Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
https://www.facebook.com/pages/InterfaseIQ/146073555478947?ref=bookmarks
Control
de calidad
total
Control
de calidad
total
Claves, metodologas
y administracin para el xito
Traduccin:
McGRAW-HILL
MXICO BUENOS AIRES CAR AC AS GUATEMALA LISBOA MADRID NUEVA YORK
PAN AM SAN JUAN SANT AF DE BOGOT SANTI AGO SO PAULO
AUCKLAND HAMBURGO LONDRES MILN MONTREAL
NUEVA DELHI PARS SAN FRANCISCO SINGAPUR
ST. LOUIS SIDNEY TOKIO TORONTO
1234567890
I.P.-97
Impreso en Mxico
Esta obra se termin de
imprimir en Junio de 1997 en
Impresora Publi-Mex, S.A. de C.V.
Calz. San Lorenzo 279-32
Delegacin Iztapalapa
C.P. 09850 Mxico, D.F.
Se tiraron 4,000 ejemplares
9086543217
Printed in Mxico
Contenido
1
2
3
4
5
5
6
6
8
8
9
10
11
13
Perspectiva general
La obsesin por el cliente mediante un enfoque sistemtico
Sistema de administracin de quejas del cliente y de retroalimentacin
La necesidad de un sistema para manejar las quejas del cliente
Sistema de quejas del cliente y de retroalimentacin
Promocin y facilitacin del sistema
Tendencias en un sistema de quejas del cliente y de retroalimentacin
Resumen: sistema de quejas del cliente y de retroalimentacin
Encuestas de satisfaccin del cliente
Cmo hacer una encuesta de la satisfaccin del cliente
Establecimiento de prioridades para problemas y comentarios
del cliente
Modelo de la satisfaccin del cliente
13
15
15
17
18
22
24
27
27
28
29
30
V
vi Contenido
30
33
33
33
34
34
38
38
41
42
42
43
44
45
46
47
Perspectiva general
Aspectos esenciales de un proceso de planeacin
Plan de largo alcance
Plan anual
Proceso de planeacin Hoshin
Plan de administracin diaria, o de aspectos fundamentales
del negocio
Cmo iniciar el plan
Revisiones del plan Hoshin
Plan Hoshin: cmo asegurar el xito
Relacin entre el plan Hoshin y el plan de Administracin diaria
La MBO, o la planeacin Hoshin?
Formatos y pautas
Plan Hoshin anual
Objetivos del director ejecutivo
Despliegue y cascada de objetivos
Plan para la puesta en prctica
Plan de administracin diaria, o de aspectos fundamentales
del negocio
Lmites del control
Establecimiento de objetivos numricos
Revisiones del plan Hoshin y de la administracin diaria, o de
los aspectos fundamentales del negocio
Planeacin: cmo armarlo todo
Calendario de planeacin
Planeacin para proyectos especiales o de investigacin y
desarrollo
Planeacin y presupuesto
Preguntas y respuestas sobre la planeacin Hoshin y la Administracin
diaria, o Aspectos fundamentales del negocio
Resumen: el proceso de planeacin
Referencias
47
48
49
51
52
52
54
54
54
54
55
56
56
62
66
70
72
76
77
78
83
83
83
85
85
88
89
Contenido vii
91
Perspectiva general
Seleccin de los aspectos que se deben mejorar
Costo de la mala calidad
El ciclo PHVA
El ciclo Shewhart y Deming
El ciclo PHVA
El ciclo VA-PHVA
La historia del QC
El ciclo PHVA modificado y mejorado
Relacin entre mejoramiento y control
Beneficios del ciclo de mejoramiento PHVA
Ciclo detallado PHVA
Etapa de Planear
Etapa de Hacer
Etapa de Verificar
Etapa de Actuar
Siete instrumentos del control de calidad y otras metodologas
Educacin de los empleados
El origen de los errores y defectos
Errores humanos
En dnde puede utilizar usted el ciclo PHVA?
Ejemplo en formato PHVA
Estndares
Beneficios de los estndares
Puntos importantes para la creacin de estndares
Prevencin de recurrencias
Jerarqua de la resolucin de problemas
Preguntas y respuestas sobre el ciclo de mejoramiento
Resumen: el ciclo de mejoramiento
Referencias
91
92
93
94
95
95
95
95
96
96
97
98
98
105
106
107
109
110
112
112
112
114
116
116
118
118
120
121
122
123
125
Perspectiva general
Administracin diaria del proceso
El concepto del proceso
Los requerimientos para la administracin diaria del proceso
Requisitos previos para una buena administracin del proceso
Identificacin de los procesos clave que se van a administrar
Procesos de comparacin competitivos (benchmarking)
Proceso de desarrollo del producto
Introduccin al DFC
Revisin de los aspectos bsicos del DFC por medio del
ejemplo del lpiz
Desarrollo de la opinin del cliente para el DFC
Recomendaciones para incrementar el xito del DFC en
su compaa
Resumen del DFC
Estndares de diseo
Diseo y medicin trmicos
125
126
126
127
129
130
131
131
134
138
145
147
152
152
153
viii
Contenido
153
154
155
155
158
159
166
175
176
178
178
182
185
185
188
188
194
195
201
Perspectiva general
Actividad del crculo o equipo de calidad
Administracin de la actividad del crculo o equipo de calidad
Un corolario importante sobre los crculos y equipos de calidad
Programas de sugerencias de los empleados
Pautas para un programa de sugerencias de los empleados
Promocin y medicin de la actividad
Educacin en las metodologas de la calidad
Publicidad, promocin y reconocimiento
Algunas preguntas y respuestas sobre la participacin de los empleados
Resumen: participacin de los empleados
201
202
202
205
205
208
213
215
217
217
222
223
223
224
225
226
227
227
227
228
229
229
197
198
199
200
Contenido
El TQC y la administracin del tiempo
Las actividades bsicas de un gerente
Ajuste de los elementos del TQC en el modelo de Itoh
Algunas preguntas y respuestas sobre cmo empezar
y algunas preguntas generales sobre el TQC
Resumen: cmo empezar y la administracin progresiva
ix
229
229
232
233
235
237
Perspectiva general
Criterios del Premio Oeming y del Premio Malcolm Baldrige
Criterios del Premio Deming
Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige
Comparacin entre el Premio Deming y el Premio Malcolm
Baldrige
Un procedimiento de revisin del TQC
El proceso de revisin del TQC
Una agenda para la revisin
Lista de verificacin detallada para la revisin
Sistema de calificacin
Lista de verificacin de la revisin
El equipo de revisin
Preparacin y divulgacin de recomendaciones para la revisin
del TQC
Problemas comunes que se descubren durante el proceso de
revisin y algunas pautas para la revisin
Auditoras presidenciales, o revisiones ejecutivas
Agenda de revisin para la auditora presidencial
Divulgar las recomendaciones despus de una auditora
presidencial o de una revisin ejecutiva
Resumen: cmo hacer revisiones del TQC
237
238
238
240
275
La calidad es lo primero
Mejoramiento continuo
Calidad atractiva
Metodologas y tcnicas de apoyo
Los clientes son lo primero
Metodologas y tcnicas de apoyo
La importancia de la forma o el proceso
Equilibrio entre estndares y creatividad
Metodologas y tcnicas de apoyo
La organizacin que aprende y crece
Metodologas y tcnicas de apoyo
TQC: la organizacin y las personas funcionan con una eficiencia
mxima
TQC, creatividad y xito
275
275
276
276
276
277
277
277
277
277
278
Conclusin
241
242
242
243
246
246
248
262
264
264
269
270
273
273
278
279
279
Contenido
281
291
Bibliografa
299
ndice 301
Prlogo
xii
Prlogo
Prefacio
Durante los ltimos aos ha habido una oleada de libros sobre la calidad, las
nuevas metodologas de la calidad y los nuevos acrnimos, tales como TQC,
TQM, QFD, que no tiene lmite. Esta tempestad de ideas y mtodos es indicio de
un creciente inters en la calidad. Esto se debe en parte a la onda japonesa de
productos y servicios de elevada calidad, que son atractivos, satisfactorios y al
alcance de todos. A decir verdad, el xito de los japoneses en los mercados mundiales se puede encontrar "en los anaqueles y en las salas de exhibicin en todo el
mundo: productos de buena calidad que las personas quieren adquirir y en tal
variedad que es posible satisfacer el capricho de cualquier consumidor", segn
afirma Akio Morita, de Sony. Muchas de las ideas que dan por resultado productos satisfactorios y de buena calidad se toman en, o son parte de, lo que ahora se
conoce como control de calidad total (TQC).
Aun cuando el TQC puede ser menos importante para una compaa joven y
activa que apenas inicia sus operaciones y que depende de un slo producto o
tecnologa innovadores, es vital para una compaa o una organizacin ms grandes, que necesitan enfocar mejor sus esfuerzos e incrementar su efectividad y su
eficiencia.
ste es un libro que ayudar al lector a poner en prctica los aspectos esenciales del control de calidad total en su organizacin. Ayudar a una organizacin de
diseo, manufactura, ventas o servicio a iniciar un esfuerzo de TQC. Si usted ya
ha iniciado un esfuerzo de TQC, le proporcionar tcnicas que lo ayudarn a ir
ms all de lo que ya ha establecido. Adems, le ofrecemos un procedimiento de
revisin o auditora que le permitir diagnosticar su esfuerzo actual y mejorarlo.
Este libro tambin presentar o expondr en una forma modificada las iniciativas de calidad actuales y nuevas y las organizar en un sistema de TQC, un
sistema que funcionar bajo la gua de la gerencia y asegurar la generacin
continua de productos y servicios de la mejor calidad. Un sistema completo de
TQC es importante, porque las nuevas iniciativas de calidad no se deben introducir a la ligera; de lo contrario, se correr el peligro de una confusin o una
xiii
xiv
Prefacio
Agradecimientos
Estoy en deuda con numerosas personas que han contribuido a mi esfuerzo para
escribir este libro, o que me han guiado en l. Les quiero expresar mi agradecimiento a Katsu Yoshimoto por sus contribuciones a lo largo de los aos, a Tan
Bian Ee y Paul Ow por su autorizacin para utilizar el material de Hewlett-Packard;
les quiero dar las gracias en especial a Khushroo Shaikh y Mike Ward por la
edicin. A Craig Walter por su aliento, a Neoh Kah Thong por su inapreciable
colaboracin, a Walt Sousa por su continua inspiracin, al doctor Noriaki Kano
por sus valiosos puntos de vista y su autorizacin para utilizar parte de ese material y a Mona por su infinita paciencia y su aliento.
Control
de calidad
total
Captulo
1
La revolucin de la calidad
Captulo uno
La revolucin de la calidad
Captulo uno
La revolucin de la calidad
Para ahora, los datos deberan ser convincentes. La pregunta que tal vez usted se
hace es, cmo puedo lograr que esto d resultado para mi compaa? se es el
propsito de este texto y hablaremos del tema en todos sus detalles, pero primero
vamos a enumerar algunos de los beneficios de un buen esfuerzo de TQC:
Una moral ms alta de los empleados
Procesos ms eficientes
Mayor productividad
Menos disputas, lo que da por resultado ms tiempo para innovaciones y creatividad
Una calidad mejorada de los productos y servicios
Captulo uno
La revolucin de la calidad
Noriaki Kano y otros3 han propuesto el concepto de dos dimensiones de la calidad: "calidad
obligada" y "calidad atractiva". Vase la figura 1.5.
"Calidad obligada" es el aspecto de un producto o un servicio que el cliente espera. Si el
cliente no lo obtiene, se sentir en extremo insatisfecho. Algunos ejemplos de esto son un
producto confiable, seguro y fcil de usar. ste es el estndar mnimo aceptable, muy semejante al concepto de Joseph Juran de "adecuado para su uso".
"Calidad atractiva" es el aspecto de un producto o un servicio que va ms all de las
necesidades actuales. Si una caracterstica especial est disponible, el cliente se sentir
fascinado y excitado, pero si esa caracterstica no est disponible, el cliente no hace ningn
comentario. Un ejemplo de esto podra ser, en un automvil, una ventanilla corrediza en el
techo para dejar pasar el sol, un sistema de frenos antilock, o una bolsa de aire de seguridad.
Con el tiempo, esa "calidad atractiva" se convierte en una "calidad obligada". Un ejemplo
es la bolsa de aire de seguridad, que rpidamente se est convirtiendo en un aspecto de
"calidad obligada". Otros artculos que antes eran de "calidad atractiva" son el control
remoto y la multiprogramacin. En la actualidad son caractersticas estndar en la mayora
de las grabadoras de video a color (videocaseteras). De manera que la alta calidad es una
bsqueda interminable.
Un producto o un servicio bien diseados deben poseer ambas dimensiones de calidad, ya que eso
puede influir grandemente en la decisin de comprar del cliente.
Captulo uno
Necesidad de un sistema
Recientemente ha habido una andanada de nuevas iniciativas y metodologas
concernientes a la calidad. Su introduccin, sin un sistema bsico de TQC, dara
por resultado un beneficio algo menos que ptimo. Incluso sin las nuevas iniciativas, todos los esfuerzos progresivos acerca de la calidad, calidad del producto,
mejoramientos, procesos, moral de los empleados, problemas y necesidades del
cliente, planeacin y un sinnmero de otros aspectos, deben funcionar como la
maquinaria de un reloj. Esto es todava ms decisivo en los tiempos turbulentos
actuales y en un ambiente altamente competitivo. Las pequeas compaas que
inician sus operaciones con productos nicos o innovadores no necesitan un
sistema, pero las grandes organizaciones s lo necesitan. La alternativa es ineficiencia, complacencia y una disminucin del desempeo, slo hay que ver la
desaparicin actual de muchas empresas y el increble desperdicio en muchas
grandes corporaciones.
En las pginas siguientes explicaremos en todos sus detalles lo que es un buen
sistema de TQC y cmo administrarlo. Pero antes vamos a determinar los elementos del TQC.
Elementos clave del TQC
Hay muchas formas de cortar el pastel del TQC. Veamos las recomendaciones
de algunos expertos. A. V. Feigenbaum, en su libro Total Quality Control4 impreso por primera vez en 1951, sugiere un sistema que administra lo siguiente:
1. Control de calidad del producto.
2. Control del material que se recibe.
3. Control del proceso de manufactura.
4. Costos de la calidad.
Este enfoque especfico tiende a limitar el TQC al taller y a los especialistas
capacitados, sin embargo es una forma excelente de asegurar la calidad del producto.
El doctor Ishikawa, el padre del TQC japons, en una ocasin enumer los
siguientes aspectos bsicos del TQC:5
1. El siguiente proceso es su cliente.
2. Empleo de hechos y estadsticas.
3. El ciclo de planear, hacer, verificar, actuar (PHVA).
4. Todos participan.
5. Compromiso de la gerencia.
El doctor Ishikawa contina describiendo el TQC como la "revolucin del pensamiento en la administracin".6 Otros expertos describen el TQC como administracin cientfica, o administracin por hechos.
La revolucin de la calidad
Necesitamos un enfoque que sea sencillo y que sin embargo haga hincapi en
los aspectos antes mencionados. Adems, nos debemos asegurar de tener un
producto de calidad, el producto apropiado, un producto competitivo y una organizacin poderosa. He aqu nuestro enfoque para separar los varios elementos
del TQC:
1. Obsesin por el cliente. Esto incluye todas las actividades requeridas para
mantener a sus clientes felices, satisfechos y, siempre que sea posible, fascinados.
2. El proceso de planeacin. sta es la mejor forma de demostrar y poner en
prctica el compromiso de la gerencia con los clientes, los empleados, el
mejoramiento de la calidad y la planeacin para el futuro. ste es seguramente uno de los ms importantes procesos en cualquier organizacin.
3. El ciclo de mejoramiento. Esto es con el propsito de asegurar un mtodo
riguroso, efectivo y sistemtico de mejorar los procesos o reducir los problemas. Propondremos el empleo del ciclo de mejoramiento de PHVA.
4. Administracin diaria del proceso. Esto asegurar una buena administracin cotidiana de sus procesos clave, lo que dar por resultado procesos eficientes y predecibles. El resultado final ser un costo ms bajo y una organizacin administrada en forma ms eficiente.
5. Participacin de los empleados. Es necesario educar a todos los empleados
en las tcnicas de la calidad, asegurando un alto grado de participacin. Adems, la gerencia debe dirigir a todos y a la organizacin hacia una meta comn.
La separacin entre los elementos no es clara, ni puede serlo, pero es suficiente para nuestro anlisis. En particular, el proceso de planeacin, el ciclo de
mejoramiento y la administracin cotidiana del proceso estn estrechamente
vinculados, mientras que todos los dems aspectos se superpondrn. En el resto
de este texto, analizaremos estos cinco elementos e iremos un poco ms all de
ellos.
Preguntas y respuestas sobre la revolucin de la calidad
Pl. Puedo entender la idea de iniciar o incrementar el esfuerzo de calidad
total en una compaa o una organizacin que estn teniendo un mal desempeo, pero por qu una compaa exitosa o que est obteniendo utilidades debe
iniciar un esfuerzo de TQC?
Rl. Debe hacerlo, para evitar la complacencia y para incrementar la competitividad. La compaa que tiene xito el da de hoy, puede tener un mal desempeo el da de maana. Abundan los ejemplos, as que permtame mencionar
unos cuantos:
Veamos el caso de IBM, que tuvo un gran xito en los setenta y los ochenta.
En 1991, IBM tuvo su primera prdida anual, de 2.8 miles de millones de dlares. John Akers, director ejecutivo de IBM, reconoce que IBM perdi el contacto
con sus clientes.
10
Captulo uno
La revolucin de la calidad
11
Mayor productividad
Menos disputas, lo que da por resultado ms tiempo para la innovacin y la
creatividad
Una calidad mejorada de productos y servicios
Una creciente participacin de mercado
Costos ms bajos
Una creciente satisfaccin del cliente
Mayores utilidades
Definimos la calidad como "Productos y servicios que satisfacen o exceden las
expectativas del cliente". Despus desarrollamos un modelo de TQC que consta
de los cinco elementos siguientes:
1. Obsesin por el cliente.
2. El proceso de planeacin.
3. El ciclo de mejoramiento.
4. Administracin diaria del proceso.
5. Participacin de los empleados.
En el resto de este texto, adoptaremos un enfoque al TQC que abarca estos cinco
elementos; tambin iremos ms all de estos elementos y analizaremos cmo se
debe administrar y medir un esfuerzo exitoso de TQC.
Por ltimo, tomando en cuenta algunos de los datos que repasamos anteriormente, el control de calidad total debe ser una parte integral de la estrategia de
negocios de una compaa. sta es la clave para la supervivencia y el crecimiento en los finales de los noventa, no hay otra alternativa.
Referencias
1. Buzzel, Robert D. y Bradley Gale. The PIMS Principies: Linking Strategy to Performance.
Nueva York: The Free Press, 1987. En este libro, Buzzel y Gale proporcionan algunos datos
muy convincentes que relacionan la calidad con las utilidades. Esa relacin se resume en nuestra figura 1.2. Para desarrollar esta relacin, utilizaron una base de datos de alrededor de 200
unidades estratgicas de negocios (SBU) (Strategic Business Units) de una base de datos total
de alrededor de 3000 SBU. El eje de la calidad relativa percibida en la figura 1.2 se determin
haciendo que grupos de gerentes identificaran los atributos del producto, con excepcin del
precio, que afectaban las decisiones de compra de los clientes. Basndose en esos atributos, se
formul una calificacin de la calidad.
2. Kano, Noriaki. Trenas of Financial Performance Measures of the Companies Who Won the
Deming Prize. Tokio: JUSE, 1987. Estos datos se tomaron de un artculo publicado por JUSE
en Japn, 1987. Katsu Yoshimoto, de Yokogawa Hewlett-Packard Company, tradujo del japons el artculo. La base de datos incluye 9 compaas ganadoras del Premio Deming en los
sesenta, 8 adicionales en los setenta y 17 adicionales en los ochenta. Las industrias de donde
provienen estas compaas incluyen: qumica, mecnica, electrnica, automotriz y de la construccin.
12
Captulo uno
3. Kano, Noriaki y otros, "Attractive Q vs Must Be Q", Hinshitsu (Calidad), tomo 14, nmero 2,
1984, pp. 39-48.
4. Feigenbaum, A. V. Total Quality Control. Singapur: McGraw-Hill, 1986.
5. Tomado de las notas personales del autor, recopiladas durante un seminario de OATS, presidido por Kaoru Ishikawa, en Kuala Lumpur en el ao de 1987.
6. Ishikawa, Kaoru. What lsTotal Quality Control? Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1985.
Captulo
2
La obsesin por el cliente
El cliente es rey.
ANNIMO, ESTADOS UNIDOS
Perspectiva general
14 Captulo dos
para aprovechar la oportunidad, muy rara en ese pas y practicar una actitud indignada. Pero cuando faltaba un minuto para las 10, se le adelant alguien que llamaba de
la tienda.
Mi suegra contest la llamada y tuvo que apartar el auricular de su oreja al escuchar la andanada de calificativos honorficos en japons. El vicepresidente de Odakyu
iba en camino con un nuevo tocadiscos.
Cincuenta minutos despus, un taxi se detuvo frente a la casa y vimos bajar al
vicepresidente y a un empleado, que iba cargado de paquetes y llevaba en la mano
una tablilla con sujetapapeles. En el vestbulo de la entrada, los dos hombres hicieron una profunda reverencia. El ms joven segua inclinando la cabeza mientras lea
de un diario el progreso de sus esfuerzos para rectificar su error, empezando a las
4.32 p.m. del da anterior, cuando el vendedor puso sobre aviso a los guardias de
seguridad de la tienda para que detuvieran a mi esposo en la puerta. Al ver que eso
no haba dado resultado, el vendedor recurri a su supervisor, quien a su vez recurri
a su supervisor, hasta llegar al vicepresidente, quien puso en movimiento a un equipo SWAT para que trabajara con la nica pista que tenan, un nombre y un nmero
de tarjeta de American Express. Al recordar que el cliente le haba preguntado acerca
del funcionamiento del tocadiscos en Estados Unidos, el empleado llam por
telfono a 32 hoteles en Tokio y sus alrededores, para preguntar si tenan registrado
a un seor Kitasei. Cuando no logr nada, el vicepresidente de Odakyu le orden a
un miembro del personal que se quedara hasta las 9.00 p.m. para llamar a la oficina
matriz de American Express en Nueva York. American Express le proporcion nuestro nmero de telfono en Nueva York. Eran ms de las 11 cuando al fin logr comunicarse con mis padres, que se haban quedado en nuestro apartamento. Mi madre le
proporcion el nmero de telfono de mis suegros. El empleado apart la vista de la
tablilla y nos entreg, adems del nuevo tocadiscos con un valor de 280 dlares, un
juego de toallas, una caja de pasteles y un disco de Chopin. Tres minutos despus de
su llegada, los dos hombres exhaustos se dirigieron al taxi que los esperaba. De
pronto, el vicepresidente regres corriendo. Se haba olvidado de disculparse porque mi esposo haba tenido que esperar mientras el empleado llenaba de nuevo la
nota, pero esperaba que comprendiera que era el primer da de trabajo del joven.
Una historia increble, pero cierta. Por supuesto, eso es lo que quiere cualquier
cliente, productos y servicios excelentes, que lo traten bien y seguirle comprando a una compaa obsesionada por sus clientes. Sin embargo, son muy pocos
los gerentes, las compaas o las organizaciones que muestran este tipo de obsesin por el cliente.
En el ambiente actual, a medida que aumenta la competencia y que los artculos ms sofisticados se convierten en mercancas, el factor principal que los distingue llega a ser la calidad, la calidad del producto o del servicio. En la mayora
de los casos, esto significa que el producto debe ser de alta calidad y que se debe
proporcionar con un servicio excelente y si el cliente no obtiene esto, entonces
usted perder ese cliente. En las tiendas pequeas, administradas por pap y
mam o por la familia, todava es posible encontrar un servicio excelente. Muchas pequeas organizaciones o compaas jvenes son giles, se ponen en
movimiento rpidamente y le proporcionan al cliente lo que quiere, un nuevo
producto, un nuevo servicio, o ambos. Pero qu pueden hacer las grandes organizaciones para evitar la burocracia, la complacencia y las actitudes impersonales, que a la larga las hacen perder el contacto con el cliente?
Le ofreceremos algunas metodologas que lo ayudarn a asegurar un poderoso enfoque al cliente, y de preferencia una obsesin por el cliente. Todo eso,
junto con una fuerza operativa bien educada y capacitada, lo ayudar a acercarse ms a sus clientes, a escuchar sus voces, y a satisfacer sus necesidades.
La obsesin por el cliente mediante un enfoque sistemtico
1. Procesos de comparacin competitivos {benchmarking); aprender de las compaas de "clase mundial" la forma de competir mejor.
2. Recopilar la opinin del cliente o sus necesidades de nuevos productos y
servicios por medio de un proceso sistemtico.
3. Grupos de enfoque: celebrar juntas con los clientes para obtener y compren
der sus puntos de vista y sus necesidades. Esta es una subserie para recopilar
la opinin del cliente.
El enfoque reactivo es necesario para comprender y resolver los retos y los problemas que surgen de los productos y servicios actuales. El enfoque proactivo es
esencial para ayudar a influir y a crear nuevos productos y servicios.
Analizaremos dos aspectos de cada categora: un sistema de manejo de quejas del cliente, encuestas a los clientes, procesos de comparacin competitivos y
recopilacin de la opinin del cliente. Concluiremos con un anlisis sobre la
forma de satisfacer y exceder las expectativas del cliente.
Sistema de administracin de quejas del cliente y
de retroalimentacin
Uno de los indicios ms poderosos de una relacin mala o decadente es la ausencia
de quejas del cliente. Nadie se siente nunca tan satisfecho, en especial durante un
periodo prolongado. O bien el cliente no es franco, o nadie se ha puesto en contacto
con l. Theodore Levitt.
16 Captulo dos
estadstica.* Observe que los clientes tienen una memoria muy amplia, recuerdan lo bueno y lo malo que usted hace durante largo tiempo.
La necesidad de un sistema para manejar las
quejas del cliente
Todas las compaas u organizaciones reciben constantemente quejas de sus clientes. La diferencia entre cada organizacin es la frecuencia y la intensidad de las
quejas. Algunas organizaciones ignoran las quejas, mientras que otras, que cuentan con una fuerza operativa bien informada y educada, buscan que todas las quejas se atiendan. Pero esto solo es insuficiente. La mejor organizacin debe llevar
un registro de esas quejas, la frecuencia, la intensidad, la ubicacin, etctera.
Para rastrear el equipaje extraviado, una aerolnea necesitara saber en dnde,
cundo y con qu frecuencia se extrava el equipaje y si eso est sucediendo en
un aeropuerto o en todos. Slo con esos datos podr alejarse de la posicin de
resolver el problema del equipaje extraviado sobre una base ad hoc para reparar
o corregir todo el sistema, con el fin de eliminar ese problema.
Por consiguiente, es vital que sus empleados lleven un registro de la mayora
de las quejas si no es que de todas. Esto debe ir seguido de la resolucin de las
quejas y la eliminacin de la causa de dichas quejas.
18 Captulo dos
tas categoras en el diagrama de quejas de Pareto. Ms adelante en esta seccin, analizaremos este punto con ms detalle.
Registro de datos de las quejas del cliente. Los datos del cliente se pueden
registrar en un papel, en una forma como la de quejas del cliente y retroalimentacin, o bien se pueden alimentar a una forma en la computadora. No ser fcil
registrar el problema en una hoja de papel o en la base de datos de una computadora. Un representante o un gerente de ventas muy ocupados tal vez slo podrn
transmitir por telfono la queja del cliente. Un empleado de mostrador muy ocupado tal vez puede resolver el problema de inmediato, pero quiz slo dispone
20 Captulo dos
Figura 2.2 Forma tpica para registrar las quejas de los clientes.
de tiempo para escribir unas cuantas palabras. Otros empleados muy analticos
tal vez insistirn en escribir una detallada historia de lo que sucedi.
Por consiguiente, se necesita un sistema flexible, uno que proporcione formas
fciles de recopilar la informacin. Por ejemplo, los datos se pueden recibir por
telfono en un buzn de voz central; se pueden enviar directamente a un especia-
22 Captulo dos
Actividad de promocin. Un sistema de quejas del cliente y de retroalimentacin requerir un cuidado y una promocin constantes, en especial durante los
24 Captulo dos
Revisar las quejas, en especial las quejas pendientes, durante la junta regu
lar del comit directivo de TQC. Referirse al diagrama de flujo y al anlisis
proporcionado en el sistema de aseguramiento de la calidad en el captulo
5, "Administracin diaria del proceso".
Enviar la queja a la gerencia snior si la accin correctiva o el progreso se
consideran inaceptables. Recomendar una accin apropiada.
Cuando sea necesario, asegurarse de que se informe a los clientes acerca
del progreso de su queja.
Extensin del sistema a los clientes. El sistema de quejas del cliente y de
retroalimentacin se puede extender hasta los clientes externos, pero slo despus de que est funcionando bien dentro de la compaa.
Los clientes pueden llamar a un nmero telefnico de urgencia. Ese nmero
no debe ser el de un buzn telefnico con voz grabada, sino uno atendido por un
ser humano. El departamento de calidad puede controlar este servicio. Inicialmente, el servicio se les puede proporcionar a los clientes preferidos; ms adelante, se les podr proporcionar a todos los clientes.
Los beneficios de extender el sistema hasta los clientes incluyen los siguientes:
Servir como una red de seguridad para atrapar las quejas de los clientes que
el sistema normal maneja en forma deficiente.
Convencer a los clientes de que usted tiene inters en ellos.
Le proporcionar a usted una ventaja competitiva.
Incluso la mejor compaa se beneficiar si lo hace; y sabemos de varias compaas que lo han hecho con mucho xito. Por ejemplo, en Estados Unidos,
Marriot Corporation y American Express han instalado lneas telefnicas de
urgencia para recibir las quejas de los clientes. En Gran Bretaa, British Airways
ha instalado casetas de video en el Aeropuerto Heathrow de Londres para recibir las quejas de los clientes, una forma muy innovadora de recopilar los comentarios "urgentes" de los clientes, inmediatamente despus del viaje. Y sin
embargo, hasta donde sabemos, nadie ha imitado a British Airways.
Cuando el sistema se extiende a los clientes, se debe alentar a los empleados
para que se esfuercen al mximo en ayudar a los clientes. Una forma de hacerlo
es delegar en los empleados la autoridad en lo que concierne a tomar decisiones
que cuestan, por ejemplo, de 10 a 100 dlares, o permitir el reemplazo de productos en el caso de los clientes descontentos. El impacto de una decisin as
puede ser de lo ms excitante para los clientes y los empleados. El resultado
puede ser un salto cuantitativo en la satisfaccin del cliente. Le sugerimos que
lo intente, una vez que el sistema de quejas del cliente y su manejo estn
funcionando bien.
Tendencias en un sistema de quejas del cliente y de retroalimentacin
Las quejas ocurren siempre? La respuesta es S. Los seres humanos no somos
perfectos, nuestros conocimiento son incompletos. Por consiguiente, habr erro-
res y habr quejas. Pero debemos manejar las quejas haciendo lo siguiente: documentar, resolver, controlar, reducir al mnimo la recurrencia y reducir la intensidad de las quejas. Esto dar por resultado un cambio en las tendencias de las
quejas.
Tendencias de las quejas en una compaa de diseo, manufactura y ventas.
26 Captulo dos
Figura 2.4 Diagramas de Pareto de las tendencias en el sistema de quejas del cliente y retroalimentacin, en una compaa de diseo, manufactura y ventas.
28 Captulo dos
Una encuesta as debe medir la satisfaccin del cliente con los varios atributos
de sus productos y servicios. Por ejemplo, si su organizacin es de diseo, manufactura y ventas, usted medira la satisfaccin en reas tales como:
Programas de mercadotecnia
Interaccin de la fuerza de ventas con los clientes
Servicios administrativos (crdito, facturacin, etctera)
Entrega e instalacin del producto
Educacin y capacitacin sobre el producto
Documentacin e informacin sobre el producto
Servicio y apoyo posteriores a la venta
Calidad del producto
Efectividad y valor de la solucin proporcionada
Costo total de la propiedad (desde la compra hasta su utilizacin)
Facilidad de hacer negocios con la compaa
Cada uno de los atributos se desglosa en un grupo de preguntas. Por ejemplo, las
interacciones de la fuerza de ventas con los clientes incluiran las siguientes:
Disponibilidad de los representantes de ventas
Conocimiento tcnico del representante de ventas
Comprensin de las necesidades reales del cliente
Habilidades de consultora del representante de ventas
Prediccin de las necesidades futuras del cliente
Todas las preguntas se pueden medir en una escala de 1 a 5 o de 1 a 10. La
uniformidad de la medicin es importante para permitir que se observen las tendencias a lo largo de los aos. Adems de medir la satisfaccin, cada pregunta o
grupo de preguntas se debe medir segn su importancia.
