Antologia Calidad Total

ASIGNATURA
CALIDAD TOTAL
NOMBRE DE LA ASIGNATURA O UNIDAD DE APRENDIZAJE

CALIDAD TOTAL
OBJETIVO GENERAL DE LA ASIGNATURA
El estudiante identificara los criterios ms comunes en la calidad mexicana,
estableciendo relacin entre las aperturas filosficas de diferentes autores y
algunas tcnicas en los sistemas de calidad, su aplicacin y gestin en productos
y servicios en un ambiente internacional globalizado.
TEMAS Y SUBTEMAS
1. IMPORTANCIA DE LA CALIDAD Y MEJORA CONTINUA
1.1 Los cambios de paradigmas y la calidad total
1.2 Conceptos y definiciones y evolucin de los enfoques de calidad.
1.3 La importancia de administrar con calidad
1.4 Propiedades y caractersticas de calidad en productos y servicios
1.5 Entorno de la calidad
1.5.1 Calidad personal
1.5.2 Calidad empresarial
1.5.3 Calidad personal
2. HISTORIA DE LA CALIDAD
2.1 Antes de la segunda guerra mundial
2.2 Despus de la segunda guerra mundial
2.3 Maestros de calidad: Deming, Crosby, Juran, Ishikawa, Feingenbaum,
Mizumo, Shigeo, Shingo y Taguchi.
2.4 La evolucin de la calidad en Mxico
3. GESTION Y ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
3.1 Convertir la calidad en prioridad mxima
3.2 Desarrollo de una cultura de calidad
3.3 Premio Deming
3.4 Premio Malcon Bralddrige
3.5 Aspectos bsicos de la calidad
3.5.1 Enfoque al cliente
3.5.2 Prevencin
3.5.3 Trabajo en equipo
3.6 Breve descripcin de ISO (Organizacin Internacional de Standarizacin)
3.7 Definicin de ISO 9000
3.7.1 Elementos de ISO 9000
3.7.2 ISO 9001: 2000
3.8 Sistema de calidad QS 9000
LIC. EN ADMINISTRACION
CATEDRATICO: LIC. DAVID SANCHEZ HERNANDEZ
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4. IMPLANTACIN Y EVALUACIN DE LA CALIDAD

4.1 Implantacin de la calidad
4.1.1 El papel de la alta direccin y el liderazgo
4.1.2 Resultados financieros y mejora en la productividad y la competitividad
4.2 Estrategias de la filosofa y los sistemas de calidad
4.2.1 Mejora continua
4.2.2 Reingeniera
4.2.3 Benchmarking
4.2.4 Calidad total (TQM)
4.3 La auditora en el sistema ISO
5. ACREDITACIN Y CERTIFICACIN
5.1
5.2
5.3
5.4
Conceptos de acreditacin y certificacin

Identificacin de organismos certificadores y acreditadores
Determinacin de los avances de la calidad
El proceso de acreditacin y certificacin
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INTRODUCCION
Hoy da, el concepto de Control de Calidad puede considerarse plenamente
incorporado al acerbo empresarial. Sin embargo, se observa cierta confusin en
empresas y entidades de todo tipo a la hora de manejar los conceptos de
Aseguramiento de la Calidad y Calidad Total.
Evolucin histrica:
Puede decirse que la Gestin de la Calidad es consustancial a la actividad de la
empresa. No obstante, durante muchos aos se desarroll con criterios y
aplicaciones
dispares
y
su
prctica
fu
ocasional
e
intuitiva.
Es a partir de la Segunda Guerra Mundial, cuando comienza a darse a la Gestin
de la Calidad el carcter de funcin especfica y a hacerla aparecer de norma
explcita
en
los
organigramas
de
las
Compaas.
Tomando ese momento como punto de partida para el anlisis y resumiendo al
mximo sus conclusiones, podemos distinguir tres etapas diferentes y sucesivas
que enunciaremos as:
El Control de Calidad.
El Aseguramiento de la Calidad.
La Calidad Total.
No se puede hablar, en realidad, de momentos claramente determinados en los

que la Gestin de la Calidad cambia de forma brusca y radical al pasar de una
etapa a la siguiente. Se trata ms bien de ideas y conceptos que han ido
incorporndose a los ya existentes y conviven con ellos, pero que marcan las
tendencias seguidas por la mayora de las empresas en sucesivos perodos, con
las lgicas diferencias en tiempo e intensidad, segn pases.
El control de Calidad:
Esta primera etapa se caracteriza por la realizacin de inspecciones y ensayos
para comprobar si una determinada materia prima, un semielaborado o un
producto terminado, cumple con las especificaciones establecidas previamente.
Se trata, sin duda, de una concepcin poco competitiva de la Gestin de la
calidad, ya que las inspecciones o ensayos tienen lugar "a posteriori", cuando la
materia prima se ha recibido, cuando un proceso productivo ha concluido o
cuando el producto final est terminado.
En el Sector Servicios, la inspeccin tiene lugar a travs de la supervisin del
trabajo, que es llevada a cabo habitualmente por el jefe inmediato o el jefe del jefe
inmediato de quien lo realiza. (As ha venido sucediendo en Banca, Seguros,
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Agencias de viaje, Consultoras, etc.).

Durante esta etapa, la Funcin de la Calidad en las empresas industriales tiene
una importancia y una autoridad muy limitadas y un nivel jerrquico bajo. En las
empresas de Servicios, no existe como tal funcin.
El aseguramiento de la Calidad:
Con el desarrollo tecnolgico y econmico surgen industrias que no pueden
permitirse el lujo de tener un fallo de calidad. Son industrias como la Nuclear, la
Aeronutica, la de Defensa, etc.
Se asume que es ms rentable prevenir los fallos de calidad que corregirlos o
lamentarlos, y se incorpora el concepto de la "prevencin" a la Gestin de la
Calidad, que se desarrolla sobre esta nueva idea en las empresas industriales,
bajo la denominacin de Aseguramiento de la Calidad.
El Aseguramiento de la Calidad es un sistema (la Calidad Total no lo es) y como
tal, es un conjunto organizado de procedimientos bien definidos y entrelazados
armnicamente, que requiere unos determinados recursos para funcionar.
La Funcin de la Calidad en las empresas industriales se enriquece en esta etapa
con competencias de contenido ms amplio y ms creativo. La lleva a cabo
personal ms cualificado y adquiere ms autoridad, subiendo uno o dos escalones
en el organigrama de las empresas.
Las Normas ISO en su serie 9000 y sus equivalentes europeas EN-ISO 9000 y
espaolas UNE-EN-ISO 9000 esquematizan los procedimientos y su contenido y
establecen los requisitos que una empresa debe cumplir, para considerar que
dispone de una Gestin de la Calidad basada en el concepto del aseguramiento.
El Aseguramiento de la Calidad no sustituye al Control de Calidad (etapa anterior)
sino que lo absorbe y lo complementa.
Dentro de la Organizacin el Aseguramiento de la Calidad sirve como herramienta
de gestin. En situaciones contractuales tambin sirve para establecer la
confianza en el suministrador.
La Calidad Total:
Las consecuencias de esta forma de plantear la calidad, afectan a toda la empresa
desde sus mismos cimientos. Algunas de estas consecuencias son las siguientes:
Todas las funciones empresariales deben mejorar continuamente la calidad

de su trabajo para que la empresa mantenga su eficiencia. Un proveedor
poco eficiente terminar, antes o despus, creando problemas a su cliente.
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La poltica de compras basada en el enfrentamiento de muchos

proveedores es un error. Es preferible tener pocos proveedores que estn
integrados en los planes de la empresa.
Para lograr una participacin espontnea y positiva del personal, es
necesario establecer una cultura empresarial basada en un gran respeto al
ser humano. Este respeto a la persona se evidencia en hechos tales como:
tener en cuenta su opinin, darle formacin, aceptar sus buenas ideas, etc.
La llamada Calidad Total es, por lo tanto, cualquier cosa menos un sistema. La
Calidad Total es una filosofa, una cultura, una estrategia, un estilo de gerencia,
No posee unos perfiles definidos que permitan acotarla. De aqu que la Calidad
Total sea entendida y aplicada de muy diferentes formas en distintas empresas y
por diferentes asesores especializados.
La Calidad Total supone un nuevo e importante enriquecimiento de la Funcin de
la Calidad en las empresas, aunque, al no ser un sistema como el aseguramiento
de la Calidad y al dar lugar a la descentralizacin de las actividades de prevencin
y control, hace que los Departamentos de Calidad pierdan su relevancia y, llegado
el caso, su sentido.
Evolucin en la empresa:
Normalmente, la Gestin de la Calidad en cualquier empresa industrial, con
independencia de su tamao, evoluciona de acuerdo a las tres etapas
comentadas.
Si bien, histricamente, nos encontramos ya en la era de la Calidad Total, la
empresa espaola no ha alcanzado todava, estadsticamente, esta tercera etapa.
En efecto, existen muchas empresas que an no han superado el primer estadio
del Control de Calidad, aunque est incrementndose en los ltimos tiempos el
nmero de empresas que adoptan el Aseguramiento de la Calidad.
Slo unas pocas, por el momento, constituyen la avanzadilla empresarial en la
adopcin e implantacin de los criterios que definen la Calidad Total.
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CONTENIDO
LOS CAMBIOS DE PARADIGMAS Y LA CALIDAD TOTAL
Conceptos, definiciones y evolucin de los enfoques de calidad
Conceptos de Calidad
W. Edwards Deming[1]
"Calidad es traducir las necesidades futuras de los usuarios en caractersticas
medibles, solo as un producto puede ser diseado y fabricado para dar
satisfaccin a un precio que el cliente pagar; la calidad puede estar definida
solamente en trminos del agente".
Joseph M. Juran[2]
"La palabra calidad tiene mltiples significados. Dos de ellos son los ms
representativos.
La calidad consiste en aquellas caractersticas de producto que se basan en las
necesidades del cliente y que por eso brindan satisfaccin del producto.
Calidad consiste en libertad despus de las deficiencias".
Kaoru Ishikawa[3]
"De manera somera calidad significa calidad del producto. Ms especfico, calidad
es calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de la informacin, calidad de
proceso, calidad de la gente, calidad del sistema, calidad de la compaa, calidad
de objetivos, etc."
Philip B. Crosby[4]
"Calidad es conformidad con los requerimientos. Los requerimientos tienen que
estar claramente establecidos para que no haya malentendidos; las mediciones
deben ser tomadas continuamente para determinar conformidad con esos
requerimientos; la no conformidad detectada es una ausencia de calidad".
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En resumen, podemos decir que calidad es:

Cumplir con los requerimientos que necesita el cliente con un mnimo de errores y
defectos.
Calidad es un trmino difcil de definir, principalmente por que se ha
mantenido en constante evolucin. Conocer el proceso de evolucin de calidad,
permite entender sus diferentes definiciones.
Calidad abarca todas las areas con las que se cuenta un producto o
servicio para ser de utilidad.
Un producto o servicio es de calidad cuando sus caractersticas, tangibles e
intangibles, satisfacen las necesidades de los usuarios, entre estas caractersticas
podemos mencionar sus funciones operativas, el precio, y la economa de su uso,
durabilidad, seguridad, facilidad, y adecuacin de uso, que sea simple de
manufacturar y de mantener en condiciones operativas, que sea fcil de desechar,
etc... Esto lleva por nombre calidad al consumidor.
La calidad de conformacin es el conjunto de caractersticas dadas a un
producto durante su proceso de elaboracin, las cuales deben ajustarse a lo
especificado en su diseo.
La calidad de diseo constituye el conjunto de caractersticas que
satisfacen las necesidades del consumidor potencial.
La norma JISZ8101 define el control de calidad como un sistema que
permite que las caractersticas de un producto o servicio satisfagan en forma
econmica los requerimientos del consumidor
La norma ANSIZI.7-1971 dice las tcnicas operacionales y actividades que
sustentan la calidad de un producto o servicio para satisfacer ciertas necesidades
Las normas ISO9000 interpretan la integracin de las caractersticas que
determinen en qu grado un producto satisface las necesidades de su
consumidor, el conjunto de las actividades planeadas formalmente para
proporcionar la debida certeza de que el resultado del proceso productivo tendr
los niveles de calidad requeridos, el conjunto de actividades y tcnicas realizadas
con la intencin de crear una caracterstica especifica de calidad
La separacin entre el hacedor y el usuario es al manufactura.
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De acuerdo con Bounds, la calidad ha evolucionado a travs de cuatro eras:

Inspeccin: deteccin y solucin de los problemas
Control estadstico del proceso: control de los procesos y la aparicin de
mtodos estadsticos para el mismo fin y para la reduccin de los niveles de
inspeccin.
Aseguramiento de calidad: es cuando surge la necesidad de involucrar a todos
los departamentos de la organizacin en el diseo, planeacin y ejecucin de
polticas de calidad.
Administracin estratgica por calidad total: hace hincapi en el mercado y en
las necesidades del consumidor reconociendo el efecto estratgico de la calidad
en el proceso de competitividad.
La primera etapa, la de inspeccin es el resultado de los primeros
desarrollos de la teora de administracin de Frederick W. Taylor y Henri Fayol a
finales del siglo XIX.
Taylor baso sus sistemas en el principio de la divisin de trabajo propuesta
por Adam Smith en su libro la riqueza de las naciones, 1771.
Taylor sostena que cuando los operarios no trabajaban con la suficiente
productividad y calidad, la responsabilidad era de la administracin, por no disear
los mtodos apropiados ni proporcionar el entrenamiento, las herramientas y los
incentivos necesarios.
Ahora se conoce como ingeniera de mtodos y tcnicas de medicin de
trabajo.
Fayol quien fue el primero en identificar a la administracin como un area
del conocimiento que debe ser analizada y estudiada cientficamente, surgi la
adopcin de tres principios.
Unidad de comando: cada empleado debe recibir ordenes de una sola fuente
Unidad de direccin: solo debe existir un plan de accin.
Centralizacin: la autoridad debe ser nica
Ambas teoras, la de Fayol, tienen en comn que separan la planeacin, el
control y el mejoramiento, de la ejecucin del trabajo.
Alrededor de los aos treinta, se propusieron los mtodos estadsticos del
muestreo con el objeto de reducir los altos costos de inspeccin.
Walter Shewhart desarrollo el control estadstico de procesos y el concepto
de la prevencin para el control econmico de la calidad de productos
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manufacturados, con lo que la calidad avanzo a su segunda etapa. En esta fase,

Shewhart introduce el concepto de control, que define de la siguiente manera:
Se dice que un fenmeno est controlado cuando, a travs del uso de
experiencias previas podemos predecir, cuando al menos dentro de ciertos lmites,
como se espera que dicho fenmeno vare en el futuro. Aqu se entiende por
prediccin dentro de ciertos lmites, que podamos asegurar, al menos en forma
aproximada, que el fenmeno observado caer dentro de ciertos lmites dados.
Importancia de la calidad
Como se ha mencionado anteriormente, la calidad es satisfacer las necesidades
de los clientes, esto trae como consecuencia que surja en las organizaciones la
importancia de tener calidad en todas ellas.
De acuerdo con Carlos Colunga Dvila la importancia de la calidad se traduce
como los beneficios obtenidos a partir de una mejor manera de hacer las cosas y
buscar la satisfaccin de los clientes, como pueden ser: la reduccin de costos,
presencia y permanencia en el mercado y la generacin de empleos.
Reduccin de costos.
Automticamente los costos se reducen ya que la organizacin tendr menos
reproceso, con esto, las piezas que se desechaban, ahora sern utilizadas, las
personas que se encargaban de volver a reprocesar dichas piezas, ahora podrn
dedicarse a la produccin y el tiempo que le dedicaban a este mismo los podrn
utilizar para innovar nuevos productos o mejorar sus sistemas de produccin,
tambin ocasionando un ahorro en el tiempo y los materiales ocupados para la
elaboracin del producto.
Disminucin en los precios.

Como consecuencia en la reduccin de costos, ocasionado por el menor uso de
materiales, por la reduccin en los reprocesos, por el menor desperdicio y por el
menor desgaste humano, la productividad aumenta considerablemente y el precio
del producto o servicio puede ser menor.
Presencia en el mercado.
Con una calidad superior a la de la competencia, con un precio competitivo, con
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productos innovadores y cada vez ms perfeccionados, el mercado reconoce la

marca creando una confiabilidad hacia los productos fabricados o servicio
otorgados; lo que redunda en una presencia sobresaliente en el mercado.
Permanencia en el mercado.
Como consecuencia de las ventajas antes mencionadas, la empresa tiene alta
probabilidad de permanecer en el mercado con una fidelidad por parte de los
consumidores.
Generacin de empleos.
Al mejorar la calidad, con un precio competitivo, con presencia y
permanencia en el mercado, se pueden proporcionar ms empleos, que a su
vez demuestra un crecimiento en la organizacin y cumple ntegramente con
uno
de
los
objetivos
de
la
empresa.
Objetivos de la calidad
Los objetivos de la calidad puede ser vistos desde diferentes puntos de vista. Por
una parte se busca la completa satisfaccin del cliente para diferentes fines, por
otra parte puede ser el lograr la mxima productividad por parte de los miembros
de la empresa que genere mayores utilidades, tambin se puede ver como un
grado de excelencia, o bien puede ser parte de un requisito para permanecer en el
mercado aunque no se est plenamente convencido de los alcances de la calidad.
Sin embargo, el objetivo fundamental y el motivo por el cual la calidad existe, es el
cumplimiento de las expectativas y necesidades de los clientes. Carlos Colunga
Dvila[6]lo establece de la siguiente manera: "Calidad es satisfacer al cliente.
Cmo?. Cumpliendo con los requerimientos y prestando un buen servicio.
Hasta dnde?. Hasta donde la accin tomada ayude a la permanencia de la
empresa en el mercado. Ese es el limite".
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La Importancia administrar con Calidad

Cada vez ms las exigencias de los consumidores en los actuales
escenarios econmicos es muy relevante, especialmente por el rol que
desempea la calidad y en donde, las empresas exitosas estn plenamente
identificadas que ello constituye un buena ventaja competitiva, sabisi se le sabe
gerenciar y utilizar.
La gerencia moderna esta muy comprometida como algunos sealan a
responder continuamente a las exigencias de un entorno que cada vez es ms
dinmico, turbulento e imprevisible.
Todo ello hace necesario, la adopcin de un sistema gerencial con
orientacin a la calidad que favorezca a los logros, objetivos establecidos y haga
ms competitivas a las empresas.
Las empresas modernas saben, que para permanecer en los mercados y
garantizar una buena participacin se debe tener presente, que la calidad
actualmente es muy importante tenerla bien controlada, porque ella involucra
como se sabe:
Satisfacer
Cumplir
plenamente las necesidades del cliente.
las expectativas del cliente y algunas ms.
Despertar
nuevas necesidades del cliente.
Lograr
productos y servicios con cero defectos.
Hacer
bien las cosas desde la primera vez.
Disear,
producir y entregar un producto de satisfaccin total.
Producir
un artculo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas.
Dar
respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.
Sonrer
Una
a pesar de las adversidades.
categora tendiente siempre a la excelencia.
Calidad
no es un problema, es una solucin.
La
calidad de un producto o servicio es la percepcin que el cliente tiene

del mismo. Conjunto de propiedades inherentes a un objeto que
permiten apreciarlo como igual, mejor o peor que el resto de objetos de
los de su especie.
Tambin
se puede decir que la calidad es la Propiedad o conjunto de

caractersticas de un elemento que le dotan de una ventaja competitiva.
Lo cierto, que el Sistema de gestin de la calidad, es el conjunto de normas

interrelacionadas de una empresa u organizacin por los cuales se administra de
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forma ordenada la calidad de la misma, en la bsqueda de la satisfaccin de sus

clientes
Ante esta realidad, el programa de Gerencia de la Calidad y Productividad
del rea de postgrado de Faces, Universidad de Carabobo, Valencia, Venezuela,
dentro de sus asignaturas, ha planificado la de Gestin de la Calidad a fin de que
los participantes conozcan y sepan aplicar eficazmente los conocimientos,
herramientas que se requiere para que se garantice resultados favorables en los
proceso productivos que den paso a productos, servicios que le permitan adems
de ser competitivos el poner en prctica las herramientas nacionales e
internacionales que la calidad ha venido desarrollando.
Se toma muy en cuenta, que ante el desenvolvimiento, operatividad eficaz
de las empresas en mercados cada vez ms competitivos, debido a la
globalizacin y a las exigencias crecientes de los clientes, la gestin de la calidad,
se ha convertido en un pilar esencial de cualquier nueva estrategia empresarial. A
largo plazo, slo las empresas que sean capaces de solucionar el aparente dilema
entre la alta calidad de sus productos y la reduccin de costes tendrn xito,
independientemente del sector y el tamao de la empresa. Esto explica la
importancia de las tcnicas, los modelos y los principios de la gestin de la calidad
en la empresa.
Al analizar la realidad nacional, tomando muy en cuenta las barreras que se
afrontan, as como el comportamiento de las pymes, especialmente en relacin
con la gestin de la calidad, en donde, deja mucho que decir su ausencia de
aplicabilidad, adems de la carencia cultura de la calidad, de sistemas de gestin
de ella, as como el desconocimiento de los fundamentos y herramientas que le
favorezcan.
De ah, que el programa establece sus objetivos a favor del desarrollo de la
gestin de la calidad que permita que los participantes:
Sepan
asesorar a empresas y organizaciones de acuerdo con modelos de

excelencia empresarial
Conocer
cuales son la normas y certificacin de la calidad nacional e

internacional en relacin a la calidad
Disear
y aplicar programas de TQM tanto para la empresa en su totalidad

como para reas determinadas.
Utilizar
las tcnicas estadsticas y de anlisis de datos ms usuales en el

contexto de la gestin de la calidad.
Valorar
las posibilidades de aplicacin de las mltiples tcnicas y
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metodologas que se utilizan en el mundo de la calidad.

