UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

UCAM
PR-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
PROJETO VEZ DO MESTRE

Curso: Gesto de Recursos Humanos

NECESSIDADE DE TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL

Andra Pereira Passos

JUNHO/2003

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

UCAM
PR-REITORIA DE PLANEJAMNETO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
PROJETO VEZ DO MESTRE

NECESSIDADE DE TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL

Professor Orientador: Carlos Cereja

Andra Pereira Passos

Trabalho de aproveitamento apresentado

ao prof. Carlos Cereja em Metodologia da
Pesquisa, turma 482 do curso de Gesto de
RH no 1 semestre de 2003.

Rio de Janeiro, 28 de junho de 2003

AGRADECIMENTOS

A todos os professores e a Carla Regina Saraiva

pelo incentivo. As pessoas que contriburam
para realizao desse trabalho acadmico.

DEDICATRIA

Dedico
esse
trabalho
acadmico
primeiramente ao Senhor Jesus, que
esteve sempre ao meu lado. Tambm a
minha me Tertulina, que permaneceu
sempre ao meu lado, mesmo nos
momentos mais difceis.

RESUMO
Este trabalho tem como objetivo demonstrar a importncia do Treinamento e
Desenvolvimento de Pessoal na organizao, mostrando como realizada nas
empresas, sua conseqncia para o indivduo, sua interligao com os
Recursos Humanos e suas expectativas dessa poderosa ferramenta.
Passar alguns conceitos fundamentais do Treinamento e desenvolvimento de
Pessoal, dentro de uma perspectiva sistmica, bem como o anlise da
importncia dessa funo para as empresas na atualidade. nica forma de no
deixar sua empresa ficar ultrapassada e perdida no tempo. Acompanhar s
mudanas uma necessidade, j que a nica constante as mudanas.
Infelizmente muitos empresrios acreditam que treinamento apenas mais um
custo para sua empresa, no investindo o necessrio para acompanhar
grandes organizaes, ficando dessa forma cada vez mais distante dos lderes
de mercado.

SUMRIO:
1- INTRODUO .................................................................... 08

2- TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS COMO

PARTE DO SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS ................ 10
2.1- Conceito de Recursos Humanos .................................... 10
2.2- Viso de R. H. em relao ao Treinamento .................. 12
3- MUDANA ORGANIZACIONAL ....................................... 15
3.1- Desenvolvimento de Pessoal ....................................... 15
3.2- Subsistema de Treinamento e Desenvolvimento ....... 16
3.3- Conceito e Tipos de Educao .................................... 20
4- TREINAMENTO ................................................................ 22
4.1- Definio de Treinamento .......................................... 22
4.2- Necessidade de Treinamento .................................... 23
4.3- Programao de Treinamento ................................... 26
4.4- Tipos de Treinamento ................................................ 28
4.5- Execuo do Treinamento ......................................... 34
4.6- Avaliao dos Resultados do Treinamento ............ 35
5- CONCLUSO ................................................................... 40
6- BIBLIOGRAFIA ............................................................... 41

1- INTRODUO:

O desenvolvimento do ser humano processa-se atravs da educao, do

ensino e do treinamento. atravs da educao que o homem recebe as
influncias do meio e aprende convivendo; pelo ensino, ele desenvolve
habilidades e aprende conhecendo; e por meio do treinamento, ele reformula e
modifica atitudes e aprende fazendo, ou seja, desenvolve perfis de
profissionais com capacitao de inter-relacionamento com grupos de pessoas
baseados nos requisitos bsicos exigidos

hoje dos profissionais, como a:

qualidade, competncia, criatividade, participao e liderana.

O treinamento um dos alicerces para o desempenho de tarefas com
qualidade. um instrumento de qualificao profissional e de preparao para
as exigncias do novo sculo e este Novo Sculo que legitima a
necessidade de treinamento, pois sabemos que o mundo nunca esteve parado,
mas o ritmo de mudanas tecnolgicas, sociais, econmicas e de natureza do
trabalho nunca foi to intenso em toda a nossa histria. Neste contexto, no d
pra ficar para trs. Estar atualizado, preparado para as mudanas e, acima de
tudo, ser flexvel o suficiente para se beneficiar deste modelo de mundo
condio bsica para sobrevivncia.
O assunto proposto nos leva a vislumbrar a possibilidade do surgimento de
um rgo moderno, preparando profissionais, que tem na sua fora as relaes
humanas, valorizando o ser humano como um todo, sem que haja preconceito
hierrquico.
Hoje no h mais lugar para quem tem um campo limitado de atuao.
No existe mais a fala de que s se sabe fazer um determinado tipo de servio
e que o realizar das tarefas centrado apenas em uma pessoa, o treinamento
o instrumento para reverter este quadro.
Uma das definies de Treinamento diz exatamente isso. Treinamento
um investimento destinado a reduzir ou eliminar a diferena entre o atual
desempenho e os objetivos e realizaes propostos. Treinamento na Empresa
a educao profissional que visa levar um funcionrio a fazer algo que nunca
fez antes ou faz-lo melhor do que antes. Na verdade, treinamento faz parte de

uma estratgia de desenvolvimento organizacional e como tal ele no termina

nem comea em si mesmo.
Treinamento tem incio quando se detecta um problema de inadequao ou
discrepncia quanto a maneira certa de fazer as coisas ou quanto ao nvel
atual em relao a um objetivo. Isto d uma conotao bastante tcnica a este
assunto mas sua aplicao no se restringe ao mbito operacional.

problema detectado pode estar na cultura de uma certa rea ou na priorizao

das tarefas e, mesmo assim, o treinamento pode ser aplicado com bons
resultados. De qualquer forma, esta a fase de levantamento das
necessidades de treinamento. Detectada a necessidade, hora de planejar o
treinamento. Tudo muito bem organizado e planejado para que os benefcios
compensem os custos.
Na execuo deve se seguir os passos traados durante o planejamento.
Deve-se usar de tcnicas especficas para cada tipo de treinamento, cada
grupo de indivduos e cada ambiente. So caractersticas levantadas durante o
treinamento que devem ser aprimoradas durante a execuo. O uso de
tcnicas de fixao de ateno, bem como de melhoria do aprendizado podem
e devem ser usadas neste momento. Avaliao o que garante a
sustentabilidade de um programa de treinamento. Ela mensura o quanto o
treinamento contribuiu para o alcance das metas da empresa. Ela pode
acontecer tanto a nvel mais imediato (validao) onde analisando o
treinamento e seus resultados isoladamente e a nvel organizacional
(avaliao) que analisa os resultados do treinamento para a empresa.
O treinamento ser uma das contribuies como estratgia na organizao
e tendo sempre uma viso como agregao de valores, aperfeioamento
constante, renovao de pessoal e confiana.

2- TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

COMO

PARTE

DO

SISTEMA

DE

RECURSOS

HUMANOS:
2.1- Conceito de Recursos Humanos:
O rgo Recursos Humanos surgiu no incio do sculo com a
evoluo acelerada na dcada de 20, tudo se deu por causa do
fortalecimento do movimento sindical que surgiu como defesa s
situaes negativas de ordem econmica e social e a carncia de mo de
obra provocada pela 1 guerra mundial contriburam para o surgimento
desse rgo. Que tinha como misso inicial servir de amortecedor das
insatisfaes de pessoal e ser um rgo tcnico administrativo. O fator
humano era encarado como um fator a mais na combinao de fatores
que resultavam na produo de mercadorias e servios.
Os movimentos filosficos dos anos 30 (pensamento existencial),
aliados aos primeiros trabalhos da Sociologia do Trabalho forneceram
direcionamentos e subsdios ticos cientficos para a evoluo da
Administrao de Recursos Humanos. Ficou decidido que as empresas
s melhorariam suas produes se melhorassem as relaes humanas.
Em 1940 um conjunto de tcnicas de relaes humanas foi
sistematizado num mtodo (Mtodo TWI) e foram treinados mais de
2.000.000 mestres e supervisores. A misso do rgo de Recursos
Humanos passa a ser encarada como uma atividade contribuidora para a
modernizao constante das organizaes como um todo.
Podemos citar como exemplo o treinamento de instrutores, pois
evidncia especial deve ser dada necessidade de garantir que as aes
a serem executadas pelos operadores tenham qualidade assegurada, com
base em uma mudana comportamental planejada.
Com essa finalidade, utilizou-se as tcnicas TWI - Training Within Industry treinamento dentro da fbrica, junto aos mecnicos e eletricistas.
Estas tcnicas podem ser consideradas como "os mais importantes aspectos
dos princpios TWI de treinamento:
1 - Preparao da instruo;
2 - Processo de instruo.
A "preparao" subdividida em:
Passo 1. Analisar o trabalho.
Passo 2. Preparar uma programao cronolgica do treinamento.
Passo 3. Prepara o local de trabalho corretamente.
O processo de "instruo" subdividido nas seguintes etapas:

Passo 1. Preparar o operador.

Coloc-lo vontade.
Falar sobre a tarefa e descobrir o que ele j sabe sobre a mesma.
Torn-lo interessado em aprender a tarefa.
Colocar em posio correta.
Passo 2. Apresentar a operao.
Diga, mostre e ilustre cada etapa importante de uma vez.
Insistir em cada ponto chave.
Instruir claramente, completamente e pacientemente, mas no alm do que ele
pode aprender.
Passo 3. Experimentar seu desempenho.
Deixe-o fazer a tarefa - corrija os erros.
Deixe-o explicar cada ponto chave medida que ele repete a tarefa.
Tenha certeza de que ele compreendeu.
Continue at que voc saiba que ele sabe.
Coloque-o vontade. Determinar a quem ele deve pedir ajuda.
Passo 4. Acompanhar.
Verificar freqentemente. Estimular as perguntas.
Elimine orientaes extras e acompanhamento exagerado.
Hoje autores clssicos modernos apontam para a necessidade
de criarem-se climas de trabalho que permitam a realizao, cada vez
mais plena do ser humano como pessoa, ou seja, condies propcias a
ampla auto-realizao pessoal.
Atrao ( ambiente de trabalho estimulante, despertando o
interesse em realizar suas funes), manuteno ( cuidado em se manter
um bom funcionamento de suas tarefas realizadas), motivao ( despertar
sempre o interesse pelo bom desempenho das tarefas), treinamento (
tornar apto para as tarefas executadas) e desenvolvimento ( crescimento
nas tarefas realizadas) so funes bsicas do rgo de Recursos
Humanos.

2.2- Viso de Recursos Humanos em relao ao Treinamento:

O Recursos Humanos enfrenta um dos maiores desafios da
administrao que a colocao de pessoal, alm de criar um ambiente capaz

de propiciar que o indivduo contribua com sua criatividade, talento,

aprendizagem e motivao para o alcance das estratgias organizacionais s
assim o treinamento muda de concepo e passa a ser considerado como um
processo de desenvolvimento e aprendizagem contnua e intensa e se torna
um meio para as organizaes alcanarem suas metas e atingirem objetivos.

Segundo Carvalho e Serafim

Para fazer com que os planos de formao sejam postos em
execuo com um mnimo de eficincia e rapidez, torna-se
indispensvel a presena de uma estrutura organizacional
dotada

de

mobilidade,

servindo

de

suporte

responsabilidades, s relaes internas e s atividades de

todos os membros da unidade de treinamento. Organizar o
treinamento distribuir o trabalho a fim de garantir a realizao
dos planos de capacitao. (...) A organizao do treinamento
pode ser entendida como sendo o agrupamento de atividades
necessrias para atingir os objetivos da unidade de formao e
a designao de cada setor a um responsvel que tenha
autoridade suficiente para administr-lo.(...) Resumindo, a
organizao do treinamento pode ser identificada como sendo
a coordenao das vrias funes interdependentes da
unidade de formao. (Carvalho e Serafim,1993:179)
A unidade de Recursos Humanos deve dispor de
uma estrutura administrativa dinmica e verstil, baseada
nos procedimentos de recrutar, selecionar, remunerar,
treinar e avaliar o desempenho de Recursos Humanos
disponveis, tendo em vista a obteno e manuteno de
uma fora de trabalho eficaz e eficiente.
Essa estrutura de Recursos Humanos deve ser o
suficientemente capaz e flexvel para responder aos
constantes e at imprevisveis desafios do ambiente
reformas econmicas, polticas, sociais, presses de
mercado, etc. (Carvalho e Serafim, 1995:44)

Alguns fatores foram determinantes para a quebra de paradigmas na

administrao de recursos humanos: em primeiro lugar, a competitividade entre
empresas mostra que o nico diferencial competitivo de uma organizao os

seus funcionrios. Eles so os nicos que podem aumentar sua rentabilidade e

a participao no mercado; em segundo lugar, o conhecimento passou a ser
um instrumento altamente valorizado pelas empresas e, a princpio, o
conhecimento est nas pessoas, mas tambm pode estar na organizao,
desde que esse conhecimento seja difundido por todos, atravs de
aprendizagem organizacional; e em terceiro lugar, a informao se tornou uma
arma mais poderosa para as empresas.
As polticas de Recursos Humanos devem se preocupar com as
necessidades de cada trabalhador, de cada departamento e como esse
trabalhador pode contribuir com o desenvolvimento da organizao, sem deixar
de levar em considerao os seus objetivos pessoais. uma parceria entre
empresa e o cliente interno, entre os objetivos individuais e objetivos
organizacionais.
O Recursos Humanos apenas um facilitador dentro do processo de
qualificao de pessoal da empresa. Esse processo pode ser feito atravs de
cursos, palestras, vdeos, mas principalmente pela aprendizagem contnua do
dia a dia da empresa. A difuso do conhecimento fundamental e a melhoria
do desempenho depende dessa troca de informaes teis todos os nveis
da empresa. um processo que se inicia no indivduo, passa para o grupo e
depois para a organizao, mas tambm pode iniciar na organizao e chegar
at o indivduo.