Se debe alentar a los clientes que responden a la encuesta para que proporcionen comentarios sobre cada aspecto, as como comentarios al azar. Recomendamos hacer una encuesta al azar de una muestra representativa de clientes selec-
tos. Pero para esta muestra, usted debe tratar de acercarse a un 100 por ciento de
respuesta. Si el ndice de respuesta es bajo, es necesario investigar a quienes no
respondieron.
Establecimiento de prioridades para problemas y
comentarios del cliente
Los problemas a los que se enfrentan los clientes, y que se deben resolver, se
pueden clasificar en varias formas:
Por orden de calificacin de la encuesta. Usted resolver los aspectos con
la calificacin ms baja, es decir, con el nivel ms bajo de satisfaccin.
Seleccionndolos de un diagrama de dispersin. Usted puede elaborar un
diagrama de dispersin que muestre tanto la calificacin como la importancia
de cada atributo. Esto se puede hacer si tambin mide cada pregunta o atributo
(grupo de preguntas) segn su importancia para el cliente. Por consiguiente, el
cliente le puede asignar a usted una calificacin baja en la satisfaccin con
los servicios administrativos, pero quiz tambin los calificar en un nivel
bajo de importancia. Su diagrama de dispersin tal vez se ver como el que
se muestra en la figura 2.5. En beneficio de la claridad, slo mostramos tres
atributos.
Veamos el diagrama de dispersin: tanto los servicios administrativos como
la entrega tienen una calificacin baja en satisfaccin. Pero la entrega tiene
un nivel de importancia ms elevado. Si los recursos fueran limitados, usted
slo trabajara en el aspecto de la entrega. Si los recursos fueran abundantes,
lo hara en ambos. Al mismo tiempo, la calidad del producto, aun cuando es
importante, est proporcionando un nivel elevado de satisfaccin, de manera
que no es necesario desviar recursos adicionales a este atributo. Pero se debe
30 Captulo dos
mantener la calidad actual. Aqu es donde la administracin diaria del proceso se vuelve importante. En el captulo 5 trataremos ms sobre este tema.
Seleccionndolos de un diagrama de Pareto. Se puede preparar un diagrama de Pareto de comentarios del cliente. Muchos de esos comentarios requerirn un contacto posterior con el cliente. Pero los numerosos comentarios de
los clientes se pueden convertir en datos cuantitativos. Cmo lo hara usted?
Le recomendamos que emplee el mtodo de KJ. Si no est familiarizado con
KJ, refirase a la seccin "Los siete nuevos instrumentos para el control de
calidad", en el apndice 2. Esta metodologa le permitir agrupar los datos
verbales con afinidad. Por ejemplo, es posible agrupar las quejas acerca de la
entrega y la instalacin, o acerca de los representantes y distribuidores incompetentes. Los grupos resultantes se pueden mostrar en un diagrama de
Pareto. Esto le proporcionar otra lista de prioridades.
Modelo de la satisfaccin del cliente
Nos gustara mencionar otra clase de datos de la satisfaccin del cliente. sta es
una lista que llevan sus clientes. Por ejemplo, muchas compaas conservan una
tarjeta regular de calificaciones del desempeo de cada proveedor. Tal vez usted
desear pedirles a sus clientes principales que le digan lo que piensan de usted.
Si no tienen esos datos, en la prxima visita que le haga a una cuenta importante,
debe sugerir que la recopilen. Puesto que sta sera una evaluacin a grandes
rasgos del desempeo de usted, podra iniciar el anlisis solicitando informacin
en las siguientes reas de sus productos y servicios:
Tecnologa
Confiabilidad y calidad
32 Captulo dos
Tabla 2.2 Medidas de desempeo de la satisfaccin del cliente
La parte ms decisiva de una encuesta de la satisfaccin del cliente es emprender una accin correctiva despus de que se han recopilado y analizado los datos. En el apndice 1 documentamos un ejemplo de una accin correctiva emprendida despus de hacer una encuesta de la satisfaccin del cliente.
El seguimiento es responsabilidad de la gerencia. Xerox Company, en Estados Unidos, ha tenido una gerencia extremadamante obsesionada por el cliente,
que hace un seguimiento diligente de la satisfaccin del cliente. Vinculan parte
de la remuneracin de la gerencia con la satisfaccin del cliente, medida por
medio de una encuesta. Muchos gerentes estn en desacuerdo con el mtodo de
Xerox, ciertamente nosotros pensamos lo mismo. La mejor forma es planearlo
todo, estableciendo las expectativas correctas. Hablaremos de este tema en el
siguiente captulo, "El proceso de planeacin". Sin embargo, Xerox ha tenido
xito en incrementar la satisfaccin del cliente. Recientemente gan el codiciado
Premio Malcolm Baldrige en Estados Unidos. Tambin est incrementando en
forma gradual su participacin de mercado, despus de que haba disminuido
durante aos.
Procesos de comparacin competitivos
34 Captulo dos
mismo tiempo, podemos esperar que otros competidores y compaas importantes emulen a las mejores compaas.
Qu se puede someter a un proceso de
comparacin?
36 Captulo dos
Aspectos de seguridad
Mtodos de automatizacin
Sistemas de informacin por computadora
3. Embarques
Mtodos de empacado
Mtodos de embarque
Costos del embarque
Tiempos de trnsito de los embarques
4. Procesamiento del pedido
Mtodos para que los clientes hagan el pedido
Facilidad para que los clientes hagan el pedido
Costos del procesamiento del pedido
5. Empleo de terceras partes o de distribuidores independientes
Distribuidor que se emplea
Servicios proporcionados
Costos y ahorros en los cuales se incurre
6. Eficiencia y calidad de los servicios
Costos de la operacin: salarios y gastos indirectos
Peso, volumen y dlares empacados por empleado
Nmero de inventario por ao
Calidad de los embarques: daos, demoras, fallas en cumplir con los compromisos, etctera
Habilidad de coordinar varios pedidos en un solo envo
Tiempo de respuesta del proveedor: tiempo promedio que se lleva el envo, despus de recibir el pedido
Velocidad del surtido de los pedidos: tiempo promedio que lleva embarcar
los artculos, despus de que se recibe un pedido
Tiempo total del proceso: tiempo total que se lleva despus de que un
cliente hace el pedido hasta la entrega en el domicilio del cliente
Quejas del cliente e informacin de retroalimentacin
Rotacin de empleados
Capacitacin y educacin proporcionadas
Utilidades sobre los activos
38 Captulo dos
Por qu algunos productos, que se esperaba que tuvieran un xito impresionante, fracasan en el mercado? Y sin embargo otros productos, que se elaboraron
por capricho de un director ejecutivo, triunfan ms all de todas las expectativas,
dos ejemplos que me vienen a la mente son la HP 35 de Hewlett-Packard, la
primera calculadora electrnica cientfica y el Walkman de Sony, el primer
tocacintas estereofnico personal.
La diferencia se debe a la aceptacin del cliente. Pero cmo podemos lograr
la aceptacin del cliente? Los altos ejecutivos de Hewlett-Packard y Sony estaban dispuestos a apostar, basndose en una corazonada, que lo que proponan
tendra un xito impresionante y tuvieron razn. Por desgracia, este proceso no
se repite fcilmente y necesitamos utilizar un proceso ms sistemtico, que reduzca al mnimo las probabilidades de un fracaso. Hay alguna forma mejor?
Proyecto del estudio Sappho. Se llev a cabo un estudio llamado Sappho5
(Scientific Activity Predictor from Patterns with Heuristic Origins) [Predictor de
la Actividad Cientfica basado en Patrones de Origen Heurstico], con el propsito de comprender las innovaciones industriales de xito. El estudio fue publicado por la Universidad de Sussex en el ao de 1972. El ttulo del reporte era
"xito y fracaso en la innovacin industrial".
El reporte describe los factores clave para el xito cuando se disean nuevos
productos y nuevos procesos (en la industria qumica y en otras similares). Los
factores, en orden descendente segn su importancia estadstica, son:
1. Se ha visto que los innovadores de xito han tenido una mejor comprensin
de las necesidades del usuario.
2. Los innovadores de xito le prestan mucha ms atencin a la mercadotecnia.
3. Los innovadores de xito desempean su trabajo de desarrollo en una forma
ms eficiente que quienes fracasan, pero no necesariamente con mayor rapidez.
El anlisis del proceso de comparacin competitivo, en el mejor de los casos, lo ayuda a usted
a ser igual al competidor o al lder de la industria ms poderosos. Pero no lo ayudar a saltar
por encima de un competidor, ni a predecir lo que le deparar el futuro.
Acaso la industria automotriz norteamericana pudo predecir el xito de la industria automotriz japonesa en Estados Unidos? Y pudo predecir que los fabricantes japoneses progresaran hasta ingresar al mercado de automviles de lujo, gracias al Lexus de Toyota y al Infiniti
de Nissan? Probablemente no, en ambos casos.
Un artculo recin publicado en la revista The Economista habla de la necesidad de ir ms
all de los procesos de comparacin competitivos. El artculo cita al seor Pankaj Ghemawat,
profesor adjunto en la Harvard Business School, quien afirma que la mayora de las compaas slo hacen procesos de comparacin del precio y del desempeo de su producto con el de
un competidor, o con toda la industria. Esta metodologa no lograr detectar a los rivales
potenciales.
Una opcin es adoptar el enfoque de NEC. Cuando hace planes para el futuro, NEC (tal
como se cita en Harvard Business Review*), se concentra en perfeccionar sus "competencias
clave", sus habilidades y tecnologas clave. Cuando haca planes para el futuro, NEC juzg
que sus negocios de comunicaciones, computadoras y componentes se traslaparan cada vez
ms. Predijo que el xito en esos negocios requerira crecientes habilidades en una competencia
especfica clave, la manufactura de semiconductores. Hizo una considerable inversin en esa
tecnologa, de hecho, la divisin de semiconductores de NEC gan recientemente el codiciado
Premio Deming en Japn, establecindose como una proveedora de alta calidad, orientada al
cliente. Esta estrategia la ha colocado en una posicin dominante en el ramo de computadoras
y telecomunicaciones.
El artculo contina ofreciendo otra opcin, al citar el ejemplo de Chaparral Steel, empresa
norteamericana fabricante de acero, que obtiene grandes utilidades. Esta compaa no pierde
tiempo tratando de mejorar sus productos existentes. En vez de ello, visita a sus competidores
y a los departamentos de investigacin de las universidades, con el propsito de detectar las
tendencias, lo que le permite predecir el siguiente producto de xito.
Por ltimo, el artculo llega a una conclusin interesante. El siguiente rival o el ltimo
adelanto importante en las impresoras lser tal vez no provendrn de Hewlett-Packard o de
Apple, las principales proveedoras de impresoras lser. Podran surgir de Cannon, que fabrica
el 80 por ciento de los motores de todas las impresoras lser.
40 Captulo dos
del usuario. Veamos otro estudio que ahonda en la razn por la cual fracasan los
productos.
Por qu fracasan los productos en el mercado? Un estudio realizado en
Hewlett-Packard encontr muchas razones por las cuales fracasan los productos
despus de lanzarlos al mercado. Entre ellas estaban las siguientes, citadas por
John Doyle, vicepresidente ejecutivo: 6
1. Falta de respaldo del proyecto por parte de la alta gerencia.
2. La mejor trampa para ratones que nadie quera.
3. El "producto yo tambin", que tropieza con un muro de ladrillo competitivo.
4. El perro tcnico, un producto tan complicado en el aspecto tcnico, que nadie lo comprendi.
5. La presin del precio, el mercado quera un Chevrolet, pero nosotros le pro
porcionamos un Cadillac.
Estos datos no estn calificados. No sabemos quines son los principales colaboradores, pero los artculos 2,4 y 5 se relacionan con las necesidades y percepciones del cliente.
Por qu los productos llegaron a su fin durante la etapa del diseo?
Con
42 Captulo dos
En el caso de los productos, es fcil ver la calidad. Por ejemplo, en los automviles, incluye caractersticas tales como frenos antilock, ventanillas corredizas en el techo para permitir el paso de la luz del sol y la luna, asientos
electrnicamente ajustables, funcionamiento silencioso e interiores lujosos. Y lo
44 Captulo dos
R2. Las razones pueden ser complejas. Tal vez usted est haciendo las preguntas errneas, es decir, lo que usted pregunta quiz no es importante para los
clientes; es posible que sus competidores estn proporcionando algunas necesidades adicionales.
Al medir la satisfaccin, usted tal vez est hablando con un auditorio cautivo.
Es decir, clientes que poseen sus productos, que tal vez obtienen la mayor
satisfacin de su producto y de la serie determinada de caractersticas que proporciona su producto; sin embargo, otros productos competitivos pueden tener
mejores caractersticas y un valor ms elevado. Usted debe medir todo el espectro de las caractersticas y actividades que puede desear un cliente. Considere la
posibilidad de capturar y cotejar los datos en un modelo de satisfaccin del cliente
similar al que se muestra en la figura 2.6. Esto requerir la recopilacin de datos
de varias fuentes.
Si usted compite a un nivel de precios ms elevado, o si sus esfuerzos de
mercadotecnia son deficientes, su participacin de mercado tambin ser baja.
Para comprender la causa de una participacin de mercado baja, necesita hacer
un anlisis detallado.
Resumen: creacin de una organizacin
obsesionada por el cliente
46 Captulo dos
Referencias
1. Juran, Joseph M., Frank M. Gyrna y R. S. Bingham. Quality Control Handbook. Nueva York:
McGraw-Hill, 1951.
2. Camp, Robert C. Benchmarking: The Search for Best Practices that Lead to Superior
Performance. Milwaukee: Quality Press, 1989.
3. "Competing with Tomorrow", The Economist Magazine, 12 de mayo de 1990.
4. Prahalad, C. K. y Gary Hamel. "Core Competencies", Harvard Business Review, mayo/junio de
1990, pp. 79-91.
5. The Science Policy Research Unit, Universidad de Sussex. Success and Failures in Industrial
Innovation. Edinburgo: Bishop and Sons, 1972.
6. Doyle, John. Citado de un discurso dirigido a los Gerentes de Calidad de Hewlett-Packard.
Santa Clara, California, mayo de 1990.
7. Timmins, E. Scott y Jack Solomon. "Quality in R&D: How to Involve the Customer and Like
It". 1900 ASQC Quality Congress-San Francisco.
8. Sullivan, L. P. "Quality Function Deployment". Quality Progress, junio de 1986.
Captulo
3
El proceso de planeacin
Perspectiva general
La preparacin para el futuro es decisiva. En el mercado actual, altamente competitivo y cambiante, el margen de errores est disminuyendo; de all que la
planeacin para el futuro sea necesaria para la supervivencia y el xito. La planeacin y la ejecucin del plan son actividades clave en una compaa y los
gerentes se encargan de llevarlas a cabo. Si se hace bien, este proceso producir
los resultados deseados.
La planeacin formal proporciona muchos beneficios, incluyendo pensamiento
sistemtico, mejor coordinaccin, objetivos definidos con mayor precisin, estndares de desempeo mejorados y participacin de la gerencia. Todo esto da
por resultado un enfoque planeado para enfrentarse al mercado, lo que puede
acabar en ventas y utilidades ms elevadas.
El siguiente incidente indica lo que puede suceder cuando la planeacin no es
formal en una compaa.
Visit una operacin de ventas grande para hacer una revisin de la calidad. El
segundo da me reun con un gerente de ventas de distrito y su personal. El gerente
era en extremo inteligente, joven y entusiasta. Durante el ao fiscal en curso haba
perdido su cuenta principal; otra compaa haba adquirido su empresa y las compras que le hacan a su compaa estaban disminuyendo rpidamente. Qu deba
hacer? Decidi preparar un plan y compr un ejemplar de un libro titulado One
Page Management. Lo ley y empez a capacitar a su personal. Adems, inici un
proceso para administrar su embudo de ventas; las medidas de desempeo y las
metas para administrar ese embudo se incluyeron en su plan de administracin de
una sola pgina.
47
48
Captulo tres
Haba estado experimentando con ese plan desde haca varios meses y todava
estaba perfeccionando las medidas de desempeo. Le pregunt por qu lo haca. Replic que haba sabido que estaba en problemas cuando perdi su cuenta
principal y que ese ao no cumplira su cuota; pero haba decidido que tena que
planear, hacer algo diferente, con el propsito de incrementar sus ventas y motivar a
su equipo. El libro lo haba ayudado a organizarse y ahora pensaba que estaba en
camino de cumplir su cuota.
Le coment que en la compaa haba un proceso de planeacin mejor del que l
tena; adems, aad que yo personalmente haba escrito un libro que abordaba la
forma en la cual se administraba el embudo de ventas en las operaciones de su
compaa en un pas. Con gran sorpresa de mi parte, respondi que l nunca haba
visto ni odo hablar de eso y que esa era la razn por la cual se haba visto obligado
a desarrollar su propio proceso de planeacin.
La moraleja es muy sencilla: l administraba por experiencia; la cuenta principal, que dejaba muy buenas utilidades, lo haba vuelto complaciente. Con la
prdida de esa cuenta, haba tenido que cambiar su forma de actuar; le entr
pnico y despus desarroll un plan. Haba perdido varios meses de un tiempo
valioso e irreemplazable. La mayor parte de eso se habra podido evitar si la
compaa hubiera estandarizado el proceso de planeacin, capacitndolo a l y
ensendole la forma de administrar su embudo de ventas. Si usted no tiene un
buen proceso de planeacin, sus empleados disearn uno propio, y tal vez no
ser el mejor.
Aspectos esenciales de un proceso
de planeacin
Es necesario que exista un buen proceso de planeacin en toda la organizacin.
Debe ser un proceso estndar y se debe capacitar a todos en ese proceso. Una
vez establecido, proporciona un lenguaje de planeacin comn, con formatos
comunes. Cuando transfieren o cambian a los gerentes dentro de la compaa,
slo necesitarn preocuparse por el contenido de la planeacin, ya que el proceso se ha estandarizado.
Un buen proceso de planeacin constar de un plan de largo alcance y de un
plan anual. El plan de largo alcance incluye un anlisis de la situacin actual
(revisiones de puntos fuertes y dbiles, competidores, clientes, oportunidades) y
despus define los objetivos y estrategias ms amplios a los que se debe aspirar.
Estos objetivos, que se basan en hechos y datos, son ambiciosos y decisivos para
el xito y son factibles si se cuenta con los recursos apropiados.
El plan anual es una versin detallada del primer ao del plan de largo alcance. Es una exposicin de un propsito. Incluye objetivos de adelantos importantes y planes de puesta en prctica para lograr esos objetivos. De una manera ms
especfica, incluye las exposiciones de cmo, quin y cundo de cada objetivo.
Para esta parte, recomendamos el empleo de la Administracin de polticas, ms
conocida como "Hoshin Kanri".1
La combinacin de los planes de largo alcance y a corto plazo constituye un
enfoque poderoso y planeado para tener xito en el mercado. Nuestra exposicin se enfocar con ms detalles en el plan anual, pero aqu es apropiada una
breve exposicin del plan de largo alcance.
El proceso de planeacin
49
50
Captulo tres
El proceso de planeacin
51
52
Captulo tres
El proceso se inicia con una revisin de los siguientes aspectos (refirase al flujo
de planeacin en la figura 3.1):
Propsito y visin de la compaa. Se revisan el propsito y la visin de la
compaa y los objetivos a largo plazo, que se actualizan con regularidad.
Contribuciones especficas del cliente. Se revisan las contribuciones, los
problemas y las necesidades del cliente que se han recopilado durante el ao.
Las contribuciones del cliente son importantes; pueden provenir de encuestas
de clientes regulares, juntas, visitas, cartas y datos del cliente, recopilados
durante la preparacin del plan a lago plazo. Nunca se insistir demasiado en
la necesidad de estar cerca de los clientes.
Situacin econmica actual. Se revisan la situacin econmica actual y su
impacto.
Revisin del plan del ao anterior. Se revisan los xitos y los fracasos en el
plan del ao anterior, en todos los niveles de la organizacin. Las lecciones
aprendidas influirn en el plan del siguiente ao. Este paso es muy importante
y se analizar en la seccin titulada "Planes de revisin del plan Hoshin, o de
los aspectos fundamentales del negocio".
Todos los aspectos anteriores constituyen una lista de aspectos clave y el plan
Hoshin se preparar basndose en ellos. Por lo comn, el gerente general de la
entidad (que puede ser el director ejecutivo/presidente o un gerente de divisin
de un producto o de un servicio) prepararn el plan Hoshin anual. Este plan
proporcionar objetivos, estrategias y medidas de desempeo amplios. El siguiente
nivel de gerentes, de mercadotecnia, finanzas, investigacin y desarrollo, operaciones o manufactura y calidad, preparar entonces un plan ms especfico,
despus de varios anlisis con los gerentes de sus departamentos. Refirase
de nuevo al diagrama de flujo de la planeacin Hoshin en la figura 3.1. Los
gerentes de departamento entonces prepararn ms planes detallados y especficos. Adems, los gerentes de departamento prepararn un plan para la puesta en
prctica.
Plan de administracin diaria, o de aspectos
fundamentales del negocio
Hasta ahora, el plan Hoshin cubre los objetivos que fluyen hacia abajo desde el
nivel de la alta gerencia. Estos indican lo que la entidad debe lograr en el ao.
Pero qu hay de los detalles cotidianos, que es necesario mantener y supervisar? Incluyen controles de costos, moral de los empleados, venta o manufactura
de un producto, mantener o mejorar ligeramente un producto o un proceso, o
alguna otra tarea repetitiva anual.
El proceso de planeacin
53
54
Captulo tres
Las revisiones del plan Hoshin se llevan a cabo con regularidad, de preferencia
cada trimestre. Si todo sigue el curso apropiado, eso significa que el negocio est
funcionando como de costumbre. De no ser as, tal vez ser necesario cambiar
los planes o adquirir ms recursos. Por ltimo, los resultados y las experiencias
del ao en curso se resumen en una revisin Hoshin anual. La revisin anual se
lleva a cabo durante el ltimo trimestre del ao de la planeacin; esto determina
el escenario para iniciar el ciclo de planeacin del siguiente ao.
Plan Hoshin: cmo asegurar el xito
El proceso de planeacin 55
Figura 3.2 Ilustracin de la diferencia entre la MBO (Management By Objectives) [Administracin por objetivos] y la planeacin Hoshin.
Usted tal vez se har la pregunta, "Por qu adoptar la planeacin Hoshin? Despus de todo, es muy similar a la MBO y hemos tenido xito con la MBO". Aun
cuando la MBO tiene sus puntos fuertes, tambin tiene muchos puntos dbiles.
Por ejemplo, hay vnculos muy dbiles entre estrategia y puesta en prctica; no
56
Captulo tres
hay un proceso detallado de planeacin; hay un enfoque con un consenso insuficiente; tal vez en realidad no existe una jerarqua de objetivos, aun cuando en
teora es aparente; por ltimo y lo que es ms importante, no hay un marco de
referencia para un proceso de revisin formalizado para vigilar y supervisar el
xito.
Por otra parte, la planeacin Hoshin tiene todos los puntos fuertes de la MBO
y muchos ms, pero ninguno de sus puntos dbiles. El poder de la planeacin
Hoshin radica en que es un proceso sistemtico y rgidamente vinculado. Sin
embargo, s requiere mucho ms esfuerzo y consenso que la MBO; pero ayuda a
proporcionar un enfoque, un planeamiento con un solo propsito de parte de
todo el equipo administrativo. Todo el proceso est diseado para asegurar el
xito. En ltima instancia, la planeacin Hoshin se puede considerar como un
proceso ms maduro que la MBO.
Formatos y pautas
Enseguida, vamos a revisar algunos formatos y pautas que recomendamos para
el proceso de planeacin Hoshin y de Administracin diaria.
Plan Hoshin anual
El plan Hoshin anual resume los objetivos que son adelantos importantes para la
entidad o la organizacin. Podran ser objetivos que le permitirn a usted saltar por
encima de la competencia. El logro de estos objetivos por lo comn requiere algo
ms que el esfuerzo de apoyo cotidiano y es probable que implique la colaboracin de mltiples departamentos. Por lo general, el plan incluye cuatro elementos:
1. Objetivo
2. Blanco o meta
3. Estrategia
4. Medida del desempeo
En la figura 3.3 se muestra un formato que se recomienda para capturar estos
elementos. La siguiente es una explicacin de cada elemento. En las figuras 3.4
y 3.5 se muestran ejemplos completos, con comentarios.
El proceso de planeacin
59
60
Captulo tres
Se perdi un 35 por ciento de negocios importantes al competir por la venta del producto
A1234. Es necesario comprender qu fue lo que sucedi, se trata de un problema del
producto, o de mercadotecnia?
Se gan un 95 por ciento de negocios importantes cuando se compiti por la venta del
producto B224. Qu fue lo que hicimos bien? Podemos transferir las lecciones aprendi
das a otros productos nuevos y a una nueva mercadotecnia?
Hay un nivel elevado de inventario de unidades de demostracin, que ahora son obsoletas.
Qu fue lo que sucedi?
Los representantes de ventas son inexpertos, debido a la extensiva contratacin durante el
nivel elevado de crecimiento. El prximo ao ser necesario proporcionar una capacitacin.
Se ignoraron los proyectos de mejoramiento del equipo de control de calidad. Qu fue lo
que sucedi?
Hay un nivel elevado de inventario de 2125 productos. Segn parece, la causa pueden ser
los pronsticos del mercado; es necesario investigar.
Para un ambiente de diseo y manufactura
El proceso de planeacin
61
62 Captulo tres
Costos administrativos
Un artculo reciente, publicado en Harvard Business Review, "Verdades vitales acerca de administrar sus costos", de Charles Ames y James Hlavecek,3 ofrece una exposicin interesante
sobre los costos de la administracin. Los autores declaran que hay varios axiomas que se
aplican universalmente en el mundo de los negocios. Dos de ellos son:
1. A largo plazo, es absolutamente esencial ser un proveedor con costos bajos.
2. Para seguir siendo competitivo, los costos de producir y proporcionar cualquier producto,
ajustados a la inflacin, deben seguir constantemente una tendencia descendente.
En particular, los costos del producto incluyen gastos generales, u otros costos como diseo,
venta, entrega y servicio y es necesario administrarlos bien. Algo especialmente peligroso es
el hecho de que tienden a acumularse en exceso en los buenos tiempos, cuando no hay una
presin para un desempeo rgido y para usar el sentido comn. En particular, hacen hincapi
en que la mayora de los costos se pueden controlar, mientras que unos pocos son realmente
fijos. Ames y Hlavecek continan discutiendo el ciclo de autoalimentacin de la decadencia
competitiva y en la figura 3.6 les mostramos una copia de su diagrama. Este ciclo vicioso de
deterioro puede resultar cuando empeoran las condiciones y es necesario evitar eso.
Por
3. Revisar las necesidades futuras en su organizacin. Por ejemplo, los comienzos en un pas nuevo, el ingreso a nuevos mercados, la introduccin de
nuevos productos o la adquisicin de nuevas teoras.
El proceso de planeacin
63
Figura 3.6 El ciclo de autoalimentacin de la decadencia competitiva. Copyright 1990 por The
President and Fellows of Harvard College; reservados todos los derechos.
Con estas pautas, el director ejecutivo podr tener uno o dos objetivos especficos, que signifiquen un adelanto importante y que estn bien enfocados, para la
organizacin.
Estrategias y medidas del desempeo. Hemos hablado de los objetivos; ahora
vamos a estudiar las estrategias y las medidas del desempeo.
Estrategia. Una estrategia describe el procedimiento y el mtodo con el que
se va a lograr la meta. Se recomienda un promedio de tres a cinco estrategias
para cada objetivo. Sin embargo, el nmero real puede variar, dependiendo de
la complejidad del objetivo. Demasiadas estrategias podran dar por resultado la
prdida del enfoque y, por consiguiente, la prdida del control.
Hay una tcnica para generar las estrategias? S. Recomendamos dos mtodos que muchos gerentes han utilizado con xito:
64
Captulo tres
El proceso de planeacin
65
66
Captulo tres
A medida que el plan Hoshin desciende como una cascada en una organizacin, suceder lo siguiente: el plan del gerente snior se desplegar hacia sus
gerentes. Estos gerentes del siguiente nivel seleccionarn las estrategias que son
apropiadas para ellos, que se convertirn en sus objetivos y las medidas de desempeo se convertirn en sus metas; cada uno de estos objetivos generar cierto nmero de nuevas estrategias. El concepto se ilustra en la figura 3.8. A
confinacin y en las figuras 3.4 y 3.5, se ofrecen exposiciones adicionales.
Despliegue de objetivos en una organizacin grande. El despliegue de objetivos en una organizacin grande es muy sencillo y efectivo con el proceso de
planeacin Hoshin. Ciertamente, es mucho ms fcil que con cualquier otro
proceso de planeacin que conocemos. En la figura 3.9 ilustramos los conceptos de despliegue y de cascada. En la misma figura, mostramos la forma en la
cual cada estrategia se convierte en el objetivo para el siguiente nivel inferior.
El proceso de planeacin
67
El proceso de cascada sigue descendiendo hasta llegar a la ltima serie de estrategias, que terminan con los planes para la puesta en prctica.
Pero no todas las estrategias descienden en cascada a travs de todos los niveles de la organizacin. Tal vez algunas estrategias no se despliegan y en vez de
ello se adoptan en un nivel ms alto, como se muestra en la figura 3.12, en donde
el gerente de calidad pone en prctica su propia estrategia. Otras estrategias
68
Captulo tres
involucrarn a muchos departamentos y se asignan a un equipo interfuncional. Se necesitarn equipos interfuncionales en el caso de las estrategias que
requieren la participacin de muchas funciones. Por ejemplo, una estrategia para
introducir un nuevo producto requerir la participacin de los departamentos de
investigacin y desarrollo, mercadotecnia, manufactura, calidad y de otras funciones. En la figura 3.9 se ilustra todo esto. Ms adelante en esta seccin, hablaremos ms de los equipos interfuncionales.
Para que este proceso sea efectivo, el plan del director ejecutivo debe incluir
slo uno o dos objetivos que signifiquen un adelanto importante, porque los objetivos se multiplicarn en cada nivel. Si se hace bien, el resultado ser un plan
muy coherente a nivel de toda la compaa, con el cual todos avanzarn en la
misma direccin.
El impacto de la cascada y cmo impedir que los objetivos se repitan.
medida que los planes Hoshin desciendan como una cascada a travs de todos
los niveles de la organizacin, sucedern varias cosas; buenas y malas. El nmero de objetivos se multiplicar rpidamente, pero si estn bien preparados, habr
un poderoso vnculo y una sinergia fantstica, lo que dar por resultado una
organizacin muy enfocada. Eso proporciona un poderoso argumento para empezar con menos objetivos en el nivel superior. Por desgracia, si los objetivos del
nivel superior son demasiado tcticos, se empezarn a repetir. O bien, pueden
surgir otros problemas. He aqu algunas pautas para evitar la repeticin de los
objetivos.
1. Problema. Los objetivos se repiten debido a que son demasiado tcticos.
Por ejemplo, si tenemos un general de cinco estrellas o un director ejecutivo
que empiezan con un plan muy tctico, como "Apodrense de la colina", o
"Contraten a cinco ejecutivos de ventas o a diez operadores de produccin",
el proceso en cascada no funcionar; el resultado ser que los objetivos se
repetirn en muchos niveles.
Solucin. Debido a la naturaleza del proceso en cascada, el objetivo del
nivel superior (y las estrategias que lo respaldan) deben ser amplios y del nivel ms elevado que sea posible. Si se hace esto, los objetivos del nivel inferior (y las estrategias que los respaldan) pueden ser ms especficos. Por
ejemplo:
En el nivel ms alto, usted podra tener "Ganar la guerra", "Incrementar la
satisfaccin del cliente", "Incrementar la participacin de mercado", o "Incrementar las utilidades".
En el siguiente nivel, podra tener "Destruir Xanadu", "Mejorar la calidad
del producto", "Aadir una nueva fuerza de ventas", o "Disminuir los costos".
2. Problema. Los objetivos (y las estrategias que los respaldan) se repiten en
diferentes niveles si hay demasiados estratos administraivos en una organizacin.
Solucin. Esto es ms difcil de resolver, pero sin embargo es necesario
hacerlo, mediante una reduccin de los estratos administrativos.
El proceso de planeacin 69
nales. Vase de nuevo la figura 3.5. Hemos mostrado el plan Hoshin anual de
un gerente general (de una divisin o de una planta). Su objetivo es incrementar
las utilidades y se han enumerado tres estrategias especficas: introducir nuevos
productos, disminuir la proporcin de fallas del producto y reducir los costos. La
pregunta que nos viene a la mente es: Hacia quin se van a desplegar estas
estrategias? Un mtodo es que el gerente general anote el nombre del propietario a un lado de cada estrategia, se conviene en quines sern los propietarios
durante los puntos de discusin que se muestran en la figura 3.1.
Una alternativa elegante es utilizar una matriz de despliegue del plan Hoshin.
Esta matriz puede ser un instrumento muy til para asegurar un despliegue efectivo de objetivos de un nivel ms elevado. En la figura 3.10 se proporcionan un
ejemplo y una exposicin de una matriz as. En la matriz se incluye una lista de
los equipos interfuncionales necesarios para el xito de estrategias especficas.
