Contedo programtico

1. Noes de administrao. 1.1. Almoxarifado.. 1.3. Relaes

humanas, comunicao e expresso, desenvolvimento
organizacional, atendimento pblico, guarda e conservao de
materiais sob sua responsabilidade. 2. Rotinas de envio e
recebimentos de ofcios, memorandos. 3. Gesto eletrnica de
documentos.

ADMINISTRAO
Administrar significa interpretar os
objetivos propostos pela organizao e
transform-los em ao organizacional, por
meio do planejamento, organizao,
direo, coordenao e controle de todos os
esforos realizados em todas as reas e em
todos os nveis da organizao, a fim de
alcanar tais objetivos da maneira mais
adequada (eficiente).
2

Administrao
A palavra administrao vem do
latim ad (direo para) e minister
(subordinao,
obedincia), e significa
aquele que realiza uma
funo abaixo do comando de
outrem, isto
, aquele que presta servio a
outro.
3

PROCESSO ORGANIZACIONAL:
Para atingir o objetivo estabelecido para empresa devemos
utilizar os recursos humanos, materiais e financeiros numa
ao ordenada das chamadas funes administrativas:
planejar, organizar, coordenar, dirigir e controlar.

Processo Organizacional
A seqncia das funes do administrador forma o
ciclo administrativo, a saber:

CCLICO;
DINMICO;
INTERATIVO;
CONTNUA
CORREO E
AJUSTAMENTO
RETROAO

PLANEJAR
ordenar as idias, estabelecendo o objetivo da empresa e
fixando o tempo que levar para atingi-lo. planejamento o
processo que abrange as decises sobre objetivos, aes
futuras e recursos necessrios para realizar objetivos. O
planejamento a mais importante das funes administrativas
por envolver a escolha de cursos alternativos de ao e
estratgias de interveno, dele dependendo todas as outras
funes.

PLANEJAMENTO
O planejamento constitui a primeira das
funes
administrativas
e
significa
interpretar a misso e estabelecer os
objetivos da organizao, bem como os
meios necessrios para o alcance desses
objetivos com o mximo de eficcia.

PLANEJAMENTO

Caractersticas do Planejamento
Deve ser contnuo e permanente;
Deve abranger o maior nmero de pessoas;
Ajuda a identificar os fatores crticos de sucesso;
Cria foco e flexibilidade;
Melhora a coordenao e controle;
Genericamente, tem como produto o PLANO;
Abrange todos os nveis hierrquicos.

NVEIS DE INFLUNCIA DA ESTRUTURA

ORGANIZACIONAL
No desenvolvimento de uma estrutura organizacional
tem-se os seguintes nveis de influncia:
nvel estratgico ou institucional
nvel ttico ou intermedirio
nvel operacional
Estes nveis de influncia esto relacionados aos tipos
de planejamento, que podem ser visualizados numa
"pirmide empresarial"
10

11

Estratgia
Estratgia a seleo dos meios, de qualquer natureza, empregados
para realizar objetivos.
No campo da administrao das organizaes, a estratgia abrange
os objetivos da organizao na relao com seu ambiente: a seleo
dos produtos e servios e dos mercados e clientes com os quais a
organizao pretende trabalhar.
ESTRATGIA = OBJETIVOS X AMBIENTE
A estratgia organizacional a maneira deliberada de fazer
manobras no sentido de administrar suas trocas e relaes com os
diversos interesses afetados por suas aes.
12

Variveis que influenciam a estratgia

As variveis controlveis so aquelas sobre as quais a
empresa pode exercer deciso e gerenciamento,
resultando em aes tticas que determinem o
comportamento no mercado, quais sejam: o produto, a
concorrncia, o preo, a distribuio, a propaganda e a
promoo. Tem relao com o microambiente. Logo, O
microambiente o ambiente especfico (ou ambiente de
tarefa), refere-se ao ambiente mais prximo e imediato de
cada organizao.
13

