PG Cegipm Vii 2011 19

UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN
DIRETORIA DE PESQUISA E PS-GRADUAO

VII CURSO DE ESPECIALIZAO EM GESTO INDUSTRIAL
PRODUO E MANUTENO
SUSANA ANTONELI FERREIRA
EVOLUO DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS ATRAVS

DA METODOLOGIA TPM E OS DESAFIOS DO PSMPLEMENTAO EM UMA EMPRESA DE GRANDE PORTE
MONOGRAFIA DE ESPECIALIZAO
PONTA GROSSA
2012
SUSANA ANTONELI FERREIRA
EVOLUO DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS ATRAVS

DA METODOLOGIA TPM E OS DESAFIOS DO PSMPLEMENTAO EM UMA EMPRESA DE GRANDE PORTE
Trabalho de Monografia apresentada

como requisito parcial obteno do
ttulo de Especialista em Gesto
Industrial: Produo e Manuteno
da
Universidade
Tecnolgica
Federal do Paran.
Orientador: Prof. Dr. Luis Maurcio
Resende
PONTA GROSSA
2012
Ministrio da Educao
CAMPUS PONTA GROSSA
Diretoria de Pesquisa e Ps-Graduao
PR
TERMO DE APROVAO
Ttulo da Monografia
A EVOLUO DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS ATRAVS DA METODOLOGIA
TPM E OS DESAFIOS DO PS-IMPLEMENTAO EM UMA EMPRESA DE GRANDE
PORTE
por
Susana Antoneli Ferreira
Esta monografia foi apresentada no dia 10 de maro de 2012 como requisito parcial para a
obteno do ttulo de ESPECIALISTA EM GESTO INDUSTRIAL: PRODUO E
MANUTENO. O candidato foi argido pela Banca Examinadora composta pelos
professores abaixo assinados. Aps deliberao, a Banca Examinadora considerou o
trabalho aprovado.
Prof. Dr. Guataara dos Santos Junior

(UTFPR)
Prof. Dr. Antonio Carlos Frasson

(UTFPR)
Prof. Dr. Luis Mauricio Martins de

Resende (UTFPR)
Orientador
Visto do Coordenador:
Prof. Dr. Guataara dos Santos Junior
Coordenador ESPGI-PM
UTFPR Campus Ponta Grossa
A Folha de Aprovao assinada encontra-se na Secretaria
Com amor dedico este trabalho aos meus pais

Andr Antoneli e Maria Lurdes Antoneli pelo esforo
e apoio em minha formao e ao meu esposo Celso
Bueno Ferreira pelos anos de cumplicidade,
compreenso e companheirismo
AGRADECIMENTOS
A Deus, que me acompanha em meus ideais e que a cada dia me oferece a

oportunidade de cumprir com a parcela que me cabe na transformao da
sociedade.
A Universidade Tecnolgica Federal do Paran.
coordenao e a todos os professores do curso de Especializao em Gesto
Industrial.
Ao orientador professor Luis Maurcio Resende.
empresa em anlise pelo conhecimento adquirido
A meu esposo Celso Bueno Ferreira e aos meus pais Andr Antoneli e Maria Lurdes
Antoneli sem os quais essa trajetria no teria sentido.
As pessoas que direta e indiretamente contriburam para a realizao deste trabalho.
Cada escolha, por menor que seja, uma

forma de semente que lanamos sobre o
canteiro que somos. Um dia, tudo o que
agora silenciosamente plantamos ou
deixamos plantar em ns, ser plantao
que poder ser vista de longe.
Pe. Fbio de Melo
RESUMO
Devido competitividade dos dias atuais, as empresas esto em

constante busca de novas tecnologias e procedimentos metodolgicos que as
ajudem a trabalhar orientados para a melhoria contnua de pessoas e processos.
Neste contexto, esta monografia tem por objetivo analisar a contribuio da
metodologia TPM no processo de otimizao e gerenciamento de processos,
salientando os desafios a serem enfrentados aps a implementao. Em relao aos
objetivos especficos, destacam-se as atividades e rotinas de controle essenciais na
implantao da metodologia TPM, bem como, o levantamento de atividades futuras
que proporcionem a continuidade dos resultados obtidos, identificando os pontos
necessrios para manter as pessoas sempre comprometidas com a continuidade da
filosofia da melhoria contnua. Foram utilizadas as pesquisas exploratria e
bibliogrfica, tendo como instrumentos de coleta de dados questionrios e
entrevistas. Os resultados apontam diferenciais onde se pode avaliar a contribuio
em termos de inovao, confiabilidade e qualidade de seus produtos.
Palavras-chave: TPM. Melhoria Contnua. Diferencial Competitivo. Inovao.
ABSTRACT
Nowadays Enterprises around the world are researching for new

technologies and methodologies procedures that can help them to work focused in
people and process continuous improvement. According to this reality, this paper will
analyse how Total Productive Management methodology is able to manage and
improvement enterprise process highlighting what is necessary to do for to keep
results after the end of methodology. The main goal about this paper is related to
research TPM daily activities during the implementation. The secondary goals are
related to develop new activities and projects to keep actual results identifying what
is necessary to keep people committed with the methodology future. To write this
paper were used exploratory and library methodology. The used tools were people
questionary and interviews. The paper result shows the competitive difference about
confiability, innovation and products quality.
Key
Words:
Innovation.
TPM.
Continuous
improvement.
Competitive
Difference.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Evoluo das fases para o prmio World Class Award ........................... 55
Figura 2 Conceito de Looping Infinito ..................................................................... 57
Figura 3 Evoluo dos resultados da segunda fase ............................................... 62
Figura 4 Evoluo dos resultados da terceira fase................................................. 63
Figura 5 Evoluo dos grupos tarefa...................................................................... 65
Figura 6 Evoluo dos procedimentos ................................................................... 65
Figura 7 Evoluo de boas prticas ....................................................................... 66
Figura 8 Evoluo de sugestes ............................................................................ 66
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Novas definies de TPM....................................................................... 24
LISTA DE GRFICOS
Grfico 1 Relao de itens primordiais para os resultados do TPM ....................... 68

Grfico 9 Indicadores com maiores resultados ...................................................... 69
Grfico 10 Itens que merecem ateno especial ................................................... 69
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
TPM
- Total Productive Management
TPM
- Total Productive Maintenance
JIT
- Just in time
CCQ
- Crculos de Controle da Qualidade
PM
- Productive Maintenance
JIPM
- Japan Institute of Plant Maintenance
TQC
-Total Quality Control
PPM
- Parts per million
TBM
- Time Based Maintenance
CBM
- Conditional Based Maintenance
BM
- Breakdown Maintenance
PM
- Preventive Maintenance
CM
- Corrective Maintenance
CTC
- Converting Operation Value
AOC
- Added Operation Value
CFC
- Cost Fixed Calculated
EPM
- Early Product Management
MTBF
- Mean Time Between Failures
MTTR
- Mean Time to Repair
MDT
- Mean Down Time
EBM
- Early Building Management
FDA
- Food and Drug Administration
FSC
- Forest Stewardship Council
OPLs
- One Point Lessons
SUMRIO
SUMRIO
1 INTRODUO ....................................................................................................... 16
1.1 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 19
1.2 OBJETIVOS ........................................................................................................ 20
1.2.1 Geral ................................................................................................................ 20
1.2.2 Especficos ..................................................................................................... 20
2 FUNDAMENTAO TERICA ............................................................................. 21
2.1 TPM ..................................................................................................................... 21
2.1.1 Histrico do TPM ............................................................................................ 22
2.1.2 A evoluo do TPM ........................................................................................ 23
2.1.3 Pontos chave do TPM .................................................................................... 23
2.1.4 Objetivos do TPM ........................................................................................... 24
2.1.5 Resultados alcanados com o TPM.............................................................. 25
2.1.5.1 Efeitos tangveis ............................................................................................ 26
2.1.5.2 Efeitos intangveis ......................................................................................... 26
2.1.6 Comparao entre as caractersticas do TQC e TPM.................................. 26
2.1.7 Os pilares do TPM .......................................................................................... 27
2.1.7.1 Manuteno Autnoma ................................................................................. 27
2.1.7.2 Manuteno Planejada .................................................................................. 28
2.1.7.3 Melhorias Especficas.................................................................................... 29
2.1.7.4 Educao e Treinamento .............................................................................. 30
2.1.7.5 Controle Inicial............................................................................................... 31
2.1.7.6 Manuteno da Qualidade ............................................................................ 31
2.1.7.7 TPM Office .................................................................................................... 32
2.1.7.8 Segurana, Sade e Meio Ambiente ............................................................. 33
2.1.8 As doze etapas para implementao do programa TPM ............................ 33
2.1.8.1 Estgio Preparatrio ...................................................................................... 33
2.1.8.2 Introduo ..................................................................................................... 34
2.1.8.3 Desenvolvimento ........................................................................................... 34
2.1.8.4 Consolidao................................................................................................. 35
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS............................................................... 36
3.1 CLASSIFICAO DA PESQUISA ...................................................................... 36
3.2 POPULAO E AMOSTRA ................................................................................ 37

3.3 INSTRUMENTOS DE PESQUISA ...................................................................... 38
4 APRESENTAO DA PESQUISA........................................................................ 39
4.1 A ESTRUTURA INICIAL DA IMPLEMENTAO DA METODOLOGIA .............. 39
4.2 O MAPA DA IMPLEMENTAO DA METODOLOGIA NOS PROCESSOS....... 40
4.3 A ESTRUTURA DE PILARES SUSTENTADA PELO WCM................................ 40
4.3.1 Cost Pillar (Pilar de Custos) .......................................................................... 41
4.3.1.1 Principais indicadores do pilar de Custos ...................................................... 41
4.3.2 Supply Chain Pillar (Pilar da Cadeia de Suprimentos) ................................ 42
4.3.2.1 Principais indicadores do pilar de Supply Chain............................................ 42
4.3.3 Focused Improvement Pillar (Pilar de Melhorias Focadas) ........................ 43
4.3.3.1 Principais indicadores do pilar de Melhorias Focadas ................................... 44
4.3.4 Quality Maintenance Pillar (Pilar de Manuteno da Qualidade ................ 44
4.3.4.1 Principais indicadores do pilar de Manuteno da Qualidade ....................... 45
4.3.5 Environment Pillar (Pilar de Meio Ambiente) ............................................... 46
4.3.5.1 Principais indicadores do pilar de Meio Ambiente ......................................... 46
4.3.6 Early Equipment Pillar (Pillar de Gesto Antecipada do Produto .............. 47
4.3.6.1 Principais indicadores do pilar de Gesto Antecipada do Produto ................ 47
4.3.7 Planned Maintenance Pillar (Pilar de Manuteno Planejada) ................... 47
4.3.7.1 Principais indicadores do pilar de Manuteno Planejada ............................ 48
4.3.8 Early Equipment Management Pillar (Pilar de Gesto Antecipada do
Equipamento............................................................................................................ 48
4.3.8.1 Principais indicadores do pilar de Gesto Antecipada do Equipamento ....... 49
4.3.9 Office Pillar (Pillar de Gesto dos Escritrios) ............................................ 49
4.3.9.1 Principais indicadores do pilar de Gesto dos Escritrios ............................. 49
4.3.10 Safety & Health Pillar (Pilar de Segurana e Sade) ................................. 50
4.3.10.1 Principais indicadores do pilar de Segurana e Sade ............................... 50
4.3.11 Autonomous Maintenance Pillar (Pilar de Manuteno Autnoma) ........ 51
4.3.11.1 Principais indicadores do pilar de Manuteno Autnoma .......................... 51
4.3.12 Education & Training Pillar (Pilar de Educao e Treinamento ............... 51
4.3.12.1 Principais indicadores do pilar de Educao e Treinamento ....................... 52
4.3.13 Early Building Management Pillar (Pillar de Gesto Antecipada de
Edificao) ............................................................................................................... 53
4.3.13.1 Principais indicadores do pilar de Gesto Antecipada de Edificao .......... 53
4.4 OS PRINCIPAIS CONTROLES DO WCM NA EMPRESA EM ESTUDO ............ 53

4.4.1 Planejamento Estratgico.............................................................................. 53
4.4.2 Coordenao das Auditorias JIPM ............................................................... 54
4.4.3 Reunies do Comit WCM ............................................................................. 55
4.4.4 Clulas de Produo ...................................................................................... 56
4.4.5 Grupos Tarefa ................................................................................................. 56
4.4.5.1 Grupos Tarefa Focados................................................................................. 57
4.4.5.2 Grupos Tarefa Sistmicos ............................................................................. 57
4.4.5.3 Projetos ......................................................................................................... 58
4.4.5.4 Exigncias do departamento de WCM para abertura dos grupos ................. 58
4.4.6 Auditorias........................................................................................................ 58
4.4.7 Conduo de treinamentos em ferramentas e metodologias do WCM ..... 59
4.4.8 Benchmarking ................................................................................................ 60
4.4.9 Programa de reconhecimento de funcionrios ........................................... 60
4.5 PRINCIPAIS RESULTADOS ALCANADOS COM A METODOLOGIA ............. 61
4.6 PESQUISA E ANLISE DOS RESULTADOS..................................................... 67
4.6.1 Questionrios ................................................................................................. 67
4.6.2 Entrevistas ...................................................................................................... 70
5 CONSIDERAES FINAIS ................................................................................... 77
6. REFERNCIAS ..................................................................................................... 80
APNDICES ............................................................................................................. 82
16
1 INTRODUO
Na composio atual das organizaes, segundo Chiavenato (2000),

todas as atividades so voltadas para a produo de produtos que so denominados
bens, e de atividades especializadas denominadas servios. Seja na produo de
bens ou servios, as atividades de gesto precisam ser planejadas, coordenadas,
dirigidas e controladas.
Para Hobbins (2001), as organizaes so muito diversificadas em termos
de tamanho, de caractersticas, de estrutura e de objetivos, porm, todas necessitam
de pessoas, recursos fsicos e materiais, financeiros, tecnolgicos e mercadolgicos.
Sendo assim, a administrao torna-se imprescindvel para existncia, sobrevivncia
e sucesso das organizaes.
No final do sculo XIX, as organizaes eram poucas e pequenas,
segundo Chiavenato (2000), predomizavam as pequenas oficinas, arteses,
pequenas escolas, profissionais autnomos, advogados, lavradores, etc.
A Revoluo industrial teve grande influncia na evoluo da produo. A
primeira Revoluo Industrial conhecida como revoluo do carvo e do ferro
ocorreu de 1780 a 1860. Esta revoluo foi responsvel pela mecanizao da
indstria e da agricultura com aparelhos que substituram o trabalho do homem e a
fora motriz muscular do homem, do animal ou da roda de gua. Durante a
Revoluo Industrial tambm ocorre a aplicao da fora motriz indstria, a
inveno da mquina de vapor, o desenvolvimento fabril, o aceleramento dos
transportes e comunicaes. Surge a navegao a vapor e a substituio das rodas
propulsoras por hlices. Surgem as primeiras estradas de ferro, o telgrafo eltrico,
o selo postal, o telefone etc.
A partir de 1860, a Revoluo Industrial entra em sua segunda fase.
Chiavenato (2000) acrescenta que nesta fase ocorreram importantes transformaes
como: a substituio do ferro pelo ao, a substituio do vapor pela eletricidade, o
desenvolvimento da maquinaria automtica, a especializao do trabalhador, o
crescente domnio da indstria pela cincia, a ampliao das vias frreas, a
construo de automveis na Alemanha, o aperfeioamento do pneumtico em
1888, o inicio da produo do modelo T pela Ford em 1908 e a primeira
experincia com o avio em 1906. Como complemento desta fase houve o
17
desenvolvimento de novas formas de organizao capitalista e a expanso da