Tambin se mencionan los equipos de calidad que administrarn esas estrategias
especficas. Estos equipos pueden presentar sus progresos durante las revisiones
trimestrales del plan Hoshin.
Figura 3.10 Una matriz de despliegue de Hoshin. Esta matriz se puede utilizar para desplegar el
objetivo y las estrategias de un gerente general de la divisin de productos. La matriz tambin se
puede utilizar para determinar quin (funcin o departamento) se hace cargo de las varias estrategias que se muestran en la figura 3.5. De esta manera, habr muy poca confusin; y se podran
formular mejor las estrategias y las medidas del desempeo. Ms adelante, en el captulo 4, mostraremos el despliegue de las estrategias 2.2 y 2.3 para el departamento de operaciones/manufactura.
Observe que la matriz tambin indica cules estrategias requieren equipos interfuncionales, as
como cules estrategias estarn administradas por equipos de calidad a nivel del departamento.
70
Captulo tres
Es decisivo que el equipo administrativo determine cules estrategias requieren equipos interfuncionales, que se componen de representantes de diferentes
funciones, como investigacin y desarrollo, mercadotecnia, manufactura, etctera.
Las estrategias que requieren una participacin multifuncional por lo comn
requieren un equipo as. En el ejemplo de la figura 3.10, la estrategia de introducir nuevos productos requiere un esfuerzo de equipo a nivel de toda la entidad.
Las caractersticas de un equipo interfuncional incluyen las siguientes:
Est guiado por un gerente snior y tendr representantes de todas las funciones que pueden afectar la estrategia.
Conviene en la asignacin de responsabilidades, tcticas y metas especficas
a los individuos y los departamentos.
Se rene con regularidad para medir el progreso, volver a establecer las prioridades y solicitar ms recursos cuando es necesario.
Le reportar sus progresos al equipo de la gerencia snior. Esto se debe hacer
mensualmente, debido a la importancia de las estrategias interfuncionales.
Los equipos tambin deben presentar sus progresos durante las revisiones
regulares del plan Hoshin, que por lo comn se llevan a cabo cada 3 meses.
Plan para la puesta en prctica
Figura 3.11
72
Captulo tres
El proceso de planeacin
73
Figura 3.13
Figura 3.14 Un plan de Administracin diaria, o Aspectos fundamentales del negocio. Aqu se
muestra una pgina del plan de Administracin diaria/Aspectos fundamentales del negocio, del
gerente de calidad. Observe que se enumeran detalles rutinarios que se hacen sobre una base cotidiana. Son aspectos para los cuales hay una abundancia de experiencias y conocimientos. Por consiguiente, las metas y los lmites se basan en la experiencia y no se requiere ningn plan para su
puesta en prctica, debido a que hay procedimientos establecidos. Nota: este departamento de calidad facilita el modelo de satisfacin del cliente de la entidad. Esto se indica en la pgina 2 de plan
de Administracin diaria. En la tabla 2.2 se proporcionan ms detalles. De hecho, toda la tabla 2.2
debe aparecer en la pgina 2 de este plan.
74
Captulo tres
Metas y lmite del control. Cada aspecto tendr una meta y todas las metas
tienen un lmite de control. Cuando un proceso se desva fuera de sus lmites
de control, la desviacin se debe analizar y comprender y se debe impedir su
recurrencia. Ms adelante hablaremos ms de este tema.
Cundo se revisa. Aqu mencionamos el aspecto que se va a revisar o a verificar.
Sistema de supervisin o fuente de datos. Esto enumera en dnde se obtiene
la informacin sobre el desempeo, para cada aspecto.
Propietario. Se debe definir con toda claridad la propiedad de la responsabilidad, con el fin de evitar confusiones.
Pautas para los planes de administracin diaria. Cuntos aspectos debe incluir un plan de Administracin diaria? Recomendamos un promedio de 10 aspectos para cada departamento o gerente. Esto slo es una pauta; lo que nos
preocupa es que ser difcil supervisar demasiadas actividades. Por consiguiente, es necesario establecer prioridades. A continuacin se mencionan algunos
ejemplos de los aspectos que son adecuados para diseo, manufactura, ventas y
servicio.
Aspectos en una entidad de ventas y servicio
El proceso de ventas. Las ventas planeadas para cada mes estarn respalda
das por el proceso de ventas, que se puede supervisar y administrar. Esto
requiere la supervisin de lo siguiente, acerca de lo cual se proporcionan los
detalles en el captulo 5, "Administracin diaria del proceso".
Embudo de ventas para medir el mejoramiento de los pedidos actuales y
futuros.
Otros procesos clave en ventas y mercadotecnia, tales como "postmrtems"
de ventas ganadas/perdidas y promociones de mercadotecnia.
Recolectar la opinin y las necesidades del cliente durante las visitas rutinarias de ventas.
Administracin de los contratos de servicio (visitas planeadas, visitas de mantenimiento preventivo, desviacin de los planes, etctera).
Administracin de cuentas (administracin de las cuentas importantes).
Satisfaccin del cliente (por medio de encuestas, sistemas de quejas del cliente y retroalimentacin, etctera).
Gastos.
Moral de los empleados.
Capacitacin y educacin.
Administracin y localizacin de la actividad del crculo de calidad.
Aspectos en una entidad de diseo y manufactura. En el captulo 5 se proporcionan ms detalles sobre los cinco primeros aspectos.
El proceso de planeacin
75
76
Captulo tres
para los aspectos que requieren revisiones frecuentes, por ejemplo, un proceso de manufactura.
Lmites del control
Cada meta en el plan debe tener lmites de control que definan los linderos superior e inferior, por ejemplo, +10 y -10 por ciento. La figura 3.15 ilustra este
concepto. Mientras los valores de la medida flucten dentro de los lmites, no es
necesaria una investigacin. Si se exceden los lmites, como en los puntos A y B,
se deben averiguar las causas de las fallas y se debe emprender una accin correctiva para que la, medida vuelva a estar bajo control en los periodos subsiguientes. Recuerde que los lmites del control son necesarios para las metas en
los planes anuales Hoshin y de Administracin diaria.
Desde un punto de vista ideal, los lmites del control se deben derivar de los
datos que se utilizan para elaborar un diagrama de control. En ese caso, tendramos datos estadsticamente computados sobre los lmites superior e inferior del
control. Sin embargo, en una situacin real, esto puede ser difcil y los lmites se
pueden determinar en forma arbitraria. En este caso, tendramos lmites que ha
establecido la gerencia, basndose en la experiencia o en las necesidades del
negocio.
Los lmites para los planes de Administracin diaria se pueden predecir, debido a que son actividades rutinarias o repetitivas. En el caso de los planes Hoshin
anuales, debido a la naturaleza de adelanto importante del objetivo, es ms difcil establecer los lmites, pero la gerencia debe convenir en una expectativa mnima. Por ejemplo, si usted desea tener una meta de ventas mnimas de 1000
millones de dlares, podra tener un objetivo "deseable" de 1100 millones y un
objetivo mnimo aceptable "obligado" de 1000 millones. El establecimiento de
lmites tiene dos propsitos:
1. Es un reconocimiento de que es difcil cumplir con las metas con absoluta
exactitud, debido a que habr fluctuaciones en la vida real. Por ejemplo, puede
usted satisfacer el 100 por ciento de sus gastos cada mes? Probablemente no.
El proceso de planeacin
77
2. Ahora la gerencia cuenta con pautas que muestran cundo se debe intervenir
en una situacin: mientras los aspectos de la Administracin diaria funcionen
dentro de los lmites, la gerencia no tiene por qu preocuparse. Este concepto
es similar a los lmites del control en la teora del control del proceso estadstico. En los diagramas sobre el control en el apndice 3, hablaremos ms de
este tema.
Establecimiento de objetivos numricos
una organizacin tenga xito y contine avanzando, es imperativo que el nmero de objetivos sea limitado, de lo contrario habr una dilucin del esfuerzo y
una falta de control. El concepto Hoshin requiere que nicamente se seleccionen
objetivos que signifiquen un adelanto importante. La gerencia se debe resistir a
la inclusin de numerosos objetivos, a menudo estereotipados, que son "virtudes
perpetuas", "la maternidad y el pastel de manzana", o bien "objetivos de cien
aos", es decir, objetivos que se pueden utilizar ao tras ao, con muy poco
impacto para la organizacin. El razonamiento es que los objetivos que son un
adelanto importante harn que la organizacin avance hasta la posicin correcta
en el mercado, mientras que el plan de Administracin diaria asegura que la casa
se mantenga en orden.
El juego de los nmeros. Es necesario establecer objetivos numricos, tanto
para los objetivos como para las medidas del desempeo. Cuando se hace esto,
los objetivos se deben derivar cientficamente de los hechos y los datos. Cuando
se establecen objetivos para cualquier aspecto, usted debe buscar la siguiente
informacin:
Cul fue el logro a lo largo de los ltimos aos en este aspecto y qu xitos y
dificultades hemos experimentado? Cul ha sido el promedio y cul ha sido
la escala observada (lmites superiores e inferiores del control)?
Qu estn logrando otros departamentos y entidades en este aspecto?
Qu han logrado nuestros principales competidores en este aspecto?
Cules son las necesidades y requerimientos de los clientes en lo que con
cierne a est aspecto?
Cules son las principales tendencias de este aspecto en la industria y en el
pas?
Queremos exceder nuestro desempeo pasado, o el de la competencia, en
este aspecto y contamos con los recursos y la tecnologa necesarios para el
logro del nuevo objetivo?
Qu es lo que esperan los clientes de nosotros?
Qu es lo que constituye un adelanto importante? Sera un 10 por ciento
de cambio? Usted necesita revisar los datos para responder a estas preguntas.
78
Captulo tres
Mtodos de anlisis bsicos. El proceso de planeacin anual no est completo sin una comparacin de los resultados reales del plan Hoshin con los objetivos. Se debe analizar cualquier desviacin entre los resultados reales y los pretendidos, con el fin de determinar la razn de la desviacin. El anlisis se debe
hacer utilizando el anlisis estadstico de los datos.
Incluso si los datos son satisfactorios, es decir, si el desempeo es mucho
mejor que el plan, se debe verificar el proceso. Esto significa determinar lo apropiado de las estrategias y de las medidas del desempeo que se establecieron al
principio del ao fiscal. Es importante comprender las razones del xito y del
fracaso; slo entonces podemos aprender a desempearnos mejor.
Esta revisin es en extremo importante, por dos razones. En primer lugar, es
importante comprender por qu usted ha alcanzado los objetivos, los ha excedido o ha fallado y entonces es necesario emprender una accin correctiva. En
segundo, usted debe utilizar esta informacin, las lecciones aprendidas, para
influir en los planes futuros y modelarlos.
En la figura 3.16 se muestra un formato de la revisin; luego sigue una explicacin de cada elemento. En la figura 3.17 se muestra un ejemplo completo.
Observe que la figura 3.16 est segmentada en cuatro elementos, que representan el ciclo de PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar).
Objetivos y estrategias. Aqu se enumera y se resume cada objetivo del plan
Hoshin y sus estrategias.
Reales. Se enumeran los resultados reales para su comparacin con las metas (en el caso de los objetivos) y con las medidas del desempeo (en el caso
de las estrategias).
Sealamiento de la posicin. Esto no es algo que utilicen comnmente las
compaas que adoptan la planeacin Hoshin. Recomendamos el empleo de
un sealamiento de la posicin, un smbolo similar a las luces del trfico. Se
muestran en la figura 3.17, y a continuacin ofrecemos una explicacin de los
smbolos:
Crculo en blanco (o en curso). Se debe utilizar cuando se ha cumplido
con una meta o con una medida del desempeo; si se plane que la meta o
la medida del desempeo se cumplieran en una fecha posterior, este sm-
El proceso de planeacin
79
El proceso de planeacin
81
Frecuencia. Para una funcin o una entidad, sugerimos revisiones trimestrales del plan Hoshin. Para el plan de la puesta en prctica, se recomienda una
revisin mensual.
Formato. Estamos proponiendo un formato estndar. Ese mismo formato estndar se utiliza para las revisiones trimestrales y anuales del plan Hoshin y
tambin para las revisiones de los planes de Administracin diaria, o Aspectos
fundamentales del negocio. En las figuras 3.16 y 3.17 se muestra el formato.
Observe el empleo de los sealamientos de la posicin, para indicar si las metas
y las medidas del desempeo estn en curso, fuera de curso, etctera.
Los smbolos son muy tiles para proporcionar una retroalimentacin visual
rpida de la posicin de los planes. Por ejemplo, si hay un crculo negro para
mostrar que no se est cumpliendo con el objetivo y algunas de las medidas del
desempeo tienen crculos blancos, es obvio que los objetivos y las metas no
estn igualados.
Procedimiento de revisin
Utilice el mismo procedimiento y cree aspectos que afecten los planes del
siguiente ao.
Por lo comn, la revisin del cuarto trimestre se convierte en la revisin anual.
Para esto, le sugerimos que haga lo siguiente: revise el desempeo real hasta
el tercer trimestre y proporcione una prediccin para el cuarto trimestre. La
prediccin se debe basar en los datos y las tendencias. Esta revisin le proporcionar informacin para el plan del siguiente ao.
Duracin de la revisin. Cada gerente le debe dedicar 60 minutos como mximo a su presentacin. Por consiguiente, los gerentes generales y su personal
necesitarn alrededor de un da para una revisin del Hoshin.
Algunos indicadores adicionales para la revisin; qu es lo que se debe buscar
La revisin del gerente debe ser concisa. Anotar los hechos y las causas en la
columna del anlisis. Y en la columna de implicaciones, indicar la accin
correctiva que se planea.
82 Captulo tres
La revisin del gerente debe tener datos de respaldo, en especial debido a que
el formato de la revisin requiere un resumen de los datos.
Enfocarse en la falla en el cumplimiento del plan, ms que en el xito. Pero si
hay buenas razones para el xito, se deben poner de relieve, comprender y
difundir.
Si est programado un objetivo, por ejemplo, para el cuarto trimestre del ao
de planeacin, ser insuficiente decir que se sigui el curso durante la primera parte del ao. Las seales de peligro que pueden aparecer son las siguientes:
Comentario durante el primer trimestre: bien, en curso.
Comentario durante el segundo trimestre: bien, en curso.
Comentario durante el tercer trimestre: bien, se espera cumplir con la
meta
Comentario durante el cuarto trimestre: Cuidado! hay un problema. No hay
recursos. No se ha cumplido con la meta.
Por consiguiente, usted debe verificar el progreso, revisando los acontecimientos importantes, el plan de la puesta en prctica, el diagrama de Gant, etctera. Verifique todos estos aspectos; si no estn disponibles, entonces puede haber un problema. Tenga un cuidado especial con los comentarios tales como no
hay ningn problema, o estamos en curso. Verifique siempre los hechos, los
datos o los acontecimientos importantes.
Cambio de objetivos o de estrategias durante el ao. A menudo, una entidad
puede descubir que un objetivo o una estrategia son errneos o inapropiados.
Otras veces, es posible que haya ciertos factores externos que requieren cambios
en un objetivo o en las estrategias. Por consiguiente, es apropiado hacer cambios en el plan, e incluso se recomienda hacerlo.
Revisiones de los planes para la puesta en prctica. En el caso del plan para
la puesta en prctica, recomendamos una revisin mensual. No se recomienda
ningn formato especial. La revisin se puede hacer entre el propietario del plan
para la puesta en prctica y el supervisor inmediato. En este punto, se verifica el
progreso para planear. Cualquier desviacin o falla se deben analizar y corregir.
Las anotaciones o los comentarios tambin se pueden escribir directamente en
este plan. Estos planes tambin se pueden presentar durante una revisin Hoshin
trimestral, para respaldar cualesquiera declaraciones o comentarios. Por ejemplo, si usted est en curso en su plan, respalde la declaracin de su progreso con
el plan para la puesta en prctica.
Las revisiones del plan Hoshin se hacen de abajo hacia arriba. Un ltimo
comentario acerca de las revisiones del Hoshin. Se deben hacer de abajo
hacia arriba. Es decir, primero se revisan los planes para la puesta en prctica
en el nivel inferior, seguidas de las revisiones de los planes en los niveles superiores.
El proceso de planeacin
83
Revisiones de los planes para la puesta en prctica. Los planes para la puesta
en prctica se revisan y despus se revisa el plan Hoshin que impuls los planes
de la puesta en prctica; enseguida, se revisan los planes Hoshin para el personal
del gerente general; despus de eso, el director ejecutivo puede revisar los planes Hoshin para varias divisiones de productos o de ventas, o los planes para los
gerentes generales. Este proceso es necesario, se debe llevar menos de 4 semanas, con el fin de asegurar una revisin a fondo, con las correcciones necesarias
y de lograr que el barco siga avanzando en la direccin correcta.
Planeacin: cmo armarlo todo
Vamos a ordenar nuestros pensamientos y las ideas que hemos analizado sobre
el proceso de planeacin. Empieza con la visin de la compaa o de la organizacin y contina con el plan a largo plazo, el plan Hoshin anual, el plan de
Administracin diaria y el plan de la puesta en prctica y termina con las revisiones regulares del progreso. Luego se inicia de nuevo todo el ciclo. En la figura
3.18 se ofrece un ejemplo.
La figura 3.18 resume todas las actividades requeridas para un departamento
o una unidad especficos. Tambin se proporciona un marco de tiempo sugerido.
La parte ms decisiva y ms difcil ser el plan para la puesta en prctica. Este es
el punto en el cual se deben poner en prctica todos los planes mejor formulados, que deben culminar en resultados. Le recomendamos que le conceda una
atencin especial a esta rea.
Adems, recuerde que los varios planes o proyectos tcticos se deben asignar
a gerentes, profesionales, equipos interfuncionales o equipos de calidad especficos. Siempre que sea posible, debe ser lo nico en lo que trabajen, adems de
sus asignaciones rutinarias o cotidianas (actividad de la Administracin diaria).
Esto asegurar un estrecho vnculo desde los planes del nivel superior hasta cada
persona individual en la organizacin y dar por resultado un enfoque con un
solo propsito de parte de todo el equipo, con el fin de lograr los objetivos.
Calendario de planeacin
Tal vez usted se pregunta en dnde tienen cabida los proyectos especiales, ad
hoc, o de investigacin y desarrollo, en esta metodologa de planeacin. Puesto
que creemos que toda la actividad se debe planear, documentar y revisar, sugerimos lo siguiente: en el caso de proyectos decisivos y de importantes adelantos
tecnolgicos, el proyecto obviamente tiene cabida en el plan Hoshin; de lo contrario, los proyectos se pueden incluir en el plan de Administracin diaria, o de
El proceso de planeacin
85
El presupuesto anual y los objetivos de ventas deben estar estrechamente vinculados con el proceso de planeacin. Una vez que se han terminado los planes a
largo plazo y anuales, se debe finalizar el presupuesto anual, aun cuando su
preparacin puede empezar durante la etapa de planeacin. Es importante que el
presupuesto anual no sea slo un pellizco o simplemente un incremento del presupuesto del ao anterior. En vez de ello, debe respaldar los planes del ao prximo. Por consiguiente, es decisivo preparar el presupuesto final despus de que
se han elaborado los planes; de lo contrario, tal vez no habr una igualdad entre
los planes y los recursos (personas y dlares).
Nota: Creemos que el proceso de planeacin que recomendamos se debe hacer en su totalidad; de lo contrario, es mejor no hacerlo.
Preguntas y respuestas sobre la planeacin Hoshin y la
Administracin diaria, o Aspectos fundamentales del
negocio
Muchas organizaciones que empiezan a utilizar la planeacin Hoshin no cosechan de inmediato los beneficios. Hay varias razones para eso y las cubriremos
en una sesin de preguntas y respuestas:
Pl. Cules son uno o dos de los problemas ms comunes que se ven cuando
una organizacin empieza a utilizar la planeacin Hoshin?
Rl. Uno de los problemas ms comunes es el de las listas de demasiados
objetivos en los niveles ms altos de la gerencia. Esto causar un despliegue o
cascada excesivos hacia los niveles inferiores. El resultado es un plan muy vasto
e incontrolable y la prdida del enfoque para la organizacin. La clave radica en
tener pocos objetivos que signifiquen un adelanto importante a nivel de la divisin de productos o del gerente de la entidad. A nivel del director ejecutivo o del
gerente snior, probablemente lo ms que se puede controlar bien son uno o dos
objetivos que signifiquen un adelanto importante. Adems, el gerente snior debe
evitar el establecimiento de objetivos de cien aos.
P2. Objetivos de cien aos, cules son?
R2. Son los objetivos que se pueden utilizar cada ao durante los prximos
100 aos. Es lo que muchos norteamericanos llaman la maternidad y el pastel de
manzana. Algunos ejemplos son los objetivos como "comprender mejor a nuestros clientes", "lograr el xito en el mercado", o "trabajar en una forma ms
inteligente y ms ardua". Estas exposiciones significan muy poco. Lo que usted
debe tener son objetivos especficos, con metas mensurables.
P3. En ocasiones hay muy poca eleccin, excepto tener demasiados objetivos. Por ejemplo, en una organizacin del tipo de matriz, un gerente en un nivel
elevado puede tener varios jefes. O simplemente cualquier gerente puede recibir
varias peticiones de sus superiores, a travs de su plan Hoshin o de otras infor-
86
Captulo tres
maciones. Cmo se puede resolver este problema, sin generar cinco, seis o
incluso diez objetivos?
R3. S, esta situacin puede ocurrir. Usted tiene dos elecciones que lo ayudarn a reducir al mnimo este problema. Una de ellas es agrupar varias peticiones
en uno o ms objetivos "sper". Por ejemplo, puede recibir peticiones para reducir los costos, incrementar la productividad y reducir la proporcin de fallas.
Estos tres aspectos se podran convertir en tres estategias de un objetivo: incrementar las utilidades (vase el ejemplo en la figura 3.5). De esta manera, usted
evitar tener tres objetivos separados ms quiz 15 estrategias en su nivel. El
truco radica en ser tan estratgico como sea posible.
La otra eleccin es delegar algunos aspectos o peticiones que aparecen en el
nivel de usted, en especial si son demasiado tcticos. O puede intentar ambas
elecciones. Lo que significa esto es que no todos los aspectos o peticiones (de un
nivel ms elevado) necesitan convertirse en un objetivo en el nivel de usted. De
esta manera, podr controlar el nmero de objetivos en su nivel.
P4. Qu consejo puede ofrecer sobre el empleo de un plan de Administracin diaria, o de Aspectos fundamentales del negocio?
R4. Los siguientes son cuatro errores comunes que usted debe evitar:
La lista debe ser breve. La gerencia snior debe tener una lista breve, tal
vez de 10 aspectos. Una lista ms larga de varias pginas puede dar por
resultado una prdida del enfoque y una generacin innecesaria de papeleo. En manufactura o ventas, en los niveles inferiores, uno de los aspectos
podra ser una lista para administrar el proceso de manufactura o de ventas.
Mantenga separados los planes Hoshin y de Administracin diaria. Un problema comn es tener ambos tipos de planes en un plan Hoshin. Este error
genera demasiados objetivos, que causan una gran confusin y que pueden
dar por resultado objetivos y metas inadecuados; especficamente, una falta de aspectos que signifiquen un adelanto importante.
Un tercer error es la dificultad de establecer metas para los planes de
Administacin diaria. Le recomendamos que establezca estas metas basndose en la experiencia. Cuando usted no tiene experiencia en un aspecto particular, tal vez lo ms prudente ser convertirlo en una estrategia del
plan Hoshin para el primer ao. Por ejemplo, "establecer y medir un proceso", puede ser la estrategia del primer ao. En el segundo ao, este proceso
puede aparecer en el plan de Administracin diaria, con una meta basada
en datos.
Un cuarto error es la falta de lmites para todas las metas (refirase a la
seccin anterior, "Lmites del control", en este captulo).
P5. He ledo que Tom Peters, consultor administrativo, no cree en la planeacin.4 De hecho, sugiere que los planes y las metas no son necesarios. Podra
usted hacer algn comentario?
R5. Sentimos un gran respeto por Tom Peters. Por lo comn, ofrece nuevos
puntos de vista acerca de los mtodos y el pensamiento administrativos. Cree-
El proceso de planeacin 87
mos que estaba en contra de la toma de decisiones lenta, que a menudo adopta el
disfraz de la planeacin. Si un gerente tiene algunos datos y contina demorando la toma de decisiones, convenimos con Tom Peters en que es un pecado imperdonable.
Por otra parte, en contraste con sus numerosos estudios que muestran que la
planeacin no es til, podemos citar otros estudios que muestran que la planeacin es muy til. Las compaas japonesas de xito son excelentes en la planeacin; slo necesitamos ver los ejemplos de Matsushita, Toyota y NEC. No
obstante, debe haber un equilibrio. Demasiada planeacin es mala y hemos recomendado planes cortos con unos cuantos objetivos. Adems, cuando sea necesario, las decisiones rpidas son imperativas. Muchos productos de xito han
sido el resultado de una decisin rpida de la gerencia, en ausencia de datos
suficientes.
P6. Cmo se puede convencer a un gerente escptico para que adopte la
metodologa de la planeacin Hoshin?
R6. Hay dos respuestas a esta pregunta. En primer lugar, esperamos que su
compaa la adopte como un estndar para reemplazar un proceso de planeacin
ms dbil. En ese caso, la pregunta que le hacemos a usted es, por qu el gerente no ha adoptado el estndar de la compaa? En segundo, la otra eleccin de
usted es analizar el proceso de planeacin actual. Por ejemplo:
Cul es el proceso actual?
Cmo se despliegan los objetivos actuales hacia los niveles inferiores en la
organizacin y estn vinculados con los objetivos del gerente general?
Cmo se revisan los objetivos actuales del plan?
Cules fueron los planes del ao pasado; qu se logr; qu no se logr?
Surgieron algunos problemas?
Si usted descubre puntos dbiles suficientes, ser ms fcil transmitir los beneficios de la metodologa de planeacin Hoshin.
P7. Debemos tener un plan a largo plazo, adems del plan Hoshin anual?
R7. No siempre. La mayora de los departamentos y operaciones no necesitarn un plan as. Pero cada organizacin, por ejemplo, una divisin de productos, una divisin de ventas o una oficina matriz, deben tener un plan a largo
plazo que aborde los aspectos y las estrategias durante un marco de tiempo de 3
a 5 aos.
P8. Qu hay de los planes para la puesta en prctica?
R8. Recuerde que debe contar con planes para la puesta en prctica. En cierto
nivel en la organizacin, especficamente a nivel profesional (ingenieros, contadores, supervisores, representantes de ventas, etctera), usted slo debe tener
planes para la puesta en prctica.
P9. He odo decir que una de las mejores formas de que un gerente snior se
involucre en el TQC es por medio de la planeacin Hoshin. Podra hacer algn
comentario?
R9. S, es una declaracin vlida. Si estudia la figura 3.18, puede ver que el
plan Hoshin requiere abordar el propsito y la visin de la entidad, las necesi-
88
Captulo tres
dades y los problemas del cliente, la calidad, los costos, la administracin del
proceso, la participacin de los empleados, etctera. Todos stos son elementos
del TQC y la planeacin Hoshin se asegura de que usted los aborde, si sigue el
proceso en la forma correcta.
PO. Se puede hacer que el mismo aspecto aparezca en el plan Hoshin y en
el plan de Administracin diaria?
RIO. No. Usted debe mantener (o mejorar ligeramente) un aspecto en el
plan de Administracin diaria, o bien puede tener un mejoramiento que signifique un adelanto importante en el plan Hoshin. Pero sobre una base de ao tras
ao, un aspecto puede cambiar de un plan al otro. Por ejemplo, la confiabilidad
del producto podra aparecer un ao en el plan de Administracin diaria, pero
debido a una catstrofe, la confiabilidad se podra convertir en un problema.
Entonces, el siguiente ao, el gerente de operaciones podra incluir en el plan
Hoshin el objetivo de mejorar la confiabilidad del producto.
Pl 1. Podra proporcionar algn otro consejo?
Rl 1. S. No se entusiasme demasiado con el proceso Hoshin. Haga que sus
planes sean breves y concisos. Los gerentes snior deben tratar de tener slo dos
objetivos que signifiquen un adelanto importante y una lista breve, de una pgina, de Aspectos fundamentales del negocio o de aspectos de la Administracin
diaria. Eso equivale a tres o cuatro pginas, utilizando el formato que hemos
proporcionado. Si los planes de usted son ms largos, tal vez son apropiados,
pero le sugerimos que estudie de nuevo sus prioridades.
El proceso de planeacin
89
Por ltimo, recuerde que la planeacin formal proporciona incontables beneficios, incluyendo pensamiento sistemtico, mejor coordinacin, objetivos mejor definidos, estndares de desempeo mejorados y participacin de la gerencia.
Todo esto da por resultado un enfoque planeado para abordar el mercado, que a
la larga puede ser conducente a un nivel ms elevado de ventas y utilidades.
Referencias
1. Soin, Sarv. Singh. Gran parte de la metodologa de planeacin Hoshin que se menciona aqu se
ha tomado del libro del autor, TQC at Hewlett-Packard-The Asan Experence, segunda edicin,
una publicacin internacional. Se han hecho adiciones y cambios basados en la experiencia
personal del autor. Las categoras que mostramos (objetivos, estrategias y desempeo) son
similares a las de las compaas que emplean la metodologa del plan Hoshin en Estados Uni
dos y Japn. Sin embargo, sus formas pueden ser diferentes.
2. Merrills, Roy. "How Northern Telecom Competes on Time". Harvard Business Review, julio/
agosto de 1990, pp. 108-114.
3. Ames, B. Charles y James D. Hlavecek. "Vital Truths about Managing Your Costs". Harvard
Business Review, enero/febrero de 1990, pp. 140-147.
4. Peters, Thomas J. "Want to Get Ahead? Then Don't Plan, Do It." San Jos Mercury News, 3 de
diciembre de 1990.
Captulo
4
El ciclo de mejoramiento
Perspectiva general
Uno de los dogmas bsicos del TQC es el mejoramiento continuo. El viejo adagio de "no lo arregles si no est roto", ya no da resultado. En el ambiente actual,
si usted no lo arregla, su competidor lo har y adems le quitar su participacin
de mercado. Slo vea los negocios que las compaas de correo expreso le han
quitado a la oficina postal de Estados Unidos, o vea lo que la industria electrnica japonesa les ha hecho a sus competidores europeos y norteamericanos.
Tambin necesitamos mejorar las cosas en una forma sistemtica. Hay disponibles numerosos instrumentos que ayudarn, como el ciclo de mejoramiento de
PHVA, al que le dedicaremos mucho tiempo, el diseo de experimentos y los
mtodos Taguchi. Pero antes de continuar, he aqu un incidente interesante:
Recientemente visit un laboratorio de investigacin y desarrollo y me mostraron
los varios productos de circuitos integrados que disean. Haba un interesante montaje de conductor que le suministraban a un fabricante de exhibidores. Me comentaron que ese modelo actual era la tercera versin del montaje. Qu haba de diferente
entre esta versin y la primera? La primera versin tena algunas fallas, de manera
que decidieron mejorarla. La segunda versin "mejorada" fue de corta vida, debido
a que no resolva las fallas de la primera versin en la forma adecuada, as que
dedicaron varios meses ms a desarrollar la tercera versin.
Pero esperen un momento, por qu la segunda versin no resolvi el problema?
Pues bien, reconoci el gerente de investigacin y desarrollo, pensaron que tenan la
solucin en la segunda versin, pero estaban equivocados. Pensaron!, as es, pensaron, se basaron en una corazonada y en la experiencia para llegar a la solucin, pero
el anlisis que hicieron fue mnimo.
91
92
Captulo cuatro
Figura 4.1 El iceberg de la mala calidad. Esta figura muestra el iceberg de problemas que pueden
existir en una organizacin. Por lo comn, podemos estar atacando los problemas que existen, sin
percatarnos de los numerosos problemas ocultos, ni de las oportunidades para un mejoramiento.
Estas oportunidades, si se dejan sin resolver, pueden conducir a un desperdicio, a costos ms elevados y a la insatisfaccin del cliente, lo que da por resultado negocios perdidos. Una organizacin
bien administrada debe tener un iceberg pequeo.
El ciclo de mejoramiento
93
me hablan de sus problemas. John Akers, Presidente del Consejo, IBM Company,
Newsweek: 10 de junio de 1991.
94
Captulo cuatro
El ciclo de mejoramiento 95
El ciclo Shewhart y Deming
El ciclo PHVA es muy similar al ciclo Deming. Las cuatro palabras, Planear,
Hacer, Verificar, Actuar, describen muy bien las etapas y se exponen de una
manera ms explcita como sigue:
1. Planear. Determinar las metas y los mtodos para alcanzar esas metas.
2. Hacer. Educar a los empleados y poner en prctica el cambio.
3. Verificar. Verificar los efectos del cambio. Se han alcanzado las metas?
De no ser as, volver a la etapa de Planear.
