UNIDAD 5: COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL.

Para relacionar el comportamiento individual y sus elementos ms interesantes

con los patrones de conducta que asumen los individuos dentro de las
organizaciones, debemos iniciar por ilustrar lo que significa la conducta o
comportamiento y sus diferentes manifestaciones, los elementos y factores de
influencia.
Definiremos la conducta como el modo de ser del individuo y conjunto de
acciones que lleva a cabo para adaptarse a su entorno. La conducta es la
respuesta a una motivacin en la que estn involucrados componentes
psicolgicos, fisiolgicos y de motricidad. La conducta de un individuo,
considerada en un espacio y tiempo determinados, se denomina
'comportamiento'. Toda conducta est determinada por mltiples factores: los
genticos o hereditarios y los situacionales o del medio. Los primeros hacen
referencia a la conducta innata (instintiva) que existe en el individuo al nacer;
los segundos, a la conducta concreta que se da ante una determinada situacin
(aprendida) El Patrn de Conducta, tambin denominado pauta de conducta, es
el tipo de conducta que sirve como modelo. Los patrones de conducta son
normas de carcter especfico que sirven de gua para orientar la accin ante
circunstancias especficas.
Como estamos relacionando la conducta individual con las organizaciones,
entendiendo que stas son elementos sociales, es interesante saber como la
psicologa social enfoca la conducta o el comportamiento del hombre, siendo
sus principales reas de investigacin las siguientes: La socializacin que se
define como el proceso de adaptarse o formarse para un medio social
especfico. Es cmo los individuos aprenden las reglas que regulan su conducta
con los dems en la sociedad, los grupos de los que son miembros y los
individuos con los que entran en contacto. El cambio de actitudes las cuales
suelen considerarse como predisposiciones aprendidas que ejercen una
influencia y que consisten en la respuesta hacia determinados objetos,
personas o grupos La Afiliacin social se conceptualiza como el poder e
influencia de factores que determinan con quin y de qu modo se relacionan
los individuos -si es que lo hacen-, si intentarn ejercer una influencia sobre los
dems o ser a su vez influidos por otros. La Estructura y dinmica de grupos:
En donde se estudia cmo el individuo y el grupo se influyen mutuamente,
donde se han tratado temas como el del liderazgo, sus funciones, sus estilos y
su efectividad. La Personalidad y la sociedad: Las diferencias en el grado de
motivacin hacia el xito, por ejemplo, han resultado mensurables y tienen una
importancia decisiva para saber cmo se comporta una persona en diferentes
situaciones sociales. Los tipos de actitudes hacia la autoridad, as como la
nocin de personalidad autoritaria, estn relacionados con ciertos aspectos de

la conducta social. La comunicacin interpersonal Los psiclogos sociales

consideran el lenguaje y la comunicacin como algo central en la organizacin
de la vida social. La comunicacin no verbal se muestra cmo una compleja
comunicacin inconsciente que utiliza el lenguaje del cuerpo y es bsica para
el funcionamiento armnico de la interaccin social. La cognicin social abarca
el estudio de cmo las personas se explican su propia conducta y la de los
dems, tambin estudia el efecto de todos estos procesos en el pensamiento y
la motivacin.
Una vez conocida la perspectiva que la psicologa tiene del comportamiento
individual y aclarados algunos conceptos de gran utilidad en nuestro estudio,
uniremos estas ideas con lo que el CO define como los elementos claves del
comportamiento individual que segn Robbins estn representadas por las
caractersticas biogrficas, la habilidad, la personalidad y el aprendizaje,
variables individuales que son fcilmente claras de identificar en todas las
personas.
En relacin con las caractersticas biogrficas diremos que estas son de fcil
obtencin por parte de los gerentes y en su mayor parte incluyen informacin
contenida en el historial del empleado. Estas permiten que el empleador pueda
conocer mejor quien es su empleado y otorgarle responsabilidades y desafos
acordes con su perfil individual. Dentro de las caractersticas biogrficas
podemos enumerar las siguientes:
Edad.- se dice que las personas de mayor edad son menos productivas y no es
as ya que a diferencia de los jvenes estos poseen experiencia y difcilmente
son remplazados. Tambin se dice que entre ms viejo se vuelve una persona
menor son las ganas de perder su empleo por las faltas de oportunidades que
tienen. Sin embargo, una persona de mayor edad puede ser parte del
ausentismo debido a las enfermedades que puede contraer.
Gnero.- lo primero que debemos tomar en cuenta es que entre hombres y
mujeres las diferencias son pocas en el desempeo del trabajo. En cuanto a los
horarios de trabajo la mujer prefiere uno donde le permita combinar sus
actividades de trabajo, as tambin segn estudios las mujeres tienen mayores
ndices de ausentismo debido a que se vive en una cultura donde la mujer esta
ligada a situaciones de casa y familia:
Estado civil.- no hay pruebas acerca de que este factor influya mucho pero se
cree que elhombre casado es mas responsable, tiene pocas ausencias y estn
ms satisfechos en su trabajo debido a que tienen una familia y necesitan velar
sus intereses.
Antigedad.- esta marca la situacin de que la antigedad dentro del trabajo
marca la productividad de forma positiva entre ms tiempo tiene en la empresa
ms se perfecciona en su trabajo. Adems que se esta ms satisfecho con lo
que se hace. Pero en lo que respecta a rotacin no es tan bueno el panorama
ya que a veces por no crear antigedad se da por terminada las relaciones de
la empresa con el trabajador.

PERSONALIDAD

Personalidad Se habla de la personalidad que es la forma en que la persona

acta con los dems y acta ante su entorno. Se va formando a lo largo de la
vida de la persona y con base a varios factores; la herencia, factores que se
dieron en el nacimiento como la estatura, peso, gnero, temperamento, fsico;
el ambiente, los primeros aprendizajes, la forma en que crecimos, la cultura
que nos dieron, los grupos sociales que nos rodearon.
Se habla de la bsqueda de encontrar todas aquellas caractersticas de la
personalidad que permitan identificar a las personas, al final de varios estudios
se han considerado 16 caractersticas que son las que reflejan en forma ms
general el comportamiento de un individuo en forma especifica. A travs del
indicador de tipo Meyers-Briggs (MBTI pos sus siglas en ingles) que es un
examen de personalidad de 100 preguntas se clasifica los individuos en cuatro
tipos de personalidad : extrovertidos o introvertidos, sensibles o intuitivos,
racionales o pasionales y perceptivos o juiciosos.
Los atributos dela personalidad de mayor influencia en el CO.- se consideran
aqu a estos llamados pronosticadores que se encontraron dentro de las
organizaciones:

Locus de control o lugar de control.- hay personas que piensan que

ellos son responsables de su estilo de forma de vida y su destino. De
forma interna, controlan lo que les pasa o de forma externa, a travs
de fuerzas exteriores.

Maquiavelismo.- Toma el nombre por Maquiavelo quien escribi acerca

de cmo ganar y usar el poder. Este tipo de personas cree que el fin
justifica los medios, les gusta manipular ms y ganar ms por lo que no
son fciles de persuadir

Autoestima.- es el grado en que se es aceptado por uno mismo, esta

caracterstica determina en muchas ocasiones el grado de xito de las
personas, todos aquellos que tengan una autoestima alta sern capaces
de enfrentar retos fuero de sus miedo o condicionantes, adems de que
no sern tan susceptibles a las situaciones del exterior.

Auto monitoreo.- ser capaz de adaptar mi comportamiento a las

situaciones que se presentan en la vida cotidiana de eso se trata este
punto habla de las personas con alto auto monitoreo pueden mostrar
diversas caras de si mismos segn como se requiera aunque algunas
veces sean contradictorias pero sern considerados para ascensos
dentro de la empresa o de otras organizaciones.

Toma de riesgos.- se refiere a que en los puestos de gerencia dentro

de una empresa debe de buscarse aceptar las responsabilidades al
tomar decisiones. Segn estudios en el grado en que se adopten los
riesgos depende en algunas ocasiones del puesto que se desempea.