industrializao.
Com esta evoluo, o fenmeno da maquinizao das oficinas provocou
fuses de pequenas oficinas que passaram a integrar outras maiores e que se
transformaram em fbricas.
No final do sculo XIX, surge nos Estados Unidos a Administrao
Cientfica com os trabalhos de Frederick W. Taylor. Segundo Martins (2005), surge a
preocupao em eliminar o desperdcio e elevar os nveis de produtividade atravs
de novos mtodos de trabalho. Esta preocupao com os nveis de produtividade fez
com que as empresas passassem a se preocupar e analisar com mais rigor o que
era produzido transformando o indicador de produtividade em uma ferramenta para
mensurar o desempenho e o quo saudvel encontrava-se a organizao.
Surge no Japo em 1960, aps o final da 2 guerra mundial, a Produo
Enxuta, a qual, segundo Slack (2002), trouxe novos conceitos para as organizaes.
Este conceito buscava a eficincia e a reduo de custos atravs da reduo de
desperdcios.
Entre os principais objetivos da produo enxuta estava a entrega Just in
time (JIT). Slack (2002) salienta que JIT significa produzir bens e servios
exatamente no momento que so necessrios, sendo assim, no antes para que
no se transformem em estoque, e no depois para que seus cliente no tenham
que esperar (SLACK, 2002, p. 482).
Com a produo enxuta, surge o conceito de demanda pr existente
evitando a superproduo. Neste contexto est o conceito de Kanban. Martins
(2005) descreve Kanban como um mtodo de autorizao da produo e
movimentao no sistema JIT. Seu objetivo assinalar a necessidade de mais
material e assegurar que as peas estejam produzidas e entregues a tempo. Isso
obtido puxando-se as partes na fabricao da linha de montagem final. (MARTINS,
2005, P.408).
Surge ento o conceito de Set-up definido por Slack (2002) como o
tempo na troca do processo do final da produo de um lote at a produo da
primeira pea boa do prximo lote (SLACK, 2002, p.491).
As ferramentas que surgiram com a produo enxuta tornaram os
processos mais flexveis e capazes de dar respostas rpidas as mudanas do
18
mercado. Essa exigncia de respostas rpidas para o mercado possibilitou a criao

de processos com menos hierarquias buscando um envolvimento maior dos
trabalhadores.
Este maior envolvimento dos trabalhadores incluiu deixar em suas mos
tarefas referente ao controle da qualidade do produto, onde, era preciso identificar
itens no-conformes, descartando-os e possibilitando que o processo produtivo
tivesse maior fluidez. Neste contexto surgem os crculos da qualidade e o Kaizen.
Em relao aos Crculos de Controle da Qualidade (CCQ), segundo

Martins (2005), desenvolvido por K. Ishikawa corresponde a uma reunio de
pessoas que investigam problemas de qualidade existentes ou potenciais
(MARTINS, 2005, p.503).
Segundo Martins (2005), Kaisen esta associado a idia de melhoria

contnua, no s no trabalho, como tambm no lar e na vida social. (MARTINS,
2005, p. 465).
Ao longo desse processo de modernizao da produo, cresce em a

importncia da figura do consumidor que leva as organizaes a se atualizarem com
novas tcnicas de produo cada vez mais eficazes e de alta produtividade.
Um dos conceitos modernos a empresa de classe mundial onde a
principal caracterstica estar voltada para o cliente sem perder a caracterstica de
empresa enxuta, com indicadores de produtividade que a colocam no topo entre
seus concorrentes, em termos mundiais. Alm do desempenho maior que a
concorrncia e da atuao global, a que caracteriza uma empresa classe mundial
a busca incessante por melhorias atravs da cultura de melhoria contnua por meio
de tcnicas sofisticadas.
Com o passar dos anos percebeu-se que a competio neste segmento
cresceu e que os clientes estavam mais exigentes para o constante aumento nos
padres de desempenho. Para atender a esta necessidade apenas investimentos na
reduo e preveno de perdas de equipamentos no era suficiente, sendo
necessrio, aplicar este conceito em outras reas das empresas passando pela
gesto dos processos empresariais como um todo.
19
Para atender a esta necessidade e buscar no apenas a eliminao das

perdas por equipamento e sim aplicar o conceito de melhoria passando pela gesto
de todos os processos, muitas empresas buscaram a implantao da metodologia
Total Productive Management que buscava a mudana de ambiente e o futuro da

companhia. A empresa em estudo aps dez anos do incio da implantao desta
metodologia busca respostas para a questo: Quais sero os desafios a serem
enfrentados para a manuteno dos resultados alcanados e para o avano da
melhoria contnua de seus processos e equipamentos?
Ao longo deste projeto o termo Total Productive Management
representado pela sigla TPM.
1.1 JUSTIFICATIVA
Durante os seus anos de instalao em Ponta Grossa, a empresa

estudada conquistou resultados muito satisfatrios utilizando-se de um processo
nico de melhoria contnua fundamentado na metodologia TPM.
Aps 10 anos de implantao o desafio manter os resultados obtidos
utilizando a criatividade para implantar melhorias nos processos, uma tarefa que
requer anlise, disciplina e foco.
Neste contexto, este trabalho tem por objetivo demonstrar como a
metodologia TPM funciona desde o incio de sua implantao, levantando as
principais atividades a serem desenvolvidas e controladas.
A segunda etapa deste trabalho ter o objetivo de demonstrar a
viabilidade da implantao baseada em dados e experincias, levantando quais
seriam os desafios a serem enfrentados para que aps o trmino da implantao da
metodologia
os
resultados
sejam
mantidos
melhor.
20
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Geral
Avaliar a metodologia Total Productive Management (TPM), considerando

seus critrios de sucesso do ponto de vista gerencial.
1.2.2 Especficos
a) identificar e apresentar os objetivos e os indicadores chave dos pilares que

compe a metodologia TPM
b) elaborar uma metodologia para verificar a atual situao do programa TPM na
empresa pesquisada;
c) pesquisar as atividades de rotina para mensurar os resultados e vantagens em
relao ao andamento do processo de implantao do sistema;
d) sugerir alternativas para a manuteno dos resultados e garantia da melhoria
contnua dos processos aps a implantao de todos os passos da metodologia
TPM.
21
2. FUNDAMENTAO TERICA
2.1 TPM
TPM uma sigla que vem do ingls Total Productive Management que
significa Gerenciamento Produtivo Total. Este termo Gerenciamento Produtivo Total
a evoluo do conceito inicial do Total Productive Maintenance que significava em
seu princpio Manuteno Produtiva Total.
Deste seu surgimento, a implementao da metodologia TPM nas
organizaes vem apresentando excelentes resultados. No inicio abordou apenas
setores produtivos, porm, na atualidade tem incorporado outros setores incluindo a
administrao e o setor de vendas.
Segundo Shirose (1996), a forma de gerenciamento proposta pela
metodologia TPM busca a evoluo dos processos de forma contnua melhorando a
eficincia e eliminando as perdas atravs da capacitao das pessoas, o
aperfeioamento da tecnologia dos meios de produo e da qualidade dos produtos
e servios.
O TPM projetado para prevenir a ocorrncia de perdas e paradas devido a

falhas de ajuste, perdas de velocidade resultantes de paradas menores,
reduo de velocidade e perdas causadas por defeitos de processo, start-up
e rendimento, melhorando os mtodos de fabricao, utilizao, e
manuteno do equipamento. objetivo do TPM maximizar a eficincia dos
sistemas de produo de forma global. (SHIROSE, 1996, p.3)
Devido ao conjunto de atividades que a metodologia abrange

necessrio que toda a organizao esteja envolvida na cultura TPM desde a
gerncia at os operrios. Tal interao e envolvimento iro proporcionar a
melhoria do desempenho e da produtividade dos equipamentos da organizao.
TPM no apenas uma poltica de manuteno, mas sim uma filosofia de

trabalho, com extrema dependncia do envolvimento de todos os nveis da
organizao, capaz de gerar um senso de propriedade sobre os
equipamentos, sobre o processo e sobre o produto. O conceito de perda
zero, que leva a obteno de resultados imediatos, acaba servindo tambm
como fator motivacional para a continuidade e acelerao da
implementao. (MORAES, 2004)
22
2.1.1 Histrico do TPM
A empresa Nippondenso Co Ltd., uma das integrantes do grupo Toyota,

foi a Pioneira na implantao do TPM. Segundo Shirose (1996), os resultados
alcanados com a implantao da metodologia formam surpreendentes levando a
empresa a conquistar o prmio Productive Maintenance (PM), do Japan Institute
of Plant Maintenance (JIPM), que concedido apenas s reas da produo que

se destacaram na conduo desde programa. Sendo assim, em 1971, iniciaram
as atividades relativas ao TPM no Japo.
TPM um sistema nico de gesto japons criado em 1971, baseado no

conceito de PM introduzido pelos Estados Unidos na dcada de 1950 at os
anos 1960. Posteriormente, na dcada de 1970 at 1980 TPM foi
desenvolvido gradualmente e com suas realizaes notveis tornou-se
reconhecido. (SHIROSE, 1996, p.2)
Os conceitos, as tcnicas e a metodologia de trabalho presentes no TPM

derivam da manuteno preventiva, originalmente concebida nos Estados Unidos,
e esto basicamente voltados para a obteno da eficcia operacional dos
processos de produo.
TPM descreve uma relao sinergtica entre todas as funes

organizacionais, particularmente entre a produo e a manuteno para a
melhoria contnua da qualidade do produto, da eficincia operacional, da
garantia da capacidade e segurana.(SUN et al, 2003)
A Manuteno Preventiva da qual deriva o TPM surgiu a partir de 1951

com uma gesto de equipamentos que constitua no controle da produo
operacional. Esta prtica possibilitou impedir a quebra das mquinas atravs da
manuteno preventiva adequada que passaram a apresentar um desempenho e
um tempo de vida superiores. Relacionada obteno da eficcia operacional, a
manuteno por melhorias surgiu a partir de 1957 com o enfoque de que os defeitos
e as quebras podem ser bloqueados buscando-se desenvolver equipamentos
confiveis atravs da melhoria da confiabilidade. Surge em 1960 a manuteno da
melhoria que tratava de incorporar no projeto de um novo equipamento a no
23
necessidade de manuteno, ou seja, o conceito de quebra zero. Buscava-se a

mquina perfeita combinando o efetivo com o ideal.
2.1.2 A evoluo do TPM
O TPM desenvolvido em quatro fases. Inicia-se no equipamento, passa

por todo o setor de produo, posteriormente passa para toda a empresa
alcanando os fornecedores e clientes e com o passar do tempo, suas atividades
repercutem na sociedade.
Atualmente o TPM aplicado em todos os setores, incluindo os

departamentos de produo, desenvolvimento e administrao. Outra
caracterstica do programa propiciar a aproximao da alta gerncia aos
empregados da linha de frente, que desenvolvem atividades de melhoria em
pequenos grupos. (OPRIME et al., 2010)
2.1.3 Pontos chave do TPM
Shirose (1996) salienta que existem cinco pontos que so de importante

relevncia na implantao da metodologia TPM. Estes cinco pontos esto
detalhados no quadro 1.
O primeiro ponto est ligado criao de uma cultura coletiva ligada
obteno de mxima eficincia em todo o processo produtivo
Para implentar TPM faz-se necessrio adaptar-se a Uma organizao

estrutural mais enxuta, a delegao de responsabilidades a cada um do
grupo, reavaliao rigorosa de como as coisas so feitas para a introduo
das melhorias desejadas resultando em simplificao, padronizao e
harmonizao, incentivar objetivos ambiciosos mais tangveis, metas para o
valor da eficincia e a mensurao dos objetivos em relao a situao
inicial. (ETI et. al., 2004)
O segundo ponto visa ativar o sistema para a preveno de perdas que

garantam o objetivo nvel zero de acidentes, nvel zero de defeitos e nvel zero
de quebras no processo produtivo.
24
O terceiro ponto designa envolver toda a fora do trabalho da empresa. A

gerncia cria um compromisso e uma viso clara do TPM. Os objetivos so ento
colocados em todos os nveis intermedirios, at os operrios da linha de produo.
Uma caracterstica do TPM envolver desde o incio o grupo em atividades

de melhoria, denominadas de melhoria especfica. Com isso, os resultados
tendem a surgir rapidamente, motivando a participao e a obteno do
apoio da alta gerncia para o projeto. (OPRIME et al., 2010)
Como quarto ponto tem-se o objetivo de obter zero perdas atravs dos
resultados das atividades de pequenos grupos de trabalho, integrados ao sistema
produtivo.
Como ltimo ponto tem-se o compromisso de estar presente em todos os
aspectos do desenvolvimento, produo, vendas e administrao
Quadro 1 - Novas definies de TPM