Desarrollar
una visin de conjunto de lo que significa gestionar una

empresa con calidad tota
Saber
diagnosticar sobre la situacin de la calidad externa e interna.
El Programa proporciona todos los fundamentos bsicos en que descansa la

gestin de la calidad y considera, que el xito de una organizacin debera ser el
resultado de implantar y mantener un sistema de gestin orientado al cliente, a
partir de la definicin de sistemas y procesos que resulten: claramente
comprensibles, gestionables, y mejorables.
Se hace nfasis, en la relevancia, alcance que actualmente representa la
Normalizacin nacional e internacional. Como tambin la manera de como se ha
dado el Origen y evolucin de la familia de normas de la Serie IRAM-ISO 9000.
Planificacin y Documentacin de un Sistema de Gestin de la Calidad IRAM-ISO
Principios de Gestin de la Calidad IRAM-ISO 9001. Definiciones principales.
Norma IRAM-ISO 9001, Norma IRAM-ISO 9004. Directrices para la mejora del
desempeo. Desde luego, se consideran otras normas de la Serie de normas
IRAM-ISO 9000 ,as como en otras normativas 2000 y 2001
Se proporciona tambin, todos los fundamentos herramientas que permitan
evaluar cules deben ser los requisitos generales de un Sistema de Gestin de la
Calidad de acuerdo a la cultura organizacional de la empresa, sus caractersticas y
necesidades, Se hace nfasis en cules deben ser los Procesos de la Direccin
eficiente. Procesos de asignacin de recursos. Procesos de realizacin de
producto. Procesos de medicin, anlisis y mejora.
Se toma en cuenta adems, la relevancia de reingeniera de procesos, que
es una tcnica en virtud de la cual, se analiza en profundidad el funcionamiento de
uno o varios procesos dentro de una empresa con el fin de redisearlos por
completo y mejorar radicalmente
Por ltimo, no hay que olvidar, que la implantacin de la Gestin de la
Calidad Total depende de un pleno compromiso e involucramiento de la alta
gerencia de la organizacin, lo cual se traduce principalmente en:
darle
siempre al consumidor lo que l desea, hacer todo bien desde la

primera vez y al menor costo posible,
establecimiento
desarrollo
de una visin y una misin clara de la organizacin,
de estrategias, polticas y tcticas,
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desarrollo
y ejecucin de los planes de trabajo, segn los retos de la

empresa,
fomento
de un ambiente ameno, de justicia, honestidad, confianza,

colaboracin, camaradera, para facilitar la absorcin del mensaje de la
Calidad Total,
involucramiento
creacin
de todo el personal,
y fomento del trabajo en equipo,
capacitacin,
entrenamiento y mejoramiento continuo, profesional y

personal, de todo el recurso humano,
evaluacin
del desempeo de operaciones y

reconocimientos y premios por xitos obtenidos,
establecimiento
de
creacin
de una organizacin para impulsar la cultura de un ambiente de

mejoras continuas, de innovacin, respondiendo a tiempo a los retos,
establecimiento
de lneas de informacin y comunicacin a todo nivel
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El entorno de la Calidad Total
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Calidad personal
En Mxico como en otros pases se ha escrito informacin sobre calidad, de
sus conceptos y definiciones, sus caractersticas, los elementos que la integran, la
evolucin de la calidad en las organizaciones, tambin se ha clasificado a la
calidad por generaciones, su filosofa y la cultura que es importante integrar en las
empresas, existen varios modelos de prestigiados investigadores sobre el tema y
sus propuestas han sido aplicadas obteniendo distintos resultados. Cuando se
hace referencia a la calidad de vida hablamos de un tema de actualidad en la
administracin del factor humano de las organizaciones modernas. El propsito
principal de esta investigacin es presentarle al lector los aspectos ms relevantes
para alcanzar un nivel adecuado de vida en el ser humano. Esta investigacin es
de carcter exploratorio descriptiva y pretende reunir datos recabados por varios
investigadores.
El individuo es un ser social por su propia naturaleza con necesidades
fsicas, intelectuales, espirituales, econmicas y emocionales; la mayora de las
personas entiende de manera distinta las necesidades que tiene y la prioridad en
cada caso (Guzmn, Isaac; 1987). El aspecto social se encuentra en el entorno en
el que se desenvuelve el individuo y lo va adaptando a su vida de acuerdo a lo que
piensan otras personas que lo rodean y que le sirven de referencia. La imagen de
uno ante los dems determina como se concibe uno mismo, cuando en realidad
esto debera ser a la inversa. La mayor parte de las personas hacen una diferencia
entre lo que son y lo que no son de manera inconsciente y se manifiestan con una
conducta distinta en su ambiente laboral y tienen un comportamiento diferente en
lo social, es poco comn encontrar a personas que mantienen un equilibrio entre
lo que son como personas y su comportamiento laboral y social (French, Wendell;
1996 & Robbins, Stephen; 1996).
Antecedentes
A partir de la Revolucin Industrial la alta direccin de las empresas se
enfoc hacia el rediseo de puestos y estructuras organizacionales creando un
ambiente propicio y adecuado para los trabajadores, en otras palabras, mejorar la
calidad de vida en el trabajo. El trmino calidad de vida nace del concepto ingls
Quality of Work Life (QWL), al final de la dcada de los sesenta y fueron el
Ministerio del Trabajo de los Estados Unidos y la Fundacin Ford, los que iniciaron
con una serie de conferencias con especialistas y quienes consideraron que el
concepto de calidad de vida debe ir ms all que la satisfaccin en el trabajo, se
puede incluir el rediseo de los puestos, el manejo de los sistemas de informacin
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y la implantacin de nuevas estructuras organizacionales, con el propsito de

estimular el aprendizaje, la promocin y la participacin del personal (Gibson,
Ivanicevich, Donelly; 1996). Esta forma de pensar permaneci durante varias
dcadas hasta los aos setenta, durante los que hubo inters de algunas
compaas como Procter & Gamble y General Motors principalmente, mismas que
iniciaron la implantacin de nuevos sistemas para incrementar la calidad de vida
de sus trabajadores de planta. Con estas experiencias fundamentales otras
empresas como Ford, aplicaron varios proyectos de calidad de vida para su
personal con muy buenos resultados. En los aos 80, se dio la recesin
americana, por un incremento en la competencia de productos orientales, lo que
se convirti en la principal preocupacin de los directivos, quienes se enfocaron a
la integracin de programas de calidad de vida tanto en las organizaciones
pblicas como en las privadas de la Unin Americana (Stoner, John; 1996 & Mark,
Smith-Palliser; 2002).
Situacin actual
En el pasado como actualmente las personas pasan ms de 10 horas en sus
actividades laborales, comportndose lo menos humanamente posible, sin
demostrar sus sentimientos y emociones, enfocados a su productividad y lo que
sta representa para su desempeo laboral, por otro lado son las organizaciones
las que buscan incrementar los beneficios econmicos que representan las
personas para la organizacin, llegando a confrontarlas con los sentimientos, sus
valores, la productividad y su desempeo (Maslow, Abraham; 1954; 1969) Los
resultados han ocasionado un gran aumento en los niveles de estrs de las
personas con manifestaciones importantes de angustia e intranquilidad, que les
afectan, disminuyendo su desempeo hasta alcanzar niveles de un 50% de lo que
representa su potencial, por esta razn las personas en la realizacin de sus
actividades y tareas efectan un mnimo esfuerzo laboral para solamente
conservar su trabajo. (Mark, Smith-Palliser; 2002).
Los constantes cambios en las empresas relacionados con la tecnologa
aunado a los grandes avances cientficos en el campo de la investigacin han
contribuido de manera significativa a favorecer la aceptacin de una cultura
enfocada hacia la calidad, convirtiendo a las sociedades organizadas del siglo
pasado en sociedades modernas del conocimiento, movidas por una bsqueda
continua y fundamental de satisfaccin de necesidades organizacionales (Ackoff,
Russell; 1990). La calidad como concepto central del cambio la hacen las
personas y no las mquinas, por lo tanto la calidad de vida alcanzada por las
personas depender del logro de la aplicacin correcta de las teoras de la calidad
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total. Por esta razn nace la importancia de generar las mejores condiciones para
lograr un aumento de productividad y mejoras significativas en el mbito laboral.
(Cano, Cecilia; 2002).
La manera de pensar, de sentir y de actuar de las personas refleja la
conducta y los valores que los guan en la vida. Ser congruente en los diversos
espacios en que se desenvuelve el individuo es uno de los retos ms difciles de
alcanzar, sin embargo este motivo es lo que puede dar sentido a su existencia.
(Fromm, Erich; 1990 & Robbins, Stephen; 1996). Hoy en da existen factores
externos como los medios de comunicacin que han modificado los cdigos, las
tradiciones y las creencias de los pueblos. Una gran cantidad de informacin hace
que cada da las personas tengan ms actualizacin y logren mayor grado de
especialidad en sus campos profesionales, pero no se debe olvidar que la vida no
perdona la vocacin de ser padre, profesionista, artista, poltico, religioso o
profesor.
Situacin problemtica
En las sociedades modernas la prdida de los valores tradicionales y
familiares ha ocasionado que se tenga un mayor nmero de personas separadas,
se ha incrementado en el nmero de divorcios y el peligro ms grande al que nos
enfrentamos es una prdida de nuestra identidad y sentido a la vida como
individuos, familias y organizaciones (Gibson, Ivanicevich, Donelly; 1996). El
impacto de los medios por la propaganda masiva, los cambios en la moda y estilos
de vida han logrado una carencia de valores y principios en las personas,
perdiendo el afecto y gran parte de su compromiso en sus diferentes ambientes.
Para evitar encontrarnos en esta situacin el individuo debe realizar una reflexin
en cuanto a su autoconocimiento, meditacin relacionada con sus aspiraciones y
expectativas, buscar una vida emocional trascendente y una sana integracin de
mente y cuerpo (Robbins, Stephen; 1996). Para alcanzar estos aspectos se debe
tener una visin optimista, incrementando las potencialidades de las personas,
enseando a desarrollar la capacidad de elegir un camino congruente con un
crecimiento integral (Casares & Siliceo, 1984).
La forma de lograr un buen ambiente de trabajo con el compromiso de los
trabajadores de mejorar su productividad se basa en la confianza mutua del
personal que permite darle un lugar a cada uno, integrando las metas individuales
a los objetivos grupales y organizacionales para alcanzar un clima positivo, ms
agradable, orientado hacia la colaboracin de todos por el mismo fin. Significa
tambin una mayor independencia de sus actividades y su integracin coordinada,
25
ASIGNATURA
CALIDAD TOTAL
ms seguridad y auto-confianza para ejecutar sus responsabilidades y el ptimo

desempeo de sus funciones. Esto provocar que las personas sean ms
creativas e innovadoras con una mayor contribucin de ideas y participacin
laboral (Robbins, Stephen; 1996).
Planteamiento terico
La calidad de vida es un concepto que va ms all de lo fsico pues implica
la aplicacin de valores y una nueva forma de pensamiento. Se requiere tambin
de una bsqueda continua en la vida del individuo. Desde pocas anteriores los
poetas y filsofos intentaron definir, explicar, analizar lo que verdaderamente hace
feliz al hombre. Porque el sentido de la felicidad no solamente se diferencia en
cada persona, sino que cambia en cada etapa y momento de la vida de los
individuos. Un juguete, viajes, amor, juventud eterna, dinero, son elementos que el
hombre ha perseguido a lo largo de la historia. Asimismo, todos contribuyen para
alcanzar plenitud que llaman felicidad; sin embargo, sta es solo un instante fugaz
que justifica nuestra propia existencia. La calidad de vida es muy semejante a la
felicidad y mucho ms duradera, cuyo logro depende de cada uno (Mark, SmithPalliser; 2002).
La calidad de vida debe ser un estado positivo, desde varios puntos de vista
es lograr estar en plenitud y poder funcionar al cien por ciento. Fsicamente,
significa encontrarse en las mejores condiciones, sano, fuerte y con la resistencia
necesaria para enfrentar las enfermedades y poder sobreponerse rpidamente a
ellas. Desde el punto de vista intelectual es poder disfrutar de lo que hace uno,
asumiendo las responsabilidades y combatiendo las presiones que generan
tensin y estrs. Desde el punto de vista emocional es mantenerse en paz. La
persona que mantiene su calidad de vida es un individuo que se siente bien, que
esta vigoroso y entusiasmado con la sonrisa de sentirse bien en todas sus
dimensiones. El conocimiento de uno mismo se puede comprender como la
conciencia que la persona tiene de sus necesidades reales de crecimiento y
trascendencia. Por lo tanto mantener un nivel de energa suficiente, buena salud y
el adecuado funcionamiento del organismo, garantizan al individuo su integracin
elemental del desarrollo fsico, fisiolgico, psicolgico y espiritual. Una buena
alimentacin y un rgimen ordenado de vida y trabajo pueden ser el complemento
adecuado (Cano, Cecilia; 2002).
La actitud de aprendizaje en el individuo permite alcanzar una conciencia
clara de la inagotable necesidad de aprender en la vida, se aprende de cualquier
experiencia que la vida nos pone desde la ms insignificante hasta la ms
26
ASIGNATURA
CALIDAD TOTAL
trascendente. Es el conocimiento el conjunto de datos asimilados por las personas

a travs su desarrollo y experiencia, la sabidura es la capacidad de ser feliz a
partir de lo que la vida nos ensea y el aprendizaje significativo ocasiona cambios
en las actitudes y conductas de las personas. Los que estn preparados para el
cambio, tienen la capacidad de vivir y buscar nuevas experiencias, nuevos
valores, nuevos actividades y estilos de vida, que sean congruentes con su forma
de pensar y posibilidades (Fromm, Erich; 1990). El sentido de logro es uno de los
motivadores ms importantes que canalizan la energa fsica y emocional del ser
humano para la consecucin de sus objetivos. Imprime un sello personal al trabajo
y a la vida cuando se convierten en parte de lo elemental para trascender y una
manera de ser muy autntico.
El concepto de calidad de vida en el trabajo se puede definir de la siguiente
manera:
La calidad de vida en el trabajo es una filosofa de gestin, que mejora la
dignidad del empleado, realiza cambios culturales y brinda oportunidades de
desarrollo y progreso para las personas (French, Wendell, 1996; 375).
La calidad de vida en el trabajo es un conjunto de creencias que engloban y
abarcan todos los esfuerzos por lograr un incremento de la productividad y mejorar
la moral y la motivacin de las personas, aumentando su participacin, permite
preservar su dignidad y elimina los aspectos disfuncionales de la jerarqua
organizacional
(Gibson,
Ivanicevich,
Donelly;
1996;
908).
La Calidad de Vida en el Trabajo puede tener varios significados, pero en los
ltimos aos se ha consolidado como una forma nueva de trabajo en las
organizaciones participativas (Robbins, Stephen; 1996; 485).
Se puede entonces decir que la calidad de vida en el trabajo es una forma
diferente de ambiente dentro de las empresas, que se enfoca hacia el desarrollo y
crecimiento sano del trabajador, en combinacin con el incremento de la eficiencia
organizacional (Hoffman, Walter; 1990).
Propuesta de calidad de vida en el trabajo
Los principales criterios sugeridos para alcanzar la calidad de vida en el trabajo
pueden aceptarse cuando un individuo maduro tiene la capacidad de alcanzar 4
aspectos bsicos.
a) El equilibrio con uno mismo.
b) El equilibrio con la familia
c) El equilibrio con el trabajo
d) El equilibrio con el mundo.
27
ASIGNATURA
CALIDAD TOTAL
1. El crecimiento individual es un proceso mediante el cual existe la

asimilacin y la integracin de nuevas experiencias vivenciales, las que se
acumulan logrando una gran cantidad de informacin que modifica la
conducta y la concepcin de uno mismo con el mundo.
2. El crecimiento en el ser humano debe ser integral tratando de alcanzar los
siguientes espacios.
a) Fsico.
b) Espiritual.
c) Psicolgico.
d) Influencia e intercambio.
e) Conocimientos y habilidades.
f) Aprendizaje.
Perspectivas hacia el futuro
Los individuos con el tiempo debern estar preparados para enfrentar los
retos del futuro y sus repercusiones como la obsolescencia, la falta de
actualizacin y la vejez, que han tenido como resultado el olvido de conocimientos
adquiridos por el individuo, el entorpecimiento y la prdida de habilidades por falta
de uso, carencia de aprendizaje, la energa baja, desmotivacin y la incapacidad
de adaptarse al cambio. Con los aos el individuo tiende a reducir sus niveles de
energa y salud. El tiempo para reaccionar se vuelve ms lento y existen cambios
fundamentales en aspectos psicolgicos, emotivos, con la percepcin y los
sentimientos. Tambin los cambios en los hbitos sociales, el estatus y el rol en la
vida. Cuando se alcanza la vejez el individuo entra en cuestionamiento de sus
valores, que en general provocan modificaciones en las metas y objetivos
establecidos y finalmente repercute en su motivacin laboral. El reto ms
importante por enfrentar ser entonces obtener simultneamente el xito y la
felicidad, manteniendo un equilibrio vital, entre la vida personal, la familia, el
trabajo y la relacin e intercambio con el mundo (Casares & Siliceo, 1984).
Algunas sugerencias son importantes si deseamos integrar nuevos proyectos de
calidad de vida laboral, estos criterios permitirn enfocar al personal de la
organizacin hacia la satisfaccin de sus necesidades personales (Mahon,
Herberto; 1991).
a) Remuneracin suficiente. Pagar de manera equitativa por los servicios
ofrecidos permite mantener un estndar social, aceptable para vivir de manera
honesta
y
con
una
buena
calidad
de
vida.
b) Seguridad y bienestar en el trabajo. Establecer condiciones de trabajo que
28
ASIGNATURA
CALIDAD TOTAL
disminuyan el riesgo de accidentes, enfermedades y daos, la edad establecida

en los reglamentos del trabajo es una condicin fundamental para el logro de los
objetivos
asignados.
c) Desarrollo de las capacidades humanas. Respetar la autonoma y las
habilidades mltiples de las personas. La retroalimentacin de los resultados de
una
actividad
como
una
forma
de
autorregulacin.
d) Crecimiento continuo. Facilitar en el cumplimiento de tareas, los compromisos
educativos para mejorar las condiciones del trabajador, con nuevas oportunidades
de
ascenso,
y
seguridad
en
el
empleo.
e) Integracin social. Buscar un estado de igualdad y equilibrio en la asignacin
de cargas de trabajo, con mayor apertura interpersonal, y la formacin de equipos
de
trabajo.
f) Equilibrio en el trabajo y la vida. Mantener una distribucin equitativa en los
requerimientos de trabajo, el programa de trabajo, los presupuestos financieros,
los asuntos urgentes y la parte de placer, los viajes, el tiempo libre, el tiempo
familiar, sin considerar los frecuentes cambios de ubicacin geogrfica laboral.
Ventajas
Las principales ventajas que se pueden alcanzar con la calidad de vida en el
trabajo son:
a) Desarrollar al trabajador.
b) Incrementar la motivacin del personal.
c) Mejorar la ejecucin de sus funciones, actividades y tareas.
d) Disminuir la rotacin del personal en la organizacin.
e) Disminuir en el ausentismo de los trabajadores.
f) Disminuir el nmero de quejas.
g) Disminuir el nmero de horas muertas.
h) Incrementar la satisfaccin en el empleo.
i) Incrementar la eficiencia en la organizacin.
Desventajas
Las principales desventajas que se pueden encontrar con la calidad de vida en el
trabajo son:
a) Mayor resistencia al cambio por parte de los trabajadores.
b) Mayor nmero de personas con sensacin de salarios reducidos.
c) Mayores costos por la innovacin tecnolgica.
d) Mayores costos por conceptos de capacitacin.
29
ASIGNATURA
CALIDAD TOTAL
Existen fundamentos importantes por los cuales se implanta la calidad de

vida en el trabajo, a continuacin se presentaran los principales:
a) Mayor nmero de investigaciones realizadas en relacin al liderazgo para
implantar estrategias de motivacin y enfocar el cambio hacia la eficiencia de la
empresa.
b) Incrementar el nmero de grupos de trabajo para realizar proyectos especiales.
c) Incrementar las interrelaciones de los trabajadores con los mandos directivos.
d) Mayor nmero de diseos y modelos innovadores de produccin.
e) Involucrar a los trabajadores en el manejo de problemas de la empresa.
f) Mayor nmero de estrategias de comunicacin con el personal y la direccin.
g) Mayor integracin y participacin del personal.
La recuperacin de los valores y principios del individuo puede ser la clave
en la bsqueda continua hacia una nueva filosofa, que facilite el logro de las
metas personales y profesionales. Las personas tienen tres principales aspectos
por recuperar:
a) La ideologa personal.
b) La responsabilidad social.
c) El control de la verdad.
El lder actual es una persona sabia, receptiva, entregada, que se da el
tiempo para escuchar al grupo, sus inquietudes y motivaciones, a la vez que
comparte sus experiencias que se transforman en el logro de objetivos y metas del
grupo y la organizacin.
El lder hace nfasis en los siguientes puntos para mejorar la calidad de
vida:
a) Desarrollar de manera integral al individuo.
b) Integrar mayor nmero de valores humanos.
c) Desarrollar una identidad cultural.
d) Participar con mayor responsabilidad social.
e) Buscar el bienestar ecolgico del entorno.
La calidad de vida de las personas es una filosofa en la vida de los
individuos que desean y se proponen mejorar todos los aspectos que son
importantes para ellos, consiste en alcanzar un desarrollo integral de los factores
fsicos, intelectuales, espirituales, econmicos y sociales, todo esto con el
propsito de alcanzar un equilibrio del individuo con la sociedad. El modo y el nivel
30
ASIGNATURA
CALIDAD TOTAL
de vida son dos elementos que deben estar presentes en el pensamiento de las
personas.
Por otro lado el aprendizaje prev un cambio en el individuo en cuanto al
logro y mejoramiento de su calidad de vida, sera conveniente que las personas se
incorporaran a procesos con mayor nmero de dinmicas en relacin al cambio,
que debe ser continuo en todas las etapas de vida, para encaminarse hacia el
perfeccionamiento, que s es posible acercarse cada da ms con cada cambio.
Principales caractersticas del individuo autorrealizado.
1. Percepcin. Las personas tienen una visin ms eficiente de la realidad, tienen
gran capacidad para detectar lo falso y lo verdadero, mantienen un equilibrio en
sus juicios para calificar a las personas, este equilibrio permitir aceptar con mayor
facilidad lo desconocido y lo no estructurado, ante la incertidumbre se pueden
encontrar los motivos suficientes para desarrollar sus actividades.
2. Aceptacin. Se pueden tomar las debilidades de la naturaleza humana, como
prejuicios, celos y envidias, con un espritu incondicional para mejorarlas en forma
continua.
3. Espontaneidad. Las personas son ms espontneas e informales en su vida
interior que en su comportamiento externo, los convencionalismos no les impide
hacer lo que consideran importante.
4. Centralizacin. Las personas se preocupan ms por las cuestiones ticas y
filosficas y viven en un marco ms amplio de referencia con sus valores
universales.
5. Separacin. Las personas sienten la necesidad de privacidad y soledad con
mayor intensidad que los dems.
6. Autonoma. Independencia cultural y del entorno, dependen de sus propios
recursos.
7. Frescura. Conservan su sensibilidad y pueden manifestarse en forma ligera,
con una belleza natural o artstica.
8. Experiencia mstica. Sensacin de un horizonte ilimitado, sin considerar el
tiempo, con la conviccin de que algo extraordinariamente importante y valioso ha
31
ASIGNATURA
CALIDAD TOTAL
sucedido.
9. Solidaridad. Con un sentido profundo de identificacin, simpata y afecto, en
ocasiones con sentimientos de ira, impaciencia y disgusto.
10. Relaciones interpersonales. Con mayor nmero de amistades con relaciones
ms intensas y profundas que tienden a ser ms amables y benevolentes con
otros.
11. Estructuras democrticas. Con capacidades ms enfocadas hacia la
humildad del aprendizaje, estn conscientes de lo que saben en comparacin de
lo que deberan saber.
12. Discriminaciones. Entre medios y fines con la aplicacin de normas y
conducta moral, previamente definidas. Las experiencias y actividades del pasado
se pueden utilizar como parte de los medios para lograr sus fines.
13. Sentido de humor. Maslow, explica que las personas no hieren rindose de
otros.
14. Creatividad. Caracterstica universal de las personas realizadas, ponen una
cierta actitud o espritu a todo lo que hacen.
15. Resistencia a los cambios culturales. Manteniendo un grado de aceptacin
o rechazo de los valores y la cultura.
16. Imperfecciones. En menor grado conocidas como fallas humanas menores.
17. Valores. Los conflictos morales tienden a disminuir y sus caractersticas
brindan una base firme para el uso de un sistema natural de valores.
18. Dicotomas. Con la posibilidad de seleccionar o elegir la mejor opcin ante
una situacin de la realidad, eliminando las polaridades o posiciones opuestas que
generan conflictos.
32
ASIGNATURA
CALIDAD TOTAL
Calidad Empresarial
"La competitividad exige nuevas formas de hacer nuevas formas de
hacer requieren nuevos conocimientos y habilidades nuevos conocimientos y
habilidades requieren nuevas formas de pensar y relacionarse"
Las organizaciones estn sometidas a cambios cada vez rpidos y