El tercer elemento a considerar es la personalidad, definindose esta como la

forma en que la persona acta con los dems y acta ante su entorno, o bien
podemos decir que la personalidad es el trmino con el que se suele designar
lo que de nico, de singular, tiene un individuo, las caractersticas que lo
distinguen de los dems. El pensamiento, la emocin y el comportamiento por
s solos no constituyen la personalidad de un individuo; sta se oculta
precisamente tras esos elementos. La personalidad tambin implica
previsibilidad sobre cmo actuar y cmo reaccionar una persona bajo
diversas circunstancias. Las distintas teoras psicolgicas recalcan
determinados aspectos concretos de la personalidad y discrepan unas de otras
sobre cmo se organiza, se desarrolla y se manifiesta en el comportamiento. La
personalidad se va formando a lo largo de la vida de la persona y con base a
dos factores que interactan constantemente como lo son la herencia: factores
que se dieron en el nacimiento como la estatura, peso, gnero, temperamento,
fsico; y el ambiente: los primeros aprendizajes, la forma en que crecimos, la
cultura que nos dieron, los grupos sociales que nos rodearon. Desde los
primeros aos, los nios difieren ampliamente unos de otros, tanto por su
herencia gentica como por variables ambientales dependientes de las
condiciones de su vida intrauterina y de su nacimiento. Algunos nios, por
ejemplo, son ms atentos o ms activos que otros, y estas diferencias pueden
influir posteriormente en el comportamiento que sus padres adopten con ellos,
lo que demuestra cmo las variables congnitas pueden influir en las
ambientales. Entre las caractersticas de la personalidad que parecen
determinadas por la herencia gentica, al menos parcialmente, estn la
inteligencia y el temperamento, as como la predisposicin a sufrir algunos
tipos de trastornos mentales. Entre las influencias ambientales, hay que tener
en cuenta que no slo es relevante el hecho en s, sino tambin cundo ocurre,
ya que existen periodos crticos en el desarrollo de la personalidad en los que
el individuo es ms sensible a un tipo determinado de influencia ambiental.
Durante uno de estos periodos, por ejemplo, la capacidad de manejar el
lenguaje cambia muy rpidamente, mientras que en otros es ms fcil
desarrollar la capacidad de entender y culpabilizarse. La mayora de los
expertos cree que las experiencias de un nio en su entorno familiar son
cruciales, especialmente la forma en que sean satisfechas sus necesidades
bsicas o el modelo de educacin que se siga, aspectos que pueden dejar una
huella duradera en la personalidad. Se cree, por ejemplo, que el nio al que se
le ensea a controlar sus esfnteres demasiado pronto o demasiado

rgidamente puede volverse un provocador. Los nios aprenden el

comportamiento tpico de su sexo por identificacin con el progenitor de igual
sexo, pero tambin el comportamiento de los hermanos y/o hermanas,
especialmente los de mayor puede influir en su personalidad. Algunos autores
hacen hincapi en el papel que cumplen las tradiciones culturales en el
desarrollo de la personalidad. La antroploga Margaret Mead convivi con dos
tribus de Guinea y mostr esta relacin cultural al comparar el comportamiento
pacfico, cooperativo y amistoso de una, con el hostil y competitivo de la otra,
pese a tener ambas las mismas caractersticas tnicas y vivir en el mismo
lugar. Aunque tradicionalmente los psiclogos sostienen que los rasgos de la
personalidad de un individuo se mantienen estables a lo largo del tiempo,
recientemente se cuestionan este enfoque, sealando que los rasgos existan
slo en la ptica del observador, y que en realidad la personalidad de un
individuo vara segn las distintas situaciones a las que se enfrenta
Se habla de la bsqueda de encontrar todas aquellas caractersticas de la
personalidad que permitan identificar a las personas, al final de varios estudios
se han considerado 16 caractersticas que son las que reflejan en forma ms
general el comportamiento de un individuo en forma especifica. A travs del
indicador de tipo Meyers-Briggs (MBTI pos sus siglas en ingles) que es un
examen de personalidad de 100 preguntas se clasifica los individuos en cuatro
tipos de personalidad : extrovertidos o introvertidos, sensibles o intuitivos,
racionales o pasionales y perceptivos o juiciosos.
Una vez entendido que la personalidad se refiere a una serie de caractersticas
personales, en donde se muestran motivos, emociones, valores, intereses,
actitudes y competencias. organizadas en el entorno social, cultural y familiar,
diremos que este elemento influye de manera determinante en el desempeo
laboral y el xito de la organizacin, debemos, de igual forma, conocer que
dentro de los muchos atributos de la personalidad guardan especial potencial
para prever el comportamiento de las personas en las organizaciones: La
orientacin a la realizacin, el autoritarismo, el maquiavelismo, la autoestima,
el autocontrol y la tendencia a correr riesgos
La orientacin a la realizacin.- Las personas con gran necesidad de realizacin
estn luchando constantemente por hacer mejor las cosas. Incansablemente
buscan el xito a travs de actividades donde los desafos constituyen su
mayor motivacin.
El autoritarismo.- Quienes tienen una personalidad autoritaria guardaran una
relacin negativa con el rendimiento, cuando el empleo exige sensibilidad para
los sentimientos de los dems, tacto y capacidad de adaptacin a situaciones
complejas y cambiantes. Por el contrario, cuando los empleos estn muy
estructurados y el xito depende del respeto estricto de reglas y reglamentos,
el empleado muy autoritario funciona bien.
Maquiavelismo.- Toma el nombre por Maquiavelo quien escribi acerca de cmo
ganar y usar el poder. Este tipo de personas cree que el fin justifica los medios,

les gusta manipular ms y ganar ms por lo que no son fciles de persuadir

Autoestima.- es el grado en que se es aceptado por uno mismo, esta
caracterstica determina en muchas ocasiones el grado de xito de las
personas, todos aquellos que tengan una autoestima alta sern capaces de
enfrentar retos fuero de sus miedo o condicionantes, adems de que no sern
tan susceptibles a las situaciones del exterior . En los puestos administrativos,
las personas que tienen poca autoestima suelen preocuparse por complacer a
otros, y por tanto, es menos probable que adopten posiciones poco populares.
Por el contrario, los individuos con gran autoestima, desarrollan seguridad y
confianza en las labores que desempean, siendo ms probables que triunfen
en el trabajo.
Locus de control o lugar de control.- hay personas que piensan que ellos son
responsables de su estilo de forma de vida y su destino. De forma interna,
controlan lo que les pasa o de forma externa, a travs de fuerzas exteriores.
Las investigaciones relacionadas con dicho aspecto sealan que las personas
con mucho auto control suelen prestar ms atencin al comportamiento de
otros y son ms capaces de conformarse que aquellas que tienen poco
autocontrol. El auto control conlleva al xito en los puestos administrativos
donde se requiere el desempeo de muchos roles, incluso muchas veces
contradictorios.
Auto monitoreo.- ser capaz de adaptar mi comportamiento a las situaciones
que se presentan en la vida cotidiana de eso se trata este punto habla de las
personas con alto auto monitoreo pueden mostrar diversas caras de si mismos
segn como se requiera aunque algunas veces sean contradictorias pero sern
considerados para ascensos dentro de la empresa o de otras organizaciones.
Toma de riesgos.- se refiere a que en los puestos de gerencia dentro de una
empresa debe de buscarse aceptar las responsabilidades al tomar decisiones.
Segn estudios en el grado en que se adopten los riesgos depende en algunas
ocasiones del puesto que se desempea.

ACTITUDES

Las actitudes son aprobaciones o desaprobaciones a travs de enunciados

llamados de evaluacin es decir es la forma de representar como se siente una
persona. Las actitudes no son lo mismo que los valores pero estn
interralacionados. Igual que los valores las actitudes las adoptamos de los
padres, grupos sociales, maestros. Nacemos con cierta predisposicin y a
medida que vamos creciendo tomamos los que vemos de las personas que
respetamos, admiramos o se dice incluso de los que tememos. Vamos
moldeando nuestras actitudes al ir observando a los dems. Se dice tambin
que las actitudes son ms inestables ya que son moldeables a la conveniencia
de personas o empresas obteniendo de ellas un comportamiento deseable.