Fonte: (SHIROSE, 1996, p.11)
2.1.4 Objetivos do TPM
O TPM tem por objetivo a melhoria da eficcia da prpria estrutura da

empresa, promovendo a melhoria tanto nas pessoas como nos equipamentos. Isso
significa criar, preparar e desenvolver pessoas e a organizao, tornando-as aptas
para conduzir as fbricas no futuro.
Para que isso seja possvel, segundo Shirose (1996), torna-se necessrio
conduzir programas de desenvolvimento de recursos humanos em todas as reas.
Na operao faz-se necessrio desenvolver pessoas dotadas de capacidade para a
conduo de atividades de manuteno autnoma. Em termos de manuteno e de
25
manutentores a capacitao est voltada a atividades relativas mecatrnica e na

rea de engenharia o desenvolvimento abrange a capacidade de planejar, projetar e
desenvolver equipamentos que no exijam intervenes da manuteno.
A metodologia TPM entende que para atingir seu objetivo faz-se
necessrio mudar o homem, pois atravs dele, podem-se promover as mudanas
nas mquinas e equipamentos e com isso se promove a melhoria na estrutura da
empresa.
Com a maximizao do ndice operacional ou do seu rendimento obtemse o incremento da produtividade. Significa a minimizao dos inputs (despesas), e
a maximizao dos outputs (resultados), obtendo a maximizao da relao
custo/benefcio.
Como caractersticas exclusivas do TPM se podem citar a busca pela
economia, a busca pelo sistema integrado e a busca pela manuteno autnoma
atravs de atividades de pequenos grupos.
2.1.5 Resultados alcanados com o TPM
Para que uma empresa tenha os resultados do TPM alcanados, so

considerados os resultados das empresas em relao ao TPM Award, que requer no
mnimo trs anos de desenvolvimento.
2.1.5.1
Efeitos tangveis
Em relao aos efeitos tangveis so considerados seis principais

indicadores sendo eles divididos em: produo, qualidade, custo, entrega,
segurana e moral.
Em relao produo busca-se o aumento da produtividade entre 150%
e 200%, a reduo do nmero de quebras e falhas para 1/10 a 1/250 e o aumento
da eficincia global dos equipamentos de 150% a 200%.
Em relao qualidade o objetivo ter a taxa de defeitos reduzida a 1/10
e o nmero de reclamaes de clientes reduzido a 1/4.
26
No indicador de custo a reduo dever ser de 30% a 40% no custo de

manufatura e em relao ao indicador de entrega a reduo devera ser de 50% no
estoque dos produtos.
Para os dois ltimos indicadores segurana e moral, o nmero de
acidentes deve ser igual a zero e dever haver um aumento de 5 a 10 vezes no
nmero de sugestes espontneas de melhoria.
2.1.5.2
Efeitos intangveis
Dentre os efeitos intangveis cita-se a consolidao do sistema de

manuteno autnoma onde os operadores so responsveis por cuidar de suas
mquinas.
2.1.6 Comparao entre as caractersticas do Total Quality Control (TQC) e
TPM
Inicialmente pode-se citar que ambas tem o objetivo de buscar a melhoria

da estrutura administrativa da empresa tendo, porm, diferentes mtodos para
alcanar este objetivo como:
TQC visa a qualidade enquanto o TPM visa o equipamento;
TQC tem uma natureza de qualidade (nfase na produo e resultados),

enquanto TPM caracteristicamente aplicada aos equipamentos "(nfase
nos inputs e causas)." (SHIROSE, 1996, p.13)
TQC busca a sistematizao e a padronizao, TPM busca condies ideais

de fbrica possibilitando zero falhas, defeitos e acidentes;
TQC controla a sistematizao e a padronizao. TPM busca a realizao

de condies ideais para entregar zero acidentes, zero defeitos e zero
quebras. (SHIROSE, 1996, p.13)
27
TQC enfatiza a tecnologia de controle, o TPM enfatiza a tecnologia dos

equipamentos, habilidades, produo e manuteno;
TQC enfatiza a tecnologia de controle (mtodos de controle da qualidade),
enquanto TPM trata principalmente de tecnologia inerente (tecnologia de
equipamento, habilidades de manuteno), tentando promover pessoal
hbil com o equipamento (SHIROSE, 1996, p.13)
TQC busca aes voluntrias dos pequenos grupos, o TPM unifica a

organizao formal com as atividades de pequenos grupos;
TQC convida para crculos voluntrios enquanto o TPM defende a

unificao formal da organizao baseada em atividades de pequenos
grupos em outras palavras a organizao formal entende os pequenos
grupos como parte integrante onde os membros vo desde a alta
hierarquia at a linha de produo. (SHIROSE, 1996, p.13)
TQC busca a qualidade em PPM (nmero de defeitos por milho) enquanto o

TPM busca a eliminao total das perdas.
TQC visa a obteno da qualidade em PPM (partes por milho),

considerando que o TPM visa eliminar completamente as perdas e os
desperdcios de modo que pode ser descrito como focado em zero perdas
e zero desperdcios. (SHIROSE, 1996, p.13)
2.1.7 Os pilares do TPM
O TPM formado inicialmente por oito pilares, assim denominados,

porque representam a sustentao do programa TPM.
O principal papel dos pilares estabelecer um sistema para o aumento da
eficincia do sistema produtivo.
2.1.7.1
Manuteno Autnoma
Segundo Suzuki (1995), a manuteno autnoma tem por objetivo a

elaborao de uma estrutura a ser executada pelos operadores.
28
O objetivo de todas as empresas produzir com maior qualidade e com

preo competitivo, incluindo tambm neste contexto a busca pela mxima
produtividade. Neste contexto a manuteno autnoma busca tornar seus
funcionrios aptos a corrigir problemas no equipamento sem a ajuda do
departamento de manuteno, eliminando assim, o desperdcio de tempo e
possibilitando ao equipamento um menor tempo de parada e maior tempo
produzindo.
O Pilar da manuteno autnoma baseia-se no treinamento terico e prtico

recebidos pelos trabalhadores focado no esprito de trabalho em equipe
para a melhoria contnua das rotinas de produo e manuteno.
(TOMAZELA, 2007)
2.1.7.2
Manuteno Planejada
Consiste em estruturar o setor de manuteno para trabalhar de forma

planejada e programada.
Para Suzuki (1995), um dos principais objetivos deste pilar manter o
equipamento em condies timas de funcionamento evitando assim as paradas de
processo para correo de falhas e outros problemas.
Na maioria das indstrias a quantidade de profissionais que trabalham no
departamento de manuteno planejada no grande se comparados a quantidade
de profissionais em outros departamentos. Uma parte das tarefas realizada pela
manuteno autnoma, e o restante, realizado pelo pessoal especializado em
manuteno planejada. Estas atividades esto ligadas a melhorar o equipamento e
tambm melhorar a tecnologia e a capacidade de manuteno.
A manuteno planejada pode ser dividida em cinco categorias distintas:
TBM (Time based maintenance), CBM (conditional based maintenance), BM

(breakdown maintenance), PM (preventive maintenance) e CM (corrective
maintenance).
A manuteno baseada no tempo consiste em inspecionar, servir, limpar o

equipamento e substituir peas periodicamente para evitar quebras e
problemas no processo. (SUZUKI, 1995, p. 149)
29
A manuteno baseada em condies utiliza equipamentos de diagnstico

para supervisionar e diagnosticar as condies das mquinas de forma
contnua durante a operao. (SUZUKI, 1995, p. 149)
A manuteno de quebras ao contrrio dos sistemas precedentes espera-se

que o sistema falhe para repara-lo. (SUZUKI, 1995, p. 149)
A manuteno preventiva combina os mtodos baseado em tempo e o

mtodo baseado em condies para manter o equipamento funcionando. Se
preocupa tambm em manter o rendimento e prevenir corroso entre outras
deterioraes. (SUZUKI, 1995, p. 149)
A manuteno planejada tem a funo de garantir que o equipamento

funcione da forma esperada durante toda a sua vida til.
A manuteno planejada extremamente importante para a vida do

equipamento. A longo prazo ela pode inclusive determinar o xito ou
fracasso de uma linha de produo. (SUZUKI, 1995, p. 150)
2.1.7.3
Melhorias Especficas
Reformula e introduz melhorias especficas nos equipamentos para

obteno de incrementos no desempenho global.
A Melhoria especfica inclui todas as atividades que maximizam a eficincia

global dos equipamentos, processos e plantas atravs da eliminao das
perdas e a melhoria dos rendimentos. (SUZUKI, 1995, p. 45)
Suzuki (1995) complementa que a melhoria de um processo inicia-se com

escolha de um tema ou problema. Aps esta escolha define-se a equipe de trabalho
e posteriormente o grupo registrado. Iniciam-se ento os processos de
investigao e definies colocando em prtica as melhorias identificadas. A ltima
etapa consiste na avaliao dos resultados.
A melhoria especfica tem por objetivo eliminar as todas as classes de
perdas, sendo necessrio para isso identificar quais so estas perdas e quantificalas.
30
O mtodo adotado pelo TPM assume um enfoque prtico e examina

diretamente os inputs de produo como causas. Examina os quatro inputs
principais do processo de produo (equipamento, materiais, pessoas e
mtodos), e considera como perdas qualquer deficincia nesses inputs.
(SUZUKI, 1995, p. 45)
Para que o processo de melhoria seja eficaz a metodologia da melhoria

especfica deve ser amplamente compreendida, incluindo neste processo de
conhecimento o significado das perdas e a importncia de melhorar os processos.
Os dados devem ser controlados levando-se em considerao os grficos de
evoluo das falhas, problemas e perdas.
Faz-se necessrio antes das primeiras anlises restabelecer as condies
bsicas a fim de garantir o funcionamento apropriado dos equipamentos e garantir
os fatores capazes de influenciar para que este equipamento trabalhe em estado
timo.
2.1.7.4
Educao & Treinamento
Consiste em elaborar um programa de treinamento que eleve o nvel de

conhecimento e habilidades dos operrios e tcnicos da manuteno.
Pilar da manuteno autnoma: baseia-se no treinamento terico e prtico

recebidos pelos trabalhadores focado no esprito de trabalho em equipe
para a melhoria contnua das rotinas de produo e manuteno.
(TOMAZELA, 2007)
Um das pretenses do TPM elevar o nvel de prticas de gesto e o

nvel tcnico de cada funcionrio. (SUZUKI, 1995, p. 262)
A capacitao de funcionrios maximiza o conhecimento e deve levar em

considerao as necessidades, atitudes e caractersticas pessoais.
No TPM um os conceitos bsicos da formao so os treinamento no

prprio posto de trabalho e o auto-desenvolvimento. Fundamentalmente, a
melhoria dos funcionrios no impacta apenas na eficincia da empresa,
mas tambm aumenta a vitalidade das pessoas e o orgulho pelo trabalho.
(SUZUKI, 1995, p. 262)
31
Os passos bsicos para o desenvolvimento consiste em inicialmente

estabelecer estratgias e polticas de priorizao, aps esta etapa inicial deve-se
desenvolver um plano de treinamento e coloc-lo em prtica em paralelo com a
criao do projeto para novos treinamentos longo prazo. Ao final devem-se avaliar
as atividades e planejar o futuro.
2.1.7.5
Controle Inicial
o gerenciamento do equipamento desde a concepo e introduo do

novo equipamento ou processo.
Gesto antecipada: baseia-se nos conceitos de preveno da manuteno

onde todo o histrico de equipamentos anteriores ou similares utilizado
desde o projeto afim de que se construam equipamentos com ndices mais
adequados de confiabilidade e mantenabilidade. (TOMAZELA, 2007)
2.1.7.6
Manuteno da Qualidade
Proporciona aes que buscam estabelecer e manter as condies

bsicas do equipamento e evitar os defeitos da qualidade atravs do conceito de
manter o equipamento em perfeito estado e obter a qualidade dos produtos
processados.
A manuteno da qualidade consiste em realizar sistematicamente passo-apasso atividades que garantam que os equipamentos e as condies para
que no sejam produzidos defeitos de qualidade. (SUZUKI, 1995, p. 236)
Suzuki (1995) salienta que, a forma de controle utilizada para que sejam
garantidos produtos sem defeitos medir periodicamente todas as condies
necessrias e verificar se os valores medidos esto dentro da especificao
desejada. Garantir a manuteno autnoma e a manuteno planejada tambm so
formas de controlar a qualidade. Outros itens que devem ser trabalhados so: a
deteriorao acelerada, os problemas de processo e mo de obra qualificada.
32
Manuteno da qualidade: refere-se interao da confiabilidade dos

equipamentos com a qualidade dos produtos e capacidade de atendimento
a demanda. (TOMAZELA, 2007)
2.1.7.7
TPM Office
Os
processos
administrativos
incrementam
sua
produtividade
documentando seus sistemas administrativos e reduzindo o desperdcio e as perdas,

o que pode auxiliar a melhorar a eficincia do sistema de produo, melhorando
cada tipo de atividade que apie a produo.
A funo dos departamentos administrativos e de apoio podem melhorar

dos seguintes modos: melhorando a eficincia de modo que cada
departamento possa realizar satisfatoriamente sua prpria funo particular;
desenvolver pessoas capazes de sustentar e melhorar continuamente
novos e eficientes sistemas. (SUZUKI, 1995, p. 284)
Os processos administrativos tem por objetivo eliminar as perdas

administrativas afim de que o sistema administrativo possa gerar informaes
confiveis e de alta qualidade com respostas rpidas.
Melhoria dos processos administrativos: tambm conhecido como MPT de

escritrio (TPM Office), utiliza-se dos conceitos de organizao e eliminao
de desperdcios nas rotinas administrativas, que de alguma maneira
acabam interferindo na eficincia dos equipamentos produtivos e processos.
(TOMAZELA, 2007)
Um sistema administrativo bem estruturado torna-se capaz de dar maior

apoio para que as decises sejam mais assertivas, pode garantir uma produtividade
mais elevada atravs do apoio s reas produtivas de engenharia e outros
departamentos. Contribui para melhorar a imagem da empresa e do produto e por
fim capaz de tornar o trabalho mais estimulante revolucionando as atividades dos
empregados.
33
2.1.7.8
Segurana, Sade e Meio Ambiente
Assegura a confiabilidade do equipamento para evitar erros humanos e

eliminar os acidentes e poluio. A gesto da segurana e meio ambiente uma
atividade chave no programa TPM.
Uma planta de produo um ambiente complexo de pessoas e mquinas.

