Por Sydney Finkelstein, Jo Whitehead y Andrew Campbell, exclusivo para Gestin.

Pinselo
otra vez
Por qu los buenos lderes toman malas decisiones?
La respuesta est en el funcionamiento del cerebro,
que bajo ciertas condiciones puede confundirse
y malinterpretar el escenario. Una herramienta de
diagnstico ayuda a detectar las situaciones de riesgo.

Sydney
Finkelstein
es profesor de Management de la Dartmouths Tuck
School of Business, y autor
del best-seller Why Smart
Executives Fail: And What
You Can Learn From Their
Mistakes. Jo Whitehead
y Andrew Campbell
son directores del Ashridge
Strategic Management Centre. Juntos escribieron Think
Again: Why Good Leaders
Make Bad Decisions and
How to Keep it From Happening to You (Harvard Business School Press, 2009).

odos los das tomamos decisiones. Algunas son ms importantes que otras. Inevitablemente, en ocasiones cometemos errores. Slo somos humanos. Por cierto, la amarga realidad es que decisiones de enorme importancia, tomadas por
personas inteligentes y responsables, con la mejor informacin e intencin, algunas veces no resultan bien.
Hasta los grandes lderes se equivocan. El ex presidente estadounidense John F. Kennedy es famoso por su gran error en la Baha de los Cochinos; el presidente Hoover no consigui hacer despegar la economa despus del gran derrumbe de 1929. La primera ministra Margaret Thacher propuso un poll tax, un impuesto municipal que contribuy a que
la expulsaran de su propio partido. A Paul Wolfowitz, el ex subsecretario de Defensa de los
Estados Unidos, se le pidi la renuncia como presidente del Banco Mundial por haber gestionado un ascenso y aumento salarial para su novia, quien tambin trabajaba en el banco.
Polticos, funcionarios pblicos y tambin conocidos lderes de negocios cometieron
graves errores. Juergen Schremp, presidente ejecutivo (CEO) de Daimler Benz, llev a
cabo la fusin de Chrysler y Daimler Benz pese a la oposicin interna. Casi 10 aos despus, Daimler se vio prcticamente obligada a entregar a Chrysler a un fondo de capital
de riesgo. Kun-Hee Lee, CEO de Samsung, llev a la compaa a una inversin desastrosa en automviles. Al ver que aumentaban las prdidas, tuvo que vender la divisin automotriz por un dcimo de los miles de millones que haba invertido. An Wang, fundador
de la compaa de productos electrnicos Wang, insisti en un sistema operativo propietario para la computadora personal de su empresa, aun cuando ya estaba claro que la
PC de IBM se convertira en el estndar de la industria. Wang desapareci del mercado.
Richard Fuld se neg a aceptar las consecuencias del agravamiento en la crisis del crdito y a considerar la venta de Lehman hasta que fue demasiado tarde. Cuando estuvo
dispuesto a actuar, no encontr comprador. Y el CEO de Yahoo, Jerry Yang, insisti en
que la firma vala mucho ms de lo que crean el mercado o Microsoft. Al final, su obstinada negativa a considerar la oferta de compra de Microsoft les cost a los accionistas
US$ 30.000 millones, y Yang se qued sin trabajo.
Los errores ocurren. Pero por qu los buenos lderes toman malas decisiones? Y cmo
podemos disminuir el riesgo de que nos pase a nosotros?

El ncleo decisivo

Para encontrar la respuesta analizamos el proceso de toma de decisiones en organizaciones de todo tipo y tamao en el mundo entero. Armamos una base de datos de decisiones equivocadas. Es importante aclarar que no elegimos las que simplemente resultaron
un fracaso. Buscamos aquellas que tenan fallas en el momento en que se tomaron; esas
decisiones que, de haber mediado un anlisis inteligente, habra sido evidente que se estaba cometiendo un error.
Por supuesto que muchos resultados mediocres se deben a la mala suerte o al hecho de que
se corrieron riesgos calculados. No es sencillo distinguir entre una decisin mal tomada y un
riesgo calculado que no result como se esperaba. Por lo tanto, evaluamos cada situacin en
particular: con la informacin disponible en ese momento, una persona razonablemente
competente habra tomado la misma decisin?
Tambin buscamos la existencia de opiniones discrepantes durante el proceso de toma

