanden nuevas ideas sobre la motivacin, ideas acerca de un papel diferente que las
personas deben tener en una organizacin, no slo de ejecutores que se limitan a realizar
su tarea tal y como se lo dicen, sino que prefieren un trabajo exigente y variado
(Trist,E.L.), est en la base de las diversas concepciones y modelos sobre recursos
humanos, de las siguientes tres dcadas, unos ms y otros menos sistmicos.
La dcada del 50 con los experimentos realizados por Trist,E.L. y Bamfort,K.W. (1951)
sientan las bases de lo que se conoce como la escuela de los sistemas sociotcnicos, e
influencian grandemente todos los desarrollos relacionados con las organizaciones y el
trabajo, puesto que enfatizan en la importancia de las consecuencias sociales de la
aplicacin de los sistemas tcnicos. En otras palabras, se trata de alertar de las
consecuencias de considerar y priorizar la dimensin tcnica sin tener en cuenta la
dimensin social. Cobra importancia el diseo de puestos y el significado del trabajo,
puesto que se presentan evidencias de que la persona no slo busca satisfacer
necesidades presentes, sino que se orienta al futuro.
Las consecuencias directas de las propuestas sociotcnicas para la organizacin del
trabajo, se traducen en metodologas para las Formas Nuevas, para tratar la satisfaccin
laboral y la motivacin, y son: la Rotacin del puesto, la Ampliacin del puesto, el
Enriquecimiento del puesto y el Rediseo del puesto o la reingeniera primaria. Estos son
en definitiva las primeras NFOT, a las que se suma ms tarde el Grupo (semi)autnomo,
que han llegado hasta nuestros das.
Se concibe un mejor desempeo a partir de preceptos tales como:
Constitucin de grupos pequeos de trabajo dirigidos desde su interior
Tratamiento de los procesos formales y los informales en los grupos de trabajo
Tener en cuenta las necesidades organizacionales y extraorganizacionales del entorno,
(que a su vez da pie a otros desarrollos posteriores relacionados con la direccin).
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Tener en cuenta la importancia de la comunicacin como factor de efectividad

organizacional.
Lograr el compromiso de los trabajadores con la tarea ( que tambin lleva a desarrollos
posteriores)
No es difcil darnos cuenta que todos y cada uno de los elementos siguen siendo vlido
hoy da, desde la constitucin de los grupos de trabajo, pasando por el tratamiento a los
procesos informales, hasta la importancia de la comunicacin en una poca de las
tecnologas de las comunicaciones y la informacin.
Se desarrollan, entre otros, mtodos y tcnicas de evaluacin del desempeo para
conocer el grado en que se alcanzan los objetivos establecidos y conveniados, que
determinan el nivel de estimulacin que se obtiene.
La importancia que se otorga a los grupos de trabajo y a la organizacin de las personas
en grupos de trabajo dentro de las Organizaciones, marca un viraje en la concepcin y
manejo tradicional del proceso de la administracin, en su nueva concepcin de las
Organizaciones, entendido como espacios sociales con una estructura de relaciones con
objetivos explcitos.
Esto posibilita y exige no solo nuevos mtodos y estilos de direccin sino nuevos
desarrollos sobre las propias funciones de direccin, como la planificacin, la organizacin
y el control, y nuevas funciones como es el Diagnstico, o la Gestin.
Se empieza a aplicar con una mayor cohesin la Direccin Por Objetivos (DPO),
enunciada desde mediados de la dcada del 50. Se eleva el papel del Capataz, ya no
como controlador, sino como administrador directo (Roethilisberger, 1947) y como
capacitador. Se llevan a la prctica experiencias interesantes, tales como el Programa J
de capacitacin de puestos en EE.UU, o los Grupos T de Capacitacin en Inglaterra,
sobre el supuesto de la escuela conductista de Watson, de que las personas tienen una
respuesta positiva ante las crticas o retroalimentacin negativa. Se subrayan las
emociones y el cambio de actitudes y de la personalidad, lo que se llev a tal punto que
motiv que se hicieran cuestionamientos de orden moral y tico, desechndose con el
tiempo tales prcticas. Sin embargo, en los ltimos tiempos vuelven a trabajarse las
emociones.
El hecho que la Organizacin ha constituido a travs de la historia del ltimo siglo, el
medio a travs del cual los individuos han realizado objetivos comunes, y han creado
supuestos para lograr sus respectivos intereses individuales, significa que ahora el
desarrollo del sistema complejo que constituye cualquier Organizacin, con estructuras y
propsitos complejos, plantea retos ineludibles. Si dentro de una Organizacin, se tienen
organizaciones tan o menos complejas a su vez, ya estas no se pueden concebir segn
los principios de Weber, Taylor y Fayol.
Ya el todo no es la suma de las partes que lo componen; ni pueden concebirse dirigidos
por una escala jerrquica de entre 3-12 niveles con una media de 6-7 niveles jerrquicos
que ha primado.
Por lo tanto, con el establecimiento de la Organizacin como dimensin social, como un
espacio de relaciones sociales democrticas, y no slo de relaciones econmicoproductivas o de servicios, sea esta cualquier entidad, empresa o institucin, el
reconocimiento de la formacin y desarrollo de los grupos de trabajo de altos desempeos
rompe con tres de los aspectos bsicos de las organizaciones burocrticas tradicionales,
a saber:
Tamao de la jerarqua
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Mrgenes de control
Agrupacin de las actividades que con el desarrollo se convierte en integracin
Teora de sistemas
Cuando se habla de Integracin, es imprescindible hablar de Sistemas, Algunos autores
hablan de la poca de los sistemas a partir de la dcada de los 80, cuando mayor
conciencia y comprensin se cobra, o mayor necesidad se siente, puesto que las bases
ya se haban establecido tres dcadas antes. (1960)
As, Parsons,T. (1951) seala que los sistemas o subsistemas deben realizar la funcin
de: adaptacin del entorno, alcanzar metas para la organizacin, e integrarse con la
organizacin, manteniendo roles y patrones de las relaciones sociales.
De hecho lo que ayuda al establecimiento de sistemas en la prctica, son las exigencias,
otra vez econmicas, por encima de otras consideraciones que vienen luego, y estas se
traducen a travs de las propuestas y enfoques de Calidad Total, de la Organizacin por
Proyectos, de la Gestin de Procesos, de la Organizacin de Redes, de Coordinaciones
de las comunicaciones y las Decisiones dinmicas. Desde luego, todas y cada una de
estas propuestas contiene una carga mayor o menor de relaciones sociales diferentes
sobre la base de contenidos nuevos; no se trata de formas nuevas solamente.
La integracin a nivel global de la Organizacin, se refiere a cinco elementos bsicos,
(Tyson,S.,Jackson, T. 1997):
Conocimientos
Recursos materiales
Procesos humanos
Posicionamiento estratgico
Estructuras
Son los elementos que sirven tambin para hablar de la efectividad de la organizacin.
Veamos a continuacin en el grfico cmo en una dimensin se coloca la eficiencia y
efectividad, y en otra, lo cuantitativo y lo cualitativo (Carnal,C.A. 1990)). Cuando
analizamos cules criterios se siguen, no es difcil darnos cuenta que la mayora de las
veces se abordan los cuantitativos de eficiencia, y pocas veces los cualitativos de
efectividad.
Eficiencia
Cuantitativos
Utilidad
Parte del mercado
Costo
Calidad del servicio
Desperdicio
Quejas
Aprovechamiento
Flexibilidad
De recursos
Rotacin de personal
Ausentismo
Ritmo de cambio
Satisfaccin
Desarrollo
Administrativo
Compromiso
Adaptacin
Clasificacin
Cultura Empresarial
Competencia
Efectividad
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Cualitativo
poca de los Sistemas
Dos ideas fundamentales resumen la aplicacin, comprensin y desarrollo de las
organizaciones como sistemas.
La primera, es la analoga con los organismos biolgicos, de manera que es esencial la
forma en que los organismos se adaptan al entorno externo.
La segunda, procedente de la Teora General de los Sistemas, es la interdependencia
entre los elementos; insumos, procesos y productos, relaciones, agrupaciones y norma
sociales.
Esto obliga, exige, concebir, disear, medir y dirigir, no slo los elementos tcnicos, sino
en integrar los elementos tcnicos con los Relacionales y Comunicacionales.
Al hablar de sistemas, de enfoques sistmicos, de pensamiento sistmico, estamos
obligados a no seguir pensando en las organizaciones como espacios administrativos, de
controles sola y prioritariamente, en los que todos los fenmenos se analizan de manera
fragmentada y de forma lineal.
Ya no se trata de llevar slo el anlisis hasta el elemento ms pequeo, sino de buscar la
sntesis de las partes. No se trata de que el conocimiento de las partes no sea importante,
sino que es necesario concebirlo como las partes de un todo, de caractersticas
diferentes, y por lo tanto cualquier cambio en una de sus partes va a tener repercusin y
cambios en las interrelaciones entre las partes y en el todo.
Esto tiene profundas y revolucionarias repercusiones en la concepcin del proceso de
trabajo en las organizaciones, en la empresa.
Lo que era considerado como todo era slo una parte, puesto que el reduccionismo y el
mecanicismo buscaban el elemento ms pequeo separable para analizarlo, siguiendo la
mxima de Descartes, R. de que para entender cualquier cuestin debe descomponerse
en tantos elementos simples como sea posible. Ha sido la mxima del anlisis del trabajo
y el establecimiento de mtodos de trabajo hasta nuestros das.
Esto daba respuesta cuando la relacin de causalidad era unidireccional y entre dos
variables, pero de ninguna manera es suficiente cuando se enfoca hacia los conjuntos, a
la interaccin de los componentes, o cuando el problema implica muchas variables con
multidireccionalidad y con elementos externos del sistema, que es casi siempre cuando se
trata de las organizaciones.
Es el bilogo alemn Von Bertalanffy quien desarrolla en 1950 el concepto de sistemas, a
la cual contribuyen, entre otros: Shannon,C. (1949) desde el lenguaje como pieza integral
de la comunicacin, sentando las bases de la Ciencia de la Comunicacin; Wiener, N.
(1947) con el control de los smbolos que lleva a la creacin de la Ciberntica como
ciencia del control a travs de la comunicacin, y las elaboraciones sociolgicas en el
campo de las Organizaciones de Parsons,T. (1951); o ms recientemente Forrester, J.
(1961) con las leyes de la dinmica de sistemas.
Comienza asi, el desarrollo de la filosofa de los sistemas, el desarrollo de la Teora
General de Sistemas.
Se define el Sistema como un conjunto de elementos en interaccin dinmica entre s y
con el medio o entorno que los contiene, organizados en funcin de un objetivo, en donde:
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El comportamiento o la naturaleza de cada elemento o del entorno tiene efecto sobre las
propiedades o comportamientos o la naturaleza del sistema tomado como un todo.
Las propiedades y el comportamiento de cada elemento y la forma que afectan al
conjunto, dependen de al menos otro elemento del conjunto, por lo que ningn elemento
tiene efecto independiente sobre el todo.
Cada posible subgrupo de elementos del conjunto, o subsistema, tiene un efecto no
independiente sobre el todo, por lo que el sistema no puede dividirse en subsistemas
independientes, pues pierde sus condiciones esenciales, por lo que hay una
interdependencia e interrelacin entre los mismos.
Estas propiedades y la llamada sinergia, o en otras palabras, que el sistema representa
ms que la suma de sus componentes (el todo es mas que la suma de las partes de
Aristteles), hacen que sea posible dividir el sistema estructuralmente, pero no
funcionalmente. Esto marca diferencias esenciales en la manera en que se dirige,
gestiona y organiza.
Los problemas ya no se aslan, ni fragmentan, ni simplifican, ni analizan por separado,
sino se consideran parte de un conjunto mayor, de un sistema mayor. Cada elemento se
considera en relacin a los dems y al conjunto, puesto que cuando se asla, pierde las
caractersticas que tiene en su conjunto, o como sistema.
Este nuevo paradigma, el enfoque sistmico, contrasta con el tradicional anlisis lineal
causal, analtico y mecanicista, y es exigencia seguir una metodologa mnima necesaria
para hablar si no de pensamiento sistmico, al menos de enfoque sistmico:
Visualizar el todo compuesto por el sistema entorno o supersistema
Desagregar el sistema en los subsistemas componentes
Sintetizar los subsistemas considerndolos como un todo
Un Sistema es una totalidad percibida. Del griego sunistnai que significa causar una
unin, incluye la percepcin unificadora del observador, otra razn para trabajar con las
actitudes y las necesidades psicolgicas y sociales de las personas.
Hoy, cuando se habla de sistemas en nuestra empresa, hay dos errores generalizados
que se repiten una y otra vez. Uno, de pensar en la Estructura, es decir, en la Dimensin
tcnica, por dems, concebido por reas organizativas o por funciones, se concibe
dividido estructural y funcionalmente. Son pocos los que conciben la Estructura como la
configuracin de las interrelaciones entre los componentes claves. El hecho que sea
dividida la Estructura en unidades, no significa que se pierdan o no se vean las
interrelaciones funcionales.
Pero al mismo tiempo que se concibe la Organizacin, este Sistema Social, como
Estructura, y a la vez se aplica un enfoque sistmico, se entra en una gran contradiccin,
puesto que la Organizacin como Sistema Social no tiene lmites de amplitud, y la
Estructura s lo tiene; como Sistema Social existe una vinculacin concreta entre las
personas, y es independiente de la Estructura, su estructura y funcionamiento es una
misma cosa, cosa que no sucede con la Estructura fsica, ni siquiera con enfoque
sistmico.
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Pero el hecho de que con enfoque sistmico, la Organizacin se puede dividir