Los tipos de actitudes que se consideran en el libro son aquellos que se

relacionan con el trabajo y son los que el Comportamiento Organizacional
enfoca en mayor forma y son tres actitudes:
1. Satisfaccin en el trabajo.- que es la actitud que un empleado
asume respecto a su trabajo. De forma lgica aquellas personas
que obtienen un alto nivel de satisfaccin con sus actividades
establece actitudes muy positivas y benficas
2. Compromiso con el trabajo.- un trmino recin tomado para su
estudio el cual establece que es el que mide el grado en el que la
persona se valora a si mismo a travs de la identificacin
sociolgica en su puesto dentro de la empresa. A los trabajadores
plenamente identificados realmente les importa el trabajo que
realizan.
3. Compromiso organizacional.- es aquella que se refiere a que el
empleado se identifica con la empresa, metas, objetivos y que
esta metido en ello como cualquier otro que labora ah, es decir
este se refiere a identificarse con el servicio persona a la
organizacin y el compromiso con el trabajo a identificarse con su
labor especfica.
Las actitudes de las personas son sumamente cambiantes situacin que los
gerentes han observado y que buscan encontrar solucin, se hace referencia a
que las situaciones que el empleado anteriormente asuma son posibles
limitantes para un desarrollo de la persona en el presente y en el futuro.
Por lo que las empresas invierten en entrenamientos que permitan moldear
nuevamente las actitudes de los empleados
La satisfaccin en el trabajo ya tocada anteriormente implica como medir este
tipo de satisfaccin, que lo determina y como afecta en la productividad del
empleado
El trabajo no solo es realizar tus tareas especificas, adems existe el roce con
otro personal, normas y procedimientos establecidos, es decir, que la
satisfaccin en el trabajo tiene como base la suma de todas estas actividades.
Existen dos mtodos para la medicin de este concepto:
o

Escala global nica.- Preguntar a los empleados "considerando

todo, Cun satisfecho estas con tu trabajo? Las respuestas se
adoptan en una escala del 1-5 la cual establece dos extremos
como respuesta "altamente satisfecho" y "altamente
insatisfecho".

Calificacin de la suma.- este identifica puntos clave del trabajo

de las personas y pregunta acerca de ellos, sumando los
resultados a travs de una escala.

La satisfaccin en el trabajo puede ser determinada por el tipo de actividades

que se realizan ( es decir, que el trabajo tenga la oportunidad de mostrar tus
habilidades y que ofrezcan un cierto grado de desafo para que exista el
inters). Que los empleados sean bien recompensados a travs de sus salarios
y sueldos acorde obviamente a las expectativas de cada uno. Que las
condiciones del trabajo sean adecuadas, no peligrosas o incomodas lo cual
hace mejor su desempeo. Adems los empleados buscan dentro del trabajo
que su jefe inmediato sea amigable y comprensible y que los escuche cuando
sea necesario.
La insatisfaccin en el trabajo se refleja en la salida de los empleados
inminente o que expresen situaciones que ayuden a mejorar las relaciones
obrero-empresa, tambin de forma leal esperar que las condiciones mejoren.

Las actitudes son determinantes sobre la conducta, ya que estn ligadas a la

percepcin, a la personalidad y a la motivacin. Una actitud es un sentimiento
o estado mental positivo o negativo de buena disposicin, conseguido y
organizado a travs de la experiencia, que ejerce una influencia especfica
sobre la respuesta de la persona a los dems, a los objetos y a las situaciones.
Las actitudes se aprenden.
Las actitudes tambin definen nuestra predispocisin hacia determinaod
aspectos del mundo.
Por otro lado, nos proporcionan las bases emocionales de nuestras relaciones
interpersonales y de identificacin con los dems.
Por ltimo, se organizan muy prximos al ncleo de la personalidad. Algunas
actitudes son persistentes y duraraderas, otras, sin embargo, como es el caso
de la variables psicolgicas, estn sujetas a ciertos cambios.

Las actitudes son parte intrnseca de la personalidad del individuo. Algunas

teoras sostiene que las personas buscan la congruencia entre sus creencias y
sus sentimientos hacia los objetos, y que las modificaciones en las actitudes
dependen de que cambien los sentimientos o las creencias. Los individous
poseen actitudes estructuradas compuestas de diversos elementos afectivos y
cognoscitivos. Un cambio en uno de ellos precipita un cambio en los dems.
Cuando estos componenetes son inconsistentes o exceden el nivel de
tolerancia de la persona aparece la inestabilidad. Esa inestabilidad puede
corregirse mediante:
1. El rechazo de un mensaje diseado para influir en las actitudes.
2. La fragmentacin de las actitudes.
3. La aceptacin de la inconsistencia, de modo que se genere una nueva
actitud. Esta teora propone que el afecto, la cognicin y la conducta
determinan las actitudes y que stas determinan, a su vez, el afecto, la
cognicin y la conducta.
Afecto: el componente emocional o sentimental de una actitud se aprende de
los padres, de los maestros y de los camaradas.
Cognicin: el componente cognoscitivo de la actitud comprende las
percepciones, las opiniones y las creencias de las personas. Se refiere al
proceso del pensamiento, con especial nfasis en la racionalidad y en la lgica.
Un elemento importante de la cognicin es el de las creencias evaluativas que
mantiene la persona. Las creencias evaluativas se manifiestan como
impresiones favorables o desfavorables que alguien mantiene hacia un objeto o
una persona.
Conducta: el componente de la conducta en una actitud se refiere a la
tendencia de la persona a actuar sobre algo o sobre alguien de una manera
determinada. La medida de estas acciones puede ser til para examinar los
componentes de la conducta en las actitudes.
La teora de los componentes afectivos, cognoscitivos y de la conducta como
determinantes de las actitudes y del cambio de actitud tienen gran importancia
para los directores de empresas. Los jefes han de ser capaces de demostrar
que los aspectos positivos de contribucin a la organizacin pesan ms que los
negativos, desarrollando en sus empleados actitudes generales favorables
hacia la organizacin y hacia el trabajo dentro de la misma.
Las actitudes pueden tener distintos orgenes: la familia, los grupos de amigos
o las experiencias en empleos anteriores. Las experiencias primeras en la
familia contribuyen a formar las actitudes individuales.
La cultura, las costumbres y el lenguaje influyen sobre las actitudes.

A travs de las experiencias en el trabajo, los empleados desarrollan actitudes

sobre la igualdad salarial, la evaluacin de los rendimientos, la capacidad de
mando, el diseo del trabajo y la afiliacin al grupo de trabajo.
La expresin disonancia cognoscitiva describe una situacin en la que existe
discrepancia entre los componentes cognoscitivos y conductuales de una
situacin. cualquier forma de inconsistencia es incmoda, de forma que los
individuos intentan reducir la disonancia. La disonancia se ve como un estado
de la persona que provoca las acciones que tratan de hacer volver al individuo
a su posicin de equilibrio. Podemos definirla, entonces, como un estado de
ansiedad mental que aparece cuando hay un conflicto entre las distintas
cogniciones de un individuo (por ejemplo, entre actitudes y creencias) despus
de haber tomado una decisin.
Cuando aparece la inconsistencia en las actitudes, las personas pueden
intentar resolver el problema ya sea cognoscitivamente o bien de forma
conductual.
La disonancia cognoscitiva tiene importantes implicaciones en la organizacin:
ayuda a explicar las decisiones de un individuo con una actitud inconsistente y
a predecir la propensin de una persona a cambiar sus actitudes.
Cambio de actitudes.
Los jefes pueden tener que enfrentarse a la tarea de cambiar las actitudes de
sus empleados para favorecer el buen fin del trabajo. Aunque son muchas las
variables que afectan a los cambios de actitud, todas pueden describirse en
funcin de tres factores generales: confianza en el emisor, en el propio
mensaje y en la situacin. Los empleados que no confan en su jefe no
aceptarn su mensaje ni modificarn sus actitudes, al igual que si el mesnaje
no es convincente, ni invitar al cambio.
Cuanto mayor sea el prestigio del comunicador, ms notorio ser el cambio de
actitudes. Por tanto, los jefes deben ganarse el prestigio de sus empleados. Si
tienen prestigio, lo utilizarn para cambiar las actitudes; si no lo tienen, el
cambio de actitudes puede resultar prcticamente imposible.
Las personas tratan de identificarse con un comunicador bien considerado y
tienden a adoptar las actitudes y conductas de la persona admirada.
El compromiso de un empleado con sus actitudes es muy importante. Las
actitudes que se han expresado pblicamente son ms difciles de cambiar
porque la persona se ha comprometido y cambiar de actitud sera reconocer su
error.
La distraccin es uno de los muchos factores situacionales que aumentan la
persuacin. Otro factor que hace a la gente ms susceptible al cambio en sus
actitudes es un entorno agradable.