Para eliminar os acidentes e a poluio deve-se tomar aes especficas
para reforar a organizao e a gesto de pessoas e equipamentos: criar
um sistema que possa apoiar, promover e dirigir a criao de postos de
trabalho seguros e livres da poluio. (SUZUKI, 1995, p. 325)
Para Suzuki (1995), desenvolver pessoas tarefa fundamental para

garantir os objetivos deste pilar. Este desenvolvimento permite que as pessoas
conheam os equipamentos de forma completa e tenham conscincia quanto
importncia da segurana. O sistema de gesto da segurana atravs desta
conscincia criada deve reafirmar e melhorar constantemente tomando decises que
possibilitem minimizar as possibilidades de acidente e de poluio. Isso se torna
possvel atravs da criao de procedimentos confiveis sobre os riscos de
acidentes e poluio.
Segurana, sade e meio ambiente: dependente da atuao dos demais

pilares, esse pilar tem o enfoque na melhoria contnua das condies de
trabalho e na reduo dos riscos de segurana e ambiental. (TOMAZELA,
2007)
2.1.8 As doze etapas para implementao do programa TPM
Segundo Shirose (1996), surgiram em 1983 com a necessidade de

estender o programa para todos os setores da empresa e foi dividido em quatro
estgios: Estgio preparatrio, Introduo, desenvolvimento e Consolidao.
2.1.8.1
Estgio preparatrio
Consiste em cinco etapas:
34
1 etapa: declarao da alta direo pela implementao do TPM. A

declarao deve ser feita atravs de reunio interna e divulgada
nos quadros de avisos e jornal interno da empresa;
2 etapa: campanha e educao introdutria ao TPM com

treinamentos direcionados gerncia e aos multiplicadores;
3 etapa: formao da estrutura de formao do sistema. Definio

do coordenador do programa e a formao da secretaria e dos
comits;
4 etapa: estabelecimento dos princpios bsicos, objetivos e metas
TPM, padres de referncia, situao atual, metas e previso dos

efeitos;
5 etapa: preparao do plano mestre para implementao da

metodologia, definio das atividades, responsabilidades, recursos
e prazos, formao da estratgia desde o incio at a premiao.
2.1.8.2
Introduo
a sexta etapa e consiste em convidar fornecedores e parceiros.
2.1.8.3
Desenvolvimento
Contempla da stima oitava etapa:
7 etapa: estabelecimento do sistema para aumento da eficincia

do setor produtivo atravs dos pilares de manuteno autnoma,
manuteno planejada, melhorias especficas e educao e
treinamento;
8 etapa: estabelecimento do sistema de gerenciamento inicial para

novos produtos e equipamentos atravs do pilar de controle inicial;
9 etapa: estabelecimento de um sistema de controle da qualidade

atravs do pilar de manuteno da qualidade;
35
10 etapa: estabelecimento de um sistema que garanta o aumento

da eficincia dos departamentos administrativos atravs do pilar de
TPM Office.
11 etapa: estabelecimento de um sistema de gesto da segurana,

sade e meio ambiente atravs dos pilares de segurana, sade e
meio ambiente.
2.1.8.4
Consolidao
Contempla a dcima segunda etapa que consiste na aplicao plana do
TPM e elevao dos respectivos nveis para inscrio ao prmio e o desafio a

metas superiores.
36
3.1
PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
CLASSIFICAO DA PESQUISA
Quanto classificao a pesquisa utilizada para a realizao deste

trabalho pode ser definida como pesquisa aplicada, onde segundo Fachin (2003),
so gerados conhecimentos para a aplicao prtica que posteriormente podem ser
aplicados na soluo de problemas envolvendo interesses e verdades locais.
Quanto forma de abordagem, a pesquisa se enquadra como pesquisa
qualitativa.
Na pesquisa qualitativa existe uma relao de dinamismo e interpretao
entre o mundo real e o sujeito que no pode ser traduzido em nmeros. Esta
abordagem no requer mtodos estatstico sendo o ambiente natural a fonte direta
para a coleta de dados. O processo o foco da abordagem e os pesquisadores
tendem a analisar os dados individualmente.
Segundo FACHIN (2003), a varivel qualitativa caracterizada pelos

seus atributos e relaciona aspectos no somente mensurveis, mas tambm
definidos descritivamente. (FACHIN, 2003, p.81)
Quanto ao objetivo, a pesquisa classificada como pesquisa exploratria

que visa ter maior envolvimento com o problema tornando explcito ou contribuindo
com hipteses. Segundo Barros (1986), esta classificao envolve o levantamento
bibliogrfico e documental, entrevistas com pessoas que tenham experincia no
assunto pesquisado e anlise de exemplos que ajudem a compreender o assunto
assumindo as formas de pesquisas bibliogrficas e estudos de caso.
Como parte da pesquisa exploratria quanto ao tipo de pesquisa esse
trabalho classificado como pesquisa documental e bibliogrfica e tambm como
estudo de caso.
A pesquisa documental e bibliogrfica pode ser elaborada a partir de
materiais j publicados como livros, artigos e a internet.
37
O objetivo da pesquisa documental recolher, analisar e interpretar as

contribuies tericas j existentes sobre determinado fato, assunto ou
idia. Normalmente, esse tipo de pesquisa antecede a pesquisa de campo
e/ou a pesquisa experimental. a parte de explorao preliminar dos temas
em estudo. Atravs do estudo da documentao existente sobre o mesmo
que o investigador consegue melhores condies para formular e
determinar o seu problema de pesquisa. (BARROS, 1986, p.91)
Tambm classificada como estudo de caso este estudo detalhado de

um ou poucos objetos de maneira que se permita seu amplo conhecimento.
No mtodo do estudo de caso, leva-se em considerao, principalmente, a

compreenso, como um todo, do assunto investigado. Todos os aspectos
do caso so investigados. Quando o estudo intensivo, podem at
aparecer relaes que de outra forma no seriam descobertas. (FACHIN,
2003, p.42)
3.2
POPULAO E AMOSTRA
A populao considerada para esta pesquisa de 300 funcionrios que

representa o total de funcionrios da empresa em estudo.
A amostra representa 15% da populao sendo caracterizada pela
diversidade de funes. Do total da amostra, 23% ocupam funes de liderana
como gerentes, coordenadores, supervisores e especialistas 77% esto divididos
entre engenheiros, analistas, assistentes e operadores.
A empresa em estudo foi fundada em 1930, na Sucia sendo a primeira
embalagem assptica longa vida desenvolvida em 1951.
A embalagem cartonada possui uma estrutura formada por trs materiais:
papel, plstico e alumnio distribudos em seis camadas. O papel corresponde
maior parte do peso da embalagem. O alumnio est presente em uma pequena
camada e possui a funo de proteger o alimento da luz, do oxignio e da troca de
aromas com o ambiente externo. O plstico utilizado nas embalagens o polietileno
de baixa densidade presente em quatro camadas na embalagem com a funo e
isolar o papel da umidade, impedir o contato do alumnio com o alimento e servir
como elemento de adeso dos outros materiais presentes na estrutura
A
produo de
embalagens
dividida
em
trs
processos
de
transformao principais sendo eles: impresso, laminao, corte e a retirada de

defeitos.
38
3.3 INSTRUMENTOS DE PESQUISA

A forma de coleta de dados para 21% da populao ser a entrevista com questes
previamente formuladas. Esta forma de coleta de dados permite ao pesquisador
maior flexibilidade podendo o entrevistador observar atitudes e condutas durante a
entrevista.
A entrevista um encontro entre duas pessoas, a fim de que uma delas

obtenha
informaes
respeito
de
determinado
assunto,
mediante
uma
conversao de natureza profissional. (MARCONI;LAKATOS, 1982, p.70)

Quanto ao tipo esta pesquisa utilizar o modelo de pesquisa padronizada
ou estruturada.
Segundo (MARCONI;LAKATOS, 1982, p.71), a pesquisa padronizada

aquela em que o entrevistador segue um roteiro previamente estabelecido.
Para 79% da populao a forma de coleta de dados ser o questionrio

que por sua tcnica permite abranger um nmero maior de pessoas e informaes
em um espao menor de tempo.
O questionrio consiste num elenco de questes que so apreciadas e

submetidas a certo nmero de pessoas com o intuito de se obter respostas para a
coleta de informaes. (FACHIN, 2003, p.147)
O questionrio ser elaborado apenas com questes abertas que
permitem ao entrevistado maior espontaneidade nas respostas.
Outro mtodo utilizado inicialmente na pesquisa foi o mtodo da
observao que permite captar de forma detalhada aspectos normais e acidentais.
Observar aplicar atentamente os sentidos a um objeto para dele adquirir
um conhecimento claro e preciso. A observao de suma importncia na
cincia pois atravs dela que se inicia todo o procedimento cientfico no
estudo dos problemas. Portanto, deve ser exata, completa, sucessiva e
metdica. (BARROS, 1986, p.61)
39
APRESENTAO DA PESQUISA
Com o passar dos anos percebeu-se que apenas a aplicao da

Manuteno Produtiva Total para a reduo e preveno de perdas de
equipamentos no era suficiente, sendo necessrio, aplicar este conceito em outras
reas das empresas passando pela gesto dos processos empresariais como um
todo.
Esta pesquisa foi desenvolvida dentro do departamento World Class
Management (WCM) da empresa estudada e teve foco na observao de toda a

estrutura de controle criada para implantar e gerenciar a utilizao da metodologia.
Com base nesta observao e foco a pesquisa possibilitou o levantamento de
pontos importantes para que ps-implantao da ltima fase do prmio a empresa
possa manter os resultados alcanados e continuar melhorando os processos.
O departamento de WCM responsvel por gerenciar um processo nico
de melhoria contnua fundamentado na filosofia TPM que dirige toda a sinergia da
organizao para entregar seus objetivos.
Na prtica o departamento de WCM traduzido na aplicao progressiva
de roteiros ou metodologias para preveno de perdas que resultam em prticas de
produo mais lucrativas e prticas de gesto mais produtivas. Com este objetivo
ele trabalha eliminando e prevenindo os fatores que podem impedir a obteno de
lucro, ou seja, as condies limitantes ou perdas.
Os levantamentos histricos e questionamentos sobre os processos de
implantao tambm contaram com a ajuda de uma amostra bastante diversificada
de funcionrios que relataram sua participao e fizeram sugestes sobre o futuro
da metodologia.
4.1 A ESTRUTURA INICIAL DA IMPLANTAO DA METODOLOGIA
A metodologia WCM foi introduzida na empresa em estudo no ano de

1999.
Por muitos anos ela foi indiscutivelmente lder mundial na indstria de
embalagens de alimentos lquidos. Com o passar dos anos, a competio cresceu e

os clientes, mais exigentes, comearam a pressionar a empresa para o constante
aumento no padro global de desempenho. Para atender a esta necessidade iniciou-
40
se a implantao desta metodologia que buscava a mudana de ambiente e o futuro

da companhia.
A implantao da metodologia tornou-se base para todas as atividades de
converso da empresa tendo como piloto algumas fbricas no mundo incluindo o
Brasil.
4.2 O MAPA DA IMPLANTAO DA METODOLOGIA NOS PROCESSOS
Inicialmente a empresa optou por envolver totalmente as reas de

Gerenciamento de Clientes, Servio Tcnico, a Produo de Embalagens e o
Gerenciamento de Fornecedores. Algumas reas como Recursos Humanos,
Financeiro, Tecnologia de Informao e Jurdico foram parcialmente envolvidas.
A metodologia original nos apresenta oito pilares, porm, cada empresa
poder adaptar os pilares de forma que consiga atender a implantao da
metodologia em sua estrutura.
A empresa em estudo conta com treze pilares em dez anos de
implantao, sendo oito deles os originais da metodologia e cinco criados para
adaptar a estrutura da empresa
Para as reas envolvidas de forma total tm-se cinco pilares da
metodologia trabalhados na rea de Servios Tcnicos e treze trabalhados na rea
de produo de embalagens.
Este trabalho analisar com maior profundidade a rea de produo de
embalagens.
4.3 A ESTRUTURA DE PILARES SUSTENTADA PELO WCM
Ao longo se sua implantao e evoluo a metodologia vem sendo

orientada pelo instituto que a desenvolveu, o JIPM (Japan Institute of Plant
Maintanance), Instituto Japons de Manuteno de Fbrica.

Os treze pilares implantados na empresa so sustentados pela misso do
WCM que manter o ritmo de crescimento, com benchmark de custo, a melhor

reputao de qualidade e servio de classe mundial para os clientes. Estes pilares
41
sustentam a estratgia da empresa que dividida em trs pontos principais: Focus

que significa fazer o que a empresa faz de melhor, Drive que significa fazer as
coisas melhor, mais rpido e mais barato e Emphasize que signiica fazer mais por
menos
4.3.1 Cost Pillar (Pilar de Custos)
O propsito do pilar de custos contribuir para a obteno de custos

otimizados e competitivos a partir de anlises confiveis e precisas para a tomada
de deciso.
A metodologia para a obteno destes custos precisos consiste em quatro
nveis.
O primeiro nvel trata da identificao da estrutura de custos, a
identificao das perdas e a identificao da relao entre custo e perda.
O segundo nvel consiste em quantificar as informaes para cada
processo e quantificar o valor esperado para ser obtido pelas melhorias.
O terceiro nvel trata do alto desdobramento da perda e do custo de
informaes para todos os pilares e trata tambm da mensurao dos resultados.
O quarto e ltimo nvel so responsveis pela automatizao.
4.3.1.1 Principais indicadores do pilar de Custos
Abaixo esto listados os principais indicadores do Pilar de Custos:
CTC (Converting Transformation Cost): a medida que avalia os custos do

processo de produo como transporte de matria-prima, compra de matriaprima, despesas, depreciao, desperdcio, transporte de material acabado,
entre outros;
AOV (Added Operation Value): Indica o valor operacional adicionado e

representa as despesas diretamente relacionadas fbrica como salrios,
material de escritrio, energia, materiais, manuteno, limpeza, aluguis,
entre outros;
42
CFC (Cost Fixed Calculated): O custo fixo referente a depreciao dos

ativos fixos como mquinas de produo, computadores, empilhadeiras,
mveis, entre outros. Este indicador trata-se de uma despesa fixa mensal;
Total Waste: Trata-se de um indicador financeiro que indica o desperdcio

total calculado pela diferena entre o material consumido e o material
produzido. Este indicador reportado em metros de produo e em
porcentagem.
4.3.2 Supply Chain Pillar (Pilar da Cadeia de Suprimentos)
O propsito do pilar de Supply Chain realizar a gesto das matrias

primas e do produto final do ponto de vista do custo, prazos, quantidades e
qualidade acordada com o cliente.
Para obter este objetivo, sua metodologia conta com oito nveis.
O primeiro nvel trata da identificao e da estrutura do custo levantando
a participao percentual do montante de compras sobre o custo total. Tambm no
primeiro nvel so identificados os fornecedores e os materiais ambos por um grfico
de Pareto do montante de compras anual.
O segundo nvel responsvel por construir as matrizes de deciso.
No terceiro nvel so escolhidos os itens e os fornecedores, so
estabelecidos cronogramas de trabalho envolvendo recursos necessrios para cada
ao havendo no quarto nvel a distribuio das aes aos envolvidos.
No quinto, sexto e stimo nveis acontecem sucessivamente a execuo
do plano de ao, a verificao dos resultados e a padronizao.
No ltimo nvel so revisados todos o processo de soluo de problemas
para e o planejamento futuro.
4.3.2.1 Principais indicadores do pilar de Supply Chain
Abaixo esto listados os principais indicadores do Pilar de Supply Chain:
43
Inventory Days (Dias de Inventrio): relaciona os dias de estoque em termos

financeiros;
Perfect Delivery (Entrega Perfeita): o indicador que mede se as entregas

aos clientes ocorreram de acordo com o que foi prometido em relao s
datas e a quantidade de seus pedidos;
Not on time e Not in full: indicador que deriva do indicador de Perfect Delivery
e significa que a entrega foi realizada fora da data acordada e com a
quantidade fora da tolerncia;
Perfect Confirmation (Confirmao Perfeita): indicador que mede a preciso

da cadeia de suprimentos em confirmar os pedidos de material de embalagem
de acordo com a solicitao original do cliente;
On time e In full: indicador que deriva do indicador de Perfect Confirmation e

significa que a entrega foi realizada na data original e na quantidade original
requerida pelo cliente;
Lead Time: Indicador que calcula o tempo desde o incio da produo at o

fim da produo.
4.3.3 Focused Improvement Pillar (Pilar de Melhorias Focadas)
O propsito do pilar de Melhorias Focadas melhorar o processo para

evitar as perdas de material, de tempo e de eficincia.
Sua metodologia de implantao composta de quatro nveis.
No primeiro nvel acorre o entendimento da situao atual onde so
realizadas anlises de trabalho e identificao das causas principais das perdas de
produtividade.
A restaurao das condies bsicas realizada no segundo nvel e a
reduo do tempo-ciclo homem mquina realizada no terceiro nvel.
No quarto e ltimo nvel acontecem as operaes realizadas sem pessoal
como automatizaes de atividades de carga e descarga, troca de utenslios e
operaes de set-up.
44
4.3.3.1 Principais indicadores do pilar de Melhorias Focadas
Abaixo esto listados os principais indicadores do Pilar de Melhorias