estructuralmente pero no funcionalmente, acerca la Organizacin en la integracin
Dimensin Tcnica-Dimensin Social.
Al referirse a los esfuerzos por mejorar la calidad y la productividad, Deming,E. deca: El
esfuerzo y los mtodos para el mejoramiento de la calidad y la productividad en la
mayora de las compaas y de los organismos oficiales son fragmentarios, sin un
lineamiento general competente, sin un sistema integrado para el mejoramiento continuo.
Es decir, no se puede alcanzar Calidad Total sin una organizacin general para la calidad
total. Tampoco se alcanzan las NFO sin una forma nueva de organizacin general de la
empresa, en la que se traten al mismo nivel y con la misma atencin la dimensin social y
la dimensin tcnica.
Creemos conveniente volver a citar a Senge,P.. Por debajo de todos los problemas se
encuentra una caracterstica fundamental de los sistemas humanos complejos, la causa
y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio.
Mencionaremos brevemente la Dinmica de sistemas desarrollado por Forrester, J. que
ha tenido gran influencia en las ltimas dcadas.
Los Principios del Pensamiento Sistmico son:
Interconectividad (o interdependencia entre los factores que lleva a la comprensin del
conjunto de variables)
Complementariedad
Incertidumbre
Cambio
Por su parte, las Leyes de la Dinmica de Sistemas son:
Fragmentacin (si se divide un sistema pierde dinmica, as la departamentalizacin de
forma tradicional reduce la dinmica empresarial)
Presiones (cuanto ms se presiona un sistema mas presiona este en sentido
inverso)
Mejoras aparentes (cuando presionamos un sistema este mejora para despus
empeorar)
De las demoras (existe un tiempo entre la decisin y el resultado)
De los ciclos (un ciclo positivo ser seguido de un ciclo negativo, luego de otro
positivo)
Lmite al crecimiento ( todo sistema tiene por lo menos un lmite al crecimiento)
De la palanca (si eliminamos el lmite ms importante o ms potente el sistema ganar
dinamismo en forma ms que proporcional)
En cuanto a la concepcin del funcionamiento de la empresa, de cada una de sus
funciones principales de direccin, o unidades estructurales, los sistemas marcan
tendencia a partir del ltimo cuarto del siglo XX, por exigencias de la gestin como funcin
genrica y global de las organizaciones.
La Gestin, o la accin con conocimiento, o la aplicacin del saber, se expande como una
funcin de gestin, aplicado al quehacer de la empresa para dar respuesta a mejoras
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constantes y permanentes, al diseo de las estrategias, a las cooperaciones, a las

respuestas globales de toda la organizacin.
De la gestin de jerarqua y poder, se pasa a la gestin del saber, pero el saber,
convertido en recurso esencial, y las organizaciones del saber tambin estn
jerarquizadas. Asi, no es de extraar, que con la aparicin y desarrollo del concepto de
empresa flexible (Atkinson, 1984), se hable de un ncleo central de trabajadores
permanentes a tiempo completo, que seran los que piensan ms, y desde luego dirigen, y
trabajadores perifricos a tiempo parcial o temporal. La esencia del problema se
mantiene. En definitiva, dice Drucker,P. que la funcin de la organizacin es hacer que
los saberes sean productivos, y no hay otras preocupaciones.
Organizar a las personas en grupos de trabajo efectivos ha sido uno de los objetivos
principales de la Administracin. Al concebir el entrono de la empresa como un sistema, y
extender la denominacin de Organizacin, no slo a la propia empresa sino a las
agrupaciones formales constituidas dentro de ella, se reconoce y se asume la dimensin
social junto con la dimensin tcnica como fundamental, puesto que la Organizacin es,
ante todo, un sistema social, un sistema de relaciones de un grupo humano que realizan
la actividad de trabajo con un cometido comn. Es un sistema social en el que la
comunicacin es el factor que le otorga consistencia a las relaciones entre las personas
de un grupo o colectivos.
Por tanto, y es una idea que prevalece al momento de pensar y desarrollar las NFO con
nuevos contenidos; la organizacin moderna no puede ser una organizacin de jefessubordinados, sino una organizacin en la que prima una participacin cooperativa. La
posicin de cada uno de los trabajadores est determinada por su contribucin a la
consecucin comn de los objetivos.
Por tanto, una organizacin en enfoque sistmico, es, ante todo, un sistema social que
tiene una filosofa y herramientas de trabajo, en las que se impone la definicin de una
misin clara y precisa, centrada en un objetivo comn, y con definicin clara de los
resultados a alcanzar. La voluntariedad para pertenecer a una organizacin es base para
que las motivaciones, reconocimientos, recompensas, sirvan para satisfacer las
necesidades e intereses de los miembros integrantes.
- Sistemas de gestin integrados

Luego de recorrer y recordar las races histricas y conceptuales hasta nuestros das, la
poca de los sistemas, y caracterizar los tipos de organizacin que han predominado y
predominan, y reflexionar acerca de la filosofa que los sustenta, veamos algunas ideas
importantes acerca de la Gestin, y de sistemas de gestin, o gestin con enfoque
sistmico.
El concepto Gestin, admitido o descubierto hace apenas medio siglo, o mejor dicho
esta funcin genrica, no es otra cosa que proporcionar y aplicar el saber para producir
resultados, y sin embargo, es algo diferente, porque presupone la incorporacin de este
proceso de todos los trabajadores; concepto, por dems, muchas veces rechazado, y
otras simplemente se equipara con la administracin.
Por supuesto, se trata de una revolucin, porque hasta ese momento no se evaluaba o
estableca una relacin directa entre los resultados o el impacto y la aplicacin del saber;
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el requisito era el conocimiento, el contenido o el qu de las cosas, y no la aplicacin o el

cmo de las cosas.
Muchas veces surge la duda y la interrogante del porqu si se habla de sistemas, se
habla tambin de integracin: Y efectivamente, visto as es una redundancia, puesto que
el sistema se define en trminos de los elementos que lo integran, es decir, que
interactan y se interrelacionan entre s. Pero cuando se introduce o antepone la gestin,
entonces la integracin y la integralidad se refieren al sistema de gestin en cuestin.
Entonces no es redundante, es una condicin que el sistema de gestin debe cumplir
para que la Organizacin del cual forma parte como sistema mayor funcione como tal.
No es nada extrao, ms bien es habitual, observar y analizar en la prctica los esfuerzos
para establecer y desarrollar sistemas de gestin, que al interior de s funcionan
relativamente como sistemas. Pero, como el entorno inmediato, es decir, la
Organizacin, no funciona como sistema, ni el entorno de la Organizacin-Empresa
tampoco funciona como sistema, se trata entonces de un sistema de gestin no
integrado; no integrado al sistema mayor que es la Organizacin, y relativamente
integral porque difcilmente responde como un todo.
Prcticamente se trata de un enfoque contingencial en el que son las caractersticas
ambientales (tanto el supra-sistema externo como de la propia organizacin con relacin a
sus sub-sistemas), las que condicionan las caractersticas del sistema, y donde se pueden
encontrar las explicaciones causales.
Cuando hablamos en trminos de sistema, o con enfoque sistmico, y hablamos de
sistemas de gestin integrados a la Organizacin, y hablamos de Organizaciones de
nuevo tipo, ya no se trata de producir resultados a nivel individual, ni a nivel de puesto de
trabajo, ni en un rea o unidad organizativa por separado, sino de integrar. Se trata de
que los saberes sean productivos para toda la Organizacin y a nivel de toda la
Organizacin. Es importante evitar mal interpretaciones, no hablamos de plantear todo a
nivel de toda la Organizacin.
Veamos en el recuadro siguiente, los cinco aspectos bsicos para enfocar un Sistema,
segn Churcham, W. C (1972) citado por Chiavenato, I.
Objetivos del sistema global
Medidas de rendimiento del sistema entero, para comprobar si funciona bien. Los objetivos son
fundamentales para orientar y dirigir el funcionamiento de los elementos constituyentes.
Ambiente del sistema
Todos aqullos que est fuera del sistema y por lo tanto fuera de su control, pero que influye
mucho determinando en parte su funcionamiento.
Recursos del sistema
Medios que usa para desempear sus tareas.
Componentes del sistema, sus actividades, finalidades y medidas de rendimiento
Generalmente las empresas estn divididas en departamentos, divisiones, sectores, secciones;
sin embargo, un examen minucioso muestra que esos no son los componentes reales de un
sistema. El enfoque sistmico se preocupa ms por los objetivos, por las misiones, por las
tareas o las actividades, y no simplemente por la divisin interna del trabajo.
Administracin del sistema
Crea planes, considera el ambiente, la utilizacin de los recursos y los componentes, determina
las finalidades de los componentes, procede a la consecucin de los recursos, y controla el
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rendimiento del sistema.