4. Actuar. Emprender la accin apropiada para institucionalizar el cambio.
El ciclo VA-PHVA
Este concepto trata de abrirse paso entre la confusin de los varios ciclos de
mejoramiento y proporciona una secuencia de actividades similar a la del ciclo
VA-PHVA, sin emplear las palabras Planear, Hacer, Verificar, Actuar. Una advertencia sobre la historia del QC: muchas personas tienen la impresin de que
la historia del QC es el nico medio de documentar un proyecto una vez que est
terminado. Esto es errneo. Su propsito es utilizarlo como una gua paso a paso
para resolver un problema y como un procedimiento para documentar un proyecto terminado. El mismo concepto se aplica al ciclo PHVA, que ahora expondremos con ms detalles.
96
Captulo cuatro
El ciclo PHVA
Figura 4.2
Vamos a estudiar la relacin entre mejorar y controlar algo. Como antes mencionamos, al final de un ciclo de mejoramiento tenemos dos elecciones: poner bajo
control el proceso mejorado, o iniciar otro ciclo de mejoramiento. En la figura
4.3 ilustramos este concepto. La naturaleza del proyecto actual y otras prioridades influyen en la eleccin. El propsito de ponerlo bajo control es conservar los
mejoramientos que se han hecho, porque es muy fcil volver a caer en los antiguos hbitos y perder todo lo ganado. Por consiguiente, la capacitacin y la
documentacin apropiadas son esenciales para ayudar a conservar los logros.
El ciclo de mejoramiento
97
98
Captulo cuatro
Asegurar que no haya una recurrencia del problema, asegurando as un mejoramiento continuo. Esto se logra mediante la estandarizacin de los nuevos
procesos mejorados.
Los gerentes y supervisores pueden ir y venir, pero si el ciclo de PHVA se ha
institucionalizado y es obligatorio, los empleados siempre sern sistemticos
y analticos cuando traten de eliminar las causas de las reas problema.
Este ltimo punto es muy importante. Parafraseamos como sigue: las personas
pueden ir y venir, pero los procesos se quedan. El ciclo PHVA es parte de un
proceso, el proceso de mejoramiento. A lo largo de los aos, hemos visto numerosos procesos de mejoramiento, cada uno ajustado para satisfacer las necesidades de un individuo o la teora favorita. Esto causa una excesiva cantidad de
reaprendizaje y de ineficiencia.
Le sugerimos que reduzca al mnimo el empleo de otros procesos de mejoramiento. En vez de ello, estandarice el empleo del proceso PHVA que le mostramos aqu. Esto dar por resultado un lenguaje comn y adems facilitar
la comunicacin de los mejoramientos en una organizacin. La mayora de las
compaas lo han adoptado como un estndar, incluyendo la mayora de las compaas japonesas y, en Estados Unidos, Florida Power & Light y Hewlett-Packard.
Ciclo detallado PHVA
A continuacin mostramos un ciclo detallado PHVA. Lo encontrar til como
una referencia y como un instrumento de capacitacin. Cada uno de los siete
pasos en la figura 4.2 se explica con ms detalle. Adems, hemos enumerado
algunos instrumentos de control de calidad (QC) que se podran utilizar en cada
uno de los pasos. Para ilustrar los pasos en el ciclo PHVA, ofrecemos un ejemplo
real, tomado de Hewlett-Packard Malasia.
Etapa de Planear
Paso 1. Seleccionar el tema o proyecto
Anlisis. Aqu definimos el proyecto, comprendemos sus antecedentes, establecemos un objetivo y preparamos un programa de actividades. Los siguientes son los pasos secundarios del paso 1.
Paso 1a: antecedentes del proyecto y razones de su seleccin. El proyecto se puede seleccionar de los objetivos del departamento y de las quejas del cliente, o
bien puede ser una continuacin de un proyecto previo. Y por supuesto, debe
estar dentro del control del equipo de mejoramiento.
Paso 1b: establecer un objetivo. Esto debe incluir una exposicin del aspecto,
una cifra numrica que se va a lograr y un marco de tiempo para la terminacin
del proyecto, por ejemplo, mejorar 85 por ciento el rendimiento del producto
para el mes de mayo de 1991. Establecer objetivos razonables y realistas; de lo
contrario, ser difcil lograrlos. El objetivo tambin se puede establecer despus
El ciclo de mejoramiento 99
del paso 3, cuando hay disponibles ms datos. La situacin variar con cada
proyecto, pero aqu se puede establecer en forma apropiada un objetivo inicial.
El objetivo se puede establecer utilizando las siguientes pautas: datos sobre el
uso actual para establecer una meta que signifique un adelanto importante, empleo de datos competitivos para igualar o mejorar a la competencia, o utilizar la
regla emprica de reducir los defectos en 50 por ciento cada 12 meses. Refirase
a la regla emprica que proporcionamos ms adelante en este captulo, en el
cuadro titulado "Proporcin de mejoramiento y establecimiento de objetivos".
Paso 1c: preparar un programa de actividades. Aqu se enumeran los siete pasos
en el ciclo PHVA y el marco de tiempo esperado para cada paso. Para nuestro
primer proyecto podemos hacer un clculo y con la experiencia, esto ser ms
fcil. Le recomendamos el formato para la puesta en prctica del plan, que se
muestra en el captulo 3, "El Proceso de planeacin", para llevar un registro del
programa. Esto es muy importante, debido a que establece los lmites externos
del proyecto.
Instrumentos de QC que pueden ser tiles.
de tendencias.
Lograr un rendimiento del 96 por ciento en la primera tentativa de la prueba final para el mes
de julio de 1988. Esto equivale a reducir las fallas de un 13.8 a un 4 por ciento y est en
conformidad con la meta del departamento.
Paso 1c: preparar un programa de actividades. Esto no se muestra aqu.
100
Captulo cuatro
mos ver qu parte de la mquina tiene ms fallas, por ejemplo, la parte superior, inferior, lateral, del centro, etctera. En lo que concierne al tipo, podemos determinar cul aspecto de la mquina es el que est causando las fallas,
por ejemplo, el tablero de circuito impreso, el suministro de fuerza, o la cubierta de plstico. Los datos disponibles se pueden presentar en grficas y en
diagramas de Pareto. Debemos obtener un diagrama de flujo del proceso del
producto o del proceso que se est estudiando. Si no existe, entonces debemos preparar un diagrama.
Instrumentos del QC que pueden ser tiles. Diagramas de flujo del proceso,
diagramas de Pareto, diagramas de tendencias, diagramas de control, histogramas, ndices de capacidad del proceso.
Paso 3. Analizar la causa y determinar la accin correctiva
Anlisis. En este paso examinamos las causas del problema, las aislamos y
determinamos la accin correctiva. Los pasos secundarios detallados (3a, 3b
y 3c) son como sigue:
Paso 3a: preparar un diagrama de causa y efecto. Se selecciona el aspecto que se
va a examinar. Puede ser la primera o la segunda barra en un diagrama de defectos de Pareto, o bien pueden ser las dos o tres primeras barras. Otras veces podemos seleccionar un aspecto especfico que queremos mejorar. Despus se prepara
un diagrama de causa y efecto. Todas las causas en el diagrama de causa y
efecto se pueden obtener mediante una sesin de lluvia de ideas. Se deben listar
las causas posibles e imposibles. Luego se utilizan los datos que se obtuvieron
en el paso 2 para eliminar las causas improbables. El diagrama de causa y efecto
se puede simplificar y volver a trazar.
Instrumentos del QC que pueden ser tiles.
de causa y efecto.
El ciclo de mejoramiento
101
102
Captulo cuatro
Figura 4.5 Diagramas de causa y efecto para los Dgitos abiertos y la Secuencia errnea.
El ciclo de mejoramiento
103
Se recopilaron datos adicionales de las fallas con el fin de verificar cules de las causas
posibles eran las ms probables. Despus se resumieron los descubrimientos del anlisis,
como se muestra en la figura 4.6. Los miembros tambin observaron que la mayora de las
causas estaban relacionadas con la mano de obra. Se verific que las causas ms probables
eran:
1.
2.
3.
4.
rriendo a la experiencia del grupo o a una votacin. Despus se debe verificar la lista de las causas ms probables, utilizando los datos. Pero debemos
utilizar datos nuevos para determinar si hay una relacin entre las causas
seleccionadas y el efecto; esto puede requerir que hagamos algunos experimentos. Ahora tenemos una breve lista de causas verificadas, las causas que
son la raz del problema que queremos reducir o eliminar.
Instrumentos del QC que pueden ser tiles. Hoja de verificacin, estratificacin, diseo estadstico de experimentos.
Paso 3c: determinar la accin correctiva
104
Captulo cuatro
Una solucin rpida o accin remediadora. Esto podra incluir la inspeccin del defecto o la reparacin del defecto.
Una solucin a largo plazo o accin preventiva. Esto podra incluir la eliminacin de la causa, previniendo as la recurrencia del problema. Esto es
ms importante, pero debido a las restricciones, la solucin rpida se puede poner en prctica primero.
Tal vez ser necesario hacer una prueba de la accin propuesta, con el fin de
determinar si da resultado. Slo entonces se debe proponer.
Instrumentos del QC que pueden ser tiles.
verificacin.
El ciclo de mejoramiento
105
Etapa de Hacer
Paso 4. Poner en prctica la accin correctiva
Objetivo de este paso. Poner en prctica el plan y eliminar las causas del
problema.
Anlisis. Los empleados que ejecutan la correccin deben comprender la
accin correctiva. Sern necesarias una buena capacitacin y comunicacin.
Los siguientes son los pasos secundarios que recomendamos.
Paso 4a: preparar instruciones y diagramas de flujo para los procedimientos complicados
Paso 4b: se debe proporcionar una capacitacin adecuada
Paso 4c: seguir exactamente el plan
Paso 4d: registrar cualesquiera desviaciones del plan y recopilar los datos sobre los
resultados
106
Captulo cuatro
Etapa de Verificar
Paso 5. Verificar el efecto de la accin correctiva
El ciclo de mejoramiento
107
108
Captulo cuatro
El ciclo de mejoramiento
109
Los siete instrumentos del control de calidad se conocen relativamente bien. Son
los siguientes:
Diagramas de control
En el apndice 2 se proporcionan ms detalles de cada uno de estos instrumentos. En Japn se les concede una gran importancia a la educacin y al empleo de
los siete instrumentos. A menudo se hace una analoga entre estos siete instrumentos de control de calidad y los siete instrumentos utilizados por los guerreros
Samurai del antiguo Japn.
El guerrero Samurai tena siete instrumentos, como espada, casco, arco y
flechas, etctera; jams se aventuraba a ir a ninguna parte sin esos instrumentos,
que necesitaba para su proteccin y su xito. De una manera similar, los siete
instrumentos del control de calidad son esenciales para los trabajadores, ingenieros, profesionales y gerentes actuales. Son necesarios para extraer informacin de los datos, para hacer un anlisis apropiado y para tomar decisiones correctas.
Segn Kaoru Ishikawa, alrededor del 95 por ciento de los problemas en el
trabajo se pueden resolver utilizando estos instrumentos. Hicimos un anlisis en
una compaa ganadora del premio Deming, Yokogawa Hewlett-Packard, y pudimos comprobar la declaracin de Ishikawa. En el caso de los problemas
restantes, ms difciles, usted debe utilizar los siete nuevos instrumentos de la
administracin, diseo de experimentos, mtodos Taguchi, etctera. Pero los deber utilizar dentro del contexto del ciclo de PHVA. En el apndice 2 se propor-
110
Captulo cuatro
Qu es una buena proporcin de mejoramiento? Qu tan agresivos deben ser los objetivos
para el mejoramiento? Durante ms de 10 aos, nos hemos encontrado con varios crculos
de calidad que utilizan una regla emprica de un 50 por ciento de reduccin en los defectos de
cada proyecto, pero jams hemos podido localizar el origen de esta regla.
Un artculo reciente de Schneiderman: "Establecimiento de metas de calidad", publicado
en Quality Progress, abril de 1988, proyecta una nueva luz sobre este aspecto. La evidencia
emprica sugiere que la mayora de los mejoramientos (de una manera ms especfica, la
reduccin en los niveles de defectos), se puede lograr en una proporcin de un 50 por ciento
en un marco de tiempo muy limitado, de 6 a 9 meses. La reduccin de defectos en un ambiente
autnomo, como manufactura o administracin, se lleva un poco menos. La reduccin de
defectos en un ambiente complejo, como entre una fbrica y un proveedor, puede requerir ms
tiempo. Los datos muestran que la proporcin del mejoramiento es independiente del volumen
acumulativo, la curva del aprendizaje, y slo depende del tiempo. La razn de este fenmeno
es muy sencilla. Por lo comn slo unas cuantas causas, los primeros aspectos en el diagrama
de defectos de Pareto, son las responsables de la mayora de los defectos. Por consiguiente, la
eliminacin de los primeros problemas reducir rpidamente los defectos en un 50 por ciento
o ms. Este ciclo se puede repetir varias veces.
Como una regla emprica inicial, le recomendamos que planee establecer un objetivo del
50 por ciento de reduccin en los defectos, cada 6 a 9 meses. Por defectos nos referimos a
desperdicios, desechos, niveles de inventario, tiempo para hacer algo y la mayora de otros
aspectos indeseables. Una vez que usted establezca un objetivo basndose en esta sencilla
regla, debe hacer planes para desviarse de l slo si los datos sugieren que debe hacer algo
diferente.
donan algunos detalles de los siete instrumentos del control de calidad y de los
siete nuevos instrumentos del control de calidad. En el caso de los dems, las
lecturas recomendadas en la bibliografa proporcionan una gua.
Educacin de los empleados
Uno de los pasos importantes en el ciclo PHVA es el de la educacin de los
empleados en el nuevo proceso mejorado. Esto es decisivo; de lo contrario, no
ser posible mantener el mejoramiento, ni controlar el proceso. Se debe hacer en
una forma rpida y eficiente cada vez.
Lemos un comentario sorprendente del presidente de Boeing Aircraft:5
Despus de un infortunado accidente areo, la falla se atribuy a los errores cometidos por un trabajador despus de una reparacin. Cuando le preguntaron al presidente de la planta de Boeing de Seattle, "cunto tiempo se llevar, despus de
haber iniciado la reeducacin, antes de que la fuerza tecnolgica [de su compaa]
empiece a dar frutos?" Su respuesta fue que se necesitaran siete aos. Siete aos!
Cmo podemos seguir viajando en jumbo jets durante siete aos, sin saber qu
tipos de defectos pueden tener?
Esperamos que esto sea un error. Los comentarios que hemos ofrecido aqu
parecen reflejar las diferentes actitudes que tienen los gerentes norteamericanos
y japoneses hacia la resolucin de problemas. En un caso, parece posible un
El ciclo de mejoramiento
111
ritmo ms relajado; en el otro, la regla parece ser una atencin inmediata y ninguna recurrencia.
A medida que logramos un mejoramiento continuo, el proceso cambia y se
redocumenta y es necesario reeducar a la fuerza trabajadora. Debido al crecimiento o al desgaste, la fuerza trabajadora necesita una capacitacin continua,
de lo contrario pueden aumentar los defectos. Vase el siguiente cuadro para
una exposicin de una educacin del trabajador y unos estndares de trabajo
inadecuados.
Figura 4.10 El efecto de la capacitacin deficiente y la documentacin sobre los niveles de defectos cuando aumenta la produccin.
112
Captulo cuatro
A medida que usted contina mejorando un proceso, cada mejoramiento sucesivo se vuelve ms difcil. Una de las reas ms fructferas en donde puede trabajar es en la reduccin de los errores humanos. Una tcnica efectiva para reducir
los errores humanos es la que se conoce como prueba de impericia, que asegura
que se empleen mquinas inteligentes que rechacen el mal uso que hacen de
ellas los seres humanos. Pero usted no siempre puede recurrir a las pruebas
de impericia. Necesita verificar las causas de los errores humanos y determinar
la causa: falta de capacitacin, una capacitacin deficiente, tedio, etctera. Una
buena forma de proceder es utilizar el rbol de deteccin de errores humanos,
con el fin de determinar la fuente del error. La figura 4.11, que prepar Katsu
Yoshimoto, de Yokogawa Hewlett-Packard,6 proporciona alguna ayuda. Usted la
encontrar en extremo til cuando trate de obtener el mejoramiento mximo de
un proceso.
Una de las claves es establecer un proceso de pruebas de impericia. Muchos
japoneses tienen la impresin de que el trmino de prueba de impericia podra
ser ofensivo para algunas personas; debido a eso, Shigeo Shingo, de Toyota
Company, ide el trmino de pokayoke, que significa a prueba de errores o autoproteccin.1 La puesta en prctica de la pokayoke es una forma efectiva de
reducir los errores humanos y de avanzar hacia la meta de cero defectos.
En dnde puede utilizar usted el ciclo PHVA?
Puede utilizar el ciclo PHVA en todos los proyectos de resolucin de problemas
y de mejoramiento. Por ejemplo, lo puede emplear para mejorar su propio trabajo, mejorar la calidad del producto, mejorar el servicio, mejorar la mercadotecnia y la actividad de ventas y para reducir los costos. La lista es interminable. El
profesor Iizuka, de la Universidad de Tokio,8 ha sugerido cuatro tipos para la
clasificacin de problemas:
1. Reduccin de los defectos existentes.
2. Mejoramiento de un sistema, como el sistema de aseguramiento de la calidad, o el proceso de manufactura.
3. Adquisicin de nuevos conocimientos, como condiciones ptimas en la investigacin y el desarrollo, o mejoramiento del diseo.
114
Captulo cuatro
Durante nuestras exposiciones del ciclo detallado de PHVA, mostramos un ejemplo del ambiente de manufactura. En el apndice 1, proporcionamos un ejemplo
de un ambiente de ventas, el seguimiento de una encuesta de satisfaccin del
cliente. Ambos ejemplos siguen los pasos del ciclo PHVA, que antes mencionamos. Si usted los estudia, observar lo sistemtico que es el proceso, la forma en
la cual se analiza la situacin actual y se generan las hiptesis y despus se
116
Captulo cuatro
118
Captulo cuatro
El ciclo de mejoramiento
119
laba "Reduccin de raspaduras en los mdulos de exhibicin". La compaa manufacturaba y venda mdulos de exhibicin para los instrumentos y los datos que se
exhiben en la cabina del piloto en los aviones. Sufran raspaduras durante el empacado, cuando se insertaban en los contenedores de embarque. Como resultado del
mejoramiento, lograron reducir el problema de las raspaduras a cero. Esto es muy
impresionante.
Pero esperen un momento. Yo tengo muy buena memoria y observ que haca
muchos aos, tal vez 6, haba revisado un proyecto similar para un producto diferente. Entonces, como ahora, haba un proyecto para reducir las raspaduras en los
exhibidores, causadas por los contenedores de embarque. Por qu no haban aprendido de sus errores? Por qu no les haban transmitido las lecciones aprendidas a
los diseadores de los contenedores para el embarque? Les indiqu: "Si no aprenden
de sus errores, si no convierten las lecciones aprendidas en nuevos estndares, estarn eternamente condenados a tener proyectos para la reduccin de raspaduras en
los mdulos de los exhibidores".
Esto le suena familiar? Todas las compaas tienen una situacin similar. El
resultado es que los problemas siguen recurriendo en toda la compaa y que los
proyectos de mejoramiento se repiten, lo que a su vez da por resultado una disminucin de la productividad y la insatisfacin del cliente.
La solucin radica en convertir las lecciones aprendidas en estndares, o en
mejorar los estndares existentes. Cmo se pueden mejorar los estndares existentes? Le proponemos el empleo de una peticin de actualizacin de los estndares.
Formato de la solicitud de actualizacin de los estndares. A menudo, ser
necesario actualizar los estndares, en especial los estndares de diseo. Esto se
debe hacer por medio de un proceso formal, en vez de una solicitud o una queja
verbales. En el caso del sistema de quejas del cliente y de retroalimentacin, le
sugerimos el empleo de una Peticin de Accin Correctiva (PAC), con el fin de
impulsar formalmente el cambio en la organizacin. Aqu proponemos el empleo de un formato de solicitud de actualizacin de estndares (SAE), que se
puede utilizar para impulsar el cambio. El formato empleado puede ser en papel
(al principio) o en un medio de transmisin electrnica. En la figura 4.14 mostramos un formato recomendado, que ya se ha llenado.
En la figura, la propuesta de actualizar el estndar se transmite al responsable
de los estndares en la compaa. Podra ser un gerente de estndares de investigacin y desarrollo, un gerente de control de especificaciones en el departamento
de compras o de materiales, etctera. El gerente se debe asegurar de que se
actualice el estndar, modificando el diseo del software o cambiando los dibujos y las especificaciones. En todos los casos, el nuevo estndar se debe documentar y archivar, de preferencia en un archivo de computadora. El empleo de
una palabra clave, como se recomienda en el formato SAE, les facilitar a los diseadores, compradores y otros empleados de la compaa, la revisin de los
estndares del diseo.
Las fuentes para las actualizaciones de estndares son las siguientes:
El ciclo de mejoramiento. Cuando se termina un proyecto de mejoramiento
y si se propone un mejoramiento en el diseo.
120
Captulo cuatro
Quejas del cliente y retroalimentacin. Cuando se reciben quejas del cliente, se analizan los problemas y se hace un mejoramiento en el diseo. En la
figura 4.14 mostramos un ejemplo, en la forma ya completada del formato
SAE.
Administracin diaria del proceso. A medida que se administran los procesos, es posible que se descubran problemas y errores. Por ejemplo, durante el
"postmrtem" de un proyecto, se pueden analizar los puntos dbiles en el diseo original y generar una SAE.
Este concepto de los estndares se estudiar ms a fondo en el siguiente captulo, "Administracin diaria del proceso". All nos enfocaremos en los procesos
estndar: procesos que se comprenden bien y que estn bien documentados, procesos que continan aun cuando los gerentes y los empleados pueden ir y venir.
Jerarqua de la resolucin de problemas
Como antes mencionamos, los problemas y los errores siempre ocurrirn. De
manera que nuestra meta es reducir al mnimo la ocurrencia de problemas y
errores. A medida que disminuyamos nuestros errores y eliminemos los problemas, atravesaremos por las siguientes fases, o jerarquas:
1. Un modo de combatir el fuego. Aqu los problemas ocurren sin orden ni
concierto en toda la organizacin y los solucionamos sobre una base ad hoc y
no sistemtica. Todo est desorganizado. A menudo, se castiga al portador de
las malas noticias. El individuo que soluciona el problema y apaga el fuego
recibe una recompensa y todos lo consideran como un hroe; pero no se hace
ningn intento para comprender por qu ocurri el fuego o por qu hay tan
tos fuegos.
2. Modo de resolucin sistemtica de los problemas. Aqu tenemos el control,
solucionando los problemas en forma sistemtica, eliminando las causas y
operando en un ambiente de mejoramiento continuo. El ciclo PHVA se utiliza en forma constante y uniforme: se han establecido sistemas para detectar
los problemas y para resolverlos con la mayor rapidez posible.
3. Prevencin de problemas mediante el modo de prediccin. Aqu vamos ms
all de la solucin sistemtica de los problemas; en vez de ello, predecimos y
prevenimos la ocurrencia de problemas potenciales. Podemos comprender
las necesidades del cliente antes de disear un producto o un servicio; esto
evitar un nivel bajo de aceptacin del cliente y los cambios posteriores en el
diseo. Adems, antes de lanzar al mercado un producto o un servicio, podemos predecir los problemas potenciales y eliminarlos. Algunos instrumentos
que nos permitirn lograrlo son el despliegue de la funcin de calidad (DFC)
y el anlisis del modo de falla y sus efectos (AMEF). En el captulo 5 se
estudian estos instrumentos y otros.
Es obvio que en esta ltima fase es la fase en la que todos deseamos encontrarnos, siempre.
El ciclo de mejoramiento
121
Vamos a repasar algunas de las preguntas que se hacen con mayor frecuencia
sobre el ciclo de mejoramiento.
Pl. Por qu nos debemos limitar a una sola metodologa de mejoramiento
especfica (es decir, PHVA)? Esto restringir nuestra creatividad.
Rl. Si existe una metodologa de mejoramiento rigurosa, comprobada y exitosa, usted debe adoptarla, en vez de inventar una propia. Hay dos ventajas al
hacerlo. Si en su compaa hay una metodologa estndar y si todos estn capacitados para utilizarla, usted tiene en su compaa un lenguaje comn para la
resolucin de problemas. No es necesario volver a capacitar a los empleados
cuando los cambian a otras reas dentro de la compaa. La creatividad es muy
importante. Pero se debe emplear en nuevas reas inexploradas, o en proporcionar soluciones creativas que les fascinen a sus clientes. Por consiguiente, usted
no sofocar la creatividad; por el contrario, la estar apuntando hacia la direccin correcta.
P2. Cmo nos, aseguramos de que vamos a mejorar los aspectos apropiados?
R2. Es necesario establecer prioridades. Al principio de este captulo, hablamos de la forma en la cual usted puede seleccionar los aspectos que va a mejorar.
Esto constituir su lista inicial. A partir de ella, puede desarrollar prioridades, en
las cuales influir lo siguiente:
El vnculo con el plan Hoshin anual. Es decir, se trata de un aspecto que
aparece en una estrategia del plan Hoshin, o que la respalda?
Quejas del cliente. Es necesario concederles a las quejas del cliente una
mxima prioridad.
P3. Debemos documentar cada proyecto terminado en un formato PHVA?
R3. No. El punto importante es que se siga el marco de referencia de PHVA
para cada proyecto. Los proyectos terminados se deben archivar y clasificar
segn las categoras de PHVA. Es decir, usted puede tener acceso a los objetivos,
el programa, el anlisis, el plan para la puesta en prctica y los datos de verificacin del proyecto, etctera. Sin embargo, uno o dos proyectos se deben documentar en el formato PHVA, del cual se muestran algunos ejemplos en el
apndice 1. Estos proyectos documentados se pueden utilizar para capacitaciones, promociones, publicidad y presentaciones.
P4. Usted cit el comentario de Kaoru Ishikawa de que lo ms importante en
el TQC es el ciclo PHVA. Quiere decir eso que los mejoramientos son la parte
ms importante del TQC? De ser as, qu hay del diseo de nuevos productos y
de la planeacin para el futuro; acaso no son importantes?
R4. Son muy importantes. El mejoramiento continuo es un dogma bsico
del TQC; y el ciclo PHVA desempea una parte importante. Pero el ciclo PHVA
tambin se puede utilizar para administrar otras actividades; el plan a largo
plazo, el plan Hoshin anual, los proyectos en investigacin y desarrollo y los
programas de educacin. Por ejemplo, en el caso de una compaa de diseo y
manufactura, P es la etapa de diseo, H es la etapa de manufactura, V es la etapa
de venta y de lograr la aceptacin del cliente y A es la etapa de retroalimentacin del cliente. Esto nos lleva de nuevo a P, o al siguiente diseo.
Resumen: el ciclo de mejoramiento
Hemos analizado y subrayado la importancia de un ciclo o proceso de mejoramiento sistemtico. Recomendamos el empleo del ciclo PHVA para todos los
Captulo
5
Administracin diaria del proceso
Perspectiva general
En el captulo 3 hablamos de los planes de Administracin diaria o Aspectos
fundamentales del negocio. El plan de Administracin diaria enumera los aspectos o los procesos clave que se administran sobre una base cotidiana. El progreso
se mide seleccionando medidas de desempeo apropiadas, estableciendo metas
y revisndolas con regularidad, a menudo todos los das. En este captulo revisaremos en todos sus detalles la forma en la cual se pueden administrar o controlar
los procesos clave en los ambientes de diseo, manufactura y ventas.
En el captulo 4 analizamos la relacin entre mejoramiento y control. Todos
los procesos clave en una organizacin se deben controlar. El siguiente incidente
ilustra este punto.
Noriaki Kano, mi amigo y mentor, miembro del comit del premio Deming en Japn, en una ocasin estaba revisando una operacin de manufactura. Se haba sentido muy impresionado por todo lo que le haban mostrado los gerentes. Cuando pasaban frente a una operadora de produccin que trabajaba en una mquina empacadora,
se detuvo a charlar con ella.
Le pregunt si saba cul era la proporcin de rechazos de su mquina empacadora.
"Oh, s", replic ella, "es del 0.15 por ciento". Qu haca si por alguna razn los
rechazos excedan esa cifra? Ella respondi que le haban indicado que deba llamar
al supervisor siempre que los rechazos excedieran del 0.20 por ciento. Kano decidi
verificar los registros para comprobar su declaracin. Hoje los registros de la joven
y encontr un da en que el porcentaje del lote rechazado haba sido del 0.24 por
ciento, de manera que le pregunt, "Qu hizo usted?" Ella replic que el 0.24 estaba tan cerca del 0.20 por ciento que no haba hecho nada. "Me parece bien", declar
l y sigui leyendo los registros, hasta que encontr otro lote fechado ms o menos
una semana antes, con una proporcin de rechazo del 0.30 por ciento. "Qu hizo
125
126
Captulo cinco
entonces?" le pregunt de nuevo. Ella respondi que por supuesto se lo haba informado a su supervisor.
Por casualidad, el supervisor se encontraba cerca y nos inform que ella se lo
haba comentado al ingeniero. Kano observ, "Ha pasado una semana, qu ha hecho el ingeniero?" El ingeniero no estaba a la vista. El supervisor sugiri que buscaran al ingeniero y envi a alguien a hacerlo. Mientras tanto, el gerente de produccin
se empezaba a poner un poco nervioso y sugiri que siguiramos adelante. Kano se
mantuvo firme y pidi hablar con el ingeniero. Al fin lo encontraron. Le haban
informado cul era el problema, pero qu haba hecho l? No haba hecho nada; no
haba disponible ninguna documentacin, ni un anlisis; simplemente nunca lograba hacer nada, pero planeaba hacer algo, cuando tuviera tiempo.
Los puntos de aprendizaje de este episodio son los siguientes:
1. Se haba hecho un buen trabajo de caracterizar el proceso, conforme a los
libros de texto.
2. Cuando el proceso qued fuera de control, la compaa nunca tuvo la disciplina para analizarlo y emprender una accin correctiva.
3. A la larga, el proceso de la mquina empacadora habra podido producir ms
rechazos, o quedar fuera de control, pero nadie se habra percatado, hasta
que fuera demasiado tarde.
Despus de esta experiencia, Kano coment: "Los trabajadores estn despiertos,
los ingenieros apenas estn despertando, pero la gerencia est dormida". Lo que
quiso dar a entender fue que los trabajadores se estaban desempeando en la
mejor forma posible y enterando a la gerencia acerca de los problemas potenciales, que los ingenieros estaban muy ocupados y presionados y que la gerencia
ignoraba los problemas reales. En nuestro ejemplo, haba la posibilidad de que si
continuaba la negligencia actual, los problemas se multiplicaran y el proceso
quedara fuera de control. El resultado podra ser problemas con el producto y la
insatisfaccin del cliente. Aqu es donde podemos aplicar el concepto de la administracin diaria del proceso.
Administracin diaria del proceso
La administracin diaria del proceso significa identificar y supervisar un proceso, asegurarse de que cumpla con el objetivo (dentro de ciertos lmites), descubrir las anormalidades e impedir su recurrencia.
El concepto del proceso
127
mientos y el control. Mencionamos que cada proceso se debe controlar o administrar. En parte, administramos un proceso con el fin de conservar los logros
despus del mejoramiento; pero tambin administramos un proceso con el fin de
controlar mejor su produccin o sus resultados.
Por qu administrar los procesos? El logro de buenos resultados es de una
importancia primordial en cualquier compaa, debido a que indican un desempeo meritorio, algo por lo que siempre lucha la gerencia. Sin embargo, los
buenos resultados son un indicador demorado del desempeo; slo cuando se
logran los resultados sabemos que nos hemos desempeado bien. Pero debemos
ser capaces de predecir los resultados, y para eso necesitamos un indicador que
sirva de gua. Un proceso bien administrado, supervisado con medidas de desempeo seleccionadas en la forma apropiada, puede ser un indicador que sirve
de gua y proporcionar resultados predecibles. Por ejemplo, si se sigue con
diligencia una receta ganadora de un premio, se obtendr un platillo sobresaliente. De una manera similar, los buenos procesos de diseo, manufactura y ventas,
proporcionarn resultados sobresalientes en cualquier compaa.
Para reiterar, un proceso bien administrado puede ser un indicador que sirve
de gua acerca de los buenos resultados en cualquier compaa. En este captulo
analizaremos la forma en la cual se controla o se administra un proceso. Debido
a que toda actividad es un proceso, identificaremos los procesos clave o importantes que se deben administrar en el ambiente de diseo, manufactura y venta.
Tambin analizaremos la forma en la cual administramos los procesos sobre una
base cotidiana, de all nuestro empleo del trmino de administracin diaria del
proceso.
Los requerimientos para la administracin diaria del proceso
128
Captulo cinco
mejorado y bien administrado. Mientras ms baja sea la proporcin de fallas, mejor ser la calidad de los tableros de circuito impreso que salen de la
lnea de ensamble. El resultado es menos trabajo, mayor productividad y una
produccin predecible de la lnea de produccin.
