FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES

FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

CONTROL INTERNO Y SU INCIDENCIA EN LA

GESTIN EMPRESARIAL EN LA EMPRESA GRUPO
MARQUINA SAC 2013

TESIS PARA OPTAR EL TITULO PROFESIONAL DE

CONTADOR PBLICO.
AUTOR:
BACH. EDMUNDO TOMAS CASTILLO GOMZ

ASESOR:
DR. CPC. JUAN DE DIOS SUREZ SNCHEZ
HUARAZ PER
2015

CONTROL INTERNO Y SU INCIDENCIA EN LA

GESTIN EMPRESARIAL EN LA EMPRESA GRUPO
MARQUINA SAC 2013

ii

JURADO EVALUADOR

-----------------------------------------------------------MG. CPC. ALBERTO BRONCANO DAZ

PRESIDENTE

-----------------------------------------------------------DR. CPC. FLIX RUBINA LUCAS

SECRETARIO

-------------------------------------------------------MG. CPC. MARA RASHTA LOCK

MIEMBRO

iii

AGRADECIMIENTO

A Dios por darme salud, fortaleza y sabidura para

poder cumplir mis aspiraciones profesionales y
personales.

A la Universidad Catlica los ngeles de

Chimbote, por darme las enseanzas en la
carrera y as poder cumplir una de mis metas.

Al Dr. CPCC. Juan de Dios Surez Snchez Docente

Tutor Investigador por el apoyo que me ha brindado
en la ejecucin de mi investigacin.

A mis padres y hermanos por ser fuente de

mi inspiracin para cumplir mis metas
profesionales y por todo apoyo brinda en este
nuevo camino.

Edmundo

iv

DEDICATORIA

A mis padres Celia y Edmundo, que siempre son y

ser el motivo para seguir adelante para cumplir mis
metas.

A mis hermanos, por el apoyo brindado al

emprender un nuevo reto.

A todos las personas, que me apoyaron durante el

transcurso de mis estudios y durante la investigacin
de la tesis, por darme su apoyo y confianza.

Edmundo

Resumen
El objetivo general de la presente investigacin fue determinar si la
implementacin del sistema de control interno incide en la gestin empresarial en la
empresa Grupo Marquina SAC 2013. El tipo de investigacin fue cuantitativo y de
nivel descriptivo, diseo descriptivo simple, la poblacin y muestra igual a 6 de la
empresa Grupo Marquina SAC, tcnica utilizada encuesta, instrumento cuestionario
estructurado, resultados el 67% no tiene una opinin favorable sobre el control
interno, el 33% afirmaron que casi siempre se realiza un control de mercaderas,
100% afirmaron que no se lleva un control estratgico en la empresa, 67% tuvieron
una opinin negativa sobre conocer sobre la compra de inversiones, el 50% niega
tener conocimiento de un control presupuestario, el 83% afirmaron que hay un
percepcin de la capacitacin en la empresa. Conclusiones: Se ha determinado que la
implementacin del Sistema de Control Interno incide directamente en la gestin
empresarial de la empresa Grupo Marquina SAC 2013, de acuerdo a los siguientes
resultados empricos, el 67% (Tabla 25) desconoce sobre un control de la gestin de
la empresa, peor an el 67% (Tabla 24) no tienen conocimiento sobre la rentabilidad
de la empresa.
Palabras clave: Control InternoGestin Empresarial Grupo Marquina.

vi

Abstract

The general objective of this research was to determine whether the

implementation of the internal control system affects business management in 2013.
SAC Company Group Marquina The research was quantitative and descriptive level,
simple descriptive design, population and sample equivalent June 1 Marquina
Business Group SAC technique Survey Instrument Structured questionnaire, Results
67% have no opinion one has on Internal Control of the favorable, 33% said they
almost always UN control of Goods Make 100% said they did not control the UN
Strategic Company carries, 67% had a negative opinion about know about buying
investments, 50% denies knowledge of budgetary control of the UN, 83% said there
is a perception of the Training Company. Conclusions: It has been determined that
implementation of the Internal Control System directly affects business management
Business Group SAC Marquina 2013, according to the following empirical results,
67% (Table 25) unknown About UN control management of the Company, even
worse 67% (Table 24) do not know about the profitability of the Company

Keywords: Internal Control - Enterprise Management Marquina Group

vii

ndice

Ttulo de la Tesis

Hoja de firma del jurado

iii

Agradecimiento

iv

Dedicatoria

Resumen

vi

Abstract

vii

ndice

viii

I. Introduccin

11

II. Revisin de Literatura

16

2.1. Antecedentes

16

2.2. Bases tericas de Investigacin

30

2.3. Marco conceptual

55

2.4. Hiptesis

107

III. Metodologa
3.1. Diseo de la investigacin

108

3.2. Poblacin y muestra

109

3.3. Definicin y Operacionalizacin de Variables

110

3.4. Tcnicas e instrumento de recolecciones datos

111

3.5. Plan de Anlisis

112

3.6. Matriz de Consistencia

113

viii

3.7. Principios ticos

114

IV. Resultados
4.1. Resultados

115

4.2. Anlisis de los resultados

130

Conclusiones

145

Recomendaciones

146

Aspectos Complementarios

147

Referencias bibliogrficas

147

Anexos

151

ndice Grficos, Tablas y Cuadros

4.1. Resultados
4.1.1. Tablas
Tabla 1

115

Tabla 2

115

Tabla 3

116

Tabla 4

117

Tabla 5

117

Tabla 6

118

Tabla 7

118

Tabla 8

119

Tabla 9

119

Tabla 10

120

Tabla 11

120

Tabla 12

121
ix

 Tabla 13

121

Tabla 14

122

Tabla 15

122

Tabla 16

123

Tabla 17

124

Tabla 18

124

Tabla 19

125

Tabla 20

126

Tabla 21

126

Tabla 22

127

Tabla 23

128

Tabla 24

128

Tabla 25

129

I.

Introduccin

La presente investigacin se deriva de la lnea de investigacin titulada: El

control interno, la gestin empresarial y su impacto en los resultados de gestin de
las empresas del Per.

Las empresas a nivel mundial se han visto en la necesidad de ser ms

competitivas y mejorar sus niveles de produccin, sus procesos productivos,
optimizar la gestin de sus procesos, adecuarse a los nuevos cambios y tecnologas,
en suma, mejorar y ser ms eficientes y eficaces pues puedan entrar a competir en
otros mbitos.

En nuestra nacin en las empresas existen muchas deficiencias an por

resolver y que las empresas an no toman conciencia al respecto y continan
operando todava como trabajaban desde hace muchos aos, en forma familiar o
muchas veces artesanal, sin aplicar una adecuada metodologa o tcnica para poder
administrar o gestionar sus empresas y obtener los resultados esperados.

El estudio que se realiz reviste mucha importancia pues el control interno es

muy importante para este tipo de empresas, que usualmente no emplean este tipo de
herramientas, pues por lo mismo que han ido creciendo en un entorno familiar o poco
formal, no considera necesario aplicar las tcnicas y mtodos de auditora que son

11

muy determinantes sobre todo cuando la empresa est creciendo y est abarcando
muchos otros aspectos que no lo haca cuando era pequea.

Esta tesis se justifica ante la necesidad de la pronta y efectiva ejecucin de un

sistema de control interno, ya que de ste depender la supervivencia de la empresa,
que si bien no presenta un decrecimiento en su economa, el estancamiento
econmico que est atravesando ha hecho visible las falencias en la parte contable y
la importancia de dotarla de un sistema de control interno til y eficaz, que se ajuste
a las necesidades de la empresa, que sea manejable y de fcil interpretacin, que sea
exacto en el reflejo de la realidad, coherente y fiable, y que proporcione informacin
actualizada que sirva de base para la toma de decisiones.

Luego de terminar el tema se desarroll el proyecto de investigacin, la que

se estructuro en el instrumento de medicin y se aplic a los integrantes de la
empresa siendo la muestra de estudio, procedindose a recolectar la informacin
mediante el cuestionario. Con los datos obtenidos y con la ayuda de la estadstica
descriptiva, se elabor el proyecto.

El control interno es el conjunto de acciones, actividades, planes, polticas,

normas, registros, procedimientos y mtodos, incluido el entorno y actitudes que
desarrollan autoridades y su personal a cargo, con el objetivo de prevenir riesgos,
cuyo origen, suele ubicarse en el tiempo con el surgimiento de la partida doble, que
fue una de las medidas de control, pero no fue hasta fines del siglo XIX que los

12

hombres de negocios se preocuparon por formar y establecer sistemas adecuados

para la proteccin de sus intereses.

Un estudio realizado en Guatemala aconseja que el control interno debe

ajustarse a las necesidades y requerimientos de cada organizacin, debe consistir en
un sistema que permita tener una confianza moderada de que su accin
administrativa se ajustan a los objetivos y normas (Legales y estatutarias) aplicables
a la organizacin y un excesivo control puede ser costoso y contraproducente.
Adems debe tenerse cuidado al disear la implementacin, porque las regulaciones
innecesarias limitan la iniciativa y el grado de creatividad de los trabajadores. (Rojas,
2007)

En Espaa consideran al control interno como el conjunto de acciones,

actividades, planes, polticas, normas, registros, procedimientos y mtodos incluido
el entorno y actitudes que desarrollan autoridades y su personal a cargo, con el
objetivo de prevenir posibles riesgos que afectan a una entidad pblica o privada. Se
fundamenta en una estructura basada en 5 componentes funcionales: ambiente de
control, evaluacin de riesgos, actividades de control gerencial, informacin y
comunicacin y supervisin. (Contralora General de la Republica, 2011)

El sector de la construccin en el Per es una de las actividades econmicas

ms importantes del pas. Como industria de la construccin se entiende no slo la
actividad de los constructores, sino tambin desde los profesionales proyectistas
hasta los productores de insumos para la construccin. Es decir, que ya sea de

13

manera directa o indirecta, la industria de la construccin genera miles de puestos de

trabajo. Sin duda alguna, la Construccin est cambiando de una forma
impresionante. Manifestndose con cambios significativos en el modo de gestin,
que incorporan calidad, seguridad, especializacin, productividad, tecnologas, ms
informacin y otras disciplinas de gestin. (Carbajal y Rosario, 2014).

Esta forma de anlisis, permitir comprender al control interno, en su

ambiente de control, evaluacin de riesgos, actividades de control gerencial,
informacin y comunicacin, supervisin y monitoreo; as como las condiciones
bsicas para la implementacin del sistema de control interno en la empresa Grupo
Marquina SAC, contando con la voluntad y compromiso del gerente, elaborando un
plan de implementacin y haciendo una difusin interna previa a la implementacin.

Desde el punto de vista terico, la investigacin tiene su base en los

conceptos, definiciones, principios y leyes, que le dan un sustento terico al trabajo
de investigacin contable. Desde el punto de vista prctico sus resultados servirn
para la toma de decisiones en la empresa Grupo Marquina SAC para la
implementacin del sistema de control. Desde el punto de vista metodolgico, el
estudio es importante porque en la ejecucin del proyecto se aplicarn nuevos
mtodos, tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos. Desde el punto de vista de
la viabilidad la ejecucin del proyecto es viable, porque se cuenta con los recursos
humanos, materiales y financieros adecuados en el logro de los objetivos.

14

Los resultados de la investigacin, servirn como fuente de informacin a los

futuros investigadores de la especialidad, en cuanto al manejo de las variables control
interno y gestin empresarial. Al tesista, le servir como un marco orientador en la
solucin de problemas prcticos en la realidad laboral.

Como es necesario determinar los objetivos, se propusieron los siguientes:

objetivo general Determinar si existe relacin entre el Control Interno y el
Mejoramiento de la Gestin en la Empresa Grupo Marquina SAC. Y los objetivos
especficos siguientes:

1.

Describir la implementacin del Control Interno en la Empresa Grupo

Marquina SAC.

2.

Determinar el Mejoramiento de la Gestin en la Empresa Grupo Marquina

SAC.

3.

Relacionar el Control Interno y su Incidencia en el Mejoramiento de la

Gestin en la Empresa Grupo Marquina SAC.

15

II.

Revisin de Literatura

2.1.

Antecedentes

Rodrguez (2006) en su libro sobre la introduccin a la gestin empresarial

nos resalta que toda empresa o negocio existen si obtiene beneficios. Sin beneficios
la empresa pierde su capacidad de crecer y desarrollarse. Como organizacin debe
competir con otras que realizan idnticos productos o servicios. Una empresa que no
obtenga beneficios, a pesar de la buena voluntad de sus gestores, tiene que gestionar
perfectamente sus recursos, tanto disponibles como obtenibles para alcanzar
aquellos, tratando por todos los medios de conseguir un ptimo equilibrio entre los
mismos.

Gonzlez y Cabrale (2010) en su libro sobre la evaluacin del sistema de

control interno en la UBPC Yamaquelles, nos menciona que el origen del Control
Interno, suele ubicarse en el tiempo con el surgimiento de la partida doble, que fue
una de las medidas de control, pero no fue hasta fines del siglo XIX que los hombres
de negocios se preocuparon por formar y establecer sistemas adecuados para la
proteccin de sus intereses. Con el de cursar del tiempo los problemas de Control
Interno, han centrado la preocupacin de la gerencia moderna, as como de los
profesionales responsables de implementar nuevas formas de mejorar y perfeccionar
dichos controles, esto es muy importante por cuanto el mismo es fundamental para
que una entidad logre alcanzar, a travs de una evaluacin de su misin y visin, el
logro de sus objetivos y metas trazadas, pues de lo contrario sera imposible que se
puedan definir las medidas que se deben adoptar para alcanzarlos.

16

Rodrigo (2004) en su libro sobre el control interno y fraude nos hace incapie
con respecto a la direccin estratgica a un negocio, significa entender qu genera
creacin de valor y qu la destruye, alternativamente esas situaciones llevan a la
bsqueda de oportunidades bajo el establecimiento de diferentes procesos
financieros, operativos y administrativos y de apoyo tcnico y logstico, vindose en
la necesidad de resguardarse de irregularidades y fraudes con procedimientos de
control interno (COSO I) y en los ltimos tiempos, de manera ms estricta, dirigidos
a la identificacin y gestin de riesgos (COSO II), con el propsito de efectuar una
adecuada administracin de aceptarlos, evitarlos, compartirlos o rechazarlos,
cobrando ese viejo concepto de que solamente en las Entidades Financieras es donde
ms riesgos se presentan, siendo que no slo los bancos se quiebran sino hay
infinidad de empresas manufactureras, comerciales, de servicios, cooperativas que
entran en concordado y en varios casos se han quebrado no solamente en Estados
Unidos, Europa, Latinoamrica sino tambin en Colombia.

Rodrguez (2006) en su libro sobre introduccin a la gestin empresarial nos

menciona que la gestin se apoya y funciona a travs de personas, por lo general
equipos de trabajo, para poder lograr resultados. Con frecuencia se promocionan en
la empresa a trabajadores competentes para asumir cargos de responsabilidad, pero si
no se les recicla, seguirn trabajando como siempre. No se percatan que han pasado a
una tarea distinta y pretenden aplicar las mismas recetas que antao.

17

Un ejemplo claro son los vendedores, que son promocionados a Jefes de

Venta. Fracasar en su nuevo puesto a menos que asuma nuevas actitudes y
adquiriera la formacin adecuada.

El Informe Coso (1992) nos hace conocer que debido al mundo econmico
integrado que existe hoy en da se ha creado la necesidad de integrar metodologas y
conceptos en todos los niveles de las diversas reas administrativas y operativas con
el fin de ser competitivos y responder a las nuevas exigencias empresariales, surge
as un nuevo concepto de control interno donde se brinda una estructura comn el
cual es documentado en el denominado informe COSO. La definicin de control
interno se entiende como el proceso que ejecuta la administracin con el fin de
evaluar operaciones especificas con seguridad razonable en tres principales
categoras: Efectividad y eficiencia operacional, confiabilidad de la informacin
financiera y cumplimiento de polticas, leyes y normas.

Gonzles y Cabrale (2010) en su libro sobre evaluacin del sistema de

control interno en la UBPC Yamaquelles, nos seala que un elemento que atentaba
contra la eficiencia de los sistemas de Control Interno era que la actividad de control
ya vena establecida de forma global para todos las Entidades del Pas; minimizando
la creatividad de los directivos en el diseo de los objetivos y actividades de control
que fueran ms eficaces segn las caractersticas de la Entidad, Adems, no se
contaba con elementos generalizadores que le sirvieran de base a la organizacin
para poder disear un sistema de Control Interno a la medida de sus necesidades.

18

Rodrigo (2004) en su investigacin sobre control interno y fraude, nos

menciona que dentro del desarrollo de la vida de una sociedad comercial, le
corresponde al control interno una funcin de vigilancia permanente de la actividad
social para prestar a los socios una colaboracin completa y eficaz que les permita
ejercer adecuado control de la ejecucin del contrato, desde el seno de la asamblea
general, siendo obligacin no slo de proteger intereses particulares sino la de velar
por los intereses econmicos de la comunidad, entendindose por sta no solamente a
las personas naturales o jurdicas vinculadas directamente a la empresa sino a la
sociedad en general, y naturalmente, al Estado.

Rodrguez (2006) en su libro sobre la introduccin a la gestin empresarial,

nos hace ver que la mayora de las empresas son de propiedad privada y se las
conoce como SECTOR PRIVADO. Una empresa o Departamento del Estado entra
dentro del SECTOR PBLICO. Aunque ambos tipos de organizacin tienen que
administrar recursos de la forma ms eficaz, no ha sido preciso hasta ahora que las
empresas del gobierno obtengan beneficios, porque existen diferencias entre los
objetivos financieros de las empresas del sector privado y las del Gobierno.

Hernndez (2004) en su libro sobre metodologa de la investigacin, nos

menciona que casi la totalidad de las economas, los pequeos y microempresarios
conforman una parte sustancial de la economa nacional. Su participacin en el
desarrollo del pas es trascendente. Surgieron como un fenmeno socioeconmico

19

que buscaba responder amuchas necesidades insatisfechas. En este sentido se

constituyeron en una alternativa frente a los bajos recursos econmicos y a la falta de
oportunidades de desarrollo. Pero, a pesar de estas bondades, el sector an no ha
logrado alcanzar su mxima potencialidad, por ello es fundamental incrementar
acciones encaminadas a mejorar su competitividad e incrementar sus recursos.

Rodrguez (2006) en su libro sobre introduccin a la gestin empresarial, nos

menciona que en primer lugar el beneficio debe ser el resultado ptimo de una
actividad empresarial; y este solo puede medirse al finalizar un determinado periodo.
Es lo que prueba la capacidad del empresario de lograr sus objetivos. Este beneficio
sirve de feedback o comentario y acta como fuerza impulsora de la gestin,
estimulando la bsqueda de nuevas formas de alcanzar buenos resultados dentro de
un mercado competitivo, elevando a mayores niveles de creatividad el Marketing, el
diseo del producto y su distribucin.