Alta Gerencia | Toma de decisiones

1/4

Por Sydney Finkelstein, Jo Whitehead y Andrew Campbell, exclusivo para Gestin.

de decisiones. Los puntos de vista distintos no prueban que una decisin sea equivocada.
Muchas decisiones los tienen. Pero, si no haba habido disidencias, excluamos la decisin
de nuestro anlisis. Finalmente, seleccionamos y estudiamos 83 decisiones tomadas por
lderes polticos y de negocios.
No nos adjudicamos una habilidad especial para detectar decisiones errneas. Nuestra
comprensin de por qu ese tipo de decisiones son tan comunes proviene del trabajo realizado por neurocientficos y especialistas en el anlisis de decisiones, para entender cmo
funciona el cerebro cuando se enfrenta a un conjunto de circunstancias que exigen pasar
a la accin.

Las condiciones del error

En una mala decisin hay dos factores en juego: un individuo o un grupo que ha cometido
una equivocacin, y un proceso de decisin que no logra corregir el error. Cuando alguien
se equivoca, lo normal es que el proceso de decisin resuelva el error: se aportan datos que
contradicen la idea errnea, o personas con distintas opiniones influyen en el resultado.
Pero, a veces, el proceso falla. Por el motivo que sea, cuando se analiza la cuestin, los puntos de vista errneos no quedan al descubierto ni se corrigen.
En consecuencia, centramos nuestra investigacin en el modo en que nuestro cerebro
toma decisiones, y en las razones por las que se confunde y queda atrapado en ideas falsas.
Identificamos cuatro condiciones bajo las cuales es ms probable que se produzca un
pensamiento defectuoso. Las denominamos condiciones de bandera roja, porque encierran una advertencia sobre la posibilidad de malinterpretar la situacin. Las decisiones complejas, que implican una interpretacin y un juicio, son difciles de tomar. Exigen debate.
Pero cmo darse cuenta cuando uno mismo o la otra parte argumenta desde una posicin
tendenciosa? Exigen consenso. Pero cmo saber si es verdadero? Nuestras condiciones de
bandera roja son una herramienta de diagnstico para detectar cundo se corre el mayor
riesgo de equivocarse, y cundo la persona encargada de decidir debe dar un paso atrs y
volver a pensarlo.
l Experiencias engaosas. Son recuerdos que parecen similares a la situacin que estamos enfrentando, pero en realidad no lo son. Lo ms probable es que perturben nuestro
proceso de pensamiento cuando evaluamos la situacin, ya sea porque no conseguimos
reconocer el patrn o porque la emocin ligada al patrn nos orienta hacia un rumbo de
accin inapropiado. Las experiencias engaosas contribuyen a ms de la mitad de las decisiones erradas. Por ejemplo: las abultadas ganancias hechas con prstamos subprime y el
xito de las obligaciones de deuda garantizadas desorientaron a los banqueros de todo el
mundo, y los llevaron a correr riesgos que ahora parecen absurdos.
Desde 2001, cuando se convirti en CEO del Bank of America, Ken Lewis avanz con la
estrategia de adquisiciones mediante acuerdos con Countrywide y Merrill Lynch. El problema es que ambos acuerdos, y especialmente el de Merrill Lynch, son muy diferentes del
tipo de adquisiciones previas, como la del Fleet Bank, y el ambiente econmico es otro. La
experiencia de Lewis en materia de fusiones y adquisiciones result engaosa cuando lleg
el turno de Merrill Lynch, y la compaa tuvo que pagar el precio.
l Prejuicios errneos. Son decisiones o juicios previos que afectan de manera adversa las
decisiones actuales. Es muy probable que creen distorsiones cuando evaluamos los resultados: nos llevan a comprometernos con los planes equivocados. Adems, pueden hacer que
nos limitemos a un plan de accin en particular, a menudo algo que ha funcionado bien en
el pasado. En 1999, el primer ministro britnico Tony Blair pronunci una conferencia en
Chicago en la que promovi una poltica intervencionista respecto de los estados fallidos.
Ese prejuicio afect su decisin sobre Irak.
Fred Goodwin, ex CEO del Royal Bank of Scotland (RBS), ha sido el arquetipo de la
nacionalizacin de la banca en el Reino Unido. No hace mucho, el RBS anunci la mayor
prdida en la historia de la banca britnica. En dos aos, la compaa perdi alrededor
del 90 por ciento de su valor de mercado. Goodwin sostena que el crecimiento provena
exclusivamente de adquisiciones. En otras palabras, prejuzg que este enfoque era el adecuado. Adems, el hecho de que las pagara cash, incluso en 2008, produjo una gran escasez de
efectivo en el banco y ocasion la cada de lo que alguna vez fue una gran compaa.
l Intereses personales inapropiados. Son los que entran en conflicto con las responsabilidades que tenemos ante otras partes interesadas. Habitualmente, si sabemos que un
individuo tiene en juego un inters personal, le pedimos que abandone la reunin o que
se abstenga de votar. De hecho, parte de la crisis financiera actual se adjudica a la falta de
alineacin de intereses entre banqueros con ingresos personales muy elevados y un sistema financiero estable. Por qu John Thain no lo pens dos veces antes de gastar US$ 1