Actitudes y valores.
Los valores estn ligados a las actitudes porque sirven como una forma de
organizarlas. Los valores se definen como "la constelacin de gustos, desgrado,
puntos de vista, condicionantes, inclinaciones subjetivas, juicios racionales e
irracionales, prejuicios y modelos asociativos que determinan la visin del
mundo que tiene una persona".
La importancia de una constelacin de valores radica en que una vez
internalizada, se convierte (consciente o inconscientemente) en un estndar o
criterio para guiar las acciones del individuo. Los valores son extremadamente
importantes para comprender una conducta eficaz en la gestin.
Los valores no slo afectan las percepciones en los fines apropiados, sino
tambin en los medios adecuados para conseguirlos. Desde el diseo y
desarrollo de las estructuras y procesos organizativos hasta la utilizacin de un
estilo particular de direccin y de evaluacin del rendimiento de los
subordinados, los sistemas de valores son siempre persuasivos.
El impacto de los valores es ms pronunciado en las decisiones con poca
informacin objetiva y, en consecuencia, con mayor grado de subjetividad.
Actitudes y satisfaccin en el trabajo.
La satisfaccin en el trabajo es una actitud que los individuos mantienen con
respecto a sus funciones laborales. Es el resultado de sus percepciones sobre el
trabajo, basadas en factores relativos al ambiente en que se desarrolla el
mismo, como el estilo de direccin, las polticas y procedimientos, la afiliacin
de los grupos de trabajo, las condiciones laborales y el margen de beneficios.
Las dimensiones asociadas con la satisfaccin en el trabajo son:

Paga,

Trabajo (tareas interesantes, de responsabilidad, etc.)

Oportunidades de ascenso,

Jefe,

Colaboradores (compaerismo, competencia).

Una de las principales razones para medir la satisfaccin en el trabajo es la de

proporcionar a los jefes ideas sobre cmo mejorar las actitudes de los
empleados.
Satisfaccin y rendimiento en el trabajo.
La mayora de los estudios no han establecido una clara relacin entre
satisfaccin y productividad. De hecho, hay empleados insatisfechos que

tienen una productividad muy elevada, y, tambin se da el caso contrario, de

empleados satisfechos con escasa productividad.
Se han desarrollado tres enfoques:
1. La satisfaccin promueve la productividad.
2. La productividad causa satisfaccin.
3. Las recompensas intervienen, sin que haya ninguna relacin inherente.
No obstante, desde un punto de vista prctico, casi todos los jefes desean
tener trabajadores satisfechos y productivos (un objetivo que requiere gran
esfuerzo y prudencia en sus decisiones). Algunos tericos e investigadores
sugieren que el rendimiento tiene un significado ms amplio que las simples
unidades de produccin o su calidad.
Algunos estudios han observado una moderada correlacin entre satisfaccin y
permanencia en la organizacin, as como entre satisfaccin y ausentismo.
Tambin hay pruebas que relacionan satisfaccin y actividad sindical.
Aunque la satisfaccin en el trabajo no influya cualitativa o cuantitativamente
en el rendimiento, s lo hace en las conductas de los ciudadanos, en el cambio
de empleo, en el ausentismo y en las preferencias y opiniones sobre los
sindicatos. Debido a estas influencias, los jefes continan a la busca de
tcnicas y programas que les sirvan para mejorar la satisfaccin laboral de sus
empleados, y la conclusin de muchos de ellos es que e rendimiento significa
algo ms de lo que expresas el recuento cualitativo y cuantitativo de la
produccin.
BIBLIOGRAFA: LAS ORGANIZACIONES, Gibson, Ivancevich, Donnely, ed. Mc
Graw Hill, 1997

LAS ACTITUDES DE LOS EMPLEADOS Y LA REALIZACIN DE SU TRABAJO

Para que una organizacin funciones adecuadamente se debe organizar el

trabajo. Para realizarlo con efectividad se necesita desarrollar por medio de
puestos. Los puestos sirven para establecer las obligaciones, las
responsabilidades y las relaciones interpersonales de los empleados que van a
desempear el puesto. El dividir el trabajo por medio de puestos ayuda a la
gerencia a colocar a las personas que tengan las aptitudes necesarias para
cumplir ese trabajo.

Cuando una empresa desea alcanzar sus objetivos, dicha organizacin debe
ejecutar un sin fin de trabajos. Estos pueden variar desde barrer las reas de
trabajo, archivar documentos, ensamblar partes o inventar nuevos productos,
hasta tomar decisiones gerenciales vitales que afecten la supervivencia de la
organizacin. Solo mediante la ejecucin de tales actividades puede desarrollar
sus funciones la organizacin y sus empleados pueden satisfacer sus diversas
necesidades personales.
El trabajo tambin puede ser ejecutado por las mquinas, las cuales son
precisas y eficientes. Sin embargo para la ejecucin de algunos trabajos es
mejor el hombre, puesto que l es ms flexible, adems existen trabajos de las
mquinas no pueden realizar.
Los empleados de una organizacin tienden a tomar diferentes actitudes frente
al trabajo, ya que el trabajo no solo debe de proporcionarle una retribucin
econmica, sino debe de satisfacer sus necesidades ms elevadas, de las
cuales se hablar ms adelante.
Es comn observar a empleados frustrados en las organizaciones, ya que su
trabajo no los satisface del todo y solo lo realizan por subsistir. Cuando el
empleado no esta satisfecho puede enajenarse con respecto a l y a la
organizacin. Esta situacin de enajenacin es una situacin en la cual el
empleado tiene poco o ningn sentimiento de identificacin con su trabajo ,
con la organizacin o con la sociedad. Es una situacin que tambin puede
presentarse entre ciertos grupos de individuos.
La enajenacin puede ser causa de un individuo busque otro empleo o no
realicen eficientemente el propio.
La ociosidad se puede ver como un tiempo muerto para los empleados. Se
supone que este tiempo muerto se debe de dar en despus de las horas de
trabajo. Sin embargo en ocasiones se da en horas laborales y esto baja el
rendimiento del empleado. Es preciso supervisar este tipo de conducta y tratar
de dar, siempre, algo que hacer al empleado.
Otra conducta tpica en los empleados es la influencia que ejerce en ellos el
grupo informal al que pertenecen dentro de la empresa. Por ejemplo, cuando el
empleado se encuentra platicando con algn compaero en lugar de estar
realizando su trabajo, o cuando al contrario, el empleado se encuentra
motivado por la influencia de algn compaero. La conducta de los empleados
es de principal importancia, ya que esta afecta directa o indirectamente a la
organizacin.

LAS ACTITUDES DE LOS EMPLEADOS Y SU AUSENTISMO

Como ya he mencionado, los empleados de una organizacin no solo deben de

encontrar en su trabajo una retribucin econmica, sino tambin satisfactores
ms elevados. Cuando un empleado no esta enajenado con su trabajo es
natural que no asiste frecuentemente a l.
El hecho de que un empleado no se presente en la empresa a laborar esta
ausente, por lo cual al nmero de ausencias se le ha determinado ausentismo.
El las organizaciones bien estructuradas se debe de tener un margen especifico
de ausentismo, o sea, un nmero especfico de ausencias. Con esto no quiero
decir que este permitido a los empleados faltar cierto nmero de veces a su
trabajo, sino que la empresa solo debe permitir que sus empleados se
ausenten por motivos que le impidan asistir. Tales como enfermedades,
accidentes. Problemas familiares serios y otras razones justas.
Para corregir esta conducta de los empleados, la gerencia de la organizacin
debe de llevar un control personalizado de sus empleados, para controlar sus
asistencias y sus faltas al trabajo.
Existen muchas formas de medir el ausentismo de los empleados en las
organizaciones. A continuacin se presentar la formula del Manpower
Administration of the United States.
Nmero de das -hombre perdidos por ausencia del
trabajo en el periodo
(nmero promedio de empleados) x (nmero de das de
trabajo)

X 100 = porcentaje

Por ejemplo, si se pierden 300 das-hombre por ausencias del trabajo durante
un mes de 25 das laborales programados, en una compaa que emplea 500
trabajadores, el porcentaje de ausentismo entre los empleados ser de 2.4%.
El mayor porcentaje de ausentismo en las organizaciones lo tienen los
empleados jvenes y las mujeres. Los cuales en algunas ocasiones, son
causadas por que estos empleados no tienen mucho inters en su trabajo, por
ello adoptan esta conducta no asistir al trabajo. Otra causa son los
innumerables problemas personales u familiares.