La administracin diaria del proceso en una operacin de mercadotecnia y
ventas. El mismo concepto se aplica al proceso de ventas en una operacin de
mercadotecnia y ventas, como se muestra en la figura 5.3. Supongamos que una
de las medidas del desempeo en la operacin es la proporcin de xitos, que se
define como:
Proporcin de xito
129
PROPORCIN DE XITOS
Porcentaje de prospectos calificados convertidos en pedidos
Cmo se asegura usted de que un proceso est bien administrado? Cules son
algunos de los requisitos previos necesarios? He aqu una breve lista que es una
buena gua:
1. El proceso se debe documentar y debe incluir un diagrama de flujo del
proceso. La documentacin incluye los pasos clave, con las medidas de desempeo para cada paso.
2. Es necesario tener medidas de desempeo del proceso, con objetivos. Refirase a la figura 5.1. Cada uno de los pasos (1, 2 y 3) puede tener un objetivo,
al que se debe llegar de una manera uniforme. Por ejemplo, en el caso de la
fbrica de mquinas de facsmiles que antes mencionamos, el paso 4 podra ser
la estacin de prueba. La medida del desempeo podra ser la proporcin de
fallas de los tableros, con un objetivo especfico, por ejemplo, del 2 por ciento. Si
los dems pasos estn bien definidos y se comprenden y se administran bien,
como el paso 4, tenemos un proceso bien administrado y predecible en la fbrica.
3. Es necesario que haya un mtodo para administrar las condiciones que
estn juera de control. Cuando se administra un proceso, se debe comprender
y aplicar el concepto del control estadstico de la calidad. En el captulo 3, "El
proceso de planeacin", analizamos el concepto de los lmites. Si usted todava
no est familiarizado con este concepto, consulte al apndice 2 y la bibliografa.
Volvamos a las figuras 5.2 y 5.3. A la izquierda de ambas tenemos un proceso
muy impredecible, que oscila en forma desatinada, o mal administrado. Si utilizamos el concepto del control estadstico de la calidad para eliminar las causas
130
Captulo cinco
En cualquier compaa hay ciertos procesos clave que se inician con las necesidades del cliente y que terminan cuando se satisfacen esas necesidades. Por ejemplo,
en investigacin y desarrollo, el producto se disea basndose en las necesidades
iniciales del cliente: despus se manufactura y por ltimo se le entrega al cliente.
Vamos a ilustrar y explorar ms a fondo este concepto. En la figura 5.4 mostramos los procesos clave en un ambiente de diseo, manufactura y ventas. Hay
otros que no hemos incluido, pero queremos enfocarnos en los pocos que son
vitales, los pocos que tienen un mayor impacto. Si convenimos en que estos
procesos son importantes y necesarios, necesitamos comprender los procesos o
las fases, desde la concepcin del producto hasta su entrega. Estos procesos se
deben documentar, administrar bien con medidas del desempeo y se deben
mejorar. Los mejoramientos progresivos proporcionarn un rendimiento ms
rpido, lo que dar por resultado un tiempo ms breve para llevar productos al
mercado.
sta es la forma de tener una organizacin ms activa, que dependa menos
del cambio organizacional o de las personas y de la rotacin a nivel de la gerencia. Con esto nos referimos a uno de los mayores problemas del cambio organi-
131
134
Captulo cinco
135
137
La puesta en prctica del DFC es una estrategia muy poderosa para propagar
el TQC en una compaa. El DFC proporciona la trama horizontal tan necesaria
a nivel de toda la compaa. Por lo comn, esta trama horizontal no existe en la
jerarqua administrativa tradicional, debido a que las organizaciones estn administradas verticalmente. Los beneficios del DFC incluirn un ciclo de desarrollo
ms breve del producto o del servicio y una mayor productividad.
Los pequeos detalles: cmo empezar. En Estados Unidos, ASI, el Kaizen
Institute y Greater Opportunity Alliance of Lawrence (GOAL), ensean los detalles del DFC. Si usted asiste a sus clases, podr aprender todos los pequeos
detalles de cmo poner en prctica el DFC. Tambin se han publicado algunos
libros sobre el tema,2 pero le recomendamos que asista a una clase de DFC, con
el fin de adquirir un conocimiento prctico de este tema. Compartiremos una
breve perspectiva general del proceso, utilizando el ejemplo del lpiz. Tambin
compartiremos algunos puntos de vista desarrollados despus de trabajar con el
DFC y en algunos casos abordaremos ms a fondo un tema particular. Esto incrementar sus probabilidades de desarrollar un producto o un servicio que tengan un xito resonante.
A continuacin se enumeran las cuatro fases del ciclo de desarrollo del producto y se muestran en la figura 5.6:
I.
II.
III.
IV.
La figura 5.6 ilustra las fases estrechamente vinculadas del DFC a medida que se
desarrolla el producto. Las caractersticas estrechamente vinculadas de las fases
Figura 5.6 Fases del desarrollo del producto impulsado por el cliente.
138
Captulo cinco
logran la entrega del producto tal como lo desea el cliente. Los requerimientos
de diseo de la primera matriz se alimentan a la segunda, de manera que los
requerimientos de las partes se hagan en la forma correcta. Despus, los requerimientos de las partes impulsan los requerimientos del proceso de la tercera
matriz. Los requerimientos del proceso para la fabricacin determinarn el ensamble del proceso y los puntos de verificacin del diagrama de la calidad. Los
detalles de los puntos de verificacin de la calidad se proporcionan ms adelante
en este captulo y asegurarn un producto de una calidad uniforme.
La planeacin decisiva para el producto tiene lugar en la primera fase. Esta
fase tambin se conoce como la casa de la matriz de la calidad y matriz de
matrices. Los componentes de esta matriz son los siguientes:
1. Opinin del cliente
2. Calificacin de la importancia
3. Caractersticas del producto o requerimientos del diseo
4. Matriz de la relacin
5. Planeacin de la calidad, utilizando la evaluacin competitiva y el posicionamiento estratgico
6. Matriz de correlacin (la porcin triangular del techo)
7. Evaluacin tcnica
8. Determinaciones del valor del objetivo
En la figura 5.7 se muestra una casa de la calidad con estos componentes. La
casa de la calidad que se enfoca en la definicin del producto, es un motor decisivo que gua todos los pasos del desarrollo del producto. Por consiguiente, el
xito total del producto depende de una buena definicin del producto.
Por qu es importante la definicin del producto? Las investigaciones indican
que las equivocaciones en el desarrollo del producto ocurren debido a la falta
de una definicin firme, o bien al cambio de la definicin del producto. De
manera que la definicin del producto es un primer paso decisivo para fabricar
un buen producto. Los modelos de DFC de Fukahara, Makabe y Yogi Akao empiezan con una matriz que facilita la definicin del producto. La formalizacin
de la definicin ayuda al desarrollo del producto en una forma oportuna. Las
adiciones y las supresiones no slo causan equivocaciones en el programa, sino
que adems tienen un efecto deteriorante sobre la calidad. Un posible resultado
de la definicin de un producto es la decisin de no fabricar el producto. Esta
decisin reduce el costo de abandonar el proyecto ms adelante. Los proyectos
abandonados pueden ser un tremendo lastre para el negocio, como observamos
en el estudio de Union Carbide que mencionamos en el captulo 2.
Revisin de los aspectos bsicos del DFC por medio del ejemplo del lpiz
Antes mencionamos que una casa de la calidad bien desarrollada es un ingrediente esencial para el desarrollo exitoso del producto. Vamos a desarrollar una
139
CASA DE LA CALIDAD
Figura 5.7 Detalles de la Fase 1. Planeacin del producto o definicin del producto.
casa de la calidad para un lpiz. El ejemplo del lpiz no cubre todos los detalles
del DFC, pero el ejemplo le proporcionar a usted una buena comprensin de los
aspectos bsicos del DFC. Las ideas desarrolladas en este ejemplo germinaron
en una clase sobre el DFC en Hewlett-Packard y los expertos de la industria de
lpices han validado las ideas.3
Lista de necesidades del cliente. Los estudiantes, actuando como clientes,
hicieron una lista de sus necesidades. Estas necesidades o exigencias, conocidas
como la opinin del cliente, estn tabuladas en la tabla 5.1. El desarrollo de una
excelente opinin del cliente es de mxima importancia y ms adelante, en este
captulo, compartiremos algunas ideas sobre el tema.
Despus, se desarroll la casa de la calidad para el lpiz, que describimos en
la figura 5.7. El contenido de la figura se reorden ligeramente; sin embargo, se
incluyen todos los factores pertinentes. En la figura 5.8 se muestra la casa de la
calidad totalmente desarrollada. Los pasos para el desarrollo de la figura se describen a continuacin.
Agrupacin de las necesidades del cliente. Las necesidades, recopiladas en
la tabla 5.1, se agruparon utilizando el mtodo KJ, llamado as para darle crdito
a Kawakito Jiro, quien desarroll este instrumento. Refirase a la exposicin
de los siete nuevos instrumentos del control de calidad en el apndice 2. Este
instrumento utiliza el lado derecho, o creativo, del cerebro, para agrupar los
datos verbales. Adems, el instrumento de KJ conserva las propias palabras del
140
Captulo cinco
141
142
Captulo cinco
La proporcin de mejorar el nivel se define como: Valor del plan de calidad/Valor de la calificacin competitiva = 5/5 = 1.00 (es decir, columna 6/columna 3). En este caso, tenemos una calificacin elevada y planeamos conservarla as.
Los puntos de venta planeados se ilustran en la columna 8. La gerencia los
decide despus de estudiar las necesidades del cliente y a la competencia. Representarn puntos fuertes competitivos que se pueden transmitir en una campaa de ventas y mercadotecnia. Los puntos de venta primarios (o importantes) se
indican por medio de un doble crculo y tienen un valor relativo de 1.5, mientras
que los puntos de venta secundarios se indican por medio de un solo crculo y
cada uno tiene un valor numrico de 1.2. Estos valores relativos se han establecido en forma arbitraria, basndose en la experiencia.
El valor relativo absoluto (columna 9) se calcula multiplicando los valores
de la proporcin de importancia, la proporcin de mejorar el nivel y el punto de
venta. Por consiguiente, valor relativo absoluto = proporcin de importancia x
proporcin de mejorar el nivel X punto de venta. En el caso del aspecto de que
no mancha, el valor relativo absoluto es = 5 X 1 X 1.2 = 6.0.
Todos los valores relativos absolutos se suman verticalmente (en la columna
9); aqu, la suma es de 93.4. Cada uno de los valores relativos absolutos se regulariza a una base de 100 para obtener el valor relativo de la calidad, tabulado en
la columna 10. Se calcula que en el aspecto de que no mancha, el valor relativo
de la calidad es de 6.4.
Propsito de la evaluacin numrica. La evaluacin numrica ayuda a proporcionarle al equipo una informacin cualitativa con la cual puede tomar decisiones correctas. Si vemos la columna 10, podemos determinar fcilmente cules son las necesidades importantes. Podemos mostrar la importancia de otra
manera: la figura 5.9 muestra los datos competitivos en forma grfica. Los datos
que aparecen aqu se recopilaron de las columnas 3, 4 y 5 de la figura 5.8. La
imagen facilita la comprensin de nuestros puntos fuertes respecto a los de la
competencia; es muy fcil identificar los retos y tomar una decisin consciente,
ya sea para abordarlos o para ignorarlos.
Definicin de las caractersticas del producto. Un mtodo para desarrollar las
caractersticas del producto o los requerimientos de diseo de un producto es la
sesin de lluvia de ideas analtica. Despus, estas caractersticas se organizan,
utilizando el KJ y un diagrama de rbol, como se hizo con las necesidades del
cliente. Los resultados se muestran en la parte superior de la figura 5.8 con clasificaciones terciarias (por ejemplo, el polvo generado por la mina) y clasificaciones secundarias (por ejemplo, el desempeo). Para este ejemplo no se desarrollaron las clasificaciones primarias.
El trmino de sesin de lluvia de ideas analtica fue ideado por el autor, para
distinguir esta sesin de lluvia de ideas especializada de la de forma libre, que se
utiliza con frecuencia y en donde el conocimiento del tema no es un requisito
previo. Es necesario un conocimiento de ingeniera o de diseo para generar
ideas que satisfagan las necesidades del cliente. La sesin de lluvia de ideas se
lleva a cabo en secuencia en lo que concierne a las necesidades de los clientes, lo
que es otro atributo de la sesin de lluvia de ideas analtica.
143
144
Captulo cinco
Figura 5.10 Fases del desarrollo del producto impulsado por el cliente.
145
146
Captulo cinco
Queremos poner de relieve otro punto importante. Cada uno de nosotros tiene
una serie de paradigmas, mediante los cuales vemos el mundo a nuestro alrededor. Los paradigmas que tenemos afectan en gran parte nuestra habilidad de
escuchar lo que se est comunicando. Si la necesidad de un cliente no se ajusta a
nuestro paradigma, tal vez no logremos escuchar esa necesidad. Con el fin de
reducir al mnimo la posibilidad de ignorar las necesidades del cliente, utilice
tantos instrumentos como le sea posible, incluyendo grabadoras de cinta y de
video. Le recomendamos que vea un video del futurista Joel Barker, titulado
"Discovering the Future Business of Paradigms" ("Cmo descubrir el futuro
negocio de los paradigmas"),4 antes de ponerse en contacto con sus clientes. Eso
lo sensibilizar al hecho de que todos tenemos nuestros propios paradigmas.
Esta conciencia facilitar un esfuerzo consciente para capturar la opinin del
cliente.
Pasos para desarrollar una opinin de alta calidad del cliente
147
148
Captulo cinco
149
150
Captulo cinco
dos para el proyecto. Una buena investigacin del mercado es un punto de partida decisivo para un proyecto de DFC. La gerencia tambin debe identificar al
lder del equipo.
Convencer al lder del DFC. El mismo proceso de vender el concepto y desarrollar el inters en l debe continuar hasta el nivel del lder del proyecto y de los
miembros del equipo. Un proyecto exitoso de DFC requerir un trabajo arduo
del lder y del equipo. La gerencia no debe exigir que se utilice el DFC; debe
convencer al equipo de esta idea.
Modelos de equipo. Hay muchas preguntas abiertas en lo que concierne a la
puesta en prctica del DFC. Una de ellas es, cul es el mejor modelo para las
estructuras del equipo? He aqu algunas posibilidades:
Un liderazgo asignado con un equipo fundamental que cuente con miembros
de todas las funciones a todo lo largo de la duracin del ciclo de desarrollo del
producto.
Una membresa dinmica y un liderazgo fluido, que estn armonizados con la
fase de desarrollo del producto del ciclo. En otras palabras, al principio, cuando
se est desarrollando la opinin del cliente, el equipo est guiado por mercadotecnia y los miembros son de las fases siguientes, investigacin y desarrollo y manufactura. Despus, el liderazgo cambia a investigacin y desarrollo
y los miembros son de los eslabones anterior y siguiente del proceso, es decir,
mercadotecnia y las funciones involucradas en la manufactura.
Una organizacin debe estudiar la pregunta de la estructura del equipo con datos
apropiados para la adopcin del mejor modelo para su cultura y su tipo de producto (por ejemplo, un producto sencillo, o un producto complejo).
Criterios para la seleccin de los miembros. He aqu algunas pautas para la
seleccin de los miembros para su primer proyecto de DFC:
1. Los miembros deben tener un rango aproximadamente igual, con el fin de
reducir al mnimo la posicin de la influencia del poder y de facilitar una
buena comunicacin, el intercambio de ideas y la dinmica del equipo.
2. Los miembros deben tener un sentido de la aventura.
3. Los miembros deben ser individuos que corran riesgos calculados.
4. Los miembros deben ser receptivos a las nuevas ideas.
5. Los miembros deben estar aprendiendo y madurando.
6. Los miembros no deben estar demasiado arraigados en los procedimientos
establecidos, ni deben pensar que as es como se hacen las cosas.
En trminos del nmero de miembros, de seis a ocho personas constituyen un
equipo que funciona bien. Todos los expertos deben ser miembros del equipo, o
slo aquellos encargados de la reponsabilidad de desarrollar el producto? La
151
segunda alternativa ofrece los mritos de incluir a expertos para que aborden las
necesidades especiales del equipo conforme vayan surgiendo. El hecho de contar con una representacin limitada de cada rea funcional crtica asegurar que
los representantes asuman la responsabilidad de obtener una informacin pertinente.
Quines deben formar parte de un equipo de DFC? La membresa proviene
de las reas que mencionamos a continuacin. Es una larga lista y ser necesario establecer prioridades. Sin embargo, durante la vida del equipo, tambin
ser necesario estar en contacto con muchos de los miembros del personal enumerado.
1. Funciones que estn en contacto con los clientes
Mercadotecnia: de productos o tcnica
Ventas: televentas, ventas directas, ventas por catlogo
Servicio: reparaciones, personal relacionado con la gerencia de garantas
Personal de urgencias (problemas) en el lugar
Personal relacionado con visitas a los sitios de los clientes y a los varios
sitios de las compaas
Investigadores del mercado
2. Funciones involucradas con el diseo
Ingenieros de diseo
Investigadores tcnicos
Expertos acadmicos en un terreno tcnico especfico
Ingenieros de pruebas
Ingenieros de diseo del proceso
Ingenieros de costos
Expertos que disean experimentos para el estudio cientfico de efectos de
ingeniera que significan un adelanto importante, o de trueques
3. Funciones de manufactura
Personal de la lnea de manufactura
Personal de mantenimiento del equipo de manufactura
Ingenieros del proceso de manufactura
Ingenieros de empacado
Ingenieros de material
Personas encargadas de tener el proceso de manufactura bajo un control
estadstico
152
Captulo cinco
Capacitacin y educacin. La capacitacin del equipo es de suma importancia. Todos deben aprender el vocabulario correcto; las comunicaciones mejoran
como resultado de un lenguaje comn, lo que a su vez ayuda con la dinmica
del equipo. Se logra el orden de las metas, puesto que todos los miembros del
equipo se enfocan en las necesidades del cliente a medida que desempean sus
propias tareas y actividades con el fin de desarrollar un producto de un xito
resonante que les fascine a los clientes. Este orden de metas tambin ayuda en
la creacin del equipo. Una capacitacin de 2 das, proporcionada por organizadores como ASI, ser adecuada.
Qu ms se necesita para tener xito?
Hemos expuesto los beneficios del DFC. Se ha utilizado el ejemplo del lpiz
para describir los pasos clave del desarrollo de tablas del DFC. Se han compartido ideas para el desarrollo de una opinin del cliente de un nivel elevado de
calidad y del diagrama de flujo para incrementar el xito del DFC. Tres factores
del xito son una opinin exacta del cliente, un poderoso compromiso de la
gerencia y un buen consultor. Para terminar, nos gustara citar a Chris Fosse, de
Omark Industries: "El DFC no le proporciona a usted las respuestas. Es un instrumento para organizar el pensamiento y la actividad, con el fin de ayudarlo a
hacer las preguntas correctas".
Estndares de diseo
En el captulo 4 hablamos de la importancia y la necesidad de los estndares.
Estos estndares representan las mejores prcticas que han demostrado ser efectivas. Su empleo repetido asegurar resultados mejores y ms predecibles. Los
estndares que mencionaremos aqu se deben utilizar en todos los productos
durante la etapa del diseo. Con el tiempo, basndose en el software disponible,
muchos de los estndares se pueden incorporar en instrumentos de diseo tales
como el diseo de un software con ayuda de la computadora. Es necesario capacitar a los ingenieros de diseo en el empleo de estos estndares y, adems, su
aplicacin debe ser obligatoria. Los estndares que enumeramos aqu son los
que calculamos que tendrn el mayor impacto sobre la confiabilidad del producto
en el caso de los productos electrnicos y elctricos.
Para otros tipos de productos, usted necesitar seleccionar y definir los estndares aplicables. Sin embargo, el proceso de anlisis de modo y efecto de fallas
153
(AMEF) ser aplicable para todos los productos (hablaremos ms de esto despus en este captulo).
Diseo y medicin trmicos
La causa o la aceleracin de la mayora de los mecanismos de falla en los productos electrnicos o elctricos se deben al calor. De hecho, muchos de los mecanismos de falla en los componentes elctricos y electrnicos duplican su proporcin de fallas con un incremento de slo 10 Celsius. Por consiguiente, si
durante la etapa de diseo se presta una atencin adecuada a las disipacin de la
energa y la transferencia de calor por conduccin o conveccin dentro de un
producto, eso puede reducir al mnimo esas fallas.
Lo que se debe hacer en primer lugar es calcular y analizar la disipacin de
energa y la transferencia de calor de los componentes, utilizando reglas de
diseo y despus restringiendo la temperatura dentro de los lmites recomendados por el fabricante. Despus, se requieren mediciones trmicas para comprobar y verificar la operacin trmica adecuada. Esto se puede hacer tanto por
medio de un equipo de imgenes infrarrojo, o de transductores de contacto. El
aseguramiento tanto de un diseo trmico como de mediciones adecuados, puede eliminar los puntos de calor trmico y los problemas de calor que inducen las
fallas. Si usted no tiene un programa para asegurar el diseo y las mediciones
trmicos, las lecturas recomendadas en la bibliografa le proporcionarn una
gua adicional.
Reduccin de la capacidad normal de los componentes
Otra de las causas principales de las fallas en los productos elctricos y electrnicos es la falla de los componentes individuales debido a un exceso de esfuerzo o
carga. Esas fallas se pueden reducir o eliminar mediante la reduccin de la capacidad normal de los componentes. Definimos la reduccin de la capacidad normal
como la limitacin del nivel de esfuerzo aplicado al componente, de manera que
el esfuerzo mximo en servicio est dentro de las capacidades mximas especificadas o demostradas del componente, con el fin de incrementar su confiabilidad.
Por ejemplo, un nivel de energa reducido en un dispositivo semiconductor da
por resultado una temperatura ms baja en el empalme. De una manera similar,
un voltaje reducido a travs de un capacitor, da por resultado un campo elctrico
ms bajo en el dielctrico, incrementando as la confiabilidad.
Cuando se requiere un nivel particular de esfuerzo, la reduccin de la capacidad normal tambin se puede lograr especificando o seleccionando un componente que sea ms resistente a ese esfuerzo. Por ejemplo, en el mismo nivel de
energa, el empleo de un paquete de semicondutor diseado para una resistencia
trmica ms baja, dar por resultado una temperatura ms baja en el empalme.
De manera similar, el empleo de un capacitor electroltico con un rea ms grande de superficie, dar por resultado una temperatura electroltica ms baja, si las
dems caractersticas (como la corriente directa con fluctuaciones y la resistencia de series equivalentes) son iguales.
Otro mtodo de reduccin de la capacidad normal es una reduccin en el
desempeo esperado del componente. Por ejemplo, una reduccin en la frecuen-
154
Captulo cinco
cia aplicada del reloj puede permitir el empleo de una escala ms amplia de
temperatura o de voltaje. En la misma forma, el empleo de un transistor bipolar
a un 50 por ciento del aumento mnimo especificado, permitir una operacin a
temperaturas ms bajas.
Los mtodos apropiados de reduccin de la capacidad normal darn por resultado proporciones de fallas ms bajas, debido a que se reducen los niveles de
esfuerzo en los componentes. La reduccin de la capacidad normal de los componentes es uno de los mtodos ms efectivos que hay disponibles para incrementar la confiabilidad del equipo en el cual se utilizan los componentes.
Despus del diseo, la aplicacin y la reduccin de la capacidad normal, el
diseador debe seguir un programa de anlisis del esfuerzo que incluya voltaje,
corriente, energa y temperatura en el empalme. El anlisis debe incluir la influencia de la geometra (disposicin) de los componentes en el ensamble del
circuito impreso y la disposicin del ensamble dentro del sistema. Tambin se
recomiendan los mtodos de medicin trmica que mencionamos en la seccin
previa. Por consiguiente, la reduccin de la capacidad normal del componente y
el diseo y la medicin trmicos son metodologas que se complementan una a
la otra.
Para el cliente, la confiabilidad mejorada debido a la reduccin de la capacidad normal del componente dar por resultado un tiempo de entrada mejorado,
una reduccin de distracciones debido a las llamadas solicitando servicio, costos
menores y una creciente satisfaccin. En las lecturas sugeridas en la bibliografa
hay disponibles ms detalles sobre la reduccin de la capacidad normal de los
componentes.
Estndares elctricos y mecnicos especficos
Control de proveedores
156
Captulo cinco
obtener el nmero de prioridad del riesgo (NPR), que se utiliza para guiar primero el esfuerzo de diseo al problema ms crtico. Por lo comn, slo se eliminan los aspectos con las cifras ms altas de NPR (digamos un 50 por ciento de
los aspectos totales). Refirase a la figura 5.12, en donde mostramos un sencillo
diagrama de flujo de la actividad del AMEF.
Dos aspectos del AMEF son particularmente importantes: un enfoque de equipo
y la oportunidad. El enfoque de equipo es vital, porque mientras ms vastos sean
los conocimientos que se aplican a la determinacin y la asignacin de valores a
la lista de modos de falla, ms efectivo ser el AMEF. La oportunidad es importante porque el AMEF es primordialmente un instrumento preventivo que puede
ayudar a guiar las decisiones de diseo entre varias alternativas. Por lo tanto, el
AMEF se debe iniciar al principio de la etapa de diseo. El AMEF se aplica
igualmente al hardware y el software y a los componentes o los sistemas.
El NPR calculado por el AMEF nos permite establecer prioridades para la
lista de modo de fallas, al guiar el esfuerzo de diseo en primer lugar hacia las
reas crticas. Tambin proporciona un registro en forma documental de los esfuerzos del equipo de diseo para la prevencin de fallas. Esto le ser til a la
gerencia para medir la calidad y el grado del esfuerzo, a produccin para resolver los problemas que ocurren a pesar de estos esfuerzos y adems, los proyectos futuros se pueden beneficiar con todo el trabajo y el pensamiento que se
dedicaron al modo de falla y a la lista de las causas.
Beneficios del AMEF. La eliminacin de los modos de fallas potenciales tiene
beneficios tanto a corto como a largo plazo. El beneficio a corto plazo es el que
casi siempre se reconoce, debido a que representa los ahorros de los costos de
las reparaciones, las pruebas repetidas y el tiempo de paro. Es mucho ms difcil
medir el beneficio a largo plazo, puesto que se relaciona con la satisfaccin del
cliente con el producto y con su percepcin de la calidad. Esta percepcin afecta
157
las futuras compras de los productos y es decisiva para crear una buena imagen
de los productos de usted.
El AMEF apoya al proceso de diseo.
proceso de diseo, ya que:
1. Un equipo de personas con el compromiso de mejorar la capacidad del diseo para satisfacer las necesidades del cliente.
2. Diagramas esquemticos y de bloque de cada nivel del sistema, desde
subensambles hasta el sistema completo.
3. Especificaciones de los componentes, listas de piezas y datos del diseo.
4. Especificaciones funcionales de mdulos, subensambles, etctera.
5. Requerimientos de manufactura y detalles de los procesos que se van a utilizar.
6. Formas de AMEF (ya sea en papel o electrnicas) y una lista de cualesquiera
consideraciones especiales, por ejemplo de seguridad o reglamentarias, que
se apliquen a este producto. Refirase a la figura 5.13 para una muestra de
una forma de AMEF. Esta forma se complet para una porcin de un producto mdico empleado para supervisar a los pacientes. Si durante el diseo,
despus de establecer las prioridades, decidimos prevenir slo un modo de
falla, seleccionaramos el modo con la cifra ms elevada de NPR.
158
Captulo cinco
159
documentacin del proceso y un anlisis de las desviaciones (refirase a la seccin "Aseguramiento de la calidad"), los problemas estn estereotipados y dichos problemas ocurren durante una breve etapa de la manufactura.
Sin embargo, en el desarrollo del nuevo producto, la relacin entre la generacin de problemas y su deteccin es confusa. Adems, la etapa de desarrollo del
nuevo producto se puede llevar mucho tiempo, variando desde meses hasta varios aos. Debido a estos aspectos, los problemas a menudo se resuelven sobre
una base inmediata y ad hoc, con muy poco inters por la causa del problema,
que pudo haber ocurrido hace aos.
Por lo general, alrededor del 50 al 80 por ciento de los problemas que se
descubren en las etapas posteriores de la manufactura, y ya en la etapa del cliente, se crearon en las primeras etapas de desarrollo del producto. Esto quiere
decir que si detectamos los problemas a tiempo o, mejor todava, si eliminamos
la generacin de problemas, nos ahorraremos el tiempo, el esfuerzo y los recursos necesarios para solucionar el problema ms adelante. Adems, tambin se
incrementar la satisfaccin del cliente.
Aqu ofrecemos una exposicin sobre la forma en la cual se puede analizar el
proceso de desarrollo de un producto nuevo, con el propsito de reducir los
cambios de diseo y los problemas y al mismo tiempo de proporcionar un mejoramiento continuo. Ofrecemos dos metodologas especficas que pueden ser muy
tiles:
El postmrtem del proyecto
La matriz de tipo T para un anlisis ms detallado
El postmrtem del proyecto
160
Captulo cinco
Nota: El paso 2 est dirigido por el departamento de Investigacin y Desarrollo, mientras que los pasos
3 a 7 estn dirigidos por el lder de la fuerza operante.
161
bajo la gua del lder del proyecto (del proyecto que se va a revisar), de un gerente
de produccin, o de un gerente de aseguramiento de la calidad. Se reunir
varias veces y analizar los aspectos que mostramos en el reporte a continuacin. Todos los datos requeridos estarn disponibles durante el periodo de los
tres meses siguientes al lanzamiento del producto al mercado. Sin embargo, gran
parte de los datos del proceso de investigacin y desarrollo estarn disponibles
en el momento del lanzamiento del producto al mercado; por consiguiente, investigacin y desarrollo debe recopilar antes estos datos.
Postmrtem del proyecto, formato del reporte. El siguiente es un bosquejo de
un formato recomendado. Observe que los aspectos especficos medidos en diferentes compaas variarn segn el tipo de producto, en especial en el caso de
los aspectos 7 y 8 a continuacin.
1. Identificacin del proyecto.
Nombre y nmero del producto.
Miembros del equipo.
2. Objetivo. La frase estndar "estereotipada" que se dio en el objetivo del
postmrtem que mostramos anteriormente.
3. Mercadotecnia.
Pronsticos versus real y anlisis de desviacin.
Pedidos y embarques.
Aceptacin del cliente, retroalimentacin y comentarios del cliente.
Utilidad planeada versus real y anlisis de desviacin.
Propuesta y accin correctiva.
4. Investigacin y Desarrollo (RyD).
Tiempo de diseo, planeado versus real y anlisis de desviacin.
Anlisis de Investigacin y Desarrollo, es decir, cambios en el diseo y
repeticin requerida del trabajo (rediseo). Se recomienda un anlisis
del proceso de diseo utilizando una matriz tipo T. Ms adelante, en esta
seccin, se expone la matriz tipo T para el anlisis.
Propuesta y accin correctiva.
5. Manufactura.
Costos, planeados versus reales y anlisis de desviacin.
Dificultades de manufactura causadas por el diseo.
Nmero de errores de diseo detectados en la manufactura, es decir, cambios de produccin que se hicieron para corregir los errores de diseo. La
matriz tipo T, en el aspecto 4 anterior, tambin proporcionar algunos de
estos datos.
162
Captulo cinco
163
Pautas para la junta del postmrtem. Cmo se debe llevar a cabo una junta del
postmrtem? He aqu algunas pautas, basadas en nuestra experiencia, sobre la
forma de asegurar juntas de postmrtem productivas y efectivas.
1. Antes de la primera junta, el lder del equipo debe enviar un cuestionario
detallado. Este cuestionario debe ser muy especfico y se debe basar en el
formato de reporte propuesto anteriormente. Se les debe conceder a los participantes el tiempo suficiente para recopilar los datos.
2. Durante la junta del anlisis, recuerde que debe:
Identificar los xitos y conceder el crdito por ellos.
Escuchar a todos.
Asignarles prioridades a los problemas.
Identificar los puntos dbiles, analizar la causa y despus proponer una
accin correctiva.
Llevar minutas apropiadas.
Apegarse a los hechos y utilizar los datos.
Y que no debe:
Culpar a nadie; todos estn all para aprender.
Dividir en grupos que compitan entre ellos.
Convertir la junta en una sesin de quejas.
Desviarse de la agenda, permitir la narracin de historias o espectculos
de "circo".
Asignarles aspectos de la accin a quienes no los aceptan.
Tratar de resolver todos los problemas.
3. Despus del anlisis del proyecto, recuerde que debe:
Distribuir el reporte.
Compartir las conclusiones y obtener la aceptacin de la gerencia snior
en lo que concierne a las propuestas.
Conservar en su entidad las medidas de desempeo del proceso del
postmrtem, tales como:
Porcentaje de proyectos con postmrtem.
Oportunidad de la actividad del postmrtem.
Una lista de contribuciones y de su nmero para el archivo de la mejor
prctica o los reportes de actualizacin estndar.
Una lista de problemas que recurren de un proyecto a otro y su nmero.
164
Captulo cinco
Pgina 1 de 15
2 de agosto de 1990
Objetivo
165
La proporcin del 5000X fue del 73%, que es una comparacin favorable con el
promedio del 65% de la divisin y el obejetivo del 70% para el ao de 1987.