profundos. En este entorno turbulento, rigen las reglas de la seleccin natural: slo
las ms giles se adaptan y sobreviven. La competitividad radica en la capacidad
de una organizacin para enfrentarse a los cambios.
Son muchos los factores que influyen en el xito o fracaso de las
organizaciones (internos y externos, econmicos, financieros, tecnolgicos,
polticos, sociolgicos, psicolgicos, ). Estos factores se entrelazan en
complejas relaciones causa-efecto que pueden resultar difciles de identificar y
controlar.
Tal y como propugna el Modelo Europeo de Excelencia:
"La satisfaccin del cliente, la satisfaccin de los empleados y un impacto
positivo en la sociedad se consiguen mediante el liderazgo en poltica y estrategia,
una acertada gestin de personal, el uso eficiente de los recursos y una adecuada
definicin de los procesos, lo que conduce finalmente a la excelencia de los
resultados empresariales".
La Calidad Total se fundamenta en premisas bsicas que una organizacin
debe considerar para mejorar su competitividad:
Orientacin hacia los Resultados:
La organizacin excelente consigue satisfacer simultneamente a todas las
partes implicadas (clientes, personal, accionistas, proveedores y sociedad en
general). Las mejoras no deben ser meramente circunstanciales o coyunturales
sino fruto de la reflexin estratgica y el despliegue coherente y planificado de
dicha estrategia.
Orientacin al Cliente:
Una organizacin debe enfocarse a sus clientes. En ocasiones, los
objetivos de negocio se anteponen a la satisfaccin del cliente. Si la satisfaccin
de los clientes no es el objetivo principal de una organizacin, su supervivencia
est comprometida y su fracaso ser slo cuestin de tiempo.
33
ASIGNATURA
CALIDAD TOTAL
Liderazgo:
El xito de una organizacin depende de la coordinacin y compromiso de
las personas. La calidad es una actitud cuyo principio y final est en las personas.
La calidad no puede mejorar si las personas que forman parte de la organizacin
no estn convencidas e inspiradas por el ejemplo. El liderazgo de la Direccin es
una condicin necesaria (pero no suficiente) para generar compromiso de las
personas.
Gestin por Procesos y Hechos:
El anlisis y la definicin de los procesos de una organizacin permite
comprender su funcionamiento y optimizar sus resultados. Una adecuada gestin
de los procesos permite mejorar los resultados minimizando el consumo de
recursos. Los procesos determinan el rendimiento de la organizacin. Una
organizacin ser tan eficiente (o ineficiente) como lo sean sus procesos. La
mejora requiere un enfoque sistemtico que permita identificar las causas de los
problemas y establecer medidas sobre las causas de dichos problemas para
evitarlos de raz. La toma de decisiones debe estar basada en hechos objetivos y
no en opiniones.
Desarrollo e Implicacin de las Personas:
La informacin de gestin debe ser comunicada a todo el personal de forma
que ste se implique en los resultados. De lo contrario el personal estar
desconcertado; como lo estaran los jugadores de un partido de baloncesto en el
que no hay marcador, ni tiempo de posesin, ni faltas, ni marcas del terreno de
juego, ... No se debe caer en el lamentable error considerar que la informacin es
poder. La informacin es til para la organizacin slo cuando fluye y se
comparte. Una organizacin excelente ofrece a las personas que la integran
posibilidades de desarrollarse profesional y personalmente. Si la satisfaccin del
personal no se evala ni se considera un elemento clave de la gestin, difcilmente
se podr mejorar la calidad. Se debe pasar del todo vale a establecer unas
reglas de juego claras y transparentes y una evaluacin rigurosa del valor que
aporta cada persona a la organizacin.
Aprendizaje, Innovacin y Mejora Continuos:
Una organizacin debe mejorar continuamente reforzando sus puntos
fuertes y eliminando sus puntos dbiles. La competitividad exige nuevas formas de
hacer (nuevos procesos, productos, servicios, tecnologas). Nuevas formas de
hacer requieren nuevos conocimientos y habilidades, nuevos conocimientos y
habilidades requieren nuevas formas de pensar y relacionarse.
34
ASIGNATURA
CALIDAD TOTAL
Desarrollo de Alianzas:
Ninguna organizacin vive aislada de su entorno. Las interrelaciones con
los proveedores y clientes pueden ser origen de problemas o de oportunidades.
Una gestin inteligente permite convertir las amenazas en oportunidades
identificando intereses comunes y estableciendo estrategias y procesos que
beneficien simultneamente a ambas partes.
Responsabilidad Social:
La empresa, como sistema abierto, no puede actuar en contra de la
sociedad. Las organizaciones deben reconocer su responsabilidad social y
establecer criterios de eficiencia que permitan evaluar y gestionar el impacto en su
entorno en trminos econmicos y sociales. Esta dimensin tica asegura a las
empresas respaldo y reconocimiento de la sociedad en general, lo cual se
convierte en un factor de competitividad.
La misin de Sinapsys Business Solutions consiste en "Facilitar a nuestros clientes
las metodologas y tecnologas idneas para mejorar su negocio. Ofrecemos a
nuestros clientes soluciones para ayudarles en el camino de la excelencia. Para
ello, en cada servicio seleccionamos cuidadosamente y aplicamos con rigor los
conocimientos y metodologas ms adecuadas a cada problemtica. Estamos
convencidos de que el reto de la Excelencia es el camino a seguir, por ello nuestra
mxima es Predicar con el Ejemplo.
HISTORA DE LA CALIDAD
ANTES DE LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL
Los primeros estudios sobre la calidad se hicieron en los aos 30 antes de
la Segunda guerra Mundial, la calidad no mejor sustancialmente, pero se hicieron
los primeros experimentos para lograr que sta se elevar, los primeros estudios
sobre calidad se hicieron en Estados Unidos. En el ao de 1933 el Doctor W. A.
Shward, de los Bell Laboratories, aplic el concepto de control estadstico de
proceso por primera vez con propsitos industriales; su objetivo era mejorar en
trminos de costo-beneficio las lneas de produccin el resultado fue el uso de la
estadstica de manera eficiente para elevar la productividad y disminuir los errores,
estableciendo un anlisis especfico del origen de las mermas, con la intencin de
elevar la productividad y la calidad.
Cuando en 1939 estall la Segunda Guerra Mundial, el control estadstico
del proceso se convirti poco a poco y paulatinamente en un arma secreta de la
industria, fue as como los estudios industriales sobre cmo elevar la calidad bajo
el mtodo moderno consistente en el control estadstico del proceso llev a los
35
ASIGNATURA
CALIDAD TOTAL
norteamericanos a crear el primer sistema de aseguramiento de la calidad vigente

en el mundo. El objetivo fundamental de esta creacin era el establecer con
absoluta claridad que a travs de un sistema novedoso era posible garantizar los
estndares de calidad de manera tal que se evitara, sobre todo, la prdida de
vidas humanas; uno de los principales interesados en elevar la calidad y el efecto
productivo de sta fue el gobierno norteamericano y especialmente la industria
militar de Estados Unidos, para los militares era fundamental el evitar que tantos
jvenes norteamericanos permanecieran simple y sencillamente porque sus
paracadas no se abran. En octubre de 1942 de cada mil paracadas que eran
fabricados por lo menos un 3.45 no se abrieron, lo que signific una gran cantidad
de jvenes soldados norteamericanos cados como consecuencia de los defectos
que traan los paracadas; a partir de 1943 se intensific la bsqueda para
establecer los estndares de calidad a travs de una visin de aseguramiento de
la calidad para evitar aquella tragedia, no solamente podramos echar la culpa a
los paracadas sino que tambin hubo una gran cantidad de fallas en el
armamento de Estados Unidos proporcionaban a sus aliados o a sus propias
tropas, las fallas principales estaban esencialmente en el equipo pesado.
Para lograr elevar la calidad se crearon las primeras normas de calidad del
mundo mediante el concepto moderno del aseguramiento de la calidad, para
lograr un verdadero control de calidad se ideo un sistema de certificacin de la
calidad que el ejercito de Estados Unidos inici desde antes de la guerra. Las
primeras normas de calidad norteamericanas funcionaron precisamente en la
industria militar y fueron llamadas las normas Z1, las normas Z1 fueron de gran
xito para la industria norteamericana y permitieron elevar los estndares de
calidad dramticamente evitando as el derroche de vidas humanas; Gran Bretaa
tambin aplic con el apoyo de Estados Unidos, a su industria militar, de hecho
desde 1935, una serie de normas de calidad. a las primeras normas de calidad
britnicas se les conoce como el sistema de normas 600, para los britnicos era
importante participar en la guerra con un cada vez mejor armamento que pudiera
tener clara garanta de calidad, los britnicos adoptaron la norma norteamericana
Z1 surgieron las normas britnicas 1008, con estas normas los britnicos pudieron
garantizar mayores estndares de calidad en sus equipos. Otros pases del mundo
no contaron con aseguramiento de calidad tan efectivo que pudiera considerarse
como uno de los factores verdaderos por lo que Estados Unidos y Gran Bretaa
permitieron elevar el nivel de productividad de sus equipos, bajar el nmero
sensible de prdidas de vidas humanas ocasionadas por la mala calidad del
mismo, y por supuesto, garantizar y establecer garantas de calidad primero que
ninguna otra nacin en el mundo sobre el funcionamiento de sus equipo, aparatos
y elemento tcnicos. Otros pases como la Unin Sovitica, Japn y Alemania
tuvieron estndares de calidad mucho menores; esto determino en gran medida
que la prdida en las vidas humanas fuera mucho mayor.
Es importante decir que el doctor Edwars Deming entre 1940-1943 fue uno
de los grandes estadistas, discpulos Sheward, que haba trabajado en el celebre
Western Electric Company de la ciudad de Chicago, Illinois, fue ah donde tuvieron
36
ASIGNATURA
CALIDAD TOTAL
lugar los primeros experimentos serios sobre productividad por Elton Mayor.
Tambin es importante decir que durante la Segunda Guerra Mundial,
Deming, un hombre absolutamente desconocido en este tiempo, trabajo en la
Universidad de Stanford capacitando a cientos de ingenieros militares en el control
estadstico del proceso, muchos de estos estadsticos militares precisamente
fueron capacitados en la implementacin de las normas de calidad Z1 a travs de
una serie de entrenamientos en donde el aseguramiento de la calidad era el
fundamento esencial y en donde fue aplicado por cierto el control estadstico del
proceso como norma a seguir para el establecimiento de una mejora continua de
la calidad.
Entre 1942 y 1945 es importante decir que Edwards Deming contribuy
precisamente a mejorar la calidad de la industria norteamericana dedicada a la
guerra, al final de esta Deming fue a Japn invitado por el comando militar de
ocupacin de Estados Unidos, ah tendra un papel fundamental en cuanto a la
elevacin de la calidad; Deming lleg a Tokio y en 1947 inici sus primeros
contactos con ingenieros japoneses, en 1950 fue invitado por el Presidente de la
Unin de Ingenieros Cientficos Japoneses (JUSEP), a partir de este momento se
dio a conocer e imparti unos cursos que se iniciaron el 19 de junio de 1950, por
primera vez Deming , el padre de la calidad japonesa hizo uso en Japn ante un
grupo importante de su modelo administrativo para el manejo de la calidad, es
importante decir que los japoneses no tenan antecedentes claros de la calidad y
que su calidad era verdaderamente fatal antes de la llegada de Deming en 1950 y
antes de la visita del Doctor Joseph Juran en el ao de 1954 a Japn.
La era de la informacin enfocada al cliente, la era de la calidad, el inicio de
la nueva competitividad, el nacimiento de Asia como nuevo poder global, y de
Japn como amo del siglo XXI esta precisamente fundamentado en la
globalizacin de la calidad, una nueva estrategia de competir, entender las
necesidades del cliente, y por supuesto satisfacer la demanda de los mercados.
Debemos establecer que la calidad tanto en Europa como en Japn y Estados
Unidos deton precisamente al terminar la segunda Guerra Mundial y que
justamente en este periodo fue cuando las naciones del mundo se organizaron
para crear y elevar los estndares de calidad, es por ello que el antecedente de la
ISO esta precisamente ligado a hace 50 aos, cuando entre 1950 y 1096 la
calidad se convirti en una mega tendencia en el mundo entero.
El papel de lo japoneses en el procedimiento de la calidad fue ciertamente
muy importante, pero no fueron nicamente los japoneses los que invirtieron en el
procedimiento de la elevacin de la calidad, sino que de hecho Alemania inici un
impulso nunca antes visto por elevar la calidad y convertirla en algo fundamental;
en Estados Unidos Joseph Juran fue un detonador esencial para este desarrollo, a
los nombres de Deming en Japn y Juran tambin en Japn debe agregarse el
nombre de Phillip Crosby que inici en los aos 60 una revolucin de la calidad en
Estados Unidos y el de Armand V. Feigenbaum, otro gran impulsor del control de
37
ASIGNATURA
CALIDAD TOTAL
calidad. De los muchos principios y procedimientos de los que podemos hablar es

importante sealar que la calidad tuvo un papel esencial, diremos que entre enero
de 1951 y julio del mismo ao los japoneses aplicaron los conceptos de mejora
continua de Deming en 45 plantas. Estas plantas tuvieron xito en cuanto a la
implementacin de sistemas que permitieron elevar la calidad y es por eso que a
partir del verano de 1951 los japoneses quedaron muy reconocidos a Deming y
esto llev a la creacin del Premio Nacional de Calidad de los japoneses
denominados precisamente as Premio Deming a la Calidad y a partir de
noviembre de 1951 aplicado a ser entregado a una empresa o una Institucin. En
la actualidad el Premio Deming se entrega en funcin de la capacidad que tiene la
organizacin de mejorar sus procesos administrativos o bien productivos, es
importante decir que el premio Deming es el antecedente ms remoto de otros
premios internacionales como el Premio Malcolm Baldrige de Estados Unidos.
Estas polticas para elevar la calidad y la productividad han servido de herramienta
de diagnstico a una gran cantidad de organizaciones y empresas ya que el
movimiento mundial por la calidad se ha convertido en una verdadera
megatendencia a partir de 1952. se espera que para el ao 2000 los
procedimientos para elevar la calidad y los sistemas de calidad le den la vuelta al
mundo. China entre 1900 y 1995 capacit a ms de 70 millones de personas en el
conocimiento profundo de la calidad total, se sabe que en Japn hay ms de 10
000 especialistas en calidad y que ms de 5 millones de personas se pueden
considerar perfectamente entrenadas en el manejo de las disciplinas de calidad;
en Canad ms de 5 000 mil personas tambin son especialistas en calidad y en
Estados Unidos la cifra puede llegar a ser de casi 350 000 mil personas
capacitadas y habilitadas en el manejo de sistemas de mejora continua o reas
relacionadas con la calidad en tanto que alrededor de 20 millones de personas
han tenido contacto por lo menos una vez en su vida con las tcnicas, polticas,
procedimientos, entrenamientos o ideas generales de la calidad, es por ello que
decimos que la calidad se ha globalizado.
La fama de Edwards Deming lleg a Estados Unidos hasta que los japoneses
Kinishi Koyanagi, un extraordinario implementador de calidad en Japn lleg a los
Estados Unidos e imparti un seminario en Rochester en donde se hablaba de los
trece progresos de las trece compaas japonesas que haban logrado elevar la
calidad y la productividad a partir de la teora de Deming, es importante decir que
el papel de Deming no fue conocido en Estados Unidos sino hasta 20 aos
despus de sus plticas en Japn.
Por supuesto que no es fcil hablar de que la calidad ha llegado al mundo
latinoamericano, ms bien podramos decir que empieza a desarrollarse. Algunos
pases de Amrica Latina como Argentina, Brasil, Mxico, Venezuela, Colombia,
Chile, Per han iniciado verdaderas cruzadas nacionales en torno a la calidad, an
as las industrias latinoamericanas carecen de los niveles de competitividad
internacional y es por ello tan importante establecer nuevas fronteras para la
calidad en el subcontinente latinoamericano.
Segn las opiniones externadas por Kaoru lshikawa, sealan que en sntesis lo
38
ASIGNATURA
CALIDAD TOTAL
que permiti elevar la calidad en Japn se debi a:

1. Los sistemas de calidad estadsticos y de control de inspeccin por muestreo
tuvieron verdadera utilidad en Japn
2. Se logro demostrar que tales mtodos eran realmente favorables y que el
control de la calidad era posible.
3. Los dispositivos de medicin de control para recopilar datos, se vean como
una amenaza al principio por los obreros, hasta que fueron bien vendidos por las
compaas y estos empezaron a involucrarse y a comprometerse.
4. Los mtodos de muestreo no se empleaban correctamente. Los datos no
tenan calidad, no eran tiles, la gente no se comprometa slo se involucraba,
pero a travs de un esfuerzo sistemtico por el cambio organizacional y sobre
todo, el cambio cultural, se logr involucrar a la gente.
5. En un principio la calidad estaba siendo vista como una amenaza y no como
un beneficio, pero poco a poco los trabajadores descubrieron que haciendo su
trabajo con calidad tendran todo tipo de beneficios.
6. En sntesis, la actividad de control de calidad estaba siendo rechazada por los
trabajadores en un principio porque los lderes de Alta Direccin se involucraban,
pero cuando stos empezaron a ser capacitados, las cosas cambiaron
dramticamente de esta manera teniendo apoyo la gente de abajo los lderes
capacitados y motivados hacia emprender mejoramiento de calidad procuraron la
accin y los resultados fueron extraordinarios.
7. El Doctor Deming cuando lleg a Japn empez a hablar sobre su modelo de
mejora continua pero al principio los lderes no comprendieron lo que l pretenda
hacer con la calidad, de esta manera en un principio el xito se le neg a Deming,
fue hasta que los ingenieros y directores generales de todos los departamentos
comprendieron el esfuerzo que tena que hacerse y que el papel principal de
protagonismo para mejorar la calidad lo tenan directores o los grandes lderes;
cuando realmente se comprendi este sentido de la calidad las cosas cambiaron
dramticamente y empezaron a mejorar y de esta manera surgi la tan famosa
calidad de los japoneses.
No slo se atribuye a Ishikawa sino a muchos de sus discpulos el hecho de los
cambios dramticos que propici que Japn desarrollar un modelo nacional de
calidad extraordinario. El Doctor Joseph Juran, quien lleg a Japn en 1 945
cambi el rumbo de la calidad, visit Japn invitado por la Unin de Cientficos e
Ingenieros Japoneses (JUSE) tal y como Deming lo haba hecho en 1 950, para
entonces el Doctor Juran ya era un afamado estudioso de la calidad en Estados
Unidos y tambin era conocido en Europa. Tena un reconocimiento ejemplar y su
fama le precedi an antes de llegar a Japn, por esta razn los seminarios que
imparti tuvieron un enorme xito y una gran asistencia: Juran haba sido discpulo
de Walter Sheward, el matemtico que introdujo la estadstica como medio de
39
ASIGNATURA
CALIDAD TOTAL
gestin de la calidad entre 193 1 y 1935. El ministerio de guerra pidi a los BelI
Laboratories asesora para introducir el mtodo estadstico en la fabricacin de
armas en Estados Unidos dentro de las fbricas de armamento norteamericano, el
resultado fue que la guerra dependi en gran medida de la calidad y productividad
de dicho sistema y que Walter Sheward se convirti en uno de los hombres ms
buscados por el ejrcito norteamericano: ah naci el control de la calidad, el
aseguramiento de calidad y se establecieron las bases para crear un sistema
moderno de calidad que ayudara en muchas formas bajo el concepto japons de
calidad total, bajo el concepto de las normas de calidad ISO 9000 y bajo muchos
otros conceptos que buscan la gestin de la calidad como objetivo estratgico
para elevar a travs del control de calidad la capacidad de competir
de
las
empresas y las organizaciones as como satisfacer con xito el mercado,
asegurando, por supuesto, la permanencia de las empresas.
Sera importante decir que otro hombre muy importante adems de los ya
mencionados fue el Doctor Armand V. Feigenbaum quien cre el concepto de
gestin de la calidad o de gestionar la calidad, l tambin introdujo un programa
de calidad de la General Electric que aplic por primera vez el Total Quality
Control en Estados Unidos, que aparece en 1951 su libro Total Quality Control
que es exitoso en Europa a partir de 1961. Feigenbaum es nombrado director de
todas las unidades de produccin del mundo de la General Electric y as difunde
en esta compaa sus conocimientos acerca de calidad, recordemos que
Feigenbaum tambin va a Japn en el ao 1956 y lo hace posteriormente en
repetidas ocasiones, a estos tres nombres Edwards Deming, Joseph Juran y
Armand V. Feigenbaum debemos la gran explosin de la calidad en Japn que a
travs del Doctor Ishikawa tuvo consolidacin a partir dc 1955. En todo el mundo
la calidad se convirti en una verdadera revolucin principalmente en Japn, en
Estados Unidos y Alemania, posteriormente en Francia y por supuesto tambin en
Inglaterra en donde podramos buscar la cuna de la globalizacin de la calidad.
Viniendo de estos orgenes la calidad empez a circular por todo el mundo,
sobretodo a partir de 1960. Entre 1960 y 1970 surgi el xito fundamental de la
calidad como estrategia competitiva de las organizaciones y empresas. A partir de
1970 el conceptonorma de calidad se ha convertido en una constante en la
historia industrial del mundo moderno, la calidad es ya una megatendencia y se ha
globalizado a prcticamente todos los pases industriales del mundo, pero tambin
se ha globalizado a muchas organizaciones: debemos recordar otro personaje
importante de la historia de la calidad. Hasta principios de los aos 60 la calidad
permanece en el mbito de los ingenieros y de la gestin, el hombre en la
empresa no es ms que un factor, carece de responsabilidad en la obtencin de la
calidad, pero en octubre de 1961 Phillip B. Crosby lanza su concepto de cero
defectos.
Los primeros fracasos en el terreno espacial han mostrado, en efecto que los
fallos provienen casi exclusivamente de errores humanos, as pues hay que
concentrar los esfuerzos en el hombre. En 1966 Crosby nuevamente nombrado
Vicepresidente de Calidad de la empresa ITT desarrolla la experiencia conseguida
por Martn Marrieta de responsabilizar al obrero acerca de la calidad de las
operaciones que se le confan, este mtodo entraa la supresin de numerosos
40
ASIGNATURA
CALIDAD TOTAL
controles e insita a suscitar en el operario la toma de conciencia de hacerlo bien a

la primera y siempre; la ITT adopta este lema y estos conceptos de filosofa de
calidad con resultados innegables en particular en todas las actividades
relacionadas con el servicio. En 1976 una de las Filiales francesas, la LMT de la
Abal Filial Grand Trust ITT norteamericano lanza con xito su primer programa de
cero defectos denominado tambin ZD bajo el impulso de los investigadores Borel
y Perigerd. El programa tiene mucho xito y ser el origen de muchos otros
programas similares que se popularizaron en el resto del mundo.
A partir de 1975 la crisis del petrleo acta como un enorme impulso para elevar
an ms la calidad y la competitividad de las organizaciones, la terrible crisis
provoca una competencia nueva por el mercado mundial, la presencia de los
nuevos poderes
asiticos encabezados por Japn y su milagro japons as
como de otras naciones del Pacfico como Corea, Taiwn, Singapur y Hong Kong
dentro de una estrategia de calidad lleva a Estados Unidos a ser desplazado como
el primer productor mundial de automviles, los japoneses sern ahora los dueos
del mercado global de los automviles, de la cmara fotogrfica, de la industria
ptica, los dueos de muchas reas jams tocadas por stos como la relojera, las
motocicletas, la industria electrnica y de aparatos domsticos en general; de esta
manera los japoneses se convertan en los amos de ha tecnologa de la
postrimera del siglo XX, de esta manera los japoneses haciendo uso de sus
estrategias de Crculos de Control de Calidad y Total Quality Control se haban
convertido en los dueos, nuevos amos del mundo tambin los amos de la
calidad, a partir de los aos 90 slo los pases que tuvieran un verdadero y estricto
control de calidad, que aplicaran normas de calidad y sistemas de certificacin
como el de ISO 900 tendran cabida en el mundo del siglo XXI, de esta manera los
aos 90 han sido un acicate constante para el mejor manejo de la calidad y la
productividad, de esta manera el mundo que iniciar en el nuevo siglo y el nuevo
milenio tendr en la globalizacin de la calidad el fundamento Especfico para la
competitividad, solamente las naciones que tengan la capacidad de mostrar que
tienen calidad podrn ofertar en el mercado mundial, para estos tiempos es lgico
pensar que el sistema ISO 900 que tiene vigencia sobretodo en Europa
principalmente en Inglaterra, pero tambin en Amrica Latina, Estados Unidos y
Canad tendr que ser un sistema cada vez de mayor uso, un sistema que a
travs de la visin de normalizacin de la calidad y normalizacin as como el
aseguramiento de la calidad por estndares a control permite demostrar a travs
de la certificacin que los productos de una fbrica de un determinado pas
pueden entrar a un mercado globalizado y pueden cumplir con los estndares
internacionales, a partir de 1970 las normas ISO 9000 han tenido cada vez mayor
vigencia. En los aos 90 has normas han sido revisadas de sus borradores
originales y constantemente reactualizadas, a partir del ao 2000 la ISO 9000
regular los sistemas de comercio mundial en Occidente, y los sistemas de calidad
sern el nico fundamento que permitir a las empresas sobrevivir en un mundo
cada vez ms competitivo.
41
ASIGNATURA
CALIDAD TOTAL
Los Maestros de la calidad.