3- MUDANA ORGANIZACIONAL:
3.1- Desenvolvimento de Pessoal:

Atualmente vivemos um mundo globalizado, onde as mudanas

so extremamente necessrias, e isso deve-se, a era da informao, haja
visto que o processamento destas, so de uma velocidade
impressionante. As organizaes pelo fato de serem dinmicas tendem a
estar abertas para essas mudanas, pois se exigem das mesmas elevada
capacidade de adaptao, com processamentos rpidos, que servem
como condio bsica de sobrevivncia, e porque no afirmar de
DESENVOLVIMENTO .
O processo de mudana organizacional comea
com o
aparecimento de fatores tendenciosos ao desenvolvimento; scioeconmico-poltico, e estes fatores criam necessidades expressivas de
mudana, abrangendo desde a liderana da organizao, at o nvel mais
baixo.
Segundo Milkovick e Boudreau:

 Desenvolvimento o processo de longo prazo para

aperfeioar as capacidades e motivaes dos empregados
a fim de torn-los futuros membros valiosos da
organizao. O desenvolvimento inclui no apenas o
treinamento, mas tambm a carreira e outras
experincias. (Milkovick e Boudreau, 2000:338)

A mudana no contexto organizacional abrange necessariamente

alteraes fundamentais no comportamento humano, nos padres de
trabalho e nos valores em respostas a modificaes estratgicas, de
recurso ou de tecnologia.
Deve-se ressaltar que o processo de mudana interfere diretamente
no que chamamos Cultura Organizacional quebrando todo tipo de
paradigmas e normalizaes existentes
julgadas obsoletas para a
organizao.
Existem dois tipos de fatores que direcionam as organizaes para
se transformarem: Fatores Exgenos e Fatores Endgenos.
Fatores Exgenos:
So os que provm do ambiente, com novas tecnologia, mudanas
em valores da sociedade e novas oportunidades ou limitaes do
ambiente (econmico, poltico e social).
Estes fatores incidem internamente na organizao, criando necessidade
de mudanas.
Fatores Endgenos:
Este so criadores da necessidade de mudana estrutural e
comportamental, este provm do prprio interior da organizao em
virtude da interao de seus participantes e das suas problemticas
provocadas por diferentes objetivos e interesse por novas carncias.
A necessidade de mudana continua, pois tanto o indivduo,
grupo, organizao e comunidade so sistemas dinmicos e vivos de
adaptao, ajustamento e organizao, e isso a condio bsica para o
desenvolvimento desses nveis de sistemas. Se tratando de organizao,
a mudana deve ser sempre planejada e voltada para o objetivo fim, num
processo contnuo, pois todo processo leva tempo para a sua execuo.
Dentro desse contexto, onde observamos que a mudana uma
realidade mundial nos ambientes organizacionais, onde a necessidade de
se processa-la se faz imprescindvel. O indivduo, grupo, organizao e a
comunidade, carecem de evidencia-las para o desenvolvimento continuo,
e isso que gera mudanas, interferindo progressivamente no ambiente
organizacional . Deve-se ressaltar que toda mudana deve ser planejada,
e por isso que a consideramos um processo continuo, que leva anos, e
no pode ser processada em tempo mnimo.

3.2- Subsistema de Treinamento e Desenvolvimento:

Nos dias atuais, um dos bens mais importantes para as
organizaes, o conhecimento. Este um recurso organizacional que se

revela
como
diferencial
importantssimo,
trazendo
situaes
completamente inesperadas. Uma delas a crescente importncia do
capital intelectual como riqueza organizacional.
Segundo Chiavenato:
O capital intelectual significa inteligncia competitiva e
representa um ativo intangvel que a confiabilidade
moderna tem dificuldade de manipular por meio de seus
procedimentos tradicionais. Um ativo intangvel que esta
na cabea das pessoas: so elas que pensam, interpretam,
raciocinam, tomam decises, e agem dentro das empresas.
Mais do que isso, so elas que criam novos produtos e
servios, visualizam a concorrncia, tocam os processos
internos e servem aos clientes.
A competitividade das empresas depende agora do
conhecimento. E nada mais inovador e mutvel do que o
conhecimento. O segredo das empresa bem-sucedidas
saber consolidar e reciclar o conhecimento entre seus
funcionrios, treinar e preparar e desenvolver os
funcionrios para que tenham condies permanentes de
lidar com a mudana e com a inovao, de proporcionar
valor empresa e ao cliente e, sobretudo, de, mante-la
sempre eficaz e competitiva em um mundo globalizado e
de forte concorrncia. (Chiavenato, 1999)

O Desenvolvimento de Recursos Humanos, integrado por

pessoas dinmicas nas organizaes. No contexto organizacional, onde
os variados recursos so intensamente aproveitados, o material humano
o grande diferencial, pois destaca-se por ser o nico recurso vivo e
inteligente, por seu carter eminentemente dinmico e por seu incrvel
potencial de desenvolvimento. As pessoas tem enormes tendncias para
aprender novas habilidades, captar informaes, adquirir novos
conhecimentos, modificar atitudes e comportamentos, bem como
desenvolver conceitos e abstraes. As organizaes lanam mo de
ampla variedade de meios para desenvolver as pessoas, agregar-lhes
valor e torn-las cada vez mais capacitadas e habilitadas para o trabalho.
A variedade de meios disponveis em que as empresas executam
os processos de desenvolvimento e treinamento nos Recursos Humanos
so amplos, e so denominados Treinamento e Desenvolvimento de
Pessoal (TD) e
Desenvolvimento Organizacional (DO). Por isso
necessrio ressaltar que o TD de pessoal trata da aprendizagem a nvel
individual, enquanto o DO que mais amplo e abrangente, trata de como
as organizaes aprendem e desenvolvem-se. Todo processo de TD
incide diretamente no DO, pois as organizaes so composta de
Recursos Humanos, e no processo de DO, a proposta de execuo esta
voltado para mudanas a nvel organizacional, e estas comeam no
Recursos Humanos atravs do TD onde seram desenvolvidos os
aspectos individuais, grupais e organizacionais.

Segundo Chiavenato:
medida que os conceitos de administrao e de
organizao mudam, tambm mudam os conceitos de
treinamento. Para compreender e lidar com o
comportamento dos empregados, mais vlida a
abordagem da organizao como um sistema social do que
como um sistema mecnico de habilidades tcnicas
dirigido por regras racionais. Os fatores que influenciam o
desempenho e a eficcia da organizao incluem no
apenas as habilidades individuais ou os mtodos de
trabalho, mas tambm o funcionamento global da
organizao como um sistema de partes independentes.
Algumas caractersticas que influenciam o desempenho
dos empregados incluem a qualidade de comunicao em
todas as direes, clareza, aceitao em todos os objetivos
individuais e organizacionais, cooperao entre unidades
lateralmente dispostas, nvel de confiana, distribuio do
uso do poder, eficcia na resoluo de conflitos intraorganizacionais, e adaptabilidade mudana .Esses
aspectos influenciam as organizaes na focalizao dos
esforos de treinamento nas reas de habilidades que tm
a ver com relaes humanas efetivas e condies de
equipe. (Chiavenato, 1999:17.)