Focadas:
Eficincia: mensura o desempenho de um equipamento ou do processo total

em relao a sua capacidade total;
Produtividade: mensura a quantidade produzida em relao ao nmero de

pessoas;
Reduo de velocidade e set-ups: mensura as redues de velocidade

ocorridas nas mquinas e analisa as causas a fim de gerar aes que
possam reduzir e elimin-las. Estuda e analisa constantemente os tempos de
setup desenvolvendo melhorias que possam reduzir este tempo e a

quantidade de material desperdiada neste processo;
Total Waste (Desperdcio Total): o pilar de melhorias focadas utiliza-se do

indicador de desperdcio total do pilar de custos para realizar anlises e
prover aes de melhoria que proporcionem a reduo deste indicador;
Process Waste (Desperdcio por processo): mensura o desperdcio total em

relao a cada processo da linha de produo;
Set-up Waste (Desperdcio por set-up): mede o total de material desperdiado

em relao a cada set-up realizado;
Paradas de mquina: mensura as paradas nas mquinas em relao suas

causas utilizando-se deste indicador para corrigir os problemas e eliminar tais
paradas;
Volume de produo: mensura o total de embalagens produzidas no ms em
standard packs que a converso de todos os produtos para as dimenses

equivalentes a embalagem de um litro.
4.3.4 Quality Maintenance Pillar (Pilar de Manuteno da Qualidade)
O propsito do pilar de Manuteno da Qualidade alcanar zero defeito

atravs do suporte e manuteno das condies nos equipamentos.
45
Sua metodologia composta de sete passos.

No primeiro passo ocorre o entendimento da situao e em seguida no
segundo passo acontece a restaurao das condies bsicas.
No terceiro passo acontece a anlise dos fatores para obteno de zero
defeito e no quarto passo trabalha-se para a eliminao das causas que impedem
que a obteno do zero defeito acontea.
No quinto passo so definidas quais so as condies para zero defeito e
no sexto quais so as manutenes de condio para zero defeito.
No stimo e ltimo passo acontecem as melhorias das condies para
obteno de zero defeito.
4.3.4.1 Principais indicadores do pilar de Manuteno da Qualidade
Abaixo esto listados os principais indicadores do Pilar de Manuteno da

Qualidade:
Claims & Complaints (Reclamao de clientes): este indicador reflete a

satisfao do cliente. caracterizado como Claim quando existe o
ressarcimento financeiro para o cliente assim como a perda de material. O
Complaint o registro de uma insatisfao do cliente onde no h

ressarcimento financeiro e a perda de material mnima ou em alguns casos
inexistente;
Sigma Index: o indicador que representa a estabilidade, confiabilidade e

capabilidade dos processos produtivos e que conferem o desempenho do
produto;
Quantidade de defeitos: o indicador que mapeia todos os modos de falhas e

defeitos dos processos;
Nvel das condies para zero defeito nos processos: o indicador que
controla todos os modos de falhas e defeitos de modo a indicar se os
mesmos esto controlados ou no. Este indicador controla a reococorrncia
dos defeitos indicando se eles foram eliminados ou no com base nas aes
de melhorias implementadas.
46
4.3.5 Environment Pillar (Pilar de Meio Ambiente)
O propsito desde pilar reduzir os impactos ambientais a fim de

alcanar a sustentabilidade do negcio monitorando os principais indicadores
ambientais, monitoramento da qualidade da gua, do ar, dos efluentes, controlando
as pragas, o gerenciamento de resduo e realizando a qualificao de fornecedores
ambientais.
A metodologia do pilar de Meio Ambiente composta de cinco passos.
No primeiro ocorre a definio dos objetivos e a anlise da situao atual.
No segundo passo ocorre o cascateamento das perdas de meio ambiente
e a realizao do plano de atividades.
No terceiro passo acontece o restabelecimento das condies bsicas e a
implantao das aes de melhoria e no quarto a anlise e eliminao das
anomalias.
No ltimo passo so avaliados os resultados e compartilhados os
conhecimentos adquiridos.
4.3.5.1 Principais indicadores do pilar de Meio Ambiente
Abaixo esto listados os principais indicadores do Pilar de Meio Ambiente:
Consumo de energia: mensura o total dos diferentes tipos de energia

consumidos e atravs deste indicador gera aes para reduo e
aperfeioamento;
Consumo de gua: mensura o total de gua consumida e atravs deste

indicador gera aes para reduo e aperfeioamento;
Reciclagem de resduos slidos: mensura o total de resduos slidos

reciclados e promove aes para o aumento deste ndice;
Reciclagem de embalagens ps-consumo: mensura o retorno do material de

embalagem da cadeia e o percentual reciclado.
47
4.3.6 Early Product Management Pillar (Pilar de Gesto Antecipada do Produto)
A principal funo do pilar de EPM desenvolver projetos para

implementao de um novo produto seguindo a metodologia dos Designs Reviews.
4.3.6.1 Principais indicadores do pilar de Gesto antecipada do produto
Abaixo esto listados os principais indicadores do Pilar de Gesto

Antecipada do Produto:
Setup Vertical: mensura o tempo em relao produo de um novo produto.

a comparao entre o operacional e o tecnolgico. o planejamento da
implantao de modo que no hajam problemas de parada, qualidade, custo
e segurana;
Custo: Fazer mais com menos em relao a novos produtos utilizando-se

apenas do planejado.
4.3.7 Planned Maintenance Pillar (Manuteno Planejada)
O propsito deste pilar melhorar a eficincia do departamento de

manuteno prevenindo a ocorrncia das oito principais perdas.
A metodologia do pilar de Manuteno Planejada composta de cinco
passos.
No primeiro passo definindo a rvore de mquinas e componentes, a
avaliao dos parmetros, as prioridades e so avaliados os custos de manuteno
e no segundo passos so definidos os objetivos.
No terceiro passo so classificados os componentes e executadas as
anlises sendo no quarto passo identificadas as contra medidas.
No ltimo passo so avaliados os melhores custos de manuteno.
48
4.3.7.1 Principais indicadores do pilar de Manuteno Planejada
Abaixo esto listados os principais indicadores do Pilar de Manuteno

Planejada:
Nmero de quebras: indicador que quantifica o nmero de quebras e faz o
deployment das causas;
MTBF (Mean Time Between Failures): este indicador controla o tempo mdio
de uma operao entre uma falha e outra do equipamento;
MTTR (Mean Time To Repair): indica o tempo mdio de reparo para que a
mquina ou equipamento esteja disponvel para produo;
MDT (Mean Down Time): indica o tempo mdio entre as falhas.
4.3.8 Early Equipment Management Pillar (Pilar de Gesto Antecipada do

Equipamento)
O propsito deste pilar desenvolver e gerenciar projetos com alta
performance, preciso e inovao para assegurar melhorias nos equipamentos.

Estas melhorias devem ser entregues nos prazos corretos, com vertical start up e
com baixo custo.
Sua metodologia composta de sete passos.
No primeiro passo acontece a definio das metas de negcio, dos
objetivos e a justificativa dos custos.
No segundo passo acontece a identificao dos problemas potenciais, a
especificao do equipamento e a seleo dos fornecedores.
No terceiro passo acontece a aquisio das ordens e o detalhamento de
designs.
No quarto passo asseguram-se as especificaes de construo e no
quinto passo acontece a montagem do plano de instalao e treinamento.
No sexto passo avalia-se a funo, segurana, o desempenho e
qualidade dos treinamentos e no ltimo passo avaliam-se os objetivos, a agenda e a
reviso dos custos.
49
4.3.8.1 Principais indicadores do pilar de Gesto Antecipada do Equipamento

Antecipada do Equipamento:
On time e In full projetos: indicador que avalia o desempenho do projeto

quanto sua data original de entrega e quanto ao resultado esperado. O
resultado avaliado em termos de ganho de eficincia obtida em relao a
eficincia esperada;
Custo dos projetos: indicador que avalia e mensura os custos do projeto em

relao ao oramento original.
4.3.9 Office Pillar (Pilar de Gesto de Escritrios)
O propsito do pilar de Office melhorar os processos administrativos

atravs
da
reduo
das
perdas
administrativas,
possibilitando
que
cada
departamento realize sua funo de forma satisfatria e desenvolvendo pessoas

capazes de sustentar e melhorar continuamente os processos e sistemas.
A metodologia deste pilar composta de seis passos.
No primeiro e segundo passos so realizadas as inspees iniciais e o
controle dos documentos e do sistema de arquivos.
No terceiro e quarto passos so realizadas as anlises do fluxo de
trabalho e a resoluo do problema do fluxo de trabalho.
No quinto e no sexto passo feita a padronizao e a realizao de um
plano de gesto autnoma dos processos administrativos.
4.3.9.1 Principais indicadores do pilar de Office
Abaixo esto listados os principais indicadores do Pilar de Office:
50
Produtividade: o quanto conseguimos produzir em termos de atividades

administrativas em relao a quantidade de pessoas total. Como exemplo
pode-se citar o nmero de atendimento pelo sistema de Call Center;
Reduo de perdas por problemas administrativos: estuda e mensura as

principais perdas ocasionadas pelo processo administrativo a fim de eliminlas. Como exemplo pode-se citar quando o cliente fica sem o produto por falta
de material-prima ocasionada pelo departamento de planejamento, ou quando
h falta de produo por baixo desempenho de vendedores, entre outros;
Lead Time de atividades: mensura o tempo de entrega das atividades em

relao ao tempo esperado.
4.3.10 Safety & Health Pillar (Pilar de Segurana e Sade)
O propsito do pilar de Segurana alcanar e suportar zero acidentes e

prevenir as doenas ocupacionais atravs de ferramentas.
Sua metodologia baseia-se na preveno, conscientizao e correo.
4.3.10.1 Principais indicadores do pilar de Segurana e Sade
Abaixo esto listados os principais indicadores do Pilar de Segurana:
Nmero de acidentes e incidentes: este indicador controla o numero total de

acidentes e incidentes bem como o detalhamento dividindo-os por causas;
Nmero de relatos: controla o nmero de relatos comportamentais referentes

segurana e sade utilizando-se de uma ferramenta internar bem como as
aes para correo ou instruo;
Nmero de etiquetas: Controla o nmero de etiquetas abertas em relao

itens de segurana relacionados estrutura predial.
51
4.3.11 Autonomous Maintenance Pillar (Pilar de Manuteno Autnoma)
O propsito deste pilar desenvolver os operadores para serem capazes

de manter suas mquinas e proteger seu prprio equipamento.
A metodologia do pilar de Manuteno Autnoma composta de sete
passos.
No primeiro passo so realizadas as limpezas iniciais e as etiquetagens e
no segundo so eliminadas as fontes de sujeira e reas de difcil acesso.
No terceiro passo so criadas as manutenes dos padres de limpeza e
lubrificao e no quarto so realizadas as atividades de inspeo geral.
No quinto passo acorre a inspeo autnoma, a preparao das folhas de
inspeo e o melhoramento de controles visuais e operacionais.
No sexto passo ocorre a padronizao dos controles e sistematizao da
gesto de manuteno e no ltimo elaborado um sistema de gesto autnoma.
4.3.11.1 Principais indicadores do pilar de Manuteno Autnoma
Abaixo esto listados os principais indicadores do Pilar de Manuteno

Autnoma:
Nmero de etiquetas abertas: este indicador controla as etiquetas abertas em

relao a itens de melhoria e reparos a serem realizados;
Nmero de paradas por falha de mo de obra: indicador que controla a

quantidade de paradas que tiveram como motivo a falha no cumprimento de
procedimentos operacionais ou procedimentos relacionados a manuteno
autnoma como pequenos reparos, limpeza, lubrificaes, inspees, entre
outros.
4.3.12 Education & Training Pillar (Pilar de Educao e Treinamento)
O propsito deste pilar prover a qualificao dos funcionrios atravs da

transferncia de conhecimento, melhoria do comportamento e do nvel de
52
habilidades tcnicas. Este propsito alcanado atravs do trabalho para alcanar o

gerenciamento para de seu potencial mximo para contribuir para o crescimento do
negcio.
A metodologia possui sete passos.
No primeiro passo acontece o desenvolvimento das estratgias e no
segundo a identificao dos gaps (diferena entre o nvel ideal e real) de
habilidades.
No terceiro passo acontece o relacionamento das perdas da fbrica com
os gaps de habilidades identificados.
No quarto passo acontece a montagem do plano de treinamentos e no
quintos passo a realizao do plano.
No sexto passo so avaliados os resultados e no stimo passo ocorre o
melhoramento de todo processo.
4.3.12.1 Principais indicadores do pilar de Educao e Treinamento
Abaixo esto listados os principais indicadores do Pilar de Educao e

Treinamento:
% de reduo de gap de competncias: este indicador acompanha a reduo

do gap entre o nvel ideal e o nvel real de conhecimento e habilidades em
relao a uma determinada funo e em relao aos treinamentos realizados
para suprir esses gaps;
Reduo de perdas por falha de mo de obra: utiliza-se do indicador de falhas

por mo de obra do pilar de Manuteno Autnoma e faz o acompanhamento
dos treinamentos investidos para reduzir e eliminar tais falhas;
Total de horas de treinamento: mensura o total de horas anual investidos em

treinamento sempre fazendo a ligao entre o indicador de % de reduo de
gap de competncias e reduo de perdas por falha de mo de obra;
Horas de treinamento por funcionrio: o detalhamento do indicador de horas

total de treinamento dividindo-o por funcionrio;
Investimento em treinamento: o levantamento e acompanhamento dos

custos dos treinamentos em relao ao oramento anual
53
4.3.13 Early Building Management Pillar (Pilar de Gesto Antecipada de

Edificao)
O Pilar de EBM responsvel por desenvolver projetos de construo

civil seguindo a metodologia dos Designs Reviews.
4.3.13.1 Principais indicadores do pilar de Gesto Antecipada de Edificao

Antecipada de Edificao:
Setup Vertical: mensura o tempo em relao itens da construo civil. o

planejamento da construo de modo que no hajam problemas de parada,
qualidade, custo e segurana;
Custo: Fazer mais com menos em relao s construes utilizando-se

apenas do planejado.
4.4 OS PRINCIPAIS CONTROLES DA METODOLOGIA NA EMPRESA EM

ESTUDO
4.4.1 Planejamento Estratgico
O Planejamento Estratgico o planejamento anual das atividades do
WCM e das estratgias de fbrica.