Domnguez (2008) en su libro sobre introduccin a la gestin empresarial

nos menciona que la motivacin se ha convertido en una de las caractersticas ms
valoradas en el mundo de la empresa. Esta exige a sus directivos y empleados una
gran dosis de entusiasmo, hacia ellos mismos y hacia los dems. Este impulso
emocional da respuesta a otras reclamaciones del mercado, como: la identificacin
del proyecto empresarial y la iniciativa. Este Curso desarrolla mtodos para entender
y estimular la motivacin personal a todos los niveles de la organizacin. Este es uno
de los problemas que deben ser solucionados y muchos gerentes esperan que la

20

solucin la aporten los expertos en temas sociales, especialmente aquellos que creen
que los cambios de actitud de las personas, las distintas formas de organizacin, los
niveles de empleo, etc. pueden proporcionar las respuestas, y no tanto las que se
basan en las relaciones sociales y/o de clases.

Koontz, (2003) en su libro sobre la Administracin una perspectiva global,

nos menciona que todos los administradores ubicados ya sea en el rea de los
negocios, en el Estado, en una Universidad o en otro tipo de organizacin, enfrentan
la posibilidad de que surjan conflictos en su gestin, entre los planes o las acciones
que se ponen en prctica por la Organizacin, con el ambiente social y con las
regulaciones legales del pas. Esto es as porque al tomar las decisiones el
administrador tiene que tomar en cuenta varios factores externos: capital, trabajo,
niveles de precios, polticas fiscales y tributarias, las necesidades de los
consumidores, la tecnologa, los factores sociales, la situacin poltica, entre otros.

Rodrigo (2004) en su libro sobre control interno y fraude, nos hace mencin
sobre el control interno comprende el plan de organizacin, todos los mtodos
coordinados y los mtodos adoptados en el negocio para proteger los activos,
verificar la exactitud y confiabilidad de sus datos contables, promover la eficiencia
en las operaciones y estimular la adhesin a las prcticas ordenadas por la gerencia.
-

Proteger los activos y salvaguardar los bienes de la Institucin.

Verificar la razonabilidad y confiabilidad de los informes contables y

administrativos.

21

Promover la adhesin a las polticas administrativas establecidas

Lograr el cumplimiento de las metas y objetivos programados.

Carlos y Otros (1995) en su libro sobre la auditoria: un enfoque empresarial

nos menciona que el uso de los estndares y su aplicabilidad en la gestin de riesgo
operativo ha sido una sensible discusin, que desde principios del ao 1995 hasta el
presente, se ha presentado de forma no muy cordial entre algunos especialistas de
reconocida fama en la gestin de dicho riesgo. El tema ha estado centrado en el uso
de algunas prcticas para la evaluacin y administracin en aspectos relacionados al
ambiente de control. Sin embargo no es el objetivo de este artculo ahondar en el
detalle de la discusin entre los especialistas o del alcance del estndar el cual es
objeto de la disputa, el asunto que se quiere plantear es que en la prctica con un slo
estndar o normativa adoptada no se podr gestionar adecuadamente el riesgo
operacional.

Canevaro (2000) en su libro sobre la auditora financiera y sus papeles de

trabajo, nos indica que el proceso contable es un control, el Contador debe aplicar
una disciplina contable, para imponer un orden lgico a las diferentes transacciones.
Hasta donde sea posible debe clasificar registrar y documentar esas transacciones.

El Auditor debe verificar las partes que conforman ese proceso. No a travs
de un examen exhaustivo sino a travs de pruebas y procedimiento que permitan

22

tener una apreciacin general del problema profundizando en aquellas partes donde
detecte problemas.

El Informe Coso (1992) nos menciona que el examen al Sistema de Control

Interno es fundamental para determinar la profundidad del examen de auditora. El
Control Interno es una expresin que se utiliza para describir las acciones que
adoptan las autoridades superiores de una empresa o entidad para evaluar y dar
seguimiento a las operaciones financieras o administrativas.

Koontz (2003) en su libro sobre administracin una perspectiva global, nos

indica que la actividad empresarial que busca a travs de personas (como directores
institucionales, gerentes, productores, consultores y expertos) mejorar la
productividad y por ende la competitividad de las empresas o negocios. Una ptima
gestin no busca slo hacer las cosas mejor, lo ms importante es hacer mejor las
cosas correctas y en ese sentido es necesario identificar los factores que influyen en
el xito o mejor resultado de la gestin empresarial, trata sobre planificacin y
organizacin empresarial, a partir de la vital importancia que estos elementos tienen
en relacin con el buen funcionamiento de una empresa, quiere mostrar los correctos
procedimientos que nos permitan desarrollar una buena gestin empresarial, sta que,
sin duda, ser una de las claves para el xito de una empresa.

Rodrguez (2006) en su libro sobre introduccin a la gestin empresarial, nos

menciona que la gestin empresarial es la parte ms grande en que se diferencian las
23

empresas o negocio privados a los pblicos. Y es que el sector privado suele aplicar
mejor todos los conceptos de gestin empresarial.

Pero cabe resaltar que las empresas privadas tiene un mejor manejo de esto
debido a que sus recursos econmicos y tecnolgicos son muchos ms amplios. Pero
tampoco es una excusa para no hacer una buena gestin empresarial.

Bohlander, Smell y Sherman (2001) en su libro sobre administracin de

recursos humanos nos hace mencin que mediante la asociacin con empresas en
otras regiones del mundo y el empleo de tecnologa informativa para coordinar partes
distantes de sus negocios, compaas como Motorola, General Electric y Nissan han
mostrado que su visin para el futuro en ofrecer a los clientes Cualquier cosa, en
cualquier momento, en cual, en cualquier parte del mundo. Sin embargo, la
globalizacin no es slo algo de inters para las grandes empresas.

Los esfuerzos para disminuir barreras comerciales y abrir mercados globales

a la libre circulacin de bienes, servicios y capital entre las naciones, han creados tres
zonas de actividad de econmica Aunque las estimaciones varan bastante, la
competencia internacional afecta ente 70 y 85% de la economa estadounidense.

Chiavenato (2003) en su libro sobre introduccin a la teora general

administrativa, nos indica que la administracin se define como el proceso de disear

24

y mantener un ambiente en el que las personas trabajando en grupo alcance con

eficiencia metas seleccionadas. Esta se aplica a todo tipo de organizaciones bien sean
pequeas o grandes empresas lucrativas y no lucrativas, a las industrias
manufactureras y a las de servicio. En fin la administracin consiste en darle forma,
de manera consistente y constante a las organizaciones. Todas las organizaciones
cuentan con personas que tienen el encargo de servirle para alcanzar sus metas,
llamados Gerente, administradores etc.

lvarez, Lara y Otros (1990) en su libro sobre el control interno a la

economa empresarial - Qu es el control interno?, nos menciona que la literatura
sobre la importancia relativa de las medianas y pequeas empresas se ha desarrollado
sobre el rea de libro. La que est relacionado con los determinantes de la
distribucin de tamaos de empresa dentro de cada industria. Lucas en 1978 trata de
explicar la presencia simultnea de firmas grandes y pequeas dentro de una
industria, a travs de la existencia de un stock exgeno de habilidades empresariales
y de dotaciones limitadas de tiempo para el empresario.

Russell (2002) en su libro sobre un concepto de planeacin de empresas,

nos indica que la problemtica de una empresa la constituye el futuro que tendra si
continuara comportndose como hasta ahora, y si su medio ambiente no cambia su
direccin de un modo significativo; es el futuro que le depara su conducta y la de su
medio ambiente. Todos los sistemas contienen su propio deterioro y destruccin.

25

El propsito de formular la problemtica es identificar la naturaleza de estas

amenazas, a menudo ocultas, y sugerir los cambios que incrementen la capacidad de
la empresa para sobrevivir y medrar. La formulacin de una problemtica requiere
tres tipos de estudios: Un anlisis de sistemas, un anlisis de las obstrucciones y
preparacin de proyectos de referencia. Los resultados de los estudios se sintetizan
en un cuadro que mostrara el futuro que tendra la empresa si ella y su medio
ambiente continan en la misma direccin.

Chiavenato (2000) en su libro sobre administracin de recurso humanos nos

indica que la administracin de las personas que participan en las organizaciones, en
la cuales desempean determinados roles, las personas pasa la mayor parte de sus
tiempo viviendo o trabajando en organizaciones. La produccin de bienes y servicios
no pueden llevarla a cabo personas que trabajen aisladas. Cuando ms
industrializadas sea la sociedad, ms numerosas y complejas se vuelven las
organizaciones, que crean un impacto fuerte y duradero en las vida y la calidad de
vida de los individuos.

Bohlander, Smell y Sherman (2001) en su libro sobre administracin de

recurso humanos, nos indica que la Administracin a travs de las fronteras
proporciona nuevas y mayores oportunidades a las organizaciones, tambin
representa un salto cuntico en la complejidad de la administracin de recursos
humanos. De hecho, el escenario internacional para la Administracin de Recursos
Humanos.

26

Chiavenato (2000) en su libro sobre administracin de recursos humanos,

nos indica que la administracin se presenta como un rea de conocimientos
humanos repleta de complejidades y desafos. El profesional que utiliza la
administracin como medio para vivir puede trabajar en los niveles ms variados de
una organizacin desde el nivel jerrquico de la supervisin elemental hasta la
direccin general. Puede actuar en las diversas especialidades de la administracin:
Administracin de la produccin (de los bienes y servicios que presta la
organizacin), Administracin Financiera, Administracin de Recursos Humanos.
Administracin de Mercados e incluso en la administracin general.

Russell (2002) en su libro sobre un concepto de planeacin de empresas

nos indica que la mayora de las compaas formulan una declaracin de sus
objetivos de rendimiento. Han aprendido por propia experiencia, que estas
declaraciones generalmente tienen poco valor inspirador, y mucho menos instructivo.
La futilidad de la mayora de las formulaciones de los objetivos se deriva del hecho
de que carecen de significacin operacional. Cuanto mayor sea el grado de
desgaste de los empleados, ms bajo es su ambiente moral.

Hellriegel y Scolum (2003) en su libro sobre comportamiento

organizacional, nos menciona la competencia del manejo de la diversidad se refiere a
la habilidad global para apreciar las caractersticas distintivas de los individuos y de
los grupos, adoptar tales caractersticas como fuentes potenciales de fortaleza

27

organizacional, y apreciar la peculiaridad de cada individuo. Esta competencia

tambin se refiere a la habilidad de ayudar a la gente a trabajar junta, aun cuando sus
intereses y antecedentes puedan ser bastante diversos. Recuerde el principio de estar
alineado en Pike Place Fish, que se basa en un propsito comn que honra la
diversidad de pensamiento.

Domnguez (2008) en su libro sobre introduccin a la gestin empresarial,

las Teoras de la Motivacin de Herzberg, se distingue por el nfasis que ponen en la
importancia del trabajo en s mismo y su contenido. De estas teoras se extrajeron
que la participacin y la mayor intervencin de los empleados en el trabajo, son
posturas arriesgadas para la Gerencia, Esta desea que los empleados intervengan de
un modo cooperativo, pero dentro de ciertos lmites, porque la Gerencia no quiere
perder el control. El sentido comn de los gerentes les indica que no pueden perder el
control de la gestin porque la empresa, desde su concepcin capitalista, persigue
siempre un fin lucrativo a pesar de cualquier idea innovadora basada en los
postulados anteriormente expuestos. Los equipos directivos se enfrentan, a raz de
esta relacin, a una crisis de credibilidad y responsabilidad que afectan a todos los
niveles de la organizacin.

Vsquez (2008) en su tesis de maestra sobre Control interno; concluye que

los resultados consolidados de la evaluacin conceptual sobre el Sistema de Control
Interno, arrojan que 165 entidades, equivalentes a un 77% de un total de 214
evaluadas, registraron un nivel de riesgo bajo, lo cual significa que el diseo

28

conceptual de su sistema es formal y completo con base en su marco normativo; 28

entidades, que equivalen al 13% de las evaluadas, se encuentran ubicadas en un nivel
de riesgo medio, resultado que refleja un esquema de su Sistema de Control Interno
con cierto grado de deficiencias formales y de completitud que deben ser corregidas;
el restante 9,8%, representado por 21 entidades se ubica en el nivel de riesgo alto,
con la connotacin de que conceptualmente su Sistema de Control Interno es
totalmente informal y no sigue su rigor normativamente.

Pea (2008) en su tesis acerca del Sistema de control interno; concluye que
incluye la evaluacin y calificacin del Sistema de Control Interno en 214 entidades
del orden nacional sujetas de control de la Contralora General de la Repblica. De
stas, 176 regidas por el Modelo Estndar de Control Interno (MECI) y 38 no, por
tratarse de particulares que administran recursos pblicos y, por lo tanto, se
fundamentan en sus propios modelos de control interno. Esta cobertura de 214
entidades corresponde a un 79,55%, de un total de 269 sujetos de control
programados en modalidad de auditora regular en el Plan General de Auditora
(PGA 2011). Lo anterior, es consecuente con la fecha de corte para la elaboracin del
presente informe, en el cual se incluyen los resultados obtenidos durante los 7
primeros meses de ejecucin del PGA, el cual termina en el segundo semestre del
ao 2011. Es importante resaltar que con respecto al ao anterior el indicador de
cobertura aument 1,5 puntos porcentuales al pasar de 78% a 79,55%.

29

2.2.

Bases Tericas de la Investigacin

Control Interno
Las Normas de Control Interno, constituyen lineamientos, criterios, mtodos
y disposiciones para la aplicacin y regulacin del control interno en las principales
reas de la actividad administrativa u operativa de las entidades, incluidas las
relativas a la gestin financiera, logstica, de personal, de obras, de sistemas de
informacin y de valores ticos, entre otras. Se dictan con el propsito de promover
una administracin adecuada de los recursos pblicos en las entidades del Estado.

Los titulares, funcionarios y servidores de cada entidad, segn su

competencia, son responsables de establecer, mantener, revisar y actualizar la
estructura de control interno en funcin a la naturaleza de sus actividades y volumen
de operaciones. Asimismo, es obligacin de los titulares, la emisin de las normas
especficas aplicables a su entidad, de acuerdo con su naturaleza, estructura,
funciones y procesos en armona con lo establecido en el presente documento.

Las Normas de Control Interno se fundamentan en criterios y prcticas de

aceptacin general, as como en aquellos lineamientos y estndares de control. Estas
se describen en el captulo Marco Conceptual de la estructura de control interno que
forma parte de este documento.

mbito de Aplicacin
Las Normas de Control Interno se aplican a todas las entidades
comprendidas en el mbito de competencia del SNC, bajo la supervisin de los

30

titulares de las entidades y de los jefes responsables de la administracin

gubernamental o de los funcionarios que hagan sus veces.

En el supuesto que las Normas de Control Interno, no resulten aplicables en

determinadas situaciones, corresponder mencionarse especficamente en el rubro
limitaciones el alcance de cada norma. La CGR establecer los procedimientos para
determinar las excepciones a que hubiere lugar.

Las citadas normas no interfieren con las disposiciones establecidas por la

legislacin, ni limitan las normas dictadas por los sistemas administrativos, as como
otras normas que se encuentren vigentes. La aplicacin de estas normas contribuye al
fortalecimiento de la estructura de control interno establecida en las entidades.

Objetivos de Control Interno

Es un proceso integral efectuado por el titular, funcionarios y servidores de
una entidad, diseado para enfrentar a los riesgos y para dar seguridad razonable de
que, en la consecucin de la misin de la entidad, se alcanzarn los siguientes
objetivos gerenciales:
(i)

Promover la eficiencia, eficacia, transparencia y economa en las operaciones

de la entidad, as como la calidad de los servicios pblicos que presta

(ii)

Cuidar y resguardar los recursos y bienes del Estado contra cualquier forma
de prdida, deterioro, uso indebido y actos ilegales, as como, en general,
contra todo hecho irregular o situacin perjudicial que pudiera afectarlos

(iii)

Cumplir la normatividad aplicable a la entidad y a sus operaciones

31

(iv)

Garantizar la confiabilidad y oportunidad de la informacin

(v)

Fomentar e impulsar la prctica de valores institucionales.

(vi)

Promover el cumplimiento de los funcionarios o servidores pblicos de rendir

cuentas por los fondos y bienes pblicos a su cargo o por una misin u
objetivo encargado y aceptado.

El enfoque moderno establecido por el COSO, la Gua de INTOSAI y la Ley

N 28716, seala que los componentes de la estructura de control interno se
interrelacionan entre s y comprenden diversos elementos que se integran en el
proceso de gestin. Por ello en el presente documento, para fines de la adecuada
formalizacin e implementacin de la estructura de control interno en todas las
entidades del Estado, se concibe que sta se organice con base en los siguientes cinco
componentes:
a. Ambiente de control
b. Evaluacin de riesgos
c. Actividades de control gerencial
d. Informacin y comunicacin
e. Supervisin, que agrupa a las actividades de prevencin y monitoreo,
seguimiento de resultados y compromisos de mejoramiento.

a. Ambiente de Control
El componente ambiente de control define el establecimiento de un entorno
organizacional favorable al ejercicio de buenas prcticas, valores, conductas y reglas

32

apropiadas, para sensibilizar a los miembros de la entidad y generar una cultura de

control interno.

El titular, funcionarios y dems miembros de la entidad deben considerar

como fundamental la actitud asumida respecto al control interno. La naturaleza de
esa actitud fija el clima organizacional y, sobre todo, provee disciplina a travs de la
influencia que ejerce sobre el comportamiento del personal en su conjunto.

Filosofa de la Direccin
La filosofa y estilo de la Direccin comprende la conducta y actitudes que
deben caracterizar a la gestin de la entidad con respecto del control interno. Debe
tender a establecer un ambiente de confianza positivo y de apoyo hacia el control
interno, por medio de una actitud abierta hacia el aprendizaje y las innovaciones, la
transparencia en la toma de decisiones, una conducta orientada hacia los valores y la
tica, as como una clara determinacin hacia la medicin objetiva del desempeo,
entre otros.

Integridad y valores ticos

La integridad y valores ticos del titular, funcionarios y servidores determinan
sus preferencias y juicios de valor, los que se traducen en normas de conducta y
estilos de gestin. El titular o funcionario designado y dems empleados deben
mantener una actitud de apoyo permanente hacia el control interno con base en la
integridad y valores ticos establecidos en la entidad.

33

Administracin estratgica
Las entidades del Estado requieren la formulacin sistemtica y
positivamente correlacionada con los planes estratgicos y objetivos para su
administracin y control efectivo, de los cuales se derivan la programacin de
operaciones y sus metas asociadas, as como su expresin en unidades monetarias del
presupuesto anual.