Variveis que influenciam a estratgia

variveis incontrolveis so caracterizadas por
ocorrncias que independem das aes da empresa,
mas provocam alteraes substanciais no mercado.
Tem relao com o macroambiente. Logo,
macroambiente o ambiente geral, o meio mais
amplo que envolve toda a sociedade humana, as
naes, organizaes, empresas, comunidades, etc.
Constitui o cenrio mais amplo em que ocorrem todos
os fenmenos econmicos, tecnolgicos, sociais,
legais, culturais, polticos, demogrficos e ecolgicos
que influenciam poderosamente as organizaes.
14

Planejamento Estratgico
Para Cosme: Planejamento estratgico o processo de
elaborar uma estratgia (ou plano estratgico), com base na
anlise do ambiente e nos sistemas internos da organizao.
Segundo Chiavenatto, o Planejamento Estratgico um
processo de formulao de estratgias organizacionais no
qual se busca a insero da organizao e de sua misso no
ambiente em que ela est atuando.

15

Para Peter Drucker, planejamento estratgico o processo

contnuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento
possvel do futuro contido, tomar decises atuais que
envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades
necessrias execuo dessas decises e, atravs de uma
retroalimentao organizada e sistemtica, medir o resultado
dessas decises em confronto com as expectativas
alimentadas.

16

Planejamento Estratgico

EFICCIA

EFICINCIA

EFETIVIDADE

Consiste em fazer a coisa certa, no

necessariamente da maneira certa. o
grau de atingimento do objetivo.

Maneira pela qual fazemos a coisa, o caminho, o

mtodo. Est relacionada economia dos meios,
menor gasto de energia, o melhor meio de
alcanar o objetivo.
obtida pela soma da eficincia e eficcia,
ressaltando o impacto do resultado almejado,
podendo ser entendida como a satisfao plena.
17

Fases do Planejamento Estratgico

Entre os estudiosos da rea, no h consenso
quanto primeira fase do planejamento. Para a
maioria dos autores, temos a seguinte sequncia
de procedimentos:
DIAGNSTICO

ESTRATGICO
MISSO DA EMPRESA
INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS E
QUANTITATIVOS;
CONTROLE E AVALIAO.
18

Diagnstico Estratgico
Tambm denominado de auditoria de
posio, consiste na anlise do como se
est. Por sua vez, dividido em quatro
etapas:
IDENTIFICAO DA VISO
ANLISE EXTERNA
ANLISE INTERNA
ANLISE DOS CONCORRENTES

19

Diagnstico estratgico: Viso

a clara e permanente demonstrao, para a comunidade, da
natureza e da essncia da empresa em termos de seus
propsitos, do escopo do negcio e da liderana competitiva,
para prover a estrutura que regula as relaes entre a empresa e
os principais interessados e para os objetivos gerais de
desempenho da empresa;
Nessa fase, identifica-se a viso ATUAL da

organizao;
Consiste em um macroobjetivo no quantificvel;
Tem orientao ao LONGO PRAZO;
Atua como elemento motivador.
20

Misso Organizacional
Depois de identificado onde a empresa est
(diagnstico), ser definido aonde ela quer chegar.
Segue-se
a
determinao
da
MISSO
ORGANIZACIONAL,
essa
exercendo
funo
orientadora e delimitadora da ao empresarial
dentro de um perodo longo de tempo, em que ficam
comprometidos valores, crenas, expectativas,
conceitos e recursos.

21

Misso Organizacional
Funciona como norte s atividades organizacionais;
a razo de ser de uma organizao, o que ela
representa;
Identifica seus produtos ou servios e clientes;
Deve ser definida de modo a satisfazer alguma
necessidade do ambiente externo e os propsitos da
organizao.
A partir da misso, forma-se a viso de futuro.
22

Misso x Viso: A mesma coisa??????

Exemplo: BRB
Misso
"Atuar como banco pblico indutor do
desenvolvimento sustentvel do
Distrito Federal e regies de influncia,
com solues financeiras inovadoras e
atendimento de excelncia."
Viso
"Ser reconhecida como a principal
instituio financeira do CentroOeste."