O departamento de WCM responsvel pela organizao da reunio de
planejamento estratgico e pela compilao dos registros das aes estratgicas
definidas.
no planejamento estratgico que so definidos os principais focos a
serem solucionados ou melhorados pelos pilares e onde os principais recursos e
investimentos so discutidos.
54
Neste planejamento tambm so apresentados, justificados e aprovados

as intenes de abertura de grupos tarefa para os ciclos seguintes.
O compilado final do planejamento passa ento a ser acompanhado pelo
departamento de WCM que ser responsvel por coordenar junto com os pilares as
aberturas de grupos tarefa e fazer a anlise de desempenho dos grupos e aes
nele listados.
4.4.2 Coordenao das auditorias JIPM
Ao longo de toda a sua evoluo a implantao do WCM na empresa em

estudo tem sido guiada pelo instituto que criou a metodologia.
Para isso o instituto JIPM possui o prmio mximo para as empresas
tornarem-se empresas Padro Classe Mundial chamado World Class Award.
O programa possui sete fases:
1. TPM Excellence (2ND)

2. Excellence in consistent TPM commitment (2ND)
3. TPM Excellence (1ST)
4. Excellence in consistent TPM commitment (1ST)
5. Special Award for TPM Achievement
6. Advanced Special Award
7. World Class Award
A figura 01 mostra como foi coordenada e distribuda as metas para cada
fase da implantao.
Para cada fase o JIPM avalia o trabalho e desempenho dos pilares e a cada
fase os nveis de exigncia aumentam.
55
Figura 01 - Evoluo das fases para o prmio World Class Award

Fonte: Empresa em estudo. (2012)
Atualmente a empresa em estudo est se preparando para concorrer a

ltima etapa da premiao, aquela que possibilitar torn-la uma empresa
Padro Classe Mundial pelo JIPM.
Neste contexto o departamento de WCM responsvel por toda a
organizao dos eventos de auditoria do instituto assim como a preparao de
todos os pilares e grupos a estarem aptos para concorrer cada fase da
premiao.
4.4.3 Reunies do Comit WCM
As reunies do Comit WCM so coordenadas pelo departamento de
WCM.
Esta reunio acontece uma vez por semana e conta com a presena de
todas as lideranas de processo e de pilares.
Os principais tpicos abordados so o andamento e desempenho dos
pilares, grupos e estratgias definidas no planejamento estratgico. Nesta reunio
56
so apresentados os follow-ups realizados e so discutidas e definidas aes

corretivas em caso de necessidade.
4.4.4 Clulas de Produo
As clulas de produo foi a maneira utilizada pela empresa para que

alguns pilares especficos relacionados ao processo produtivo pudessem trabalhar
mais prximos dos processos. Atualmente existem 3 trs clulas de produo sendo
uma cara cada processo.
Em cada uma das clulas esto representados os pilares de Manuteno
Autnoma, Manuteno Planejada, Qualidade, Melhorias Focadas e Segurana.
Cada pilar em cada clula representado por uma pessoa que membro
do pilar por ele representado e que se dedica as atividades do pilar unicamente no
processo em que est alocado.
Essa estrutura de clulas garante maior foco nas atividades de
seguimento da metodologia atravs do andamento de seus grupos sistmicos, forma
de controle que ser abordada nos prximos tpicos.
O desempenho das clulas de produo acompanhado pelos pilares e
pelo comit WCM atravs de auditorias, outra forma de controle que ser abordada
nos prximos tpicos.
4.4.5 Grupos Tarefa
Os Grupos tarefa so a forma como a empresa trabalha para eliminao

de perdas, implementao de projetos e manuteno de resultados baseados nas
metodologias dos pilares e no conceito de Looping Infinito onde alguns grupos so
responsveis pela melhoria e outros pelo acompanhamento e manuteno dos
resultados.
57
Figura 02 Conceito de Looping Infinito

Os Grupos Tarefas so divididos em trs categorias: Grupos Tarefa

Focados, Grupos Tarefa Sistmicos e Projetos.
4.4.5.1 Grupos Tarefa Focados
Os grupos tarefa focados so pequenos grupos com at doze integrantes

responsveis por analisar e propor melhorias para solucionar perdas dos processos.
As principais perdas so apresentadas pelos pilares e lderes das reas
no planejamento estratgico. As reas aps o planejamento estratgico definem
quem sero os participantes de cada grupo. Estes so escolhidos conforme a
metodologia que ser usada e conforme o envolvimento com a atividade a ser
analisada.
Os grupos tarefa focados costumam ter durao de seis meses podendo
permanecer abertos por at um ano.
4.4.5.2 Grupos Tarefa Sistmicos
Os grupos tarefa sistmicos so grupos maiores que podem contemplar

uma rea por inteiro.
58
Estes grupos so responsveis por acompanhar e manter as condies

bsicas e manter os padres estabelecidos pelos grupos de melhoria.
Os grupos sistmicos nunca se encerram, porm, a cada seis meses ou
um ano as metas e objetivos so analisados, mantidos, ou redefinidos.
4.4.5.3 Projetos
Os projetos so planos de instalao que podem surgir da necessidade

estratgica da fbrica e tambm podem ser resultado da anlise feita por um grupo
tarefa focado ou um grupo tarefa sistmico.
Os projetos so avaliados e controlados da mesma forma que os grupos
tarefa focados e sistmicos atravs de auditorias e reunies para avaliar o sucesso
ou no das implantaes.
4.4.5.4 Exigncias do departamento de WCM para a abertura dos grupos
Alm da definio dos integrantes, o departamento de WCM apenas inicia

o andamento e acompanhamento do grupo aps apresentao detalhada da razo
de abertura do grupo que consiste no deployment detalhado da perda a ser
analisada, a apresentao da metodologia a ser utilizada, a definio dos objetivos e
as metas mensurveis a serem alcanadas no trmino do grupo.
O treinamento dos integrantes na metodologia a ser utilizada pelo grupo
tambm um item essencial para que o grupo possa iniciar seu andamento,
Aps a entrega destes itens o grupo e ativado no software que faz o
gerenciamento dos grupos, onde sero acompanhadas as reunies do grupo, o %
de participao dos integrantes e a evoluo das auditorias. Todos esses itens sero
critrios de avaliao para o encerramento dos grupos.
4.4.6 Auditorias
As auditorias so uma das formas de controle do WCM em relao ao

desempenho de grupos tarefa e pilares.
59
O WCM responsvel por gerenciar o controle e calendrio das

auditorias. Como forma padro os pilares so auditados a cada trs meses e os
grupos tarefa so auditados mensalmente sendo a auditoria mensal um dos critrios
para o encerramento do grupo.
As auditorias de pilar so conduzidas conforme a metodologia do pilar
para avaliar se a metodologia est sendo seguida e quais aes esto sendo
executadas para cada passo.
As auditorias de grupos tarefa tambm so conduzidas conforme a
metodologia utilizada pelo grupo levando em considerao sempre as fazes de
planejamento, anlise, execuo e avaliao dentro de cada passo.
Para cada metodologia existe uma folha de auditoria disponvel no
sistema de gerenciamento do WCM. Isso proporciona que grupos e pilares tenham
cincia sobre os itens que sero exigidos para cada fase.
Alm dos itens de desempenho presentes nas folhas de auditorias todos
so avaliados pela quantidade de reunies ideais versus realizadas, quantidade de
documentos padronizados, criados, revisados e treinados.
Atravs dos dados das auditorias o departamento WCM alimenta o
sistema de informaes para dados histricos quanto a quantidades de grupos
encerrados com sucesso, quantidade de grupos encerrados sem sucesso, evoluo
geral de auditorias e % de participao da fbrica em relao a grupos e pilares.
4.4.7 Conduo de treinamentos em ferramentas e metodologias do WCM
O departamento de WCM responsvel atravs da conduo do pilar de

Educao e Treinamento pela capacitao dos funcionrios, pilares e grupos em
relao s ferramentas e metodologias.
O departamento tambm responsvel pelo desenvolvimento de
multiplicadores para conduo destes treinamentos.
Como forma de organizao existe um planejamento anual destes
treinamentos disponibilizado atravs de um edital.
Os treinamentos de ferramentas e metodologias so treinamentos abertos
que podem ser realizados por qualquer funcionrio. Essa regra no se aplica para o
60
desenvolvimento de multiplicadores, atividade que exige da coordenao uma

avaliao criteriosa.
Nos casos em que os funcionrios so membros de grupos e pilares os
treinamentos tornam-se obrigatrios para atender ao nvel de conhecimento e
habilidade exigido por estas atividades.
O departamento de WCM disponibiliza aos funcionrios como forma de
auto desenvolvimento uma ampla biblioteca com materiais sobre metodologias,
ferramentas e TPM.
4.4.8 Benchmarking
O departamento de WCM responsvel pelo sistema que possibilita a

troca de melhores prticas entre as empresas do grupo em diferentes pases e
companhias externas. Todas essas informaes so registradas atravs de um site
onde so expostas apresentaes, vdeos, fruns de discusso, etc.
Visitas presenciais tambm so feitas para discutir a metodologia e as
inovaes em relao a este assunto. Constantemente a empresa recebe parceiros
que desejam iniciar a implantao da metodologia em suas empresas ou apenas
para discutir sobre o assunto.
4.4.9 Programa de reconhecimento de funcionrios
Atravs da avaliao e conduo do desempenho de grupos tarefas e

pilares anualmente o WCM promove a escolha das melhores prticas a fim de
premiar o bom trabalho das equipes.
Alm de grupos tarefas tambm existe uma categoria que avalia trabalhos
destaque realizados pelos funcionrios. Os trabalhos destaque so pequenas
atividades que so realizadas fora do escopo de trabalho dos funcionrios que
possam eliminar riscos ou desperdcios e que apresentem algum ganho para a
companhia seja esse ganho financeiro ou no.
Aps o encerramento no sistema dos grupos que encerraram com
sucesso esses grupos passam por uma banca que ir avali-los quanto ao alcance
61
dos objetivos e metas, quanto a inovao e criatividade das melhorias, quanto ao

seguimento da metodologia, etc. So eleitos inicialmente quatro grupos focados,
dois grupos sistmicos, dois projetos e quatro trabalhos destaques que so
denominados grupos e trabalhos excepcionais.
Para os grupos escolhidos como excepcionais existe uma nova banca.
So eleitos dois grupos focados, dois sistmicos e um projeto alm de dois trabalhos
destaque denominados Award.
Aps a escolha do Award os grupos ganhadores vo para a seletiva
mundial.
Conforme as equipes avanam, elas acumulam pontos que so
convertidos em dinheiro alm de serem reconhecidas em um evento para toda a
fbrica para a apresentao dos ganhadores e entrega dos trofus como melhores
do ano.
4.5 PRINCIPAIS RESULTADOS ALCANADOS COM A METODOLOGIA
A metodologia WCM trouxe muitos ganhos nestes dez anos de

implantao tendo exportado suas melhores prticas para vrias plantas no mundo
ajudando-as a melhorar seus resultados.
Na primeira fase da implantao foram atacadas as principais perdas
como forma de disseminar a metodologia de melhoria contnua. Nesta fase a
empresa conseguiu o prmio Excellence.
Destaca-se como resultado da primeira fase o foco na melhoria da
eficincia onde foram lanados dezoito grupos tarefa atacando as perdas
relacionadas ao set-up de metragem e de tempo.
Como resultado do bom desempenho dos grupos a empresa manteve-se
desde o incio em primeiro lugar como a mquina mais eficiente do grupo tendo
como prximo desafio produzir com o menor custo obtendo tambm este resultado
no primeiro ano.
Na segunda fase tambm chamada de inovao foi integrada toda a
cadeia de Supply Chain conseguindo ento os prmios Consistency e Special
Award.
62
Figura 03 Evoluo dos resultados da segunda fase

A figura 3 demonstra a segunda fase que teve foco na reduo das

perdas de set-up na laminadora. Nesta fase os grupos aplicaram uma nova tcnica
que possibilitou ter 90% dos set-ups com zero perda de tempo e de metragem
aumentando assim a eficincia da mquina. Uma das tcnicas desenvolvidas foi
batizada de flying setup uma forma de setup rpido planejado.
Houve nesta fase tambm um up grade na velocidade da mquina
gargalo aumentando sua velocidade de 550 metros por minuto para 650 metros por
minuto. Nesta fase nos destacamos como a primeira fbrica do grupo a conseguir
trabalhar com esta velocidade.
Essa melhoria possibilitou o aumento de 1.6 bilhes de embalagens por
ano.
A terceira fase tambm chamada de criatividade e onde a empresa
integrou todo o negcio alcanando o prmio Advanced Special.
Na terceira fase o foco passou a ser o cliente, a segurana alimentar e
rastreabilidade. Neste contexto foram desenvolvidos dois sistemas o Information
Carrier e o Customer System Cost que auxiliaram o cliente na rastreabilidade do
63
produto assim como na tomada de deciso financeira conforme podemos visualizar

na figura 4 que representa esta fase.
Figura 04 Evoluo dos resultados da terceira fase