En este captulo se muestran las diferentes opiniones de distintos autores
acerca de calidad total, que nos dan a conocer las principales ideas, conceptos y
procedimientos. Conoceremos el concepto por calidad total, es decir, TQM (por
sus siglas en ingls). El cambio de paradigma es un proceso de constantes
cambios en lapsos muy cortos y a los que las organizaciones deben adaptarse
para seguir siendo competitivas.
Veremos que las clasificaciones de ideas se pueden agrupar en 26
categoras y que pueden ser reunidas en 8 reas.
Philip B. Crosby (EUA, 1926)

Trabajo en ITT, donde fue vicepresidente de calidad, fund la compaa
Philip Crosby Associates en 1979, en los 70s propuso un programa que constaba
de 14 pasos a los que llamo cero defectos; en su libro La calidad no cuesta
(1979), Crosby presenta su prescripcin de la salud corporativa y la vacuna de
calidad, argumentado que es necesario que cualquier organizacin debe
vacunarse contra la ocurrencia de errores.
La calidad y sus 4 principios: Calidad es cumplir los requisitos. El sistema
es la prevencin. El estndar es cero defectos. La medida es el precio del
incumplimiento
Los 14 pasos de Crosby hablan de establecer compromiso por participar en
el programa de calidad, asegurando as la cooperacin de todos, formar un equipo
con representantes de cada departamento. Definir indicadores con el objeto de
medir donde se encuentran problemas reales y potenciales. Evaluar los costos de
la falta de calidad y tomar acciones al respecto; desarrollar conciencia en los
empleados por mejorar la organizacin y con esto tomar acciones las cuales
puedan corregir problemas a travs de pasos previos. Establecer un comit para
cero defectos, alentar a las personas para que establezcan objetivos durante 30
90 das. Identificar los problemas que impiden que el trabajo se realice, establecer
un programa para aquellos que logren sus objetivos a travs de la participacin del
programa. Crear consejos de calidad por un staff administrativo y lderes, equipos
de calidad para comunicarse con otros y determinar acciones para mejorar la
calidad. Al final volver a realizar los pasos y estos durarn aproximadamente entre
12 y 18 meses.
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ASIGNATURA
CALIDAD TOTAL
Prescripcin de salud corporativa: asegurarse de que toda la gente haga su

trabajo correctamente en forma rutinaria; las acciones del programa debern estar
encaminadas a asegurar un crecimiento lucrativo y constante en la compaa.
Anticipar las necesidades de los clientes, planear la administracin del cambio y
crear un entorno laboral en el que el personal este orgulloso de trabajar.
Se podra decir que la vacuna de calidad contiene ingredientes como la integridad
la cual tiene que encontrar cuales son los requisitos y necesidades de los clientes.
Otros ingredientes como los sistemas, en donde, la administracin, la educacin y
el nfasis en la prevencin de los defectos deben abarcar toda la compaa;
comunicaciones, para esto se debe contar con un suministro de informacin donde
se identifique como eliminar errores y desperdicios. Las operaciones son tareas de
rutinas para proveer educacin y capacitacin a los empleados para identificar
oportunidades de mejoramiento y por ltimo polticas que sean definidas y claras.
Edwards W. Deming (EUA, 1900)

William Edwards Deming (1900-1993), fue un estadstico estadounidense,
que sent una de las principales bases en lo referente al control estadstico de la
calidad, en 1927 conoci al Dr. Shewhart, con el que trabaj estrechamente
impartiendo una serie de cursos sobre el control estadstico del proceso en la
Universidad de Stanford. En el verano de 1950 ense en el Japn la tcnica del
control estadstico del proceso y la filosofa de la administracin para la calidad,
ese mismo ao, la Unin de Ciencia e Ingeniera Japonesa (UCIJ) instituy el
Premio Deming a la calidad y confiabilidad de productos y servicios.
Fue enviado a Japn donde realizo censos y formul los famosos 14 puntos para
que la administracin llevara a la empresa a una posicin de productividad y
competitividad. Tambin es considerado como el padre de la administracin
moderna.
Sus principales aportaciones fueron:
Los 14 puntos de Deming
Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio, con el

objetivo de llegar a ser competitivos, de permanecer en el negocio y de
proporcionar puestos de trabajo.
Adoptar la nueva filosofa.
43
ASIGNATURA
CALIDAD TOTAL
Nos encontramos en una nueva era econmica y los diferentes objetivos deben
ser conscientes del reto, deben aprender sus responsabilidades y hacerse cargo
del liderazgo para cambiar.
Dejar de depender de la inspeccin para lograr la calidad.

Eliminar la necesidad de la inspeccin en masas, incorporando la calidad dentro
del producto en primer lugar desde una buena capacitacin al trabajador hasta la
post-venta.
Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio.

En vez de ello, minimizar el costo total. Tender a tener un slo proveedor para
cualquier artculo, con una relacin a largo plazo de lealtad y confianza.
Mejorar constantemente y siempre el sistema de produccin y servicio, para

mejorar la calidad y la productividad, y as reducir los costos continuamente.
Mtodos modernos de capacitacin.
Es de vital importancia la actualizacin en la capacitacin para aprovechar tanto
maquinas, herramientas, materias primas.
Implantar mtodos de liderazgo.

El objetivo de la supervisin debera consistir en ayudar a las personas y a las
mquinas y aparatos para que hagan un trabajo mejor. La funcin supervisora de
la direccin necesita una revisin as como la supervisin de los operarios.
Eliminar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia para la
compaa.
Romper las barreras entre los departamentos.
Las personas en investigacin, diseo, ventas y produccin deben trabajar en
equipo, para prever los problemas de produccin y durante el uso del producto
que pudieran surgir, con el producto o servicio.
Eliminar los eslogans, exhortaciones y metas para pedir a la mano de obra cero
defectos y nuevos niveles de productividad. Tales exhortaciones slo crean ms
relaciones adversas, ya que el grueso de las causas de la baja calidad y la baja
productividad pertenecen al sistema y por tanto caen ms all de las posibilidades
de la mano de obra.
44
ASIGNATURA
CALIDAD TOTAL
Este punto se divide en dos:

Eliminar los estndares de trabajo (cupos) en planta. Sustituir por el liderazgo.
Eliminar la gestin por objetivos. Eliminar la gestin por nmeros, por objetivos
numricos. Sustituir por el liderazgo.
Se exponen dos puntos:
Eliminar las barreras que privan al trabajador de su derecho a estar orgulloso de
su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe virar de los meros
nmeros a la calidad.
Eliminar las barreras que privan al personal de direccin y de ingeniera de su
derecho a estar orgullosos de su trabajo. Esto quiere decir, entre otras cosas, la
abolicin de la calificacin anual o por mritos y de la gestin por objetivos.
Implantar un programa riguroso de educacin y auto mejora.
El enriquecimiento del conocimiento en el personal, ser de suma importancia en
la mejora de su productividad dentro de la empresa.
Poner a todo el personal de la compaa a trabajar para conseguir la

transformacin.
La transformacin es tarea de todos, es decir, involucrar a todos a cumplir con la
calidad.
Las siete enfermedades mortales que aquejan a las empresas.
La falta de constancia en el propsito de mejorar la calidad.

El nfasis en las utilidades a corto plazo, desdeando la permanencia del negocio
en el mercado y las utilidades a largo plazo con una alta probabilidad de mejora
continua.
Las evaluaciones de mritos o de desempeo individual, que premian las acciones
a corto plazo, limitan la planificacin a largo plazo, minan el trabajo en equipo y
crean competencia entre las personas de una misma empresa, hasta lograr una
compaa con primas donas y feudos en pugna constante los unos contra los
otros.
La movilidad de la alta direccin, que impide las acciones para la permanencia del
negocio a largo plazo.
Administrar la compaa basndose slo en las cifras visibles.
Los costos mdicos excesivos.
Los altos costos de garanta de operacin.
El propsito de estos catorce puntos es el de crear conciencia con un plan
para ser competitivo y permanecer en el negocio, nombrando a un integrante de la
45
ASIGNATURA
CALIDAD TOTAL
alta administracin como el principal responsables de lograr este objetivo; adaptar

una nueva filosofa. Requerir evidencia estadstica de que la calidad est
incorporada a los procesos de los proveedores. Terminar con la prctica de hacer
negocios sobre nicamente precio, descubrir el origen de los problemas, practicar
mtodos modernos de capacitacin para el trabajo, poner en prctica estos
mtodos modernos de supervisin de los trabajadores de produccin. Eliminar de
la compaa todo temor que impida que los empleados puedan trabajar
efectivamente para ella; las barreras que existan entre los departamentos.
Descartar objetivos numricos y lemas que soliciten nuevos niveles de
productividad sin ofrecer mtodos para alcanzarlos. Eliminar normas de trabajos
que preinscriban cuotas numricas. Retirar las barreras que enfrentan al
trabajador de lnea con su derecho a sentir orgulloso por su trabajo; instituir un
programa de educacin y reentrenamiento, formar una estructura que asegure da
a da que dichos puntos se realicen.
Premio Deming (estructura, 1983): Definicin de la poltica de calidad de la
compaa; instrumentacin de una organizacin funcional cruzada con una clara
conciencia de responsabilidad de todo el mundo hacia la calidad. Existencia de un
efectivo y extenso programa de capacitacin, organizacin de subsistemas,
evaluacin de los resultados de calidad, planeacin a largo plazo en relacin con
la calidad, evaluacin de los efectos tangibles e intangibles relacionados con el
programa.
Joseph M. Juran (Rumania, 1904)

Joseph M. Juran, ingeniero, abogado y asesor rumano, nacionalizado
estadounidense que inici sus seminarios administrativos en Japn en 1954,
recibi la Orden del Tesoro Sagrado, concedida por el Emperador de Japn, por el
"desarrollo del control de calidad en Japn y el favorecimiento de la amistad entre
los Estados Unidos y Japn". Ha publicado once libros, entre los que destacan:
"Manual de control de calidad de Juran", "Juran y el liderazgo para la calidad", y
"Juran y la planificacin para la calidad".
A mediados de los cincuenta enseo en Japn los conceptos de
administracin de calidad, en su libro Juran en el liderazgo para la calidad en se
habla del enfoque de Juran sobre la administracin por la calidad y se basa en la
Triloga de Juran: planear, controlar y mejorar la calidad, estrategias utilizadas por
Japn para ser lder.
Los administradores superiores se encargan personalmente de dirigir la
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ASIGNATURA
CALIDAD TOTAL
revolucin de la calidad; los niveles y funciones de la organizacin deben

involucrarse en programas de capacitacin en la administracin. El mejoramiento
de la calidad se debe realizar continuamente, la fuerza de trabajo se involucra con
el mejoramiento; los objetivos de calidad son parte de un plan de negocio.
La filosofa de Juran consta de cinco puntos, que son:
Medir el costo de tener una calidad pobre.

Al identificar en forma total los costo que nos acarreara tener una mala calidad,
hacer conciencia a todos para tratar de lograr siempre la mejor calidad en todos
los aspectos.
Adecuar el producto para el uso.

Fabricar un producto o servicio ideal que satisfaga las necesidades del cliente
plenamente. Tambin se aplica de dos maneras:
El efecto principal se acusa en las ventas, por lo general la mayor calidad cuesta
ms.
El efecto principal se acusa en los costos, por lo general la mayor calidad cuesta
menos.
Lograr conformidad con especificaciones.
Estar en trato constante con el cliente final para saber si se han cumplido sus
expectativas con el producto o servicio ofrecido.
Mejorar proyecto por proyecto.

Se refiere que al realizar un servicio o producto se haga con la mejor calidad
posible y al efectuar el prximo servicio o producto se supere la calidad.
La calidad es el mejor negocio.

Invertir en la calidad es un excelente negocio, por los magnficos resultados que
trae consigo, como son: ser competitivos, aumentar las ganancias, satisfacer al
cliente, reducir los desechos, etc.
Los principios sealados por Juran nos indican lo siguiente:
Crear conciencia de la necesidad y oportunidad para la mejora.

Establecer metas para la mejora.
Organizar para lograr las metas (establecer un consejo de calidad, identificar los
problemas, seleccionar proyectos, nombrar equipos, etc.)
Proporcionar entrenamiento.
47
ASIGNATURA
CALIDAD TOTAL
Realizar proyectos para solucionar problemas.

Informar sobre el progreso.
Otorgar reconocimientos.
Comunicar los resultados.
Mantener registro de los resultados.
Mantener el impulso al hacer que la mejora anual sea parte de los sistemas y
procesos regulares de la compaa.
La aportacin ms importante es la llamada "Triloga de Juran", que son los tres
procesos necesarios para la administracin de la calidad:
Planeacin de calidad
Identificar quienes son los clientes, las necesidades de stos, traducir estas
necesidades a nuestro lenguaje, es decir, a la compaa; desarrollar productos
que respondan a las necesidades de los clientes, desarrollar un proceso que sea
capaz de producir las caractersticas del producto por ltimo transferir este
proceso a la operacin.
Control de calidad
Establecer un lazo de retroalimentacin en todos los niveles y para todos
los procesos. Cada empleado deber estar en estado de auto-control, establecer
objetivos y una unidad de medicin para ellos, proporcionar a las fuerzas
operativas medios para ajustar el proceso de conformidad con los objetivos.
Transferir responsabilidad de control a las fuerzas operativas para
responsabilizarlas de mantener el proceso en su nivel planeado de capacidad.
Evaluar el desempeo y la conformidad mediante anlisis estadsticos, aplicar
medidas correctivas para restaurar el estado de conformidad con los objetivos de
calidad.
Mejoramiento de la calidad
Realizar todas las mejoras proyecto por proyecto, establecer un comit de
calidad el cual deber lanzar, coordinar e institucionalizar la mejora de calidad
anual, definir un proceso que incluya: nominacin, seleccin, declaraciones de
misin y publicacin del proyecto; para cada proyecto se designara un equipo de
seis a ocho personas. Otorgar reconocimientos y premios. Aumentar el peso del
parmetro de calidad en la evolucin de desempeo en todos los niveles,
participacin de la alta administracin en la revisin del progreso de las mejoras
de calidad. Proporcionar entrenamiento a todo el equipo en el proceso de mejora
de calidad.
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ASIGNATURA
CALIDAD TOTAL
Armand V. Feigenbaum (EUA, 1992)

Introdujo por primera vez la frase control de calidad, para Feigenbaum la
calidad total es un modo de vida corporativa, un modo de administracin una
organizacin. Deca que para que el control de calidad sea efectivo esta debe
comenzar con el diseo del producto y terminar slo cuando este se encuentre en
las manos del consumidor satisfecho. Mencionaba tambin que la calidad es el
trabajo de todos y cada uno de los que participan en cada etapa del proceso.
Feigenbaum formul los siguientes conceptos con respecto a la calidad:
enunciaba que la calidad debe ser planeada con un enfoque dirigido hacia la
excelencia, que todos los integrantes de las organizaciones son los responsables
de la calidad de los productos; para l la calidad total requiere compromiso de
conceder motivacin continua y actividades de capacitacin, el termino control
esta representados por cuatro pasos, como la definicin de estndares, evaluacin
del cumplimiento, correccin y planeacin para mejorar los estndares. Las
mejoras de calidad ms importantes se derivan de ideas del personal al realizar
actividades de mejora de procesos. Deca que la calidad debe considerarse como
un ciclo de vida total; existen cuatro procesos para controlar la calidad: control de
nuevos diseos, de materias primas, del producto y de procesos especiales. Un
sistema de calidad est basado en los procedimientos tcnicos y administrativos
para coordinar las acciones del personal, es as que cada departamento de control
de calidad tradicional deber convertirse en facilitador del proceso de calidad.
Para mejorar estos procesos se tiene que utilizar herramientas estadsticas y que
cada persona de la organizacin tiene que controlar su propio proceso y ser
responsable de la calidad.
Kaoru Ishikawa (Japn, 1915)

Kaoru Ishikawa (1915-1989), fue un ingeniero, catedrtico, consultor y autor
japons; presidente del Instituto Musashi de Tecnologa de Tokio y presidente del
representante japons ante ISO. Obtuvo el premio Deming y un reconocimiento de
la ASQC. Fue el primer autor en diferenciar los estilos de administracin japons y
los occidentales logrando resaltar las diferencias culturales entre las naciones
como un factor importante para el logro del xito de la calidad.
La filosofa de Ishikawa consta de cinco puntos a continuacin descritos:

Primero la calidad, no a las utilidades de corto plazo.
Lo importante en toda organizacin es la calidad y no a las utilidades que se
generen rpidamente.
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ASIGNATURA
CALIDAD TOTAL
Orientacin hacia el consumidor.

Los servicios y productos deben estar encaminados siempre hacia la satisfaccin
de las necesidades del cliente.
El proceso siguiente es el cliente.
La prioridad de todos los que conforman la organizacin debe estar orientada
continuamente hacia el cliente.
Respeto a la humanidad.
Debe existir una consideracin completa hacia todos los individuos, de igual forma
involucrar a todos los miembros en la responsabilidad y realizacin de los
resultados a lograr.
Administracin interfuncional.
Cuenta con comits nter funcionales de apoyo, puede suministrar la va necesaria
para fomentar las relaciones en toda la organizacin y adems hace posible el
desarrollo eficiente de la garanta de calidad.
Los factores que propone Ishikawa, son los siguientes:
El cliente es lo ms importante.
Hay que prevenir, no corregir.
Reducir costos y desperdicios en general.
Resultados a largo plazo. No caminos cortos para alcanzar la calidad.
Participacin e involucramiento de todos los miembros.
Hay que trabajar en equipo.
Medir resultados.
Dar reconocimientos.
Se requiere el compromiso y el apoyo de la alta direccin.
instituir programas de capacitacin y desarrollo efectivo e intensos.
Crear conciencia de la necesidad.
Tener un proceso y herramienta para el mejoramiento permanente.
De este ltimo punto, Ishikawa logr definir una filosofa tcnica que forma parte
de la calidad, a sta la llam las siete herramientas estadsticas de la
administracin para el anlisis de los problemas como:
Cuadro de Pareto.
Diagrama de causa y efecto.
Estratificacin.
Hoja de verificacin.
Histogramas.
Diagramas de dispersin.
Graficas y cuadros de control.
50
ASIGNATURA
CALIDAD TOTAL
Principios
Ishikawa en sus principios acerca de calidad menciona que en cualquier
industria controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer, al no mostrar los
resultados de dicha calidad se dice que esta no es control de calidad. Para l,
ste empieza con la educacin y finaliza con la capacitacin; es necesario
capacitar continuamente a todo el personal, formar ciclos de control de calidad
como parte del TQC. Los primeros pasos de control de calidad deben estar
orientados a conocer las solicitudes de los consumidores y los factores que los
impulsan a comprar. Enuncia que los problemas y quejas deben ser anticipados y
tomar acciones correctivas apropiadas a dichos problemas; se dice que cuando ya
no es necesario inspeccionar el control de calidad ste ha llegado a su estado
ideal. La nocin bsica detrs del control es prevenir la repeticin de errores, en
las cuales se debe eliminar la causa bsica, no los sntomas, el control de calidad
es responsabilidad de todos los trabajadores y divisiones de la compaa. Cuando
el TQC se pone en prctica en las compaas, este contribuye al mejoramiento de
la salud corporativa y financiera e incrementa la satisfaccin de los empleados en
su trabajo.
Es necesario fijar metas que sean benficas a largo plazo y poner la calidad
primero en todas las decisiones tomadas. Si no hay liderazgo en una
administracin se debe suspender la introduccin del TQC, por esa razn toda
organizacin requiere de una responsabilidad y autoridad clarificadas. Es
indispensable contar con polticas eficientes para la subcontratacin y los
procedimientos de compra; la comercializacin es la entrada y la salida del control
de calidad. Ishikawa conclua que los mtodos estadsticos son el mejor modo de
controlar dicho proceso.
Shigeru Mizuno (Japn, 1910)

Este japons propone el desarrollo de polticas de calidad como el enlace
entre la alta administracin y las decisiones estratgicas de la organizacin con la
operacin de la misma. Expresa que el trabajo de la administracin reside en
establecer y desarrollar las polticas de calidad, as como asegurar que estas sean
puestas en prctica. El TQC requiere de un sistema administrativo matricial
interfuncional, al ponerlo en prctica, sta necesita estar planeada como una
definicin clara de las responsabilidades de la administracin media y alta, y la
formacin de un comit de control de calidad y un centro de promocin del mismo.
51
ASIGNATURA
CALIDAD TOTAL
Elementos del programa de calidad