Valores
1. Foco no cliente;
2. tica;
3. Valorizao das pessoas;
4. Respeito diversidade;
5. Transparncia;
6. Responsabilidade socioempresarial;
7. Empreendedorismo;
8. Compromisso com o resultado.

23

Instrumentos Prescritivos e Quantitativos (como

chegar situao desejada?)
Os
INSTRUMENTOS
PRESCRITIVOS
vo
proporcionar a explicao do que deve ser feito pela
empresa para que se direcione ao alcance dos
propsitos estabelecidos dentro de sua misso, de
acordo com a sua postura estratgica.
Objetivo;
Objetivo funcional;
Meta;
Estratgia;
Poltica;
Diretrizes

24

Instrumentos Prescritivos e Quantitativos (como

chegar situao desejada?)
J
os
INSTRUMENTOS
QUANTITATIVOS
consistem nas projees econmico-financeiras
do planejamento oramentrio, devidamente
associadas estrutura organizacional da
empresa, necessrias ao desenvolvimento dos
planos de ao, projetos e atividades previstas.
25

Controle e Avaliao
Na fase de CONTROLE E AVALIAO temos a ao
necessria para assegurar a realizao das
estratgias, objetivos, metas, desafios e projetos
estabelecidos. Envolve processos de avaliao de
desempenho; comparao do desempenho com os
objetivos, desafios e metas; anlise dos desvios dos
objetivos; tomada de ao corretiva provocada pelas
anlises efetuadas.
26

Controle e Avaliao
PRELIMINAR
OU PRVIO
CORRENTE OU
EM TEMPO
REAL

PSCONTROLE

Efetuado antes da ocorrncia do evento ou fato

que se pretende controlar. Procura evitar
variaes no plano, minimizando surgimento de
problemas.
Efetuado concomitantemente ao evento ou fato
controlado, corrigindo o desempenho durante a
execuo.
Efetuado aps a ocorrncia do fato ou evento que
se pretende controlar. Avalia os desvios,
determina as causas, bem como corrige o
desempenho programado.
27

Anlise SWOT
O termo SWOT uma sigla oriunda do idioma ingls: Foras
(Strengths), Fraquezas (Weaknesses),
Oportunidades(Opportunities) e Ameaas (Threats).
Esta anlise de cenrio se divide em ambiente interno (Foras e
Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaas).
As foras e fraquezas so determinadas pela posio atual da
empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. J
as oportunidades e ameaas so antecipaes do futuro e
esto relacionadas a fatores externos.
28

Matriz SWOT
Ajuda
Atrapalha
Strengths (FORAS) INTERNA Weaknesses (FRAQUEZAS)
A ORGANIZAO
INTERNA A ORGANIZAO
Opportunities
Threats ( AMEAAS)
(OPORTUNIDADES) EXTERNA EXTERNA A ORGANIZAO
A ORGANIZAO

29

COORDENAR
motivar os recursos humanos a agir de forma harmoniosa
na utilizao dos recursos materiais e financeiros, em
benefcio comum dos objetivos da empresa. Coordenao
significa ajud-las a tomar deciso por conta prpria. A
coordenao a funo que tem por finalidade a
compatibilizao de todas as atividades da organizao.

DIRIGIR
O processo de direo significa ativar o comportamento das
pessoas por meio de ordens. Dirigir significa determinar o
que deve ser feito em cada ao para que os objetivo sejam
atingidos.

ORGANIZAR (Diviso do Trabalho)

O processo de organizao compreende as decises
sobre a diviso de autoridade,
tarefas e responsabilidade entre pessoas e sobre a diviso
de recursos para realizar as tarefas.