Como o desafio desta fase era a criatividade a empresa buscou-se

explorar as oportunidades ajudando a empresa a tornar-se cada vez mais segura e
lder de mercado. Como traduo desta fase buscava-se fazer melhor, mais rpido e
mais barato.
Como forma de reduzir o custo com transporte de polmeros utilizou-se a
tcnica do transporte colaborativo utilizando a capacidade mxima de cada
transporte com outras cargas em um mesmo transporte.
Tambm como forma de atacar o custo houve a nacionalizao da
matria-prima trazendo um benefcio de aproximadamente quatro milhes de
dlares por ano.
A reduo do desperdcio mais um indicador da fase da criatividade
com vrios grupos trazendo benefcios que tiveram impacto direto neste indicador.
64
Este caiu de 9,9% de desperdcio no inicio do programa para 2,5% mantendo-se

como a fbrica com menor desperdcio do grupo.
Em termos de qualidade pode-se destacar o indicador de reclamao de
clientes que reduziu de 350 no inicio do programa para 45 na fase da criatividade.
Um ponto que merece destaque que 6% dos claims foram erradicados atravs de
grupos tarefa para eliminao dos defeitos e atravs da instalao de barreiras de
deteco.
Existem inmeros trabalhos que foram realizados e continuam a ser
realizados pelos prprios operadores que apresentam resultados satisfatrios que
juntos tem forte impacto nos principais indicadores da fbrica.
Ainda no mbito da qualidade e dentro do programa WCM a empresa
buscou outras certificaes dentro do pilar da qualidade e segurana como FDA
(Food and Drug Administration) que uma certificao que regula a qualidade dos
alimentos consumidos por seres humanos e animais nos Estados Unidos, a ISO
9001, a ISO 14001 e OHSAS 18001 que so certificaes de qualidade, meio

ambiente e segurana e tambm FSC (Forest Stewardship Council) que certifica as
embalagens como feitas com matrias-primas vindas de fontes renovveis
mostrando que uma metodologia no exclui a empresa de buscar outras
certificaes e atender as exigncias do mercado.
Na terceira fase a empresa trabalhou fortemente no aspecto visual dos lay
outs dos clientes de forma a melhorar o aspecto visual de seus produtos nas
gndolas reforando ainda mais a parceria entre os clientes.
Em relao ao desenvolvimento de pessoas a empresa nesses dez anos
buscou treinamentos tcnicos e comportamentais avanados para a formao de
seus funcionrios criando inmeras parcerias com reconhecidas instituies de
ensino.
No conceito de desenvolvimento de pessoas a empresa tambm buscou
sempre o bem estar dos operadores e funcionrios entendendo e reduzindo os
nveis de rudo dos equipamentos e componentes e tornando os processos
adaptados ergonomicamente de forma a eliminar qualquer risco.
A figura 05 apresenta a evoluo no nmero de grupos tarefa durante os
dez anos da implantao da metodologia tendo como resultado acumulado 746
grupos tarefa encerrados com sucesso.
65
Figura 05 Evoluo dos grupos tarefa

Como resultado total dos grupos tarefa a figura 06 mostra o total de

procedimentos elaborados para padronizar as atividades e melhorias desenvolvidas.
Foram mais de 30 mil documentos que servem de auxilio nos atividades realizadas
na fbrica.
Figura 06 Evoluo dos procedimentos

Como atividade do WCM a empresa tambm manteve e mantm o

compartilhamento de melhores prticas tendo como evoluo dessas prticas a
figura 07 que mostra que j foram compartilhadas mais de 900 boas prticas.
66
Figura 07 - Evoluo de boas prticas

Outra prtica muito comum e com grande impacto nos principais

indicadores so as etiquetas de sugestes. Como se pode observar na figura 8 ao
todo so mais de 250 mil sugestes que resultaram em importantes melhorias para
os processos.
Figura 8 - Evoluo de sugestes

Todos os benefcios citados anteriormente ajudaram a empresa a

conquistar os consumidores brasileiros levando a uma expanso sem precedentes
na histria do mercado nacional de embalagens, aumentando suas vendas para 10
bilhes de embalagens em 2009 e 12 bilhes em 2012.
Um dos principais objetivos do WCM so os ganhos financeiros. At 2007
os ganhos financeiros estavam em 68 milhes de dlares, ganho este, conseguido
67
atravs das melhorias realizadas nos processos e atravs da conscientizao e

capacitao dos funcionrios.
4.6 PESQUISA E ANLISE DOS RESULTADOS
Um dos objetivos especficos deste trabalho levantar os pontos

considerados pontos chave na implantao da metodologia TPM e continuidade do
processo de melhoria e manuteno dos resultados obtidos.
Como parte desta pesquisa sero apresentados os resultados em relao
aos questionrios e as entrevistas aplicados.
4.6.1 Questionrios
Neste item sero apresentados os dados compilados em relao os 77%

da populao cuja forma de pesquisa foi o questionrio. O resultado dos
questionrios ser analisado e resultar em algumas recomendaes para a
empresa pesquisada.
O contato com as pessoas da amostra e o envio do questionrio que faz
parte desta pesquisa (APNDICE II) aconteceu atravs de correio eletrnico. As
perguntas do questionrio estavam relacionadas aplicao da metodologia, aos
resultados nestes dez anos e itens relacionados sua continuidade.
Atravs dos dados compilados percebe-se que a amostra foi bastante
diversificada abrangendo pessoas de trs departamentos diferentes, sete reas e
tendo variaes nas funes entre cargos operacionais e de gesto alcanando
todos os nveis.
Em relao ao nvel de instruo, 47% so graduados, 18% so psgraduados e 3% so mestres. Em relao ao tempo de casa 42% possuem mais de
5 anos e 29% possuem mais de 10 anos.
Em relao aos dados tcnicos tratados por esta pesquisa percebe-se
que 91% da amostra participou de pelo menos uma das atividades relacionadas ao
WCM o que comprova um dos objetivos do programa que envolver toda a

organizao para o alcance das metas que levaram a empresa a conquistar as
etapas referentes implantao da metodologia.
68
Quando questionados quanto aos itens baseados em suas experincias

que foram e so importantes para a obteno de resultados, conforme podemos
verificar no grfico 1 o item com maior percentual foi conhecimento de metodologias
e ferramentas seguido de trabalho em equipe, apoio da gerncia e disciplina.
Grfico 1 Relao de itens primordiais na implantao do TPM

Fonte: Dados dos funcionrios que responderam o questionrio (2011)
Pode-se analisar que o resultado tem grande relao com as exigncias

da metodologia onde necessrio conhecer as metodologias aplicveis a cada pilar
e as metodologias e ferramentas aplicveis para a soluo de problemas uma vez
que sem o conhecimento as anlises podem ser tendenciosas impedindo-as de
serem aplicadas de maneira correta e possibilitando no alcanar os resultados
esperados. O apoio da gerencia tambm item primordial na obteno de
resultados uma vez que sem o alinhamento de estratgias os esforos no so
direcionados e podem comprometer os resultados e o bom andamento das equipes
tanto em relao aos recursos quanto ao lado motivacional. Conclui-se que no
seria possvel trabalhar com TPM sem itens como trabalho em equipe e disciplina
pontos esses que tambm foram identificados atravs do questionrio. Em relao
ao trabalho em equipe, o fato das equipes serem diversificadas permitiu que as
anlises no fossem tendenciosas contribuindo para o alcance de melhores
resultados. Os resultados tambm no seriam possveis sem a disciplina nas
anlises e execuo das aes.
Outro resultado importante foram os indicadores onde foi possvel
perceber conforme o grfico 2 que embora os indicadores de Waste, Eficincia e
69
Claim tenham apresentado os maiores percentuais verifica-se que todos os

indicadores receberam percentuais semelhantes o que caracteriza que todos
obtiveram resultados positivos em relao a aplicao da metodologia.
Grfico 2 Indicadores com maiores resultados

O ltimo item do questionrio tem relao direta um dos objetivos

especficos desta pesquisa, descobrir quais os itens que merecem especial
importncia para a continuidade da filosofia de constante melhoria aps
implementao da ltima fase e manuteno dos resultados obtidos. Conforme
pode-se verificar no grfico 3, observou-se que todos os itens esto equilibrados
embora motivao, treinamento e disciplina tenham alcanado os maiores
percentuais.
Grfico 3 Itens que merecem ateno especial

70
A metodologia exige dos funcionrios constante aprimoramento das

inovaes e estimulo da criatividade. Como forma de alcanar este estmulo a
criatividade e obteno de inovaes a pesquisa nos mostra que os funcionrios
ento em constante busca de novos conhecimentos atravs de treinamentos
entendem este item tambm como fator motivacional para o alcance da autorealizao. A disciplina fator essencial tanto na busca do conhecimento quanto na
manuteno dos procedimentos para manuteno dos resultados.
4.6.2 Entrevistas
Neste item sero apresentados os dados compilados em relao os 23%

da populao cuja forma de pesquisa foi a entrevista. O resultado das entrevistas
ser analisado e resultar em algumas recomendaes para a empresa pesquisada.
A amostra que a entrevista foi aplicada buscou pessoas relacionadas a
perfis de liderana para obter a perspectiva em relao aos itens pesquisados no
mbito gerencial e estratgico
O contato inicial com as pessoas da amostra ocorreu atravs de contado
pessoal onde foi explicado o motivo da entrevista e marcado a data a ser realizada.
O roteiro para a entrevista que faz parte desta pesquisa esta detalhado no Apndice
III. As perguntas do roteiro para entrevista estavam relacionadas aplicao da
metodologia, aos resultados nestes dez anos e itens relacionados sua
continuidade.
Pode-se confirmar a diversidade de perfis em relao s reas atravs
das atividades pelas quais os entrevistados so responsveis e a abrangncia em
relao ao tempo de casa onde o cargo de liderana com menor tempo tm quatro
anos de experincia e o de maior tempo possui trinta e dois anos de experincia.
Em sua totalidade os entrevistados participaram ou participam de
atividades relacionadas ao WCM tendo como atividades com maior participao os
pilares e os grupos tarefa. Com base nesta informao podem-se confirmar suas
experincias em relao aos itens que sero abordados nesta pesquisa.
Quando
questionados
em
relao
as
principais
vantagens
desvantagens da aplicao da metodologia WCM pode-se observar que houveram

muitos itens levantados.
Em relao s vantagens foram citados os resultados
71
alcanados baseados na disciplina e seguimento das metodologias o que

proporciona ganhos reais e duradouros, a segurana e qualidade das informaes e
produtos, a viso orientada para a melhoria contnua baseada em uma relao de
envolvimento e comprometimento dos funcionrios. Outra vantagem levantada com
relevncia na pesquisa foi a preveno de perdas que a metodologia proporciona.
Em minha opinio as principais vantagens do TPM so no tocante a

preveno de perdas, a integrao dos processos e pessoas e a melhor
utilizao das mquinas promovendo aumento da capacidade. Dentre as
vantagens podemos citar: melhoria de qualidade, condies de trabalho e
acidentes, reduo de custos entre outros. (Entrevistado 9, 2011).
Em relao s desvantagens, como podemos verificar no depoimento do

Entrevistado 1 foram citados pontos como a dificuldade de entendimento da
metodologia que pode resultar na aplicao incorreta de ferramentas podendo
causar frustrao e ineficincia.
Como principal facilidade de implantao destacaram-se itens como o
apoio da alta gerncia e o comprometimento dos funcionrios na implementao que
iniciou junto com a fbrica de Ponta Grossa. Esse fato proporcionou que o choque
de cultura fosse menor e que as pessoas aprendessem a trabalhar e a executar os
procedimentos baseados na metodologia.
A principal facilidade foi o entendimento da alta administrao para a

importncia e benefcios do programa, conferindo o aspecto de importncia
da alta direo os outros nveis operacionais trabalham com foco neste
tema. (Entrevistado 8, 2011).
Em termos de dificuldades merecem ateno especial a importncia da

disciplina e a habilidade de trabalhar com as resistncias em relao s mudanas
conforme destaca o Entrevistado 2. O programa exige criatividade para mant-lo
vivo no dia-a-dia da empresa e isso citado como uma tarefa que no to simples.
Algumas literaturas e experincias de empresas que j trabalharam com a
metodologia levam a entender que a mudana de cultura fator primordial ao se
implantar a metodologia do WCM. Em relao este assunto os entrevistados
descreveram como a empresa trabalhou baseado em suas experincias. Novamente
72
a disciplina citada como fator importante na mudana da cultura, pois ela ajuda as
pessoas a no serem imediatistas buscando sempre aplicar a metodologia nas
solues.
Segundo o Entrevistado 1, a cultura do brasileiro imediatista. A cultura

algo muito forte e as pessoas tendem a querer sair analisando antes de utilizar a
metodologia.
Em praticamente todas as respostas houve comentrios sobre ampla

divulgao e treinamento que foi uma das formas que a empresa utilizou para que
as pessoas entendessem a importncia e os benefcios das mudanas que estavam
acontecendo. Nesta divulgao foram abordados exemplos positivos sempre
incentivando os funcionrios nas boas prticas e reconhecendo-os. Desta forma a
metodologia foi se enraizando na empresa fazendo parte naturalmente de sua
cultura.
Sabendo-se que a mudana de cultura fator primordial buscamos

promover treinamentos, valorizando os bons trabalhos, promovendo
aqueles que se destacam. Todos esses fatores fazem com que as pessoas
sejam influenciadas e motivadas. (Entrevistado 5, 2011)
A amostra buscou perfis gerenciais para entender do ponto de vista

estratgico os itens tratados nesta pesquisa. Quando perguntados em relao ao
perfil de pessoal que melhor se adapta a cultura do WCM os mais citados foram
pessoas pr ativas que correm atrs de seu auto desenvolvimento, pessoas
transparentes que conseguem tratar os problemas de forma clara e objetiva,
analisando-os a fim de encontrar a melhor soluo, pessoas visionrias e engajadas,
perfis flexveis, inovadores, arrojados, e com boa capacidade de relacionamento.
Para a implementao da metodologia necessrio pessoas com perfil

de transparncia que tratam as informaes de forma clara e objetiva a fim de
encontrar a melhor soluo os problemas. (Entrevistado 2, 2011).
73
As pessoas devem adequar-se cultura da empresa e deve ter a mudana

como algo normal e confortvel. Ser flexvel e com viso sistmica, ter
disciplina na execuo, ser atenta aos detalhes e com boa capacidade de
relacionamento. (Entreivstado 4, 2011).
No existe um perfil que se possa chamar de adequado, existe sim aquilo

que melhor para a empresa e para o bom desempenho do funcionrio.
Portanto, apenas uma questo de entender o que melhor e que pode
gerar resultados rpidos e melhoria nos processos. (Entrevistado 6, 2011).
A rotina da cultura WCM na organizao tem pontos marcantes. Entre os

mais citados tem-se a contnua anlise e detalhamento das informaes que ajudam
a encontrar qual e o problema real e ajudam na tomada de decises. Neste
contexto, devido ao trabalho realizado dentro da metodologia cria-se subsdio para a
descentralizao de algumas decises encorajando as pessoas a assumirem
responsabilidades e se auto desenvolverem, ou seja, incentiva os processos a
serem mais autnomos.
Segundo o Entrevistado 3 (2011), decises descentralizadas estimulam

as pessoas a assumirem sua responsabilidade pelos processos e pelo seu prprio
desenvolvimento.
Percebe-se atravs das respostas que as rotinas so na totalidade

orientadas melhoria contnua resultando em processos bem estruturados que
geram subsidio para um planejamento estratgico adequado e focado em
resultados, porm, em termos de pessoas existe uma preocupao em relao
rotatividade de talentos.
Como as metodologias esto disponveis e as pessoas se auto

desenvolvem, em termos de pessoas existe alta rotatividade e constante
perda de talentos, visto que existem oportunidades externas para estes
profissionais bem preparados. Em termos de processo, percebe-se alto
desenvolvimento tecnolgico envolvido, e a melhoria constante. Em relao
tomada de deciso, o processo bem estruturado e baseado em
deployments bem estruturados, que geram as informaes necessrias
para um planejamento mais adequado. (Entrevistado 5, 2011).
Para os entrevistados os resultados mensurveis mais perceptveis no

decorrer dos anos foram a taxa de desperdcio que teve uma reduo muito
74
relevante, a reduo de reclamaes de cliente e a produtividade que tambm

tiveram resultados surpreendentes. De modo geral todos os indicadores tiveram
impactos considerveis e foram citados. Em relao aos resultados no
mensurveis os mais citados foram o comprometimento das pessoas, a satisfao
dos clientes e o conhecimento.
O objetivo de todas as empresas obter resultados financeiros. Em
relao este assunto os entrevistados destacaram o alto retorno em relao aos
investimentos. Outro ponto muito comentado foi o rpido retorno em relao aos
investimentos.
O trabalho em equipe fator primordial para a metodologia WCM ter
resultados. Em relao ao trabalho em equipe as respostas apontaram que ele
fator essencial e tem grande influncia principalmente nas melhorias vindas da
anlise de grupos tarefa, visto que as pessoas possuem habilidades que se
complementam enriquecendo as analises e possibilitando solues mais criativas.
A sinergia entre departamentos foi citada como algo em que a empresa
trabalhou e continua trabalhando, visto que, entre departamentos existem as
lideranas matriciais. O que ficou claro que impossvel evoluir em termos de
WCM sem que esta sinergia acontea, uma vez que todas as atividades e
departamentos esto interligados para o alcance satisfatrio dos objetivos da
organizao
A sinergia evoluiu ao longo do tempo e em minha opinio esta evoluindo.