* La proporcin del empleo de partes autorizadas/certificadas
gerente de Calidad
166
Captulo cinco
La matriz tipo T
167
archivo de computadora, y todo el equipo de mercadotecnia, diseo y manufactura debe tener acceso a ellos. 2. Utilizaremos la siguiente nomenclatura:
n = el nmero mximo de subfases en el desarrollo del nuevo
producto. En la figura 5.15 mostramos siete.
Fase Ai = la subfase actual (i = 1, 2, 3, etctera) en la Fase A (la fase de
generacin del problema). En nuestro ejemplo hay siete subfases
en cada una de las fases A, B y C.
168
Captulo cinco
169
170
Captulo cinco
detectarlo cuando ocurri? Estos datos se recopilan del lado izquierdo de la matriz
tipo T, especficamente de los datos de la suma acumulada no diagonal. Refirase a la figura 5.15. Los datos se pueden mostrar en las categoras que aparecen
en la tabla 5.2. Se debe preparar un anlisis del diagrama de Pareto, seguido de
un plan para reducir las causas principales de los problemas. (Proporcionaremos un ejemplo para aclarar este punto.)
2. Falta de una evaluacin o de una tecnologa de pruebas. Lo que queremos aqu es comprender por qu el problema de la fase en la cual se habra
podido descubrir (fase B) ocurre ms adelante de lo esperado, despus de la fase
de generacin del problema (la fase A). En otras palabras, por qu no se descubri el problema cuando se cre? Por lo comn, las razones son la falta de una
evaluacin o de una tecnologa de pruebas.
Los datos se recopilan de la parte inferior derecha de la matriz tipo T, especficamente de los datos de la suma acumulada no diagonal. Refirase a la figura
5.15. Los datos se pueden mostrar en las categoras que aparecen en la tabla 5.3.
Se debe preparar un anlisis de Pareto, seguido de un plan para reducir las causas principales de los problemas.
3. Raz de la generacin de problemas. Lo que queremos comprender aqu
es, en primer lugar, por qu se generaron los problemas. Los datos de la fase A,
la fase de la generacin del problema, se recopilan de la parte inferior derecha
de la matriz tipo T, especficamente, los datos de la suma acumulada. Refirase
a la figura 5.15. Despus se analizan para averiguar la causa. Los datos se pueden exhibir en las categoras que se muestran en la tabla 5.4. Se debe preparar un
anlisis del diagrama de Pareto, seguido de un plan para reducir las causas principales de los problemas.
Una aplicacin de la matriz tipo T. En la figura 5.16 mostramos una aplicacin
real de una matriz tipo T para un teclado de computadora. Hewlett-Packard
Singapur nos proporcion el ejemplo. Fue la primera aplicacin que hizo un
equipo de diseo, compuesto de miembros jvenes, pero entusiastas, que se beneficiaron grandemente con dicha aplicacin.
Los datos que aparecen en la figura 5.16 se recopilaron de siete subfases:
desde "Investigar y definir las especificaciones", hasta "Entrega a manufactura". En teora, recomendamos que usted recopile los datos hasta el punto en que
los clientes utilizan el producto. En nuestro ejemplo, esto no se hizo, principalmente debido a que los diseadores queran hacer un anlisis rpido de los
datos.
Observe que en la figura 5.16 tambin se proporcionan los porcentajes de
errores en la porcin inferior de cada cuadro, adems de las varias sumas. Vase
en la parte inferior derecha de la matriz el cuadro de Suma acumulada. Aqu
estamos revisando la fase de generacin de problemas. Observar que el 95 por
ciento de los errores ocurrieron en la segunda subfase (la fase de diseo). Estos
datos respaldan nuestra aseveracin de que de un 50 a un 80 por ciento de los
errores descubiertos durante la fabricacin y en la ubicacin del cliente, se generan en las primeras etapas del diseo. Por consiguiente, reiteramos: el
postmrtem del proyecto, incluyendo una matriz tipo T, es un instrumento excelente para analizar y descubrir la fuente de errores en el diseo de un producto
nuevo, con el propsito de mejorar el proceso de desarrollo del producto.
171
173
yamos a la columna del TCI, hasta llegar a la categora de "Causa de la generacin del problema". Tres de esos errores ocurrieron a pesar de contar con un
manual tcnico; aparentemente, el manual no fue til. Uno de los errores ocurri
debido a que el diseador decidi utilizar su experiencia, en vez de consultar el
manual. La accin correctiva ser mejorar el manual y pedirles a los diseadores
que lo utilicen.
Los datos de la figura 5.17 se han convertido en diagramas de Pareto para
cada una de las tres categoras. Esto se muestra en la figura 5.18. Los diagramas
de Pareto muestran los puntos dbiles que se descubrieron en el anlisis. Basndose en los puntos dbiles, se emprendi una accin correctiva en tres
reas:
Mejorar la inspeccin y la lista de verificacin.
Introducir una nueva tecnologa de pruebas y evaluacin y exigir el empleo
de la tecnologa existente de pruebas y evaluacin.
Mejorar el manual tcnico, con pautas de diseo para todos los diseadores.
La informacin se trasmiti a todo el equipo de diseo y se proporcion una
capacitacin cuando era necesaria. El anlisis posterior del siguiente diseo del
teclado mostr una marcada reduccin en los cambios de diseo.
Cundo y cmo utilizar la matriz tipo T. La recopilacin, la exhibicin y el
anlisis de los datos de la matriz tipo T requieren algn esfuerzo. Sin embargo,
los beneficios son fantsticos. He aqu algunas sugerencias que facilitan la recopilacin de datos para este anlisis, que es tan importante.
Figura 5.18 Anlisis de un diagrama de Pareto de los puntos dbiles en el proceso de diseo (basado en datos de la figura 5.17).
175
178
Captulo cinco
Veamos de nuevo la figura 5.19. Las varias desviaciones de los estndares requieren:
Una inmediata accin correctiva a corto plazo.
Un anlisis detallado y una comprensin de las causas.
La generacin de una lista de problemas de calidad, cuyos aspectos necesitan
una resolucin.
La generacin de una lista de problemas de calidad, a cuyos aspectos se les
concede una elevada prioridad y que se asignan a los equipos de proyectos
para su resolucin.
El ciclo de mejoramiento resultante se utiliza para influir en mercadotecnia,
en el diseo del producto, en el diseo del proceso y en el proceso actual.
Este crculo cerrado en el sistema de aseguramiento de la calidad es muy importante. Corre paralelo con el postmrtem del producto que expusimos anteriormente, excepto que sta es una actividad constante. El departamento de calidad, colaborando con el comit directivo de la calidad de la compaa, deber
administrar la revisin de los problemas de calidad y el nombramiento de equipos del proyecto para mejorarlo.
Diagrama y sistema de puntos de verificacin de la calidad
179
mnmente y cuando se aplica, no siempre se administra con la disciplina suficiente. Esta disciplina es lo que significa la diferencia entre una compaa que
fabrica productos con una calidad muy variable (o inconsistente) y una compaa que tiene una calidad constante.
Un sistema as es bsico para cualquier planeacin y administracin del proceso. Proporciona una comparacin de todos los datos importantes y decisivos
de la manufactura que se deben documentar, e incluye:
1. Un diagrama de flujo del proceso de produccin que incluye el estado del
material y su transformacin en ensambles de un nivel ms elevado.
2. Una referencia a los estndares de trabajo y otros documentos que son necesarios para completar cada paso en la manufactura.
3. Puntos en el proceso en donde tienen lugar el control y la medicin.
4. Partes responsables de administrar el proceso y corregir las situaciones que
estn fuera de control. Este paso estar respaldado por un reporte formal
documentado de fuera de control.
Por lo comn, se debe conservar la documentacin de cada producto que se
fabrica. A medida que el proceso de fabricacin se vuelve ms sencillo y ms
automatizado, se reducir el nmero de puntos crticos o de control. No obstante, el personal de manufactura debe conservar, administrar y mejorar la documentacin y el proceso totales.
El diagrama de puntos de verificacin del proceso y de la calidad. En la tabla
5.5 mostramos un formato ya completado para enumerar los puntos de verificacin del proceso y de la calidad de un producto durante la manufactura. Se guarda en un archivo Lotus 1 -2-3 o un equivalente. He aqu una breve explicacin de
cada columna en la tabla:
Material. Esto se refiere a la pieza o el ensamble especficos que se estn
utilizando.
Nmero de paso del diagrama de flujo. Aqu hay dos partes. Entrada: se
refiere al material que llega o a un subensamble que fluye hacia el procedimiento de ensamble principal. Principal: se refiere a los pasos del ensamble
principal. Esto se puede combinar en un solo flujo. Refirase a la tabla 5.5
para un ejemplo real. Los nmeros de pasos se refieren al paso actual en un
diagrama de flujo separado de las actividades.
Especificaciones del proceso. Es el paso real del estndar de trabajo que
describe la forma en la cual los trabajadores o la mquina desempean cada
paso. Deben ser procedimientos de trabajo reales, no tericos.
Parmetros crticos de control. Aqu mencionamos los parmetros crticos
que se deben administrar o controlar en cada paso del proceso.
Frecuencia o volumen de la muestra.
se inspecciona el parmetro crtico.
181
182
Captulo cinco
Investigacin de las causas. Es decir, por qu no se cumpli con las especificaciones o por qu se cruzaron los lmites del control. Esto requiere una
comprensin de la causa.
Accin correctiva inmediata. Aqu mencionamos una solucin rpida o una
accin reparadora. Esta accin har que las cosas vuelvan a la normalidad.
Este aspecto incluye la inspeccin del defecto, o la reparacin del defecto.
Accin correctiva preventiva. Aqu mencionamos la accin preventiva. Esto
incluir la eliminacin de la causa; por lo tanto, evitar la recurrencia de este
problema. Esto es ms importante que la accin inmediata, pero debido a las
restricciones, la accin inmediata se puede llevar a cabo primero.
Verificacin de las medidas a largo plazo. Esto sirve para verificar la efectividad de las medidas preventivas y para asegurarse de que se ha eliminado la
causa.
En la figura 5.20 hemos proporcionado un ejemplo completo de un reporte de
fuera de control. El anlisis y la determinacin de la accin correctiva son bastante directos. Observe que el problema se atribuy a un cambio en el proceso
con uno de los proveedores; aun cuando se resolvi el problema, el proveedor
corre el peligro de que lo eliminen.
El proceso de venta
A menudo se piensa que el proceso de venta no est estructurado y no es mensurable, pero en realidad es muy sencillo estructurar el trabajo en varios subprocesos
y actividades. En la figura 5.5b, hemos mostrado varias actividades que ocurren
en el ambiente de mercadotecnia y ventas, que varan desde la comprensin de
las necesidades y oportunidades del mercado, hasta la entrega y el apoyo del
producto. Todas las actividades mencionadas se pueden comprender mejor y
documentar en la forma apropiada con medidas del desempeo y, adems, se
puede proporcionar una capacitacin.
184
Captulo cinco
Problema
Automviles Toyota/Lexus*
Mitsubishi Motors Pajero Wagn
Camiones Isuzu
Miniautos Fuji Heavy Rex
Motocicletas Yamaha Virago
Motocicletas Honda Horizon
Computadoras laptop Seiko Epson
Televisiones Toshiba
Televisiones Pioneer Electric
Televisiones Matsushita
Televisiones Sony
Business Week se pregunta si Japn est perdiendo su ventaja de la calidad. La respuesta es,
todava No. La repentina oleada de problemas se puede atribuir a las siguientes razones, recopiladas por Business Week y por nosotros mismos.
Componentes importados ms econmicos de otros proveedores asiticos, que no pueden
proporcionar una calidad uniforme.
Falta de habilidad tcnica de los nuevos trabajadores o, lo que es todava peor, un
desgaste de la tica de trabajo.
Falta de disciplina en el anlisis y la correccin de desviaciones menores.
Introduccin de partes y diseos de alta tecnologa, sin una comprensin apropiada de la
forma de controlar su calidad, o sin una prediccin apropiada de los posibles modos de
falla.
El deseo de abreviar el tiempo para llevar los productos al mercado, lo que requiere un
ciclo ms breve de diseo y manufactura. Esto puede ocasionar la eliminacin de ciertas
pruebas, o de las extensas pruebas que antes se hacan normalmente.
185
Sera absurdo sugerir que un proceso de venta estructurado ser una panacea
para todos los problemas de ventas, ya que no hay un sustituto para un representante de ventas inteligente y creativo. Las tcnicas que proporcionaremos son las
que ya utilizan muchos representantes o gerentes de ventas exitosos. El efecto
de emplear estas tcnicas puede ser un proceso de venta mejor administrado y
ms predecible, que dar por resultado una mayor productividad.
En esta exposicin, no nos referiremos a las ventas de menudeo, sino ms
bien a los artculos que venden una fuerza de ventas directa, artculos tales como
instrumentos, computadoras, turbinas, motores, maquinaria, etctera. No hablaremos de todo lo que se muestra en la figura 5.5b, sino que en vez de ello nos
enfocaremos en algunas de las actividades menos bien comprendidas. Le quiero
expresar mi agradecimiento a Shailesh Naik, gerente de ventas y calidad en
Hewlett-Packard Australia, por su ayuda en la edicin de esta seccin.
El embudo de las ventas
El concepto del embudo de ventas es muy conocido para la mayora del personal de mercadotecnia y ventas. En parte, se populariz gracias al libro Strategic
Selling. 1 Un representante de ventas no espera simplemente que lleguen los
pedidos, sino que debe verter sin cesar los prospectos y candidatos hacia un
conducto o embudo y esperar que salgan por el otro extremo en forma de pedidos.
Los aspectos del embudo se pueden segmentar en aquellos arriba del embudo, en el embudo, los pocos mejores, y los pedidos. Esto se muestra en la figura
5.21. Es necesario hacer un seguimiento de cada pedido potencial, desde la indagacin, a todo lo largo del embudo, hasta que se convierte en un pedido. Los
pasos por los que atraviesa el pedido potencial constituirn el proceso.
Ahora podemos enumerar los pasos en el proceso de venta. Estos pasos ocurrirn arriba, dentro y en la parte inferior del embudo de ventas, que se muestra
en la figura 5.21. Los pasos ms especficos del proceso de ventas se enumeran en la tabla 5.6. Todo el proceso debe estar bien documentado y se debe
proporcionar una capacitacin, que se menciona en el primer paso en la tabla
5.6. Los mejoramientos del proceso se deben hacer basndose en el anlisis del
postmrtem de ventas ganadas o perdidas y en otros anlisis.
Basndonos en nuestra exposicin, ahora podemos crear las medidas de desempeo para el proceso de venta, pero antes de hacerlo, veamos la situacin de
ventas desde una perspectiva diferente.
La situacin de ventas
186
Captulo cinco
EN EL EMBUDO
Las principales actividades incluyen: un seguimiento y
una calificacin de las indagaciones, una evaluacin
detallada de las necesidades del cliente, un delineamiento de soluciones, visitas a lugares de referencia,
demostraciones del producto, entrega de propuestas y
arreglos para formar equipos con otros proveedores
de soluciones (terceras partes). Adems, se establece
un contacto con quienes influyen en las decisiones de
compras importantes en la organizacin del cliente.
LOS POCOS MEJORES
Las principales actividades incluyen: presentaciones a
la gerencia senior, venta de beneficios, eliminacin de
obstculos para la venta, negociaciones contractuales
y planeacin de proyectos.
PEDIDO
Se hace la compra.
Planeacin de ventas
Venta
Entrega
Postmrtem de ventas
ganadas o perdidas
187
188
Captulo cinco
Ahora expondremos algunas medidas del desempeo que se pueden utilizar para
administrar los varios subprocesos en las ventas. Hemos desarrollado estas medidas basndonos en el proceso de ventas y en la situacin de ventas. La derivacin de algunas de estas medidas se muestra en la parte inferior de la figura
5.23. En la tabla 5.7 se proporcionan ms detalles sobre las medidas del desempeo, con objetivos y comentarios. Los objetivos son tpicos de varios gerentes
de ventas que conocemos. Sin embargo, las medidas de desempeo y los objetivos variarn segn el negocio que tenga usted y segn su estilo administrativo.
Las medidas de desempeo que mostramos en la tabla 5.7 se deben hacer
mensualmente, comparando los resultados reales con los objetivos. Por lo comn, los datos se recopilan de los representantes de ventas por medio de una
hoja de actividades diaria o semanal. Estos datos se alimentan a una base de
datos, como Lotus 1-2-3. Las medidas de desempeo se deben delinear y comparar
con el objetivo. Una desviacin puede indicar la necesidad de una intervencin.
Por ejemplo, si la proporcin de indagaciones empieza a disminuir, eso puede
indicar programas de mercadotecnia dbiles o la falta de nuevos productos.
Postmrtem de ventas ganadas o perdidas
En la seccin anterior, una de las medidas del desempeo que expusimos fue el
postmrtem de ventas ganadas o perdidas. El concepto de un postmrtem de
ventas es similar al de nuestra exposicin anterior del postmrtem de un proyecto. Lo que queremos hacer aqu es comprender por qu se ganaron o se perdieron los cierres de ventas de un producto o de un servicio.
Objetivo y beneficios de un postmrtem de ventas ganadas o perdidas.
El
189
LA SITUACIN DE VENTAS
Medida de desempeo
Objetivo tpico y
lmites (%)
Comentarios
1. Proporcin de
indagaciones
(promedio 3 meses) =
($ indagacin/$ cuota
de ventas)
2. Proporcin en el
embudo (promedio 3
meses) = ($ calificado
en el embudo/$ de
cuota de ventas)
3. Proporcin de visitas a
nuevos clientes =
(visitas a nuevos
clientes/visitas totales
a clientes)
30 (+10 a-5)
4. Proporcin de triunfos
debidos a la suerte
(promedio 3 meses) =
($ no pronosticadas/$
del pedido o la venta
total)
30 (+10 a-5)
5. Proporcin de
cobertura de cuentas =
(cobertura de clientes/
total de clientes
potenciales)
40-100
191
TABLA 5.7 Medidas del desempeo y objetivos para el proceso de venta (continuacin)
Medida de desempeo
Objetivo tpico y
lmites (%)
Comentarios
6. Proporcin de xito =
(nmero de negocios
ganados/nmero de
negocios buscados)
7. Proporcin de TCC =
(tiempo pasado cara a
cara con los clientes/
tiempo disponible
total)
40 (+10 a -5)
8. Postmrtem de ventas
ganadas o perdidas
192
Captulo cinco
real depender de la cantidad de datos disponibles, que es una funcin del volumen de ventas. El gerente de un producto especfico o el gerente de mercadotecnia deben guiar al equipo del postmrtem.
El proceso se inicia despus de que se ha ganado o perdido una venta. Luego
se consolidan y se analizan los datos. A continuacin se ilustran los pasos:
1.0. Se completa el ciclo de ventas y la venta se gana o se pierde.
2.0. El representante de ventas recopila de inmediato los datos pertinentes. Los
datos se pueden tabular manualmente o en la computadora y se almacenan
en un archivo central.
3.0. Se designa el equipo de postmrtem, guiado por el gerente del producto
especfico o por el gerente de mercadotecnia.
4.0. Se planean las juntas:
Agenda
Datos solicitados conforme al formato recomendado
5.0. Se celebran las juntas (despus de 3 a 12 meses de que estn disponibles los
datos):
Las juntas del postmrtem se celebran cuando hay disponible una cantidad suficiente de datos
Los datos se revisan y se analizan
6.0. Reporte de aspectos:
Formato estndar
Anlisis y propuestas
7.0. Revisar las propuestas para la accin correctiva, con el fin de mejorar los
procesos y prcticas actuales:
Junta final con la gerencia snior
Acuerdo sobre las propuestas
Planes a corto y largo plazo
Formato del reporte del postmrtem de ventas ganadas o perdidas
193
194
Captulo cinco
parte del reporte de un postmrtem. Observe las recomendaciones, que se utilizarn para mejorar el proceso de ventas y los productos futuros.
Resumen del proceso de venta
195
Pgina 1 de 6
1. Objetivo
2. Pareto de razones
de ventas ganadas/
perdidas
3. Proporciones de
ventas ganadas/
perdidas contra los
competidores
durante la primera
mitad de 1990
1. Objetivo
2. Diagrama de Pareto de las razones de las ventas
ganadas/perdidas
4. Aspectos competitivos
5. Anlisis
6. Recomendaciones
196
Captulo cinco
Pgina 5 de 6
4. Aspectos competitivos
Tres de nuestros competidores tienen las siguientes caractersticas
especficas superiores
Pgina 6 de 6
6. Recomendaciones (continuacin)
b) Para todos los tratos de ms de $400K, recomendamos nombrar a
un gerente del programa para que coordine las soluciones de la
fbrica, de los consultores y de las terceras partes. Esto ayudar a
superar las preocupaciones por el precio y el software deficiente.
Accin: Gerente de Ventas
c) Necesitamos preparar una lista completa de ubicaciones de
referencia disponibles para todas las soluciones pasadas, por
lnea de productos y por mercados.
Accin: Gerente de Mercadotecnia
d) Iniciar un programa enrgico de comunicaciones de mercadotecnia para transmitir nuestras instalaciones de xito por medio de
seminarios y visitas a cuentas potenciales.
Accin: Gerente de Mercadotecnia
e) Se le ha informado al equipo de diseo de la fbrica acerca del
problema de la incompatibilidad del sistema, que nos hizo perder
varios negocios. Parece que habr una solucin dentro de 4
meses.
Accin de seguimiento: Gerente de Servicio
f) Se ha recopilado una lista de las caractersticas superiores de tres
de nuestros competidores. Nuestros clientes nos reportaron estos
aspectos e incluyen un software superior y ms amistoso. La
informacin se enviar al equipo de diseo de la fbrica.
Accin: Gerente de Mercadotecnia
diferentes productos o servicios. Pero el mismo concepto de administrar los procesos clave se aplicar a su compaa u organizacin. Otros procesos clave incluirn la entrega del producto y el diseo del software. Vamos a aplicar brevemente estos conceptos al ambiente de diseo del software.
Procesos clave en el ambiente de diseo de software. Recientemente, ha habido una gran actividad en el mejoramiento de la calidad del software. La expo-
197
En el ambiente actual, la reduccin del tiempo de diseo y del tiempo para llevar
el producto al mercado, se est volviendo cada vez ms importante. Ofrecemos
las siguientes sugerencias para reducir el tiempo:
Reduccin del tiempo para desempear un proceso clave. \J& mayora de
los procesos clave que se muestra en la figura 5.5 se puede mejorar con el fin
de proporcionar mayor rapidez y menos defectos. Este concepto incluye la
eliminacin de los subprocesos, o incluso de algunos procesos.
Reduccin del tiempo de diseo por medio de mejores instrumentos de
software. Este mtodo es muy valioso, pero est fuera del alcance de este
texto.
Postmrtems del proyecto. Esto mejora su proceso de diseo actual al
reducir los cambios en el diseo, los errores de los pronsticos y las demo-
198
Captulo cinco
ras. Los postmrtems y la accin correctiva subsiguiente ayudan a institucionalizar las lecciones aprendidas. El resultado es una organizacin que
aprende.
Una mejor definicin del producto. Emplear un proceso mejor, que incluya
el DFC, con el fin de reducir la posibilidad de ignorar las necesidades del
cliente, los cambios de diseo, las demoras y las ventas perdidas.
Un diseo para las tcnicas de confiabilidad. Esto reducir los errores de
diseo y los consiguientes cambios de diseo que pueden causar demoras
adicionales.
Diseos reutilizables (tanto de software como de hardware). Esto incluye la
reutilizacin de diseos exitosos de circuitos, componentes, ensambles y cdigos de software. Su empleo en un nuevo producto ahorrar tiempo.
Reduccin de los procesos de manufactura causados por numerosas opciones de productos. Mientras menos opciones haya disponibles, ser mejor.
Esto no es una propuesta para reducir las opciones disponibles para los clientes, sino para convertir muchas opciones en caractersticas estndar, como lo
hacen algunos fabricantes de automviles. Al hacer esto, usted proporcionar
una calidad atractiva e incrementar las ventas. Refirase a la exposicin sobre las dos dimensiones de la calidad, en el captulo 1.
Certificacin de proveedores y programa de administracin. Esto asegurar la compra de productos aprobados, a proveedores aprobados. Reducir el
peligro de que surjan problemas durante la manufactura, que pueden causar
demoras en los embarques.
Computarizacin de las actividades. Muchas de las actividades antes mencionadas se pueden computarizar, por ejemplo, la actividad del DFC, la actividad del AMEF y la recopilacin de datos del postmrtem.
Tcnicas de manufactura Justo a Tiempo (JIT). Esto incrementar la flexibilidad de la manufactura, con el fin de asegurar un flujo rpido de los productos a lo largo de la lnea de produccin, hasta llegar al cliente y de incrementar las rotaciones de inventario (reduciendo as los problemas que surgen
con un nivel elevado de inventario). La informacin sobre la manufactura JIT
est disponible en numerosos textos.
Desempear algunos procesos simultneamente. Muchos de los procesos
enumerados en la figura 5.5 se pueden llevar a cabo en forma simultnea, en
vez de en secuencia. Algunos son la participacin del proveedor desde el
principio de la compra de partes y en los primeros diseos de los procesos de
manufactura y la preparacin de procesos y puntos de verificacin de la calidad para los nuevos productos.
Preguntas y respuestas sobre la administracin
diaria del proceso
Vamos a responder a algunas de las preguntas que se hacen con ms frecuencia
sobre la administracin diaria del proceso:
199
200
Captulo cinco
Hemos identificado varios procesos clave en el ambiente de diseo, manufactura y ventas; y le recomendamos que usted identifique otros en su organizacin.
La administracin de sus procesos clave y su mejoramiento, ayudarn a incrementar la eficiencia, la productividad y la calidad.
Estos procesos se deben administrar bien sobre una base cotidiana, de all el
trmino de administracin diaria del proceso. Esto significa definir y supervisar
los procesos clave, asegurarse de que cumplan con un objetivo (dentro de los
lmites), descubrir anormalidades y prevenir su recurrencia. Aqu, el xito significa que el barco (la compaa) avanza sin tropiezos, mientras el capitn (la
gerencia snior) enfoca su propio esfuerzo hacia el punto de destino (el objetivo
de un adelanto importante).
Los procesos del proyecto y del postmrtem de ventas son muy tiles, debido
a que nos permiten analizar y mejorar la efectividad de todos nuestros procesos
clave en los ambientes de diseo, manufactura y ventas. A medida que disminuyamos gradualmente nuestros errores, seremos ms eficientes, reduciremos nuestros costos y tambin reduciremos el tiempo del diseo y el tiempo para llevar el
producto al mercado. Los resultados sern una fuerza de trabajo ms competitiva y ms productiva, que proporcione una creciente satisfaccin del cliente y
mayores utilidades.
Referencias
1. Akao, Yoji, "History of Quality Function Deployment in Japan". Tomado de las notas de un
curso en el Kaizen Institute of America, 1989, pginas V-A-l-13.
2. Akao, Yoji, Quality Function Deployment, Methuen, Mass.: GOAL, 1990.
3. Khushroo Shaihk Banu, el contribuyente de la seccin sobre el DFC, visit la California Cedar
Company en Stockton, California, en el mes de abril de 1988. Esta compaa hace investigaciones sobre lpices para ayudar a sus clientes. Verificaron que la casa de la calidad para los
lpices era exacta.
4. Barker, Joel, Discovering the Future, The Business of Paradigms, Chart House, 1989.
5. "Does Success Have a Secret? Can LDC (Lesser Developed Countries) Compete in Free Market?
Stanford University, Transactions PEASCON-87, segunda conferencia bienal, Santa Clara,
California, 1987, captulo 8, pginas 1-20.
6. Kano, Noriaki, "Problem Solving in New Product Development: Application Of T-Typed Matrix", World Quality Congress Proceedings, 1984, tomo 3, pginas 45-55.
7. Miller, Robert B. y Stephen E. Heiman, Strategic Selling, Nueva York: Warner Books, 1986.
Captulo
6
Participacin de los empleados
Perspectiva general
Un esfuerzo efectivo de TQC requerir la participacin de todas y cada una de
las personas en su compaa o en su organizacin. Jams subestime la vala
de cada individuo. Considere el siguiente artculo noticioso (extrado de The
International QC Forum, del mes de noviembre de 1984).
Si usted piensa que est trabajando arduamente, siga leyendo; un
Nuevo Rcord de sugerencias, 9310 sugerencias por ao
El seor Koji Nakayama, de la seccin de QC en la planta Utsunomiya de la Divisin Elctrica de Televisiones Matsushita, ha establecido un rcord de sugerencias
para el mejoramiento que suman un total de 9310 sugerencias en un ao, sin ayuda
de nadie. Cuando le preguntan cul es el secreto de su inagotable fuente de sugerencias, el seor Nakayama responde:
"Cuando me llega una idea de un mejoramiento, la repaso poco a poco, sobre una
base cotidiana. Trato de darle a mi idea una forma presentable y la sugiero diariamente. Trabajo en la idea un promedio de tres horas cada noche, despus de regresar
a casa. Alguna queja de mi esposa y mis hijos? Eso no es un problema, porque les
dedico todos los fines de semana. De manera que no me importunan entre semana.
En cuanto a la fuente de las sugerencias, soy un lector voraz y leo todos esos peridicos, revistas, artculos de los peridicos y veo programas de televisin que tienen
qu ver algo con mi trabajo, ya sea directa o indirectamente.
"Una buena comunicacin con otros departamentos de la compaa es importante
para obtener una informacin ms abundante. Otra fuente de sugerencias es desarrollar
ideas (nuevas) para el mejoramiento despus de (cada) mejoramiento. Siempre
llevo conmigo un bloc de memorndums, para anotar mis ideas y observaciones".
sta es slo una de las formas en las cuales los individuos pueden contribuir al
xito de una compaa o de una organizacin. Hablaremos de ste y otros mto201
202
Captulo seis
203
204
Captulo seis
Exhibir las fotografas de los miembros del equipo y los datos del proyecto
en los pizarrones de avisos. Los proyectos ya terminados se pueden exhibir
y publicar en boletines mensuales.
Las convenciones regulares del crculo o equipo de calidad son un aspecto
obligado. Los departamentos deben celebrar sus propias convenciones, en
205
las cuales los crculos o equipos pueden presentar sus proyectos. Los mejores proyectos del departamento se pueden presentar durante la convencin anual de calidad de la organizacin. Una organizacin grande puede
celebrar ms de una convencin al ao.
Algunos equipos que destacan en una convencin anual pueden llegar a
representar a la organizacin en las convenciones estatales, nacionales o
internacionales. Esto no slo proporciona el reconocimiento de los mejores equipos, sino que tambin los expone a las actividades y las nuevas
tcnicas fuera de la organizacin. Esto puede ser muy motivador.
Durante las convenciones anuales de la calidad, un equipo de jueces, compuesto de gerentes experimentados, debe calificar y seleccionar los mejores proyectos. En la figura 6.2 proporcionamos un criterio para la calificacin. Recomendamos el empleo de estos criterios. Los jueces deben tener
experiencia en las tcnicas de los crculos o equipos de calidad. Adems, se
debe considerar la posibilidad de buscar jueces experimentados externos.
Tambin se deben celebrar convenciones separadas de equipos de MK.
Considere que debe administrar la actividad del MK con el mismo rigor con
el que administra la actividad regular del crculo o del equipo de calidad.
Un corolario importante sobre los crculos y equipos de calidad
206
Captulo seis
Figura 6.2a
207
Figura 6.2b
En Estados Unidos, IBM tiene un exitoso programa de sugerencias de empleados, en el cual el contribuyente recibe un porcentaje de los ahorros. En Alemania, Siemens Company tambin tiene un exitoso programa de sugerencias. La
base para un programa de sugerencias es permitir que todos los empleados puedan expresar su opinin para mejorar las cosas que creen que estn mal, permitir
208
Captulo seis
Figura 6.3a
209
210
Captulo seis
Figura 6.3b
211
Calificacin total
0-14
15-49
50-79
80 y ms
ninguno
$20
$100
$200
Premio otorgado
Gracias
Bronce
Plata
Oro
212
Captulo seis
Por cada cinco sugerencias (calificadas desde nota de agradecimiento hasta premio de oro) que se entregan en el curso de cada ao fiscal, el originador
recibir una recompensa adicional de $20 dlares.
Cada ao, los seis premios de oro mejores recibirn un premio especial por
la Mejor sugerencia del ao, por lo comn una placa y algn obsequio en
seal de aprecio, como un reloj de diseador.
Cada departamento le debe entregar el vale de reclamacin al departamento de administracin al final de cada mes y debe recoger los premios en
efectivo.
Otros sistemas de recompensas pueden tener caractersticas tales como:
Regalos, boletos, vales para cenas, etctera.
Acumulacin de puntos durante el ao. Al final de cada ao, los puntos
totales acumulados se pueden utilizar para recoger los premios.
Un porcentaje de los ahorros en dlares, por ejemplo, hasta un valor mximo de $25 000 dlares (IBM emplea este sistema).
Pautas para todos los supervisores y gerentes
El supervisor inmediato debe decidir si la sugerencia presentada por el
individuo que la propone est dentro de la responsabilidad o la asignacin
del trabajo. Las sugerencias que estn bajo el control directo de quien las
propone no calificarn como sugerencias.