32

Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional a maneira pela qual as atividades da

organizao so divididas, organizadas e coordenadas. Funciona
como a espinha dorsal da organizao, o esqueleto que sustenta e
articula suas partes integrantes.
De acordo com Robbins, existem seis elementos bsicos a serem
focados pelos administradores quando projetam a estrutura das
suas organizaes.So eles:
Especializao do Trabalho (At que ponto as atividades podem
ser subdivididas em tarefas separadas);
Departamentalizao (Qual a base para o agrupamento das
tarefas?)
Cadeia de Comando (A quem os indivduos e os grupos vo se
reportar?)
33

Estrutura Organizacional
Amplitude de Controle (Quantas pessoas cada
administrador pode dirigir com eficincia e
eficcia?)
Centralizao e Descentralizao (Onde fica a
autoridade no processo decisrio?)
Formalizao (At que ponto haver regras e
regulamentaes para dirigir os funcionrios e
administradores?)
34

Estrutura Formal

Estrutura Informal

aquele oficialmente definida na empresa

com todas as formalidades e padres
vigentes quanto forma de preparao e
divulgao de normas a respeito. Ser
encontrada:
Em simples comunicados;
Instrues;
Manuais de Procedimentos ou Organizao
Forma Grfica: ORGANOGRAMA
Embora necessria e tantas vezes
desejada, a estrutura formal poder no ser
adequada em determinadas empresas, e
mesmo sendo adequada ter que conviver
com a Estrutura Informal

Os funcionrios das empresas

pertencem automaticamente e
inevitavelmente vida informal das
mesmas. Deste relacionamento do
cotidiano, surgem:
Entendimentos extra-estruturais;
Conceitos alheios s normas;
Desentendimentos;
Eventuais conflitos;
Lideranas naturais; e
Amizades e aes benficas ou
prejudiciais empresa

35

ESTRUTURAS TRADICIONAIS:
Linear: a mais simples de entender e
implementar. Esta estrutura
indicada para pequenas empresas e
situaes estveis e quando
contrata-se assessoria externa. Suas
caractersticas so: autoridade
linear ou nica, centralizao da
deciso, formato piramidal e
comunicao formal linear.
Funcional: aplica o princpio
funcional ou especializao.
Caracteriza-se pela autoridade
diluda, comunicao direta,
descentralizao e superviso
tcnica;
36

Departamentalizao (base para o agrupamento das

tarefas)
Os novos modelos de organizao advindos da Revoluo
Industrial, complexos e com grande nmero de trabalhadores
demandaram a especializao das atividades como forma de
garantir a eficincia. Nesse sentido, podemos entender a
Departamentalizao como uma especializao no nvel dos
departamentos. A fim de cumprir o princpio da homogeneidade,
atividades de mesma natureza eram ocupadas e alocadas juntas.
Assim, depois de dividir o trabalho por meio da especializao, as
atividades precisam ser agrupadas para que as tarefas comuns
possam ser coordenadas.

37

Tipos de
Caractersticas
departamentaliz
ao

Vantagens

Desvantagens

FUNCIONAL
(produo,
segurana,
comercial)

Adequada para
atividade
continuada,
rotineira e
estabelecida a
longo prazo.

Pequena cooperao
interdepartamental.
Contra-indicada para
circunstncias
ambientais imprevisveis
e mutveis.

Diviso do
trabalho por
especialidade.
Auto-orientao.
Introverso.

38

Tipos de
Depart.

Caractersticas

Vantagens

Desvantagens

PRODUTOS
OU SERVIOS
(produto A, B,
C)

Diviso de
trabalho por
linhas de
produtos/servio
s. Orientao
para resultados.

Define responsabilidades
por
produtos ou servios,
facilitando a avaliao dos
resultados. Melhor
coordenao
interdepartamental.
Maior flexibilidade. Facilita
inovao ideal para
circunstncias
mutveis.

Enfraquecimento da
especializao. Alto custo
operacional pela
duplicao das
especialidades. Contraindicada para
circunstncias estveis e
rotineiras. Enfatiza a
coordenao em
detrimento da
especializao.

39

Tipos de
Caractersticas
departamentaliza
o

Vantagens

Desvantagens

GEOGRFICA
OU TERRITORIAL
(Brasil, Chile,
Venezuela)

Ajustamento s
condies
locais ou
regionais.

Enfraquece a
coordenao (seja
o planejamento,
execuo e
controle) da
organizao como
um todo.
Enfraquecimento da
especializao.

nfase na
cobertura
geogrfica.
Orientao
para o mercado.
Extroverso.