LA FALTA DE PUNTUALIDAD Y DURACIN EN EL EMPLEO

La puntualidad es el compromiso que tiene una persona de cumplir un trabajo

en terminada fecha, hora y lugar convenidos con la organizacin u alguna
persona. Muchos empleados no son puntuales en tener sus trabajos listos

puntualmente. Cuando esto sucede es muy daino para la organizacin puesto

que, si dicha organizacin esta bien estructura y tiene planes de accin, dicha
impuntualidad no favorece a que la organizacin cumpla con sus objetivos en
los tiempos previstos.
Cuando un empleado es impuntual las causas pueden ser muchas, ya sea por
un exceso de carga emocional o problemas personales serios. Pero una de las
causas es la no satisfaccin que encuentra en la realizacin del trabajo, lo cual
se expresa en apata y total desinters en l.
Este desinters es el causante de que los empleados se conviertan en
empleados de paso. Esto es que solo laboran para la organizacin por un
tiempo limitado y luego piden su renuncia. Este tipo de empleados no son
favorables para la organizacin. ya que posiblemente la empresa ya haya
invertido en su capacitacin y el hecho de que dejen de laborar para ella le
provoca una prdida de tiempo y dinero.

LAS CAUSAS DE LA CONDUCTA HUMANA

Las personas se comportan de maneras muy distintas a las de sus semejantes,

tienen actitudes ante ciertas situaciones diferentes a las de los dems. Sin
embargo la conducta de las personas esta muy ligada a la satisfaccin se sus
necesidades y la resolucin de sus problemas.
Muchas veces la conducta de las personas se ve influenciada directamente por
la opinin de las personas que estn a su alrededor, los cuales los inducen a
hacer o dejar de hacer ciertas actividades. Las personas tienden a escuchar a
los que lo rodean por su necesidad de pertenencia, necesidad que
explicaremos ms adelante.
La mayor causa de la conducta humana es la satisfaccin de necesidades.
Puesto que ella es el mvil ms importante de los seres humanos. Por ejemplo,
si una persona no tiene empleo t tiene que mantener a sus dos hijos y esposa,
es natural que dicha persona busque empleo y haga hasta lo imposible por
conseguir uno. Supongamos que no encuentra empleo, es posible que hasta
llegue a robar con tan de satisfacer su necesidad y las necesidades de su
familia.

LAS NECESIDADES HUMANAS E INCENTIVOS

Como ya hemos mencionado, la conducta de las personas siempre esta

orientada a satisfacer necesidades. Las necesidades humanas han sido

clasificadas por mucho estudiosos de la conducta humana, y uno de ellos es

Abraham Maslow quien las clasifico as:
Necesidades fisiolgicas. Son aquellas que ayudan al cuerpo a estar en un
estado de equilibrio fsico. Dentro de dichas necesidades entra la necesidad de
agua, comida, aire, reposo, etc.
Necesidades de seguridad. Son de ndole fsico y psicolgico y su objetivo es
hacer sentir al individuo seguro. El satisfacer esta necesidad favorece a que la
persona se sienta protegido de los problemas fsicos y los de fuerte carga
emocional.
Necesidad de pertenencia a un grupo y amor. Las personas necesitan sentirse
queridas y respetadas por un grupo en particular. La satisfaccin de esta
necesidad favorece a que la persona se sienta integrante de un grupo.
Necesidad de estimacin. Esta necesidad esta integrada por el deseo de ser
alguien en la vida . En ella se incluye el deseo de auto respeto, de logros, de
sabidura, de independencia y libertad.
Necesidad de autorrealizacin. Comprende el deseo de auto cumplimiento, o
sea la tendencia de estar actualizado.
Segn Maslow estas necesidades son jerrquicas tomando en primer lugar las
necesidades fisiolgicas, luego las de seguridad y as sucesivamente hasta
llegar a la necesidad de autorrealizacin. Tambin nos dice que si en el orden
jerrquico no es satisfecha una necesidad es imposible poder satisfacer a
siguiente. Maslow dice la jerarqua de las necesidades puede compararse a una
pirmide en la cual la base son nuestras necesidades fisiolgicas y as y hacia
arriba tenemos las dems terminando con la necesidad de autorrealizacin.
De acuerdo con Maslow cuando las necesidades de un nivel se ven satisfechas
las del siguiente nivel comienzan a ser predominantes. En esta forma una
necesidad no tiene que satisfacerse por completo para que surja la otra
necesidad.
Por otro parte podemos encontrara una persona que esta interesada
principalmente en ganar dinero suficiente para obtener las cosas bsica y
esenciales de la vida. La satisfaccin de las necesidades superiores que l
encuentra junto a su familia, en el club, en el sindicato, recompensan el no
haber encontrado la satisfaccin en el trabajo.
Las diferencias que pueden encontrarse en un grupo de empleados son tan
grandes como las diferencias en intereses, aptitudes y actitudes entre ellos.
Como resultado de las experiencias satisfactorias y frustraciones anteriores en
la vida del individuo, algunas necesidades se han hcho ms fuertes que otras.
Otro factor que hace la diferencia de necesidades es la diferencia de clases

sociales. Podemos ver como una clase superior tiene necesidades diferentes a
las clases inferiores.

INCENTIVOS

Debido a esta gran variedad de necesidades y a su naturaleza cambiante, los

incentivois que son satisfactorios para un grupo, pueden ser significativos para
otro en un momento determinado. Los incentivos bien manejados pueden crear
un ambiente saludable de trabajo. Debe tomarse en cuenta que en individuo se
pueden reconocer varias necesidades, en un momento determinado, y la
satisfaccin de esas necesidades depender de que se encuentran presentes
varios incentivos en ese momento determinado.
Existen varios tipos de incentivos, los cuales son:
Dinero. Este incentivo es muy complejo ya que significa muchas cosas
dependiendo la persona. Para algunos puede significar el sustento de su
familia, cuando para otros significa prestigio y poder. Pero no debe suponerse
que un aumento en el salario traer un aumento en la produccin. Mas bien un
gama de incentivos relacionados con la produccin pueden dar mejores
resultados.
Seguridad. Si bien este tipo de necesidad es distinta en todos los individuos
el satisfacerla puede hacer que los individuos que laboren en ella se queden y
alcancen un mnimo de desempeo. Adems si un empleado lograr sentirse
seguro en la organizacin e probable que dirija todo sui desempeo para tratar
de lograr los objetivos de esta.
Afiliacin. Dentro de las organizaciones esta necesidad puede definirse
como la necesidad de pertenecer a grupo en el cual el empleado encuentre
apoyo y se sienta satisfecho en tu trabajo. Este tipo de afiliacin surge en una
base completamente informal entre los miembros de una organizacin. Sin
embargo se debe luchar por que la relaciones formales que surgen el la
empresa sean tan satisfactorias como las informales.
Estima. La satisfaccin de esta necesidad puede cumplirse a travs de
incentivos que principalmente implican prestigio y poder. La importancia que
tienen los incentivos de esta categora se ven muy influidos por los varios
grupos de la organizacin por la sociedad.
Autorrealizacin. Los incentivos de esta categora se dan cuando se logra
tener un ambiente de competencia ocupacional y logro dentro de organizacin.
La competencia ocupacional se refiere al la habilidad del desempeo y los
conocimientos por parte del individuo.

VALORES

Debemos tomar que en cuenta que el trmino de satisfaccin en el trabajo

siempre ser un punto calve que debamos de tratar ya que de ello depende
que el empleado se sienta conforme y demuestre que tan productivo es. Sin
embargo, los valores son formas bsicas de modos de conducta que afectan el
comportamiento del empleado y tambin los debemos tomar en cuenta.
Todas las personas poseemos un sistema de valores con base a la jerarqua de
importancia relativa que nosotros le damos.
Los valores son objeto de estudio pues son la base para entender las actitudes
y las motivaciones y porque influyen en nuestra percepcin., todos los valores
de cada persona tienen una fuente de donde provienen que son la familia, los
amigos, la escuela con los maestros, la cultura del pas donde se viva; pero los
valores que regularmente mostramos son los que adquirimos en los primeros
aos de nuestra vida. Es as que los valores pueden clasificarse y as poder
determinar de una forma lgica que tipo de comportamiento tendr el
empleado a partir de esta tipolologa. No quisiera dejar de lado que los valores
forman parte de la personalidad lo que representa que este tipo de
convicciones estarn presentes durante toda la vida del individuo y que estas
manifiestan una visin de lo correcto e incorrecto desde el punto subjetivo de
la persona. Reflejado en saber si es o no buena la pena capital, si es o no
bueno tener poder y dinero, etc.