Um dos primeiros passos a serem processados para as mudanas

organizacionais, a avaliao dos processos de desenvolvimento de
pessoas, e estes se desencadeia conforme o Continuum, indo desde uma
situao de precariedade e insipincia (canto esquerdo do Continuum )
at uma situao de desenvolvimento e sofisticao (canto direito).
O Continuum
monitora as situaes nos processos de
desenvolvimento de pessoas avaliando e graduando.

10

Casual
Planejado
Randomico
Intencional
DESENVOLVIM
Reativo
Proativo
ENTO
Viso de
Viso de longo
DE
Fig.: 1 ( Curto
Continuum
de
prazo de situaes nos processos de desenvolvimento
prazo
pessoas)baseado na
baseado no
imposio

Ponta esquerda do Continuum:

consenso

 Casual Este treinamento processa-se aleatoriamente e sem qualquer

planejamento;
Randonico Isto porque o treinamento envolve apenas algumas
pessoas na organizao escolhidas por acaso;
Reativo Isto porque o treinamento usado para resolver problemas
j existentes;
Viso de curto prazo baseado na imposio O treinamento visa
solucionar problemas atuais, sem qualquer perspectiva de longo prazo
sendo atribudo s pessoas independente da vontade ou aspirao delas.
Ponta Direita do Continuum
Planejado Neste caso o treinamento leva em considerao um
planejamento estratgico desenvolvido pela organizao, e que serve de
base para preparar as pessoas para o futuro;
Intencional O treinamento neste caso visa atingir objetivos de curto,
mdio e longo prazos por meio de mudanas comportamentais que
alicercem mudanas na organizacionais;
Proativo Isto porque esta voltado para frente, para o futuro e para o
destino da organizao e das pessoas que nela trabalham;
Viso de longo prazo baseado no consenso - Isto porque se sintoniza
com o planejamento estratgico, e esta voltado para mudanas definitivas
e globais que construiro o futuro e o destino da organizao, tendo
como base o consenso, isto , sem imposio de cima para baixo, mas
negociando entre organizao e seus participantes a fim de atender aos
objetivos organizacionais e individuais simultaneamente.

3.3- Conceitos e tipos de educao:

Segundo Carvalho e Nascimento:
A educao , basicamente, uma contnua reconstruo de
nossa experincia pessoal. Na verdade, essa reconstruo o
caracterizada pela observao e prtica do dia-a-dia de nossa
existncia.
Educando-se continuamente, o indivduo profundamente
influenciado pelo meio onde vive, trabalha e se desenvolve
atravs de seus vrios grupos de referncias: a escola, o
trabalho, o clube, a igreja etc.
Torna-se praticamente impossvel separar o processo de
treinamento da reconstruo da experincia individual. Isso
porque a educao envolve todos os aspectos pelos quais a
pessoa adquire compreenso do mundo que a cerca, bem

como a necessria capacidade para melhor lidar com seus

problemas. (Carvalho e Nascimento,1993:154)

A educao toda influncia que o ser humano adquiri do

ambiente social, no decorrer de sua existncia como ser vivo, sempre em
processo de adaptao, s normas e valores sociais. Porm o ser
humano tem grande capacidade de assimilao, de acordo com suas
inclinaes e predisposies, crescendo e alterando ou enriquecendo
seu comportamento dentro de seus prprios padres pessoais.
Podemos afirmar que educao o preparo para a vida e pela vida, e
dentro dos variados contextos educacionais, enfatizaremos a importncia da
educao profissional que a educao institucionalizada ou no, que visa o
preparo do homem para a vida profissional. uma estratgia fundamental
destinada profissionais e empresas com a finalidade de melhor habilitar e
capacit-los para atuar de forma produtiva e competitiva, face s constantes
mudanas do cenrio empresarial. Compreende trs etapas interdependentes,
mas perfeitamente distintas, so elas: o que prepara a pessoa para uma
profisso - Formao Profissional (Cursos Tcnicos); que aperfeioa a pessoa
para uma carreira - Aperfeioamento ou Desenvolvimento Profissional (como
Chefia e Liderana) e o que adapta a pessoa para uma funo - Treinamento
(Treinamento de Tcnicas de Venda, de Atendimento...).

4- TREINAMENTO:
4.1- Definio de Treinamento:
Antigamente

alguns

especialistas

de

Recursos

Humanos

viam

treinamento como um meio de adequar o homem um determinado cargo para

desenvolver a fora de trabalho da organizao a partir dos cargos ocupados,
tudo muito mecnico neutralizando o capital intelectual de cada funcionrio.
Hoje o treinamento visto como um meio de desenvolver competncias de
forma que se tornem produtivas, criativas e inovadoras. As empresas esto

cada vez mais conscientes da importncia do treinamento

como um

instrumento para aumentar a sua produtividade e a sua rentabilidade,

permitindo assim que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados
nos negcios. O treinamento uma maneira eficaz de agregar valores s
pessoas e organizao.

Para Chiavenato (1999), existem algumas definies

sobre Treinamento:
Treinamento o processo de desenvolver qualidade nos
recursos humanos para habilit-los a serem mais produtivos e
contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais.
O propsito do treinamento aumentar a produtividade dos
indivduos

em

seus

cargos,

influenciando

seus

comportamentos.
Treinamento o processo de ensinar aos novos empregados
as habilidades bsicas que eles necessitam para desempenhar
seus cargos.
Treinamento

processo

sistemtico

de

alterar

comportamento dos empregados na direo do alcance dos

objetivos organizacionais. O treinamento est relacionado com
as atuais habilidades e capacidades exigidas pelo cargo. Sua
orientao ajudar os empregados a utilizar suas principais
habilidades e capacidades para serem bem-sucedidos.
Treinamento a experincia aprendida que produz uma
mudana relativamente permanente em um indivduo e que
melhora sua capacidade de desempenhar um cargo. O
treinamento

pode

envolver

mudanas

de

habilidades,

conhecimentos, atitudes ou comportamentos. Isto significa

mudar aquilo que os empregados conhecem, como eles
trabalham, suas atitudes frente ao seu trabalho ou suas
interaes com os colegas ou supervisor
Treinamento o processo educacional de curto prazo aplicado
de maneira sistemtica e organizada, atravs do qual as
pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em
funo de objetivos definidos.(Chiavenato,1999:295)

Consolidando s definies sobre Treinamento conclui-se que o ato de

treinar (Treinamento) muito mais do que ensinar algo a um funcionrio ou a
uma equipe, por meio dos mtodos tradicionais. tambm transferir
conhecimento, dar suporte, orientar e desenvolver habilidades.