Estructura organizacional
El titular o funcionario designado debe desarrollar, aprobar y actualizar la
estructura organizativa en el marco de eficiencia y eficacia que mejor contribuya al
cumplimiento de sus objetivos y a la consecucin de su misin.

Administracin de los recursos humanos

Es necesario que el titular o funcionario designado establezca polticas y
procedimientos necesarios para asegurar una apropiada planificacin y
administracin de los recursos humanos de la entidad, de manera que se garantice el
desarrollo profesional y asegure la transparencia, eficacia y vocacin de servicio a la
comunidad.

Competencia profesional
El titular o funcionario designado debe reconocer como elemento esencial la
competencia profesional del personal, acorde con las funciones y responsabilidades
asignadas en las entidades del Estado.

34

Asignacin de autoridad y responsabilidad

Es necesario asignar claramente al personal sus deberes y responsabilidades,
as como establecer relaciones de informacin, niveles y reglas de autorizacin, as
como los lmites de su autoridad.

rgano de Control Institucional

La existencia de actividades de control interno a cargo de la correspondiente
unidad orgnica especializada denominada rgano de Control Institucional, que debe
estar debidamente implementada, contribuye de manera significativa al buen
ambiente de control.

b.

Evaluacin de Riesgos
El componente evaluacin de riesgos abarca el proceso de identificacin y

anlisis de los riesgos a los que est expuesta la entidad para el logro de sus objetivos
y la elaboracin de una respuesta apropiada a los mismos. La evaluacin de riesgos
es parte del proceso de administracin de riesgos, e incluye: planeamiento,
identificacin, valoracin o anlisis, manejo o respuesta y el monitoreo de los riesgos
de la entidad.

A travs de la identificacin y la valoracin de los riesgos se puede evaluar la

vulnerabilidad del sistema, identificando el grado en que el control vigente maneja
los riesgos. Para lograr esto, se debe adquirir un conocimiento de la entidad, de
manera que se logre identificar los procesos y puntos crticos, as como los eventos
que pueden afectar las actividades de la entidad.

35

La administracin de riesgos debe formar parte de la cultura de una entidad.

Debe estar incorporada en la filosofa, prcticas y procesos de negocio de la entidad,
ms que ser vista o practicada como una actividad separada. Cuando esto se logra,
todos en la entidad pasan a estar involucrados en la administracin de riesgos.

Planeamiento de la gestin de riesgos

Es el proceso de desarrollar y documentar una estrategia clara, organizada e
interactiva para identificar y valorar los riesgos que puedan impactar en una entidad
impidiendo el logro de los objetivos. Se deben desarrollar planes, mtodos de
respuesta y monitoreo de cambios, as como un programa para la obtencin de los
recursos necesarios para definir acciones en respuesta a riesgos.

Identificacin de los riesgos

En la identificacin de los riesgos se tipifican todos los riesgos que pueden
afectar el logro de los objetivos de la entidad debido a factores externos o internos.
Los factores externos incluyen factores econmicos, medioambientales, polticos,
sociales y tecnolgicos. Los factores internos reflejan las selecciones que realiza la
administracin e incluyen la infraestructura, personal, procesos y tecnologa.

Valoracin de los riesgos

El anlisis o valoracin del riesgo le permite a la entidad considerar cmo los
riesgos potenciales pueden afectar el logro de sus objetivos. Se inicia con un estudio
detallado de los temas puntuales sobre riesgos que se hayan decidido evaluar. El

36

propsito es obtener la suficiente informacin acerca de las situaciones de riesgo

para estimar su probabilidad de ocurrencia, tiempo, respuesta y consecuencias.

Puesta al riesgo
La administracin identifica las opciones de respuesta al riesgo considerando
la probabilidad y el impacto en relacin con la tolerancia al riesgo y su relacin costo
beneficio.

La consideracin del manejo del riesgo y la seleccin e implementacin de

una respuesta son parte integral de la administracin de los riesgos.

c.

Actividades de Control Gerencial

El componente actividades de control gerencial comprende polticas y

procedimientos establecidos para asegurar que se estn llevando a cabo las acciones
necesarias en la administracin de los riesgos que pueden afectar los objetivos de la
entidad, contribuyendo a asegurar el cumplimiento de estos.

El titular o funcionario designado debe establecer una poltica de control que

se traduzca en un conjunto de procedimientos documentados que permitan ejercer las
actividades de control.

Las actividades de control gerencial se dan en todos los procesos,

operaciones, niveles y funciones de la entidad. Incluyen un rango de actividades de
control de deteccin y prevencin tan diversas como: procedimientos de aprobacin

37

y autorizacin, verificaciones, controles sobre el acceso a recursos y archivos,

conciliaciones, revisin del desempeo de operaciones, segregacin de
responsabilidades, revisin de procesos y supervisin.

Para ser eficaces, las actividades de control gerencial deben ser adecuadas,
funcionar consistentemente de acuerdo con un plan y contar con un anlisis de costobeneficio. Asimismo, deben ser razonables, entendibles y estar relacionadas
directamente con los objetivos de la entidad.

Procedimientos de autorizacin y aprobacin

La responsabilidad por cada proceso, actividad o tarea organizacional debe
ser claramente definida, especficamente asignada y formalmente comunicada al
funcionario respectivo. La ejecucin de los procesos, actividades, o tareas debe
contar con la autorizacin y aprobacin de los funcionarios con el rango de autoridad
respectivo.

Segregacin de funciones
La segregacin de funciones en los cargos o equipos de trabajo debe
contribuir a reducir los riesgos de error o fraude en los procesos, actividades o tareas.
Es decir, un solo cargo o equipo de trabajo no debe tener el control de todas las
etapas clave en un proceso, actividad o tarea.

Evaluacin costo-beneficio
El diseo e implementacin de cualquier actividad o procedimiento de control
deben ser precedidos por una evaluacin de costo-beneficio considerando como
38

criterios la factibilidad y la conveniencia en relacin con el logro de los objetivos,

entre otros.

Controles sobre el acceso a los recursos o archivos

El acceso a los recursos o archivos debe limitarse al personal autorizado que
sea responsable por la utilizacin o custodia de los mismos. La responsabilidad en
cuanto a la utilizacin y custodia debe evidenciarse a travs del registro en recibos,
inventarios o cualquier otro documento o medio que permita llevar un control
efectivo sobre los recursos o archivos.

Verificaciones y conciliaciones
Los procesos, actividades o tareas significativos deben ser verificados antes y
despus de realizarse, as como tambin deben ser finalmente registrados y
clasificados para su revisin posterior.

Evaluacin de desempeo
Se debe efectuar una evaluacin permanente de la gestin tomando como
base regular los planes organizacionales y las disposiciones normativas vigentes,
para prevenir y corregir cualquier eventual deficiencia o irregularidad que afecte los
principios de eficiencia, eficacia, economa y legalidad aplicables.

Rendicin de cuentas

39

La entidad, los titulares, funcionarios y servidores pblicos estn obligados a

rendir cuentas por el uso de los recursos y bienes del Estado, el cumplimiento
misional y de los objetivos institucionales, as como el logro de los resultados
esperados, para cuyo Contralora General de la Repblica efecto el sistema de control
interno establecido deber brindar la informacin y el apoyo pertinente.

Documentacin de procesos, actividades y tareas

Los procesos, actividades y tareas deben estar debidamente documentados
para asegurar su adecuado desarrollo de acuerdo con los estndares establecidos,
facilitar la correcta revisin de los mismos y garantizar la trazabilidad de los
productos o servicios generados.

Revisin de procesos, actividades y tareas

Los procesos, actividades y tareas deben ser peridicamente revisados para
asegurar que cumplen con los reglamentos, polticas, procedimientos vigentes y
dems requisitos. Este tipo de revisin en una entidad debe ser claramente
distinguido del seguimiento del control interno.
Controles para las Tecnologas de la Informacin y Comunicaciones
La informacin de la entidad es provista mediante el uso de Tecnologas de la
Informacin y Comunicaciones (TIC). Las TIC abarcan datos, sistemas de
informacin, tecnologa asociada, instalaciones y personal. Las actividades de
control de las TIC incluyen controles que garantizan el procesamiento de la
informacin para el cumplimiento misional y de los objetivos de la entidad, debiendo

40

estar diseados para prevenir, detectar y corregir errores e irregularidades mientras la

informacin fluye a travs de los sistemas.

d.

Informacin y Comunicacin
Se entiende por el componente de informacin y comunicacin, los mtodos,

procesos, canales, medios y acciones que, con enfoque sistmico y regular, aseguren
el flujo de informacin en todas las direcciones con calidad y oportunidad. Esto
permite cumplir con las responsabilidades individuales y grupales.

La comunicacin es inherente a los sistemas de informacin, siendo

indispensable su adecuada transmisin al personal para que pueda cumplir con sus
responsabilidades.

Funciones y caractersticas de la informacin

La informacin es resultado de las actividades operativas, financieras y de
control provenientes del interior o exterior de la entidad. Debe transmitir una
situacin existente en un determinado momento reuniendo las caractersticas de
confiabilidad, oportunidad y utilidad con la finalidad que el usuario disponga de
elementos esenciales en la ejecucin de sus tareas operativas o de gestin.

Informacin y responsabilidad
La informacin debe permitir a los funcionarios y servidores pblicos cumplir
con sus obligaciones y responsabilidades. Los datos pertinentes deben ser captados,

41

identificados, seleccionados, registrados, estructurados en informacin y

comunicados en tiempo y forma oportuna.

Calidad y suficiencia de la informacin

El titular o funcionario designado debe asegurar la confiabilidad, calidad,
suficiencia, pertinencia y oportunidad de la informacin que se genere y comunique.
Para ello se debe disear, evaluar e implementar mecanismos necesarios que
aseguren las caractersticas con las que debe contar toda informacin til como parte
del sistema de control interno.

Sistemas de informacin
Los sistemas de informacin diseados e implementados por la entidad
constituyen un instrumento para el establecimiento de las estrategias
organizacionales y, por ende, para el logro de los objetivos y las metas. Por ello
deber ajustarse a las caractersticas, necesidades y naturaleza de la entidad. De este
modo, el sistema de informacin provee la informacin como insumo para la toma de
decisiones, facilitando y garantizando la transparencia en la rendicin de cuentas.

Flexibilidad al cambio
Los sistemas de informacin deben ser revisados peridicamente, y de ser
necesario, rediseados cuando se detecten deficiencias en sus procesos y productos.
Cuando la entidad cambie objetivos y metas, estrategia, polticas y programas de
trabajo, entre otros, debe considerarse el impacto en los sistemas de informacin para
adoptar las acciones necesarias.

42

Archivo institucional
El titular o funcionario designado debe establecer y aplicar polticas y
procedimientos de archivo adecuados para la preservacin y conservacin de los
documentos e informacin de acuerdo con su utilidad o por requerimiento tcnico o
jurdico, tales como los informes y registros contables, administrativos y de gestin,
entre otros, incluyendo las fuentes de sustento.

Comunicacin interna
La comunicacin interna es el flujo de mensajes dentro de una red de
relaciones interdependientes que fluye hacia abajo, a travs de y hacia arriba de la
estructura de la entidad, con la finalidad de obtener un mensaje claro y eficaz.
Asimismo debe servir de control, motivacin y expresin de los usuarios.

Comunicacin externa
La comunicacin externa de la entidad debe orientarse a asegurar que el flujo
de mensajes e intercambio de informacin con los clientes, usuarios y ciudadana en
general, se lleve a cabo de manera segura, correcta y oportuna, generando confianza
e imagen positivas a la entidad.

1.

Canales de comunicacin
Los canales de comunicacin son medios diseados de acuerdo con las

necesidades de la entidad y que consideran una mecnica de distribucin formal,

informal y multidireccional para la difusin de la informacin. Los canales de

43

comunicacin deben asegurar que la informacin llegue a cada destinatario en la,

cantidad, calidad y oportunidad requeridas para la mejor ejecucin de los procesos,
actividades y tareas.

e.

Supervisin
El sistema de control interno debe ser objeto de supervisin para valorar la

eficacia y calidad de su funcionamiento en el tiempo y permitir su retroalimentacin.

Para ello la supervisin, identificada tambin como seguimiento, comprende un
conjunto de actividades de autocontrol incorporadas a los procesos y operaciones de
la entidad, con fines de mejora y evaluacin. Dichas actividades se llevan a cabo
mediante la prevencin y monitoreo, el seguimiento de resultados y los compromisos
de mejoramiento.

En tal sentido, el proceso de supervisin implica la vigilancia y evaluacin,

por los niveles adecuados, del diseo, funcionamiento y modo cmo se adoptan las
medidas de control interno para su correspondiente actualizacin y
perfeccionamiento.

Las actividades de supervisin se realizan con respecto de todos los procesos

y operaciones institucionales, posibilitando en su curso la identificacin de
oportunidades de mejora y la adopcin de acciones preventivas o correctivas. Para
ello se requiere de una cultura organizacional que propicie el autocontrol y la
transparencia de la gestin, orientada a la cautela y la consecucin de los objetivos
del control interno. La supervisin se ejecuta continuamente y debe modificarse una

44

vez que cambien las condiciones, formando parte del engranaje de las operaciones de
la entidad.

Actividades de Prevencin y Monitoreo

Prevencin y monitoreo
El monitoreo de los procesos y operaciones de la entidad debe permitir

conocer oportunamente si stos se realizan de forma adecuada para el logro de sus

objetivos y si en el desempeo de las funciones asignadas se adoptan las acciones de
prevencin, cumplimiento y correccin necesarias para garantizar la idoneidad y
calidad de los mismos.

Monitoreo oportuno del control interno

La implementacin de las medidas de control interno sobre los procesos y

operaciones de la entidad, debe ser objeto de monitoreo oportuno con el fin de

determinar su vigencia, consistencia y calidad, as como para efectuar las
modificaciones que sean pertinentes para mantener su eficacia. El monitoreo se
realiza mediante el seguimiento continuo o evaluaciones puntuales.

Seguimiento de Resultados

Reporte de deficiencias
Las debilidades y deficiencias detectadas como resultado del proceso de

monitoreo deben ser registradas y puestas a disposicin de los responsables con el fin
de que tomen las acciones necesarias para su correccin.

45

Implantacin y seguimiento de medidas correctivas

Cuando se detecte o informe sobre errores o deficiencias que constituyan
oportunidades de mejora, la entidad deber adoptar las medidas que resulten ms
adecuadas para los objetivos y recursos institucionales, efectundose el seguimiento
correspondiente a su implantacin y resultados. El seguimiento debe asegurar,
asimismo, la adecuada y oportuna implementacin de las recomendaciones producto
de las observaciones de las acciones de control.

Compromisos de Mejoramiento

Autoevaluacin
Se debe promover y establecer la ejecucin peridica de autoevaluaciones

sobre la gestin y el control interno de la entidad, por cuyo mrito podr verificarse
el comportamiento institucional e informarse las oportunidades de mejora
identificadas. Corresponde a sus rganos y personal competente dar cumplimiento a
las disposiciones o recomendaciones derivadas de la respectiva autoevaluacin,
mediante compromisos de mejoramiento institucional.

Evaluaciones independientes
Se deben realizar evaluaciones independientes a cargo de los rganos de

control competentes para garantizar la valoracin y verificacin peridica e imparcial

del comportamiento del sistema de control interno y del desarrollo de la gestin
institucional, identificando las deficiencias y formulando las recomendaciones
oportunas para su mejoramiento.

46

Gestin Empresarial
La gestin se apoya y funciona a travs de personas, por lo general equipos de
trabajo, para poder lograr resultados.

Con frecuencia se promocionan en la empresa a trabajadores competentes

para asumir cargos de responsabilidad, pero si no se les recicla, seguirn trabajando
como siempre. No se percatan que han pasado a una tarea distinta y pretenden aplicar
las mismas recetas que antao.

Un ejemplo claro son los vendedores, que son promocionados a Jefes de

Venta. Fracasar en su nuevo puesto a menos que asuma nuevas actitudes y
adquiriera la formacin adecuada.

En su antiguo puesto de vendedor sus responsabilidades eran:

-

Alcanzar el volumen de ventas que se le haba fijado.

Organizar su propio tiempo con criterios personales para poder establecer

contacto con el mayor nmero posible de clientes.

Identificar a los clientes importantes que podra necesitar la empresa.

Registrar sus visitas y pasar la informacin a su inmediato superior.

Pero en su nuevo puesto como Jefe de Ventas ahora es responsable de:

-

Realizar las previsiones de ventas y cumplir los objetivos presupuestados.

Coordinar el tiempo no solo del personal de su departamento sino tambin del

personal administrativo del mismo.

47

Desarrollar un plan de prospeccin para alcanzar una mayor cuota de

mercado.

Disear las acciones promocionales y de publicidad, con los comentarios e

informaciones tanto para su departamento como para el resto de la
organizacin.

Como vemos su sistema de trabajo ha cambiado sustancialmente. Y as en

todos los puestos de la organizacin empresarial.

Una de las mejores definiciones de las funciones de un Directivo es la que

hace aos dio Luther Gulik, quien identific las seis funciones fundamentales de toda
gerencia:

a.

Planificacin
"Tener una visin global de la empresa y su entorno, tomando decisiones

concretas sobre objetivos concretos"

b.

Organizacin
"Obtener el mejor aprovechamiento de las personas y de los recursos

disponibles para obtener resultados"

c.

Personal
"El entusiasmo preciso para organizar y motivar a un grupo especfico de
personas"

48

d.

Direccin
"Un elevado nivel de comunicacin con su personal y habilidad para crear un

ambiente propicio para alcanzar los objetivos de eficacia y rentabilidad de la

empresa"

e.

Control
"Cuantificar el progreso realizado por el personal en cuanto a los objetivos
marcados"

Representatividad
"El Gerente es la "personalidad" que representa a la organizacin ante otras
organizaciones similares, gubernamentales, proveedores, instituciones financieras,
etc."

En este tema hemos estudiado sucintamente aspectos de la gestin que ms

adelante desarrollamos ampliamente. Hemos de tener en cuenta que en nuestra
trayectoria profesional nos encontraremos con varias formas de gestionar las
empresas o negocios. Cada una de ellas tiene sus propias necesidades de gestin.

Distintas Formas de Organizacin Empresarial

La forma ms simple es la figura del propietario, quien es quien lleva la
gestin personalmente, asume riesgos y si algo sale mal, es el nico responsable
respecto a terceros, poniendo en juego todo su patrimonio personal y familiar.

49

Si bien esta persona no sufre de las complejidades y frustraciones de las

grandes empresas, bien es verdad que carece de los beneficios de consultar a
expertos y especialistas.

Por lo general su empresa no crece como l quisiera por carecer de recursos

suficientes, de ideas innovadoras y capacidad de obtener financiacin adecuada para
la misma.