Volvamos a referirnos a las leyes de la dinmica de sistemas de Forrester, J. a la Ley de
lmite del sistema, que plantea que las interacciones a examinar son las ms relevantes
para el problema en cuestin, no son todas las interacciones, ni se trata de agotarlas.
As, fuerzas sistmicas crticas pueden surgir dentro de una zona funcional dada, sin que
se tengan que agotar las interacciones a nivel de toda la organizacin. Esto es importante
conocerlo y tenerlo en cuenta, pues la gran mayora de nuestras entidades y empresas,
siguen un enfoque o Modelo Funcional o de reas Organizativas, e incluso cuando exista
o tengan una tendencia a desarrollar modelos y enfoques sistmicos y estratgicos
(vase Cuadro 6), el momento en que se alcance una verdadera transfuncionalidad, est
lejos an.
PARTE 2
LOS MODELOS DE GESTIN
Cuadro 6
Misin
Contenido
Funciones
Conceptualizacin de modelos de gestin utilizados

FuncionalOrganizativo
Estratgico
administrativo
Control
del Desarrollo
del Adaptacin
trabajador
personal
Anticipacin
Hacer lo indicado
Participacin segn Transformacin
se requiera
Cooperacin
Trabajo en Equipo
Normativas
reas operativas
Transfuncionalidad
Procedimientos
Coordinacin
y Descentralizacin
Preestablecidos
conciliacin
con de funciones
Optimizacin parcial otras
reas
organizativas
Fragmentadas
Administracin
personal
Agrupadas
Estratgicas
del Desarrollo
de Prospeccin
Recursos Humanos Asesora
Implica un cambio de mentalidad profundo, de filosofa y de concepcin de trabajo, no

slo de una persona, especialista o tcnico, o de un grupo de ellas, sino de toda la
Organizacin. Un cambio en la propia formacin y preparacin del personal, de nuevos
contenidos de trabajo, y quizs el diseo de nuevas disciplinas que integren ms los
aspectos sociales y los aspectos tcnicos.
Baste preguntarnos y meditar en qu medida se articulan nuestros conocimientos de
diferentes disciplinas con el diseo y desarrollo de sistemas de gestin y de modelos
organizativos no jerrquicos de las NFO?
Se plantea una gran contradiccin, y es que mientras la arquitectura interior de las
organizaciones sigue en la mayora de los casos un modelo funcional, este no permite ver
claramente las interacciones importantes, puesto que se trabaja en compartimentos
estancos.
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Las funciones principales de direccin, planificacin, organizacin y control, se ejercen en

cada una de las reas estructurales, y a nivel de toda la Organizacin, pero
separadamente una de otras, y todo converge en el rea de Direccin, donde se lleva a
cabo el mayor nmero de interacciones. De esta manera es un conjunto de elementos y
acciones, divididos estructural y funcionalmente, por lo que no puede recibir la
denominacin de sistema.
Un sistema no puede dividirse funcionalmente, aunque s estructuralmente, y por eso,
aunque se trabaje con un Enfoque Organizativo, es necesario establecer las interacciones
e integraciones entre las distintas reas organizativas que cumplen determinadas
funciones.
Por eso, "el todo", ya sea toda la Organizacin, o a nivel de cualquier rea organizativa,
representa siempre ms que la suma de las partes, porque representa una propuesta
diferente y superior, que exige un tratamiento e instrumentacin tambin diferentes.
Por la incomprensin, por una parte, y la prctica que sigue su curso sin haber cambiado
la instrumentacin por otra, la mayora de nuestras organizaciones, al disear y aplicar
sistemas de gestin con enfoque sistmico estratgico, siguen cayendo, para parafrasear
a Hamel, G. 1997) ms que nada en un ritual formal, reduccionista, elitista, sin involucrar
todo el potencial creativo de la organizacin para desarrollar un proceso de planificacin
real estratgico, inquisitivo, expansivo, innovativo.
Cualquier sistema de gestin integrado, recuerden integrado al Sistema MayorOrganizacin, es una actividad de mltiples interrelaciones, interdependencias e
interactuaciones, por lo tanto debe ser multidisciplinaria e interdisciplinaria, tanto si es de
Recursos Humanos como si es de Calidad, Financiero, Comercial u otro. Ninguno de
estos (sub)sistemas domina ni somete ni subordina a los dems. Esto es muy importante
desde el punto de vista conceptual y prctico.
Por su dependencia con el medio, ya sea del rea organizativa hacia el entorno inmediato
que el Sistema-Organizacin, o de este con el medio externo, todo sistema de gestin, es
sistema abierto, diramos absolutamente abierto; por lo tanto no basta con definir el
sistema, disear el sistema y decir que se va a trabajar en sistema. En primer lugar, hay
que definir los elementos ms importantes y las relaciones con el medio, cosa que
muchas veces no se hace, sino se sigue trabajando con las mismas funciones de la
misma forma.
Estos sistemas de gestin, no son naturales, son intencionales y direccionables, y exigen
el trabajo coordinado de un amplio grupo de especialistas de alto nivel intelectual y
profesional, Son grandes sistemas por el nmero de sus partes o subsistemas, o las
funciones que se realiza, y poseen una organizacin estructural compleja que prev la
conjugacin de la Direccin centralizada con la autonoma de las partes, por lo que se
puede hablar de "sistemas jerrquicos de niveles mltiples" (Mesarovich, M. D., Macko, D.
y Taakahara, Y. 1970).
Se caracterizan por un comportamiento complejo e integral, con interconexiones
complejas y entrelazadas entre las variables, cuyos vnculos son prioritarios, incluida la
retroalimentacin que conduce a posibles cambios de una o varias variables.
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Intercambian constantemente con el entorno materia, energa e informacin. El flujo hacia

y desde el entorno es desigual, y normalmente es mayor el que fluye desde el entorno
hacia el sistema. En los sistemas abiertos la energa usada (entropa) es baja, lo cual
significa que la organizacin del sistema se conserva, pero es preciso siempre mantener
un equilibrio con el entorno. Cuando hay cambios en el entorno que rodea el sistema, se
sistema se adapta, regula el equilibrio, o de lo contrario se desorganiza el sistema.
Una categora importante, que es absolutamente necesario tener en cuenta, es la
Complejidad de los Sistemas. Por un lado, estn las influencias mutuas entre las
variables, por lo que los anlisis de los efectos sistmicos son sumamente complejos. Por
otro lado, y en relacin con lo anterior, no es posible ni necesario describir el sistema y
sus interrelaciones en su totalidad.
Para ello se disean Modelos, que no son ms que un conjunto de propuestas con
determinado nivel de abstraccin que describe las variables, clases o una seleccin de los
niveles, como seala Mesarovic (1970).
Se puede o debe tener en cuenta: la seleccin del nivel (es) teniendo en cuenta las
condiciones y las necesidades; los principios utilizados para caracterizar el sistema; los
requisitos o restricciones de los niveles, puesto que los requisitos de un nivel pueden
actuar como condiciones en otro nivel inferior (hacia arriba los niveles cobran significado
de todo el sistema) y hacia abajo se va ms al detalle y a los elementos).
Modelos de sistemas de gestin
Restricciones de los niveles
Nivel con sus condiciones y necesidades
Principios que caracterizan el sistema
La cualidad integradora lo pone, la persona, que hace que los componentes puedan
integrarse. Por eso, es fundamental el trabajo individual con cada persona, el trabajo con
el grupo, con el colectivo, el trabajo en equipo, y la cooperacin; no la cooperacin de la
primera manufactura, que profundiz la especializacin sobre la base de una mayor
fragmentacin y divisin del trabajo, sino la cooperacin integrativa colaborativa. En
resumen, a continuacin detallamos los atributos ms importantes de un sistema de
gestin integrado, en que los vnculos internos entre las partes y con el exterior son
prioritarios:
Sistematicidad
Como la capacidad de los procesos y fenmenos de establecer interacciones de tal
naturaleza que como resultado de los mismos se forman nuevas cualidades.
Componentes o partes
Los que forman el todo, sin el cual este no es posible.
Estructura
Organizacin interna que asegura el funcionamiento y desarrollo segn los principios
establecidos.
Racionalidad
No es un conjunto de fenmenos casuales. Tiene intencin y direccionalidad.
Funciones
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Acciones encaminadas a lograr los objetivos de la Organizacin, sistmicos si se trabaja

con enfoque sistmico, por lo que las funciones de los componentes son derivadas de las
funciones del sistema. Es el atributo menos instrumentado en la prctica. Las funciones
de los distintos subsistemas componentes no pueden ser ajenas ni diferentes a las
funciones del sistema como tal.
Comunicaciones
Cada sistema es componente de otro sistema de nivel ms elevado, por lo que existen
vnculos comunicacionales sin los cuales no habra equilibrio.
Historicidad
Estn en movimiento y desarrollo, por lo que el tiempo es una variable importante.
Gestin
Aspecto importante de la sistematicidad es la integralidad, dado por la gestin que utiliza
la informacin como herramienta principal, y como el intercambio de la informacin es
permanente, la gestin debe ser sistemtica y permanente.
Informacin
Es el modo de comunicarse los componentes entre s, de cada uno de ellos con el
sistema en su conjunto, y de ste con el medio externo.
Para tener un impacto real en la Organizacin, todos y cada uno de los atributos y en su
conjunto, deben aplicarse de manera sistemtica, es decir, el enfoque sistmico necesita
tambin de la sistematicidad, lo que conlleva a un proceso por etapas.
Etapas:
1 Definicin de la Organizacin en trminos de sistema a partir de la aplicacin de los
atributos anteriores.
2 Definicin de los objetivos por cada elemento y partes implicadas.
3 Diseo e instrumentacin de sistemas de gestin con los procedimientos de control y
de las etapas del proceso de toma de decisiones.
4 Integracin de los sistemas de gestin teniendo presente los objetivos de la
Organizacin como un "todo", de cada uno de los subsistemas que a su vez son sistemas
de otros elementos de nivel inferior.
Los cambios que tengan estos atributos no se imponen por decreto, sino que deben ser
diseados, discutidos, conducidos y controlados desde "dentro del sistema
Los avances de los sistemas de informacin permiten la optimizacin de los procesos
internos, o de toda la cadena de valor de la empresa. Lo que sucede es que la utilizacin
de bases de datos compartidas por diferentes reas de la empresa, trae aparejado la
ventaja de disponer de grandes conjuntos de informacin, pero con las limitaciones que
impone la complejidad del cmulo de informacin; lo que impone una necesaria
rigurosidad en el tratamiento, priorizacin y actualizacin de la informacin.
Ya no puede ser la mera transmisin de datos entre las partes o unidades organizativas
aisladas, ni pretender que al compartir la informacin se logra automticamente la
integracin. Es necesario modificar la naturaleza de las relaciones entre las reas
funcionales en la empresa, y entre las empresas. Lo primero es entender que no se trata
slo de compartir la informacin, sino de compartir los conocimientos, y eso, ES DECIR
TENER UNA CULTURA INTEGRADA.
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Volvemos a insistir en la importancia del desarrollo de los valores culturales nuevos,

directamente relacionados con el desempeo superior de las personas en las NFO. Estos
valores no son universales, pero algunos no pueden faltar, como por ejemplo:
Aceptacin de retos (metas superiores)
Emprendimiento
(disposicin para acometer tareas con responsabilidad)
Flexibilidad (disposicin a cambiar mtodos, estilos, tcnicas y procedimientos)
Colaboracin (comunicacin efectiva y confianza)
Integridad
(coherencia y confianza)
La era de las organizaciones sistmicas, de las organizaciones en aprendizaje apenas
comienza. Su consolidacin y desarrollo pasa por la superacin de los supuestos, de las
polticas, y las expectativas de las etapas anteriores.
En lugar de un trabajador dependiente se necesita un trabajador interdependiente,
colectivo; en lugar de un trabajador conservador, uno creativo; en lugar de un trabajador
que compite, uno que trabaje en equipo; en lugar de un trabajador que considera y vive
los cambios como problema, uno que lo considere como nuevas oportunidades; en lugar
de un trabajador con pensamiento lineal, uno con pensamiento sistmico; en lugar de un
trabajador inactivo o reactivo, uno que sea capaz de crear el futuro. Todo esto, pasa por
la preparacin y superacin continua de todos los trabajadores en todos los temas
importantes, sin excluir a nadie.
COMPARACION ENTRE MODELOS
Tipos de Organizacin
Burocrtica o mecanicista
Orgnica
Nuevas Formas Organizativas
Estructura
divisional
y
jerrquica
Controles
y
objetivos
centralizados basados en
autoridad formal
Interaccin vertical
Estructura jerrquica menor
Estructura flexible y adaptable
Controles y establecimiento
de
objetivos
descentralizados
Interaccin
verticalhorizontal
Autoridad
basada
en
conocimientos. Alto grado de
descentralizacin
Unidades
estructurales
pequeas autogestionadas con
capacidad de integracin en
redes
Reglas y procedimientos Elaboracin de pautas a Personal con alta capacidad,