Mtodos para el diseo y control del producto, y definicin de cursos de
accin en caso de reclamaciones legales del producto. Programas de capacitacin
para cada equipo de trabajo. Formacin de ciclos de control de calidad, medicin
de costos y prdidas, empleo de mtodos estadsticos. Establecer una poltica de
auditora de control de calidad.
Shigeo Shingo (Japn, 1909)
Autor japons del libro Zero Quality Control: Source Inspection and the
Poka-Yoke System (1986) el cual se centra en la mejora y la prevencin de
errores de calidad, para Shingo la calidad puede ser obtenida solo si el proceso de
manufactura est diseado y operado con estndares ideales.
Su mtodo SEMED funciona ptimamente por lo cual propone la creacin
de sistemas poka-yoke el cual consiste en detectar los defectos de produccin e
informar de inmediato para ir al origen de problema y evitar que vuelva ocurrir.
Propone tambin el concepto de inspeccin en la fuente para detectar a tiempo los
errores, durante este procedimiento se dirige y corrige en forma automtica.
Menciona que durante el proceso de direccin de una empresa esta se basa en
acciones individualistas las cuales pasan por las siguientes fases: voluntad de los
individuos, polticas que rigen el comportamiento, programacin, ejecucin y
control de las acciones a travs de la verificacin y satisfaccin de los estndares
establecidos. Es necesario incluir un poka-yoke ya que si la persona olvida algo, el
accesorio se lo seale y as logre prevenir los errores. Tambin trata sobre las
diferencias socioculturales y de organizacin que existen entre Japn y Occidente,
por ejemplo, los sistemas de empleo y salario, el sindicalismo, el trabajo en grupo,
las polticas de comunicacin de las empresas, el manejo de entendimiento de los
inventarios as como los mtodos de programacin y control de la produccin.
Propone diversas tcnicas de ingeniera industrial para el ptimo funcionamiento
del proceso productivo y una metodologa para la solucin de los problemas que
comnmente se presentan en un ciclo de calidad.
Genichi Taguchi (Japn, 1924)
Ha ganado cuatro veces el Premio Deming por sus contribuciones a la
calidad; sus ideas se basan en cuanto a la forma de visualizar y entender la
reduccin de la variabilidad. Sus pensamiento sobre la calidad se apoyan en dos
conceptos fundamentales: el primero es productos al cliente, el cual se trata sobre
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ASIGNATURA
CALIDAD TOTAL
que los clientes desean adquirir productos que atraigan su atencin y que realicen
la funcin para la que fueron realizados; el segundo concepto es el de ofrecer
mejores productos que la competencia, es decir, que los productos deben ser
mejor que los de la competencia en cuanto diseo y precio.
Los siete puntos de Taguchi
Uno de los siete puntos es sobre la perdida monetaria que es ocurrida
gracias a que la mayor variacin de una especificacin con respecto al valor
nominal, ocasiona est perdida. Por otro lado se encuentra la mejora continua del
proceso del productivo y la reduccin de stas, que son indispensables para la
subsistencia, la mejora continua del proceso est relacionada con la reduccin de
la variabilidad respecto al valor objetivo, en cambio la variabilidad del
funcionamiento del producto provoca una perdida al usuario, la cual puede
medirse entre el funcionamiento real y el valor objetivo. Otro punto es el diseo del
producto en donde se genera la calidad y determina el costo final de ste; se
puede disear basndose en la parte no lineal de su respuesta con el propsito de
disminuir su variabilidad, tambin se puede reducir esta variabilidad por medio del
diseo de experimentos, al seleccionar los niveles ptimos de las variables
involucradas en la manufactura del producto.
Taguchi desarrollo una metodologa sobre ingeniera de calidad, la cual se
divide en lnea que habla sobre el rea de manufactura, control y la correccin de
procesos as como del mantenimiento preventivo y la otra divisin es fuera de
lnea que se refiere a la optimizacin del diseo de productos y procesos.
En conclusin
La administracin debe establecer un compromiso y la creacin de una
estructura que asegure una participacin creciente en el programa y la
cooperacin de todos los empleados. Todas las mejoras se realizan en proyecto
por proyecto, estos deben ser seleccionados mediante un procedimiento que
consta de los pasos como la nominacin, seleccin, anlisis/solucin y publicacin
del proyecto, se debe asignar un equipo responsable de completar dicho proyecto.
La CT es una actividad de grupo y no puede ser hecha individualmente.
Los resultados de calidad deben ser evaluados mediante indicadores y
mtodos de anlisis estadsticos para medir los problemas de calidad tanto reales
como potenciales. La administracin debe realizar acciones para encontrar y
solucionar problemas con el propsito de restaurar un estado de conformidad con
los objetivos de calidad. Se debe asignar un director de TQM, un administrador o
coordinador y un consejero para el mismo. La CT comienza con educacin y
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ASIGNATURA
CALIDAD TOTAL
termina con educacin, adems es necesario adoptar mtodos modernos de

capacitacin para el equipo administrativo y para los empleados. Las personas y
los departamentos deben establecer objetivos de mejora y una unidad de medicin
de los mismos. Se deben anticipar los defectos potenciales y quejas.
Otorgar un reconocimiento pblico a aquellos que logren sus objetivos de
calidad a travs de la participacin en el programa de mejoramiento de calidad.
Contar con un da cero defectos, ya que ayudar a todos los empleados a
comprender la importancia de la compaa en la calidad.
El primer paso en la CT es conocer los requerimientos en los consumidores
y prever qu comprarn. Se deben desarrollar estrategias claras y efectivas as
como planes para lograr los objetivos. Las mejoras de calidad ms importantes
son aquellas que se aplican a los procesos realizados por las personas
involucradas en ellos.
Un sistema de calidad total se define como la estructura de trabajo de la
organizacin, que debe estar documentada efectivamente, integrada por
procedimientos tanto tcnicos como administrativos para guiar y coordinar las
acciones del personal, es necesario un suministro de informacin para identificar y
eliminar tanto errores como desperdicios. La organizacin requiere claridad en la
definicin de responsabilidades de autoridad. En cualquier tipo de organizacin,
producto o servicio, la planeacin del proceso de calidad se puede generalizar en
una serie universal de paso de entrada-salida llamada mapa de planeacin de la
calidad. En la produccin se necesita supervisar a los trabajadores por medio de
mtodos modernos.
Se puede establecer un sistema de administracin matricial interfuncional
en el que el personal de investigacin, ventas, diseo y produccin puedan
trabajar como equipo con una comprensin clara de la responsabilidad de cada
empleado hacia la calidad. La responsabilidad para asegurar la calidad se basa en
la relacin vendedor-productor, por lo que es necesario elaborar polticas bsicas
para los subcontratistas y las compras.
Poner en prctica una poltica de auditora de calidad que cuente con
procedimientos para revisar el sistema de CT, dar un diagnstico apropiado y
mostrar el modo de corregir las fallas. Se requieren mtodos para controlar para
disear y controlar el producto, as como para definir los cursos de accin en
casos de reclamos por dao. El TQC debe incluir mtodos estadsticos para la
mejora y el control tanto de producto como del proceso de produccin.
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ASIGNATURA
CALIDAD TOTAL
3. GESTION Y ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

LAS RAZONES DEL CAMBIO HACIA UNA CULTURA DE CALIDAD
La cultura es el patrn por medio del cual todos los individuos que
pertenecen a un grupo o sociedad son educados e incorporados a la actividad del
mismo. La cultura es mvil y dinmica, ya que cambia en funcin de los retos que
enfrentan los grupos.
La guerra econmica del prximo siglo. Lester Thurow, en su libro La guerra del
siglo XXI, menciona cuatro elementos que tradicionalmente haban sido las
ventajas competitivas de las empresas y naciones:
La disponibilidad de los recursos naturales. En el pasado el pas con mayor
cantidad de cierto recurso natural sola ser el fuerte. Esto ya no es tan cierto ya
que en el futuro un pas donde exista cierto recurso natural no podr contar con el
como ventaja. Es decir, los costos menores que implicaba tener la materia prima a
distancia de transporte por tierra, ya no garantiza que se pueda superar a quien
tiene que pagar un costo de transporte por aire o mar.
La reinversin del capital. Existen innumerables empresas que, en la
bsqueda de la competitividad y los bajos salarios se han instalado en otros
pases.
La tecnologa. En el futuro, todas las industrias bsicas tendrn un factor en
comn: harn uso intensivo de la tecnologa. Las nuevas tecnologas amenazan
con arruinar empresas enteras y hacer desaparecer ciertos puestos laborales.
Las habilidades de la mano de obra. El buscar ventajas mediante la tecnologa
tambin requiere de recursos humanos que la puedan crear, usar, administrar y
mejorar, es decir, se debe contar con una fuerza laboral capacitada, con los
conocimientos y habilidades necesarias para encarar ese futuro.
La controversia en la administracin moderna. Charles Handy, considera los
siguientes sucesos como determinantes en la vida de las naciones y del hombre
actual.
Los cambios en los esquemas de trabajo. Implica que todo empleado que
fundamentaba su trabajo en una rutina diaria y estable, puede verse
repentinamente con el enorme reto de tener que crear valor por su cuenta y ser
emprendedor.
La paradoja de la productividad. Esto se fundamenta en que cada vez se logra
mayor produccin con menos trabajo fsico, lo que implica que cada vez se
requieren menos horas-hombre para una misma unidad de produccin.es decir,
aquellas tareas que eran de poco valor agregado sufren un proceso de ajuste
El uso del tiempo. El tiempo es clave hoy en da en muchas operaciones que
afectan a la administracin moderna pero, de igual forma, la relacin tiempo
versus valor agregado en muchas actividades no es optimizado en la medida
adecuada.
Los nuevos esquemas organizacionales. Las organizaciones actuales tienen
que lograr que sus trabajadores equilibren su creatividad con apego a flexibilidad.
Para poder afrontar el futuro, se tiene que aprender a combinar los esquemas
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ASIGNATURA
CALIDAD TOTAL
rgidos anteriores, con los nuevos, que permiten la flexibilidad que demanda el
complejo entorno actual.
El trabajador del conocimiento. Peter Durker, en su libro La sociedad
poscapitalista (1993), habla del nuevo trabajador aquel que conformara las
organizaciones del futuro: el trabajador del conocimiento, el cual deber
desarrollar un conocimiento especializado para un cierto sector o actividad de la
economa.
Se puede decir que los retos que enfrentan las empresas de este tiempo de
globalizacin son:
Aumento de competencia. Surgen nuevos competidores al abrirse fronteras y
las ventajas competitivas que se tenan se pierden, por lo que se deben crear
nuevas ventajas basadas en costos, precio, tiempo de respuesta y calidad.
Nueva fuerza laboral. Se necesitan nuevos conocimientos para poder
enfrentar los retos actuales. Ya no basta dominar la profesin propia para aspirar
a desarrollarla dentro de una empresa, re requiere tener los conocimientos
necesarios para saber interactuar con las dems reas de la empresa, lograr un
esfuerzo comn y sobre todo, desarrollar la habilidad para aprender en forma
continua e sin lmite nuevas habilidades.
Reduccin de margen de utilidades. Incremento de la productividad y un
trabajo con calidad son el medio ms directo para lograr la productividad. Estar
obligado a operar con mrgenes bajos favorece una cultura de trabajo de
productividad y calidad.
Nuevos modelos de administracin y direccin de negocios. La administracin
ha seguido los principios de F. Taylor, H. Fayol, E. Mayo y otros, pero esto logro
un pobre conocimiento e interaccin con las otras funciones. Las organizaciones
modernas tienen que tener nuevos conceptos, otorgando a un equipo la
responsabilidad sobre este proceso, que a su vez cuenta con proveedores y
clientes internos. Este cambio drstico, es el resultado de tener estructurada una
empresa por funciones.
Cambio de enfoque empresarial. Ya no es posible administrar una empresa
una empresa suponiendo un mercado estable, el cual es controlado por la
empresa, si no que se debe suponer un mercado donde la empresa se acerca al
cliente e intenta crear productos o servicios que le den valor, con base en el cual
se deben crear y administrar los procesos de la empresa.
Los cambios mencionados son graduales e irreversibles. No son procesos que se
puedan detener, si no que se debe aprender a vivir con ellos y en ellos.
Peter Senge, en su libro La quinta disciplina (1992), menciona que uno de los
obstculos para que las organizaciones aprendan es rechazar el cambio, culpando
a un enemigo externo.
Los cambios mencionados pueden ser vistos como enemigos de la
seguridad de las empresas mexicanas, del concepto tradicional de trabajo o de
estilos de vida, pero ello solo atrasara una respuesta vigorosa y adecuada.
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ASIGNATURA
CALIDAD TOTAL
A la conclusin a la que se llega es que no existen enemigos en el mercado

si no competidores, y que aunque posiblemente el crecimiento de las ventas de la
competencia implique que le empresa venda menos, ello no debe considerarse
como un acto hostil, si no como un reto, una situacin de negocios que requiere de
esfuerzos para solucionarse.
Conceptos sobre cultura.
Los grandes cambios abarcan todos los mbitos de la vida de una
sociedad: sus patrones de ingreso, su educacin, la manera en que trabaja, la
forma en que se gobierna, etc.
Para hablar de cultura de calidad, es necesario empezar por definir el
primer trmino de la expresin. Segn Kahan(1975), la cultura capacita al hombre
con una amplia adicional de su aparato anatmico, con una corazonada protectora
de defensas y seguridades, con movilidad y velocidad a travs de los medios en
que el equipo corporal directo le hubiera defraudado por completo la totalidad del
comportamiento social aprendido que ha distinguido a la humanidad durante el
curso de la historia en un trmino ms preciso, cultural tambin significa la
manera tradicional de hacer las cosas en una sociedad determinada.
Trminos:
Comportamiento social. Los hbitos valores y actitudes que conforman las
costumbres de una sociedad son parte fundamental de su cultura. Estas actitudes
diferentes son vitales, porque son las que en una escala global se traducen en
polticas estratgicas y decisiones de una organizacin.
Aprendizaje. La cultura es aprendida existe una diversidad de mecanismos
mediante los cuales la cultura se aprende ya que es algo vivo, modificable. Debido
a estos factores una sociedad cambia con el tiempo, adquiere nuevas costumbres,
desechan algunas y mantienen otras.
Historia. El pasado es de gran importancia para el estudio de la cultura pues
muchas decisiones y mitos nacionales quedan establecidos como tales en ciertos
momentos de la historia, por lo cual su comprensin es parte de la cultura de un
grupo o una sociedad.
La manera tradicional de hacer las cosas. Estas enseanzas se transmiten de
generacin en generacin creando un valor compartido que forma parte de la
identidad de una sociedad.
Cada sociedad tiene su cultura, su forma muy particular de hacer las cosas
sus valores propios y su historia, lo que se traduce en un estilo de vida, de trabajo
y de comportamiento.
La cultura conforma los siguientes aspectos de una sociedad o de un grupo:
Sus formas de convivencia. Es decir, la relacin existente de simpata-anti
entre los diversos miembros del grupo.
Sus reacciones ante los eventos comunes. Mitos compartidos, como las
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ASIGNATURA
CALIDAD TOTAL
actitudes ante el futuro, la incertidumbre, el xito o el fracaso, son conformados

por la cultura donde se vive.
Los mtodos de trabajo. Caractersticas como la importancia de lo bien que se
realiza el trabajo, de la puntualidad, la cooperacin, son producto de experiencias
acumuladas por aos de convivencia, pero no estticas.
Las perspectivas ante otros grupos. La actitud denominada etnocentrismo, que
esto es el punto de vista de cmo se ve el mundo de acuerdo con la cultura propia.
Causa opinin de que el grupo social o la empresa es superior en comparacin
con otros grupos.
La rapidez o lentitud con que se responde a cambios del ambiente externo.
Una cultura puede responder ms rpido a una amenaza externa si existe
cohesin y confianza interna en el grupo.
Su rigidez o su flexibilidad. Muchas naciones tuvieron costumbres demasiado
rgidas, por lo que no pudieron afrontar con suficiente rapidez los retos que les
presento la historia.
Las normas ideales y las normas reales. Las normas que dicen lo que se debe
de hacer, el comportamiento que se debe de seguir y el estado ideal de las
relaciones entre los miembros que constituyen un rasgo primordial de su ser. Las
normas reales son las que corresponden a lo que la gente realiza en la prctica.
El estudio de la cultura de una nacin se debe enfocar en los distintos
niveles de la misma. Hofstede realizo un estudio sobre culturas y encontr
diversos niveles presentes en cada individuo, ya que pertenecan a diferentes
grupos sociales. Los niveles mencionados son:
Nivel nacional. Que es el pas de cada individuo.
Nivel regional, tnico, lingstico o de afiliacin. Eso se debe a que cada pas
est compuesto con regiones que son culturalmente diferentes entre s.
Nivel de gnero. Segn el sexo de la persona
Nivel generacional. Es el que separa a los abuelos de los padres y a stos de
los nietos.
Nivel de clase social. Las oportunidades educativas, la profesin u ocupacin
de una persona o el nivel econmico.
Todos estos niveles explican el por qu dentro de una misma cultura
nacional, existen personas con diversos comportamientos. Tambin existen dentro
de una sociedad grupos con culturas diferentes a las predominantes.
Evaluacin de una cultura.
No existe una cultura superior a otra. Salzmann proporciona un criterio para
evaluar una cultura, el menciona que la nica medida que puede existir para poder
evaluar una cultura es el grado en que sta responde a los retos que se le
presenten. Esto significa que una cultura no es superior a otra por el grado de
complejidad o por el grado de desarrollo econmico, sino por el grado en que sta
en que le permite a su pas responder a sus necesidades presentes y futuras.
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ASIGNATURA
CALIDAD TOTAL
Anlisis de cultura: teora, y estudios comparativos.

Los estudios de Hofstede.
Hofstede analiza diversas culturas del mundo con base en cuatro
dimensiones que a continuacin se describen:
Individualismo/colectivismo: Este es el parmetro de dependencia que los
individuos tienen con respecto a la estructura social a la que pertenecen. Una
sociedad con tendencia al individualismo est formada por individuos que reflejan
un alta confianza entre si mismos, emprendedores, con una iniciativa para buscar
logros individuales.
Distancia del poder. Indica el grado en que los individuos menos poderosos
aceptan una distribucin desigual del poder.
Masculinidad/feminidad. Indica una relacin opuesta entre materialismo y
humanismo o preocupacin por las personas. Las sociedades masculinas tienden
a ser asertivas, agresivas mientras quelas sociedades femeninas son ms
humanistas y otorgan mayor importancia a las relaciones.
Evasin ante la incertidumbre. La tendencia a afrontar lo desconocido
mediante reglas, procedimientos y jerarquas.
Estrategias para el cambio cultural:
La alta distancia, este rasgo indica que la mayora de los esfuerzos hacia la
calidad chocan con la cultura predominante cuando intentan enfrentar la
participacin colaborativa de los trabajadores.
La tendencia hacia el colectivismo provoca dificultad en el manejo de
conflictos laborales. De tal forma la toma de decisiones llega a estar influenciada
por factores como la necesidad de un consenso colectivo para no herir los
sentimientos de otros.
Tendencia a la masculinidad. Este rasgo provoca que en las organizaciones
de los pases latinoamericanos se tienda principalmente a tener una alta rivalidad
entre las personas.
La alta evasin ante la incertidumbre. Esto ocurre en el momento de realizar la
planeacin lo ms realista posible, pues se corre el riesgo de que el anlisis sea
excesivamente optimista.
Comparacin cultural entre Mxico y Japn.
Lawrence & Yeh, buscan analizar las posibilidades de xito que tendran las
aplicaciones de las tcnicas de manufactura japonesa de empresas mexicanas.
El modelo comparacin se enfoca en 5 filosofas:
Administracin a travs de valores compartidos. Se caracteriza por el uso de
controles implcitos e informales, socializacin intensiva, hincapi en la norealizacin profesional, comunicacin abierta y franca.
Toma de decisiones y responsabilidad compartida. Las prcticas asociadas
con la filosofa son los sistemas de sugerencia de mejora por parte de los
empleados y los proveedores como socios.
Enfoque en el desarrollo de recursos humanos. Se proporciona
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ASIGNATURA
CALIDAD TOTAL
entretenimiento a los trabajadores, las empresas ofrecen empleo de por vida y

muestran una ocupacin por el empleado.
Uso eficiente de los recursos y optimizacin de todas las operaciones. Las
empresas que aplican esta filosofa cuentan con un trabajo limpio, mantienen un
nivel mnimo de inventarios, programas lotes de produccin pequeos, etc.
Mejora continua de largo plazo. Las caractersticas de este principio son las
actividades de mejora en grupos pequeos, la planeacin a largo plazo y el
despliegue de prcticas de calidad en toda la compaa.
Cultura organizacional.
Dentro de una cultura existen subculturas las cuales consisten en grupos
individuos que interactan dentro de aquella, pero que se diferencian de las
dems grupos por los valores, conductas que comparten. Existen muchos de
estos grupos que se podran definir por edad, ocupacin, aficin, etc.
Este trmino no se aparta de la definicin de cultura que se presento se
mencionan algunos de los efectos que determinan la cultura de una organizacin:
Autonoma individual: grado de responsabilidad, independencia y

oportunidad de ejercitar la iniciativa de las organizaciones permiten a los
individuos.
Estructura: apoyo dado por los administradores a sus subordinados.
Requiere de un cierto grado de preocupacin que con un grupo de trabajo o
campo de experiencia en particular.
Forma de recompensar el desempeo: manera de recompensa y de
reconocimiento en la organizacin (como los incrementos salariales y las
promociones)
Tolerancia al conflicto: nivel de aceptacin en conflictos que existen en las
relaciones entre compaeros, grupos de trabajo y la administracin, asi
como la disposicin a ser honesta y ser abierto ante las diferencias.
Tolerancia del riego: medida en la cual se estimula a los trabajadores a ser
agresivos, innovadores y a tomar riesgos.
Factores que afectan la cultura de una organizacin:
La historia y propiedad: una propiedad centralizada de la organizacin

tiende a crear ambientes de poder altos, donde los recursos son
controlados.
El Tamao: una organizacin grande tiende a tener una estructura bien
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ASIGNATURA
CALIDAD TOTAL
definida, donde sus miembros tienen una clara definicin de sus

responsabilidades. Una organizacin pequea propone una mayor
flexibilidad, como esfuerzos multidisciplinarios por parte de sus miembros.
La tecnologa: En el caso de organizaciones con un medio cambiante,
como pueden trabajar por proyectos, se requiere de fuentes de poder muy
claros.
Metas y objetivos: los objetivos de una empresa varan, las estrategias.
Una estrategia de crecimiento: requiere de fuentes de poder muy claras.
El medio. Es necesario analizar este factor a diferentes niveles:
El pas. Toda empresa es una subcultura dentro de un pas, determina la

cultura de aquella.
Cambio en el medio. requiere de una cultura flexible y con sensibilidad.
Diversidad. Se requiere de un grado de individualismo que permita al personal
actuar con iniciativa y respetar el trabajo de los dems.
El personal. Elemento muy importante, cada persona en cierto grado

aceptan pero tambin modifica su cultura.
La cultura organizacional abarca todo aquello que sea expresin del sentir de la
colectividad de una organizacin.
Desarrollo de una Cultura de calidad