Aunque apuesta por su independencia profesional y no tiene que estar

sometido a otras directrices que las suyas, solo cuenta con el respaldo de sus propios
recursos. Este tipo de negocio es adecuado para pequeos comerciantes o talleres,
porque tienen poco potencial de crecimiento a largo plazo.

Los propietarios que solo piensan en crecer, consideran a veces si la solucin

es crear una SOCIEDAD, en la que pueden entrar otros socios, o seguir de forma
individual. Por desgracia estas asociaciones de personas son muy susceptibles a
malentendidos y discrepancias entre ellos, y terminan disolvindose. Esta falta de
continuidad dificulta la posibilidad de que la sociedad pueda consolidarse y pierda la
oportunidad de ser lder en su sector o gremio, tal como fue diseada.

Estos problemas y limitaciones condujeron al concepto de responsabilidad

limitada que permiti la formacin de sociedades, donde la gestin y la propiedad

50

pueden estar totalmente desvinculadas. Aunque los propietarios o participes

arriesgan cierto capital en la empresa, sus prdidas se limitan a la inversin inicial.

Los directores de estas empresas responden ante los propietarios de sus

propias acciones pero no son personalmente responsables de las prdidas de la
empresa, si esta no marcha bien.

Por esta no responsabilidad, la Ley les exige por el contrario llevar un control
permanente de la gestin a travs de la Contabilidad para justificar el uso de los
recursos puestos a su disposicin.

De hecho, todas las empresas privadas, incluyendo las de responsabilidad

limitada tienen la obligacin de presentar en el Registro Mercantil Central las
cuentas anuales para su pblica consulta, por parte de quien lo requiera.

Otras empresas, cuyas acciones puede adquirir el pblico en general, deben

publicar sus cuentas en un completo informe anual. Est claro que en cuanto una
empresa adquiere la capacidad de manejar importantes fondos de dinero, sus
responsabilidades son mucho mayores.

Existen otras alternativas de empresas colectivas muy similares a las descritas

anteriormente llamadas Cooperativas, donde el poder de decisin no depende de la
persona o personas segn el nmero de acciones o participaciones que posea, sino

51

que cada uno de los miembros de la Cooperativa tiene derecho al mismo voto en la
toma de decisiones y direccin de la organizacin.

Los Directivos son elegidos para gestionar la empresa durante un periodo

variable de tiempo, y luego son sustituidos por otros cooperativistas. Esta alternancia
puede desembocar en una gestin variable lo que propicia casi siempre disparidad de
criterios entre los socios.

Este tipo de empresa es el adecuado para comunidades de productores

localizados en ncleos de poblaciones, sobre todo rurales, y la gestin corresponde
directamente y constantemente a los miembros de la organizacin que normalmente
son la misma mano de obra.

Aunque la meta, como en cualquier empresa, es conseguir beneficios para que

la organizacin siga adelante, existe entre otros, un objetivo primordial: el control
poltico de los recursos.

El Control de Gestin
Para realizar un buen control de la gestin de una empresa, se deben tener en
cuenta tres funciones principales:
-

Cul ser la finalidad y la misin de la organizacin definiendo claramente sus

objetivos.

52

Preparacin del personal de la empresa para que trabaje con eficacia a travs
del reciclaje y de la formacin permanente.

Identificar - mejorando o corrigiendo - los impactos de los cambios sociales

que puedan afectar a la organizacin, teniendo en cuenta sus efectos y
adaptarlos convenientemente al objetivo y misin de la organizacin.

Aunque estas funciones principales se estudian con mayor detalle en temas

posteriores, hemos de hacer hincapi aqu en que el trabajo de la gestin exige al
director de la empresa cualidades excepcionales. El dirigente en las sociedades
industriales actuales ocupa un puesto de responsabilidad y liderazgo, similar al que
en pocas pasadas ocupaban militares y sacerdotes.

Para concebir el papel de la gestin en el mundo de la empresa es esencial

comprender que las personas tienen una naturaleza orgnica en vez de mecnica. En
definitiva, nos parecemos ms a los sistemas del mundo natural que al de las
mquinas.

Una empresa progresa a travs de un complicado desarrollo de relaciones que

afectan a toda su organizacin, en vez de un comportamiento, segn unos principios
simples de causa- efecto.

Otro elemento comparativo, es el paso del tiempo y su efecto en toda la

organizacin. En el ejemplo del coche, las partes mecnicas se desgastarn con el

53

tiempo, pero al estar normalizadas, podr ser sustituidas por otras segn un programa
de mantenimiento que permitir al vehculo seguir funcionando.

En el caso de las personas, con el tiempo irn cambiando: la percepcin, la

experiencia, la motivacin. El proceso de envejecimiento afectar su actitud y su
comportamiento. Adems, los grupos de personas dentro de la organizacin actan
de forma distinta segn el estadio de la vida en que se encuentren. Todo cambio
impuesto en el grupo, por ejemplo - cambio en el personal -alterar su naturaleza,
incluso sus expectativas.

Este ejemplo determina la importancia que en la gestin general de la

empresa tiene el desarrollo de los Recursos Humanos.

Por tanto es bsico que el responsable de esta funcin conozca los aspectos
esenciales de la organizacin y no considere sta como un mero sistema mecnico, si
no, fracasar sin duda en sus objetivos. Este hecho es el que hace que la labor de los
directivos, en este campo, sea un reto permanente.

La forma en que cambien, para bien o para mal, se deber en gran parte a las
habilidades "humanas" del gestor. La vinculacin entre proyecto econmico y cultura
de la empresa son tan fuertes, que en algunas empresas se confunden ambos
aspectos.

54

Podemos afirmar que, la gestin de los Recursos Humanos tiene un papel

muy importante en la estrategia de la empresa, mucho ms importante del que ha
desempeado tradicionalmente.

2.3.

Marco Conceptual

Control Interno
Desde el punto de vista del ciclo gerencial y de sus funciones, el control se
define como la medicin y correccin del desempeo a fin de garantizar que se han
cumplido los objetivos de la entidad y los planes ideados para alcanzarlos, (Normas
de Control Interno, 2006)

Segn las Normas de Control Interno, el concepto de control abarca lo

siguiente:

El Control Interno es un proceso integral efectuado por el titular,

funcionarios y servidores de una entidad, diseado para enfrentar los riesgos y para
asegurar que se alcancen los siguientes objetivos gerenciales, (Contralora
General de la Republica, 2006)

Promover la eficiencia, eficacia, transparencia y economa en las operaciones

de la entidad, as como en la calidad de los servicios pblicos que presta.

Objetivos de Control Interno

55

Las entidades del Estado implantan obligatoriamente sistemas de control

interno en sus procesos, actividades, recursos, operaciones y actos institucionales,
orientando su ejecucin al cumplimiento de los objetivos siguientes:

a. Promover y optimizar la eficiencia, eficacia, transparencia y economa en las

operaciones de la entidad, as como la calidad de los servicios pblicos que
presta;
b. Cuidar y resguardar los recursos y bienes del Estado contra cualquier forma de
prdida, deterioro, uso indebido y actos ilegales, as como, en general, contra
todo hecho irregular o situacin perjudicial que pudiera afectarlos;
c. Cumplir la normatividad aplicable a la entidad y sus operaciones;
d. Garantizar la confiabilidad y oportunidad de la informacin;
e. Fomentar e impulsar la prctica de valores institucionales;
f. Promover el cumplimiento de los funcionarios o servidores pblicos de rendir
cuenta por los fondos y bienes pblicos a su cargo y/o por una misin u objetivo
encargado y aceptado.

Tipos de Control Interno

Existen tres tipos de Control Interno diferenciados y complementarios a la
vez, que se ejecutan antes, durante y despus de los procesos o acciones que realiza
una empresa:
A continuacin se describen las similitudes y diferencias entre estos tipos de
control:

56

Control Previo.- Es el conjunto de acciones de cautela que se realizan antes de la

ejecucin de los procesos u operaciones.

Control Simultneo.- Es el conjunto de acciones de cautela que se realizan

durante la ejecucin de los procesos u operaciones.

Control Posterior.- Es el conjunto de acciones de cautela que se realizan

despus de la ejecucin de los procesos u operaciones, (Rothery, 2011)

Beneficios de aplicar el Control Interno en las empresas

Ningn proceso o prctica gerencial que se aplique en las empresas est
completo sin la incorporacin del control interno; los beneficios que ste trae consigo
son diversos:

El control interno contribuye al logro efectivo de los objetivos empresariales

La misin y los objetivos de las empresas constituyen la razn de su
existencia; sin ellos, los procesos, acciones y recursos que asignemos no tendran
ningn sentido ni finalidad. El control interno, como funcin y prctica cotidiana,
permite cautelar y verificar que los objetivos se cumplan en la medida de lo
planificado y de acuerdo con las necesidades de la poblacin.

El control interno permite un mejor uso de los recursos escasos

57

Al advertir riesgos y plantear medidas correctivas antes y durante la ejecucin

de los procesos y operaciones, el control interno contribuye a una mayor eficiencia
en el uso de los recursos que por lo general son escasos en las empresas.

Por ejemplo, un buen control preventivo podra evitar por ejemplo, la no

ejecucin de las obra en el plazo establecido; el incumplimiento de los pago a lo
trabajadores; mal manejo de los recurso de la empresas; los pagos realizados sin el
debido sustento o sin la autorizacin debida; entre muchos otros casos que terminan
generando sobrecostos a la institucin.

La retroalimentacin del control interno genera mayor conocimiento y

destrezas en los gestores pblicos:
Dado que el control interno preventivo, funciona como sensor de errores y
desviaciones, adems de proponer medidas correctivas. Asimismo, mejora las
prcticas gerenciales y operativas, permite reenfocar los conceptos y metodologas,
desarrollando as nuevas habilidades en los funcionarios y servidores de la entidad.
Por ejemplo, en un proceso de seleccin, el control interno enseara la mejor manera
de determinar los precios referenciales; de indagar la presencia de potenciales
postores en el mercado; de elaborar mejor las bases; y de planificar el proceso de
manera oportuna y como lo requiere el usuario.

El control interno promueve una cultura orientada al buen desempeo y la

tica:

58

El desarrollo de mecanismos de control y su verificacin previa y simultnea,

trae como consecuencia la mejora del desempeo institucional y promueve una
cultura del logro en los gestores pblicos. Su prctica promueve la tica en la
accin pblica, en la medida que desarrolla conciencia respecto al compromiso con
la misin y en tanto limita potenciales prcticas irregulares. (Fonseca 2009)

Principios de Control Interno

Los Principios del Control Interno son:
a.

Equidad

b.

Moralidad

c.

Eficiencia

d.

Eficacia

e.

Economa

f.

Rendicin de Cuentas

g.

Preservacin del Medio Ambiente

Marco normativo
El Control Interno en el Per, su concepto, principios, tcnicas y
metodologas, se sustenta en diversas normas de distinta jerarqua, emitidas para su
implementacin en las entidades del Estado. Entre las principales normas se
encuentran:

Artculo 82 de la Constitucin Poltica del Per.

Ley N27785, Ley del Sistema Nacional de Control y de la Contralora General

de la Repblica.

59

Ley N 28716, Ley de Control Interno de las Entidades del Estado.

Resolucin de Contralora N 320-2006-CG que aprueba las Normas de Control

Interno.

Resolucin de Contralora General N458-2008-CG que aprueba la Gua para

la Implementacin del Sistema de Control Interno de las entidades del Estado.

Resolucin de Contralora N094-2009-CG Ejercicio del Control Preventivo

por la Contralora General de la Repblica (CGR) y los rganos de Control
Institucional (OCI).

El Sistema de Control Interno

Es el conjunto de polticas, normas, planes, organizacin, metodologa y
registros organizados e instituidos en cada entidad del Estado para la consecucin de
la misin y objetivos institucionales que le corresponde cumplir.

Esta definicin es aplicable para todas las instituciones pblicas del pas,
incluyendo a las empresas sean stas pequeas o grandes. Por ejemplo, la
implementacin de este sistema implicara que las autoridades y el personal que
laboran en la misma se comprometan con su misin y con el logro de sus objetivos
institucionales, desarrollando esfuerzos para lograr un manejo eficiente de los
recursos de que disponen para este fin y alineando la organizacin, planes y
procedimientos con dichos objetivos.

60

Entendido as, la implementacin del Sistema de Control Interno (SCI) en un

Empresa debe ser considerada y valorada como un factor relevante y necesario para
el buen desempeo institucional de las empresas.

Estructura del Sistema de Control Interno

Este sistema se encuentra organizado en cinco componentes que son
complementarios entre s. Estos componentes son reconocidos internacionalmente
por las principales organizaciones mundiales especializadas en materia de control
interno y si bien su denominacin y elementos pueden variar, su utilizacin facilita la
implementacin estandarizada del control interno en las empresas, contribuyendo
igualmente a una evaluacin ordenada, uniforme e integral por parte de los rganos
de control competentes.

A continuacin, presentamos un cuadro que resume cules son estos

componentes y cul es el objetivo del Sistema de Control Interno para cada uno;
asimismo, usted encontrar junto a cada uno, cules son las normas asociadas que
ayudan a alcanzar dichos objetivos. (Sifuentes, 2009)

El Control Interno (Modelo COSO)

Definicin
Es un proceso realizado por la junta directiva, la gerencia, directores.
Administracin y dems personal de una organizacin, en el cumplimiento de sus
funciones, diseado para proveer una seguridad razonable con respecto al logro de
objetivos.

61

Objetivos

Eficacia y eficiencia de las operaciones

Confiabilidad de la informacin financiera

Cumplimiento de las leyes, reglamentos y normas que sean aplicables.

Componentes del Sistema de Control Interno

Ambiente de Control
Establecer un entorno organizacional favorable para el ejercicio de prcticas,
valores, conductas y reglas que sensibilicen a los miembros de la entidad, generando
una cultura de control interno y una gestin escrupulosa.

Filosofa de la Direccin
Es la actitud ejemplar que deben mantener el gerente y administrativos,
fomentando el respeto y apoyo al control, actuando siempre con transparencia y
buscando el logro de los objetivos institucionales.

Como implementarla
Programando, ejecutando o promoviendo la participacin de todo el personal,
incluido el titular, en eventos de sensibilizacin y capacitacin en temas de control
interno.

Suscribiendo un Acta de Compromiso para la implementacin del Control

Interno, por los Gerente y administrativos de la empresa.

62

Integridad y Valores ticos

La gestin empresarial debe distinguirse por el cumplimiento de principios y
valores ticos, as como la sancin oportuna de faltas y delitos cometidos contra la
empresa.

Como implementarla
Aprobando y divulgando un cdigo de tica empresarial de obligatorio
cumplimiento por parte de todo el personal, incluido el gerente, que precise los
principios, valores, obligaciones y prohibiciones que regulan el comportamiento de
los funcionarios y servidores.

Suscribiendo un documento que acredite el conocimiento y el compromiso

de cumplimiento del cdigo de tica de la empresa, reglamento interno de trabajo y
normativa de la empresa, documento que debe ser adjuntado al legajo personal.

Centralizando oportunamente las sanciones dispuestas e impuestas en el rea de

personal o recursos humanos de la empresa y actualizando permanentemente la
informacin de los legajos del personal.

Administracin Estratgica
Se refiere al hecho que la gestin empresarial debe orientarse en funcin a
objetivos determinados en un Plan Estratgico, el mismo que debe ejecutarse a travs
de planes operativos y del presupuesto anual.

63

Como implementarla
Fomentando la participacin en los procesos de planificacin estratgica,
dirigiendo los mismos los propios servidores, directivos y autoridades de la entidad.
Las consultoras que sean requeridas pueden cumplir la funcin de facilitacin y
soporte tcnico, evitando la sustitucin de roles o la elaboracin de instrumentos de
planificacin en gabinete y sin contacto con la realidad.

Comunicando y difundiendo entre todo el personal y de manera visible a travs

de afiches o recordatorios, la visin, misin y objetivos estratgicos de la empresa.

Promoviendo la elaboracin del Plan de Desarrollo Institucional como

instrumento de planificacin estratgica de la empresa.

Estructura Organizacional
La estructura organizacional de la empresa y los documentos normativos de
gestin derivados de ella, deben mantener coherencia respecto a la realidad y la
misin institucional; deben poderse adaptar a los cambios y a los arreglos que
contribuyan al logro de los objetivos institucionales.

Como implementarla
Analizando y actualizando de forma peridica el Reglamento de
Organizacin y Funciones (ROF), la estructura orgnica (Organigrama), el Manual
de Organizacin y Funciones (MOF), entre otros documentos normativos de gestin;
de tal forma que reflejen las actividades que realmente se ejecutan y las que sern
necesarias realizar en funcin a la misin institucional. El rediseo organizacional
64

deber observar la real carga de trabajo de cada rea y llevar a cabo una adecuada
segregacin de funciones.

Identificando de manera progresiva los procesos que requieren especial atencin

en la empresa, el inicio y fin de cada proceso, sus objetivos, sus actividades
secuenciales y sus responsables.

Administracin de Recursos Humanos

Considerando que las personas son el recurso ms importante de las
empresas, la gestin debe adoptar acciones para asegurar su desarrollo profesional y
la vocacin de servicio a la comunidad.

Como implementarla
No centrando la gestin de los recursos humanos nicamente con temas de
asistencia, puntualidad y permanencia del personal; se debe incorporar
procedimientos diferenciados para la seleccin, induccin, capacitacin y otros temas
que aseguren el desarrollo del personal de la empresa.

Asignando, de ser el caso, un presupuesto orientado al desarrollo de las

capacidades del personal o promoviendo alianzas con instituciones privadas de
cooperacin, universidades u organismos sin fines de lucro, que permitan acceder a
programas de capacitacin y asistencia tcnica a bajos costos.

65

Competencia Profesional
La gestin empresarial debe establecer los perfiles de competencias
profesionales de cada cargo o puesto en la empresa, considerando la formacin
profesional necesaria, la experiencia y la capacidad para tomar decisiones, entre
otros factores.

Como implementarla
Elaborando o actualizando el diseo del Perfil de Competencias de cada cargo
de la empresa, segn el MOF; estableciendo los requerimientos tcnicos necesarios y
exigiendo su cumplimiento al momento de contratar o designar personal.

Asignacin de Autoridad y Responsabilidad

Se debe establecer claramente el nivel y lmites de autoridad y
responsabilidad que le corresponde a cada funcionario de la empresa.

Como implementarla
Comunicando por escrito a los nuevos funcionarios, su nivel de autoridad, sus
funciones y responsabilidades, as como el nivel inmediato superior de quien
dependen.

Definiendo claramente los niveles de autorizacin de algunos procesos claves

para la entidad.

Estableciendo claramente los niveles de autorizacin que se tiene sobre

determinados procesos claves (ejemplo: autorizacin para los procesos de

66

adquisiciones, para la emisin de licencias de funcionamiento, para las comisiones de

servicio, para el uso de vehculos de la entidad, entre otros)

rgano de Control Institucional

Que exista actividades de control interno a cargo de una unidad orgnica
especializada denominada rgano de control institucional (OCI).
Debe estar debidamente implementada para que contribuya al buen ambiente
de control.