preestablecidos de acuerdo seguir
creatividad e innovacin, alta
a la naturaleza de la tarea
profesionalidad
Segmentacin
de
actividad en tareas
funciones
estables
duraderas
la Puestos
y manera
y adaptable
definidos
genrica
de Alta cooperacin e integracin

y
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Definicin exacta de puestos nfasis en la coordinacin y Trabajo de equipo

con
diferenciacin la delegacin de autoridad
especializada
en
una
actividad del proceso
Separacin de funciones Integracin de funciones
ejecutivas y tcnicas de las
tareas ejecutoras
Transfuncionalidad
Informacin
unidireccional Informacin
bidireccional Informacin bidireccional y
orientada a la eficiencia
orientada a la eficacia
transversal necesaria para una
direccin cooperativa
Sumisin, sin participacin
Mayor participacin referida Direccin
participativa
a la actividad que se realiza cooperativa. Discusin sin
imposicin de jerarquas.
Comunicacin unidireccional Comunicacin amplia
Comunicacin entre todos los
niveles
y
unidades
organizativas en tiempo real
La teora clsica o tradicional se caracteriz por la especializacin estrecha de los
trabajadores en una sola actividad, en una sola tarea, en una sola funcin, que
corresponda a la tcnica y tecnologa existente, y a una fuerza de trabajo caracterizada
por su bajo nivel educacional y cultural. Por lo tanto, no es de extraar hoy, que la
productividad se buscara sobre la base del ms estrecho control en el proceso de trabajo
de la actividad que se ejecutaba, los movimientos que se hacan y el tiempo que se
consuma, y se establecan ritmos de trabajo acorde a objetivos predeterminados en los
cuales nada tena que ver el obrero.
Con la introduccin y desarrollo de la lnea de montaje, rgida, que haca producciones
tambin rgidas, las mismas piezas con los mismos insumos, se llega rpidamente al
lmite de las posibilidades, lo que obliga, y es lo que se desarrolla con el llamado fordismo,
la especializacin de lnea. La especializacin con el fordismo responde al mismo
principio de simplificacin y fragmentacin, pero a otro nivel de aplicacin de la tcnica y
la tecnologa, ahora se ajusta cada trabajador a una posicin en la lnea, lo cual vuelve a
incrementar la productividad; aunque con las consecuencias negativas desde el punto de
vista social y psicolgico
Se establece la ms estrecha relacin entre la especializacin mnima del trabajo, el
tiempo de ejecucin, y el volumen de produccin; y desde luego el principio del control
sobre el comportamiento productivo, a nivel individual y colectivo. Es la poca, como
sealamos ya, de la Economa del Tiempo, Economa del Trabajo.
Siendo considerado el trabajador como apndice de la mquina, es decir, menos que
factor secundario de unas dcadas despus, toda la organizacin, y por lo tanto, la
organizacin del trabajo, se estructura y basa en el control del ritmo y los movimientos.
Los avances tecnolgicos, polticas de bienestar social, cambios en la estructura
productiva de los pases capitalistas desarrollados, las exigencias de demanda
imprevisible, adems de la competencia en los precios, la calidad y la productividad,
hacen empezar a cuestionar la validez de la direccin autoritaria con mnima o ninguna
participacin de los trabajadores, y el desestmulo a la iniciativa y la creatividad, y hacen
buscar nuevos desarrollos que privilegien la innovacin organizacional, al menos al mismo
nivel que a la innovacin tecnolgica.
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En otros pases capitalistas como Suecia, Holanda, Italia, Alemania y Japn, priman ms
las transformaciones y cambios tecno-tecnolgicos a nivel del proceso de trabajo que los
cambios organizacionales a nivel global, y a nivel de los principios de direccin.
Baste recordar las llamadas NFOT ( Nuevas formas de organizar el trabajo) de la dcada
de los 60 y los 70 del siglo XX, como son: la Rotacin de puestos, la Ampliacin de
tareas, el Enriquecimiento de tareas, o las unidades autnomas que ya interesan a los
elementos de direccin, pero como concepcin general tratan y ponen nfasis sobre todo
en los elementos tcnicos del proceso de trabajo.
Los principios que seguan estas primeras NFOT empezaron a romper de algn modo los
principios tradicionales establecidos, veamos cmo:
1 Se rompe con el concepto de puesto individual y con las actividades y tareas simples,
y fragmentadas parciales.
2 Se subdividen las lneas de montaje formando minilneas o unidades, o islas, que
permiten trabajo en grupo.
3 Se reemplaza la banda de ritmo fijo por estaciones, y con el control de ritmo.
Sin cambios en la divisin social del trabajo, se reconoce en las sociedades capitalistas, al
menos tericamente, la necesidad de crear una nueva cultura laboral que compromete a
los trabajadores con los nuevos objetivos que imperan en el mercado. El primero de stos
es la calidad, pero atencin, calidad que satisfaga las necesidades y los requisitos de los
clientes, que se muestran sobre todo exigentes, no en cuanto a la Calidad Total absoluta,
sino la calidad en relacin con el precio y el consumo. En una palabra, es calidad acorde
a lo que est dispuesto a pagar el cliente.
A esta altura, y despus de aos de deslumbramiento del modelo japons, que por
supuesto parti de los presupuestos y principios fundamentales clsicos, o como dicen
algunos autores, el que uni la Teora X y la Teora Y, proponiendo la Teora Z (Ouchi,W.
1981), o el modelo ohnista (Ohno,T.), que realmente no es otra cosa que una adaptacin
de los modelos existentes a las condiciones histrico-culturales y laborales de la sociedad
japonesa, para garantizar el compromiso de los trabajadores y de su participacin en los
objetivos de la empresa (precio y calidad), superando el individualismo extremo del
occidente.
Para dejar claro, el llamado toyotismo, y Justo A Tiempo (JIT) es ante todo, la
incorporacin de la tecnologa de punta en el proceso de trabajo, que establece
exigencias y respuesta distinta al trabajador desde el punto de vista tcnico, que debe ser
capaz de adoptar los procedimientos de acuerdo a la produccin de volmenes limitados
de productos diferenciados y variados. Ya en la dcada de los 90 del siglo pasado, las
contradicciones hacen cuestionar el modelo, que empieza a ser revisado y analizado
crticamente por los estudiosos. En la prctica, en esencia, no cambian las relaciones
sociales ni las relaciones laborales, ni los principios fundamentales de direccin.
Es cierto que un Equipo de trabajo, a la manera del toyotismo persigue el Enriquecimiento
de tareas, pero este puede ser tan o ms alienante que el trabajo individual repetitivo,
simple y desmotivante del taylorismo-fordismo. No se basa en la autonoma, uno de los
factores distintivos de las NFO y las NFOT, sino en la eliminacin de la organizacin
autnoma de los trabajadores (Watanabe,B. 1993).
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El compromiso de los trabajadores est respaldado, ante todo, por el compromiso

empresarial en cuanto a la remuneracin, y no a nivel individual sino colectivo; a una
remuneracin de retiro que garantice la reproduccin material del trabajo; y al no despido
sin restricciones, ampliamente utilizado en pases occidentales. Desde luego, en los
ltimos aos el modelo japons entr en conflicto por las presiones de la economa
internacional y el nuevo orden internacional. Pero de todos y cada uno de los ejemplos, se
sacan lecciones provechosas.
No cabe dudas, que en un marco de desarrollo tecnolgico continuo, con alta calificacin
de la fuerza de trabajo, y una disposicin de polivalencia, le planeta a la filosofa
empresarial actual, la necesidad de reconceptualizar las estructuras de autoridad y de
poder al interior de las organizaciones, de las empresas. He aqu la enorme contradiccin
en las sociedades capitalistas, que no han sido y no son capaces de superar, puesto que
interesa la propia esencia y existencia del capitalismo.
La forma de concebir y funcionar la empresa, por lo tanto la filosofa sobre el tipo de
organizacin, sigue cambiando, aunque se mantienen los presupuestos bsicos de las
organizaciones orgnicas, ms o menos burocrticas. Pero se hace mayor nfasis, y se
hace cada da ms evidente la necesidad de flexibilizar y de buscar mayor capacidad de
reaccin. Cuando hablamos de flexibilidad, no hablamos de desregulacin como es
costumbre. Hablamos de los elementos que caracterizan la capacidad de reaccin como
veremos ms adelante, es decir, nivel de participacin, desempeo, autonoma de las
unidades operacionales, motivaciones.
Por otro lado, este factor, Capacidad de reaccin, no puede estar ajeno al tipo de
organizacin, como tampoco al proceso de toma de decisiones y los procedimientos de
control, que son los aspectos bsicos a evaluar y a disear en una organizacin (segn
Thietart , 1993 en Carrillo de Albornoz,JM.).
Como se puede observar, los determinantes del tipo de organizacin tienen que ver con el
Tamao, el Control y la Agrupacin, tres componentes bsicos tradicionales que vimos en
el captulo anterior, a los que se agregan la Coordinacin y la Informacin.
Elementos del sistema de Organizacin general
Determinantes
Tipo de Organizacin
Grado de descentralizacin
Tamao de las unidades organizativas
Grado de divisin del trabajo
Nivel de coordinacin
Informacin disponible
Proceso de toma de decisiones
Procedimientos de control
Elaboracin de planes
Contenido de los planes
Etapas del proceso de toma de decisiones
Mrgenes o concentracin del control
Niveles de control
Detalles del control
Niveles de participacin
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Capacidad de reaccin (flexibilidad)
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Desempeo
Motivaciones
Autonoma de las unidades operacionales
Es as que se habla de Organizaciones Adhocrticas, Hipertexto, Hipertrebol, que a

continuacin caracterizamos brevemente.
Organizaciones Adhocrticas
Sin gran jerarqua vertical ni divisin departamental formal, ni reglas ni procedimientos
preestablecidos para enfrentar los problemas, se caracteriza sobre todo por la
diferenciacin horizontal y gran descentralizacin. La elevada especializacin horizontal
de los puestos de trabajo y la constitucin de pequeas unidades organizativas o equipos
de trabajo lo hace ideal para el pensamiento creativo y la innovacin.
Responde con velocidad a los cambios para facilitar la coordinacin interfuncional. Los
conflictos forman partes del ambiente de esta organizacin, puesto que la relacin jefe
subordinado no estn claramente establecidas y la generacin de ideas innovadores no
es sistematizada, lo cual muchos autores sealan como un aspecto negativo. Se puede
decir que se alcanza la eficacia al precio de la ineficiencia, ya que la estructura
organizativa descentralizada basada en trabajo de equipo tiene puntos dbiles en la
autoridad y la responsabilidad no resuelto.
Organizacin Hipertexto.
Como la define Nonaka, I. y Takeuchi, H. (1995) es una organizacin en red basada en el
conocimiento y aprendizaje organizacional, que puede crear unas formas de relaciones e
interactuaciones a travs de las redes telemticas tanto internas como externas con el
entorno. Potencian los elementos positivos de las organizaciones adhocrticas y superan
las debilidades de aquellas, al trabajar todos en funcin de un cliente. Se aprovecha al
mximo una base desconocimiento con una visin corporativa. Combina la eficacia y la
estabilidad de la organizacin burocrtica con la capacidad creativa y la creacin de
conocimientos de las organizaciones en red.
Organizacin Hipertrebol
Surge de la organizacin Hipertexto y la estructura en trbol (Handy,CH.). Se potencia al
mximo el proceso innovador, y el equipo, as como el trabajo por proyecto. Cada hoja del
trbol lo compone una funcin; el ncleo dirigente compuesto por los profesionales
altamente calificados. Hasta un 40 % de la retribucin se vincula a los objetivos. Una
organizacin como esta pertenece necesariamente a estructuras poco jerarquizadas. Es
conocida la formula de un empresario alemn de X 2 X 3= E.B, es decir, la mitad de los
directivos en el ncleo de la empresa, que cobran el doble de antes y con una
productividad triplicada, es igual a eficacia y beneficios.
En la segunda hoja est todo lo que no sea estratgico, y que se subcontrata con
terceros, pudiendo llegar hasta el 80 % de los contenidos. La tercera hoja agrupa a los
trabajadores a tiempo parciales y temporales. No se trata de trabajadores no calificados
de baja retribucin, sino los que estn fuera de la organizacin, cada vez ms
profesionales autnomos que cobran por su producto, no por su tiempo.
Destacamos una organizacin de tipo fuerza estratgica que puede ser una estructura
independiente y paralela, y que en las ltimas dos dcadas ha tenido una aplicacin
relativamente extendida en el mundo, sobre todo en el sector de la construccin y en
Investigacin ms Desarrollo (I + D). Se trata de Equipos de Proyectos, sistematizado y
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desarrollado como Direccin Integrada de Proyectos (Proyect Management) ya que rompe