4.2- Necessidade de Treinamento:

Segundo Chiavenato:
Necessidades de treinamento so as carncias de preparo
profissional das pessoas, ou seja, a diferena entre o que uma
pessoa deveria saber e fazer e aquilo que ela realmente sabe e
faz. Significam um descompasso entre o que deveria ser e o
que realmente . Uma necessidade de treinamento uma rea
de informao ou de habilidades que um indivduo ou grupo
precisa desenvolver para melhorar ou aumentar a sua
eficincia, eficcia e produtividade no trabalho. Na medida em
que o treinamento focaliza essas necessidades e carncias e
as elimina, ele se torna benfico para os funcionrios, para a
organizao e sobretudo para o cliente. Caso contrrio,
representar um desperdcio ou simples perda de tempo. (...) A
base principal para os programas de melhoria contnua a
constante capacitao das pessoas para patamares cada vez
mais elevados de desempenho. E o treinamento funciona como
o principal catalisador dessa mudana.
As necessidades de treinamento se referem a carncias no
desempenho atual e passado e possibilidade de alcanar o
novo patamar de desempenho futuro que se pretende
alcanar. (Chiavenato,1999:299)

Um bom comeo perguntar, visando uma anlise organizacional bem

simples e prtica: a organizao est atingindo seus objetivos (implcitos ou
explcitos)? Supondo que a resposta seja negativa, est claro que algo falhou:

desajuste nos padres ou necessidades no atingidas (ausncia/ deficincia de

recursos) ou ocorrncia de desvios cujas causas precisam ser detectadas.
Caso a organizao esteja atingindo seus objetivos, pode-se indagar:
Ela tem condies para continuar a fazer isto? Ou ainda: Ela est preparada
para ampliar seus objetivos? A resposta a essas perguntas pode ajudar-nos
muito na redefinio de padres, na deteco de carncias (identificao de
recursos insuficientes ou deficientes) e na identificao dos problemas e suas
causas. Ao indagar sobre a performance diante dos objetivos, obteremos
respostas globais aparentemente distantes do dia-a-dia de treinamento e
desenvolvimento, mas por meio dessas respostas teremos condies mais
seguras de afunilar a pesquisa e obter dados para delinear a poltica e os
objetivos de treinamento e desenvolvimento.

Marcos de referncia:
1. Exigncias do cargo
2. Informaes do chefe imediato
3. Informaes do setor de pessoal
4. Ocorrncias ineficazes

1. Exigncias do cargo:
Tem por instrumento bsico o plano de cargos, onde se encontram tarefas,
habilidades e atitudes que devem ser de conhecimento dos ocupantes dos
cargos, onde so estabelecidos metas e resultados deles esperados. A partir
da so identificadas necessidades a serem cobertas pelo plano de
treinamento. Ateno s seguintes situaes:
Funcionrio novo desconhece (via de regra) suas atribuies, fato pelo qual
deve receber treinamento introdutrio e treinamento em servio.
Funcionrios antigos necessitam treinamento de reciclagem para estarem
prontos a dar a rpida resposta que o ambiente exige.
Funcionrio a ser promovido, necessita aprofundar-se nas novas tarefas
que vai assumir, fato pelo qual necessita treinamento de rodzio.

Empregado ineficiente ou ineficaz pode corrigir seu desempenho atravs do

treinamento, pois geralmente quem melhor conhece as dificuldades que
enfrenta em suas tarefas.
A avaliao de desempenho um instrumento potente para levantar as
necessidades de treinamento, pois evidencia divergncia em termos de
conhecimentos, habilidades e atitudes.

2. Informaes do chefe imediato

O Chefe deve estar perfeitamente situado com relao ao desempenho e
sincronia de sua equipe, determinando a partir da, necessidades de
treinamento, de forma coerente e vivel. Esse treinamento , muitas vezes,
realizado por ele mesmo, principalmente por ser o meio mais econmico e
prtico.

3. Informaes do setor de pessoal

A mais importante finalidade do setor de pessoal no sentido de ajudar os
chefes a fazer o levantamento das necessidades de treinamento, atravs de
questionamento e investigao de questes como:
H desconhecimento de servio?
H desatualizao tecnolgica?
H desconhecimento dos equipamentos?
Metas e objetivos so claros e explcitos?

4. Ocorrncias ineficazes
Devem ser acompanhados de perto os seguintes casos:
Freqncia ao trabalho
Desempenho se h excesso de erros, demora na consecuo das tarefas,
etc.
Disciplina se h dificuldade de relacionamento com a equipe e com
superiores, resistncia direo, s mudanas, etc
Motivao interesse, cooperao, comprometimento.

Atravs de uma anlise desses fatores, podem ser levantadas as

causas, neutralizados os efeitos negativos e otimizados os positivos,
atravs de treinamento.
Existem muitas formas para proceder o levantamento das necessidades de
treinamento e a priori no se pode definir qual melhor ou mais adequada. Eis
aqui mais alguns exemplos: entrevistas com pessoal de linha, questionrios,
avaliao de desempenho, pesquisas de atitude ou de clima, reunies
interdepartamentais, cursos gerenciais, etc. podem ajudam na consolidao
dos objetivos.

4.3- Programa de Treinamento:

A programao de treinamento sistematizada e fundamentada
sobre os seguintes aspectos que devem ser analisados durante o
levantamento :
1. Qual a necessidade?
2. Onde foi assinalada em primeiro lugar?
3. Ocorre em outra rea ou setor?
4. Qual a sua causa?
5. parte de uma necessidade maior?
6. Como resolv-la: separadamente ou combinada com outras?
7. preciso alguma providncia inicial, antes de resolv-la?
8. A necessidade imediata? Qual sua prioridade em relao as demais
?
9. A necessidade permanente ou temporria ?
10. Quantas pessoas e quantos servios sero atingidos ?
11. Qual o tempo disponvel para o treinamento?
12. Qual o custo provvel do treinamento?
13. Quem ir realizar o treinamento?
Segundo Chiavenato:
Programar o treinamento significa definir seis
ingredientes bsicos: quem deve ser treinado, como deve
ser treinado, em que, por quem, onde e quando, a fim de
atingir os objetivos do treinamento.
O programa de treinamento deve estar associado s
necessidades estratgicas da organizao. Comprar
pacotes de treinamento, isto , programas j prontos e
vendidos como produtos enlatados e fechados nem
sempre soluciona as necessidades da organizao.
preciso avaliar as necessidades da organizao e das

pessoas e estabelecer critrios precisos para estabelecer o

nvel de desempenho almejado. Alm disso, a organizao
precisa estar disposta a dar espao e oferecer
oportunidades para que as pessoas possam aplicar as
novas competncias e conhecimentos adquiridos no
treinamento. Para evitar desperdcios e garantir o retorno
desejado do investimento, o pragmatismo imprescindvel
na programao do treinamento. A maneira de conciliar o
investimento com o retorno o chamado treinamento
voltado para resultados, por mais difcil que seja defini-los
e aferi-los. Estabelecer resultados para o treinamento e
compar-los
posteriormente

indispensvel.