Evaluacin de Riesgo
Identificar, analizar y administrar los factores o eventos que puedan afectar
adversamente el cumplimiento de los fines, metas, objetivos, actividades y
operaciones institucionales y elaborar una respuesta apropiada a los mismos.

Planeamiento de la Administracin de Riesgos

Es la necesidad de elaborar un plan para conocer los riesgos que podrn
afectar la gestin, valorarlos adecuadamente y adoptar acciones preventivas para
minimizar sus posibles efectos.

La opcin ms apropiada en el manejo de riesgos incluye evitarlos,

reducirlos, compartirlos y aceptarlos.

Como implementarla
Designando un equipo de trabajo (Comit de Riesgos) integrado por
funcionarios clave, capacitndolo en administracin de riesgos y encargndole la

67

elaboracin de un Plan de Administracin de Riesgos, en el cual se consignen las

acciones, cronograma, recursos necesarios y responsabilidades.

Utilizando el anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades,

Amenazas) como instrumento de diagnstico de la gestin y profundizando en la
etapa de identificacin y registro de los principales riesgos internos (debilidades) y
externos (amenazas), que puedan afectar el logro de los objetivos de la empresa.

Dicho anlisis debe ser elaborado con la participacin del personal y no ser
realizado nicamente por el responsable del rea de planeamiento de la empresa.

Valorando los riesgos identificados (estratgicos, operativos, financieros, de

cumplimiento y de tecnologa) en funcin a su posibilidad de ocurrencia y el nivel de
impacto de cada uno. Disponiendo acciones de control preventivo para minimizar los
riesgos identificados.

Utilizando el Plan de Administracin de Riesgos como el principal

instrumento para responder los impactos negativos de los mismos.

Actividades de Control Gerencial

Establecer polticas, procedimientos y prcticas para asegurar que los
objetivos institucionales se logren y que las estrategias para mitigar riesgos se
ejecuten. Estos se impartirn por el titular o funcionario que designe la gerencia y los
niveles ejecutivos competentes, en relacin con las funciones que les hayan sido
asignadas.

68

Procedimientos de Autorizacin y Aprobacin

Se trata de establecer y asignar por escrito la responsabilidad para autorizar y
aprobar las tareas, actividades o procesos propios de la gestin empresarial.

Como implementarla
Identificando previamente los procesos, tareas y actividades, en un manual de
procedimientos o un instrumento equivalente.

(Este instrumento debidamente concordado con el ROF y el MOF, establece

los procedimientos a seguir, el funcionario encargado de autorizar dicho
procedimiento y el funcionario que lo aprueba.)

Elaborando este instrumento de gestin de acuerdo a la realidad y tamao de

la entidad, para lo cual se recomienda tomar como referencia los diferentes manuales
a los cuales se accede va los portales web de las empresas.

Segregacin de Funciones
Consiste en distribuir funciones entre el personal de tal forma que el control
de las etapas clave en un proceso, actividad o tarea no se concentre en una sola
persona.

Como implementarla
Evitando que un mismo funcionario o servidor centralice varias funciones
dentro de un mismo proceso que puedan generar riesgos para la empresa.

69

Partiendo del anlisis y evaluacin de los potenciales conflictos funcionales o la

incompatibilidad de funciones al momento de asignar competencias para la
autorizacin y la aprobacin en un determinado procedimiento y al momento de su
formalizacin.

(Entre las funciones que deben ser separadas tenemos: la autorizacin, el

procesamiento, la revisin, el control, la custodia, el registro de operaciones, el
archivo de documentacin, entre otros.

Evaluacin Costo-Beneficio
Se debe evaluar que la implementacin de un procedimiento de control, sea
factible y resulte conveniente en relacin con el logro de los objetivos.

Como implementarla
Realizando, antes de la implementacin de actividades y procedimientos de
control adicionales, una evaluacin de su costo para evitar que sea mayor a los
beneficios esperados.

Controles sobre el Acceso a los Recursos o Archivos

Los recursos o archivos de valor deben ser debidamente custodiados,
limitndose su acceso a personal autorizado y estableciendo controles para su
custodia.

70

Como implementarla
Formalizando procedimientos de control y niveles de acceso a los bienes y
recursos susceptibles de mal uso, prdida o robo. Por ejemplo, los niveles de acceso a
los ambientes de Tesorera, Caja, Almacn, Archivos.

Verificaciones y Conciliaciones
Los funcionarios deben realizar acciones de comprobacin antes, durante y
despus de realizar alguna accin o tomar una decisin.

Asimismo, deben comparar su informacin con documentacin confiable,

sobre los procesos, actividades o tareas ms importantes de cada rea de la empresa.
(Por ejemplo la verificacin y conciliacin de los saldos de las cuentas bancarias de
la empresa o de los saldos de existencias o materiales en los almacenes.)

Como implementarla
Dando instrucciones expresas y formales para que los funcionarios y
servidores de la empresa realicen, como prctica saludable, la verificacin y
conciliacin peridica de los principales procesos o procesos clave, actividades o
tareas, con la finalidad de detectar posibles errores, vacos o inconsistencias
normativas para corregirlas oportunamente.

Evaluacin del Desempeo

Se debe efectuar una evaluacin permanente de la gestin segn los planes y
disposiciones normativas vigentes. La medida de cumplimiento mediante indicadores
constituye una excelente herramienta.

71

Rendicin de Cuentas
Es la obligacin que tiene todo gerente, funcionario, de dar informacin
oportuna y veraz sobre su gestin, tanto en trminos de ejecucin presupuestal como
del logro de los objetivos institucionales.

Como implementarla
Dando pautas formales a los responsables de las unidades orgnicas o reas
de la empresa para que se organicen y elaboren informacin pertinente para las
rendiciones de cuentas. Estas rendiciones no se limitan solo a los aspectos
presupuestarios, sino que incluyen el reporte de los objetivos institucionales
logrados, las acciones realizadas y los indicadores de logro. Un espacio conocido de
rendicin de cuentas es el proceso del presupuesto participativo.

Documentacin de Procesos, Actividades y Tareas

Es deber de toda autoridad, funcionario, generar, ordenar, preservar y
presentar la documentacin sustentadora de todas las tareas, actividades o procesos
ejecutados durante su gestin.

Como implementarla
Dando instrucciones o pautas para que las tareas, actividades y procesos que
realicen los servidores y funcionarios, cuenten con evidencia documental a travs de
informes, memorandos, u otro medio similar. Evitando dar disposiciones verbales o
utilizando medios informales que no permitan un ordenamiento o archivo.

72

Promoviendo el manejo adecuado de la documentacin, ordenada por rea y por

operacin, de modo que cualquier persona que requiera de la informacin pueda
entenderla.

Revisin de Procesos, Actividades y Tareas

Los funcionarios deben revisar peridicamente los procesos, actividades y tareas
ejecutadas por su gestin a fin de asegurarse de que aportan al cumplimiento de los
objetivos institucionales y que se ajustan a la normativa vigente.

Como implementarla
Promoviendo y disponiendo que los procesos y procedimientos ejecutados sean
revisados peridicamente para asegurar que se enmarquen dentro de la normativa
vigente y promuevan el cumplimiento de los objetivos institucionales.

Controles para las Tecnologas de la Informacin y Comunicaciones

Proporcionar aseguramiento relacionado con la fiabilidad de la informacin y
de los servicios de informacin, ayudando a mitigar los riesgos asociados con el uso
de las tecnologas en las empresas, para lo cual se debern establecer controles a los
sistemas informticos y a las Tecnologas de Informacin y Comunicaciones - TICs
en las empresas.

Como implementarla
Normando los procesos de desarrollo de sistemas y aplicativos informticos y
de los aspectos.

73

Normando los aspectos ms importantes de seguridad de la informacin

-

Documentando el desarrollo de los sistemas y aplicativos informticos, as

como, los procedimientos de seguridad de la informacin

Asegurando que los sistemas informticos de las empresas cuenten como

mnimo con usuarios y claves de acceso

Asegurando que se cuente con procedimientos de respaldo (backup) de la

informacin crtica de las empresas

Sensibilizando al personal de la empresa a travs de charlas sobre el buen uso

de las TIC y sobre la seguridad de la informacin.

Informacin y Comunicacin
Asegurar que el registro, procesamiento, integracin y flujo de informacin se
d en todas las direcciones, con calidad y oportunidad a travs de mtodos, procesos,
canales, medios y acciones con un enfoque sistmico y regular. Esto permitir que se
cumplan las responsabilidades individuales y grupales

Funciones y caractersticas de la informacin

La informacin es el resultado de las actividades operativas, financieras y de
control. Debe transmitir la existencia de una situacin determinada con las
caractersticas de confiabilidad, oportunidad y utilidad.

Informacin y responsabilidad
La informacin debe permitir cumplir con sus obligaciones y
responsabilidades. Los datos deben ser captados, identificados, seleccionados,

74

registrados, estructurados en informacin y comunicacin en tiempo y forma

oportuna.

Calidad y suficiencia de la informacin

Asegurar la confiabilidad, calidad, suficiencia, pertinencia y oportunidad de
la informacin que se genere y comunique. Disear, evaluar e implementar
mecanismos que aseguren contar toda informacin til.

Sistemas de informacin
Los sistemas de informacin se deben establecer segn las estrategias y el
logro de los objetivos y metas. El sistema de informacin pree la informacin como
insumo para la toma de decisiones, facilitando y garantizando la transparencia en la
rendicin de cuentas.

Flexibilidad al cambio
Cuando la entidad cambie objetivos y metas, estrategia, polticas y programas
de trabajo, se debe considerar el impacto de los sistemas de informacin para adoptar
las acciones necesarias.

Archivo Institucional
Se debe establecer y aplicar polticas y procedimientos de archivo adecuados
para la preservacin y conservacin de los documentos o informacin.

Toda empresa debe contar con reas de archivo debidamente implementadas

para la conservacin de toda la documentacin importante.

75

Como implementarla
Disponiendo la implementacin del Archivo Central de la empresa, dotndolo
de espacio suficiente y estantes para el ordenamiento de la documentacin y de ser
posible sistematizando la informacin para facilitar las bsquedas.

Contando con un software de archivo y una directiva que defina la periodicidad

de remisin de documentacin al Archivo Central, as como los procedimientos para
la preservacin y conservacin de los documentos.

Dotando de mobiliario seguro a las diferentes reas de la empresa para el archivo

de su documentacin de uso permanente.

Comunicacin Interna
Es la forma en que se transmite y se recibe informacin dentro de la empresa,
tanto en forma horizontal (de un rea a otra), como en forma vertical (de un
subordinado a su superior o viceversa).

Las caractersticas del mensaje (frecuencia, profundidad y formatos) deben

adecuarse a las necesidades de comunicacin de la empresa.

Como implementarla
Estableciendo los tipos de documentos que deben ser utilizados para la
comunicacin interna horizontal o vertical al interior de la empresa. Para el caso se

76

recomienda la emisin de una directiva interna en la cual se regule y estandarice la

tipologa de documentos, formatos y uso en la comunicacin interna.

Estableciendo lneas de comunicacin para que el personal pueda transmitir: a)

oportunidades de mejora o, b) denuncia de posibles actos indebidos.

Supervisin de Monitoreo
El sistema de control interno debe ser objeto de supervisin para valorar la
eficacia y calidad de su funcionamiento en el tiempo y permitir su retroalimentacin.

Tambin debe tener un seguimiento que comprende un conjunto de

actividades de autocontrol incorporadas a los procesos y operaciones de la entidad,
con fines de mejora y evaluacin.

Actividades de prevencin y monitoreo

Llevar a cabo acciones de prevencin y monitoreo con el fin de asegurar la
consecucin de los objetivos del control interno.

Prevencin y Monitoreo
Los procesos y operaciones de la empresa deben ser monitoreados para
adoptar acciones preventivas oportunas que aseguren su idoneidad y calidad.

Como implementarla
Estableciendo y difundiendo polticas o directivas para la prevencin y
monitoreo de los procesos y operaciones que realiza la empresa, a fin de detectar con

77

oportunidad, distorsiones, riesgos o problemas, que se deben corregir o superar para

el cumplimiento de los objetivos.

Utilizando el Plan Operativo Institucional, identificando indicadores de logro y

estableciendo la obligacin de reportes trimestrales de resultados. Conjuntamente
con la planificacin operativa, tambin deben monitorearse, la ejecucin del
presupuesto participativo, la ejecucin del Plan Estratgico Institucional (PEI), el
Plan Anual de Contrataciones (PAC), entre otros procesos.

Haciendo seguimiento a la implementacin del Texto nico de Procedimientos

Administrativos (TUPA) y a sus efectos en la provisin de mejores servicios
pblicos.

Monitoreo oportuno del Control Interno

Las medidas de control interno debe ser objeto de monitoreo oportuno para
determinar su vigencia, consistencia y calidad, as como efectuar las modificaciones
pertinentes. Se realiza mediante el seguimiento continuo o evaluaciones puntuales.

Seguimiento de resultados
Revisar y verificar los logros de las medidas de control interno
implementadas, as como de las recomendaciones formuladas por los rganos del
Sistema Nacional de Control en sus informes.

78

Reporte de Deficiencias
Como resultado del monitoreo, los funcionarios deben llevar un registro de
las debilidades y deficiencias detectadas a fin de adoptar acciones correctivas.

Como implementarla
Diseando y aprobando un mecanismo para que los funcionarios reporten o
registren las debilidades o deficiencias detectadas a nivel interno y que puedan poner
en riesgo el logro de metas y objetivos.
El mecanismo puede ser va telefnica, correo electrnico y deben ser materia de
anlisis y revisin peridica.

Implantacin y Seguimiento de Medidas Correctivas

Adoptar las medidas que resulten ms adecuadas para corregir el seguimiento
correspondiente a su implantacin y resultados. El seguimiento debe asegurar la
adecuada y oportuna implementacin de las recomendaciones producto de las
observaciones de las acciones de control.

Como implementarla
Disponiendo la inmediata adopcin de acciones correctivas ante la deteccin
de una deficiencia y encargando a una persona la responsabilidad del seguimiento de
su implementacin. Cumpliendo con el seguimiento e implementacin de
recomendaciones provenientes de informes de auditora.

79

Compromisos de mejoramiento
Ver que los rganos y personal de la administracin institucional efecten
auto evaluaciones para el mejor desarrollo del control interno e informen sobre
cualquier desviacin o deficiencia susceptible de correccin, obligndose a cumplir
con las disposiciones o recomendaciones que se formulen para la mejora u
optimizacin de sus labores.

Autoevaluacin
Promover y establecer la ejecucin peridica de autoevaluaciones sobre la
gestin y el control interno. Corresponde a sus rganos y personal competente dar
cumplimiento a las disposiciones o recomendaciones derivadas de la respectiva
autoevaluacin.

Evaluaciones independientes
Se deben realizar evaluaciones independientes a cargo de los rganos de control
competente. (Normas de control interno 2007)

Implementacin del sistema de control interno

Discriminar las condiciones bsicas para la implementacin del Sistema de
Control Interno en sus entidades, conocern cmo implementar el mismo tanto a
nivel institucional como a nivel de los procesos especficos, y comprendern la
importancia de su correcta implementacin. (Cook 2009)

80

a.

Conceptos a tratar

Condiciones bsicas para la Implementacin del Control Interno.

Implementacin del Control Interno a nivel institucional

Implementacin del Control Interno a nivel de algunos procesos que requieren

especial atencin

b.

Destrezas a desarrollar

Identifica las principales condiciones necesarias para implementar el Sistema

de Control Interno.

Identifica pautas bsicas para la Implementacin del Control Interno a nivel

institucional.

Identifica pautas bsicas para la Implementacin del Control Interno a nivel

de algunos procesos que requieren especial atencin.

c.

Actitudes a incorporar
Reconoce la importancia de llevar a cabo una buena implementacin del

Sistema de Control Interno.

Condiciones Bsicas para la Implementacin

Cualesquiera sean las caractersticas de una empresa - pequea, grande,
urbana, rural - siempre ser necesario identificar o crear las condiciones bsicas para
una adecuada implementacin del Sistema de Control Interno. Estas condiciones son:

81

a.

Contar con la voluntad poltica y compromiso de la alta direccin:

Un buen sistema de control solo ser exitoso si tiene a su favor el

compromiso del gerente y de la alta direccin administrativa. Esta condicin es

imprescindible y va ms all del cumplimiento formal del mandato normativo, ya
que se trata de valorar las normas de control en su sentido ms amplio, entendiendo
que sin ellas el proceso gerencial estar incompleto y constituir un riesgo para el
cumplimiento de la misin institucional.

b.

Constituir un equipo de articulacin:

Que est integrado por funcionarios y/o servidores a los cuales se encargar la

coordinacin del proceso de implementacin. Este equipo debe estar reconocido

formalmente por la alcalda y deber contar con las atribuciones necesarias para
planificar e implementar las acciones de control interno.

c.

Contar con un plan de implementacin:

Que sirva de instrumento gua para el ordenamiento de las acciones, la

definicin del cronograma y el monitoreo del cumplimiento de metas; y que acte

como un instrumento de articulacin que permita el logro de los compromisos de la
alta direccin y del personal de la entidad. Como primer paso para ello, es necesario
elaborar un diagnstico del estado situacional del control interno existente en la
empresa.

d.

Hacer una difusin interna previa a la implementacin:

Esta difusin se puede llevar a cabo a travs de la realizacin de talleres o

eventos similares y tiene como objetivo dar a conocer la importancia del control
82

interno y de las acciones que se van a llevar a cabo en el marco de la planificacin,

con la finalidad de sensibilizar y generar compromiso en los servidores pblicos.

Estas cuatro condiciones constituyen la base para asegurar el xito del

proceso de implementacin. Por ello, es necesario que los gobiernos locales
verifiquen antes del mismo que estas condiciones se encuentren presentes,
considerando adems que no son complejas de implementar, no generan mayores
costos pues se pueden lograr con los recursos humanos y materiales disponibles y
pueden establecerse en un corto plazo.

Fases del Sistema de Control Interno

1.

Planificacin
Se inicia con el compromiso formal de la Alta Direccin y la constitucin de

un Comit responsable de conducir el proceso. Comprende adems las acciones

orientadas a la formulacin de un diagnstico de la situacin en que se encuentra el
sistema de control interno de la entidad con respecto a las normas de control interno
establecidas por la CGR, que servir de base para la elaboracin de un plan de
trabajo que asegure su implementacin y garantice la eficacia de su funcionamiento.

2.