Crear un ambiente de armona, colaboracin y de gran calidad humana, es el

objetivo a alcanzar en todo centro de trabajo.

La prctica de los valores necesariamente mejora las relaciones laborales,

forja amistades, incrementa el espritu de servicio y alienta un ambiente de
lealtad y solidaridad en la oficina y centro de trabajo.
No hace falta profundizar demasiado sobre las consecuencias de la falta de
valores en una oficina, basta mencionar la falta de cooperacin, los
comentarios negativos y murmuraciones, el fastidio que provoca asistir un da

ms a trabajar, el nulo inters por hacer bien las cosas o el poco respeto que
se vive entre todos.
Existen muchos lugares dnde las normas y polticas impulsan al personal a
comportarse adecuadamente, pero en muchos otros no es as, en cualquier
caso, crear un ambiente con calidad humana depende de la intencin y las
actitudes individuales.
Para vivir los valores en la oficina y por ende ser ms productivos y crecer
individualmente, podemos considerar como importante llevar a la prctica los
siguientes valores:
Docilidad
Es necesario reconocer que existen personas con ms experiencia o prctica
en el trabajo, lo cual nos enriquece y contribuye a mejorar nuestro
desempeo. Aprende a escuchar consejos y seguir indicaciones. Djate
ayudar. Cuando no ests de acuerdo en algo acta con inteligencia, reflexiona
sobre el punto y despus expresa tus comentarios en el momento y a la
persona adecuada. Esto te ayudar a ser ms sencillo y participativo logrando
un verdadero trabajo en equipo.
Orden
Planea tu da anotando tus citas y los pendientes a resolver; ordena tu
escritorio, documentos, archivero y equipo de trabajo, un lugar desordenado
siempre provoca pereza. Si hace falta, haz un horario de actividades y sguelo
al pie de la letra; no te preocupes si al principio no lo vives bien y sientes que
el tiempo no te alcanza, es la falta de hbito.
Laboriosidad
El punto clave para ser ms eficientes es comenzar a trabajar
inmediatamente, sin perder el tiempo pensando cual es la tarea ms fcil o
agradable de realizar; tu sabes cuales son las ms importantes y necesarias
aunque no te gusten. Procura tener al alcance todo lo necesario para iniciar
cada labor, evitando interrupciones que te obligan a permanecer poco tiempo
en tu lugar. Ayuda mucho no perder el tiempo en el caf o platicar sobre
asuntos que no conciernen a la actividad laboral.
Responsabilidad
Este valor se vive mejor cuando somos puntuales en el horario de oficina y la
asistencia oportuna a las citas y eventos propios de nuestra actividad;
entregar nuestro trabajo a tiempo, corregido y perfectamente presentado.
Respeto
El respeto se entiende mejor cuando procuramos tratar a los dems de la

manera en que deseamos ser atendidos, saludar a los dems, emplear un

vocabulario adecuado, pedir las cosas amablemente, dejar el sanitario en
perfectas condiciones despus de usarlo y evitar inmiscuirse en la vida
privada de los dems, es la forma ms sencilla de vivir este valor en la
oficina.
Es de suma importancia evitar un ambiente dnde se murmura y crtica a
espaldas de los interesados, respecto a su trabajo o la vida personal,
costumbres y modo de vestir. Si no se puede decir algo positivo, lo mejor es
callar. Puedes imaginar lo que dicen de tu persona?
Decencia
Se debe evitar a toda costa la coquetera con los compaeros del sexo
opuesto, sobre todo si existe un vinculo matrimonial. Las buenas relaciones
nunca deben dar lugar a comentarios que hagan dudar de tu prestigio
personal. Cuidar la forma de vestir y las posturas provocativas. La atencin y
el trato que debemos a los dems, jams deben confundirse con caricias o
familiarismos que no corresponden al lugar ni a la relacin profesional que
impera.
Servicio
La convivencia se hace ms agradable cuando existe la ayuda mutua:
adelantarse a servir el caf, colaborar en el trabajo de los dems, ofrecerse a
buscar unos documentos, ceder un lugar a la hora de la reunin o limpiar un
desperfecto en las reas comunes, son pequeas acciones que todos
agradecemos.
Lo ms difcil es pasar de la teora a la prctica, del entusiasmo al esfuerzo
continuo, pero sobre todo, reconocer que en todo lugar y en medio de
nuestras actividades cotidianas, existe la oportunidad de vivir los valores de
manera natural.
En verdad existen oficinas donde se respira armona y tranquilidad, pero
siempre se cuenta con el empeo individual por hacer del trabajo un lugar
agradable. Las buenas costumbres y atenciones a todos nos agradan y basta
que una persona viva los valores para comenzar a contagiar a los dems y
dar ejemplo, esa es la clave de la buena convivencia y de las relaciones
perdurables.

Cuando pensamos en los valores organizacionales todava resulta algo difcil

representrselos como valores morales. Y esto sucede porque tradicionalmente
este ltimo concepto se deja para explicar las conductas que tienen que ver
con la expresin del "bien" y el "mal" desde un mbito ms general en el
contexto social. A nivel individual las personas usualmente reconocen
cualidades tales como honesto, fiel, la amistad como valor, sentido de
compaerismo, altruismo, etc., para describir de algn modo las
particularidades del comportamiento de una persona en relacin con un grupo
o como expresin de su actitud general hacia la sociedad en que se encuentra.
Cuando tratamos de pensar la organizacin como entidad social y buscamos
aquellos valores que nos puedan describir su "personalidad" diferenciadora de
otras entidades sociales, incluso explicar su comportamiento organizacional,
nos resulta sin dudas algo ms trabajoso. Sin embargo, es un hecho el papel
educativo que juegan organizaciones en la formacin de un conjunto de valores
que permiten el desarrollo y la competitividad de la misma.
Las organizaciones fomentan una serie de valores que componen la moral de
las mismas y que cumplen aquellas funciones que se le reconocen a la moral
tradicionalmente: reguladora, educativa, cognoscitiva, orientadora,
motivacional, comunicativa y pronosticadora.
Estas funciones se articulan de tal manera en la prctica que aparece como un
todo interactivo.
Los valores en este sentido operan como puntos de referencia o "luces de
seal" que le permiten al individuo actuar debidamente en la organizacin.
Para Marx, el valor, en cualquiera de sus acepciones no puede ser visto fuera
de la dimensin subjetiva, es esencialmente una relacin cuyo significado se
potencia a travs del sentido que encarne, como objeto o fenmeno, en la vida
del sujeto.
La moral de la organizacin esta conformada no solo por los valores, que
constituyen su expresin ms trascendental, sino tambin por aquellas
normas, estatutos, procedimientos, creencias y actitudes generalizadas que
aprendemos en nuestra relacin con la sociedad, es decir a lo largo del proceso
de culturalizacin o socializacin.
Se puede precisar en la literatura una diversa nube de conceptos que intentan
definir, enmarcar, desarrollar un referente comn para entender esta realidad
socio-psicolgica. Algunos como Dolan y Salvador Garca los definen como
palabras que tienen una especial potencia para dar sentido y encauzar los
esfuerzos humanos, Daz Llorca apunta que son fuerzas impulsoras del modo
como hacemos nuestro trabajo y marchan unidos con nuestras creencias,
Ramrez y Cabello sealan que estos son un conjunto de enunciados que
reflejan los principios fundamentales bajo los cuales debe operar la empresa.