con la direccin y organizacin tradicionales y constituye una NFOT y una NFO.
Todas estas se caracterizan por ser o favorecer Organizaciones inteligentes,
Organizaciones en Aprendizaje u Organizaciones en Red.
Organizacin en Aprendizaje
Ms que un tipo de organizacin, es una concepcin de gestin actual en tipos de
organizacin como los anteriores, organizaciones pequeas en tamao, capaces de
anticiparse, adaptarse y transformarse permanentemente. Se caracteriza por la
importancia que se otorga a las personas, y a la renovacin de las formas organizativas
que favorecen la Iniciativa, Creatividad y el Aprendizaje.
Se identifica una Organizacin en Aprendizaje cuando en ella se comparte y utiliza el
conocimiento de tal manera que todos sus integrantes sin excepcin lo pueden
aprovechar para responder a los cambios. Con una actitud y estilo abiertos al cambio, se
orienta a una visin estratgica e innovacin comunes a todos.
Segn Senge,P. (1990) las Organizaciones en Aprendizaje se basan en cinco disciplinas
o aspectos, a saber: Dominio personal, Modelos mentales, Aprendizaje en equipo, Visin
compartida y Pensamiento sistmico. Sintetizamos lo que Sez Vacas, F. Garca, O.
Palao, J. y Rojo, P. (2001), dice al respecto:
Dominio personal
Adecuado manejo de las emociones y razones que impulsan los actos. Aprender a
desarrollar y mantener una visin personal sobre su futuro basada en sus valores ms
significativos.
Modelos mentales
Todas aquellas nociones que un individuo tiene sobre sus objetivos e intereses.
Interpretacin individual de una realidad en particular. Adquisicin de aptitudes nuevas
que faciliten la comprensin de cmo
funcionan los modelos mentales en las
organizaciones. Entre estas aptitudes se incluyen la reflexin y la indagacin; la primera
ayuda a la toma de conciencia de cmo influyen los modelos mentales en las acciones, la
segunda con la manera en que se interacta con los dems en situaciones complejas.
Aprendizaje en equipo.
Desarrollo de la capacidad de generar resultados en equipo. Es importante una visin
compartida y el dominio personal.
Visin compartida.
Expresin que se deriva del sentido de visin y destinos compartidos de la organizacin
(visin, valores, misin y metas) percepcin colectiva de qu es importante y por qu.
Pensamiento sistmico
Marco conceptual, cuerpo de canales y herramientas que permitan integrar los dems
aspectos.
Estos aspectos o disciplinas no cabe dudas es necesario tratarlos mediante un enfoque
ms transdisciplinario que multidisciplinario o interdisciplinario: Esto es un reto para todas
las disciplinas, tanto las sociales como las tcnicas.
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los cambios realmente para establecer nuevos principios de direccin y organizacin

deben basarse en nuevas aptitudes y competencias relacionadas con la reflexin y la
conciencia, y nuevas actitudes y creencias.
Si los cambios que se conciben y disean en una organizacin incluyen todos los
elementos tecno-estructurales, incluso si se profundiza hasta el flujo de procesos y el
proceso de trabajo hasta los puestos de trabajo, pero no se incluyen las Actitudes, los
Valores y las Percepciones de las personas, no es y no llega a ser un sistema completo.
ACTITUDES
VALORES
PERCEPCIONES
Organizaciones en Red
Buscan la eficiencia por la reduccin de los costos, el control por la adquisicin de mucha
informacin, la potenciacin de la creatividad e innovacin, y la estabilidad. Asimilan sobre
todo la tecnologa de Internet, la Informtica y la Telecomunicacin, lo que permite hablar
y establecer no slo Intranet o una Red interna, sino de red de redes en la que se
involucran muchas empresas vertical y horizontalmente, interna (Enterprice Resource
Planning o ERP) y externamente (E-Business).
Tiene un total aplanamiento jerrquico, puesto que deriva su autoridad ms del
conocimiento que de la posicin. La colaboracin ocupa un lugar principal, y las
relaciones externas tienen tanta importancia como las relaciones internas. Se orientan
bsicamente hacia la ejecucin de proyectos. Implica alto grado de compromiso y
confianza del personal, y una comunicacin inter e intra empresarial con flujos de
informacin permanente y masiva. No cabe dudas, que es imprescindible trabajar las
disciplinas sealadas en Organizaciones en Aprendizaje, disciplinas que trabajan persona
a persona, y preparan a las personas, tanto en las nuevas aptitudes, como en las
actitudes y valores.
Repetimos, todos y cada uno de los tipos de organizacin anteriores respaldan cambios
en las relaciones sociales, en la arquitectura social al decir de Senge, en las redes de
informacin globales, en los nuevos procesos de trabajo, en las nuevas relaciones de
direccin a partir del establecimiento de unidades organizativas autogestionadas.
Desde el punto de vista organizativo, todas estas organizaciones se basan en los
principios que estn orientados al aprendizaje y la innovacin, con gran flexibilidad y
mnimos tiempos de reaccin, de manera que son unidades organizativas pequeas
capaces de funcionar y coordinar en red.
Habra que preguntarse si es lo mismo Organizacin en Red que Red en Organizacin.
Debera ser lo mismo; sin embargo, muchas veces, incluso lderes y directivos que
visualizan la importancia del cambio, sobre todo para el fomento de la creatividad y la
innovacin, no se dan cuenta, o no se llegan a plantear, ni conceptual ni prcticamente,
que el establecimiento de una red, o de redes, va ms all de la introduccin de una
nueva herramienta tecnolgica.
Y es que para que la Organizacin funcione en Red, es necesario cambiar tambin los
modos de hacer las cosas, o hablando tcnicamente, los procesos de trabajo. Es
imprescindible cambiar los principios de direccin establecidos, de planificacin, de
organizacin y de control, as como las polticas, las normativas y los procedimientos.
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Estamos hablando de un desarrollo organizacional superior al que implica la etapa del

intercambio de la documentacin y la informacin; estamos hablando de la participacin y
colaboracin en tiempo real en la elaboracin de proyectos:
La fragmentacin y compartimentacin de la informacin y las comunicaciones emitidas y
controladas desde un centro, segn los principios tradicionales de direccin, que
veremos ms adelante, pierden su validez. El centro dentro de un sistema, porque cuando
hablamos de Red debemos hablar de Sistema, y son validas las leyes y principios de los
sistemas, puede serlo cualquier elemento o unidad organizativa.
La clave de una Organizacin en Red es la integracin, y la clave de la integracin es
compartir informacin. En caso de la empresa, no sera posible ni conceptual ni
prcticamente llevar a cabo sistemas MRP (Material Requirements Planning), como parte
del desarrollo de la gestin, si no se cuestionan profundamente la estructura jerrquica de
direccin y gestin empresarial, que permita el flujo de informacin oportuna,
comprensible y manejable, y con la riqueza y calidad necesarias, para conseguir mayor
eficiencia de los recursos y procesos disponibles. Estas cuestiones no estn del todo
entendidas.
Otro ejemplo, es el desarrollo de la integracin de los proveedores al sistema operativo de
la empresa en un primer momento, para integrar finalmente tambin a los clientes,
distribuidores y usuarios. Estas operaciones integradas en red, seran impensables sin
intercambio de informacin y comunicacin permanentes. Insistimos, esto no sera posible
con los principios de direccin tradicionales.
Ahora, es necesario reflexionar sobre las diferencias de las filosofas que sustentan las
formas ms tradicionales, con las concepciones orgnicas, y las derivaciones de las
Nuevas Formas Organizativas, para analizar en que medida es importante cambiar la
direccin de los procesos y los mtodos y estilos de direccin de las personas en la
Organizacin.
Esto implica:
Descentralizacin de objetivos
Autoridad de conocimientos
Solucin de problemas
Creatividad
Creacin de Equipos de trabajo y de direccin
Puestos definidos genricamente
Acceso a la informacin
Tecnologa en funcin de la articulacin y la coordinacin de distintos componentes en red
Dos herramientas de gestin, muy extendidas terica y prcticamente en los ltimos
veinte aos, y que influyen en el establecimiento de las NFO son: la Gestin de Calidad
Total a Administracin de Calidad Total o TQM (Total Quality Management) y la
Reingeniera de Procesos (BPR).
Como dijimos, ambas son ms que herramientas de gestin, ya que llegan, o se supone
que lleguen a interesar a toda la organizacin. Por lo tanto se basan en una filosofa y en
un enfoque, y aunque tienen enfoques distintos, se pueden apoyar mutuamente. El propio
nombre de Administracin de Calidad Total pretende y plantea objetivos a nivel de toda la
organizacin, por lo que aboga y se basa en un tipo determinado de organizacin no
alejado de las exigencias de las NFO.
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Pero un alerta es necesario hacer, y es que la filosofa o el enfoque de Calidad Total y su

asuncin a nivel de toda la Organizacin, no significa, como muchas veces se interpreta,
que la solucin pasa por el diseo y aplicacin de un (Sub) Sistema de Calidad, al que
responden y se subordinan todos los dems (sub) sistemas. Ponemos el prefijo Sub, para
recordar que si se trata de un sistema de gestin este responde como subsistema al
SIstema Mayor-Organizacin. Los subsistemas deben responder nicamente a la
Organizacin como un todo, como al sistema mayor inmediato.
Lo que significa Calidad Total en primer lugar y ante todo, es que todas las actividades,
cada proceso, cada sistema, cada persona, hace las cosas bien desde la primera vez,
siempre con una orientacin hacia el cliente (que Juran. J ampli hacia las entidades o
unidades al interior), luchando por mejoras constantes y permanentes, con objetivos a
largo plazo, con mayores facultades para los trabajadores y el desarrollo del trabajo en
equipo; elementos todos que caracterizan tambin las NFO.
Como seala uno de los autores ms reconocidos, Crosby, P. junto con el que se
considera como el padre del TQM, Deming, D. W., cuesta muchsimo ms corregir o
rectificar un error que tratar de no cometerlo en primera instancia, y este costo puede
llegar a representar hasta una cuarta parte del total de los ingresos.
Pero si la Calidad Total no se concibe como un conjunto de actividades y procesos
interrelacionados, con un alto nivel de coordinacin de todos los (sub)sistemas que
responden a los objetivos del Sistema Mayor-Organizacin y no a un sistema en
particular, donde juegan todos y cada uno de los sistemas un papel fundamental, puesto
que todos deben cumplir con determinados parmetros, y entre todos est alcanzar los
parmetros de Calidad Total a nivel de toda la Organizacin, los resultados sern
parciales, limitados en el tiempo y no globales.
Digamos, por ejemplo, si los sistemas, todos y cada uno, y a nivel del Sistema MayorOrganizacin no existe sensibilidad a los Recursos Humanos, a las personas, a lo que
poseen y deben desarrollar las personas, a su formacin y conocimientos, los que
determinan y deciden el alcance de los objetivos en todos y cada uno de los subsistemas,
no es posible alcanzar Calidad Total.
Igualmente sucede en cuanto a la Reingeniera de Procesos. Seala Champy, cmo se
ha quedado a mitad del camino, puesto que se enfocaron hacia lo operativo, y
descuidaron el rediseo de la gerencia, de las administraciones. En una palabra, se trata
de procedimientos nuevos, instrumentacin de elementos tcnicos de los procesos, que
no se sostienen ni desarrollan sobre un tipo de organizacin, ni en una filosofa, ni en una
concepcin diferente de direccin y del rol de las personas.
Por su parte, Hammer, M. reconoce haber descuidado el aspecto de los empleados: Por
mis antecedentes no prest suficiente atencin a la dimensin humana. He aprendido que
es un factor vital (el subrayado es nuestro). Habra que recordar a Toffler, A. cuando
seala que: Ya no son los recursos los que limitan las decisiones, son las decisiones las
que constituyen los recursos, y las decisiones las toman las personas.
IDEAS
Filosofa
CONCEPCION
Tipo de Organizacin
ACCIONAR
Procedimientos
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En todas y cada una de las esferas de la Ideacin, la Concepcin y la Instrumentacin