Ejecucin
Comprende el desarrollo de las acciones previstas en el plan de trabajo. Se da

en dos niveles secuenciales: a nivel de entidad y a nivel de procesos. En el primer

nivel se establecen las polticas y normativa de control necesarias para la salvaguarda
de los objetivos institucionales bajo el marco de las normas de control interno y
componentes que stas establecen; mientras que en el segundo, sobre la base de los
83

procesos crticos de la entidad, previa identificacin de los objetivos y de los riesgos

que amenazan su cumplimiento, se procede a evaluar los controles existentes a
efectos de que stos aseguren la obtencin de la respuesta a los riesgos que la
administracin ha adoptado.

3.

Evaluacin del proceso de implementacin

Fase que comprende las acciones orientadas al logro de un apropiado proceso

de implementacin del sistema de control interno y de su eficaz funcionamiento, a

travs de su mejora contina. (Vargas, H. 2009)

El Gerente.
El trmino gerente general (proviene del ingls: general manager) es un
trmino descriptivo para ciertos ejecutivos en una empresa que operativizan los
negocios. Se considera tambin un ttulo formal para ciertos ejecutivos de negocios o
empresas, aunque las labores o funciones de un gerente general varan segn la
industria en la que se desarrolla y realiza sus actividades determinada empresa.

Comnmente, el trmino gerente general hace referencia a cualquier ejecutivo

que tenga la responsabilidad general de administrar los ingresos y los costos de
empresa. Esto significa que un gerente general generalmente se preocupa por todas
las funciones de mercadeo y ventas, de finanzas y de recursos humanos de una
empresa, as como tambin de las operaciones del da a da. Frecuentemente, el
gerente general es tambin responsable de liderar y coordinar las funciones de

84

planeamiento estratgico de la empresa. Es necesario conceptualizar el trmino de

gerente.
a)

Ditcher (1988), seala que: "El trmino gerente es un eufemismo para

designar el acto de guiar a los dems, lograr que las cosas se hagan, dar y
ejecutar rdenes".

b)

Alvarado (1990), seala que: "El gerente existe para ejecutar el objetivo o
misin de la organizacin". A pesar de que esta misin vara segn las
caractersticas del contexto donde acte existen seis responsabilidades bsicas
que constituyen la esencia de su accin, esta son las siguientes:

1)

Incrementar el estado de la tecnologa de la organizacin;

2)

Perpetuar la organizacin;

3)

Proporcionar direccin a la organizacin;

4)

Incrementar la productividad;

5)

Satisfacer a los empleados;

6)

Contribuir con la comunidad.

Es por esto que el ente dinamizador del proceso hasta ahora descrito, es al que
comnmente llamamos gerente. De all que podamos afirmar que la gerencia es un
proceso y el gerente es un individuo que realiza acciones inherentes a ese proceso. Se
conoce como gerentes a aquellas personas en una organizacin que cumplen su tarea,
primordialmente, dirigiendo el trabajo de otros y que realizan algunas o todas las
funciones antes mencionadas.
En muchos casos, el puesto de gerente general de una empresa o un negocio
tiene otros nombres. Algunos gerentes son llamados Presidentes, otros menos

85

frecuentes gerente financiero, gerente operativo, gerente de mercadeo, pero que

pueden actuar bajo las funciones de un gerente general. En todo caso, dependiendo
de la compaa, las personas con los puestos de Vicepresidente, Gerente regional,
Gerente de Recursos Humanos,, Gerente Financiero, Gerente de Producto o Gerente
de Segmento los mismos que pueden tener tambin responsabilidades de
administracin general. Del mismo modo, en las empresas pblicas y organizaciones
sin fines de lucro, el gerente general puede ser llamado Director Ejecutivo.

Como status ocupacional, administrador, directivo, manager y gerente pueden

usarse como trminos intercambiables, debiendo aclarar, en este caso, que el trmino
gerente no se reduce a quienes ostentan oficialmente esa denominacin, sino a
cualquier persona (un supervisor de lnea, por ejemplo) que dirija a otros hacia el
logro de ciertos objetivos organizacionales.

Finalmente, cuando se habla del gerente, se le define como a un individuo

capaz de orientar, dirigir, tomar decisiones y lograra objetivos; depende de l su xito
personal, el de la organizacin y el del grupo que est dirigiendo. De ah resulta
necesario que adems de una formacin gerencial, el individuo que acte como
gerente, tenga un patrn de criterios y una filosofa clara de la administracin, de la
concepcin del hombre y un ideologa de trabajo, que le permita ganar apoyo
efectivo y partidarios comprometidos con una misin cuyo significado y
trascendencia merece entrega.

86

Habilidades de un Gerente
Para el cumplimiento eficiente de sus funciones o el desempeo exitoso de
sus roles, el gerente necesita desarrollar determinadas habilidades en un trabajo que
sigue siendo de obligatoria referencia, determin que los directivos deben desarrollar
tres tipos de habilidades. Autores como, Garca y Martn (1980), Hersey y Blanchard
(1977), Terry y Franklin (1986) coinciden en sealar que se necesitan tres tipos de
habilidades para desarrollar efectivamente el trabajo gerencial. Estas habilidades son:

Habilidad Tecnica. Esto implica la capacidad para usar el conocimiento tcnico, los
mtodos, las tcnicas y los medios necesarios para la ejecucin de tareas especficas.
Envuelve un conocimiento especializado, capacidad analtica en los problemas,
facilidad para el uso de tcnicas y herramientas en el rea especfica de trabajo.
Puede ser obtenida mediante educacin formal o a travs de la experiencia personal o
de otros.
Habilidad Humana. Esto es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de
manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperacin dentro del
equipo que dirige. Es el conjunto de aptitudes necesarias para relacionarse con otras
personas y trabajar en grupos hacia el logro de objetivos comunes. Incluye el
autoconocimiento (conciencia de sus propias actitudes, posiciones y conceptos), la
empata y las habilidades para la comunicacin.
Habilidad Conceptual. Esta consiste en la capacidad para percibir a la organizacin
como un todo (en trminos de sistemas), reconocer sus elementos, las interrelaciones
entre los mismos, y como los cambios en alguna parte de la organizacin afectan o

87

pueden afectar a los dems elementos. Es la capacidad para entender y para leer el
entorno y para disear nuevos modelos de organizacin y conduccin.

Alvarado (1990) , seala que la combinacin apropiada de las tres habilidades

descritas anteriormente vara a medida que un individuo avanza en la organizacin,
desde el nivel de gerencia a los altos puestos gerenciales. Mientras que en los niveles
bajos de gerencia se requerir de mayores conocimientos tcnicos que en los niveles
medio y alto, el requerimiento de habilidades conceptuales variar en relacin
inversa a los conocimientos tcnicos, es decir, su necesidad aumentar a medida que
se ascienda en la escala jerrquica.

Este planteamiento sugiere que para la seleccin, colocacin y capacitacin

de directivos, debe tenerse como referencia el nivel en el cual actuar, para
determinar qu tipo de habilidad fundamental requiere.

El Gerente en la Administracin Tradicional y la Gerencia Moderna.

Fermin y Rubino (1997), presentan una diferencia esencial entre la
administracin tradicional y la gerencia moderna, a partir de una definicin nominal

88

Caractersticas de un Gerente.
Tratar de meter en un cuadro todas las caractersticas y rasgos que debiera de
tener un Gerente de una empresa es imposible. Tan imposible como tratar de meter
en un cubo toda el agua del mar. Es lgico que as sea, ya que el Gerente es un
hombre, un ser humano y la complejidad de ste es inmensa. Cada Gerente tiene su
propia personalidad, formacin, experiencia y capacidades que le hacen siempre
diferente a los dems.

Pero, pese a esto, existen factores que, por lo general, favorecen una buena
tarea gerencial o directiva en una empresa. Y siempre considerando la globalidad del
perfil del Gerente y no el caso particular.

Por este motivo, a continuacin, se exponen algunos factores que

consideramos que favorecen, en sentido positivo, una buena labor gerencial. Dan un
perfil con ms probabilidades de xito que el contrario. Y siempre teniendo en cuenta
que estamos en los albores del siglo XXI y que un Gerente de hoy en da no ha de
ser, ni debiera ser, necesariamente similar a uno del inicio del siglo XX.

89

 Motivacin para dirigir

Inteligencia
Capacidad de anlisis y de sntesis
Capacidad de comunicacin
Dotes de Psicologa
Capacidad de escucha
Espritu de observacin
Dotes de mando
Capacidad de trabajo
Espritu de lucha
Perseverancia y constancia
Fortaleza mental y fsica
Capacidad de liderazgo
Integridad moral y tica
Espritu crtico

El Trabajo Gerencial
Chung y Megginson (1981), sealan que hay dos maneras de analizar el
trabajo gerencial, desde dos puntos de vista.

1.

El Normativo.
Especifica lo que se espera que haga el gerente y se ha vinculado a las

clsicas funciones de la administracin sealadas por Fayol en la dcada de los

veinte a saber: planificacin, organizacin, coordinacin y control.

90

2.

El Descriptivo.
Desde este punto de vista el trabajo gerencial se centra en las actividades que

un gerente ejecuta. Las cuales se pueden resumir en cuatro categoras:

a)

Personales. Permite distribuir su tiempo, desarrollar su propia carrera,

manejar sus asuntos;

b)

De interaccin: Denominadas tambin directivas y se agrupan en: Directivas (gerente, enlace, lder), - Informacionales (monitor, diseminador,
portavoz) y - Decisionales (asignador de recursos, solucionador de problemas
y conflictos, negociador, tomador de decisiones)

c)

Actividades administrativas. Permite el procesamiento de papeles y

documentos, la evaluacin de polticas y procedimientos y la preparacin y
administracin del presupuesto;

d)

Tcnicas: Consideran el uso de herramientas y la ejecucin de habilidades

tcnicas para la solucin de problemas.

Descripcin de las funciones gerenciales por niveles

Alcanzar objetivos organizacionales mediante la coordinacin de los
esfuerzos individuales de otros, no es un proceso que pueda dejarse al azar. Requiere
la realizacin sistemtica de un conjunto de actividades que suelen agruparse en
varias funciones administrativas o gerenciales. Estas funciones son: Planificacin,
Organizacin, Direccin y Control.

91

LAS FUNCIONES GERENCIALES.

HENRY FAYOL, estableci cinco funciones administrativas: Planeacin,
organizacin, direccin, coordinacin y control. Con el correr del tiempo y el
desarrollo del pensamiento gerencial, las citadas funciones han quedado reducidas a
cuatro. La mayora de los autores sealan las funciones de planeacin (o
planificacin), organizacin, direccin (o liderazgo, o motivacin) y control; entre
los ms destacados Robbins, Gibson, Ivancevich, Donelly y Hersey. Menos frecuente
es la desagregacin de las funciones gerenciales en un nmero mayor, como es el
caso de Kast y Rosenzweig, quienes presentan seis funciones: fijacin de objetivos,
planeacin, integracin de recursos, organizacin, aplicacin (implementacin) y
control. Revisemos las cuatro funciones tpicas del quehacer gerencial.
1)

Planeacin. Es el punto de partida del proceso administrativo, incluye el

establecimiento de objetivos y metas, y el diseo de estrategias para
alcanzarlos. Los resultados de esta operacin marcan el rumbo de la
organizacin: en esa direccin se encaminan los esfuerzos de sus miembros.

2)

Organizacin. Esta funcin operacionaliza y da sentido prctico a los planes

establecidos. Abarca la conversin de objetivos en actividades concretas, la
asignacin de actividades y recursos a personas y grupos, el establecimiento
de mecanismos de coordinacin y autoridad (arreglos estructurales) y la
fijacin de procedimientos para la toma de decisiones.

3)

Direccin. Es la activacin, orientacin y mantenimiento del esfuerzo

humano para dar cumplimiento a los planes. Incluye la motivacin de las
personas para la realizacin de sus labores, la instauracin de un liderazgo

92

como gua, la coordinacin de los esfuerzos individuales hacia el logro de

objetivos comunes y el tratamiento de conflictos.
4)

Control. La funcin de control busca asegurar que los resultados obtenidos

en un determinado momento se ajusten a las exigencias de los planes. Incluye
monitoreo de actividades, comparacin de resultados con metas propuestas,
correccin de desviaciones y retroalimentacin para redefinicin de objetivos
o estrategias, si fuera necesario.

Estas funciones gerenciales, las ms importantes, se presentan tambin en los

diferentes niveles organizacionales o la jerarqua de la estructura interna de una
empresa. Los niveles son: Superior, Medio y Operativo.
1)

Nivel Superior. Es conocido como la Alta Gerencia y es la responsable de

administrar toda la empresa u organizacin. Establecen las polticas de las
operaciones y dirige la interaccin de la empresa con su entorno. Se requiere
un conocimiento extenso de las funciones de gestin y habilidades. Deben ser
conscientes de los factores externos, tales como el mercado. Sus decisiones se
toma en base a un anlisis directivo, conceptual o de comportamiento de
procesos.

2)

Nivel Medio. Esta gerencia media incluye varios departamentos o reas los
mismos que dirigen al nivel bajo. La responsabilidad d este gerencia media es
dirigir las actividades que sirven para poner en prctica las polticas de la
organizacin y equilibra la demanda del gerente y los trabajadores. Tiene
conocimiento especializado de ciertas tareas de gestin. Son responsables de
ejecutar las decisiones tomadas por la gerencia del nivel superior o alto nivel.

93

3)

Nivel Operativo. Son los responsables de los trabajos, cuyos responsables

dirigen a los empleados de la produccin de la planta fabril y de otras
unidades. Aseguran que los planes y decisiones adoptadas por los dos
anteriores niveles se lleven a cabo. Sus decisiones son normalmente de corto
plazo. Tiene control directo sobre la fuerza de trabajo en la fbrica, la oficina
u otras reas de trabajo. Y las responsabilidades de este grupo de trabajo son
restringidas y ms especficas.

Del mismo modo, a manera de complementacin a las funciones gerenciales,

Fermin y Rubino (1997), destacan por lo menos tres grupos de funciones que son
esenciales para un efectivo trabajo gerencial.
1)

La creacin un grupo de trabajo armnico donde el todo sea ms que la suma

de sus partes. Una entidad productiva que rinda ms que la suma de los
recursos incorporados a la misma.

2)

Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos los actos los
requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo.

94

3)

Ejecutar seis tareas bsicas: fijar objetivos; derivar metas en cada rea de
objetivos; organizar tareas, actividades y personas; motivar y comunicar,
controlar y evaluar; y, desarrollar a la gente y a s mismo.

En consecuencia, efectividad de una organizacin depende directamente de la

eficacia y la eficiencia con que el gerente ejecute sus funciones as como tambin de
su habilidad para manejar a las personas que conforman su grupo de trabajo,
generalmente con aptitudes, actitudes y necesidades diferentes, y guiarlas por el
camino que conduzca hacia la efectividad de la organizacin.
Un gerente efectivo es aquel que:
a)

Comparte con sus colaboradores los objetivos y prioridades de su

departamento y de la organizacin.

b)

Utiliza el consenso para llegar a acuerdos con sus colaboradores

c)

Estimula la participacin de sus colaboradores en la planificacin, toma de

decisiones y solucin de problemas.

d)

Se preocupa por mejorar continuamente la comunicacin.

e)

Busca medios para que los colaboradores se comprometan, de manera

voluntaria, con el logro de los objetivos de la organizacin.

f)

Analiza y evala, conjuntamente con sus colaboradores, los logros

alcanzados, las causas de las desviaciones y las posibles medidas correctivas.

g)

Enlaza logros con recompensas de una manera justa y objetiva.

h)

Facilita el trabajo de sus colaboradores y, ms que ejercer control, les presta

el apoyo necesario para que puedan realizar eficientemente sus tareas.

95

i)

Delega, tanto las funciones como el poder para tomar decisiones, dando
suficiente autonoma de accin a sus colaboradores

j)

Cuando se presentan conflictos, los afronta para resolverlos no para buscar

culpables.

k)

Considera los errores, propios y ajenos, como una oportunidad para aprender
y mejorar.

Finalmente cuando se habla del gerente, se define como un individuo capaz

de orientar, dirigir, tomar decisiones y lograr objetivos; de l depende su xito
personal, el de la organizacin y el del grupo que est dirigiendo. De all que resulte
necesario que adems de una formacin gerencial, el individuo que acte como
gerente, tenga un patrn de criterios y una filosofa clara de la administracin, de la
concepcin del hombre y una ideologa del trabajo, que le permitan ganar apoyo
efectivo y partidarios comprometidos con una misin cuyo significado y
transcendencia merece entrega.

Roles gerenciales
El enfoque inspirado por Fayol indica con poca precisin lo que los gerentes
realmente hacen. Sugiere que el gerente planifica de manera reflexiva y sistemtica,
que un gerente eficiente no se ocupa de actividades rutinarias, que sus decisiones se
apoyan en un sistema formal de informacin y que habitualmente acta basndose en
mtodos, tcnicas y procedimientos cientficos.

96

Henry Mintzberg, a finales de la dcada de los 60, intent demostrar que esa
visin no era muy cierta ni muy til. Este investigador hizo evidente que los gerentes
trabajan sin tregua, en actividades breves, discontinuamente, orientados a la accin y
en forma poco reflexiva. Realizan, adems, actividades rutinarias, buscan
informacin por medios no formales y, muy frecuentemente, apelan a su buen juicio
o a su intuicin en la toma de decisiones.

Para Mintzberg, un gerente, de cualquier nivel, ejerce una autoridad formal.

Ocupa por lo tanto un status o posicin social desde donde debe interactuar con otras
personas. De tales interrelaciones surge un flujo de informacin que permite la toma
de decisiones en la organizacin o la unidad que dirige.

As, Mintzberg, estableci diez roles que todo gerente desempea

cotidianamente. Los agrup en tres conjuntos:

Rol Interpersonal.
Se encuentra asociados con la interaccin del gerente con otros miembros de
la organizacin: superiores, subordinados, iguales y personas externas a la
organizacin.
a)

Figura ceremonial. Como "cabeza" de la organizacin o la unidad, la

representa formal y simblicamente tanto interna como externamente.

b)

Lder motivador. Como responsable del trabajo de las personas que integran
su organizacin o su unidad, el gerente tiene autoridad para contratar,

97

adiestrar, motivar y retroalimentar a los trabajadores, adems de conciliar las

necesidades individuales de sus subordinados con las de la organizacin.
c)

Enlace. Como representante de la organizacin o unidad, el gerente establece

contactos al margen de la cadena formal de mando. Tales interacciones le
brindan la posibilidad de obtener informacin til para la toma de decisiones.

Rol Informativo.
Se encuentra relacionados con la recepcin, procesamiento y transmisin de
informacin. La posicin del gerente en la jerarqua organizacional le permite tejer
una red de contactos (externos e internos) que le da acceso a informacin a la que,
por lo general, no acceden los otros integrantes de su equipo.
a)

Monitor. Recoge informacin tanto interna como externa, gracias a la red de

contactos personales. Una buena parte de esa informacin le llega de manera
verbal e informal.

b)

Diseminador. Comparte y distribuye entre los miembros de su organizacin

o su unidad informacin til proveniente de sus contactos externos.

c)

Vocero. Enva informacin a personas ajenas a su organizacin o unidad. En

otras palabras, transmite informacin desde su organizacin al entorno o
desde su unidad a otras instancias de la organizacin.