(Chiavenato,1999:302)

A seguir mostraremos um esquema definindo os itens principais de

uma programao de treinamento.
Quem deve ser treinado
Treinandos
Quem vai treinar
Treinador ou instrutor
Assunto
ou
contedo
do
Em que treinar
treinamento
Onde treinar

Local fsico rgo ou entidade

Como treinar

Mtodos de treinamento
recursos necessrios

Quando treinar

Agenda do treinamento e horrio

Quanto treinar

Volume, durao ou Intensidade

Para que treinar

Objetivos do treinamento

e/ou

FIG. 2 (Principais itens de uma programa de Treinamento e Desenvolvimento

de pessoal)

4.4- Tipos de Treinamento:

Segundo Boiteux, Duque e Macedo:
O treinamento necessrio em todas as fases da vida
funcional,

pois

permite

que

empregado

esteja

constantemente se ajustando a novas situaes, uma vez que

se imagina a empresa em permanente progresso. S uma
empresa estagnada, a caminho da falncia ou do fechamento
das suas portas no necessita de treinamento. Por outro lado,

o treinamento no deve ter o carter formalista, com vistas

apenas a justificar o nome. O treinamento deve ser dinmico,
acompanhar o crescimento da empresa e destinar-se soluo
dos seus problemas especficos. necessrio, portanto:
a) identificar o problema que preocupa a empresa;
b) determinar os resultados necessrios para resolv-lo;
c) atribuir a responsabilidade pelo treinamento s chefias e/ou
rgos de treinamento. (Boiteux, Duque e Macedo, 1982:44)

Para a Produtividade:
Em geral, o termo produtividade aplicado no setor de manufaturados,
em que a quantificao do volume de produo mais fcil. Porm,
necessrio monitorar a produtividade de todos os subsistemas que compem a
empresa,

pois

eles

fazem

parte

da

estrutura

geral

de

custos

e,

consequentemente, tm reflexos na lucratividade e competitividade.

O cliente em primeiro lugar:

Todos os empregados precisam estar preparados para entender a
importncia do cliente. Isso s se consegue com administrao transparente
em que todos percebam a empresa como algo que precisa sobreviver aos
concorrentes, dando lucro ao acionista e satisfao plena aos que esto dentro
e fora de seu ambiente fsico.
O estabelecimento de uma relao cliente x fornecedor sustentada por
um consistente programa de treinamento fundamenta.

Desenvolvimento Gerencial:
O desenvolvimento gerencial um dos pilares de sustentao da
empresa, sobretudo quando se espera que vigore um ambiente de parceria
entre ela e os empregados, e que o know-how destes seja um diferencial
competitivo em relao ao dos concorrentes.
Essa capacitao, entretanto, deve ser estruturada e planejada de tal
sorte que todos, empresa e gerentes, saibam preliminarmente a que lugar
pretendem chegar.

O gerente eficaz, como a empresa espera que ele seja, deve vencer os
seguintes desafios em seu campo de atuao:
Aspectos Profissionais: mensurar resultados, trabalhar em parceria, assumir
riscos.
Aspectos Pessoais: conscincia de seu papel.
Aspectos Organizacionais: ser agente de mudanas.
Ao estabelecer um programa voltado para o desenvolvimento dos
gerentes da companhia, deve-se levar em considerao a necessidade de
formao de uma base cultural para a qualidade e a produtividade.
Treinamento para ISO 9000:
A contribuio da rea de RH para a obteno da certificao ISSO
9000 decisiva e direta, uma vez que treinamento um dos itens auditados
em todas as verses da Norma. Segurana, Higiene, Medicina do Trabalho e
Integrao de Novos Empregados tambm so atividades importantes nesse
processo, devendo estar devidamente estruturados.

Dinmica de Grupo:
Dinmica de grupo a expresso que nomeia genericamente o processo
de mobilizao social de que lanam mo todos os mtodos ou tcnicas da
chamada didtica ativa.
Portanto, qualquer jogo de treinamento que provoque ou envolva o
contexto grupal praticado aproveitando a dinmica de grupo, ainda que,
numa formatao comumente articulada, seja praticada como exerccio ativo,
admitindo os seguintes momentos especficos:
Definio prvia da problemtica a ser analisada ou estruturada;
Provocao de voluntariado o designao de coordenadores e subgrupos;
Fracionamento do grupo em subgrupos;
Definio de tarefas particulares a cada subgrupo, num tempo comum a
todos;
Efetivar sesso plenria para as apresentaes de cada subgrupo;
Integrar os produtos parciais num produto nico e coletivo;
Dar tratamento pragmtico e funcional ao resultado;

Produzir fecho conclusivo.

Vista deste modo, como tcnica de manejo didtico, a dinmica de grupo
pode ser utilssima para propiciar leituras do continente grupal, do tipo:
iniciativa,

sociometria,

desenvolvendo

dinmica

mecanismos

de

interna,
troca,

conciso/processo

cooperao,

decisrio,

ouvir-ativo

co-

responsabilizao por resultados.

On-the-job Training:
O treinamento em servio impede que o empregado seja iniciado em sua
tarefas por colegas despreparados para ensinar, evitando trabalho insatisfatrio
e baixa motivao da mo-de-obra. Assim, sistemas estruturados de
treinamento no trabalho, planejados para obter resultados satisfatrios com
supervisores e instrutores devidamente preparados para treinar, tm surgido
com a mesma rapidez das mudanas econmicas e tecnolgicas. A
formalizao do treinamento em servio alicera-se na hiptese de que as
habilidades necessrias execuo de tarefas podem ser aprendidas com
muito mais eficincia por meio de mtodos formais de treinamento de mo-deobra.

O Programa de Formao de Trainees:

A durao total do programa de trainee, ou seja, o prazo no qual os
jovens recm-formados recebem um tratamento diferenciado, orientao,
treinamento intensivo e ritmo de progresso salarial acelerado, varia de dois
anos a seis meses.
Esse prazo foi sendo, de maneira geral, encurtado e o programa
compactado em funo da presso das empresas por resultados mais rpidos.
Para compensar, as empresas buscam selecionar candidatos cada vez mais
preparados, com domnio de idiomas estrangeiros, conhecimentos de
microinformtica e estgios significativos no Brasil ou no exterior.
Um programa de formao para trainees compe-se, geralmente, das
seguintes etapas:

Treinamentos formais: atividades voltadas para prover informaes sobre a

empresa,

oferecer

conhecimentos

fundamentais

trabalhar

aspectos

comportamentais.
Treinamento On-the-Job: permite que o trainee aplique seus conhecimentos
prtica e demonstre sua capacidade de realizao, ao mesmo tempo que lhe
d oportunidade de aperfeioar sua interao e seu relacionamento com os
componentes da equipe.
Projetos: destina ao trainee a responsabilidade por um projeto de amplitude
e complexidade adequada. Esse projeto fundamenta-se em idias estratgicas
e, dependendo do resultado, poder ser implantado na empresa, criando assim
novas metodologias de trabalho.