Estos son solo algunas de estos conceptos. Nuestro inters no es precisamente

hacer una valoracin exhaustiva del concepto de valor organizacional.
Esencialmente se destacan elementos que sobre todo describen, ofrecen
caractersticas de los valores pero no ofrecen una dimensin diferenciada de
los mismos. En la prctica, muchas veces las personas con que trabajamos nos
plantean la dificultad para entenderlos y as poder pensar sobre ellos. Por este
motivo decidimos aportar un subrayado que a nuestro parecer ofrece claridad
al respecto:
Los valores organizacionales esencialmente son cualidades de la cultura de
las empresas, que son jerarquizados o asumidos de preferencia porque son
percibidos (en mayor o menor grado de conciencia), como elementos
indispensables para alcanzar logros colectivos.
Sin duda son aprendizajes estratgicos, componen la base de principios de la
empresa, que se pueden resumir en palabras entre otras caractersticas pero
mi intencin es ubicar un recipiente, que para nada es esttico, puede estar
sujeto a modificaciones, siempre y cuando ofrezcan nuevas oportunidades para
la comprensin del fenmeno que estudiamos
La empresa como ente tiene un ideal que se expresa en la visin pero que no
es suficiente, se hace necesario determinar cual es el ideal de empresa que a
usted le gustara tener, en funcin de los valores organizacionales, entonces se
identifica cuales son aquellos valores que se acercan y cuales se alejan de este
ideal.
Por otra parte es importante saber cual es la imagen que tienen los empleados
de su empresa y cual desearan tener, la diferencia es la zona desajuste o
contradiccin que debe ser aprovechada para lograr un avance en la
satisfaccin de los empleados. Esta zona nos dice que hacia donde debemos
trabajar para lograrlo.
Las subculturas son una forma de diferencia y riqueza en la cultura
organizacional, pueden ser percibidas como amenazas precisamente por los
retos que plantean a la integracin de la empresa. Sin embargo, estas
representan una oportunidad: solo hay que encontrar el modo de
aprovecharla.
Las subculturas dentro de la empresa: una oportunidad
Las subculturas de la disidencia han sido histricamente ubicadas en los
mrgenes de las sociedades, solo cuando han representado una ganancia para
industria capitalista es que se ha retomado su discurso, aprovechndolo en
funcin del mercado. Lo mismo que el pelo largo en la dcada de los 60 y 70
otros smbolos de rebelda e inconformismo se han producido en serie,
despojando as el mensaje original de estas subculturas.

Dentro del mbito de las empresas ha sucedido parecido en algn sentido. Los
planteamientos discursivos de determinados departamentos, sectores,
unidades bsicas, brigadas etc., han sido suprimidos imponiendo los aspectos
culturales que representan el pensar mayoritario.
No se trata asumir una policroma cultural de una empresa que impida
establecer modos comunes de hacer, de pensar sobre determinados aspectos,
de evaluar comportamientos colectivos, sino ms bien de ver en las diferencias
una oportunidad constante de cambio de adaptarse al entorno, de actualizar la
cultura de la empresa.
Muchos de los planteamientos que pueden leerse en el comportamiento de las
subculturas poseen ideas, valores, actitudes ante determinadas realidades, que
pueden reorientarnos en nuestra proyeccin estratgica. Cuando de plantea
que la estrategia de una organizacin debe constituirse teniendo en cuenta los
aspectos o variables culturales, no se refiere un acto de planificacin
enmarcado en un lapsos corto de tiempo sino a un proceso de revisin y
reajustes que implica mirar a nuestro interno, analizar como reacciona la
organizacin y aprender para el cambio.
Luis Britto Garca en su libro El imperio contracultural: del rock a la
postmodernidad nos ofrece una visin extraordinaria de los mecanismos que se
implementan en el capitalismo para homogeneizar las culturas y las
incidencias del consumismo. En este trabajo Britto Garca nos plantea que las
subculturas representan un momento de desarrollo:
"La generacin de subculturas y contraculturas nos permite el desarrollo y
adaptacin de las culturas, cuando estas primeras son aplastadas entonces se
pierde la posibilidad de desarrollo" (1996, p6, citado por Prez Palacios 2001)
Ms adelante continua:
"La capacidad de supervivencia de una cultura se define por su habilidad
aprender de sus subculturas, sin destruirlas ni ser destruidas" (dem, pag.21)
Entindase en las citas anteriores los conceptos de subculturas y
contraculturas del siguiente modo: La primera significa un anlisis de un
aspecto parcial de la realidad ambiental o social y se expresa como un
conjunto de proposiciones para relacionarse con este aspecto. El segundo
como un conflicto irreconciliable entre una subcultura y la cultura madre. Esto
segn Britto Garca.
Cuando analizamos los diferentes procesos grupales que se desarrollan en la
organizacin necesariamente pensamos en el trmino de subcultura, porque
esta es una realidad que se expresa como caracterstica de cualquier cultura.
En el desarrollo de la misin y la visin de la organizacin como dos
componentes importantes para su proyeccin estratgica, lo cuales deben

reflejar o recoger un sentido colectivo de la actividad que se realiza, el anlisis

de las subculturas de nuestra organizacin nos debe llevar por el camino de
establecer criterios para conformar el sentido compartido de los valores, no
para suprimir las diferencias.
Lo esttico y lo dinmico en la conformacin de los valores
organizacionales.
La consideracin de este tpico en este trabajo se debe a la necesidad de lo
poco abordado que ha sido en la literatura, al menos por los mximos
exponentes del tema en la direccin por valores (Michael O Connor, Dolan y
Garca S.).
Desde la prctica en las empresas, asesorando los procesos de cambio que se
quieren implementar he podido apreciar que no estn muy clara estas ideas a
las que intento hacer referencia: otra razn para que las introduzca en este
trabajo.
Los valores organizacionales como otras tantas realidades socio-psicolgicas
presuponen una dimensin dinmica en su creacin y desarrollo. Me atrevera a
decir que la idea de lo esttico es mucho ms engaosa de lo que realmente
reconocemos. Pensemos en un nio, por ejemplo, que ha crecido en un
ambiente familiar donde la honestidad es un valor que se difunde, se defiende
y se coloca en un lugar prioritario en la moral de la familia. Este nio aprende a
discernir entre las formas de lo "bueno"y lo "malo" a travs del lente:
honestidad. Se comienza a enfrentar a un mundo de aprendizajes y situaciones
donde le resultar muy difcil establecer criterios comparativos, encontrar
congruencia entre lo que vivencia y lo que piensa. Comienza entonces la
elasticidad conceptual de los valores, el movimiento hacia la transformacin y
enriquecimiento. Lo que significa el grupo de coetneos, los medios de
comunicacin masiva, opiniones de los adultos, historietas y lecturas, proceso
educativo escolar, etc., esencialmente es la experiencia como una fuente
constante de ajustes, modificaciones, adquisiciones que imprimen nuevas
cualidades a las realidades que nos conforman. Mediante la reflexin como
herramienta fundamental del pensamiento para el desarrollo el individuo hace
suyo el entorno. La honestidad se mantiene como valor (en este sentido lo
esttico) pero es la misma?
El hecho de que constantemente nuestros valores se actualizan en funcin de
los escenarios interactivos en que nos movemos, llama la atencin sobre las
posibilidades que esto representa en la conduccin del proceso de direccin
por valores en una empresa. No se trata de pensarlos como algo catico e
imprevisibles, se trata de que las influencias que puede ejercer la alta direccin
en funcin de la creacin de un contexto de tica e integridad* debe estar
guiados por el ejemplo, la retroalimentacin, la sistematicidad y la tolerancia;
lo cual implica conocimiento y dominio de la complejidad de este proceso.

Para no quedarnos en el plano discursivo ilustraremos lo que intentamos decir.

Supongamos que en nuestra empresa se reconocen algunos valores como
pueden ser: orientacin al cliente, calidad en el trabajo, organizacin y
profesionalidad. Esos valores deben reflejarse en comportamiento de los
trabajadores en la organizacin.
La dimensin dinmica no se agota con lo expuesto hasta aqu, es decir, no
solo implica una constante reconceptualizacin como expresin de cambio al
interno de los valores sino tambin como expresin de la movilidad en una
jerarqua de valores. Del mismo modo que las necesidades psicolgicas de las
personas se organizan jerrquicamente as ocurre con los valores. Existen
valores que se agrupan en la cima y otros que pueden ser subordinados ( esto
solo significa que existe ms tolerancia en esta zona ).
Los valores que se encuentran en la cima, aquello que han sido priorizados por
el individuo en funcin del contexto autntico, real en que se desenvuelve
pueden variar, precisamente en dependencia de la situacin, del momento
experiencial. Vindolo de este modo estamos realizando un anlisis horizontal,
como si le hiciramos un corte transversal a la vida del sujeto. Este se mueve
en diferentes contextos y as actualiza su escala de valores; ya no solo porque
sean aprendizajes estratgicos* en si mismos sino porque resulta estratgico
esta adecuacin al contexto. Permite esencialmente que en individuo se ajuste,
se adapte y pueda sobrevivir.
.Si nos situamos a lo largo del desarrollo ontogentico del individuo, realizando
ahora un corte diagonal de su vida, entonces vemos como el mismo
crecimiento o no, de la esfera moral se produce en relacin con la concepcin
de la vida que se va desarrollando. Esto necesariamente implica cambios,
modificaciones en la escala de valores del individuo.
Cuando nos llega un nuevo empleado a la organizacin, nos llega su universo
experiencial, expresado en su historia real-concreta, donde sus valores e
representan el modo en que ha asumido y resuelto un complejo conglomerado
de vivencias significativas y contradictorias. Nos llega adems una
superposicin nica de culturas, que tienen el reto de integrarse a una ms: la
nuestra. En este proceso el directivo debe asumir un rol de conductor, gua,
facilitador, etc., donde el ejemplo, la estimulacin constante, la
retroalimentacin y la tolerancia son factores claves del xito.
Cuando muchos investigadores y tericos que han desarrollado la cuestin de
los valores desde cualquier mbito, han apuntado con mucha certeza que estos
tienen un carcter histrico social, y por supuesto se moldean desde las
relaciones interpersonales en los diferentes escenarios concretos y simblicos
en que se mueve el individuo, no solo se puede ver en el sentido de su gnesis
y desarrollo sino para comprender adems esta dimensin o carcter dinmico
que hemos estado presenciando en nuestro trabajo.