debe haber consistencia interna, y consistencia en las interrelaciones entre las mismas.
Los elementos sociales no pueden ir de apndice, o como apoyo a los elementos
tcnicos; deben concebirse al mismo tiempo. Si concebimos integrados los elementos
sociales y los elementos tcnicos, y no separadamente, los elementos sociales se
constituyen a su vez en elementos tcnicos, y viceversa.; y quien lo dude ah estn los
Equipos de Trabajo, tan extendidos como concepto pero menos extendidos como
aplicacin prctica y que funcionen realmente como tales. La integracin de los elementos
tcnicos y sociales es el mismo grado de integracin que se debe buscar entre los
estmulos materiales y morales; no es conveniente ni conceptual ni prcticamente que
estos reciban tratamiento separado, o uno en funcin del otro.
Equipos de Trabajo-Grupos
Y ya que hablamos de Equipos de Trabajo, y hemos hecho varias referencias a stos, y lo
seguiremos haciendo puesto que constituye no slo una herramienta, sino una disciplina
importante y muy compleja de las NFO y NFOT, y los tipos de organizaciones que hemos
visto constituyen de hecho o pueden llegar a ser Equipos de Trabajo, y llegar a ser el
propio Equipo de Trabajo toda una Organizacin, como puede ser el caso de un Equipo
de Proyecto, apuntaremos algunos elementos.
Ante todo, cualquier Equipo de Trabajo es conceptualmente hablando un Grupo Primario,
mejor que Grupo simple, que pertenece a una Organizacin Mayor, o si llega a
identificarse con la propia Organizacin es entonces el Grupo Principal; se constituye en
definitiva en este caso en la propia Organizacin Mayor.
De manera que cualquier Equipo de Trabajo cumple con las Fases de Desarrollo del
Grupo, y es necesario conocerlas y trabajarlas. Pero, atencin, slo pocos grupos
adquieren capacidad para constituirse y funcionar como Equipo de Trabajo. Cuando uno o
varios Equipos de Trabajo pertenecen a una Organizacin mayor, es evidente, aunque
muchas veces no lo es, que la Organizacin mayor debe cumplir determinados requisitos
y principios en relacin con los Equipos para que estos puedan funcionar como tales.
No se trata de declarar o crear por resolucin el trabajo en Equipo. Se trata de trabajar
los principios, elementos, y procedimientos que llevan a un trabajo de direccin, de
control, de gestin diferente, que influye en la Organizacin mayor a la que pertenece, y
que de alguna manera interesa, influye, aquella la acepta y la apoya, o se desintegra. Por
supuesto que es mucho ms complicado tener una o varias unidades organizativas que
trabajan con unos principios que no lo son de la organizacin a la que pertenece. Por eso,
insistimos no slo en las NFOT, sino en las NFO que son el soporte de aquellas.
El Equipo de Trabajo tambin plantea exigencias-requisitos no tradicionales al personal, y
no toda persona puede formar parte de todo equipo, lo cual de por s establece la
necesidad de una seleccin y preparacin especial; requiere de trabajo profundo y
sostenido, a nivel individual y grupal de los elementos relacionados sobre todo con
actividades de tipo social, en conjuncin con las actividades de tipo Tarea o actividades
tcnicas (Inicio-Elaboracin-Coordinacin-Evaluacin, entre otras) que se observan en el
cuadro de Sashkin, M. y Morris, C.W. (1987), que son aplicables a cualquier tipo de
Grupo.
Se requiere de trabajo de las disciplinas que Senge propone, que puntualizamos con
anterioridad, como son el Dominio Personal y los Modelos Mentales sin los cuales
difcilmente se establecer el Trabajo de Equipo. Se requiere trabajar muy bien las
actividades relacionadas con el Apoyo Social como: Alentar y Apoyar, Armonizar,
Observar, hacer Seguimiento y establecer Normas Propias.
La sociedad condiciona la actividad y la estructura de una organizacin, y esta a su vez
condiciona la actividad y estructura del Grupo. El Grupo se desarrolla en un periodo de
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tiempo influenciado por la Cultura Organizacional, que se desarrollar en captulo

posterior, de manera que adquiere y posee en gran medida su cultura, sus valores,
creencias, y normas de conducta, lo que permite coordinar las actividades de sus
integrantes y del conjunto en una misma direccin.
El condicionamiento social por un lado y el individual y el grupal por el otro, pueden crear
contradicciones, y por eso hay que insistir en el trabajo a nivel de la conciencia individual,
a nivel de modelos mentales, y en el desarrollo de los recursos humanos a nivel
individual, como parte del entrenamiento de la Cultura Grupal.
Citamos al pionero de los trabajos sobre los Grupos, Durkheim, E., as como a Olmstead,
D.W. (1969) que resume e integra numerosas definiciones sealando como los elementos
ms importantes: la continuidad de la interaccin social, la creacin de una conciencia
recproca, la estabilidad de las relaciones en el tiempo y la estructura de roles, que
permite la comunicabilidad entre sus miembros que se proponen metas comunes, as
como que se elaboran normas grupales y que permite que el Grupo adquiera su
personalidad propia.
Continuidad de la interaccin social-Creacin de conciencia recproca-Estabilidad de las
relaciones en el tiempo-Estructura de roles-Comunicabilidad entre los miembros-Metas
comunes-Normas propias-Personalidad propia
Aunque tradicionalmente se destacan dos funciones bsicas, la Funcin Social y la Tarea
o Funcin Tcnica, al igual que cuando hablamos de las organizaciones, puesto que
recordemos, el Grupo es una Organizacin, la definicin del comportamiento del grupo es
mucho ms compleja.
Parafraseando a Mintzberg, H. y tomando elementos de su Teora Poltica de Gestin en
la cual se identifica el rol directivo con un conjunto de comportamiento, entre los que
destacan las Funciones Interpersonales, la de Informacin y la de Decisiones, estas
propias funciones y el comportamiento deciden la vida del grupo.
Retomando el tema del Tipo de Organizaciones, la superacin de paradigmas jerrquicos
va ms all de disear una estructura formal, o de adoptar el Trabajo en Equipo.
Puntualizamos, es necesario redefinir el rol de las personas sobre la base de los cambios
de las relaciones entre las personas en ese sistema que es la Organizacin, y eso implica
cambios profundos revolucionarios sobre los principios y concepciones acerca de la
Direccin. Esta es la real dificultad para establecer las NFO a nivel global, y que muchas
veces se limitan a NFOT, o a una parte del proceso de trabajo.
En esta redefinicin es impensable dejar de lado la satisfaccin de las necesidades de las
personas, sus actitudes y percepciones, como los principales fundamentos de las NFO y
las NFOT, junto con la nueva dimensin de los puestos de trabajo.
Cuando se habla de TQM o Calidad Total, motor impulsor para los cambios, ya sea slo a
nivel de procesos de trabajo y de modelos de produccin, o de manera global a nivel de
toda la Organizacin, que exige enfoques estratgicos y sistmicos, un cuerpo de
conocimientos y herramientas desarrolladas en los ltimos aos, vemos que se trata de
posibles NFO, siempre y cuando se concede prioridad al factor humano, y que no sean
propuestas tcnicas despersonalizadas.
Es en este sentido que cobra importancia y proyeccin la necesidad de enfocar y de
trabajar estos problemas con amplio espritu y conocimientos multidisciplinarios. No es
posible hablar de desarrollar un enfoque sistmico en la empresa, y que las distintas
disciplinas tcnicas, sociales y polticas intervengan cada una por su lado. Pero sigue
siendo habitual, entre nosotros y en el mundo, que las propuestas se presenten ya sea
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desde el punto de vista administrativo, o desde el punto de vista sociolgico o desde

el punto de vista organizacional o desde el punto de vista ingenieril, sin integralidad.
Es cierto, hay cada vez mayor conciencia de ello, as Nonaka, I. dice: Una compaa no
es una mquina, sino una organizacin viviente, y a semejanza del individuo, puede tener
un sentido colectivo de identidad y propsito.
Si analizamos en el Cuadro siguiente, el modelo de los 10 factores propuesto por Leal
Milln (citado por Mateos, 1999), observamos que el peso recae en los sistemas; es decir,
en elementos que requieren un enfoque en sistema.
No es posible hablar de mejora de procesos, por ejemplo, desde el punto de vista
instrumental o de los nuevos procedimientos y de nuevos modelos de produccin, si no se
han introducido y desarrollado cambios en la Capacidad de Reaccin o la flexibilizacin
de la organizacin (Autonoma, Motivaciones, Desempeos, Participacin) que interesa a
toda la direccin y organizacin de la empresa, y que sustenta los desarrollos posteriores
a nivel de procesos, o el Proceso de Toma de Decisiones, o los Controles.
Esa es la importancia de los determinantes del Tipo de Organizacin.
Cuadro
Liderazgo/Compromiso de la direccin
Adopcin de la filosofa
Implicacin de los clientes
Implicacin de los proveedores
Organizacin abierta y flexible (cultura de Equipo, con comunicacin abierta y horizontal,
reduccin de la jerarqua tradicional y de la burocracia, y mayor autonoma para la toma e
decisiones)
Formacin/Entrenamiento
Delegacin de poder (a mayor margen de autonoma mayor debe ser el compromiso)
Benchmarking
Mejora de procesos (reduccin de ciclos de tiempos y de los costos, anlisis permanente
de los procesos)
Mentalidad cero defectos
2.2 De la Organizacin Jerrquica a la Organizacin de Conocimientos
En el mundo en los ltimos aos se ha escrito y se escribe profusamente sobre la
Organizacin de Conocimiento, y a veces se malinterpreta en nuestra sociedad, al
considerar estas organizaciones desde las nuevas herramientas y estilos de gestin que
imponen, sobre los supuestos de que el modo de produccin capitalista est cambiando, y
que las relaciones Capital-Trabajo no tiene el mismos significado de hace medio siglo
atrs, para no hablar de hace un siglo o ms. Sobre la base de una nueva interrelacin,
se establecen entonces los principios de que la supervisin tradicional no es posible
ejercerla.
Por lo tanto, la organizacin moderna no puede ser una organizacin de jefes y
subordinados; debe ser una organizacin como un equipo de asociados, dice Drucker,
P. en La sociedad Post-Capitalista (1992).
Es bastante evidente de qu se trata, y est claro que el problema de las NFO y las NFOT
no es ni con mucho slo un problema tcnico, o de tcnicas de Direccin, o de
procedimientos de trabajo; es un enfrentamiento ideolgico y filosfico fuerte, que
debemos aceptar, y contraponer nuestros propios desarrollos, y nuestras ideas.
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Al decir de un estudioso latinoamericano: la sociedad del capital y su ley del valor