La escultura es responsable de muchos de los comportamientos de grupos
y naciones. Es decir, una costumbre social se traduce en el lugar de trabajo en un
rasgo peculiar.
Las leyes naturales de las organizaciones segn Wall y Solum son:
Se obtiene lo que se habla. El reconocimiento por parte de los integrantes de
la organizacin de los valores y la misin es importante para poder cumplirlo.
La cultura de trabajo en equipo es reflejado de lder. Un gerente motivado,
creativo e inspirado, puede transmitir sus estados de nimo a su equipo.
No es posible ir ms rpido que un paso a la vez. La cultura no puede
construirse de abajo hacia arriba: tiene que irse internalizando en cada nivel de la
organizacin de arriba hacia abajo en forma paulatina, nivel por nivel.
Las organizaciones facultadas requieren confianza. No se puede pedir
responsabilidad a un grupo de trabajo si no se le otorga la autoridad y confianza
para que cumpla con su tarea.
La cultura es un fenmeno cambiante. Su contenido en determinado tiempo
y espacio no asegura que en otras circunstancias sea la misma.
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ASIGNATURA
CALIDAD TOTAL
El desarrollo de una cultura de calidad debe analizarse desde el punto de

vista global de la organizacin, pero sin ignorar el aspecto de la cultura individual.
Cultura de calidad en la organizacin.
En este nivel, la direccin de un grupo de personas y el cambio que se
realiza deben efectuarse de acuerdo con la dinmica del grupo, as como con su
situacin, la naturaleza del cambio.
A continuacin se mencionan algunos mtodos de cambio:
Mtodo de Lewin.(Davis & Newstrom, 1991) Es orientado en cuanto al camino
que sigue todo proceso de transformacin cultural el cual involucra los siguientes
pasos:
1.
Descongelamiento. En esta etapa, el aspecto clave es que los miembros del

equipo sienten que el problema es parte de ellos, y no que les es asignado.
2.
Movimiento. Los individuos efectan el cambio necesario guiados por la
direccin.
3. Recongelamiento. La responsabilidad de la direccin es reforzar este cambio
mediante la adopcin como polticas y procedimientos de evaluacin y
reconocimiento del desempeo humano que aseguren los nuevos hbitos de
trabajo.
Mtodo de Edgar Schein. (1993) Propone el uso de mecanismos base para
cambiar la cultura de un equipo de trabajo. Segn su mtodo existen dos tipos de
mecanismos:
Primarios. Son los que actan cuando se crea una organizacin, y por lo
general son resultado del estilo de trabajo del lder de sta. Estos mecanismos son
usados por los lderes al comienzo de la organizacin, o en respuesta a las crisis
que se presenten durante la vida de la empresa, entre otros casos.
Secundarios. En organizaciones jvenes no son creadores de cultura, pero en
organizaciones maduras llegan a serlo.
La fase de cambio se orienta a trabajar con los dos mecanismos: los
primarios, en relacin con los nuevos valores y actitudes, y los secundarios,
modificando tanto mtodos de trabajo como sistemas organizacionales. La ltima
fase consiste en dejar crecer los nuevos mecanismos secundarios que puedan dar
forma y consistencia a la cultura.
Liderazgo. El desarrollo de una cultura de calidad es influida en gran medida
por el grado en que el lder de la organizacin pueda obtener la cooperacin de los
subordinados. La administracin debe de poseer un alto grado de habilidad tanto
conceptual como tcnica en relaciones humanas, no solo para dirigir y controlar
los esfuerzos de los subordinados, sino para comunicar la informacin, relevante
de manera clara, oportuna y confiable
Fallas comunes en los procesos de cambio hacia la calidad. En todo proceso
existen diversos problemas que pueden conducir al fracaso. Las ms comunes
son:
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ASIGNATURA
CALIDAD TOTAL
Sobrevaluacin del enfoque racional. Se requiere de mejor planeacin, de

definir mejores objetivos, as como de un mayor conocimiento de la naturaleza de
los cambios personales.
Objetivos mal definidos. Por no tener una gua clara de las razones del cambio
ni de los resultados deseados.
Problemas mal definidos. Cuando se desea realizar una modificacin cultural,
si no se tiene bien determinada la razn del aspecto que se desea modificar.
Importancia de los individuos. Para cambiar la cultura de los integrantes de una
organizacin, no solo se requiere un cambio en ellos; tambin se requiere que
cambie el entorno de la persona.
Cultura de calidad personal.
El concepto de la proactividad propuesto por Covey es esencial para el
proceso de cambio personal. Este concepto sostiene que todo estimulo que recibe
un individuo genera una reaccin, la cual puede ser inconsciente o consciente.
El enfoque de proactividad propuesto, afirma que ante cada estimulo, el ser
humano tiene la innegable capacidad de decidir como va a responder. Lo cual se
representa de la siguiente forma:
Respuesta
Estimulo
Libertad
Inteligencia
Voluntad
Conciencia moral
La capacidad de cada ser humano para responder a los estmulos que le
llegan es influenciada por los siguientes factores:
1. Inteligencia para predecir los escenarios futuros de las diversas opciones de
respuesta.
2. Conciencia moral para decidir el mejor camino, basndose en un criterio tico.
3. Voluntad para una vez tomada la decisin, ejecutarla y reforzarla.
De acuerdo con Handy (1993), para que el cambio cultural de una organizacin
tenga xito, esta debe tratar de involucrar al mayor nmero de personas que tenga
el perfil cultural deseado. Se expondr a continuacin los medios sugeridos para
realizar un cambio hacia la cultura personal de calidad, trmino que se define a
continuacin:
Cultura de Calidad: es el conjunto de valores y hbitos que posee una persona,
que complementamos con el uso de prcticas y herramientas de calidad en el
actuar diario, le permiten colaborar con su organizacin para afrontar los retos que
se le presenten en el cumplimiento de su misin.
Los valores son aquellas impresiones que se tiene sobre la forma en que se vive,
sobre lo que se considera ticamente correcto e incorrecto, y que se llevan a la
vida personal de forma congruente.
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ASIGNATURA
CALIDAD TOTAL
EL DECLOGO DEL DESARROLLO

Existen 10 principios o valores que aplicados a la vida personal, permiten
un mejor desarrollo de la cultura de calidad.
Orden. Dar importancia al orden de las cosas en el lugar de trabajo, en el
hogar, etc., teniendo siempre en mente la importancia de la ubicacin de cada una
de ellas.
Limpieza. La ausencia de suciedad, de polvo y materiales ajenos, que en un
momento dado puede causar una mala imagen o impedir el correcto uso de una
instalacin.
Puntualidad. La posibilidad de optimizar el tiempo de las actividades
cotidianas, de manera que la productividad se puede elevar, as como aprovechar
el tiempo libre.
Responsabilidad. La responsabilidad de un acto reside en quien lo ejecuta, y
que es a la vez fuente de orgullo y de superacin.
Deseo de superacin. El anhelo de ser mejor, de ser maana un poco mas de
lo que se fue ayer, transforma a las personas en creadores del futuro, en vez de
recopilarlos del pasado.
Honradez. El bien o el mal. Como un elemento a decidir continuamente en el
estilo de vida propio, causa que el comportamiento tico resida en la decisin
personal del individuo.
Respeto al derecho de los dems. Implica que en ciertos momentos el deseo
de alguien pueda inferir con los deseos de otra persona, y an ms, que estos
deseos estn basados en las cualidades fundamentales que todo individuo posee,
independientemente de la sociedad que pertenezca.
Gusto por el trabajo. Mientras mayor aprecio se tenga por la profesin
personal, mejor se desempeara sta.
Afn por el ahorro y la inversin. La posibilidad de que los gastos superen a
los ingresos siempre sern mayor en estos tiempos.
La conclusin primaria de Octavio Mavila, es:
Es tan importante este declogo para poder desarrollarse y obtener la
riqueza que, incluso, si supiramos que un mago con un poder infinito tocase con
su varita mgica los Andes y en ellos abundase el oro, tocase los ros de nuestra
selva y por ellos empezase a correr petrleo y tocase nuestros mares y se
repletasen de peces, an con toda esa riqueza seguiramos siendo
subdesarrollados. Y algo ms, cuando esa riqueza se termina, porque toda
riqueza es finita, volveramos a ser pobres.
Las 5 S + 1
Es una metodologa que tiene por objetivo el desarrollar un ambiente de trabajo
agradable y eficiente, el cual permita el correcto desempeo de las operaciones
diarias, logrando as los estndares de calidad del producto o servicio y
condiciones de entrega requeridas por el cliente.
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ASIGNATURA
CALIDAD TOTAL
Condiciones orientadas al entorno fsico:

1.
Clasificacin (Seiri). Consiste en retirar del rea de trabajo todos aquellos objetos
y herramientas que no son necesarios para realizar las tareas diarias, dejando
solo aquellos que son requeridos para trabajar productivamente y con calidad.
2. Organizacin (Seito). Se basa en el principio de colocar cada cosa en su lugar
para localizarlas ms fcil y rpidamente cuando son requeridas para trabajar.
3. Limpieza (Seiso). Se crea un ambiente propicio para la produccin de un bien o
servicio de calidad y se mantiene un ambiente agradable.
Los conceptos que se orientan a la persona:
1.
Bienestar personal (Seiketsu). Es todo lo relacionado con el estado de la salud

fsica y mental que requiere una persona para estar en condiciones ptimas y as
poder desempear su responsabilidad con calidad.
2. Disciplina (Shitsuke). Se considera como el elemento integrador de las 4 S. Esto
permite un mejor autocontrol en la administracin de las actividades diarias,
adems de los beneficios relacionados con el aseguramiento de la calidad al
seguir con disciplina los procedimientos estndar de operacin.
Premio Deming
En 1951, la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE), cre el Premio
Nacional a la Calidad en honor a W. Edwards Deming, quien con sus Catorce
Principios y Siete Enfermedades de la Gerencia; y la aplicacin de la Estadstica
en las Tcnicas de Control de la Calidad sac adelante a Japn, pas que se
encontraba en grave situacin econmica.
En Japn, se lo conoce como "El padre de la tercera revolucin industrial" ya que
demostr y ense a Japn que cuando la calidad es perseguida sin descanso, se
optimizan los recursos, se bajan costos, se conquista al mercado y se retan las
predicciones de teoras econmicas.
El Premio Deming consiste en una medalla de plata que lleva grabado el perfil del
Dr. E. Deming, Es reconocido internacionalmente como premio a la calidad
empresarial.
En el Premio Deming existen varias categoras. Para optar al Premio es necesaria
la realizacin de una memoria. La memoria es un documento que describe la
promocin e implantacin de actividades de control de calidad, desde el momento
de su introduccin hasta el presente, incluyendo los efectos o resultados
obtenidos. Debe cubrir todas y cada una de las unidades de negocio en funcin de
65
ASIGNATURA
CALIDAD TOTAL
la estructura de la compaa candidata. La memoria corporativa debe de hacer

una descripcin de cada uno de los diez criterios de que consta el premio. Los
criterios estn agrupados en diez captulos de la forma que recogemos a
continuacin. A su vez, cada criterio se divide en subcriterios.
1. Polticas.
Examina cmo se determinan las polticas de direccin de calidad, y cmo son
transmitidas a travs de todos los sectores de la empresa y si son adecuados y
presentados con claridad.
2. Organizacin.
Analiza los campos de responsabilidad y autoridad y cmo se promueve la
cooperacin entre departamentos. Y cmo est organizada la empresa para llevar
a cabo el control de la Calidad.
3 Informacin.
Analiza cmo se recoge y transmite la informacin, tanto del interior como del
exterior de la compaa, a travs de todos sus niveles y organizaciones.
4 Estandarizacin.
Examina los procedimientos para el establecimiento, revisin y derogacin de
estndares y la forma en que se controlan y sistematizan, as como la utilizacin
que se hace de los estndares para la mejora de la tecnologa de la empresa.
5 Desarrollo de los recursos humanos.
Observa cmo se ensea lo que es el control de Calidad y cmo reciben los
empleados la formacin en calidad, el grado en que el concepto de control de
calidad y las tcnicas estadsticas han sido comprendidas y son utilizadas.
6 Actividades de aseguramiento de la calidad.
Se estudia el sistema de direccin para la garanta de la calidad, y se analizan en
detalle todas las actividades esenciales para garantizar la calidad y fiabilidad de
los productos y servicios, como son el desarrollo de nuevos productos, anlisis de
la calidad, diseo, produccin, inspeccin, etc.
66
ASIGNATURA
CALIDAD TOTAL
7 Actividades de mantenimiento y control.

Evala cmo se realizan las revisiones peridicas de los procedimientos
empleados para el mantenimiento y mejora de la calidad, analiza cmo estn
definidas la autoridad y responsabilidades sobre estas materias, y se examina la
utilizacin de grficos de control y otras tcnicas estadsticas.
8 Actividades de mejora.
Examina cmo son seleccionados y analizados los problemas crticos a la calidad,
y cul es la utilizacin que se hace de estos anlisis.
9 Resultados.
Estudia los resultados producidos en la calidad de productos y servicios, por la
implantacin del control. Se examina si ha existido mejora en los productos y
servicios suministrados desde el punto de vista de la calidad, del coste y la
cantidad, y si la empresa en su conjunto ha mejorado, no solo calidad y beneficios,
sino en el modo cientfico de pensar de directivos y de sus empleados, la
motivacin y otros beneficios intangibles.
10- Planes futuros.
El ltimo captulo evala si los puntos fuertes y dbiles en la situacin actual son
adecuadamente reconocidos, y en qu modo se realiza la planificacin para la
mejora de la calidad.
Categoras del premio Deming
En funcin de las caractersticas de una empresa, sta se puede acoger a una de
las cinco posibilidades que ofrecen las normas del Premio Deming para
presentarse a su evaluacin:
1 Premio a la persona: "The Deming Prize for Individuals
Concedido a aquellas personas que hayan hecho contribuciones excepcionales en
el estudio, aplicacin y difusin de la calidad a lo largo y ancho de la empresa
(Company Wide Quality Control CWQC) usando mtodos estadsticos. En esta
categora slo se admiten candidatos japoneses.
2 Premio a las divisiones de las empresas: (The Quality Control Award for
67
ASIGNATURA
CALIDAD TOTAL
Operations Business Units).

Concedido a unidades de negocio de una compaa que hayan alcanzado mejoras
significativas en su rendimiento, a travs de la aplicacin del control de calidad con
el objetivo de conseguir el CWQC. Slo se admiten candidatos japoneses.
3 Premio a la empresa: (The Deming Application Prize).
Concedido a compaas o divisiones que hayan alcanzado mejoras significativas
en su rendimiento a travs de la aplicacin del CWQC. Tambin concedido slo a
compaas japonesas.
4 Premio a empresas extranjeras: (The Deming Application Prize for Overseas
Companies).
Concedido a compaas o divisiones de compaas no japonesas que hayan
alcanzado mejoras significativas en su rendimiento a travs de la aplica del
CWQC.
5. Premio a la continuidad: "The Japan Quality Medal".
Concedida a compaas que hayan mejorado sustancialmente la implantacin del
CWQC, al menos cinco aos despus de ganar el premio a la mejor empresa "The
Deming Application Prize". Se concede a compaas japonesas y no japonesas.
Premio Deming
68
ASIGNATURA
CALIDAD TOTAL
El Premio Malcolm Baldrige

El Malcolm Baldrige National Quality Award fue creado por la Ley Pblica 100107, promulgada el 20 de agosto de 1987. El programa de premios, que responda
a los propsitos de la Ley Pblica 100-107, llev a la creacin de un nuevo
pblico-privada. El apoyo principal para el programa proviene de la Fundacin
para el Malcolm Baldrige National Quality Award, establecido en 1988.
El Premio lleva el nombre de Malcolm Baldrige, quien se desempe como
Secretario de Comercio desde 1981 hasta su trgica muerte en un accidente de
rodeo en 1987. Su excelencia en la gestin ha contribuido a mejorar a largo plazo
en eficiencia y eficacia del gobierno. Los resultados y propsitos de la Seccin de
Derecho Pblico 100-107 dice que: "
El liderazgo de los Estados Unidos en calidad de productos y procesos ha

sido cuestionada fuertemente (y algunas veces con xito) por la
competencia extranjera y el crecimiento de la productividad de nuestra
nacin ha mejorado menos que nuestros competidores en las ltimas dos
dcadas.
Las empresas estadounidenses y la industria estn empezando a
comprender que las empresas de mala calidad cuesta tanto como 20 por
ciento de los ingresos por ventas a nivel nacional y que la calidad de los
bienes y servicios va de la mano con una mayor productividad, menores
costos y mayor rentabilidad.
La planificacin estratgica de programas de calidad y mejora de la calidad,
a travs de un compromiso con la excelencia en manufactura y servicios,
son cada vez ms esencial para el bienestar de la economa de nuestra
nacin y nuestra capacidad para competir eficazmente en el mercado
global.
Comprender mejor gestin de la fbrica, la participacin de los trabajadores
en la calidad, y mayor nfasis en el control estadstico del proceso puede
dar lugar a importantes mejoras en el costo y la calidad de los productos
manufacturados.
El concepto de mejora de la calidad es directamente aplicable a las
pequeas empresas, as como gran parte, a las industrias de servicios, as
como la fabricacin, as como al sector pblico, as como la empresa
privada.
Con el fin de tener xito, los programas de mejora de la calidad deben ser
dirigidas y de gestin orientada al cliente, y esto puede requerir cambios
fundamentales en las empresas y los organismos de manera de hacer
69
ASIGNATURA
CALIDAD TOTAL
negocios.
Varias naciones industriales importantes han logrado rigurosas auditoras
de calidad del sector privado con premios nacionales y a dar un
reconocimiento especial a las empresas que cuentan con las mejor
auditorias.
un programa nacional de premios a la calidad de este tipo en los Estados
Unidos ayudaran a mejorar la calidad y la productividad por:
- Ayudando a estimular a las empresas estadounidenses para mejorar la calidad y

la productividad para el orgullo de reconocimiento, mientras que la obtencin de
una ventaja competitiva a travs de aumento de los beneficios.
- Reconociendo los logros de las empresas que mejoren la calidad de sus
productos y servicios y proporcionar un ejemplo para los dems.
- El establecimiento de directrices y criterios que pueden ser utilizados por las
empresas, industriales, gubernamentales y otras organizaciones en la evaluacin
de
sus
propios
esfuerzos
de
mejora
de
la
calidad.
- Presten servicios de orientacin especficos para otras organizaciones
estadounidenses que deseen aprender a manejar de alta calidad haciendo que la
informacin detallada sobre cmo las organizaciones ganadoras fueron capaces
de
cambiar
sus
culturas
y
lograr
la
eminencia.
Organizaciones que han recibido el premio
2008Cargill Corn Milling North America, Poudre Valley Health System,

and Iredell-Statesville Schools
2007PRO-TEC Coating Co., Mercy Health Systems, Sharp HealthCare,
City of Coral Springs, and U.S. Army Research, Development and
Engineering (ARDEC)
2006Premier, Inc. MESA Products Inc., and North Mississippi Medical
Center
2005Sunny Fresh Foods Inc., DynMcDermott Petroleum Operations, Park
Place Lexus, Jenks Public Schools, Richland College, and Bronson
Methodist Hospital
2004The Bama Companies, Texas Nameplate Company Inc., Kenneth W.
Monfort College of Business, and Robert Wood Johnson University Hospital
Hamilton
2003Medrad Inc., Boeing Aerospace Support, Caterpillar Financial
Services Corp., Stoner Inc., Community Consolidated School District 15,
Baptist Hospital Inc., and Saint Lukes Hospital of Kansas City
2002Motorola Inc. Commercial, Government and Industrial Solutions
70
ASIGNATURA
CALIDAD TOTAL
Sector, Branch Smith Printing Division, and SSM Health Care

2001Clarke American Checks Inc., Pals Sudden Service, Chugach
School District, Pearl River School District, and University of WisconsinStout
2000Dana Corp.-Spicer Driveshaft Division, KARLEE Company Inc.,
Operations Management International Inc., and Los Alamos National Bank
1999STMicroelectronics Inc.-Region Americas, BI, The Ritz-Carlton Hotel
Co. L.L.C., and Sunny Fresh Foods
1998Boeing Airlift and Tanker Programs, Solar Turbines Inc., and Texas
Nameplate Co. Inc.
19973M Dental Products Division, Solectron Corp., Merrill Lynch Credit
Corp., and Xerox Business Services
1996ADAC Laboratories, Dana Commercial Credit Corp., Custom
Research Inc., and Trident Precision Manufacturing Inc.
1995Armstrong World Industries Building Products Operation and Corning
Telecommunications Products Division
1994AT&T Consumer Communications Services, GTE Directories Corp.,
and Wainwright Industries Inc.
1993Eastman Chemical Co. and Ames Rubber Corp.
1992AT&T Network Systems Group/ Transmission Systems Business
Unit, Texas Instruments Inc. Defense Systems & Electronics Group, AT&T
Universal Card Services, The Ritz-Carlton Hotel Co., and Granite Rock Co.
1991Solectron Corp., Zytec Corp., and Marlow Industries
1990Cadillac Motor Car Division, IBM Rochester, Federal Express Corp.,
and Wallace Co. Inc.
1989Milliken & Co. and Xerox Corp. Business Products and Systems
1988Motorola Inc., Commercial Nuclear Fuel Division of Westinghouse
Electric Corp., and Globe Metallurgical Inc.
Premio Malcom Baldrige

Fue a principios de los aos ochenta, cuando los dirigentes econmicos de los
Estados Unidos, a la vista de la trascendencia del Premio Deming japons y
preocupados por con la prdida de productividad y competitividad de la economa
norteamericana, hicieron grandes esfuerzos por concienciar, planificar y ejecutar
programas que relanzaran las empresas americanas a niveles altos de calidad,
uno de los resultados: el Premio Malcom Baldrige.
71
ASIGNATURA
CALIDAD TOTAL
El premio define como valores clave: la Calidad orientada al cliente, el

liderazgo, la mejora continua, la participacin y el desarrollo de las personas, la
respuesta rpida al mercado, el diseo y la prevencin de Calidad, la visin a largo
plazo, la gestin por datos, el desarrollo de cooperaciones interna y externa y la
responsabilidad corporativa y ciudadana.
Introduce algunas novedades respecto al premio japons, se introduce el
trmino de Liderazgo en Calidad, se intentan reforzar ciertos valores y conceptos
que sobrepasan las actividades de gestin de control de calidad del producto,
pasando a ser la Calidad en la gestin o gestin con Calidad de todas las
funciones de la empresa.
El Premio Malcom Baldrige se basa en una serie de conceptos y valores
que se recogen en siete criterios que forman los criterios de puntuacin y que se
estructuran
de
acuerdo
al
siguiente
modelo:
Estrategia y planes de accin orientados al cliente y al mercado
Cada uno de estos siete criterios se subdivide en una serie de subcriterios
(examination items) y cada uno de estos incluye una serie de reas (areas to
address), cada uno de estos subcriterios tiene una puntuacin mxima y al
sumarlos obtenemos el valor de cada criterios. La ltima modificacin del modelo
fue en 1997. Al Premio no se pueden presentar ni las empresas establecidas fuera
de Estados Unidos ni las empresas pblicas.
Qu es el Premio Baldrige?
El Malcolm Baldrige National Quality Awardes otorgado por el Instituto
Nacional de Normas y Tecnologa a entregado por el presidente de los Estados
Unidos a los negocios de manufactura y servicio, a la educacin y a las
organizaciones del cuidado mdico, que se aplican y se juzgan para ser
excepcionales en siete reas
Liderazgo
Planificacin estratgica
Enfoque del cliente y de mercado
Medida, anlisis, y gerencia del conocimiento
Enfoque del recurso humano
Gerencia de procesos
Resultados
El Premio Nacional a la Calidad en los Estados Unidos qued establecido en la
sesin de Mejoramiento Nacional de la Calidad Malcolm Baldrige, Ley pblica 100
72
ASIGNATURA
CALIDAD TOTAL
-107, firmada por el presidente Reaganen agosto 20 de 1987.