Rol Decisivo.
Se encuentra vinculados con la toma de decisiones. El gerente utiliza la
informacin disponible para fundamentar la escogencia de opciones entre diferentes
alternativas.

98

a)

Emprendedor. Genera iniciativas para adaptar la organizacin o unidad que

dirige a las cambiantes condiciones del entorno. Por lo general, los proyectos
que gerencia son varios y normalmente se encuentran en distintas etapas de
desarrollo.

b)

Manejador de perturbaciones. Atiende alteraciones imprevisibles que

generan alta presin en el seno de su organizacin o unidad: conflictos
internos, bancarrota de un cliente importante, desastres o accidentes, por
ejemplo.

c)

Distribuidor de recursos. Asigna recursos de distinta naturaleza al interior

de la organizacin o unidad. Quizs el recurso ms importante sea su propio
tiempo. Este papel tambin tiene que ver con la autorizacin de decisiones de
otros y con la necesidad de garantizar la coherencia de tales decisiones con la
estrategia general de la unidad organizativa que dirige.

d)

Negociador. Atiende y negocia situaciones de competencia o conflicto, tanto

internamente (en el seno de la organizacin o la unidad que dirige) como con
entes externos a su unidad organizativa.

Esta forma de ver el trabajo de los directivos es de mucha utilidad cuando se

trata de determinar las habilidades que un gerente potencial o en ejercicio debe
desarrollar para garantizar eficiencia en su desempeo.

Explicacin de las funciones gerenciales y su aplicacin

Los gerentes existen en todos los negocios. De hecho, los directivos hacen el
mismo tipo de tareas en todas las empresas. Si una persona maneja una peluquera o

99

una fbrica, el trabajo del administrador consiste en tareas similares. Planificacin,

organizacin, direccin y control de todos cumplen un papel importante en el logro
de la visin de la direccin. Cada componente es importante y uno no puede
funcionar bien sin los otros.

Las funciones gerenciales son: planeacin, organizacin, direccin y control.

Esta funciones tambin se presentan en cada nivel de la estructura orgnica de una
empresa en los niveles: Superior, Medio y Operativo.

2)

La Planeacin.
Es la primera funcin ejecutiva, desarrolla la misin, la visin, los objetivo de

toda la empresa. El primer componente de la gestin es la planificacin. Un

administrador debe determinar cules son los objetivos de las organizaciones y la
forma de lograr esos objetivos. Mucha de esta informacin vendr directamente de la
visin y misin de la empresa. El establecimiento de objetivos para la meta y el
seguimiento de la ejecucin del plan son los dos componentes crticos de la funcin
de planificacin. Por ejemplo, un gerente de un restaurante de la zona tiene necesidad
de tener un plan de marketing, un plan de contratacin y un plan de ventas. Es
decidir lo que suceder en el futuro.

3)

La Organizacin
Es la segunda funcin, establece la estructura orgnica de la empresa.

Distribuye la autoridad a responsable del trabajo. Los gerentes son responsables de la

organizacin de la empresa y esto incluye la organizacin de personas y recursos.
Saber cuntos empleados se necesitan para los cambios en particular puede ser crtica
100

para el xito de una empresa. Si los empleados no tienen los recursos necesarios para
completar su trabajo, la organizacin no ha ocurrido. Sin un lugar de trabajo
organizado, los empleados ven a un gerente como preparados y puede perder el
respeto.

4)

La Direccin.
Es la tercera funcin, influye en el comportamiento de las personas a travs

de la motivacin, comunicacin, liderazgo, dinmica de grupo y disciplina. A su vez

permite cumplir la misin y objetivos. La gestin y de liderazgo no son la misma
actividad. Un administrador gestiona los empleados; esta persona se asegura de que
las tareas se completan a tiempo y las polticas se siguen. Los empleados suelen
seguir a los administradores porque l o ella es el supervisor y encargado de los
empleados. Los empleados ven a un lder como alguien que motiva a ellos y les gua
para ayudar a cumplir los objetivos de la empresa. En una situacin ideal, el gestor
tambin sirve como el lder. Los gerentes que quieren llevar con eficacia la necesidad
de descubrir lo que motiva a sus empleados y les ayuden a alcanzar los objetivos de
la empresa.

5)

El Control.
Es la cuarta funcin, establece normas de rendimiento; mide e informa sobre

el desempeo real, realiza la comparacin y adopta medidas correctivas o

preventivas. La funcin de control consiste en la supervisin del rendimiento de la
empresa para asegurarse de que los objetivos se estn cumpliendo. Los gestores
tienen que prestar atencin a los costos en comparacin con el rendimiento de la

101

organizacin. Por ejemplo, si la empresa tiene un objetivo de incrementar las ventas

un 5% durante los prximos dos meses, el administrador puede comprobar el
progreso hacia la meta al final de un mes. Un manager (gerente) eficaz compartir
esta informacin con sus empleados. Esto genera confianza y un sentimiento de
participacin para los empleados.

Finalmente, Thomas Mahoney dice; quienes ejercen las funciones

administrativas deben dedicar a cada funcin administrativa un determinado tiempo:
Por ejemplo los administradores del nivel superior dedican ms tiempo a la
planeacin y la organizacin que los administradores de nivel medio. La direccin
les consume gran parte del tiempo de los administradores del nivel operativo. L a
diferencia en cuanto al tiempo destinado al control vara ligeramente entre los
administradores de los diversos niveles. A continuacin se describe grficamente el
tiempo dedicado al desempeo de las funciones administrativas por los
administradores de los niveles superior, medio y operativo.

Cada una de las funciones implica una solucin creativa de problemas. Estas
funciones gerenciales son aplicadas en cada nivel jerrquico de la estructura

102

orgnica, sea compleja o no. Del mismo modo, estas funciones gerenciales son
complementadas con algunas funciones del gerente:
a)

Designar los cargos gerenciales.

b)

Realizar evaluacin peridica de los puestos.

c)

Planear y desarrollar metas a corto y largo plazo.

d)

Coordinar con los administrativos

e)

Mantener buenas relaciones con los clientes, gerentes corporativos y

proveedores.

f)

Lograr que las personas realicen su trabajo y no su libre albedrio.

El Estilo Gerencial.
La gerencia es una actividad realizada por seres humanos, y como tal,
influenciada por sus caractersticas personales, como elementos determinantes de lo
que se ha dado en llamar el estilo gerencial. Aspectos tales como liderazgo y
capacidad para negociar y armonizar, son parte de la personalidad y a su vez definen
el estilo del gerente y sus posibilidades para obtener resultados con un alto nivel de
desempeo.

Cada tipo de comportamiento gerencial genera un conjunto de relaciones y

consecuencias que afectan la estructura, las prioridades y la calidad de la respuesta
de una organizacin, cuyas caractersticas se constituyen en la contrapartida del
estilo gerencial. Para cada tipo de negocio, hay un estilo que maximiza resultados; el
impacto puede variar si se trata de un tipo de negocio no estructurado (consultora

103

gerencial, publicidad creativa), o uno altamente estructurado (refinera o lnea de

ensamblaje).

Hay que identificar los componentes del negocio ms vulnerables al estilo

gerencial, pues son los que deben tenerse en cuenta al momento de definir el perfil
del gerente; el cual est dado por las demandas de los procesos y principalmente por
las caractersticas de la gente a ser gerenciada. Es diferente gerenciar a un alto nivel
profesional que a un nivel de operario; a alta calificacin tcnica, que a aprendices;
en un ambiente de trabajos repetitivos, que en uno de trabajos variables caso a caso
.
El estilo personal tiene influencia en el estilo gerencial. La persona
hiperactiva de poca paciencia y que quiere imponer la manera de hacer las cosas,
versus aquella persona sosegada, paciente y que deja que cada quien resuelva de la
mejor manera. El convencimiento de que el carcter fuerte es evidencia de liderazgo,
versus el liderazgo basado en la orientacin al logro.

El mejor estilo gerencial es aquel que logra los mejores resultados, pues su
estilo coincide ms frecuentemente con las situaciones a las que se enfrenta, y tiene
la facilidad de adaptarse en los casos restantes.

Y as en general, se pueden perfilar estilos de personalidad, los cuales tienen

diferentes efectos sobre los resultados. Cada tipo de personalidad tiene un tipo de
trabajo para el cual sus aptitudes/actitudes son las adecuadas. Por ejemplo el tipo
hiperactivo orientado a la tarea, es bueno para las situaciones de

104

transicin/transformacin en las cuales las sumas de cortos plazos (tctico) se hacen

importantes; pero una vez que termina esa etapa, ya su estilo no es el adecuado para
gerenciar una actividad estabilizada.

Si cada gerente estuviera consciente de su propio estilo y de cmo ste

impacta en los resultados, entonces tendra la posibilidad de hacer los ajustes
necesarios (a veces imposibles de lograr) para adecuarse al ambiente en el que se
encuentra. El estilo gerencial es el componente del ambiente de trabajo que mayor
influencia tiene sobre el ambiente y la motivacin de la gente. La manera de acotar la
variabilidad que puede significar la diferencia entre un estilo y otro, es el
reconocimiento de las cosas que deben ser hechas y de qu manera, evitando aquellas
que no sean necesarias.

Parte importante del rol de la gerencia consiste en la jerarquizacin de cada

aspecto de la actividad de un negocio. El no saber asignar la criticidad adecuada a
cada necesidad, distorsiona las relaciones y en general lleva a una innecesaria
conflictividad (stress) y eventualmente al fracaso.

La brecha que existe entre las demandas del tipo de trabajo y las
caractersticas del gerente son el indicador de propensin al resultado de una
organizacin. Si el estilo coincide con el requerimiento, las condiciones estn dadas
para que haya resultados satisfactorios. En caso contrario, o sea cuando la brecha es
grande, el gerente debe modificar su estilo, redefinir los elementos del trabajo,
cambiar el sistema de organizacin o inclusive renunciar al trabajo

105

El mejor estilo es el que funciona, y en tiempos de transformacin como los

que vive nuestra Amrica latina, se convierte en importante identificar la
combinacin de estilo gerencial con tipo de organizacin, que dar como resultado el
xito.

Gerentes y lderes
Sin ahondar en un tema tan polmico, creemos conveniente esclarecer la
relacin entre gerencia (o administracin, o management) y liderazgo. No son,
definitivamente, trminos intercambiables. Las relaciones entre ambos conceptos han
sido presentadas desde tres perspectivas. Algunos autores consideran que el liderazgo
forma parte, entre otras, de las responsabilidades del gerente.

Discusin de las funciones gerenciales y el desarrollo de la organizacin

Las empresas que no trabajan en el desarrollo de la administracin y los
administradores difcilmente pueden alcanzar un alto grado de competitividad.

Las decisiones empresariales bsicas necesitan cada vez ms tiempo para dar
frutos. La administracin est adquiriendo mayor complejidad por el aumento en el
nmero de relaciones a tener en cuenta. Tambin por el aumento en el conocimiento
y del desarrollo tecnolgico. Adems intenta garantizar la supervivencia de las
empresas.

106

El gerente debe desarrollarse como la empresa y la sociedad. Por medio de

este desarrollo logra la autorrealizacin como individuo. Un administrador debe
hacer su propia vida fuera de la organizacin donde de desempea. Una es el
desarrollo de la administracin y la otra es el desarrollo del administrador.

El desarrollo administrativo parte de la premisa que clase de gerente y de

profesionales de carrera necesitar esta empresa para lograr sus objetivos y rendir en
un medio distinto y cambiante. Que habilidades debe tener adquirir hoy para poder
enfrentar el futuro. Se concentra en lo externo de ms que en lo interior.

El desarrollo del administrador concentra su atencin en la persona, su

propsito es capacitar a la persona para que se desempee eficazmente en las tareas
que fije la alta direccin.

2.4.

Hiptesis
El Control Interno se relaciona significativamente con la Gestin de la

Empresa Grupo Marquina SAC, 2013.

107

III.

Metodologa

3.1.

Diseo de Investigacin

3.1.1. Tipo de Investigacin

El tipo de nivel de investigacin ha sido cuantitativo porque con el
procedimiento y anlisis de la informacin se ha utilizado datos cuantitativos o
numricos, con la aplicacin de la estadstica e instrumentos de medicin
(Hernndez, Fernndez y Batista, 2003).

3.1.2. Nivel de Investigacin

El tipo de nivel de investigacin ha sido descriptivo, porque este estudio
mide o evala diferentes aspectos, tamaos o elementos del fenmeno a investigar.
Aqu se elige una serie de conceptos o variables y se mide cada uno de ellos de
manera independiente para as poder describir lo que se est investigando. Estos
estudios pueden otorgar la posibilidad de realizar predicciones, aunque stas sean
rudimentarias. El principal inters de este estudio es medir con la mayor precisin
posible. (Hernndez, Fernndez y Batista, 2003)

3.1.3. Diseo de Investigacin

Para la elaboracin del presente trabajo de investigacin se ha utilizado el
diseo descriptivo no experimental, que describen este tipo como los estudios que
se realizan sin manipulacin deliberada de variables y en los que solo se observan los
fenmenos en su ambiente natural para despus analizarlos (Hernndez, Fernndez y
Bautista, 2003).

108

3.2. Poblacin y Muestra

3.2.1. Poblacin
La poblacin tomada para el presente estudio ha sido en su totalidad a los
trabajadores de la empresa Grupo Marquina SAC, la cual est constituida por 06
personas, entre administrativos y empleados.

3.2.2. Muestra
La muestra toma ha sido 06 personas, las mismas que est conforman entre
administrativos y obreros de la empresa propuesta en este proyecto de investigacin.

109

3.3. Definicin y Operacionalizacin de Variables

VARIABLES DEFINICIN CONCEPTUAL

DIMENSIONES
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Ambiente de
Control

Control
Interno

Gestin
Empresarial

Controlar la efectividad de las

funciones administrativas,
Regular el equilibrio entre la
eficacia y la eficiencia en la
empresa. Otros aspectos del
desarrollo de la empresa,
como crecimiento,
rentabilidad y liquidez
(Informe COSO)

INDICADORES

7.
8.
9.
10.
Clases de Control
11.
Interno
12.
13.
Fases del control
14.
Interno
15.
16.
17.
18.
Herramientas de 19.
Control de Gestin 20.
21.
22.
23.
Principios de
Control Interno

110

Ambiente de control.
Evaluacin de riesgo.
Actividades de control.
Informacin y comunicacin.
Monitoreo
De la Responsabilidad.
De la Moralidad.
De la Igualdad.
De la Eficiencia.
Previo.
Simultaneo.
Posterior.
Planificacin.
Ejecucin.
Evaluacin.
Oportunidad.
Calidad.
Cumplimento.
Potencialidad.
Economa.
Eficacia.
Eficiencia.
Calidad de Servicios

ESCALA DE
DIMENSIN

Nominal

Nominal

Nominal

Nominal

Nominal

3.4.

Tcnicas e Instrumentos de recoleccin de datos

3.4.1. Tcnicas.
Encuestas.
Garca (1992) la encuesta es una tcnica de investigacin realizada sobre una
muestra de sujetos representativa de un colectivo ms amplio, que se lleva a cabo en el
contexto de la vida cotidiana, utilizando procedimientos estandarizados de
interrogacin, con el fin de obtener mediciones cuantitativas de una gran variedad de
caractersticas objetivas y subjetivas de la poblacin.

Observaciones.
(Pardinas, 2005) la observacin es la accin de observar, de mirar
detenidamente, en el sentido del investigador es la experiencia, es el proceso de mirar
detenidamente, o sea, en sentido amplio, el experimento, el proceso de someter
conductas de algunas cosas o condiciones manipuladas de acuerdo a ciertos principios
para llevar a cabo la observacin.
Observacin significa tambin el conjunto de cosas observadas, el conjunto de datos y
conjunto de fenmenos. En este sentido, que pudiramos llamar objetivo, observacin
equivale a dato, a fenmeno, a hechos.

3.4.2. Instrumentos.
Cuestionarios
Hernndez (2004) es una herramienta bastante comn en el medio acadmico.
Sin embargo, los estndares o las especificaciones del cuestionario varan de acuerdo
con las disciplinas y las necesidades de cada investigacin. En algunas reas de estudio

111

como la mercadotecnia, la economa o la antropologa, se utiliza frecuentemente, como

mtodo de investigacin o de anlisis. En otras palabras, su funcin en el mbito
acadmico es recabar informacin de utilidad para la sustentacin de una indagacin
formal que requiera de datos o tendencias de opinin.

3.5. Plan de Anlisis

Se aplicar el programa MS-Excel para la tabulacin y procedimiento estadstico
de datos, para la demostracin de hiptesis se contrastar los datos de la realidad
emprica con el marco terico conceptual y normativo del control interno y la gestin
empresarial.

112

3.6.

Matriz de Consistencia.

CONTROL INTERNO Y SU INCIDENCIA EN LA GESTIN EMPRESARIAL EN LA EMPRESA GRUPO

MARQUINA 2013
PROBLEMA DE INVESTIGACIN

Problema General:
Determinar la relacin entre el Control
Interno y el Mejoramiento de la Gestin
en la Empresa Grupo Marquina SAC 2013

OBJETIVOS
Objetivo General:
El Control Interno se relaciona
significativamente con la Gestin
de la Empresa Grupo Marquina
SAC, 2013.
Objetivos Especficos:
Objetivo Especifico 01:
Describir la implementacin del
Control Interno en la Empresa
Grupo Marquina SAC.
Objetivo Especifico 02:
Determinar el Mejoramiento de la
Gestin en la Empresa Grupo
Marquina SAC.
Objetivo Especifico 03:
Relacionar el Control Interno y
su Incidencia en el
Mejoramiento de la Gestin en la
Empresa Grupo Marquina SAC

113

HIPTESIS

METODOLOGA
Tipo de Investigacin:
Es de tipo cuantitativo
Nivel de Investigacin:
Es Correlacional
Diseo de la investigacin:
Es descriptivo - correlacional

Hiptesis General:
El Control Interno se relaciona
significativamente con la Gestin
de la Empresa Grupo Marquina
SAC, 2013

El universo o Poblacin y la
Muestra
La Poblacin.- estar
conformada por los 6
trabajadores.
La Muestra.- Para hallar la
muestra se aplicar la
siguiente

3.7.