El tiempo de respuesta despus de la presentacin de la sugerencia puede
variar. En el caso de una sugerencia que requiere que la evale el propio
departamento de quien la propone, el tiempo es una semana. Si se trata de
una sugerencia que requiere que la evale otro departamento, es de 2 se
manas.
Si el tiempo real de la evaluacin excede esta pauta, el supervisor responsable debe explicar las razones de la demora.
El supervisor inmediato puede aprobar las sugerencias que merecen un
premio de $20 dlares. El gerente de departamento puede aprobar premios
hasta de $100. Todos los premios de $200 dlares deben contar con la
aprobacin del gerente funcional.
Bajo el criterio de evaluacin de "ahorro neto", slo se considerarn los
ahorros del primer ao.
El supervisor inmediato es el responsable de ayudar a quien hace la proposicin a presentar una sugerencia para resolver preocupaciones lgicas que
estn ms all de su capacidad.
El supervisor inmediato debe rechazar todas las sugerencias frvolas o
las que estn fuera del control de la compaa, por ejemplo, "construir
un puente que atraviese un ro cercano para reducir el tiempo que les
lleva a los empleados llegar a la compaa". Esto ahorrar tiempo y esfuerzos.
213
Para la forma del programa de sugerencias, que mostramos antes, proporcionamos un diagrama de flujo de la actividad. Esto se muestra en la figura 6.4.
Observe que las sugerencias que obtuvieron calificaciones ms altas ascienden
progresivamente a niveles ms elevados de la administracin. Esto asegura las
verificaciones y los balances, impide el abuso del sistema y permite la participacin de la gerencia snior. Tambin se incluye una lista de sugerencias para las
medidas del desempeo.
215
Curso y contenido
Curso y contenido
8. Capacitacin en el despliegue de la
funcin de la calidad (DFC). Para ms
detalles, refirase al captulo 5.
Todo el personal.
217
218
Captulo seis
219
san. Cuando se forman crculos de calidad, deben limitar su actividad inicial a su propio proceso o rea de trabajo.
Falta de tiempo para reunirse. La gerencia debe asignar tiempo para que
los crculos se renan, en los momentos de menor actividad y durante los
periodos de mayor crecimiento.
Expectativas elevadas de la alta gerencia. Es muy comn esperar resultados rpidos o grandes ahorros. Cuando las cosas no suceden as, eso provoca decepciones y a menudo el retiro del apoyo a la actividad del crculo
de calidad. Por lo comn, un crculo puede terminar un proyecto al ao. Si
termina dos proyectos en un ao, eso se considera muy bueno. Es necesario hacer hincapi en que los crculos de calidad no son una panacea para
los problemas de una compaa. Calculamos que los crculos de calidad
slo resuelven el 20 por ciento de todos los problemas de la calidad; el 80
por ciento restante se atribuye a la gerencia, que es quien los puede controlar.
El hecho de no aceptar una propuesta de un crculo de calidad puede tener
efectos negativos, de hecho es la mejor forma de acabar con el esfuerzo de
un crculo de calidad. Esto se puede evitar al principio, limitando la actividad de un crculo a su propio proceso o rea de trabajo. Adems, un lder y
un facilitador bien capacitados se asegurarn de que el equipo resuelva los
problemas apropiados y proporcionen buenas soluciones. De esta manera,
la aceptacin de la gerencia de las propuestas del crculo se convierte en
un hecho consumado.
La falta de exposicin a las tcnicas de los crculos de calidad. Es necesario exponer a los miembros del crculo a la actividad fuera de su rea de
trabajo, a la de otras compaas e incluso de otros pases. Las convenciones regulares de los crculos de calidad son un medio popular de fomentar
dicha exposicin.
La falta de apoyo de la gerencia probablemente es la razn principal por la
cual fracasan los crculos de calidad. La gerencia puede controlar todas las
razones que acabamos de mencionar. Por consiguiente, la gerencia debe
proporcionar recursos y aliento para que el esfuerzo del crculo de calidad
pueda tener xito.
P5. Por qu tienen xito los crculos de calidad?
R5. Hay numerosas compaas que tienen un grado muy elevado de participacin, ms del 90 por ciento de todos los empleados, en los crculos de calidad
y en los equipos de administracin de la calidad. El ingrediente bsico es administrar bien el compromiso, el apoyo y el aliento. A continuacin enumeramos
las razones principales:
Concederles a las personas tiempo para que se renan, en especial cuando
se trata de los miembros de crculos a un nivel inferior.
Si una junta tiene lugar fuera de las horas de oficina, atienda siempre las
reclamaciones de pago de horas extra. Despus de todo, los empleados
estn trabajando para resolver los problemas de la compaa.
220
Captulo seis
221
xito en un da. Los gerentes deben apoyar las actividades del crculo de
calidad en los buenos tiempos y en los malos, a lo largo de los periodos
de mucha o poca actividad y a travs de las crisis y la calma. Slo entonces
el xito ser suyo.
P6. Los programas de sugerencias funcionan bien en Oriente, pero nuestra
cultura hace que aqu resulte imposible introducir un programa de esa clase.
R6. En una visita reciente a Alemania, escuchamos este comentario de un
gerente snior alemn. Despus de investigar, nos enteramos de que Siemens,
tpica compaa alemana, ha tenido mucho xito con el programa de sugerencias
de los empleados desde hace ms de cien aos. sta es una respuesta suficiente
al comentario de que la cultura alemana restringe los programas de sugerencias.
Por consiguiente, esos comentarios por lo comn son una pantalla de humo para
evitar hacer algo. Los programas de sugerencias darn resultado en cualquier
cultura o compaa, pero requieren una promocin y un aliento constantes y un
ambiente en donde los empleados a un nivel inferior no tengan ninguna razn
para experimentar cualquier temor. Adems, la funcin del departamento de calidad o del centro de operaciones del TQC deben facilitar esta actividad y ayudar
a salvar los obstculos que se interponen en el camino.
P7. Cmo podemos asegurarnos de que tenemos un programa exitoso del
crculo o equipo de calidad?
R7. En este captulo ya ofrecimos una sesin separada de preguntas y respuestas acerca de los crculos de calidad y le proporcionamos una lista detallada
de sugerencias; pero se imponen algunos comentarios adicionales. Los crculos
o equipos de calidad muy rara vez sobrevivirn en un vaco, es decir, en donde
no existe el apoyo de la gerencia. La actividad del crculo o del equipo de calidad debe ser parte de un esfuerzo total de calidad, o TQC, a nivel de toda la
compaa. De esta manera, la gerencia se comprometer con ese esfuerzo, proporcionar los recursos y administrar la actividad y los empleados sabrn que
la gerencia piensa en serio a este respecto.
P8. No es posible capacitar a nuestros empleados.
R8. Entonces usted tiene un problema y su compaa podra fracasar en el
mercado. Sus empleados son su recurso ms valioso; si carecen de la educacin
bsica, usted se las debe proporcionar y despus los debe capacitar en las
metodologas de la calidad.
P9. Mi prioridad es llevar mis productos al mercado; estara diluyendo mis
recursos si empezara a promover los crculos de calidad y los programas de
sugerencias.
R9. Si usted est al frente de una pequea operacin, digamos de menos de
100 empleados, o si est administrando una operacin que apenas se inicia, su
preocupacin es justificable. Pero si est administrando una operacin ms grande
o ms madura, necesita reconsiderar. Hoy da, los empleados quieren participar
y contribuir; mientras ms grande es la organizacin, mayor es la necesidad de
nacerlo. Como antes dijimos, la gerencia slo se puede enfocar en un nmero
determinado de aspectos, pero los empleados pueden dedicar sus ideas y su energa
a mejorar los procesos y los productos que tienen ms cerca de ellos. Adems,
por desgracia, la gerencia no tiene todas las respuestas y el hecho de lograr que
los empleados contribuyan por medio de los varios sistemas sugeridos es algo
222
Captulo seis
Captulo
7
Cmo empezar y una
administracin progresiva
Hay varias razones para iniciar un esfuerzo de control de calidad total en toda la
compaa. Aqu mencionamos tres de ellas:
1. Incrementar las utilidades. Como mostramos en el captulo 1, un esfuerzo
de TQC dar por resultado menos trabajo repetido, mayor productividad y
una creciente satisfaccin del cliente; el resultado de todo esto puede ser la
obtencin de mayores utilidades. El equipo administrativo de la compaa
comprender esto e iniciar el esfuerzo de TQC.
2. Un director ejecutivo bien enterado de todo. Un director ejecutivo bien
enterado de todo comprender que el TQC ser conducente a una mejor posicin competitiva y a mayores utilidades. De esta manera, el director ejecutivo impulsar a toda la compaa hacia su visin de la calidad.
3. Una compaa en una situacin de crisis. En este caso, la gerencia de la
compaa comprende que hay una crisis, los productos no se venden, o bien
hay una amenaza competitiva, de manera que adopta un esfuerzo de TQC.
Segn parece, la razn ms comn es la tercera. He aqu algunos ejemplos:
La mayora de las compaas japonesas iniciaron los esfuerzos en la calidad
despus de 1945, cuando la economa estaba devastada. Japn se vea obligado a exportar para no perecer, pero debido a que la palabra japons era sin223
224
Captulo siete
El equipo administrativo de la compaa debe planear y administrar todo el esfuerzo de TQC. Es necesario que haya un plan y un compromiso a largo plazo.
El equipo administrativo debe resaltar la importancia de la calidad, convirtindola en un aspecto estratgico y concedindole una mxima consideracin. Los
miembros del equipo pueden demostrar su compromiso por la forma en la cual
reaccionan a los problemas de calidad, por la clase de personas a quienes promueven y por las metas de calidad que establecen.
La calidad se debe administrar por medio de un comit directivo de la calidad, o de un consejo de la calidad. Los miembros deben provenir del equipo
administrativo snior. Ese elevado nivel de participacin es necesario si se quiere
asegurar el xito, ya que cualquier cosa menos conducir al fracaso. Los empleados de una compaa o de una organizacin aprenden muy pronto lo serio
que es usted en lo que concierne a la calidad. Tomarn la delantera basndose no
slo en sus palabras, sino tambin en sus acciones. Por tanto, de nuevo queremos
hacer hincapi en la necesidad de la participacin de la gerencia snior para
guiar el esfuerzo de la calidad.
La carta de constitucin y las responsabilidades del comit directivo de la
calidad incluyen lo siguiente:
225
226
Captulo siete
227
228
Captulo siete
Capacitacin y utilizacin de la planeacin Hoshin y la Administracin diaria, o Aspectos fundamentales del negocio.
Despliegue de las estrategias de planeacin Hoshin.
Hacer revisiones objetivas y honestas del plan Hoshin.
Seleccionar proyectos interfuncionales en el plan Hoshin. Estos proyectos
cruzan las fronteras funcionales y de los departamentos.
Introduccin de un programa de sugerencias de los empleados.
Identificacin de los procesos especficos que se van a mejorar, como se sugiere en el captulo 5.
Continuar con la promocin, la publicidad y los sistemas de recompensas.
Empezar a abordar aspectos del cliente, tales como quejas del cliente y encuestas de la satisfaccin del cliente.
Continuar con el apoyo y el compromiso de la gerencia snior.
Fase de velocidad de crucero
229
Una de las quejas constantes de los gerentes es que no hay tiempo para dedicarlo
al TQC. Creemos que el TQC es una forma mejor de administrar y nos gustara
mostrar la relacin entre los elementos del TQC y las actividades bsicas de un
gerente.
Las actividades bsicas de un gerente
* No podemos localizar la fuente del modelo de Itoh; lo hemos visto muchas veces, pero sin
ninguna referencia a su fuente. Hemos visto numerosas variaciones de este modelo, incluyendo el
utilizado por el Kaizan Institute of America. El modelo de Itoh en el antecedente al modelo utilizado por el Kaizan Institute.
gerencia o de los empleados que son responsables de esa actividad. Cules son
las principales actividades en una organizacin y quin las desempea?
Actividad de adelantos importantes o de desarrollo. sta es la actividad
primordial para una organizacin exitosa. Incluye nuevos desarrollos y la introduccin de nuevos productos y servicios; seguir los pasos para guiar a la
organizacin en la direccin correcta hacia el punto de destino correcto; hacer
inversiones para que la organizacin pueda crecer, desarrollarse y ser ms fuerte; etctera.
La responsabilidad de esta actividad les corresponde a los siguientes individuos:
Obviamente esta actividad es una labor de los gerentes snior. De hecho, tal
como se demuestra con la segmentacin de la actividad, los gerentes snior
desempean la mayor parte.
Probablemente sta es la nica porcin del TQC en la cual el director ejecutivo de la organizacin desempea un papel importante y con toda razn. Si ese
individuo hace muchas otras cosas, eso podra indicar que el tiempo no se
est empleando en una forma ptima.
Muchos profesionales, por ejemplo los ingenieros, tambin participan en esta
actividad, pero en su mayor parte en la creacin, la preparacin y el diseo de
nuevos productos y servicios.
Actividad de mejoramiento. El mejoramiento continuo es otra actividad importante. Una organizacin no puede confiar en un flujo continuo de productos y
servicios que tienen un xito resonante. Muchos de los procesos, productos
y servicios actuales requerirn un mejoramiento, no importa si se trata de un
231
En los cinco captulos anteriores, hemos hablado de los cinco elementos del
TQC, especficamente:
Obsesin por el cliente
Proceso de planeacin
Ciclo de mejoramiento
Administracin del proceso
Participacin de los empleados
Dentro de estos elementos, hemos hablado de los numerosos instrumentos y
metodologas de la calidad. Estos instrumentos o herramientas pueden y deben
ayudar a administrar las tres actividades crticas que se muestran en el modelo
de Itoh. En la figura 7.2 se han superpuesto en este modelo los cinco elementos
del TQC. Vase la figura. Se puede observar que los varios elementos del TQC
pueden ayudar a administrar las tres actividades. Por ejemplo:
1. Actividad de adelantos importantes o de desarrollo. Utilice la planeacin
Hoshin y de largo alcance para ayudar en la planeacin de nuevos productos
y servicios y para guiar a la organizacin en la direccin correcta. Adems,
las tcnicas mencionadas en el captulo 2, "La obsesin por el cliente", pueden ayudar en la identificacin de las reas de posibles adelantos importantes
en los productos, servicios o procesos. Algunas de las tcnicas son los procesos de comparacin competitivos y la captura de la opinin y las necesidades
del cliente.
233
2. Actividad de mejoramiento. Utilice la planeacin Hoshin y de largo alcance para ayudar a planear qu es lo que necesita un mejoramiento. La informacin acerca de la seleccin de los aspectos que se van a mejorar provendr
de las varias tcnicas mencionadas en el captulo 2, "La obsesin por el cliente", por ejemplo, el sistema de quejas del cliente y de retroalimentacin y las
encuestas de los clientes. Los procesos que se van a mejorar se expusieron en
el captulo 5, "Administracin diaria del proceso". Utilice el ciclo de mejoramiento PHVA para administrar el mejoramiento. Las varias actividades
de participacin de los empleados, como crculos de calidad y programas de
sugerencias, se ajustan muy bien en este segmento.
3. Actividad rutinaria o de mantenimiento. Los procesos clave que se deben
administrar en forma rutinaria se pueden enumerar y supervisar por medio
del plan de Administracin diaria, o Aspectos fundamentales del negocio.
Estos procesos se expusieron en el captulo 3 e incluyen los procesos clave
en diseo, manufactura, ventas, servicios y los postmrtem. Cada uno de los
procesos debe estar documentado en la forma apropiada, todos deben estar
bien capacitados y el proceso debe estar bien administrado.
Como usted puede ver, el TQC no debe ser una actividad adicional para los gerentes, sino que ms bien se debe utilizar para administrar las tres actividades
clave en una organizacin, que se identifican en el modelo de Itoh. Las tres actividades mencionadas son decisivas para la gerencia y los empleados y los elementos del TQC pueden ayudar a administrar estas actividades.
La integracin del esfuerzo del TQC en la actividad administrativa, o cmo
convertir al TQC en una forma de vida. El esfuerzo inicial de TQC empezar
con el esfuerzo del comit directivo del TQC, pero tan pronto como sea posible,
el esfuerzo del TQC se debe convertir en una forma de vida. Para lograrlo, recomendamos que los elementos del TQC sean parte del proceso de planeacin
(vase la figura 7.3).
En la figura 7.3 identificamos los elementos del TQC y mostramos cundo se
deben planear. Por ejemplo, la planeacin empieza con el plan a largo plazo, las
contribuciones del cliente y los datos competitivos. Aqu se preparan el plan
Hoshin anual y los planes de Administracin diaria, o Aspectos fundamentales
del negocio. En este punto se revisan la participacin de los empleados y la
administracin diaria del proceso. Durante la etapa de planeacin, se identifican
los aspectos que se van a mejorar; estos aspectos se administran durante el resto
del ao. Por ltimo, se revisa el progreso de todas estas actividades durante el
ao siguiente. Al integrar los instrumentos y las tcnicas del TQC en el proceso
de planeacin, podemos convertir al TQC en una forma de vida en cualquier
organizacin.
Algunas preguntas y respuestas sobre cmo empezar y
algunas preguntas generales sobre el TQC
Pl. Estoy al frente de una pequea operacin independiente de alrededor
de 100 personas; usted espera que yo tenga un centro de operaciones de TQC y
un gerente de calidad?
235
236
Captulo siete
Captulo
8
Cmo hacer auditoras o
revisiones del TQC
Perspectiva general
Por qu hacer una auditora o revisin del TQC? Para responder a esta pregunta, veamos una analoga en la vida cotidiana. A menudo vamos a que nos hagan
un chequeo mdico. Todos comprendemos muy bien el propsito y las necesidades de un chequeo mdico. Midiendo el desempeo contra lo que es posible, el
mdico hace un diagnstico. Cuando nos enteramos de los resultados, decidimos qu es lo que debemos hacer con las recomendaciones. El resultado puede
ser una vida mejor y ms saludable.
El propsito de las auditoras o verificaciones del TQC es similar al de los
chequeos mdicos. Durante la revisin se proporciona un diagnstico y si se
siguen las recomendaciones, pueden ser conducentes a una operacin ms eficiente y productiva. Sin embargo, en el TQC, los requerimientos o estndares no
se conocen muy bien, pero en este texto hemos definido los requerimientos mnimos. Ahora proporcionaremos listas de verificacin y pautas detalladas para
hacer una revisin del TQC*
* El procedimiento de revisin del TQC que exponemos aqu es una modificacin del Quality Maturity
System, desarrollado por el autor en Hewlett-Packard Company, Palo Alto, California.
237
238
Captulo ocho
El Comit del Premio Deming, que tiene su base en Japn, analiza 10 categoras
cuando evala a un aspirante al Premio Deming. A continuacin enumeramos
las categoras, con un desglose detallado de cada categora. La lista proviene de
la traduccin al ingls de la lista de verificacin para las solicitudes de los aspirantes al Premio Deming.
1.0. Poltica.
1.1. Las polticas que se siguen para la administracin, la calidad y el control de calidad
1.2. El mtodo de establecer las polticas
1.3. Justificacin y coherencia de las polticas
1.4. Utilizacin de mtodos estadsticos
1.5. Transmisin y difusin de las polticas
1.6. Revisin de las polticas y de los resultados logrados
1.7. Relacin entre las polticas y la planeacin a corto y largo plazos
2.0. La organizacin y su administracin.
2.1. Carcter explcito de las esferas de accin de la autoridad y la responsabilidad
2.2. Carcter apropiado de las delegaciones de autoridad
2.3. Cooperacin interdivisional
2.4. Comits y sus actividades
2.5. Utilizacin del personal
2.6. Utilizacin de las actividades del crculo de QC
2.7. Diagnstico del control de calidad
3.0. Educacin y divulgacin.
3.1. Programas de educacin y resultados
3.2. Conciencia de la calidad y del control, grados de comprensin del control de calidad
3.3. Enseanza de conceptos y mtodos estadsticos y el grado de su divulgacin
3.4. Comprensin de la efectividad del control de calidad
3.5. Educacin de la compaa relacionada (en particular de aquellas en el
mismo grupo, de subcontratistas, consignatarios y distribuidores)
3.6. Actividades del crculo de QC
3.7. Sistema de sugerir formas de mejoramiento y sus condiciones actuales
239
6.0. Estandarizacin.
6.1. Sistematizacin de los estndares
6.2. Mtodo de establecer, revisar y abolir los estndares
6.3. Resultado del establecimiento, la revisin o la abolicin de los estn
dares
6.4. Contenido de los estndares
6.5. Utilizacin de mtodos estadsticos
6.6. Acumulacin de tecnologa
6.7. Utilizacin de los estndares
7.0. Control.
7.1. Sistemas para el control de la calidad y otros aspectos relacionados,
como costo y cantidad
7.2. Aspectos del control y puntos de control
7.3. Utilizacin de mtodos de control estadsticos tales como diagramas de
control y otros conceptos estadsticos
7.4. Contribucin al desempeo de las actividades del crculo de QC
7.5. Condiciones actuales de las actividades de control
7.6. Estado de los asuntos que estn bajo control
8.0. Aseguramiento de la calidad.
8.1. Procedimiento para el desarrollo de nuevos productos y servicios (anlisis y mejoramiento de la calidad, verificacin del diseo, la confiabilidad
y otras propiedades)
8.2. Seguridad y exencin de la responsabilidad del producto
8.3. Diseo del proceso y anlisis y control y mejoramiento del proceso
8.4. Idoneidad del proceso
240
Captulo ocho
Ahora, veamos los criterios para el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige.
La lista tambin muestra los puntos mximos concedidos en cada categora y se
tom del folleto proporcionado por el comit de anlisis.
Puntos mximos
100
30
20
30
20
60
35
25
90
40
25
25
(Contina)
241
Puntos mximos
150
30
40
40
20
20
150
30
25
25
15
10
25
20
150
50
35
35
30
300
50
30
20
20
30
50
50
50
Total de puntos
1 000
Tanto el Premio Deming como el Premio Malcolm Baldrige son positivos, debido a que proporcionan una lista de verificacin detallada y establecen expectativas para una organizacin orientada al cliente y a la calidad. Cualquier
compaa que les preste atencin a las listas de verificacin, est destinada a
mejorar.
El Premio Malcolm Baldrige proporciona una lista de verificacin muy detallada y es posible obtener ms detalles con el comit de premios. Tambin pro-
242
Captulo ocho
porciona un sistema de calificacin muy detallado que puede ser til en la autoevaluacin. Su falla es que est orientado a los resultados y no se enfoca lo
suficiente en el proceso, o en la forma de hacer las cosas.
Creemos que el hecho de no enfocarse lo suficiente en el proceso es una falla
importante. Se refleja en el concepto occidental de la administracin de enfocarse en los resultados, a menudo en los resultados a corto plazo. O como comenta
a menudo Edward Deming en sus conferencias: los gerentes occidentales obtienen resultados en cualquier forma, para ello "no se requiere la mente". Como
resultado, es posible ganar el Premio Malcolm Baldrige abrindose paso como una
niveladora hacia las metas especficas. Sin embargo, ms adelante, una compaa ganadora del premio tal vez no conserve sus logros; en vez de ello, podra
perder muchos de esos logros.
En nuestra exposicin sobre la esencia del TQC en el captulo siguiente, hacemos hincapi en que el proceso y el ciclo de PHVA son una parte decisiva del
TQC, debido a que aseguran una organizacin slida, una organizacin en donde se conservan las ganancias del mejoramiento de la calidad y en donde los
resultados son predecibles, incluso cuando los gerentes llegan y se van.
La lista de verificacin del Premio Deming se enfoca tanto en el proceso
como en los resultados. Hay por lo menos tres categoras que consideran el anlisis del proceso, la estandarizacin y el control. Sin embargo, los criterios del
Premio Deming no ofrecen un mtodo detallado de calificacin. Hasta donde
sabemos, no existe ninguno. El comit de examen cuenta con expertos experimentados y conocedores que se basan en su experiencia y en los debates para
calificar a cualquier aspirante. Esto proporciona una extrema flexibilidad y es
posible calificar a casi cualquier tipo de organizacin, ya sea de manufactura o
de servicio. Sin embargo, sera muy til un sistema de calificacin detallado.
Debido a que no existe, un aspirante al Premio Deming por lo comn trabaja con
un consultor registrado de la Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE)
(Unin de cientficos e ingenieros japoneses) en la preparacin de la solicitud.
Un procedimiento de revisin del TQC
El objetivo de una revisin del TQC es incrementar el xito del negocio al crear
una organizacin ms fuerte y ms competitiva, mediante el empleo de la metodologa del TQC. Esto se hace como sigue:
Revisando y diagnosticando el proceso y las habilidades utilizadas en la administracin de la organizacin.
Identificando los puntos fuertes y dbiles y las oportunidades para el mejora
miento.
El proceso de revisin del TQC
243
Proporcionaremos tres agendas para hacer una revisin. Son las siguientes:
1. Una agenda para la revisin de una entidad de diseo y manufactura (una
divisin de productos o una operacin)
2. Una agenda para la revisin de una entidad de ventas (una operacin de ventas y mercadotecnia)
3. Una agenda para la revisin de un solo departamento en una entidad de diseo, manufactura o ventas
La oportunidad y las reas sugeridas para una revisin se desarrollaron despus
de hacer numerosas revisiones de entidades de manufactura y ventas. Si usted
decide hacer algunos cambios, le sugerimos que lo haga slo despus de haber
intentado este proceso.
Agenda nmero 1. La siguiente es una muestra de una agenda para una entidad de manufactura:
(Contina)
244
Captulo ocho
Agenda nmero 2. La siguiente es una muestra de una agenda para una entidad
de ventas y mercadotecnia:
(Contina)
245
Una nota importante para las agendas 1 y 2. Cuando se revisa de nuevo una entidad, se mide el progreso, comparndolo con las deficiencias observadas en la
revisin anterior. Sin embargo, ser apropiado empezar la revisin con un anlisis sobre los mejoramientos desde la ltima revisin. Las revisiones formales se
pueden hacer cada 2 o 3 aos. El gerente de calidad de su organizacin debe
hacer anualmente las revisiones informales de la entidad, o autoauditonas. El
gerente de calidad tambin debe hacer anualmente las revisiones a fondo de los
principales departamentos de la entidad, conforme a la agenda nmero 3.
Agenda nmero 3. La siguiente es una muestra de una agenda para la revisin
de un solo departamento, o de una funcin importante (como investigacin y
desarrollo, manufactura, o ventas), en cualquier tipo de entidad.
(Contina)
246
Captulo ocho
La lista de verificacin requerir dos dimensiones: una lista de aspectos pertinentes y un mtodo de calificar los aspectos. Para calificar, recomendamos un
sistema basado en los conceptos empleados en el sistema de calificacin del
Premio Malcolm Baldrige. Vamos a empezar con el sistema de calificacin y
despus continuaremos con la lista de verificacin. Observe que en el desarrollo
del sistema de calificacin y de la lista de verificacin, hemos tratado de hacer
que todo sea breve, sencillo y de que se pueda utilizar en un rea muy vasta.
Sistema de calificacin
247
248
Captulo ocho
Una vez que se han determinado y calculado las calificaciones para cada categora, se
exhibirn en una grfica de radar como la que se muestra ms abajo. La grfica de
radar les proporcionar a los gerentes una instantnea de la calificacin que obtuvo
su entidad en cada rea.
249
251
252
Captulo ocho
Matriz de la calificacin.
253
Calificacin
Matriz de la calificacin.
255
Lista de verificacin de la administracin diaria del proceso y de los estndares. En esta seccin, revisamos el concepto de los estndares y por lo menos
dos procesos clave en cada departamento. En la figura 5.5 se mostr una lista
ms breve que la que proporcionamos aqu. Cuando se revisan otros procesos, o
si se revisa un rea no mencionada en nuestra lista, determine si el proceso revisado es un proceso clave, es decir, es fundamental para el xito, o se puede
eliminar? En la mayora de los casos, el proceso se menciona en la lista del plan
de Administracin diaria del departamento que se est revisando. De no ser as,
pregntese por qu lo estn revisando.
1. Se ha comprendido bien el proceso de los estndares?
Exposicin: considere la lista actual de estndares y la documentacin adecuada. Verifique lo siguiente:
Un manual de calidad de la entidad, que documente el sistema total de
aseguramiento de la calidad (que mencionamos en el captulo 5). Verifique
los detalles sobre estndares y propietarios y los datos sobre la puesta en
prctica. Los aspectos en el manual deben incluir los que mostramos en la
figura 5.19. Esto sera aplicable en las organizaciones de diseo, manufactura y ventas. Otros tipos de organizaciones deben tener algo muy similar,
es decir, un manual de la calidad que documente la forma en la cual administran la calidad de sus procesos, productos y servicios.
Documentacin sobre otros estndares que se utilizan en la entidad, por
ejemplo, de planeacin, diseo, contabilidad, ventas y mercadotecnia.
Para los aspectos mencionados anteriormente, cul es el procedimiento
para establecer, revisar y abolir los estndares?
Nota: esta pregunta y los aspectos siguientes se pueden modificar para revisar
los requerimientos de ISO 9000, segn los especifica la International Organization for Standarization (Organizacin Internacional para la Normalizacin). Esto
se est convirtiendo rpidamente en un requerimiento en el European Economic
Committee (EEC) (Comit Econmico Europeo).
2. Los procesos clave se identifican, se documentan y se comprenden.
Exposicin: hay un diagrama de flujo, los pasos se documentan, hay medidas y objetivos del desempeo y se ha capacitado a los empleados. Se proporciona una capacitacin progresiva, con el fin de compensar la rotacin de
empleados y los cambios en el proceso.
3. Se supervisan los procesos clave y se verifica en forma rutinaria el progreso
contra los objetivos (y los lmites de la accin).
Exposicin: el proceso se supervisa en forma rutinaria. En el caso de un
proceso como el sistema de aseguramiento de la calidad y los puntos de verificacin de la calidad (tabla 5.5), o de un proceso de administracin de ventas
(figura 5.24), se han establecido medidas del desempeo, con objetivos. En
el caso de un proceso como los postmrtems, verificar su existencia y su
frecuencia.
256
Captulo ocho
257
258
Captulo ocho
259
260
Captulo ocho
261
263
mendar la regla de un 50 por ciento de reduccin en los defectos que mencionamos anteriormente, pero slo lo har despus de ver los resultados y de comprender en qu forma establecieron su meta los individuos a quienes est sometiendo a la revisin. Tal vez no fueron ambiciosos y descubrieron que haban
excedido con mucho la meta. Ahora, usted los puede convencer de que necesitan
establecer metas ambiciosas y despus proponerles la regla del 50 por ciento.
Como una alternativa, tal vez establecieron una meta demasiado ambiciosa, por
ejemplo, una reduccin del 80 por ciento de los defectos. Si no cumplen con esa
meta, una vez ms usted tiene un punto de discusin.
Deber hacer lo mismo si los individuos a quienes est sometiendo a una
revisin no tenan un programa de actividades de PHVA, lo que dio por resultado
un proyecto sin un lmite fijo, ninguna meta, o ninguna verificacin de las causas, basada en un diagrama de causa y efecto.
Para reiterar, el enfoque que adopta un revisor es evitar la tentacin de interrumpir con un consejo en la primera oportunidad. En vez de ello, el revisador
debe permitir que las exposiciones fluyan sin ningn tropiezo y hacer un sondeo para averiguar cules son los puntos dbiles. Si esto se hace en la forma
correcta, los individuos cuyo trabajo se est revisando comprendern sus puntos dbiles. En ese punto, el revisador puede hacer algunas recomendaciones
para el mejoramiento. Recuerde, alguien que comprende sus puntos dbiles estar ms dispuesto a aprender, mejorar y aceptar las recomendaciones del equipo
de revisin.
Hacer preguntas corteses, pero inquisitivas. El revisador debe ser corts y
firme. Las exposiciones deben seguir su curso y enfocarse en el proceso y despus en el contenido. El tiempo que se indica en el programa es limitado, pero
ser suficiente.
Los revisadores necesitan asegurarse de que no haya espectculos de circo.
Es necesario enfocar las exposiciones y se deben mantener dentro de los lmites de la lista de verificacin y de la agenda. A continuacin ofrecemos algunas preguntas que pueden ayudar a los revisadores a controlar el flujo de
las exposiciones y a obtener informacin en una forma rpida, pero con cortesa:
Tenemos una agenda muy rigurosa, de manera que necesitamos continuar
con. . .
Pudieron determinar cul fue la causa del problema?
Cmo compartirn lo que han aprendido?
Cmo transmiten su visin (o sus planes)?
Estn desempeando un trabajo excelente al responder a los problemas y preocupaciones del cliente. Cmo vinculan esta actitud con los planes y los pro
ductos futuros?
Qu se necesitara para lograr la satisfacin del 100 por ciento de sus clientes, o para que sus clientes se convirtieran en un punto de referencia para los
clientes potenciales?
264
Captulo ocho
Cules son algunos de los problemas o puntos dbiles ms comunes que usted
encontrar durante una revisin? A continuacin le proporcionamos una breve
lista. Adems, le ofrecemos algunas pautas para enfocar sus esfuerzos si est
haciendo una revisin.