H uma tendncia natural em segmentar e departamentalizar os pilares,
assim como feito na administrao tradicional, entretanto, no possvel
evoluir dentro da metodologia sem esta interao. Hoje os pilares e reas
tem maior integrao e dia a dia entendem melhor esta necessidade e
procuram trabalhar neste gap. (Entrevistado 9, 2011).
Com base em suas experincias, os conselhos para as empresas que

esto comeando foram muito semelhantes. Entre eles destacam-se o planejamento
detalhado, o estudo dos perfis e processos e o treinamento de todos em relao
metodologia e seus benefcios de forma a garantir o comprometimento de todos os
nveis hierrquicos. A troca de experincias entre empresas tambm um item que
evita o acontecimento de erros.
75
O entrevistado sugere como resultado da experincia que os treinamentos

com a alta gerncia sejam priorizados e para as pessoas que esto
trabalhando diretamente dos processos tambm. Criar multiplicadores por
ferramenta e metodologia, criar uma poltica de reteno de talentos e
centralizar os sistemas de coleta de informaes, basicamente, que o
sistema que vai priorizar as frentes de trabalho esteja em um nico banco
de dados que seja gerenciado por algum isento de impactos. Ser capaz de
criar uma implementao comissionada por fases e por mquina e que
apenas avance para a outra etapa quando houver certeza de que o
processo atual est completo. (Entrevistado 4, 2011).
Como aprendizado sobre o que fazer e no fazer foi citado a importncia

em entender que problemas complexos devem iniciar sua soluo atravs de aes
simples e eficientes e que o envolvimento das pessoas deve acontecer de forma
rpida e direcionada.
Acredita-se que quanto mais rpido se consiga envolver os operadores,

mais rpido os resultados sero alcanados. O excesso de projetos sem
direcionamento e sem foco nas perdas geram falta de qualidade nos
trabalhos de melhoria e uma armadilha que pode desmotivar os
participantes do programa e merece foco e ateno. (Entrevistado 9, 2011).
Quanto aos subsdios para a manuteno e continuao dos resultados

os pontos mais importantes foram o foco em controles como auditorias e reunies
que disciplinam as pessoas, o constante coaching que essencial na definio das
prioridades e conduo das atividades, a contaste avaliao das atividades
repetindo pontos positivos e reavaliando os pontos a melhorar, a importncia da
reviso constante do sistema de manuteno das condies
Para a continuao da metodologia necessrio prover um planejamento

estratgico discutido em profundidade e com as aes priorizadas nos
principais problemas da rea. Garantir uma sistemtica de treinamentos nas
metodologias para as pessoas que esto entrando no processo. Manter um
processo de motivao, suporte e auditorias consistentes para o ritmo dos
trabalhos mantidos. (Entrevistado 5, 2011).
Como forma de manter as equipes sempre motivadas citou-se a

importncia de novos desafios e o reconhecimento atravs de programas
especficos, a transparncia de informaes e objetivos.
Como forma de fechamento da entrevista as opinies foram sobre as
vantagens competitivas de se obter um processo baseado no WCM. De forma geral,
todos citam a segurana em se ter um processo controlado com altos ndices de
76
controle de qualidade e confiana. A constante orientao para a inovao, a

orientao para reduo de custos tambm nos permitem oferecer melhores
condies aos nossos clientes.
77
CONSIDERAES FINAIS
Os dados coletados durante esta pesquisa proporcionaram os seguintes

entendimentos:
a) Com o passar dos anos em relao aplicao da metodologia TPM

observa-se que fica cada vez mais difcil obter grandes resultados, pois nesta
fase, preciso utilizar-se de muita criatividade para alcan-los. As pessoas
entendem como itens essenciais para o alcance desta criatividade o
constante investimento em inovao e treinamentos e tambm entendem que
para o estmulo da motivao fazem-se necessrias novas formas de
reconhecimento.
Os
resultados
so
motivacionais,
mas
sem
reconhecimento, no haver outro grupo, pois ser reconhecido algo que

todos esperam.
b) A disciplina e o coaching foram citados na pesquisa como itens essenciais no
direcionamento para as estratgias do futuro. Como recomendao, entendese que as pessoas querem ser cobradas, e que elas gostam de ter objetivos,
porm, elas entendem a necessidade de ter pessoas que saibam como
cobrar atravs de formas padronizadas de cobrana. Atravs disso,
possvel que qualquer pessoa que faa a auditoria ou avaliao, seja capaz
de dizer se houveram ou no bons resultados. Quando os padres para o
alcance do sucesso esto bem definidos, se o resultado no est satisfatrio,
possvel definir claramente o porqu ele no est satisfatrio e isso faz toda
a diferena para o entendimento das pessoas.
c) Em relao s melhorias identificou-se que as pessoas esto mais
preocupadas em como os resultados foram conseguidos do que com o
resultado em si, pois, o como desenvolvido atravs da metodologia ajuda a
entender como
trabalho foi conduzido,
sendo o
resultado uma
conseqncia. Atravs das etapas do desenvolvimento procedimentadas com

base na metodologia possvel entender o trabalho e encontrar coerncia
fazendo com que outras pessoas possam repeti-lo. As pessoas antes queriam
apenas melhorar, no importava o que e o como, hoje elas querem
entender o que fizeram e se o resultado no foi alcanado na primeira vez
78
elas querem entender onde o desvio aconteceu para que seja possvel corrigir
e retomar a partir daquele ponto. Tudo isso deve virar lio aprendida
permitindo que itens encontrados no como sejam controlados e eliminados a
fim de que o problema no mais exista. Atravs da anlise e do prestar mais
ateno no como possvel identificar os resultados intangveis que so o
trabalho em equipe, o sendo de realizao e o conhecimento e esses fatores
intangveis podem ser mais importantes para o alcance dos resultados
tangveis.
d) Em relao pesquisa dos perfis para o bom andamento da metodologia
TPM identificou-se que quanto mais se avana em relao ao TPM mais

complexo contratar pessoas para trabalhar, e desenvolve-las para estarem
aptas, requer investimento de tempo. Neste contexto, faz-se necessrio obter
um plano para reteno de talentos para que no haja perda de know how, ou
ento, definir uma estratgia para que o TPM no seja to pesado para as
pessoas tornando-o mais simples e natural a fim de tirar as pessoas que no
querem se envolver com o TPM de seus castelos. Faz-se necessrio
tambm neste contexto, que para cada pessoa chave do processo, existam
backups para que nunca se tenha problemas com a perda de know how.
e) Em relao ao constante investimento e busca pela qualidade e pela
excelncia com base nos indicadores internos de desempenho recomenda-se
que esses indicadores sejam traduzidos em indicadores que possam ser
entendidos pelos consumidores finais, afim de que eles identifiquem o porqu
os produtos so os melhores do mercado e porque elas fazem o diferencial
em relao um mundo melhor.
Neste contexto, com base nos resultados apresentados pode-se concluir

que a metodologia TPM foi e fator de diferencial competitivo perante a sociedade,
uma vez que fornece subsdios capazes manter processos controlados e estar em
constante desenvolvimento de melhorias com base nas informaes que esta
metodologia permite levantar.
Conclui-se assim que a metodologia vivel em termos de diferencial
competitivo e financeiro uma vez que promove redues de custos e aumentos de
produtividade e eficincia e demais indicadores que podem ser repassados aos
clientes proporcionando benefcios para toda a cadeia produtiva.
79
O pargrafo anterior faz meno ao objetivo geral deste relatrio e prova

que a metodologia contribui para a otimizao e gerenciamento dos processos.
Em relao aos objetivos especficos:
Realizou-se a pesquisa bibliogrfica em relao metodologia TPM
atravs de autores como SHIHOSE (1996) e SUZUKI (1995). Em relao a
administrao da produo os autores com maior ndice de consulta foram
MARTINS (2005) e SLACK (2002) entre outros que contriburam para o
embasamento neste tema.
Em relao a identificar as rotinas de implantao e controle e levantar os
principais indicadores e pontos chaves da metodologia, o objetivo foi alcanado
atravs do suporte e a oportunidade de observar no dia a dia os acontecimentos e
em paralelo tirar concluses que enriqueceram o trabalho. O pronto atendimento s
necessidades de conhecimento e questionamentos foram amplamente sanados pelo
supervisor tcnico e pela amostra que se mostrou pronta em responder aos
questionrios e entrevistas.
O ltimo objetivo especifico em relao identificao de itens essenciais
para a continuao da metodologia tambm foi alcanado atravs da maturidade
das pessoas que souberam identificar em seus prprios processos itens a serem
melhorados o que contou como fator extremamente positivo, pois a mudana e
reconhecimento parte das prprias pessoas e no so delegadas correndo risco de
encontrar barreiras culturais.
80
REFERNCIAS
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Campus, 2000
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TOMAZELA, M. Administrao limpa e enxuta em sistemas hidrulicos de
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BARROS, Aidil Jesus Paes de; LEHFELD, Neide Aparecida

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de Souza.
MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Tcnicas de Pesquisa. So

Paulo: Atlas, 1982
82
APNDICE I
ROTEIRO PARA A OBSERVAO
1. Acompanhar o planejamento estratgico da fbrica
2. Acompanhar os critrios e a abertura dos grupos tarefa
3. Acompanhar as rotinas de gesto para os grupos
4. Acompanhar os critrios e a forma de premiao dos grupos
5. Acompanhar as rotinas de preparao para as auditorias do JIPM
6. Acompanhar a rotina dos principais pilares da fbrica
7. Acompanhar e levantar quais so os principais indicadores dos pilares e
como este controle realizado
8. Acompanhar a controle e andamento das clulas de produo
9. Acompanhar
as
atividades
adicionais
de
treinamento
desenvolvimento das pessoas e processos em termos de auditoria
de
83
APNDICE II
QUESTIONRIO
84
85
APNDICE III
ROTEIRO PARA A ENTREVISTA
1. Qual o seu nome e qual cargo ocupa?
2. Qual sua formao e sua rea de atuao?
3. Qual o seu tempo de empresa?
4. Neste tempo de empresa voc participou ou participa de atividades
referentes implantao da metodologia TPM nesta fbrica? Quais?
5. Comparado a outras metodologias e baseado em sua experincia quais
as principais vantagens e desvantagens da implementao do TPM?
6. Quais foram as facilidades e/ou dificuldades encontradas na durante a
implementao?
7. Sabendo-se que a mudana de cultura um fator primordial no
processo de implementao da metodologia como a empresa trabalhou
com isso?
8. Levando-se em considerao a mudana de cultura como fator
primordial, qual perfil de pessoas melhor se adapta a este tipo de
projeto?
9. Como a rotina de uma empresa que tem o TPM implementado em
termos de: pessoas, processo e tomada de deciso?
10. Quais resultados voc j obteve em10 anos de implementao? Quais
os mensurveis e os no- mensurveis?
11. Se voc pudesse escolher entre os resultados citados acima, qual voc
elegeria como o mais importante mensurvel e o mais importante no
mensurvel?
12. Qual a relao entre investimento x retorno na implementao do TPM?
13. Qual foi a importncia do trabalho em equipe na obteno do resultado
final?
14. Como
foi
processo
de
sinergia
comprometimento
entre
departamentos e pilares?
15. Para uma empresa que esta comeando agora que pontos ou
atividades no deveriam deixar de ser feitos que voc julga importantes
neste processo de implantao?
86
16. O que voc fez e no mais faria e o que voc no fez e gostaria de ter
feitos durante este processo?
17. O que mais importante aps a implementao do TPM para garantir a
manuteno dos resultados obtidos e a continua melhoria dos
processos?
18. Como continuamente manter equipe x companhia motivados a fim de
manter os resultados j obtidos?
19. Que vantagens competitivas a empresa adquiriu neste processo de
implementao. E porque TPM?

PG Cegipm Vii 2011 19

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PG Cegipm Vii 2011 19

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UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN

DIRETORIA DE PESQUISA E PS-GRADUAO

SUSANA ANTONELI FERREIRA

EVOLUO DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS ATRAVS

SUSANA ANTONELI FERREIRA

EVOLUO DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS ATRAVS

Trabalho de Monografia apresentada

UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN

Prof. Dr. Guataara dos Santos Junior

Prof. Dr. Antonio Carlos Frasson

Prof. Dr. Luis Mauricio Martins de

A Folha de Aprovao assinada encontra-se na Secretaria

Com amor dedico este trabalho aos meus pais

A Deus, que me acompanha em meus ideais e que a cada dia me oferece a

Cada escolha, por menor que seja, uma

Devido competitividade dos dias atuais, as empresas esto em

Palavras-chave: TPM. Melhoria Contnua. Diferencial Competitivo. Inovao.

Nowadays Enterprises around the world are researching for new

Quadro 1 Novas definies de TPM....................................................................... 24

Grfico 1 Relao de itens primordiais para os resultados do TPM ....................... 68

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

- Total Productive Management

- Total Productive Maintenance

- Crculos de Controle da Qualidade

- Japan Institute of Plant Maintenance

-Total Quality Control

- Parts per million

- Time Based Maintenance

- Conditional Based Maintenance

- Converting Operation Value

- Added Operation Value

- Cost Fixed Calculated

- Early Product Management

- Mean Time Between Failures

- Mean Time to Repair

- Mean Down Time

- Early Building Management

- Food and Drug Administration

- Forest Stewardship Council

- One Point Lessons

3.2 POPULAO E AMOSTRA ................................................................................ 37

4.4 OS PRINCIPAIS CONTROLES DO WCM NA EMPRESA EM ESTUDO ............ 53

Na composio atual das organizaes, segundo Chiavenato (2000),

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