Outros Tipos:
1. Treinamento introdutrio
2. Treinamento em servio
3. Treinamento de aprendizagem
4. Reciclagem
5. Rodzio
6. Treinamento especializado

1. Treinamento introdutrio:
Geralmente ministrado pelo chefe de pessoal, tem o objetivo de integrar o
novo funcionrio com seus colegas e apresentar-lhe a empresa (setores,
metas, o que a empresa tem a oferecer, o que espera,...) e a funo (o que,
como, quando, onde e porque) que ir desempenhar.

2. Treinamento em servio:
Geralmente ministrado por um Instrutor de treinamento, seja ele o
superior imediato ou seu representante, escolhido para esse fim. O instrutor
deve dominar o contedo do conhecimento que est transmitindo e, sobretudo,
procurar entender a pessoas que est sendo treinada, seus anseios, e
incentiva-la de forma que ela possa explorar seu potencial a favor da empresa.

As vantagens desse tipo de treinamento referem-se simplicidade,

economicidade e possibilidade de oferecer situaes reais.

3. Treinamento de aprendizagem:
Esse tipo de treinamento refere-se sobretudo ao trabalho de estagirios
que devem procurar aliar os conhecimento tericos que recebem em escolas
tcnicas, faculdades, etc, s situaes reais vivenciadas no ambiente da
empresa.

4. Treinamento de reciclagem:
Refere-se no s a tcnicas e conhecimentos, mas a atitudes e
comportamentos. Nesse caso em especial, a metodologia adotada deve ser
dinmica, deve se dar nfase criatividade, utilizar pontos de referencia e
meios de comunicao criteriosos.

5. Treinamento de rodzio:
Significa fazer passar por vrios postos e vrios setores da empresa
funcionrios que apresentam vontade de aprender trabalhos diferenciados e
que tem potencial para isso. Geralmente liberta muita motivao, pela
ampliao de conhecimentos sobre a empresa e seus postos, pelas
expectativas diante de oportunidades que podero abrir-se e aumentar as
perspectivas de carreira e realizao profissional e pessoal proporcionada pela
mesma.

6. Treinamento especializado:
Indicado nas seguintes situaes:
Abertura de novas frentes de trabalho na empresa (ou seja, quando a
empresa diversifica suas atividades, amplia sua participao no mercado, etc);
Adoo de novas tecnologias ou atualizao das j existentes;
Aquisio de equipamentos mais sofisticados.

O instrutor deve ser um profundo conhecedor do assunto, deve ter

capacidade de transmiti-lo, orientar com segurana a praticagem necessria e
incentivar e orientar adequadamente os esforos dos treinandos para aprender.
aconselhvel que treinamentos especializados sejam realizados atravs
de cursos externos, pois esses profissionais esto mais atualizados, tem por
objetivos ensinar e a troca de experincias mais enriquecedora.
Existem outros vrios tipos de treinamento, como treinamento comercial,
tcnico-operacional,

em segurana,

etc.

Apresentamos

aqui os

mais

freqentemente utilizados, procurando ser bastante objetivo.

4.5- Execuo do Treinamento:

Dentro das respectivas etapas do treinamento , a execuo do
mesmo envolve diretamente o aspecto emocional dos treinandos, pois a
motivao imprescindvel para se alcanar objetivos da organizao .
No desencadeamento de todo o processo , o diagnostico que vai definir
onde o processo de treinamento e desenvolvimento vai ser atuante. Para
isso faz-se uso de todas as ferramenta necessrias e j citadas
anteriormente para a execuo do processo propriamente dito.
A execuo do treinamento pressupe sempre parcerias: Instrutor
e aprendiz. Os aprendizes so as pessoas situadas em qualquer nvel
hierrquico da organizao que necessitam aprender, e com isso ,
mudarem o perfil profissional, seja na rea comportamental, cognitiva e
at mesmo na fsica. J os instrutores esto situados tambm em
qualquer nvel hierrquico, porm experientes ou especializados numa
determinada rea ou assunto, seja de teor comportamental, cognitivo ou
fsico, objetivando passar tais conhecimentos de forma organizada e
lgica. Deve-se lembrar que o foco esta sempre direcionado para o
desenvolvimento individual e organizacional.
Todo este empreendimento visa solucionar as problemticas
diagnosticas, e que atravs do treinamento e desenvolvimento de pessoal
podero ser eliminadas.

Em resumo, os fatores que podem afetar a qualidade de execuo do

treinamento seriam:

Qualidade dos Treinandos. Os melhores resultados so obtidos com uma

seleo adequada de participantes, quer em termos de conhecimentos prvios,
quer em termos de disponibilidade. Devem ser evitados os riscos de termos no
grupo de treinamento as pessoas que menos fazem falta nos locais de
trabalho.

Qualidade dos Instrutores. de extrema importncia o critrio de seleo

dos instrutores. Eles devem reunir algumas qualidade pessoais como facilidade
de relacionamento, exposio fcil, conhecimento e prtica da especialidade e,
principalmente, motivao para a funo.

Qualidade do Material e das Tcnicas Instrucionais. O material e as

tcnicas devem ser cuidadosamente planejados a fim de facilitar a execuo do
treinamento.

Envolvimento das Chefias. Treinamento no custo, investimento. um

investimento feito sob a responsabilidade de toda a organizao.
fundamental que se procure viabilizar um esquema de envolvimento de
cooperao de todo o corpo de supervises da organizao. Em ultima anlise,
o melhor instrutor e o melhor programa de treinamento que uma pessoa pode
ter

contar

com

uma

adequada

superviso.

Uma

das

maiores

responsabilidades de um bom supervisor formar e desenvolver o seu

pessoal.

Adequao do Programa. O treinamento deve ser a soluo para os

problemas que deram origem ao estabelecimento dos objetivos, ou uma forma
de preparao do pessoal da organizao para o futuro. Sua programao
deve estar adequada s necessidades da organizao, caso contrrio no ser
eficaz.

4.6- Avaliao dos resultados do Treinamento:

Para se atingir um objetivo, so necessrios planejamento, mtodos e
critrios. A avaliao o instrumento usado para verificar se o planejamento,
os mtodos utilizados e os critrios seguidos foram suficientes para o atingir o
resultado esperado.