265
Pgina 1 da 10
Pgina 2 da 10
Pgina 3 da 10
2.
PROCESO DE PLANEACIN
Puntos fuertes observados:
El gerente general y su personal tenan planes claros que
estaban vinculados y que descendieron como cascada hasta los
niveles inferiores de la organizacin.
Oportunidades para el mejoramiento:
Aspecto 2a:
varios objetivos, a nivel del gerente general y en los niveles
inferiores, no tenan metas. Esto hace que resulte difcil medir
el progreso hacia sus planes. Adems, la falta de una meta
mensurable ha sido la causa de que a ustedes les resulte difcil
generar estrategias o mtodos adecuados para lograr los
objetivos.
Recomendacin 2a:
Proporcionar metas mensurables para sus objetivos. Por
ejemplo, su objetivo de "Incrementar la productividad", debi
tener una meta especfica, por ejemplo, del 10%. Las
estrategias de apoyo se deben formular mejor y se deben
incluir en su meta. En el apndice, proporcionamos una breve
exposicin sobre la generacin de estrategias.
Aspecto 2b:
Etctera
Pgina 6 de 10
Pgina 5 de 10
Pgina 4 de 10
3.
CICLO DE MEJORAMIENTO
Puntos fuertes observados
Revisamos 5 proyectos de mejoramiento. Su agresividad en la
resolucin de problemas es digna de encomio.
Oportunidades para un mejoramiento
Aspecto 3a:
Nos sentimos decepcionados al enterarnos de que la mayora de
los proyectos de mejoramiento nunca se planearon. En vez de
ello, los problemas se resolvieron sobre una base particular,
dependiendo del "dolor" infligido por el problema. Excepto en un
caso, sus ingenieros y gerentes no emplearon una forma sistemtica para la resolucin de los problemas, en vez de ello utilizaron
diferentes mtodos, que variaron desde sesiones de "lluvia de
ideas", votacin y puesta en prctica, hasta soluciones intuitivas.
Recomendacin 3b:
Deben reemplazar su metodologa actual de combatir el fuego con
el ciclo de mejoramiento PHVA. Los beneficios del ciclo de PHVA
incluyen los siguientes:
267
268
Captulo ocho
269
El proceso de revisin del TQC que hemos propuesto es bastante slido y puede
ser muy efectivo para sondear los puntos dbiles y para mejorar el esfuerzo del
TQC en una organizacin.
Adems de la revisin del TQC, recomendamos una auditora presidencial, o
una revisin ejecutiva. Las auditoras presidenciales son muy comunes en algunas de las grandes compaas japonesas y sabemos por lo menos de una compaa norteamericana, Florida Power & Light, que las practica. La auditora presidencial puede ser una forma muy efectiva para que el presidente o el director
270
Captulo ocho
ejecutivo de una compaa revisen un producto o una divisin de ventas en cualquier operacin grande.
El objetivo de una auditora presidencial, o de una revisin ejecutiva, es muy
similar al de una revisin del TQC. Adems, esta revisin permite que el presidente o el director ejecutivo transmitan su compromiso, su apoyo y su liderazgo
en el esfuerzo del TQC. Es un mtodo poderoso para el director ejecutivo y le
permite comprender mejor la situacin de la organizacin y guiar el esfuerzo de
calidad. Sin embargo, tiende a ser una revisin ms breve y ms enfocada. Esto
es obvio si vemos la agenda siguiente.
Agenda de revisin para la auditora presidencial
Qu es lo que se va a revisar
1. Revisin de la obsesin por el cliente
2. Revisin del proceso de planeacin
3. Revisin del ciclo de mejoramiento
Lo mismo que en el caso de una revisin del TQC, esta auditora se debe enfocar
primero en el proceso y despus en los resultados, no debe ser un espectculo de
circo. La auditora se puede terminar en 4 o 5 horas ms o menos. Una agenda
enfocada as permitir que el presidente o el director ejecutivo aborden otros
temas en un da muy ocupado.
Ahora le proporcionaremos una lista de verificacin para la auditora presidencial, seguida de una exposicin que establece las expectativas.
Lista de verificacin para la auditora presidencial de la obsesin por el
cliente. El propsito aqu es asegurarse de que la entidad que se est revisando
les preste mucha atencin a las necesidades de sus clientes y mantenga un contacto estrecho con ellos. Los aspectos clave que se deben verificar incluyen el
seguimiento de las encuestas de los clientes, de las contribuciones de las clientes, la resolucin de las quejas de los clientes y la introduccin de nuevos productos y servicios que puedan satisfacer las necesidades actuales y futuras de los
clientes.
1. Se determinan los niveles de necesidades y de satisfaccin de los clientes y
se hace un seguimiento con una accin correctiva en lo que concierne a los
productos y servicios.
Exposicin: aqu consideramos el proceso de determinar los niveles de
necesidades y de satisfaccin del cliente, un anlisis de los datos disponibles
y la forma en la cual este anlisis influye en los productos y servicios acta-
271
les y en los planes futuros. Los aspectos que se deben considerar incluyen
encuestas, grupos de enfoque en el cliente y retroalimentacin del cliente por
medio de encuestas y tarjetas de respuesta despus de la compra.
2. Las actividades de relaciones con el cliente, visitas y seguimiento estn bien
establecidas.
Exposicin: aqu determinamos los mtodos de visitar a los clientes y organizar juntas con ellos, con el fin de enterarnos de sus contribuciones, preocupaciones y sugerencias; lo que se hace con los datos; y la forma en la cual
el anlisis de estos datos influye en los productos y servicios actuales y en los
planes futuros.
3. Los procesos de recopilacin de datos sobre la calidad de los productos y
servicios estn bien establecidos. Los datos se utilizan para impulsar el mejoramiento.
Exposicin: aqu consideramos los procesos de recopilacin de datos de
los clientes acerca de las fallas de los productos y servicios despus de la
venta y la forma en la cual el anlisis de estos datos influye en los productos
y servicios actuales y en los planes futuros. Los aspectos que se deben considerar incluyen la informacin sobre las fallas del producto y el sistema de
quejas del cliente y de retroalimentacin.
4. Los datos competitivos estn disponibles y se analizan; el anlisis se utiliza
para influir tanto en los productos y servicios actuales como en los nuevos.
Esto incluye un anlisis de ventas ganadas o perdidas y un seguimiento con
una accin correctiva.
Exposicin: aqu consideramos los procesos de comparacin competitivos (benchmarking) y otros medios de obtener datos competitivos. En el
caso de un departamento de ventas y mercadotecnia, consideramos el anlisis de ventas ganadas o perdidas, incluyendo una comprensin de la razn
por la cual se ganan o se pierden las ventas y un seguimiento con una accin
correctiva.
Nota: para todos los aspectos anteriores, es imperativo averiguar qu es lo que se
hace con los datos recopilados.
Lista de verificacin para la auditora presidencial del proceso de planeadon. Esta seccin permite que el presidente o el director ejecutivo determinen
si la entidad que se est revisando ha captado sus objetivos o su direccin y si la
estn traduciendo en planes para su puesta en prctica en algn nivel inferior.Adems, se verifica el progreso de estos planes.
1. Hay un proceso de planeacin establecido, con las siguientes caractersticas:
Planes a largo plazo y anuales.
Generacin de aspectos clave y, basndose en ellos, algunos objetivos que
significan un adelanto importante.
Los aspectos del ao anterior han influido en l.
272
Captulo ocho
debe revisar por lo menos un proyecto de mejoramiento que est vinculado con
el plan anual de la entidad. Cuando sea posible, el proyecto debe estar vinculado
con el objetivo del presidente o del director ejecutivo, o se debe originar basndose en l, por ejemplo, una peticin para reducir los costos o mejorar la calidad
del producto y del servicio.
273
1. Definicin del problema y su vnculo con el plan del director ejecutivo o con
un aspecto decisivo.
Exposicin: se debe seleccionar un proyecto que apoye el objetivo del presidente o del director ejecutivo. Como una alternativa, el proyecto debe estar
impulsado por el plan anual o por los aspectos decisivos. Los problemas,
definiciones, procesos, metas de mejoramiento y programas del proyecto estn definidos y disponibles.
2. Recopilacin de datos, anlisis y comprensin de la causa.
Exposicin: una buena recopilacin de datos y un empleo apropiado de
instrumentos de la calidad, tales como diagramas de Pareto de causa y efecto
y grficas. Se han identificado las causas ms probables y se han verificado
con datos.
3. Se revisan las soluciones alternativas y se obtienen resultados. Se compren
den las desviaciones de las metas.
Exposicin: Se revisan las soluciones alternativas, se evalan y se ponen
en prctica. Se han obtenido resultados y se han medido; las desviaciones de
las metas estn bien explicadas y se acta para remediarlas.
4. Revisin de la estandarizacin y de los planes futuros. Se estandarizan los
nuevos procesos.
Exposicin: se documentan los procesos nuevos o modificados y se capacita a los empleados; hay planes futuros. Considere un mtodo para actualizar los estndares en toda la organizacin, por ejemplo, un mtodo similar al
del formato SAE, que mencionamos anteriormente. Lo que es ms importante, considere las lecciones aprendidas y la seguridad razonable de que este
problema no recurrir en toda la entidad; usted debe sondear extensamente
a este respecto.
Divulgar las recomendaciones despus de una auditora
presidencial o de una revisin ejecutiva
Las recomendaciones, las preocupaciones o los aspectos que surgen durante una
auditora presidencial o una revisin ejecutiva, se deben transmitir durante la
revisin, o inmediatamente despus. Uno de los objetivos de una revisin as es
asegurarse de que el presidente o el director ejecutivo tengan la oportunidad de
transmitir su compromiso, su apoyo y su liderazgo para el esfuerzo del TQC. Por
consiguiente, es esencial una retroalimentacin verbal inmediata. Las tcnicas
de revisin son similares a nuestras exposiciones anteriores.
Resumen: cmo hacer revisiones del TQC
La auditora o revisin de TQC es un instrumento muy poderoso para mantener
o incrementar el mpetu de un esfuerzo de TQC. Puede ayudar a descubrir los
puntos dbiles, a asegurarse de que los gerentes y los empleados comprendan
274
Captulo ocho
Captulo
9
Algunos pensamientos sobre
la esencia del TQC
Cul es la esencia del TQC? Para ahora, usted ya habr deducido que incluye
un enfoque en el proceso, o en "el camino", no slo en la obtencin de resultados. Kaoru Ishikawa lo llam la revolucin del pensamiento en la administracin y eso es lo que es el TQC, una forma mejor de administrar. Le ofrecemos algunos conceptos que llegan hasta el fondo, hasta la esencia misma del
TQC.
La calidad es lo primero
La calidad est antes que cualquier otra cosa; aqu hay varios aspectos de importancia.
Mejoramiento continuo
276
Captulo nueve
En los captulos 1 y 2 tratamos este tema en todos sus detalles. En el espritu del
mejoramiento continuo, cuando los niveles de problemas y defectos son bajos,
debemos empezar a proporcionar artculos de una calidad ms atractiva. Un ejemplo de esto se encuentra en la industria automotriz. Inicialmente, los fabricantes
japoneses se mantuvieron a la delantera de los fabricantes norteamericanos y
europeos, al proporcionar automviles de elevada calidad y (casi) sin defectos. Para el ao de 1990, los norteamericanos y los europeos los estaban alcanzando. Pero los japoneses han dado un gran salto hacia adelante al ir ms all
de proporcionar automviles sin defectos, enfocndose en los aspectos de una
calidad atractiva... tales como la ergonoma, las caractersticas de tacto y sensacin, un servicio superior, etctera. En japons, esta caracterstica de calidad
atractiva se llama miryokuteki hinshitsu. Esta calidad atractiva es lo que nosotros
definimos como la segunda dimensin de la calidad. 5/ estamos operando en
forma rutinaria en esta segunda dimensin de la calidad, estaremos operando
en una nueva zona del TQC, la creacin de la calidad total. Obviamente, all es
donde queremos estar. Siempre.
Metodologas y tcnicas de apoyo
277
Al poner en prctica los estndares, debe existir un equilibrio entre utilizar los
estndares y disponer de tiempo para ser creativos. A menudo, el argumento en
contra del empleo de estndares, como la planeacin formal o el ciclo de mejoramiento PHVA, es que sofocan la creatividad. En la filosofa del TQC, hacemos
hincapi en el empleo de procesos o estndares comprobados. Guardamos nuestras energas creativas para nuevas reas inexploradas. As es como obtenemos
una produccin y una eficiencia mximas en una organizacin.
Metodologas y tcnicas de apoyo
278
Captulo nueve
El aprendizaje organizacional es en extremo importante. Esto incluye aprender de los errores y de las lecciones de la historia. Siempre que encontramos un
error o un problema, no slo lo arreglamos y seguimos adelante. En vez de eso,
debemos hacer lo siguiente:
Comprender por qu se cre el problema.
Comprender por qu el problema no se detect en el momento en que se
cre.
Asegurarnos de que el problema jams volver a ocurrir en nuestro departamento.
Asegurarnos de que el problema jams recurrir en toda la organizacin, o en
todos nuestros productos y servicios futuros. Esto es muy importante.
Otra forma nica de asegurar el aprendizaje es por medio de fuerzas operantes
interfuncionales, es decir, fuerzas operantes que se compongan de gerentes snior
que formen un equipo que analice y resuelva los problemas que atraviesan las
fronteras funcionales. Por ltimo, las mejores prcticas que ocurren en una parte
de la organizacin se deben propagar con la mayor rapidez posible y se deben
emular en el resto de la organizacin.
Metodologas y tcnicas de apoyo
279
Apndice
1
Proyecto de mejoramiento para
reducir el nmero de clientes
insatisfechos utilizando
el ciclo de PHVA
Etapa de planeacin
Tema del proyecto
Durante las encuestas recientes de satisfaccin del cliente, nuestra calificacin
total de la satisfaccin fue bastante buena, de 7.4 en una escala de 1 (peor) a 10
(mejor). La calificacin fue mala en la categora de interacciones de ventas. sta
es un rea que nos preocupa, ya que quiere decir que nuestros clientes estn
descontentos con la forma en la cual nuestra compaa y nuestros representantes
de ventas se relacionan con ellos.
El tema de nuestro proyecto es "reducir la insatisfaccin del cliente en el rea
de las interacciones de ventas". El objetivo se establecer despus de hacer un
anlisis de los datos.
Programa del proyecto.
Actividad
Seleccionar el tema del proyecto y preparar el programa de actividades
Captar el estado actual y establecer el objetivo
Analizar la causa y determinar la accin correctiva
Poner en prctica el plan
Verificar los resultados por medio de otra encuesta
Estandarizar los resultados
Momento oportuno
Enero
Enero
Febrero a mayo
Junio a octubre
Marzo
Abril, mayo
281
283
La categora de interaccin de ventas tena siete subcategoras y en la encuesta cada una de ellas se calific conforme a una escala de 1 a 10. Haba
disponibles datos de cada una de las subcategoras, en trminos del porcentaje de clientes insatisfechos, es decir, aquellos que nos calificaban de 1 a 5 (las
calificaciones que significan que se necesita un mejoramiento, o insatisfecho).
Los datos se muestran en el diagrama de Pareto en la figura Al .3. Nota: los datos
muestran el porcentaje de clientes insatisfechos en cada categora.
Analizar la causa y determinar
la accin correctiva
284
Apndice uno
Figura A1.4 Diagramas de causa y efecto para los tres primeros aspectos de Pareto.
285
286
Apndice uno
287
288
Apndice uno
289
La figura Al.7 muestra que cumplimos con nuestra meta de una reduccin del
50% en la categora de interaccin de ventas. Tambin fue evidente un mejoramiento en las subcategoras de la interaccin de ventas. Esto se muestra en la
figura Al.8. Observe el mejoramiento en las tres primeras barras de Pareto, en
donde el impacto fue mayor. Aqu fue en donde habamos enfocado nuestros
esfuerzos. No hubo ningn efecto secundario indeseado... de hecho, los mejoramientos se observaron en todas las categoras.
Etapa de actuar Estandarizacin
de la actividad
Apndice
2
Los siete instrumentos
o herramientas para el control
de calidad y los siete nuevos
instrumentos o herramientas
Se elabora un diagrama de Pareto para mostrar la relativa importancia de diferentes categoras en un proceso, por ejemplo, defectos, costo y modos de falla.
291
Los pocos que son vitales se pueden separar de los muchos que son triviales.
Esto nos servir como una base para seleccionar los aspectos ms importantes
que se van a mejorar, por lo comn los que aparecen en el lado izquierdo del
diagrama de Pareto. Esto asegurar que lo que tratamos de mejorar tenga el
IMPRESORAS DEFECTUOSAS
(AGOSTO -DICIEMBRE)
293
294
Apndice dos
Grfica e histograma
Una grfica es una forma ilustrada de resumir los datos. Nos proporciona una
exposicin visual que revela el mensaje oculto en un laberinto de datos. Algunos
de los tipos ms comunes de las grficas que utilizamos son la grfica de lneas,
la grfica de pastel, la grfica de barras, el diagrama de dispersin y el histograma.
Un histograma se utiliza para resumir la frecuencia de la ocurrencia de algo,
a partir de una muestra de datos. La forma de la distribucin y las estadsticas
descriptivas se pueden calcular con facilidad. En el histograma que mostramos
en la figura A2.4, la proporcin de artculos que no cumplen con las especificaciones se puede captar fcilmente.
Un diagrama de dispersin es un tipo de grfica especial que muestra las
relaciones entre dos variables. Si hay una relacin emprica entre las dos variables, se ver en un diagrama de dispersin. Adems, si la relacin es lineal, se
utiliza el coeficiente de correlacin para medir el grado de asociacin. En una
relacin de causa y efecto, se ajusta una ecuacin de regresin para describir la
conducta. En la figura A2.5 se ofrece un diagrama de dispersin que muestra
la relacin entre el costo de la mano de obra y el volumen de produccin.
Diagrama de control
El requerimiento bsico en un proceso de manufactura es establecer un estado
de control y mantener ese estado a lo largo del tiempo. La estandarizacin de los
mtodos de trabajo es necesaria para mantener este estado. Un diagrama o carta
de control nos permite observar si esta estandarizacin es correcta y si se est
manteniendo.
Figura A2.4 Histograma que muestra los artculos fuera de las especificaciones.
295
Un diagrama de control, no importa si es para mediciones, atributos o defectos, tiene una lnea central que corresponde a la calidad promedio en la cual se
debe desempear el proceso; si existe un control estadstico del proceso, habr
dos lmites de control: los lmites superior e inferior. El promedio y los dos lmites se calculan a partir de los datos, de una manera objetiva. Basndonos en la
grfica, resulta muy fcil detectar una situacin fuera de control, tendencias,
ciclos y otros patrones que no son naturales.
El ejemplo ahora renovado que citamos de los escritos de Edward Deming
puede demostrar mejor la esencia de un diagrama de control. Las figuras A2.6 y
A2.7 muestran las anotaciones promedio, x, de un golfista principiante y de un
golfista experimentado.
En la figura A2.6, la anotacin promedio antes de las clases no se encontraba
en un estado de control, como lo evidencian los puntos fuera de los dos lmites
de control, LSC y LIC. Esto se podra deber a muchas causas: la forma en la cual
estaba parado el golfista, los palos que emple, etctera. Un profesional de golf
identific las causas y se proporcion una capacitacin correctiva. El propsito
de esta capacitacin era eliminar todas las causas identificadas o asignables.
Despus de las clases, las anotaciones promedio bajaron. Se mostr ms consistencia, puesto que los dos lmites de control eran ms angostos, o estaban ms
cerca el uno del otro. Las clases mejoraron la anotacin o el sistema.
En la figura A2.7, el golfista experimentado trat de mejorar su juego, tomando clases. Las grficas de control de antes y despus de las clases mostraron
caractersticas similares. Las clases no lograron nada. Slo una nueva forma de
capacitacin puede mejorar la anotacin o el sistema. Por ejemplo, un profesional de golf podra hacer un anlisis detallado del swing del golfista experimentado y despus proponer una accin correctiva.
296
Apndice dos
Es fcil trazar una analoga entre las anotaciones promedio de los golfistas y
el desempeo de un proceso de produccin. El golfista inexperto se puede comparar con nuestros procesos que no estn bajo control. Despus de una educacin apropiada y de la estandarizacin del trabajo, podremos eliminar todas las
causas asignables y, por consiguiente, darle estabilidad al proceso. Cuando el
proceso est bajo control, como en el caso del golfista experimentado, la gerencia y los ingenieros deben intervenir para mejorar el proceso, despus de un
anlisis concienzudo.
Los siete nuevos instrumentos del control de calidad, o
los siete nuevos instrumentos administrativos
El mtodo KJ, o diagrama de afinidad
El mtodo KJ extrae la esencia del mensaje en un gran volumen de datos verbales, utilizando el mtodo de afinidad mutua. Un ejemplo es el siguiente: podra
haber una enorme cantidad de datos verbales de una encuesta de satisfaccin del
cliente, o de un problema organizacional. Los numerosos comentarios verbales
se anotan en una hoja de papel, en tarjetas o en Post-it; despus se clasifican en
categoras de aspectos. Posteriormente, los datos se pueden ordenar en un diagrama que muestra la afinidad de los aspectos; as se podr determinar la idea
hacia las soluciones. Este mtodo aprovecha el razonamiento intuitivo. Kawakita
Jiro concibi y desarroll este instrumento y por ello lleva su nombre.
Un sesgo sutil de esta tcnica podra ser agrupar una gran cantidad de datos
verbales, por ejemplo, quejas y comentarios, por categoras de una encuesta de
satisfaccin del cliente; esto permite la preparacin de un diagrama de Pareto
de las categoras. Por consiguiente, bajo circunstancias apropiadas, esta metodologa permite la conversin de los datos verbales en datos cuantitativos.
297
El diagrama de matriz
El diagrama de matriz es til para la comprensin de las relaciones multidimensionales y de niveles mltiples y para expresarlas en una forma grfica. Las
aplicaciones incluyen el despliegue de la calidad en un producto (por ejemplo, el
despliegue de la funcin de calidad, o DFC), la vinculacin de las metas con los
mtodos y la comprensin de las relaciones complejas entre los procesos y las
fallas (por ejemplo, por medio de una matriz de tipo T).
Cuando tenemos dos variables, tenemos una matriz bidimensional que consta
de renglones y columnas. Una matriz bidimensional es una matriz tipo L; esta
matriz muestra la informacin de la relacin entre dos variables, por ejemplo,
metas y mtodos.
Una matriz tipo T se obtiene cuando se combinan dos matrices tipo L. En una
matriz tipo T, la variable A tiene una relacin con la variable B. La variable A
tambin tiene una relacin con la variable C, pero no hay una relacin directa
entre las variables B y C. En el captulo 5, en la seccin sobre los postmrtems,
se proporciona un ejemplo de una matriz T.
Una matriz tipo Y es una exhibicin tridimensional de la informacin. Existe
una relacin simultnea de pares entre las tres variables. En otras palabras,
hay una relacin entre A y B, B y C, y C y A.
Una matriz tipo X describe cuatro variables; sin embargo, las relaciones se
limitan a los pares adyacentes, no a una seleccin al azar de un par.
El diagrama de rbol es un enfoque muy sistemtico para los medios de identificacin (mtodos, formas o enfoques), que se necesitar para lograr un objetivo o
una meta generales. El diagrama sistemtico ya terminado se asemeja a un rbol
(por ejemplo, un tronco principal con ramas primarias, secundarias y terciarias);
de all que tambin se conoce con el nombre de diagrama de rbol. Un diagrama de una organizacin es un buen ejemplo de un diagrama sistemtico. Otro
nombre para este instrumento es el de dendograma. Tal vez le resultar familiar
a usted si ha tratado de averiguar las races de su familia.
El diagrama sistemtico ayuda a identificar el punto de partida para la resolucin de problemas. Tambin es til para desarrollar el plan de puesta en prctica
necesario para un objetivo determinado. En ciertas aplicaciones, se le llama diagrama sistemtico de causa y efecto; en este caso, empezamos con el efecto
deseado (o el objetivo) y despus preparamos las causas (o los pasos para la
puesta en prctica).
El diagrama de flecha
Las relaciones ilustradas del diagrama de matriz se pueden cuantificar utilizando las tcnicas estadsticas multivariadas apropiadas. Las tcnicas multivariadas
facilitan la comprensin de las relaciones complejas entre las variables, lo que
da por resultado decisiones de negocios bien informadas.
Bibliografa
La siguiente es una lista de lecturas recomendadas. En donde es apropiado, hemos proporcionado algunos comentarios.
1. Benchmarking: The Searchfor Best Practices That Lead lo Superior Performance, Robert C. Camp.
ASQC Quality Press, 1989. Un buen libro, el primero que sabemos que proporciona una exposicin
detallada sobre los procesos de comparacin competitivos.
2. Guide to Quality Control, Kaoru Ishikawa, Asia Productivity Organization. Disponible en Estados
Unidos a travs de la ASQC Quality Press. Proporciona una exposicin excelente y fcil de comprender sobre los siete instrumentos del control de calidad.
3. Statistical Methods, Hitoshi Kume, Association for Overseas Technical Scholarship. Proporciona una
exposicin excelente y fcil de comprender sobre los siete instrumentos del control de calidad.
4. Statistical Quality Control Handbook, Western Electric. Un libro excelente y fcil de leer sobre el
control estadstico de la calidad. La exposicin se enfoca en grficas de control, diseo de experimentos y capacidad del proceso.
5. Statistical Quality Control, E. L. Grant y R. S. Leavenworth, McGraw-Hill, Nueva York. Es un buen
libro que ofrece una exposicin detallada y terica sobre el control estadstico de la calidad. Para una
exposicin ms sencilla y amistosa, las referencias 2, 3 y 4 son las preferidas. Sin embargo, muchas
personas tcnicas preferirn la exposicin tcnica que se proporciona aqu.
6. The Memory Jogger Plus, M. Brassard, Goal/QPC. Proporciona una buena exposicin, con ejemplos,
sobre los siete nuevos instrumentos, tambin conocidos como los siete nuevos instrumentos administrativos.
7. AT&TReliability Manual, D. J. Klinger,Y. Nakada, M. A. Menentez (editores), Van Nostrand Reinhold,
Nueva York, 1990. Proporciona detalles sobre la reduccin de la capacidad normal de los componen
tes y el diseo trmico.
8. Reliability Engineering for Electronic Design, N. Fuqna, Marcel Dekker, Nueva York, 1987. Proporciona detalles sobre la reduccin de la capacidad normal de los componentes y el diseo trmico.
9. Handbook of Applied Thermal Design, D. Brownell y E. Guyer, McGraw-Hill, Nueva York, 1989.
Proporciona detalles sobre la reduccin de la capacidad normal de los componentes y el diseo trmico.
10. Practical Reliability Engineering, P. D. T. O'Conner, segunda edicin, John Wiley, Nueva York. Pro
porciona detalles sobre la reduccin de la capacidad normal de los componentes, el diseo trmico y
las aplicaciones del AMEF.
11. How to Oprate QC Circle Activities, JUSE. Se puede obtener a travs de ASQC Quality Press en
Estados Unidos.
12. The Quality Circle Process: Elementsfor Success, the ASQC Technical Committee, 1986. Se puede
obtener a travs de ASQC Quality Press en Estados Unidos.
13. Whatls Total Quality Control?, Kaoru Ishikawa, Prentice Hall, Englewood Cliffs, N. J. Proporciona
una excelente introduccin, en especial en conceptos, pero es menos til en la puesta en prctica del
TQC.
14. Total Quality Control, A. V. Feigenbaum, McGraw-Hill, Nueva York. Publicado originalmente en el
ao de 1951. Un libro muy bueno, se enfoca en la calidad en la manufactura y en el taller.
15. Out ofthe Crisis, Edward Deming, MIT Press. Este libro, del formidable Edward Deming, explica su
filosofa, a travs de sus 14 puntos. No es fcil de leer, pero sin embargo es una lectura obligada para
todos los gerentes y profesionales.
299
ndice
302
ndice
ciclo, 91-93
revisin del, 253-254
de procesos de produccin de circuitos
impresos,
116
objetivos para, 74-75, 110
plan, administracin del, 114
ilustracin, 115
porcentaje de, 110
relacin entre control y, 96-97
Cliente, el elevado costo de perder un, 16, 17
Cliente, modelo de satisfaccin (vase
Modelo de satisfaccin del cliente)
Clientes, son lo primero, 276-277
Compaas ganadora del premio Deming,
lucratividad de, 3-4, 11n
Concepto del producto total (ilustracin),
44
Control de calidad (QC) [quality control]
nuevos siete instrumentos del, 296-297
siete instrumentos del, 109-110, 291-297
Control de calidad total (vase TQC)
Control de proveedores, 155
Costos:
control de, 59-61
de la mala calidad, 93-94
de perder un cliente, 16
Creacin de calidad total, 228, 276
Crosby, Phil, 6
Definicin de producto, 41, 42, 131, 138
Deming, Edward, 1 ,9 1, 94-95, 242, 299
Despliegue de la Funcin de Calidad, (vase
DFC)
DFC (Despliegue de la Funcin de Calidad),
41-42,45, 131, 134-152
aspectos bsicos, 138-145, 200n
beneficios del, 135-137
criterios para los miembros del equipo,
150-151
definicin de, 134
detalles de, 137-139
facilitador para, 147-149
incremento del xito del, 147-151
introduccin al, 134-137
modelos de equipo, 150-151
Diagrama de rbol, 298
Diagrama de afinidad, 296
Diagrama de causa y efecto, 64-65, 293
para la generacin de estrategias del plan
Hoshin, 63-65
Diagrama de espina de pescado, 293
Diagrama de Pareto, 291, 292
Diagrama sistemtico, 298
Diagrama Ishikawa, 293
Diseo y medicin trmicos, 153
Educacin:
cursos, 215-216
ndice 303
Historia del QC (control de. calidad) [quality
control], 95
Hokake, Takoshi, 276
Honda Motor Company, 49
Hoshin:
diagrama de flujo de la planeacin, 53
plan, 51-89
formato y pautas, 54-70
matriz de despliegue, 69-70
revisiones, 54, 70, 78-83, 251-252, 278
planeacin y administracin diaria,
relacin entre, 54-55
proceso de planeacin, 52, 64, 66-67
Hoshin Kanri, 48, 51,54-55
IBM Corporation, 9, 92, 207, 212
Iceberg de la mala calidad (ilustracin), 92
Iizuka, profesor Yoshinori, 112, 114
Ishikawa, Kaoru, 8, 94, 109, 123, 299
Jerarqua de resolucin de problemas, 120121
Juego de nmeros, 77-78
Juran, Joseph, 1,7,93, 135
Kano, Noriaki, 7, 8, 125-126
KJ, Mtodo (Kawakitu Jiro), 139, 142, 296
Kume, Hitoshi, 94, 112
Lmites del control, 74-77, 86, 295-296
propsito de, 76-77
Lista de problemas del ao anterior, 60-61
Mala calidad, costo de, 93-94
Marriot Corporation, 24
Matriz T (vase Matriz tipo T)
Matriz tipo T, 159, 166-176, 297-298
anlisis e interpretacin de, 169-174
aplicacin de, 170
cundo y cmo utilizar la, 173-175
diagrama de, 303
mecnica y preparacin de, 166-170
objetivos de, 166
Matsushita Corporation, 49, 87, 201
MBO (Administracin por objetivos)
[Management By Objectives],
51,55-56
MBO y la Planeacin Hoshin, 55-56
Medidas del desempeo, 65-66
Mejoramiento:
actividad de, 230, 231,233
ciclo de, 232
Mercado:
xito en, 38, 41
fracaso en, 40
Mercedes-Benz, 2-3, 43, 278
Metas, establecimiento de, 74, 76, 77-78, 110
Metas, establecimiento de, 77-78, 110
Metas y lmites del control, 74, 76-77
304
ndice
ndice
Siemens Company, 207, 221
Siete instrumentos del control de calidad,
109-110, 291-296
diagrama de causa y efecto, 293
diagrama de dispersin, 294-295
diagrama de Pareto, 291-293
estratificacin, 293
grfica de control, 294-296
grfica e histograma, 294
hoja de verificacin, 291, 292
Siete nuevos instrumentos del control de
calidad, 296-298
anlisis de la matriz de datos, 297
diagrama de flechas, 298
diagrama de la matriz, 297
diagrama de relaciones, 297
diagrama sistemtico o de rbol, 298
grfica del programa del proceso de
decisiones (GPPD), 298
mtodo KJ (Kawakita Jiro) o diagrama de
afinidad, 296 Sistema de
aseguramiento de la calidad, 176182
Sistema de sealamiento Komatsu, 114
Sony Corporation, xiii, 3, 38
Tiempo para la venta, 197-198
Toyota Motor Company, 22, 43, 49, 87, 278
TQC (Control de Calidad Total):
auditora, 237
beneficios del, 5, 10-11
central, 226, 227
cmo empezar en, 223-229
creatividad y el xito en los negocios, 279
definicin de, 5-6
diagnstico, 237
elementos del, 8-9
esencia del, 275-279
fases del, 227-229
gnesis del, 2-3
modelo genrico del, 2-3
objetivo del, 5-6
305