Las finalidades de este son promover la conciencia de la calidad, reconocer
logros de calidad de compaas estadounidenses y publicar estrategias exitosas
de
calidad.
El Premio reconoce formalmente a las compaas y organizaciones que logran
liderazgo prominente en calidad y les permite hacer publicidad y anuncio de su
premio.
Favorece que otras compaas mejoren sus mtodos de administrar la calidad
para
poder
competir
con
ms
efectividad
por
el
premio.
La concesin no se da para productos especficos o servicio.
Desde 1988, 46 organizaciones han recibido el Premio Baldrige
Objetivos del Premio Baldrige
Reconocer los logros de aquellas compaas que mejoran la calidad de sus
bienes y servicios as como ayudar otras compaas a mejorar la calidad y
productividad.
Establecer guas y criterios que puedan ser usados en la evaluacin de los
esfuerzos para el mejoramiento de la calidad.
Eliminar la amenaza de otros pases en el mercado de E. U. y fomentar el
bienestar de la economa de la nacin.
Crear conciencia a las industrias y comercios de que la baja calidad cuesta tanto
como un 20% de las ganancias.
Fomentar la implementacin de innovaciones relacionadas a la calidad tanto en
pequeas como grandes empresas.
Proveer guas especficas para otras organizaciones americanas que deseen
aprender
como
manejar
una
alta
calidad
Categoras del Premio Baldrige
Manufactura
Servicio
73
ASIGNATURA
CALIDAD TOTAL
Pequea empresa
Educacin
Cuidado mdico
Anualmente se pueden dar tres concesiones del premio en cada categora
Las categoras de cuidado mdico y educacin fueron introducidas en 1999.
Desde entonces, un total de 83 aplicaciones (en cada una de las categoras) han
sido sometidas para participar.
PREMIO MALCOM BALDRIGE
Fue a principios de los aos ochenta, cuando los dirigentes econmicos de los
Estados Unidos, a la vista de la trascendencia del Premio Deming japons y
preocupados por con la prdida de productividad y competitividad de la economa
norteamericana, hicieron grandes esfuerzos por concienciar, planificar y ejecutar
programas que relanzaran las empresas americanas a niveles altos de calidad,
uno de los resultados: el Premio Malcom Baldrige.
El premio define como valores clave: la Calidad orientada al cliente, el
liderazgo, la mejora continua, la participacin y el desarrollo de las personas, la
respuesta rpida al mercado, el diseo y la prevencin de Calidad, la visin a largo
plazo, la gestin por datos, el desarrollo de cooperaciones interna y externa y la
responsabilidad corporativa y ciudadana.
Introduce algunas novedades respecto al premio japons, se introduce el
trmino de Liderazgo en Calidad, se intentan reforzar ciertos valores y conceptos
que sobrepasan las actividades de gestin de control de calidad del producto,
pasando a ser la Calidad en la gestin o gestin con Calidad de todas las
funciones de la empresa.
El Premio Malcom Baldrige se basa en una serie de conceptos y valores que
se recogen en siete criterios que forman los criterios de puntuacin y que se
estructuran de acuerdo al siguiente modelo:
Estrategia y planes de accin orientados al cliente y al mercado cada uno de
estos siete criterios se subdivide en una serie de subcriterios ("examination items")
y cada uno de estos incluye una serie de reas ("areas to address"), cada uno de
estos subcriterios tiene una puntuacin mxima y al sumarlos obtenemos el valor
de cada criterios.
74
ASIGNATURA
CALIDAD TOTAL
La ltima modificacin del modelo fue en 1997.

Al Premio no se pueden presentar ni las empresas establecidas fuera de
Estados Unidos ni las empresas pblicas.
PROCESO DE SOLICITUD PREMIO MALCOM BALDRIGE
Para optar al premio, las organizaciones deben presentar la justificacin
detallada de sus logros y mejoras en siete reas fundamentales: el liderazgo,
planificacin estratgica, los clientes y el enfoque de mercado, la medicin,
anlisis y gestin del conocimiento, enfoque mano de obra; la gestin de procesos
y resultados. Los candidatos reciben de 300 a 1.000 horas de examen y un
informe detallado sobre las fortalezas y oportunidades de mejora por una junta
independiente de los examinadores. "La aplicacin y el proceso de revisin de la
adjudicacin es el mejor, ms rentable y completa auditora de la salud de
negocios se puede obtener," dijo Arnold Weimerskirch, el ex juez Premio Baldrige
y vicepresidente de la calidad, Honeywell, Inc.
EL IMPACTO DEL PROGRAMA

Desde los primeros premios fueron presentados en 1988, el Programa
Nacional de Calidad Baldrige ha crecido en estatura y su impacto. Hoy, el
programa Baldrige, los criterios de adjudicacin para la excelencia del desempeo,
y ganador del premio Baldrige son imitados y admirado en todo el mundo.
En particular, los criterios de Baldrige para la excelencia en el rendimiento han
jugado un papel importante en ayudar a las organizaciones EE.UU. mejorar. Los
criterios estn diseados para ayudar a las organizaciones a mejorar su
rendimiento, centrndose en dos objetivos: ofrecer cada vez mejores valor para
los clientes y mejorar el rendimiento general de la organizacin. Varios millones de
copias de los criterios que se han distribuido desde 1988, y de gran reproduccin a
escala de las organizaciones y el acceso electrnico aadir a ese nmero de
manera significativa. Negro Gordon, presidente y director ejecutivo de Harris /
Negro International Ltd., dijo que la publicacin que contenga los criterios de
Baldrige para la excelencia en el rendimiento es "probablemente el documento
ms influyente en la historia moderna de los negocios estadounidenses".
Los siguientes son algunos de los puntos destacados del programa
Programas estatales y locales de calidad, ms el modelo del programa Baldrige,
75
ASIGNATURA
CALIDAD TOTAL
han crecido de menos de 10 en 1991 a ms de 40 programas activos con base en

los estados del pas.
A nivel internacional, casi 80 programas de calidad estn en funcionamiento.
La mayora se basan en el programa Baldrige, uno de los establecido en Japn en
1996.
Desde 1988, 1.394 solicitudes han sido presentadas para el Premio Baldrige de
una amplia variedad de tipos y tamaos de organizaciones.
El Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) es presentado
anualmente por el Presidente de los Estados Unidos a las organizaciones que
demuestran la calidad y la excelencia en el rendimiento. Three awards may be
given annually in each of six categories: Tres premios podrn ser otorgados
anualmente en cada una de las seis categoras:
Manufacturing Manufactura
Service company Empresa de servicios
Small business Pequeas empresas
Education Educacin
Healthcare Healthcare
Nonprofit Sin Fines de Lucro
Established by Congress in 1987 for manufacturers, service businesses and small

businesses, the Baldrige Award was designed to raise awareness of quality
management and recognize US companies that have implemented successful
quality-management systems. Establecidos por el Congreso en 1987 para los
fabricantes, empresas de servicios y pequeas empresas, el premio Baldrige fue
diseado para aumentar la concienciacin de la gestin de la calidad y EE.UU.
reconocen a las compaas que han implementado con xito la calidad de los
sistemas de gestin.
The education and healthcare categories were added in 1999. La educacin y
la salud de categoras se agregaron en 1999. A government and nonprofit
category was added in 2007. Un gobierno sin fines de lucro y de categora fue
aadida en 2007.
The Baldrige Award is named after the late Secretary of Commerce Malcolm
Baldrige, a proponent of quality management. El Premio Baldrige es el nombre del
ex Secretario de Comercio, Malcolm Baldrige, un defensor de la gestin de la
calidad. The US Commerce Department's
manages the award and ASQ
administers it. Nacional, el Departamento de Comercio de EE.UU. del Instituto de
Estndares y Tecnologa gestiona la adjudicacin y ASQ administra.
Organizations that apply for the Baldrige Award are judged by an independent
76
ASIGNATURA
CALIDAD TOTAL
board of examiners. Las organizaciones que aplican para el Premio Baldrige son
juzgados por un consejo independiente de los examinadores. Recipients are
selected based on achievement and improvement in seven areas, known as the
Los beneficiarios son seleccionados basados en el logro y la mejora en siete
zonas, conocidas como los Criterios Baldrige de Excelencia para mejorar el
rendimiento:
1. How upper management leads the organization, and how the organization
leads within the community. Liderazgo: Cmo lleva la alta direccin de la
organizacin, y cmo la organizacin lleva dentro de la comunidad.
2. How the organization establishes and plans to implement strategic
directions. Planificacin estratgica: Cmo se establece la organizacin
y los planes para poner en prctica las orientaciones estratgicas.
3. How the organization builds and maintains strong, lasting relationships with
customers. Atencin al cliente y enfoque de mercado: Cmo la
organizacin establece y mantiene relaciones slidas y duraderas con los
clientes.
4. How the organization uses data to support key processes and manage
performance. Medicin, anlisis y gestin del conocimiento: Cmo la
organizacin utiliza los datos para apoyar los procesos clave y gestionar el
rendimiento.
5. How the organization empowers and involves its workforce. Atencin a los
recursos humanos: Cmo la organizacin faculta e incluye su fuerza de
trabajo.
6. How the organization designs, manages and improves key processes. La
gestin del proceso: Cmo la organizacin disea, gestiona y mejora los
procesos clave.
7. How the organization performs in terms of customer satisfaction, finances,
human resources, supplier and partner performance, operations,
governance and social responsibility, and how the organization compares to
its competitors. Negocios / resultados de desempeo de la
organizacin: Cmo se desempea la organizacin en trminos de
satisfaccin del cliente, finanzas, recursos humanos, proveedores y socios,
operaciones, gestin y responsabilidad social, y cmo la organizacin se
compara con sus competidores.
77
ASIGNATURA
CALIDAD TOTAL
LA ORGANIZACIN BASADA EN EL TRABAJO EN EQUIPO

De la organizacin por funciones a la organizacin por procesos
Proceso es la interaccin de personas por medio de equipos que, cuidando
de seguir los procedimientos apropiados, realizan las actividades necesarias para
transformar los instrumentos en un producto o servicio con un valor agregado.
Los administradores de cualquier organizacin moderna tienen buenas
razones para crear equipos de trabajo. Los equipos de trabajo pueden tener
diferentes enfoques: grupos participativos o de alto compromiso, ciclos de calidad,
equipos de trabajo semiautnomos, grupos de cooperacin de obrero con la
administracin, etc. los nombres pueden ser diferentes, e incluso el enfoque, pero
todos ellos tienen en comn la caracterstica de utilizar el concepto de trabajo en
equipo para ayudar a la organizacin a cumplir con su meta.
Definicin de equipos
Para algunos autores, los grupos tienen como caracterstica central la
interaccin cara a cara y la influencia mutual. Homas afirma que los grupos deben
de ser lo suficiente pequeos como para que la interaccin cara a cara no se
pierde durante cierto tiempo.
Conceptos de participacin, involucramiento y comportamiento cooperativo
La participacin requerida para el logro de la calidad total involucra a todos
los miembros de la organizacin, no solo al personal de las reas operativas. El
trabajo en equipo es til no solamente para el mejoramiento de la calidad, sino
tambin para su planeacin, ejecucin y control.
Los sistemas de calidad total se caracterizan por estar orientado hacia el
consumidor, manifestar obsesin por la calidad, constante bsqueda de fallas en
el sistema, facultamiento de los individuos, educacin y capacitacin continuos,
as como por el trabajo en equipo.
El trabajo en equipo tiene muchas ventajas con respecto al individuo: el
conocimiento y el compromiso colectivo son mayores a los individuales, se pueden
atacar problemas ms complejos, genera ms ideas para anlisis proporciona un
sistema de pertenencias, se comparte problemas y se mejoran las relaciones
interpersonales.
La participacin supone que el personal de la organizaciones est
compuesto por individuos inteligentes, cooperativos y maduros, que necesitan un
cierto grado de autonoma para satisfacer las necesidades de su cliente.
78
ASIGNATURA
CALIDAD TOTAL
El flujo continuo de ideas pequeas es el concepto central del mejoramiento

de la calidad.
Cuando la administracin decide facultar a los empleos, debe estar
dispuesta a aceptar la gran cantidad de cambios que ello generara, ya que
cuando los empleadores se sientan capases de resolver problemas, lo hacen aun
a pesar de la existencia de polticas organizacionales que no lo promueven e
incluso lo prohibido.
El mejoramiento de la calidad solo es posible si se logra una participacin
plena del personal; asimismo, los equipos son en esencia un conjunto de
individuos, por lo cual el respeto por la cultura de cada uno de ellos es
fundamental para el xito del grupo.
Beneficios de toma de decisiones en equipo.
Cuando se trabaja en equipo se celebra con otros el xito obtenido; igual
mente se comparten los fracasos, lo cual lo hace menos doloroso. Los equipos
facilitan la comunicacin, necesidad natural del ser humano ignorada por la
especializacin e individualizacin del trabajo.
Situaciones si tareas propicias para el trabajo en equipo
Los equipos deben dar una intencin clara de mejorar algn aspecto bsico
del proceso que impide que la empresa alcance algn objetivo o meta. Dyer
sugiere que las organizaciones deben formar equipos de trabajo cuando se
presenten algunos de los siguientes sntomas: problemas de productividad y
calidad; incremento de las discusiones deterioro de las relaciones interpersonales
en la empresa; confusin sobre las responsabilidades y los roles de los individuos;
decisiones mal tomadas con el estilo inapropiado; apata por el involucramiento
entre los empleados; juntas de trabajo ineficientes; alta dependencia de los
empleados con respecto a la administracin, incluso para tomar las decocciones
ms insignificantes; queja de los clientes, etc.
La formacin de equipos es recomendable cuando:
se desea mejorar la comunicacin entre los miembros de un grupo de

trabajo
se presenta un proyecto que por sus caractersticas reclaman la interaccin
de un grupo de personas
se desea modificar el estilo de la toma de decisiones de la administracin
en caso de que el trabajo en equipo sea incongruente con el estilo del lder
79
ASIGNATURA
CALIDAD TOTAL
Tipos de equipos y formas de funcionamiento

Los equipos estn conformados por individuos independientes.la naturaleza
de esta independencia baria, lo cual da como resultado 5 enfoques generales en
la formacin de equipos:
Grupos de una misma rea funcional
Grupos de diferentes areas funcionales, pero con objetivos organizacionales
en la formacin por un mismo proceso.
Grupos formados temporalmente para realizar una tarea especfica,
relacionada con un estudio interno de la empresa, o para algn proyecto que
involucre clientes o proveedores.
Grupos formados por personas cuyo trabajo es interdependiente, esto es, que
existe entre ellos una relacin cliente-proveedor interna, sean o no sean de la
misma rea funcional
Grupo de personas con habilidades complementarias para el logro de una
determinada meta.
Miller y Howard menciona que existen 3 tipos de equipo:
Equipos funcionales: formado por personas que realizan trabajos iguales y
que por lo tanto, utilizan las mismas habilidades.
Equipos interfuncionales: integrado por individuos con distintas habilidades
y funciones, pero que en equipo atienden el mismo proceso y a los mismos
clientes.
Equipos multifuncionales: compuestos por miembros permanentes
asignados a un proceso pero, debido a que tienen habilidades diferentes pueden
realizar funciones diversas.
Los equipos pueden ser:
Formales: equipos oficial mente formados por la organizacin como parte
de su estructura.
Informales: son voluntarios y ajenos a la estructura de la empresa,
normalmente creados por el inters particular de los que lo forman
En cuanto al nivel de autoridad y poder se concede a los equipos, estos se
pueden clasificar en:
Participativos: la participacin de los empleados se limita a sugerir a la
administracin las acciones del mejoramiento, pero no estn autorizados para la
toma de decisiones
Facultados: son aquellos en los que el grupo tiene autoridad para tomar
decisiones sobre algn proceso en particular, de esta forma los administradores
pueden concentrar sus esfuerzos en las mejoras al sistema y as proporcionar ms
80
ASIGNATURA
CALIDAD TOTAL
valores como compaa a los grupos de inters.

Autodirigidos: tienen poder para tomar decisiones operativas en el proceso
diseado por la administracin.
CREACION DE LA INFRAESTRUCTURA PARA UN PROGRAMA DE TRABAJO
EN EQUIPO
Etapas del desarrollo y formacin de equipos de trabajo
Siempre en todos los equipos de trabajo antes de tener una estructura
eficaz y colaborar unos con otros para la solucin de problemas, estos pasan por
etapas evolutivas.
En un principio empiezan por conocerse no como miembros de una
empresa sino como un grupo que persigue un objetivo en comn. En esta etapa el
coordinador del grupo se encarga de hacer que los miembros se integren y todos
puedan dar lo mejor de s.
En la siguiente etapa cuando ya hay mas comunicacin y se dan opiniones
y puntos de vista con ms confianza. Tambin es en esta fase donde pueden
surgir conflictos y problemas, estos deben ser resueltos antes de alcanzar la
siguiente etapa. Es en esta donde los miembros del grupo aprenden a respetar las
opiniones de sus compaeros, este proceso no es muy rpido, una vez logrado
incrementa el desempeo del grupo. El reto es crear un espritu de trabajo en
equipo y encontrar la forma de vencer obstculos tales como la divisin, la
desconfianza o la rivalidad entre los miembros de un grupo.
Stahl 1995, dice que, una organizacin que desea emprender el viaje hacia
el trabajo en equipo como cultura de trabajo evoluciona de una etapa en la que no
cuenta con equipos, a una de equipos participativos y luego a equipos facultados,
que finalmente se vuelven equipos Autodirigidos.
Desarrollo de la infraestructura para el trabajo en equipo
El trabajo en equipo no precisa de un cambio estructural de la organizacin.
Sin embargo, precisa la asignacin de nuevas responsabilidades a ciertos
miembros.
Es necesario contar con un comit directivo de calidad que administre todas
las actividades de mejoramiento de sta a travs der los grupos de trabajo. Este
comit debe contar con un coordinador, que ser el ejecutor de las decisiones.
Se recomienda que existan grupos asesores que proporcionen apoyo a los
equipos. Por otro lado, cada grupo debe contar con un coordinador o lder.
El primer paso es seleccionar el tema, este debe ser interesante y su
resultado debe apoyar la misin de la empresa, debe estar asociado y debe de
tener relacin con un rea en donde exista espritu de colaboracin del personal.
81
ASIGNATURA
CALIDAD TOTAL
Para empezar el proyecto se deben identificar los objetivos, para determinar

los recursos econmicos que se deben necesitar para seleccionar el lder, asignar
u asesor de calidad y elegir a los dems miembros del equipo
La estructura del equipo debe de incluir un director que guie y proporcione
recursos necesarios; un lder para cada equipo que se encargue de la logstica y
que conduzca las reuniones; un asesor de calidad que se encargue de la
metodologa para solucionar problemas, el manejo de grupos y miembros del
equipo que son los principales colaboradores en el proyecto.
Puesta en marcha del trabajo en equipo para el mejoramiento de la calidad
Para comenzar el programa de trabajo en equipo requiere un proceso de
planeacin, donde se decide el tipo e participacin mas adecuado segn las
condiciones culturales de colaboracin en la empresa; publicidad para promover
el concepto a los empleados; condiciones y el momento adecuado para iniciar y el
mecanismo para medir el desempeo de los grupos.
Estas son algunas recomendaciones para la implantacin efectiva de
equipos de trabajo:
los miembros deben reconocer las metas importantes para ellos y la empresa.
Los miembros deben ser asignados a un grupo de acuerdo a sus habilidades
y potenciales, no por su personalidad.
Monitorear las reuniones y actividades del grupo para no dejar que los
obstculos iniciales sean ms complejos.
Desarrollar un cdigo de conducta, asi como reglas para que este se cumpla.
Los primeros proyectos y objetivos deben ser orientados a aprender a trabajar
en equipo, sin importar el resultado.
Los equipos deben recibir oportunamente la informacin para que sea
relevante para su desempeo.
Los miembros deben conocerse personalmente.
La implantacin de los equipos de trabajo se apoya en los siguientes elementos:
La estructura de comunicacin que asegure el flujo de informacin requerido
para la toma de decisiones.
La seleccin del tipo de toma de decisiones.
La determinacin de los estndares de evaluacin para controlar el avance de
los proyectos.
La asignacin de recursos para que los grupos operen y para el
reconocimiento de sus logros.
El financiamiento para la puesta practica de las acciones de mejoramiento que
propongan los equipos.
Orientacin y supervisin de los equipos para que tengan mejor desempeo.
82
ASIGNATURA
CALIDAD TOTAL
El proceso de implantacin de grupos ocurre en cuatro fases, primero se

asigna un grupo administrativo para la creacin de la infraestructura. Luego se
desarrolla un plan que indique el momento y la forma ms apropiados para que
comiencen a operar los grupos piloto. En la tercera fase se pone en marcha el
programa con los grupos piloto. Por ltimo, se extiende el programa al resto de la
empresa.
Es importante que los primeros proyectos que realice un grupo sean
retadores, tambin es necesario que el grupo aun no tiene sus habilidades
desarrolladas al mximo.
El proyecto piloto es el que crea la confianza entre los miembros del grupo.
Se recomienda que este proyecto sea presentado a los directivos de calidad.
Capacitacin para la participacin e involucramiento de los empleados.
La capacitacin es esencial para el xito de un programa de
involucramiento de empleados a travs del trabajo en grupo, ya que los dos
principales objetivos de un proceso participativo son el mejoramiento de los
procesos y el incremento de la moral del grupo.
La capacitacin tiene que considerar la preparacin escolar, el nivel
educativo y la experiencia de los empleados, ser congruente con los objetivos de
la empresa, y estar diseada como un programa educativo para adultos. Adems
tiene que ser prctica, con ejemplos lo mas adaptados a las operaciones de la
empresa.
Superacin de obstculos durante la formacin y operacin de equipos
Los obstculos ms importantes que comnmente se presentan durante el trabajo
en equipo son:
Prdida o disminucin del entusiasmo del grupo.
Desarrollo de un sentimiento de abandono y poco apoyo.
Extravi del objetivo o identidad del grupo.
Generalizacin de discusiones improductivas entre los miembros del grupo.
Aparicin de conflictos interpersonales.
Falta de direccin por parte de la administracin.
DINAMICA DE OPERACIN Y COORDINACION DE LOS EQUIPOS DE
TRABAJO
Definicin y revisin de objetivos.
El establecimiento de objetivos es uno de los mtodos ms probados
para mejorar y dirigir el desempeo. Los objetivos de un equipo de trabajo deben
ser retadores, pero alcanzables de acuerdo con los recursos y limitaciones del
equipo; es necesario que sean claros, entendibles y asociados con los objetivos
83
ASIGNATURA
CALIDAD TOTAL
de la empresa; adems, deben ser medibles y congruentes con las polticas y

directrices de la empresa; de la misma y apuntar hacia el cumplimiento de su
misin. Los objetivos deben ser elaborados por medio de una frase que incluya un
verbo de accin, el objetivo numrico, el proceso con el que se relaciona, y el
tiempo en que se espera lograr.
Una vez que se han determinado los objetivos del equipo y existe un
compromiso por lograrlos, los miembros del grupo deben fijar y negociar con el
resto sus objetivos personales en funcin de su capacidad de colaboracin con el
objetivo grupal.
Roles, responsabilidades y caractersticas de comportamiento de los
miembros del equipo.
Beene y Sheats mencionan que existen doce diferentes roles que
pueden asumir los miembros de un grupo: iniciador, buscador de informacin,
buscador de opiniones, proporcionador de informacin, proporcionador de opinin,
elaborador, coordinador, orientador, evaluador, energizador, tcnico en
procedimientos y registrador.
Katzan presenta los siguientes ocho roles individuales de
comportamiento entre los miembros del grupo: el agresor, el bloqueador, el
buscador de reconocimiento, el confesor, el juguetn, el dominador, el buscador
de ayuda y el defensor de ciertos intereses.
Belbin presenta una clasificacin de roles que pueden ser til para
entender el comportamiento de los miembros de un grupo, as como para la
seleccin de los mismos.
De acuerdo con el objetivo de cada equipo de trabajo, este se debe
integrar como miembros cuyas funciones suelen estar entre las siguientes:
miembros de participacin, que son el ncleo de trabajo asignado para la tarea del
equipo; coordinador que es quien aglutina los esfuerzos de los miembros de
participacin y los especiales para el logro de la meta; asesores especializados en
el tema que el equipo est tratando; y clientes o proveedores, si es el problema
est directamente relacionado especficamente con alguno de ellos.
El coordinador debe ser una persona estable, dominante,
extrovertida, de inteligencia normal, comunicativa, disciplinada y altamente
preocupada por el cumplimiento de objetivos. Los miembros o colaboradores de
un equipo deben ser controlados, eficientes, sistemticos, metdicos, poco
tolerantes con las ideas vagas, y no fciles de vencer. Pueden mostrar diferentes
opiniones de acuerdo con sus propios intereses o su personalidad. Pueden ser
cuestionadores, jueces, pragmticos, investigadores, saboteadores etc.
84
ASIGNATURA
CALIDAD TOTAL
Planeacin de las reuniones de equipo: ambiente y tiempo.