2/4

Por Sydney Finkelstein, Jo Whitehead y Andrew Campbell, exclusivo para Gestin.

milln en decorar su nueva oficina en Merrill Lynch? Por qu se asegur de que su gente
recibiera bonus cuando la firma estaba perdiendo miles de millones de dlares? Por qu
insisti en un bonus de US$ 40 millones para s mismo? Est claro que no se sent a pensar en la mejor manera de despojar a los accionistas. En parte por un inters personal profundamente arraigado y que operaba en un nivel subconsciente, nunca se le ocurri que
alguna de esas medidas fuera poco razonable.
l Apegos inadecuados. Son fuertes sentimientos hacia un grupo, un lugar o una posesin que no son los apropiados en funcin de la decisin que estamos tratando de tomar.
En momentos como el actual, cuando muchas organizaciones deben despedir empleados y vender activos, ciertas lealtades anulan las decisiones racionales respecto de la reduccin de personal y llevan a conservar activos inconvenientes porque al presidente le
gusta trabajar en ese negocio.
Los apegos emocionales tambin explican por qu el presidente de los Estados Unidos
Barack Obama tard tanto en deshacerse del ex senador Tom Daschle, una vez que se hicieron pblicos sus incumplimientos impositivos. Obama siente un fuerte apego por la idea de
atencin mdica universal, y vea a Daschle como el arquitecto indicado para la revolucin.
Si no hubiera sido por el artculo editorial del New York Times, que dio argumentos para su
destitucin, es posible que Daschle an siguiera en su puesto.
Todas estas banderas rojas pueden desequilibrar los procesos mentales de quienes deben
tomar decisiones. Pero es posible evitar algunos errores mediante medidas de proteccin.