necesitan cada vez menos del trabajo estable y cada vez ms de las diversificadas formas
de trabajo parcial o part-time, tercerizado, que son, en escala creciente, parte
constitutiva del proceso de produccin capitalista (Antunes, R. 2001).
La concepcin actual del trabajo, segn la cual el proceso de trabajo se desarrolla sobre
la base de la Informacin-Comunicacin-Conocimientos, llmese Organizacin de
Conocimiento, evidentemente debe desarrollarse sobre una base social mucho ms
amplia y unas relaciones sociales entre las personas diferentes a las que predominaron
hasta ahora. Si hasta hace apenas unas dcadas atrs, el objetivo primero era sobre todo
concebir y disear un aplanamiento jerrquico, sobre la base de que la autoridad debe ser
ms del conocimiento que de la posicin, as como la cooperacin para disminuir las
diferencias entre los niveles directivos y de los subordinados, lo que le da una capacidad
de respuesta mayor hoy da, son las redes de comunicacin, incomparablemente
superiores, que permiten flujos de informacin intra e interempresa.
Hoy da, las prcticas lo demuestran, las metodologas y documentos de procedimientos,
no bastan para concebir, disear y ejecutar las estructuras ms aplanadas, con relaciones
ms horizontales que permitan la integracin; es necesario que la informtica y las
telecomunicaciones abarquen a todos y a todos los procesos, para lograr desarrollar el
potencial de talento de las personas. Desde luego, esto no se refiere solamente a
empresas y entidades del sector de la informtica.
Hay que tener presente que estas tecnologas facilitan que los sistemas expertos asuman
tareas que con anterioridad realizaban mltiples trabajadores, mientras estos se dedican
como parte de sus funciones, y apoyados por la propia tecnologa, al diseo, la
planificacin, el control, las coordinaciones, actividades todas que en definitiva llevan a la
transformacin de los sistemas sociales de las organizaciones.
Por lo tanto, estamos hablando de las necesidades de lograr equipos de trabajadores
competentes, y un equipo competente no es slo personal con conocimientos, destrezas y
habilidades, como muchas veces se presenta. El reconocimiento de los saberes de los
trabajadores, la realizacin del conocimiento y la preparacin de los trabajadores,
comienza con la aplicacin de stos, pero se completa con el reconocimiento y aplicacin
de los saberes a todos los niveles, incluyendo la integracin de las funciones de direccin
y gestin a todos los niveles.
No puede hablarse de una revalorizacin del trabajo humano slo porque se reconocen
los saberes y las competencias que el trabajador debe aplicar; es sumamente importante
insistir, en nuestra sociedad, en los cambios del sistema social, en la arquitectura social
que representan las organizaciones, en los cambios de las relaciones sociales de trabajo.
Las organizaciones de conocimiento o en aprendizaje, exigen nuevas demandas al
trabajador, pero si no cambian los principios de direccin y organizacin, se siguen
ejerciendo la direccin y los controles de siempre, de arriba hacia abajo. La alta
profesionalidad, un ambiente competitivo y de respuestas rpidas por parte de la
Organizacin, en este tipo de organizaciones, slo lo garantiza la integracin. Hablando
en trminos de competencias, est claro que no estamos hablando de competencias
funcionales, sino de competencias generales o competencias claves o transversales.
No es de extraar, que hoy da, cuando se trata de disear, introducir y desarrollar las
NFO y NFOT, se exijan competencias generales o claves que poco tienen que ver con las
competencias bsicas. Es la diferencia que existe entre las exigencias y requisitos
tradicionales, de acuerdo a los principios tradicionales de organizacin y direccin y
ejecucin de las tareas, y las nuevas exigencias y requisitos para poder integrar
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funciones, para que las estructuras planas integren horizontal y verticalmente, para que
unidades organizativas funcionen con independencia relativa, que pueden ser
organizaciones en paralelo a las organizaciones a las que pertenecen, tal como las
descritas en el acpite anterior; por ejemplo, Equipos de Proyectos.
Una Organizacin que estimula la creatividad y la innovacin, y busca la mayor
flexibilidad, necesita que sus trabajadores tengan, al menos:
habilidades de comunicacin
capacidad de anlisis y sntesis que ayude al procesamiento y comprensin de
informacin
asimilacin de gran volumen de informacin heterognea en rpido cambio
si han de tener relaciones comerciales como funcin integrada se demandan
competencias de negociacin
Habilidades para solucin de conflictos
Capacidad de adaptacin
La capacidad de adaptacin es importante para asimilar la posible diversidad de
producciones o de servicios con rpida sucesin de cambios tecnolgicos, de procesos y
de modelos productivos, incluso de ambientes sociales al tener que dejar de pertenecer a
un equipo para formar o integrarse a otro. Desde Parsons, T. se sent la importancia de la
adaptacin al cambio, junto a los objetivos organizacionales y las actividades de
coordinacin, y esto hay que tenerlo muy en cuenta en la forma de equipos de trabajo.
Si las organizaciones jerrquicas constituyen una barrera para la creatividad y la
innovacin, y el aprendizaje organizativo es limitado, y se expresa poco en las decisiones
y en la ejecucin, al inhibir la aplicacin del aprendizaje continuo y la transferencia de
conocimientos, porque en definitiva las decisiones las siguen tomando las mismas
personas de la misma manera poco participativa o con participacin formal, y las
consultas e indicaciones llegan de arriba al mnimo detalle hasta de procedimientos de
ejecucin, est claro que deben cambiarse los principios tradicionales establecidos.
Algunos elementos de cada uno de los grupos de factores organizativos esenciales que
deben tener en cuenta las organizaciones que favorecen y aplican el conocimiento de
todos, son:
Unidades pequeas autnomas
Estructuras descentralizadas
Integracin de funciones
Equipos de trabajo
Coordinacin grupal
Puestos definidos genricamente y adaptables
Cooperacin sin jerarquas
Alta motivacin
Altos desempeos y estimulacin
Como hemos hecho referencia en varias ocasiones a la descentralizacin, como factor de
desarrollo de las NFO, es conveniente puntualizar de qu nivel y forma de
descentralizacin hablamos. Hablamos de descentralizacin vertical y horizontal; de
descentralizacin de polticas y de funciones.
Antes, definiremos la descentralizacin como la transferencia de funciones y
competencias de los niveles superiores a niveles intermedios y de base, que hagan
posible una gestin descentralizada. Obsrvese que no hablamos de delegacin sino de
transferencia, de desconcentracin en primer lugar, puesto que la delegacin es una
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limitacin para el establecimiento de NFO, tanto para el que delega que en ltima
instancia sigue respondiendo por ello, como para el que asume parte de autoridad
delegada que muchas veces no siente la responsabilidad. Debemos recordar que la
delegacin se conceptualiz en la poca en que se empezaba a hablar de direccin
participativa bajo los mismos principios tradicionales de direccin descritos con
anterioridad.
En primer lugar, hablamos de descentralizacin vertical que puede implicar:
Desconcentracin (traslado de competencias de los niveles superiores a los inferiores que
comprende concesin de atribuciones para tomar decisiones)
Delegacin (traspaso de cierta autoridad y algunas facultades de toma de decisiones, con
facultades de recuperacin del centro en cualquier momento)
La descentralizacin horizontal es una forma de descentralizacin, y a diferencia de la
vertical, se trata de dispersar o compartir el poder o la autoridad entre las unidades
organizativas del mismo nivel.
Pero, lo que es importante subrayar, como parte de la descentralizacin, en relacin con
las NFO, es la descentralizacin de las polticas y de las funciones. La descentralizacin
poltica, traslada los poderes, competencias y funciones administrativas, normativas y
estratgicas a nivel de unidades de base, lo cual le otorga una autonoma relativa, y no
significa que anula la capacidad del centro decisorio. La descentralizacin funcional
consiste en el reconocimiento al rgano correspondiente de competencias especficas o
delimitadas slo a una actividad o rea.
La realidad es que la gran mayora de los procesos de cambios se conciben como
intervenciones, intervenciones participativas pero al fin intervenciones, que se hacen de
arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba, sin concebir en ningn caso una
participacin bidireccional a todos los niveles, y muy pocas veces se conciben ms all de
las normas, la estructura fsica, los procesos de trabajo, los sistemas de remuneracin, no
de estimulacin, o los mecanismos de control existentes, o los llamados elementos ms
visibles.
Pocos quieren y trabajan realmente las actitudes, las creencias y los valores de las
personas. Es por eso que la estructura fsica cambia, el organigrama cambia, las normas
y los reglamentos cambian, los procedimientos cambian, los procesos en sus aspectos
tcnicos tambin pueden cambiar, pero no cambian las actuaciones ni los roles, o no lo
hacen en la medida necesaria.
Pocos se arriesgan y pocos entienden que hay que asumir todas y cada una de las
disciplinas o saberes en una organizacin, y sobre todo, y no en ltimo lugar, los Modelos
Mentales y las Necesidades Sociales y Psicolgicas de las personas que implican.
Pero esto nos plantea un reto enorme, no tcnico ni organizativo, ni siquiera de Direccin
o de concepcin de la empresa en la sociedad ; es un reto ideolgico, poltico y social,
primero, y luego tcnico y conceptual.
Si no se concientiza que estos problemas pasan por el cambio o el establecimiento de
relaciones sociolaborales nuevas dentro del sistema complejo que constituye cada
Organizacin, no avanzaremos mucho ni por caminos nuevos siguiendo principios ajenos.
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Cada una de las disciplinas de Senge y todas en conjunto, nos llevan a desarrollar el
Pensamiento Sistmico que nos aleja del pensamiento lineal arraigado de causa-efecto
presentes en tiempo y espacio, y nos sita en posicin de dar un salto cualitativo.
Ciertamente, al asumir el Pensamiento Sistmico y los Modelos Mentales, o en otras
palabras, las necesidades sociales y psicolgicas de las personas, se asume trabajar
directamente con el individuo, y entonces surge la interrogante de cmo consolidar el
trabajo con las personas?
La respuesta no es ni puede ser simple ni sencilla. Y no lo es porque tiene relacin directa
con los mtodos y estilos de direccin generalizados, que no consideran la percepcin
colectiva ni al trabajador colectivo como la esencia de la direccin de la organizacin.
Hemos verificado en la prctica investigativa en los ltimos aos, que incluso en aquellos
lugares donde se han llevado a cabo cambios, ms o menos radicales, y se ha insistido
sobre los elementos de direccin participativa, no se ha avanzado ms all de una
direccin participativa donde sigue siendo el Director, no lder, sino como jefe el que
decide cundo y cmo participar. La asuncin de riesgos en este sentido es mnima o
no existe.
Tampoco se concibe el Liderazgo como liderazgo colectivo o compartido entre un
colectivo de trabajadores y una persona iluminada o con capacidades extraordinarias.
Tampoco se trata de ubicar o tener en cuenta el Liderazgo como factor importante, sobre
todo para lograr los cambios propuestos, sino que conceptualmente hablando, debe ser
interrelacionado con otro factor, muy mencionado en las intervenciones diarias de
acadmicos y empresarios, la Motivacin, pero poco practicado y trabajado en las
organizaciones. Entonces, se trata de tener otra concepcin del Liderazgo, as como del
rol del colectivo en la direccin de los procesos.
Si se analizara la diferencia entre las formas de liderazgo y los modelos mentales, se
podra definir un cuadro con los siguientes aspectos fundamentales:
Cuadro
Claves
Actitud frente al cambio
Medicin
Comunicacin
Visin
Actitud ante los errores
Modelo mental tradicional