Las reuniones en equipo deben ser eficaces y bien planeadas para
tener xito. Para que una reunin de equipo tenga xito, se debe contar con un
coordinador de equipo bien preparado para realizar esta tarea, es recomendable
planear adecuadamente el ambiente de trabajo, escogiendo una sala cmoda
donde no haya interrupciones ni distracciones. En la sala, la ubicacin de las sillas
debe ser de tal forma que todos los miembros puedan ver directamente, lo cual
mejorara el proceso de comunicacin. Conviene decidir con anticipacin la hora y
da de reunin, la frecuencia de las reuniones, la duracin de cada una de ellas, y
ser estricto con la puntualidad del inicio y la terminacin de las mismas.
Elementos de las reuniones del equipo y sus normas operativas.
Las reuniones de equipo se pueden orientar hacia diversos aspectos,
como la revisin del desempeo del grupo y el avance en el logro de sus metas, u
otorgar el reconocimiento por el xito alcanzado, planear el trabajo por venir,
resolver problemas, proporcionar e intercambiar informacin etctera.
Normalmente esta meta no se puede lograr en una reunin, por lo que a su vez
cada reunin debe tener un objetivo especifico segn sea el avance dentro de la
totalidad del proyecto. Las actividades de la agenda se deben organizar por
prioridad, ya que es recomendable que las reuniones tengan una duracin fija, no
una cantidad de puntos fijos a cubrir.
Se recomienda que la agenda sea distribuida con antelacin. La
estructura general una agenda para el trabajo en equipo contiene comnmente los
siguientes elementos:
1 Revisin de la Agenda.
2 Repaso de los acuerdos y temas pendientes de la reunin anterior.
3 Revisin del progreso del equipo en el logro de las metas.
4 Aclaracin de los objetivos de la reunin a la que corresponde la agenda.
5 Plan de actividades a cubrir durante la reunin.
6 Desarrollo del plan de actividades.
7 Asignacin de tareas a los miembros del grupo.
8 Planeacin de la siguiente reunin.
Durante las reuniones se debe revisar el avance del proyecto y el
cumplimiento de objetivos parciales e, igualmente, distribuir una agenda por
adelantado.
Algunos puntos importantes que se deben evitar en las juntas son el
ausentismo, la fijacin de objetivos poco realistas, la impuntualidad, las
discusiones demasiado largas y no fijar un lmite a la duracin de las mismas.
85
ASIGNATURA
CALIDAD TOTAL
Mecnica operativa de un equipo de trabajo

Para formar un equipo se deben seleccionar las personas apropiadas
para el proyecto que se pretende realizar, y no al contrario. Se debe buscar que
los miembros tengan inters en el proyecto, sean accesibles y tengan la
experiencia necesaria, as como la disposicin para colaborar efectivamente.
En cuanto a los facilitadores, su misin ms importante es lograr que el trabajo en
equipo se realice de la manera ms fcil posible. Igualmente deben asegurar que
el equipo utilice las tcnicas apropiadas para la solucin del problema que se est
abordando.
Algunas veces los problemas que tienen que abordar los quipos de
trabajo son demasiado grandes, por lo cual conviene dividirlos en pequeos
proyectos que sern analizados. Subdividir los grupos, o hacer trabajar a varios en
forma conjunta es una situacin natural en tanto los quipos adquieren experiencia.
Las normas de conducta de un equipo son el conjunto de reglas que
guan el comportamiento de sus miembros. Un equipo con normas estrictas y alta
cohesin tendr siempre un alto desempeo. Si las normas son laxas, el
desempeo ser bajo, aun en equipo con alta cohesin. Por otro lado, equipos sin
cohesin, pero con normas estrictas, solo podrn tener un desempeo moderado.
Sistemas de reforzamiento: el reconocimiento.
Es importante que los miembros de un equipo sientan que la
administracin los trata a todos con justicia y en forma imparcial. Se recomienda
recompensar todo intento individual por adquirir nuevas habilidades personales
que contribuyan al xito del grupo.
Para lograr una alta motivacin en el trabajo en equipo, es necesario
proporcionar un reforzamiento positivo a los miembros del mismo. E l
reforzamiento positivo no tiene que ser formal y estructurado. Se debe buscar que
sea algo variado para que las personas no se condicionen a un cierto tipo de
reforzamiento.
El reconocimiento debe ir directamente hacia el individuo, dando a
conocer la causa especifica por la que se otorga. Adems, debe ser un medio para
cubrir necesidades insatisfechas de cada individuo.
Entre los tipos de reconocimiento ms utilizados, se encuentra la
publicacin de los logros de los equipos en la revista de la compaa o en alguna
otra especializada en el tema, o incluso en el peridico local.
Coordinacin de los esfuerzos de los miembros del equipo.
La coordinacin de los esfuerzos de un grupo se debe orientar al
manejo eficaz de las discusiones que se generen, a asegurar que el equipo cuente
con los recursos e instalaciones necesarias para trabajar, a propiciar un ambiente
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ASIGNATURA
CALIDAD TOTAL
en el que se generen nuevas ideas, a guiar el proceso de toma de decisiones para

la seleccin de las mejores ideas y a manejar adecuadamente los conflictos
humanos que se presenten durante el trabajo en equipo.
El coordinador o lder de grupo ayuda al facilitador durante la
capacitacin de sus compaeros de grupo, es responsable del trabajo de su
equipo, planea la agenda de las reuniones, asegura el cumplimiento de polticas
por parte del grupo y sus miembros, participa en el anlisis y solucin de
problemas, y dirige la presentacin de los resultados a la administracin.
Los miembros de un equipo tienen la obligacin de atender las
juntas; respetar el cdigo de conducta del grupo; colaborar en la identificacin,
anlisis y solucin de problemas; participar en las presentaciones de los
resultados obtenidos a la administracin, y entusiasmar a sus compaeros para
que sigan participando.
Un buen lder de grupo tiene las siguientes caractersticas:
Estas siempre seguro de que el grupo no ha perdido de vista su propsito,
metas y objetivos.
Desarrolla en miembros de su equipo un espritu de colaboracin y confianza
mutua.
Se asegura de que en el grupo exista una mezcla apropiada de habilidades,
segn sean las metas a lograr.
Maneja las relaciones con personas ajenas al grupo.
Crea oportunidades de desarrollo para todos los miembros del grupo.
Cuida que el grupo no se desvi hacia problemas irreales fuera de su alcance.
Es necesario que cada lder de grupo tenga asignado a un miembro
del equipo como lder suplente, ya que es la nica posicin que no puede quedar
vacante durante una reunin de grupos. Los lderes de un equipo pueden ser
formales (designados explcitamente por la organizacin para dirigir el equipo), o
informales (que son los que buscan influir en los miembros del equipo, positiva o
negativamente, sin el consentimiento explicito de la administracin).
Habilidades requeridas para facilitar la labor del equipo
La administracin debe ayudar a que el equipo, en lo general, realice
mejor su tarea. A este proceso de eliminacin de obstculos se le conoce como
facilitacin, en lo particular, el coordinador del grupo debe mostrar ciertas
habilidades y actitudes para que el equipo logre un mejor desempeo. Debe saber
escuchar atentamente y juzgar las aportaciones de los miembros de forma
imparcial. Para mejorar la comunicacin, el coordinador debe saber cundo lanzar
una pregunta abierta que despierte el inters del grupo, o que integre la
participacin de algn miembro en particular. Debe tener sensibilidad para manejar
el aspecto emocional del grupo y mostrar empata con los miembros que as lo
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ASIGNATURA
CALIDAD TOTAL
requieran para reducir la ansiedad provocada por algunas discusiones. Por ltimo,
debe desarrollar la habilidad de parafrasear para utilizar este recurso cuando
convenga clarificar las opiniones de algn miembro, en el momento que haya que
resolver conflictos entre ellos o en el instante que alguien no sepa cmo expresar
algo.
Guas para el funcionamiento exitoso de un equipo de trabajo.
Para que un equipo sea exitoso debe haber congruencia entre los
objetivos individuales y los del grupo, se debe reducir al mximo la competencia
entre los miembros para que exista la comunicacin, el respeto y el entendimiento
mutuo que se necesita para la participacin total.
Hackman dice que la efectividad de un equipo empieza desde el
contexto organizacional que refuerza las habilidades para el trabajo mediante los
sistemas de reconocimiento educacional y de informacin, as como el diseo del
grupo mismo, para que con la sinergia creada por el grupo y la asignacin de
recursos apropiados para la realizacin de la tarea del mismo, se logren los
objetivos que este persiguen.
Para muchos autores, la implantacin de equipos de trabajo en una
organizacin requiere que la administracin est convencida de que estos mejoran
el desempeo de la empresa. Para Katzenbach es necesario que existan adems
las siguientes condiciones: los equipos deben enfrentar retos significativos para su
capacidad potencial de desempeo; los resultados esperados de los proyectos
asignados a los equipos deben buscar un balance entre los intereses de los
clientes, los empleados y los accionistas; nunca se deben perder de vista que el
trabajo en equipo coordina los esfuerzos de individuos, que en lo particular
necesitan de un reconocimiento personal, as mismo, la disciplina dentro del
equipo y en la organizacin es bsica para crear el ambiente necesario para el
trabajo en grupo.
El buen manejo de las discusiones de grupo es importante para la
eficacia de una reunin. Para esto, los miembros deben estar seguros de que
tienen claros todos los puntos a tratar durante la junta, y saber escuchar con
atencin todas las opiniones de los compaeros; el moderador debe procurar una
participacin balanceada de todos los participantes , en ocasiones sintetizar lo
comentado hasta el momento, administrar adecuadamente el tiempo, saber
terminar con discusiones improductivas, evaluar en forma continua el proceso de
juntas, y buscar el consenso una vez que un tema se ha analizado lo suficiente.
Las actividades de trabajo en grupo pueden convertirse en parte de
la cultura organizacional si existe un Compromiso sostenido de la administracin
por apoyar el facultamiento de los empleados para la toma de decisiones por
consenso.
88
ASIGNATURA
CALIDAD TOTAL
El inters de los individuos por su propio desarrollo se refuerza al

sentirse satisfechos de ser reconocidos por sus logros como grupo, al mejorar sus
habilidades y contribuir al logro de las metas de la empresa, y hacer del
mejoramiento continuo una forma de vida.
EL DESEMPEO Y COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL TRABAJO EN
EQUIPO.
El trabajo en equipo como un valor cultural
La complejidad de la mayora de los procesos no pueden ser subdivididos
para ser controlados en forma efectiva por un solo individuo, lo que hace evidente
la necesidad del trabajo en equipo. Los individuos tienen que aprender a trabajar
en forma eficiente, dentro de un ambiente de interdependencia, confianza y
comunicacin libre.
En toda organizacin existe un proceso de maduracin hacia el trabajo en
equipo como valor cultural. La administracin, alta y media, debe orienta su estilo
de toma de decisiones hacia uno participativo, basado principalmente en la
bsqueda de consenso. Los proyectos que manejen los grupos deben ser de
calidad, y tratar de llevarlos a cabo, o al menos precisar la causa de la no puesta
en marcha del mismo.
Mediante el trabajo en equipo, los administradores y los empleados
aprenden a colaborar con un objeto comn, a compartir informacin, a tomar
decisiones por consenso y a aceptar con madurez la retroalimentacin.
Cmo trabajar en equipo
Para el desarrollo de habilidades en el trabajo en equipo se recomienda
identificar a los hroes informales y a los lderes formales, reconocer las
caractersticas culturales, crear un sentimiento de pertinencia e identificacin,
compartir la informacin de una manera franca y abierta, motivar la participacin
voluntaria, recompensa la cooperacin por igual a todos los miembros, fijar
objetivos realistas, abrir canales de comunicacin, buscar nuevas oportunidades
para el proceso de cambio y crear un ambiente de confianza mutua.
Es importante cuestionarse siempre si la administracin ayuda a que el
personal aprenda las habilidades requeridas para trabajar en equipo, las cuales se
pueden clasificar segn cuatro dimensiones
Las habilidades naturales que posee actualmente una persona.
La capacidad para trabajar sin supervisin.
La aptitud para desempear roles de liderazgo.
La capacidad para aceptar el rol de seguidor bajo ciertas circunstancias.
89
ASIGNATURA
CALIDAD TOTAL
Permiten estimular el desarrollo y desempeo, entre los obstculos

miembros de un grupo. Entre los obstculos estn el sentirse lo suficientemente
fuerte en una y no dar importancia a las otras, y enfrentar conflictos psicolgicos
como la desconfianza sobre la colaboracin de los otros, o ser demasiado
dependiente de los compaeros.
Un equipo exitoso tiene objetivos y metas claras, los roles de los miembros
bien determinados, un proceso de comunicacin fluido, miembros cuya conducta
de colaboracin favorece tanto la armona como la participacin balanceada para
el trabajo en grupo, un proceso de toma de decisiones bien definido y previamente
acordado por todo el equipo, normas bien definidas y un mtodo para encontrar la
raz de los obstculos.
Comprensin y evaluacin del desempeo humano
Cuando un equipo alcanza la madurez puede entrar en una situacin de
autodireccin y autonoma. El desempeo de un equipo maduro siempre ser
mayor a la suma del desempeo individual.
El individuo trabaja interacta en un sistema social y sistemas
tecnolgicos, y que mientras ms congruentes sean stos con las caractersticas
del individuo, mejor desempeo podr tener.
Si el desempeo de un individuo no es el adecuado. Se debe investigar si
es porque no puede o no quiere. El primero de seleccin o de capacitacin; el
segundo, de retroalimentacin y reforzamiento.
Si un equipo no logra el desempeo que de l se espera, la administracin
debe preguntarse si el grupo conoce los objetivos y si est recibiendo
retroalimentacin negativa si sta es objetiva, puntual, no arbitraria y oportuna,
sern mayores los beneficios que los conflictos.
Actitudes y conductas: el desarrollo de un cdigo de conducta
Estas actitudes y conductas daen lo menos posible al grupo, y le permiten
cumplir con sus objetivos, es conveniente que cada grupo desarrolle su propio
cdigo de conducta.
Asistir a todas las reuniones
Colaborar activamente con las obligaciones del grupo
Criticar constructivamente las ideas pero no a las personas que las aportan
Escuchar atentamente las ideas de los otros miembros, iniciar y terminar
puntualmente a las reuniones de equipo
Concretarse al tema en cuestin, hablar uno por uno, ser francos y honestos,
etc.
Para eliminar una conducta indeseable, el coordinador debe estar atento a descubrir
cules son los factores o situaciones que motivan la presencia de dicha conducta.
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ASIGNATURA
CALIDAD TOTAL
Manejo de conflictos humanos en el trabajo en equipo

Algunos sntomas de la presencia de conflictos son la ausencia de
discusiones equilibradas en donde los argumento de alguien con poder dominan la
escena de anlisis, la generalizacin de las votaciones por la poca capacidad del
grupo para obtener el consenso, la apata de los miembros, comentarios
despectivos y las desviaciones hacia otros temas.
Manejo de los resultados del involucramiento de los miembros del equipo
La administracin es responsable del funcionamiento de los equipos.
Mediante el trabajo en equipo mejora el desempeo de cualquier organizacin.
Mejora la calidad y el precio de los productos o servicios que entregamos a
nuestros clientes y mejora utilidades.
La retroalimentacin es la informacin que se comunica a un individuo o
grupo sobre su desempeo. La retroalimentacin debe ser oportuna, especifica y
fluir con la mayor frecuencia posible; debe darse con una actitud positiva y
constructiva que ayude a los miembros a saber cmo se estn desempeando,
estimulndolos a seguir con mpetu en el logro de sus objetivos.
La efectividad de un grupo se mide tomando como referencia el
cumplimiento de los objetivos, los cuales se pueden orientar hacia cuatro aspectos
de mejoramiento: calidad, productividad, servicio y condiciones de trabajo.
El trabajo en equipo como estructura de soporte para el cambio
La administracin del cambio es ms efectiva mediante el trabajo en
equipo, ya que se intercambia informacin, se comparten recursos, se integran
objetivos, se involucran personas en el aprendizaje mutuo. Para que el trabajo en
equipo impulse el proceso del cambio organizacional se necesita una masa crtica
de personas involucradas en el proceso participativo.
El trabajo en equipo influye en las personas de tal forma que refuerzan su
compromiso por adquirir conocimientos acerca de la manera en que opera la
empresa y cmo pueden contribuir los individuos en forma continua a la
administracin del cambio.
Para asegurar la motivacin de los miembros, as como un inters
permanente por la cultura de colaboracin, Dennis recomienda se demande de
ellos un alto desempeo, se les seleccione de acuerdo con sus habilidades
actuales y potenciales, se pongan particular atencin a las primeras reuniones
mientras el equipo no est maduro, se fijan reglas claras de comportamiento, se
les mantenga informado de cualquier hecho que pueda ser relevante para el
proyecto en que estn involucrados, se les evale su desempeo y se les
recompense.
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ASIGNATURA
CALIDAD TOTAL
92
ASIGNATURA
CALIDAD TOTAL
DEFINICIONES UTILES
CALIDAD: Conjunto de propiedades y caractersticas de un producto, proceso o servicio que le
confieren su aptitud para satisfacer las necesidades establecidas o implcitas.
Esta definicin ha evolucionado en los ltimos aos hasta considerar (G.Taguchi) la
calidad como "las prdidas que un producto o servicio infringe a la Sociedad desde su
produccin hasta su consumo o uso. A menores prdidas sociales, mayor calidad del
producto o servicio".
Este ltimo enfoque posee la ventaja de incluir no solo los problemas de calidad clsicos
(prdidas sociales debidas a la variabilidad) sino los actuales (prdidas sociales debidas
a los efectos secundarios nocivos, problemas del Medio ambiente, etc.).
GESTION DE LA CALlDAD: La parte de la funcin de la gestin empresarial que define e
implanta la poltica de la calidad.
CONTROL DE CALIDAD (J. M. Juran) Es el proceso de regulacin a travs del cual se puede
medir la calidad real, compararla con las normas o las especificaciones y actuar sobre la
diferencia.
Otros significados:
1. Una parte del proceso de regulacin. Por ejemplo: la inspeccin del producto.
2. Histricamente, el nombre de un Departamento que se dedica a tiempo completo
a la Funcin de la Calidad.
3. Las herramientas, conocimientos prcticos o tcnicas por medio de las cules se
desarrollan algunas o todas las funciones.
CONTROL ESTADSTICO DE LA CALIDAD: La parte del Control de Calidad que utiliza
tcnicas estadsticas.
ASEGURAMIENTO O GARANTA DE LA CALIDAD: Todas aquellas acciones planificadas y
sistemticas que proporcionan una confianza adecuada en que un producto o servicio cumpla
determinados requisitos de calidad.
El Aseguramiento de la Calidad no est completo a menos que estos requisitos de calidad
reflejen completamente las necesidades del cliente.
El Aseguramiento de la Calidad, para ser efectivo, requiere una evaluacin continua de los
factores que afectan a la calidad y auditoras peridicas.
Dentro de la Organizacin el Aseguramiento de la Calidad sirve como herramienta de gestin.
En situaciones contractuales sirve tambin para establecer la confianza en el suministrador.
CALIDAD TOTAL (K. Ishikawa) Filosofa, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una
empresa segn la cual todas las personas en la misma estudian, practican, participan y
fomentan la mejora continua de la calidad.
Este enfoque, primitivamente aplicado de manera interna en la empresa, ha evolucionado en
los ltimos aos y tiende a incluir en la actualidad a los subcontratistas, suministradores,
sistemas de distribucin, etc.
93
ASIGNATURA
CALIDAD TOTAL
En Japn se suele denominar como Company Wide Quality Control (C.W.Q.C.) y en U.S.A.,
Total Quality Management (T.Q.M.)
BIBLIOGRAFIA
4
5
TIPO
TITULO
LIBRO DESARROLLO DE UNA
CULTURA
DE
LA
CALIDAD
LIBRO COMO
ADMINSITRAR
CON
EL
METODO
DEMING
LIBRO MAS
ALL
DE
LA
EXCELENCIA
Y
LA
CALIDAD TOTAL
RED http://www.baldrige.nist.gov/
RED http://www.mitecnologico.co
AUTOR
EDITORIAL
CANT
MC GRAW
DELGADO,
HILL
HUMBERTO
MARY WALTON NORMA
AO
2000
MUNCH
GALINDO,
LOURDES
1998
TRILLAS
1988
m/Main/PremiosNacionalDem
ingYMalcolmBaldrige
94

Antologia Calidad Total

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NOMBRE DE LA ASIGNATURA O UNIDAD DE APRENDIZAJE

4. IMPLANTACIN Y EVALUACIN DE LA CALIDAD

Conceptos de acreditacin y certificacin

No se puede hablar, en realidad, de momentos claramente determinados en los

Agencias de viaje, Consultoras, etc.).

Todas las funciones empresariales deben mejorar continuamente la calidad

La poltica de compras basada en el enfrentamiento de muchos

En resumen, podemos decir que calidad es:

De acuerdo con Bounds, la calidad ha evolucionado a travs de cuatro eras:

manufacturados, con lo que la calidad avanzo a su segunda etapa. En esta fase,

Disminucin en los precios.

productos innovadores y cada vez ms perfeccionados, el mercado reconoce la

La Importancia administrar con Calidad

plenamente las necesidades del cliente.

las expectativas del cliente y algunas ms.

nuevas necesidades del cliente.

productos y servicios con cero defectos.

bien las cosas desde la primera vez.

producir y entregar un producto de satisfaccin total.

un artculo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas.

respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.

a pesar de las adversidades.

categora tendiente siempre a la excelencia.

no es un problema, es una solucin.

calidad de un producto o servicio es la percepcin que el cliente tiene

se puede decir que la calidad es la Propiedad o conjunto de

Lo cierto, que el Sistema de gestin de la calidad, es el conjunto de normas

forma ordenada la calidad de la misma, en la bsqueda de la satisfaccin de sus

asesorar a empresas y organizaciones de acuerdo con modelos de

cuales son la normas y certificacin de la calidad nacional e

y aplicar programas de TQM tanto para la empresa en su totalidad

las tcnicas estadsticas y de anlisis de datos ms usuales en el

las posibilidades de aplicacin de las mltiples tcnicas y

metodologas que se utilizan en el mundo de la calidad.

una visin de conjunto de lo que significa gestionar una

diagnosticar sobre la situacin de la calidad externa e interna.

El Programa proporciona todos los fundamentos bsicos en que descansa la

siempre al consumidor lo que l desea, hacer todo bien desde la

de una visin y una misin clara de la organizacin,

de estrategias, polticas y tcticas,

y ejecucin de los planes de trabajo, segn los retos de la

de un ambiente ameno, de justicia, honestidad, confianza,

y fomento del trabajo en equipo,

entrenamiento y mejoramiento continuo, profesional y

del desempeo de operaciones y

de una organizacin para impulsar la cultura de un ambiente de

de lneas de informacin y comunicacin a todo nivel

El entorno de la Calidad Total

y la implantacin de nuevas estructuras organizacionales, con el propsito de

ms seguridad y auto-confianza para ejecutar sus responsabilidades y el ptimo

trascendente. Es el conocimiento el conjunto de datos asimilados por las personas

1. El crecimiento individual es un proceso mediante el cual existe la

disminuyan el riesgo de accidentes, enfermedades y daos, la edad establecida

Existen fundamentos importantes por los cuales se implanta la calidad de

Las organizaciones estn sometidas a cambios cada vez rpidos y

norteamericanos a crear el primer sistema de aseguramiento de la calidad vigente

calidad. De los muchos principios y procedimientos de los que podemos hablar es

que permiti elevar la calidad en Japn se debi a:

controles e insita a suscitar en el operario la toma de conciencia de hacerlo bien a

Los Maestros de la calidad.

Philip B. Crosby (EUA, 1926)

Prescripcin de salud corporativa: asegurarse de que toda la gente haga su

Edwards W. Deming (EUA, 1900)