Mejor prevenir

No existe un vnculo directo entre una condicin de bandera roja en particular y determinada medida de proteccin. Elegir un mtodo de prevencin no slo implica identificar la condicin, sino adems conocer a las personas y a la organizacin. Por supuesto
que no es posible eliminar todos los riesgos; los lderes siempre cometern errores, pero
las probabilidades pueden disminuir.
l Experiencia, datos y anlisis. Una medida de proteccin implica aportar experiencias,
o nuevos datos y anlisis, a los encargados de tomar decisiones. Durante la crisis cubana de
los misiles, por ejemplo, el entonces presidente Kennedy necesitaba conocer la cantidad,
la ubicacin y el estado de preparacin de los misiles para determinar si era factible llevar a
cabo un ataque militar. Tambin deba saber cunto tiempo tena antes de que los soviticos
representaran una amenaza real y significativa para la seguridad de los Estados Unidos. Con
el objetivo de obtener esa informacin, le solicit a la Fuerza Area estadounidense que llevara a cabo vuelos de reconocimiento.
l Debate y desafo grupal. Una simple conversacin sobre el problema con un amigo o
colega puede ser una forma de desafiar los prejuicios. En las grandes organizaciones, una
manera clsica de organizar el debate es formar un equipo de decisin. La eleccin de las
personas que formarn parte de ese grupo resulta vital para definir la calidad del desafo
que tendr lugar. Por ejemplo, una compaa de productos alimenticios del Reino Unido,
que cuenta con varias divisiones de negocios, suele elegir a un gerente de otra divisin para
presidir el grupo de decisin. La intencin es aportar una perspectiva desafiante, y posiblemente ms objetiva, a la resolucin.
l Gobernabilidad. Algunas veces, un debate abierto es difcil de generar o resulta insuficiente para desafiar un punto de vista poderoso y profundamente arraigado. En este caso,
el equipo de gobernabilidad, que aprueba la propuesta remitida por el equipo de decisin,
puede cumplir esa funcin crtica. El presidente Kennedy se adjudic a s mismo este rol en la
crisis cubana de los misiles. En el caso de una adquisicin importante, el equipo de decisin
puede estar formado por el CEO y el director de finanzas, y el equipo de gobernabilidad puede
estar conducido por el presidente del directorio.
l Monitoreo. Como medida de prevencin, el seguimiento es normal en casi todas las
decisiones. Pero en aquellas en las cuales existen condiciones de bandera roja que resultan difciles de abordar con las tres primeras protecciones, la ltima defensa radica en implementar un seguimiento extra. En el caso de la crisis cubana de los misiles, Kennedy no
poda estar seguro de que haba tomado la decisin correcta. Saba que contaba con datos
limitados sobre la forma en que responderan los rusos a su decisin de bloquear a Cuba.
Por lo tanto, abri nuevos canales de comunicacin con Khrushchev para monitorear el
efecto del bloqueo en su forma de pensar. Esta estrategia le brind a Kennedy ms informacin sobre las reacciones del lder ruso, y lo ayud a concebir la idea de canjear los misiles de Turqua por los de Cuba.

3/4

Por Sydney Finkelstein, Jo Whitehead y Andrew Campbell, exclusivo para Gestin.

En muchas compaas existe la tendencia a considerar las decisiones estratgicas como

procesos de anlisis racional. Una empresa enfrenta un contexto especfico, definido en
trminos de competidores, clientes, proveedores, reguladores y otros grupos de inters, y
busca maneras de posicionarse mejor para alcanzar sus principales objetivos. En los aos
90, cuando Motorola observ que Nokia y Ericsson dejaban atrs la tecnologa analgica
para adoptar la digital, identific en sus propias filas algunas de las capacidades clave para
la tecnologa digital, y tom medidas para aprovecharlas de modo de ubicarse en una posicin fuerte en el nuevo mercado de la telefona. Aunque algunos podran haber dicho
que, en ese momento, era la estrategia obvia, el problema de este anlisis convencional
es que ignora la parte ms importante del panorama: los responsables de tomar las decisiones. Las decisiones no se toman solas ni de manera azarosa. El anlisis estratgico objetivo es prcticamente intil si quienes deben decidir no intervienen en l.
De all que sea tan importante volver a poner el foco en las personas clave de las organizaciones: los lderes. El ncleo de nuestro anlisis es la premisa de que los lderes son capaces de tomar buenas decisiones. Pero para hacerlo tienen que ampliar su comprensin de
lo que ocurre cuando se ven enfrentados a la habitual combinacin de datos desestructurados e incompletos, distintas perspectivas, presiones en los plazos y otras fuentes de incertidumbre. Todos comparten algunos atributos debido a la forma en que han evolucionado
sus cerebros, y esos atributos explican, en gran medida, la forma en que piensan y actan. Si
los lderes no son conscientes de las banderas rojas que aparecen, corren el riesgo de equivocarse innecesariamente. l
Gestin

4/4