Segundo Chiavenato:
A etapa final a avaliao do programa de treinamento para
verificar sua eficcia, isto , para ver se o treinamento
realmente atendeu s necessidades da organizao, das
pessoas e dos clientes. Como programas de treinamento
representam um investimento em custo os custos incluem
materiais, tempo do instrutor, perdas de produo enquanto os
indivduos esto sendo treinados e por isso esto afastados
dos seus cargos requer-se um retorno razovel desse
investimento. Basicamente, deve-se avaliar se o programa de
treinamento atende s necessidades para as quais foi
desempenhado. (Chiavento, 1999:307)

Avaliar comparar resultados obtidos com resultados esperados e

descobrir o que se pode fazer para alcana-los ou supera-los.
Treinamento pressupe um tipo de aprendizagem que visa transformar
atitudes. Avaliao a forma de mensurar a amplitude desta transformao.
Avaliar necessrio, num sentido mais prtico, para:
validar a necessidade de treinamento junto a gerentes, diretores, acionistas,
etc;
verificar o alcance dos objetivos;
mensurar a contribuio do treinamento para o resultado da empresa; e
verificar pontos que podem ser melhorados para atingir um resultado
melhor;
evitar erros na execuo do treinamento antes que este acontea;

manter vivo o processo de melhoria contnua;

H uma diviso clara de dimenso de avaliao dos trs primeiros itens
para os ltimos. Aqueles tratam da avaliao do impacto do treinamento nos
resultados da empresa (Anlise). Os outros tratam da avaliao da qualidade
do treinamento prestado (Validao). clara a relao entre a qualidade do
treinamento e a mudana do comportamento dos treinados, de modo que nem
um nem outro podem ser esquecidos.
Para proceder a avaliao ns temos basicamente trs tcnicas: a
observao, uso de testes e os questionrios.

1- Observao: Comportamentos no so elementos facilmente avaliveis por

testes escritos ou orais. Perguntar para algum se ele est se interessando
pelo treinamento pedir para no ter uma resposta conclusiva.
A observao, alm de ser o nico meio de avaliao de muitos
aspectos, ela permite o registro dos dados no momento de sua ocorrncia,
independe da colaborao dos do observado e permite um retrato da realidade.
As desvantagens so que sua preciso depende de julgamentos pessoais por
parte do observador e do momento e durao da observao.
Como todo mtodo, ela tambm deve ser planejada. Deve se definir
claramente os objetivos da avaliao, o objeto a ser observado, onde e em que
situao observar, momento e durao da observao, como sero registrados
e compilados os dados e como ser a avaliao deles.
No mbito da Anlise, a observao mais aplicada nos ndices e
indicativos de produtividade e produo, nas mudanas no clima e na cultura,
das mudanas de comportamento. Portanto, ela um instrumento de uso pstreinamento. J na Validao, ele aplicado desde o diagnstico, atuando
fortemente sobre a execuo (interesse dos treinados, entendimento,
conscientizao, etc), terminando tambm no ps-treinamento.

2- Testes e Provas: Na Anlise, eles avaliam o aproveitamento dos contedos

absorvidos. Na Validao, tem a funo de testar e at estimular a absoro
dos contedos.

Avaliao atravs de provas requer a determinao de nveis e padres

mnimos de rendimento, bem como do nvel de dificuldade a ser testado. Ela
deve permitir a determinao do alcance dos objetivos propostos, a verificao
real de mudanas de comportamento, deve ser objetiva e de fcil interpretao,
resposta e correo.
Prefira dar a seguinte seqncia:
1) Definir claramente os objetivos;
2) Selecionar o contedo a ser avaliado de acordo com o objetivo;
3) Escolher o nvel de dificuldade das questes (prefira um nmero maior com
dificuldade Mdia);
4) Escolher o mtodo de aplicao e o tipo das provas;
5) Escolha as questes pela sua relevncia, no pela dificuldade;
6) Aplique a prova com tempo hbil para responde-las, num momento
adequado para avaliao (depende do contedo prestado);
7) Avalie a avaliao, para verificar pontos de melhoria;
Aqui esto alguns tipos de questes e sua aplicabilidade:

Tipo:

Avaliao:

Nvel:

Estrutura:
Apenas

Mltipla

Memorizao

Escolha

compreenso.

Cognitivo.

resposta

uma
correta

dentre alternativas
apresentadas

Falso/Verdadeir
o
Certo/Errado

Verificar a validade
Memorizao

compreenso.

aplicao, sntese e
anlise.
Memorizao,

Ordenao

ou no validade de
alternativas
apresentadas.

Memorizao,
Associao

Cognitivo.

aplicao,
organizao,

Cognitivo e
afetivo.

Cognitivo e
afetivo.

Verificao

da

correspondncia
entre tpicos.
Identificar

organizao
seqencial

de

sntese e anlise.

tarefas, prioridades
e

nveis

de

importncia.
Frases que devem
Lacuna

Analise, sntese e Cognitivo e ser

memorizao.

afetivo.

para

completadas
ganharem

sentido lgico.
Resposta
Simples

Memorizao,
compreenso

aplicao.

Cognitivo e
afetivo.

Resposta
dissertativa

perguntas.

Questionrios: Eles podem ser usados no caso da Anlise para os mesmos

fins das provas e testes, mas para a Validao que eles prestam maior
auxlio.
Consistem em afirmativas nas quais o avaliado deve marcar valores
dentro de uma escala para nveis de satisfao, compreenso e opinio
pessoal para itens do treinamento.
Se as alternativas tiverem valores pr-definidos (como para satisfeito,
para indiferente e

para insatisfatrio) o questionrio dito fechado. Se

simplesmente se pede uma avaliao por parte do treinado (como: D uma

nota para o instrutor.), ele chamado aberto.
Avaliao o que garante a sustentabilidade de todos os projetos.
com ela que se garante o crescimento de uma organizao.

5- CONCLUSO:
Toda mudana que possa influenciar as aes humanas, deve estar
condicionada a um instrumento de auto descoberta, crescimento pessoal e de
libertao

do

potencial

desenvolvimento

interior

da

de

capacidade

cada

indivduo.

intelectual,

necessrio

criando-se

modelos

comportamentais, conciliando criatividade, com objetivos de se alcanar

qualidade genrica nos ambientes organizacionais.
Os programas de Treinamento e Desenvolvimento so ferramentas
bsicas e essenciais para alcanar tais objetivos, funcionando como
instrumento implementador de procedimentos mais racionais, qualificados e
mais eficazes.
Dentro de uma postura comportamental moderna, as organizaes,
devem desenvolver em seus profissionais um perfil voltado para a gesto
participativa,

gerando

responsabilidades

pelo

equilbrio

crescimento

organizacional. As atribuies so cada vez maiores, pois o desempenho das

funes de planejamento, organizao, direo e controle, depende antes de
mais nada, de sua habilidade em tratar com pessoas, maximizando a utilizao
do potencial dos recursos humanos.
Encorajando
capacidades

criativas

os

empregados

permitindo

inovar,

mxima

libertando

utilizao

de

suas
suas

potencialidades; tratando-os como parceiros; respeitando suas individualidades

e promovendo um esprito de confiana; incentivando-os a participar e trabalhar
em equipe; reconhecendo e recompensando suas contribuies; conciliando
suas necessidades familiares com os objetivos profissionais e, acima de tudo,
perseguindo o seu bem-estar fsico e emocional, as empresas fortalecem a
auto-estima dos seus empregados e criam a ferramenta, mais poderosa de
todas: um rico e recompensador ambiente de trabalho.

O momento atual do mundo Organizacional de constante mutao,

e quando se decide interagir num processo de desenvolvimento, proagir a ele
positivamente, buscar condies de sobrevivncia. Se adaptar as mudanas
na mais diversas situaes organizacionais, nos dias de hoje o grande
desafio das instituies.

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