40

Tipos de
Depart.

Caractersticas

Vantagens

CLIENTELA

Agrupamento
Fixa
conforme tipo ou
responsabilidad
tamanho do cliente ou e por clientes.
comprador.
nfase no cliente.
Orientao
extroversiva mais
voltada para o
cliente do que parar si
mesma.

Desvantagens

Torna secundrias as
demais
atividades da organizao
(como
produo ou finanas).
Sacrifica
os demais objetivos da
organizao (como
produtividade,
lucratividade,
eficincia etc.)

41

Tipos de
Depart.

Caractersticas

Vantagens

Desvantagens

PROCESSO
(enrolamento,
prmontagem,
montagem)

Agrupamento por
fases do processo,
do produto ou da
operao. nfase
na tecnologia
utilizada. enfoque
introversivo.

Arranjo fsico e
disposio racional
dos recursos.
Utilizao econmica
da tecnologia e do
processo. Ideal
quando a tecnologia
e os produtos
so estveis e
permanentes.

Contra-indicada
quando a
tecnologia sofre
mudanas e
desenvolvimento
tecnolgico.
Falta de
flexibilidade e
adaptao a
mudanas.

42

Tipos de
Depart.

Caractersticas

PROJETOS Requer estrutura

(produto A, organizacional
B, C).
flexvel e adaptvel
s
circunstncias do
projeto. Requer
alto grau de
coordenao entre
rgos para cada
projeto

Vantagens

Desvantagens

Ideal quando a
concentrao de
recursos grande e
provisria e
quando o produto de
grande porte.
Orientada para
resultados concretos.
Alta concentrao de
recursos e
investimentos, com
datas e prazos de
execuo.

Concentra pessoas e recursos

em
cada projeto provisoriamente.
Quando termina um projeto,
h
indefinio quanto a outros.
Descontinuidade e paralisao.
Imprevisibilidade quanto a
novos projetos. Angstia dos
especialista quando ao seu
prprio futuro.

43

Notas importantes!!!
Vale ressaltar que, na prtica, a utilizao de um ou outro
tipo isolado de Departamentalizao rara. O comum
encontrarmos a Departamentalizao combinada. A fim
de responder s exigncias internas e externas, a
organizao pode desenvolver uma especializao vertical
(proporcionando maior nmero de nveis hierrquicos) e
uma especializao horizontal (proporcionando maior
nmero de rgos especializados, ou seja,
Departamentalizao).

44

Estruturas Inovativas Estrutura Matricial

Estrutura matricial, matriz ou organizao em grade: uma estrutura

mista, combinando dois tipos de departamentalizao (geralmente
funcional + produto/servio/processo/rea geogrfica). Nela, cada
departamento segue a orientao de dois gerentes simultaneamente.
denominada organizao em grade ou matriz e envolve cadeias de
comando funcionais e divisionais simultaneamente na mesma parte da
organizao. A matriz tem duas linhas de autoridade: cada unidade se
reporta a dois superiores e cada pessoa tem dois chefes. Um para
atender orientao funcional (seja finanas, vendas, etc) e outro para
atender orientao divisional (seja o produto/servio, cliente,
localizao geogrfica, processo ou para o projeto especfico que est
sendo desenvolvido).

uma estrutura mista utilizada quando a organizao deseja

ganhar os benefcios divisionais e manter a especialidade tcnica das
unidades funcionais.
45

Gesto por Processos Conceituao

O que so Processos?
1) Um conjunto definido de passos para a realizao de uma tarefa;
2) aquele que descrito suficientemente em detalhes de forma
que possa ser consistentemente usado;
3) um grupo de atividades realizadas numa seqncia lgica com
o objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor para um
grupo especfico de clientes.
4) Uma srie de tarefas ou etapas que recebem insumos (materiais,
informaes, pessoas, mquinas, mtodos) e geram produtos
(produto fsico, informao, servio), usados para fins
especficos, por seu receptor;
46