Los valores no representan una camisa de fuerza. Una persona que perciba la
imposicin de un valor por muy importante que este sea pero que
sencillamente no le resulta atractivo puede reaccionar de varias formas ante
esta situacin. Dos de esto salidas pueden ser: 1) rechazar abiertamente este
valor, 2) comportarse engaosamente, lo que equivale a la puesta en escena
de la doble moral.
Estas opciones comportamentales dependen de diversos factores pero sobre
todo del estado de sus necesidades fundamentales.
Garca, S y Dolan L.; La direccin por valores. Estos autores reconocen los
valores como aprendizajes estratgicos en funcin de los intercambios del
individuo con el medio en que se encuentre insertado.
Por ejemplo si estamos situados en una persona que tiene una fuerte
necesidad de reconocimiento social o aprobacin, o sea, le interesa mucho lo
que piensen los dems de si, y depende de esta aprobacin para sentirse feliz,
pero no logra asimilar la imposicin de un valor entonces su conducta
probablemente tender a la implementacin de la doble moral. Esta ltima es
uno de los canceres sociales que afecta terriblemente a cualquier sociedad en
desarrollo y la vida de las organizaciones en particular.
Para cualquier empresa conocer no solo sus valores, aquellos que se estimulan
y se defienden con ms fuerza, sino, adems, caractersticas o peculiaridades
de los mismos, estructuracin jerrquica, es muy importante ya que desde este
conocimiento se puede actuar a favor de su desarrollo con ms acierto.
Integracin y congruencia.
La necesidad de una congruencia en el comportamiento del individuo est
asociada a la necesidad de una identidad. El mismo Balzac apunt " Cada
hombre ha sentido la necesidad de procurarse como una bandera de su poder,
un signo encargado de instruir a los viandantes del lugar que ocupa en la
cucaa, en cuya cima realizan ejercicios los reyes" (Tratado de la vida Elegante
en Balzac por Baudelaire y Barbey D Aureville, 1974).Y no existe dudas al
respecto, el individuo a travs de su comportamiento trata de mantener una
especie de congruencia con lo que piensa de si mismo, esta necesidad
organiza la salida de muchos comportamientos que conforman la esfera moral
del individuo. Los valores a igual que otros componentes de la personalidad
representan un filtro a travs del cual el individuo regula su comportamiento y
evala el de los dems. El nivel de conciencia y elaboracin que tenga de sus
valores le permitirn una mejor regulacin y autocontrol.
La importancia de entender este elemento de la conducta de las personas para
cualquier empresario radica en que puede identificar en el comportamiento de
sus empleados el nivel de congruencia como un elemento clave para
establecer criterios en el desempeo de la direccin por valores. Cuando este

nivel se presente de manera pobre sera entonces una cuestin a valorar por
parte de los directivos.
Una de las razones por las cuales el nivel de congruencia puede aparecer pobre
es porque los valores funcionan a nivel de estereotipos o existe poca labor
reflexiva al respecto, dentro de la empresa. No existe una interiorizacin de
estos valores, por lo tanto habra que revisar qu valores se divulgan, cmo se
realiz el proceso de identificacin de estos valores y qu seguimiento se les
ha dado.
Los valores, adems, integran, resumen, significan un intento constante de
"tener a mano" aquello a lo que realmente le otorgamos importancia en la
vida. Nuestras necesidades psicolgicas se expresan en nuestros valores,
principios y ticas de actuacin por lo tanto le imprimen una fuerza y dinmica,
se actualizan en funcin de las demandas de estas necesidades.
El sistema de creencias del individuo sobre diferentes aspectos de la realidad
social se integra en valores, muchas creencias congruentes entre si pueden
resumirse en un valor. Si usted considera, tiene la creencia que las personas
deben retribuirle con una accin de agradecimiento cuando hace algo a favor
de ellos, y, adems, se molesta tremendamente cuando esto no sucede as,
entonces usted defiende el valor reciprocidad en las relaciones interpersonales.
De igual modo se precisan los valores organizacionales si usted entiende que el
trabajo es importante para la formacin del hombre porque le permite
enfrentar el sacrificio, el resultado devenido del sudor y el esfuerzo, adems
contribuye a establecer una disciplina en la vida, compromisos,
responsabilidades entre muchos otros aspectos, entonces probablemente usted
defienda el trabajo como un valor en si, unido a otros derivados de las
relaciones laborales. Por lo tanto cuando pensamos en los valores de un
trabajador necesariamente hay que pensar en su sistema de creencias.

HABILIDADES

Este trmino se refiere a la capacidad de una persona pera llevar a cabo

diversas actividades, donde cada una de las personas no son iguales por lo que
se busca adecuar las habilidades las personas y encontrar r la manera
adecuada de usarlas.
Habilidades intelectuales.- son aquellas que utilizamos para realizar las
actividades mentales, este se pude medir a travs de test o pruebas para

organizaciones, escuelas, dependencias gubernamentales, hay siete

dimensiones: aptitud numrica, comprensin verbal, velocidad perceptual,
razonamiento inductivo, visualizacin espacial y memoria.
Habilidades fsicas.- son requerimientos necesarios para hacer tareas que
demandan fuerza, vigor, destreza, donde la capacidad fsica es la que ser
identificada por la gerencia.

El elemento nmero dos trata sobre las habilidades individuales y se refiere a

la capacidad de una persona pera llevar a cabo diversas actividades, donde
cada una de las personas no son iguales por lo que se busca adecuar las
habilidades las personas y encontrar la manera adecuada de usarlas. La
habilidad influye en el nivel de rendimiento y de satisfaccin del empleado. Las
habilidades pueden subdividirse para su estudio en dos vertientes a saber:
Habilidades intelectuales.- son aquellas que utilizamos para realizar las
actividades mentales, este se pude medir a travs de test o pruebas para
organizaciones, escuelas, dependencias gubernamentales, hay siete
dimensiones: aptitud numrica, comprensin verbal, velocidad perceptual,
razonamiento inductivo, visualizacin espacial y memoria.
Habilidades fsicas.- son requerimientos necesarios para hacer tareas que
demandan fuerza, vigor, destreza, donde la capacidad fsica es la que ser
identificada por la gerencia.
La gerencia debe usar las habilidades individuales del individuo para el
beneficio de la empresa, por ello, se hace necesario primeramente conocer que
tipo de habilidades necesita cada trabajo con el objeto de seleccionar al ms
capacitado empleado para cumplirlo. Como segundo punto, el promover o
ascender personal deber siempre estar en estrecha relacin con las
habilidades que el nuevo sujeto tenga para cumplir cabalmente la nueva
asignacin. Como ultimo diremos que las habilidades deben ser aprovechadas
al mximo, pero no se debe perder de vista que a travs del aprendizaje se
pueden actualizar algunas que se crean perdidas, as como tambin se pueden
desarrollar nuevas conforme al tiempo y condiciones dadas.

DEFINICIN: Es la capacidad de individuo de realizar actividades en un tiempo

corto, se relaciona mucho con la destreza que es algo innato que tiende por ser
hereditario. (Gregory Moreno).