Autoridad,
Recursos,
Estructura, Control, Resultado
Rechazo
Cuantitativa
Vertical
Organicntrica
Se castigan
Modelo mental para los nuevos entornos

Visin, Posicionamiento, Comunicacin,
Integracin
Oportunidad
Cualitativa
En todos los sentidos
Empresa como parte del mundo
Se aceptan
El lugar que le corresponde a las relaciones sociales, a los procesos sociales del sistema
complejo de la Organizacin, queda definitivamente incorporado, desde el punto de vista
terico y conceptual a las NFO, al enfocar de una nueva manera el concepto de
productividad, como integrador de los procesos tcnicos, relacionales y comunicacionales
(Coriat, B. 1992), que a nuestro entender constituye un reto.
Los factores econmico-sociales como son la elevacin del nivel cultural y profesional de
los trabajadores y el perfeccionamiento de la organizacin del trabajo social, en otras
palabras, los elementos de los procesos relacionales y comunicacionales, no se pueden
desconocer en una poca que marca diferencias esenciales en las relaciones de las
interrelaciones e interdependencias entre el Trabajador y los Medios de Produccin Para
que la calidad llegue a ser funcin de la productividad a travs de la autonoma
responsable de los trabajadores, para que se redefinan los flujos productivos, es
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necesario trabajar de conjunto la eficiencia de los medios de produccin, la organizacin

del trabajo social del proceso de produccin y la gestin del conocimiento.
As, la gestin y la teora de organizaciones est enfrentando un verdadero cambio
paradigmtico, forzado por cambios trascendentes en el contexto en que deben sobrevivir
y desarrollarse las organizaciones (Kuhn, S. T. 1967), ha sido expresado hace cuatro
dcadas. Nuestro contexto es doblemente retador; por el mundo en que vivimos y por la
sociedad que debemos transformar.
El modelo racionalista no es capaz de dar respuesta a las complejidades crecientes del
factor humano dentro de las organizaciones, y a los cambios sociolaborales que deben
producirse y desarrollarse dentro de las organizaciones.
Pero interpretemos correctamente este pensamiento, y ya que hablamos de la
Organizacin de Conocimientos, es imprescindible referirnos al significado de Capital
Humano, del cual tanto se habla y escribe, y muy pocas veces o casi nunca se ubica
dentro del contexto especfico, y se desconoce su aspecto relacional y se obvia como
actividad social, es decir, actividad social del sistema social que constituye la
Organizacin
Este camino condujo en aos posteriores a la Teora del Capital Humano, que considera
el trabajo como forma de capital; en consecuencia, Capital Humano (conocimientos,
habilidades y destrezas de Levinson), se considera como forma de Capital. El recurso
humano en sentido amplio o estrecho del trmino significa el medio o factor disponible en
posesin de la empresa. A partir de ese momento cobra inters la actividad funcional de
RRHH, y se empiezan a proponer ndices e indicadores econmicos y financieros que
reflejen el impacto de la inversin realizada. A mayor acumulacin de Capital Humano
mayor crecimiento econmico sostenido (Becker, G. 1975), aunque los salarios no tienen
los mismos aumentos.
3.3 Estructuras
Cuando hablamos de tipos de organizaciones, estamos hablando, entre otras cosas, de
Estructuras. Es lo primero que viene a la mente de todos, cmo se agrupan las unidades,
cmo se relacionan, las subordinaciones, los controles. Para ello se hacen los
organigramas que permiten no slo visualizar e identificar los tipos de estructuras, sino
que establecen las normas de funcionamiento. Y he aqu el primer y gran error, la
equiparacin mecnica de los organigramas con las estructuras.
Las organizaciones crean estructuras para facilitar la coordinacin de las actividades y
para controlar los actos de sus miembros. La estructura misma est compuesta de tres
elementos. El primero se refiere al grado en que las actividades de la Organizacin se
descomponen o diferencian. Esto se llama Complejidad., al menos de acuerdo a los
principios tradicionales.
En segundo est el grado en que se usan las reglas y procedimientos, este componente
se llama formalismo.
El tercer componente de la estructura es la Centralizacin, que se refiere al punto donde
radica la autoridad para tomar decisiones. Estos tres componentes, juntos, constituyen la
estructura organizacional (Robbins, P. S. (1994).
En el siguiente recuadro se caracterizan los componentes principales.
Complejidad
Horizontal
Grado de separacin entre las unidades
organizativas. Cuanto mayor es la cantidad de
ocupaciones diferentes en una organizacin que
requieren
conocimientos
y
habilidades
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Formalismo
Centralizacin
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especiales, tanto ms compleja es

la
organizacin en el plano horizontal.
Vertical
Profundidad de la jerarqua de la organizacin.
Cuanto ms niveles existan entre los altos
mandos y los operativos, tanto ms compleja es
la organizacin.
Espaciales
Grado de dispersin de la ubicacin de lasas
instalaciones fsicas y del personal de la
organizacin.
Grado de estandarizacin de los trabajos de la
organizacin. Si es un puesto muy formal,
entonces la persona que ocupa el puesto tiene
muy poca libertad para decidir qu se har, ,
cundo se har y cmo se har.
Grado en que la toma de decisiones se
concentra en un solo punto de la organizacin.
Las organizaciones burocrticas y mecanicistas han creado grandes estructuras

burocrticas, que todos visualizan e identifican, los nuevos tipos de organizaciones
difcilmente los pueda identificar alguien. Ya no basta con el organigrama, puesto que hay
elementos o determinantes que los caracterizan, como la Capacidad de Reaccin o
Flexibilidad que simblicamente no se representan.
Lo que queremos decir es que la estructura o la arquitectura organizacional, es mucho
ms que un organigrama, que en el mejor de los casos debe representar formalmente, la
forma que adopta la Organizacin, la forma que adoptan las relaciones y las agrupaciones
entre las personas para que organicen eficiente y eficazmente los recursos materiales y
financieros a disposicin para cumplir una funcin o un objetivo. En otras palabras, la
mejor forma para llevar a cabo las funciones de Direccin; y esto, recordemos, es
precisamente un objetivo de las NFO.
Por lo tanto, cuando se concibe, disea e implanta una estructura, se piensa, en primer
lugar, en cmo organizar a las personas para que lleven a cabo de la mejor manera la
misin, en este caso, de las NFO.
No se debe disear la estructura hasta tanto no se tiene clara la estrategia a seguir, ni
acometer la estrategia sin el diseo conceptual de la estructura que lo puede posibilitar.
No hablamos en este caso de detalles, que pueden afinarse y ajustarse de forma
sistemtica y peridica, sino de la concepcin general. A nadie se le ocurre pensar en una
estructura mecanicista para llevar a cabo una organizacin por Proyecto.
La estructura de organizacin para una organizacin dinmica se identifica
conceptualmente con una estructura matricial y un tipo de organizacin muy flexible con
gran capacidad de reaccin, independientemente que puede pertenecer a otra
organizacin mayor existente, altamente motivadora, en la cual los integrantes deben
asumir, todos y cada uno, una mayor responsabilidad, que induzca a la participacin
activa y la colaboracin, con una mayor Visin o capacidad para concebir y crear, con alta
Determinacin o fortaleza mental para perseguir los objetivos, e Integridad o congruencia
entre el pensamiento y lo que se hace, de cada integrante del proyecto, y con un
Liderazgo Colectivo que genera compromisos.
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Si esto no se produce, no puede haber trabajo interdisciplinario, ni se acta por

convencimiento, la estructura no funciona, mucho menos la de la DIP, y la estrategia
diseada no se sigue ni se lleva a cabo tal y como fue concebido.
En cualquier caso, lo que hemos visto desde el acpite de Tipos de Organizacin, en el
diseo de la Estructura de las organizaciones, tradicionalmente, intervienen bsicamente
tres aspectos:
Los niveles jerrquicos
Los mrgenes de control
La agrupacin de actividades
En la misma medida en que se conciben y disean NFO menos mecanicistas, ms
flexibles, con mayor capacidad de reaccin, menos niveles y menores detalles de control,
la toma de decisiones est ms cercana a la ejecucin, exista mayor grado de
coordinacin y de descentralizacin, los niveles jerrquicos sern mnimos o
desaparecern. Los
mrgenes de control o la cantidad de personas que se
interrelacionan ser menor (no mayor de 3-7) y la agrupacin de actividades ser mayor
en funcin de la similitud de funciones y de procesos.
A partir de cinco partes, y de cinco tipos de descentralizacin, Mintzberg, H. (1984)
propone cinco tipos de estructuras organizativas (ver Cuadro 8); es interesante, en este
caso, ya clsico, observar cmo se siguen manteniendo las divisiones entre la base o el
denominado Ncleo de Operaciones, la Lnea Media, el Staff de Apoyo y la
Tecnoestructura, y la cspide o el pice estratgico., como aparece en el esquema
siguiente adaptado:
pice estratgico
TecnoEstructu
ra
Lnea
Media
Staff
De
Apoyo
Ncleo de operaciones
Cuadro
Tipologa de estructura organizativa
Configuracin
Principal mecanismo Parte fundamental de Tipo
de
Estructura
de coordinacin
la Organizacin
descentralizacin
Estructura simple
Supervisin directa
pice Estratgico
Centralizacin vertical y
horizontal
Burocracia maquinal
Normalizacin de los Tecno-estructura
Descentralizacin
procesos de trabajo
horizontal limitada
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Burocracia profesional Normalizacin de las

habilidades
Forma decisional
Normalizacin
de
outputs
Adhocracia
Adaptacin mutua
Ncleo
operaciones
Lnea media
Staff de apoyo
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de Descentralizacin
vertical y horizontal
Descentralizacin
limitada
Descentralizacin
selectiva
La integracin de las funciones de direccin y las funciones de ejecucin, que debe ser
principio de las NFO y las NFOT, como el trabajo en equipo, la alta profesionalidad,
marcan tendencia para que las pirmides jerrquicas desaparezcan, y adquieran distintas
formas, ya sea de red, circular o romboide, pero donde existe un grupo mnimo de
directivos administrativos, as como grupo mnimo de trabajadores de servicios, y la mayor
parte de los trabajadores sean especialistas y tcnicos.
Esto tiene profundas consecuencias conceptuales y prcticas para los sistemas salariales,
para el reconocimiento de las complejidades, la propia estimulacin individual y grupal o
del colectivo.
Los tipos de organizaciones, los sistemas, estructuras y las funciones, se mueven en la
direccin de la integracin, sobre la base de altos niveles de innovacin, el uso de la
inteligencia y la gestin del conocimiento, que no se detiene en la utilizacin del
conocimiento en la informacin, sino que debe alcanzar actuaciones que posibiliten las
nuevas relaciones sociolaborales.
Al decir de North, K. (2004), los desafos de innovacin para los prximos diez aos, se
basan, entre otros, en: integracin individualizada de productos fsicos y servicios; entre
clientes, proveedores y comunidad profesional como co-innovadores; nuevas tecnologas
que acortan los procesos de innovacin; con los costos de desarrollo que se incrementan
pero el tiempo de amortizacin se reduce.
Se imponen sin lugar a dudas las NFO, que ms que una posibilidad para nosotros debe
ser una necesidad, como expresin de nuestra cultura y los avances cientfico-tcnicos.
Que condicionan no slo nuevas formas de organizacin y direccin, sino incluso
modificaciones de las relaciones sociales en los sistemas de las organizaciones.
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