Principios ticos de una encuesta

Respeto por las personas

Se basa en reconocer la capacidad de las personas para tomar sus propias
decisiones, es decir, su autonoma. A partir de su autonoma protegen su dignidad y
su libertad. El respeto por las personas que participan en la investigacin (mejor
participantes que sujetos, puesto esta segunda denominacin supone un
desequilibrio) se expresa a travs del proceso de consentimiento informado, que se
detalla ms adelante.
Beneficencia
La beneficencia hace que el investigador sea responsable del bienestar
fsico, mental y social del encuestado. De hecho, la principal responsabilidad del
investigador es la proteccin del participante. Esta proteccin es ms importante que
la bsqueda de nuevo conocimiento o que el inters personal, profesional o cientfico
de la investigacin. Implica no hacer dao o reducir los riesgos al mnimo, por lo que
tambin se le conoce como principio de no maleficencia.
Justicia
El principio de justicia prohbe exponer a riesgos a un grupo para beneficiar
a otro, pues hay que distribuir de forma equitativa riesgos y beneficios. As, por
ejemplo, cuando la investigacin se sufraga con fondos pblicos, los beneficios de
conocimiento o tecnolgicos que se deriven deben estar a disposicin de toda la
poblacin y no slo de los grupos privilegiados que puedan permitirse costear el
acceso a esos beneficios.

114

IV. Resultados
4.1. Resultados
Tabla 1
Distribucin de la muestra segn conocimiento de fundacin de la
empresa
AOS

Fi

2009
2010
2011

6
0
0

100
0
0

2012

TOTAL

100

Fuente: Cuestionario estructurado aplicado a los trabajadores de la

empresa Grupo Marquina SAC
Elaboracin: ETCG

Anlisis e interpretacin
Del 100% igual a 6 encuestados el 100% afirmo tener conocimiento que la empresa
fue fundada en el ao 2009. Este hecho significa que la totalidad de encuestados
trabajadores estuvieron de acuerdo con la fecha de fundacin de la empresa.
Tabla 2
Distribucin de la muestra, segn conocimiento del nmero de
trabajadores
CANTIDAD

Fi

1A5
6 A 10
11 A 15

0
6
0

0
100
0

DE 20 A MAS

TOTAL

100

Fuente: Cuestionario estructurado aplicado a los trabajadores de la

empresa Grupo Marquina SAC
Elaboracin: ETCG

115

Anlisis e interpretacin
Del 100% igual a 6 encuestados el 100% afirmo que la empresa cuenta con 6
trabajadores en la actualidad. Esto hecho significa que la totalidad de encuestados
estuvieron de acuerdo con el nmero de trabajadores de la empresa.

Tabla 3
Distribucin de la muestra, segn conocimiento de su actividad
econmica
TIPO

Fi

Ventas
Servicios
Construccin
T.A.

0
0
0
6

0
0
0
100

TOTAL

100

Fuente: Cuestionario estructurado aplicado a los trabajadores de la

empresa Grupo Marquina SAC
Elaboracin: ETCG

Anlisis e interpretacin
Del 100% igual a 6 encuestados el 100% afirmo tener conocimiento que su actividad
de la empresa es de Ventas, Servicios y Construccin. Este hecho significa que la
totalidad de encuestados estuvieron de acuerdo que su actividad de la empresa.

116

Tabla 4
Distribucin de la muestra, segn nmero de auditorias
CANTIDAD

Fi

De 1 a 2
De 3 a 4
N/A

0
0
6

0
0
100

TOTAL

100

Fuente: Cuestionario estructurado aplicado a los trabajadores de

la empresa Grupo Marquina SAC
Elaboracin: ETCG

Anlisis e Interpretacin
Del 100% igual a 6 encuestados el 100% afirmo no que no realizando una auditoria
a la empresa. Este hecho significa que la totalidad de encuestados estuvieron de
acuerdo que nunca se ha realizado un auditoria a la empresa
Tabla 5
Distribucin de la muestra, segn edad de los trabajadores
EDAD

Fi

De 18 a 25 aos

33

De 26 a 35 aos

17

De 36 a 40 aos

50

De 50 a ms

TOTAL

100

Fuente: Cuestionario estructurado aplicado a los trabajadores de la

empresa Grupo Marquina SAC
Elaboracin: ETCG

Anlisis e Interpretacin
Del 100% igual a 6 encuestados el 33% afirmo su edades varan entre 18 a 25 aos;
al contrario el 17% afirmo que sus edades estn entre los 26 a 35 aos de edad; y el
50% opino que s edades estn entre los 36 a 40 aos de edad. Este hecho significa

117

que la mitad de encuestados estuvieron de acuerdo en que sus edades varan entre los
36 a 40 aos de edad.
Tabla 6
Distribucin de la muestra, segn genero / sexo
GENERO

Fi

Femenino

67

Masculino

33

TOTAL

100

Fuente: Cuestionario estructurado aplicado a los trabajadores de la

empresa Grupo Marquina SAC
Elaboracin: ETCG

Anlisis e Interpretacin
Del 100% igual a 6 encuestados el 67% son mujeres; y solo el 33% son varones los
que trabajan en la empresa. Este hecho significa que ms de las cuatro quintas partes
son mujeres la que estn laborando en la empresa

Tabla 07
Distribucin de la muestra, segn grado de instruccin
INSTRUCCIN

Fi

Primaria Completa

Secundaria Incompleta

Secundaria Completa

Superior

100

TOTAL

100

Fuente: Cuestionario estructurado aplicado a los trabajadores de la empresa

Grupo Marquina SAC
Elaboracin: ETCG

118

Anlisis e Interpretacin
Del 100% igual a 6 encuestados el 100% afirmo el grado de instruccin que tienes
es de superior lo que laboran en la empresa., Este hecho significa que la totalidad de
encuestados estuvieron de acuerdo que su grado de instruccin es superior lo que
laboran en la empresa
Tabla 8
Distribucin de la muestra, segn estado civil
ESTADO
Fi
%
Soltero
4
67
Casado
2
33
Divorciado
0
0
Viudo
0
0
Conviviente
0
0
TOTAL
6
100
Fuente: Cuestionario estructurado aplicado a los trabajadores de la
empresa Grupo Marquina SAC
Elaboracin: ETCG

Anlisis e Interpretacin
Del 100% igual a 6 encuestados el 67% afirmo que su estado civil es soltero; el 33%
opino que su estado civil es conviviente. Este hecho significa que ms de la tres
quitas partes estuvieron que su estado civil es soltero los que trabajan en la empresa
Tabla 9
Distribucin de la muestra, segn situacin laboral
SITUACIN

Fi

En planilla

Contratado

67

Eventual

33

TOTAL

100

Fuente: Cuestionario estructurado aplicado a los trabajadores de la

empresa Grupo Marquina SAC
Elaboracin: ETCG

119

Anlisis e Interpretacin
Del 100% igual a 6 encuestados el 67% afirmo su situacin laboral es de contratado;
y el 33% opino que su situacin laboral es eventual. Este hecho significa ms de las
cuatro quintas partes estuvieron de acuerdo en que su situacin laboral es trabajador
eventual.
Tabla 10
Distribucin de la muestra, segn ocupacin o cargo
OCUPACIN
Fi
%
Gerente
1
17
Empleado
5
83
Obrero
0
0
TOTAL
6
100
Fuente: Cuestionario estructurado aplicado a los trabajadores de la
empresa Grupo Marquina SAC
Elaboracin: ETCG
Anlisis e Interpretacin
Del 100% igual a 6 encuestados el 17% afirmo que el cargo que ocupa en la empresa
es de Gerente; el 83% opino que su cargo que ocupa es de Empleado y el 0% afirmo
que el cargo que ocupa es de obrero. Este hecho significa que ms de las quinta sexta
parte estuvieron de acuerdo en que su cargo en la empresa era de empleados.
Tabla 11
Distribucin de la muestra, segn aplicacin del control interno
CONTROL
Fi
%
Siempre
0
0
Casi siempre
2
33
A veces
4
67
Nunca
0
0
TOTAL
6
100
Fuente: Cuestionario estructurado aplicado a los trabajadores de la
empresa Grupo Marquina SAC
Elaboracin: ETCG

120

Anlisis e Interpretacin
Del 100% igual a 6 encuestados el 67% afirmo que casi siempre se realiza control
interno en la empresa, este hecho significa que la cuarta sexta parte estuvo de
acuerdo que casi siempre se realizaba el control interno en la empresa.
Tabla 12
Distribucin de la muestra, segn conocimiento de la estructura
orgnica
ALTERNATIVA

Fi

No

100

Si

TOTAL

100

Fuente: Cuestionario estructurado aplicado a los trabajadores de la

empresa Grupo Marquina SAC
Elaboracin: ETCG
Anlisis e Interpretacin
Del 100% igual a 6 encuestados el 100% afirmo que no se cuenta con una estructura
orgnica en la empresa. Este hecho significa que en su totalidad estuvieron de
acuerdo con que no cuentan con una estructura orgnica en la empresa.
Tabla 13
Distribucin de la muestra, segn conocimiento del control de
mercaderas
CONTROL
Fi
%
Siempre
0
0
Casi siempre
2
33
A veces
4
67
Nunca
0
0
TOTAL
6
100
Fuente: Cuestionario estructurado aplicado a los trabajadores de la
empresa Grupo Marquina SAC
Elaboracin: ETCG

121

Anlisis e Interpretacin
Del 100% igual a 6 encuestados el 67% afirmo que a veces se aplica el control de
mercaderas en la empresa, al contrario el 33% afirmo que casi siempre se realiza el
control de mercaderas en la empresa. Este hecho esto significa que la dos sexta
parte de encuestados estuvieron de acuerdo con que se realizan un control de
mercaderas en la empresa.
Tabla 14
Distribucin de la muestra, segn opinin del seguimiento
estratgico
SITUACIN
Fi
%
No
2
33
Si
4
67
TOTAL
6
100
Fuente: Cuestionario estructurado aplicado a los trabajadores de
la empresa Grupo Marquina SAC
Elaboracin: ETCG
Anlisis e Interpretacin
Del 100% igual a 6 encuestados el 33% afirmo que no se lleva un seguimiento
estratgico en la empresa, mientras que el 67% afirmo que si se lleva un control
estratgico. Este hecho significa que la totalidad de encuestados estuvieron de
acuerdo que no se lleva un seguimiento estratgico en la empresa.
Tabla 15
Distribucin de la muestra, segn percepcin del
posicionamiento en el mercado
SITUACIN

Fi

SI

33

NO

67

TOTAL

100

Fuente: Cuestionario estructurado aplicado a los trabajadores

de la empresa Grupo Marquina SAC

122

Elaboracin: ETCG
Anlisis e Interpretacin
Del 100% igual a 6 encuestados el 67% afirmo que no tiene conocimiento sobre el
posicionamiento en el mercado de la empresa; el 33% opino que si tiene
conocimiento del posicionamiento en el mercado de la empresa. Este hecho significa
que ms de la cuarta sexta partes estuvieron de acuerdo que no tienen conocimiento
sobre el posicionamiento en el mercado de la empresa.

Tabla 16
Distribucin de la muestra, segn conocimiento sobre reuniones de
estrategia
CONTROL
Fi
%
Siempre
0
0
Casi siempre
4
67
A veces
2
33
Nunca
0
0
TOTAL
6
100
Fuente: Cuestionario estructurado aplicado a los trabajadores de la
empresa Grupo Marquina SAC
Elaboracin: ETCG

Anlisis e Interpretacin
Del 100% igual a 6 encuestados el 33% afirmo que a veces se realizan reunin de
estrategia en la empresa; seguido por el 67% opino que casi siempre se realizan
reuniones de estrategias en la empresa. Este hecho significa que ms de las cuatro
quintas partes estuvieron de acuerdo que casi siempre se realizan reuniones de
estrategia en la empresa,

123

Tabla 17
Distribucin de la muestra, segn conocimiento de
compra de inversiones
SITUACIN

Fi

SI

33

NO

67

TOTAL

100

Fuente: Cuestionario estructurado aplicado a los trabajadores

de la empresa Grupo Marquina SAC
Elaboracin: ETCG

Anlisis e Interpretacin
Del 100% igual a 6 encuestados el 67% afirmo que no tiene conocimiento de la
compra de inversiones; seguido por el 33% opino que si tiene conocimiento de la
compra de inversiones en la empresa. Este hecho ms de la dos sextas parte estuvo
de acuerdo que si tiene conocimiento de la compra de inversiones en la empresa.

Tabla 18
Distribucin de la muestra, segn opinin del control presupuestario
SITUACIN
Fi
%
SI
3
50
NO
3
50
TOTAL
6
100
Fuente: Cuestionario estructurado aplicado a los trabajadores de la empresa
Grupo Marquina SAC
Elaboracin: ETCG

124

Anlisis e Interpretacin
Del 100% igual a 6 encuestados el 50% afirmo que si tiene conocimiento que hay un
control presupuestario; seguido por el otro 50% opino no tener conocimiento que
haya un control presupuestario en la empresa. Este hecho significa con la mitad de
encuestados estuvieron de acuerdo que si tiene conocimiento que haya un control
presupuestario en la empresa.

Tabla 19
Distribucin de la muestra, segn conocimiento de nota de
cargo a proveedores en caso de discrepancias
SITUACIN

Fi

SI

33

NO

67

TOTAL

100

Fuente: Cuestionario estructurado aplicado a los trabajadores de la

empresa Grupo Marquina SAC
Elaboracin: ETCG

Anlisis e Interpretacin
Del 100% igual a 6 encuestados el 67% afirmo que no tiene conocimiento que se
emita una nota de cargo a proveedores en caso de discrepancia; seguido por el otro
33% opino si tiene conocimiento que se emita una nota de cargo a proveedores en
caso de discrepancia en la empresa. Este hecho significa que ms de los cuatro sextas
partes estuvieron de acuerdo que no tiene conocimiento que se emita una nota de
cargo a proveedores en caso de discrepancia en la empresa.

125

Tabla 20
Distribucin de la muestra, segn conocimiento del inventario
fsico de existencias
CONTROL

Fi

Siempre

Casi siempre

67

A veces

33

Nunca

TOTAL

100

Fuente: Cuestionario estructurado aplicado a los trabajadores de la

empresa Grupo Marquina SAC
Elaboracin: ETCG
Anlisis e Interpretacin
Del 100% igual a 6 encuestados el 67% afirmo que casi siempre se realizan el
inventario fsico de existencias y el 33% afirma que a veces se realizan un inventario
fsico de existencias en la empresa. Este hecho significa que ms de la cuatro sextas
partes de encuestados estuvieron de acuerdo con que se realizan inventarios fsico de
existencias en la empresa,
Tabla 21
Distribucin de la muestra, segn opinin de segregacin de
funciones
SITUACIN

Fi

SI

33

NO

67

TOTAL

100

Fuente: Cuestionario estructurado aplicado a los trabajadores de la

empresa Grupo Marquina SAC
Elaboracin: ETCG

126

Anlisis e Interpretacin
Del 100% igual a 6 encuestados el 33% afirmo que si hacen segregacin de
funciones y el otro 67% dijo lo contario que no hay segregacin de funciones en la
empresa. Este hecho significa que la cuarta sexta parte de encuestados estuvieron de
acuerdo con que no se tiene una segregaciones de funciones en la empresa.

Tabla 22
Distribucin de la muestra, segn percepcin de la capacitacin
dentro la empresa
SITUACIN

Fi

SI

83

NO

17

TOTAL

30

100

Fuente: Cuestionario estructurado aplicado a los trabajadores de la

empresa Grupo Marquina SAC
Elaboracin: ETCG

Anlisis e Interpretacin
Del 100% igual a 6 encuestados el 83% afirmo que si hay un percepcin de la
capacitacin en la empresa y el otro 17% dijo lo contario que no hay percepcin de la
capacitacin en la empresa. Este hecho ms de la quinta sexta parte de encuestados
estuvieron de acuerdo con que si hay un percepcin de la capacitacin en la empresa.

127

Tabla 23
Distribucin de la muestra, segn conocimiento de tcnicas de
mejoras
CONTROL
Fi
%
Uso de publicidad
0
0
Uso de tcnicas
0
0
Uso de
0
0
Experiencias
Ofertas
0
0
T/A
2
33
N/A
4
67
TOTAL
6
100
Fuente: Cuestionario estructurado aplicado a los trabajadores de la
empresa Grupo Marquina SAC
Elaboracin: ETCG

Anlisis e Interpretacin
Del 100% igual a 6 encuestados el 67% afirmo que no tener conocimiento de
tcnicas de mejoras en la empresa y el otro 33% dijo lo contario que si tiene
conocimiento de tcnicas de mejoras que usa la empresa. Este hecho significa que
ms de las cuatro sextas parte de encuestados estuvieron de acuerdo en que no tener
conocimiento de tcnicas de mejoras en la empresa.

Tabla 24
Distribucin de la muestra, segn percepcin de la rentabilidad que
produce o vende
SITUACIN

Fi

SI

33

NO

67

TOTAL

30

100

Fuente: Cuestionario estructurado aplicado a los trabajadores de la empresa

Grupo Marquina SAC
Elaboracin: ETCG

128

Anlisis e Interpretacin
Del 100% igual a 6 encuestados el 67% afirmo que no tener conocimiento de la
rentabilidad que produce o vende la empresa y el otro 33% dijo lo contario que si
tiene conocimiento de la rentabilidad que produce o vende la empresa. Este hecho
significa que ms de las cuatro sextas parte de encuestados estuvieron de acuerdo en
no tener conocimiento de la rentabilidad que produce o vende la empresa

Tabla 25
Distribucin de la muestra, segn conocimiento del control
de la gestin
CONTROL

Fi

SI

33

NO

67

TOTAL

30

100

Fuente: Cuestionario estructurado aplicado a los trabajadores de

la empresa Grupo Marquina SAC
Elaboracin: ETCG
Anlisis e interpretacin
Del 100% igual a 6 encuestados el 67% afirmo que si tener conocimiento de Control
de la Gestin en la empresa y el otro 33% dijo lo contario que no tiene conocimiento
del control de la Gestin la empresa. Este hecho significa que ms de las dos sextas
parte de encuestados estuvieron de acuerdo en si tienen conocimiento de Control de
la Gestin en la empresa.

129

4.1. Anlisis de los Resultados

Tabla 1
Del 100% igual a 6 encuestados el 100%, afirmaron tener conocimiento que
la fecha de fundacin de la empresa. Este hecho significa que la totalidad de
encuestados estuvieron de acuerdo con la fecha de creacin de la empresa.

Tabla 2
Del 100% igual a 6 encuestados el 100%, afirmaron que la empresa cuenta
con 6 trabajadores en la actualidad. Esto hecho significa que la totalidad de
encuestados estuvieron de acuerdo con el nmero de trabajadores de la empresa

Tabla 3
Del 100% igual a 6 encuestados el 100%, afirmaron conocer el rubro de la
empresa, los mismos que son Ventas, Servicios y Construccin. Este hecho significa
que la totalidad de encuestados estuvieron de acuerdo que su actividad de la
empresa.

Existe relacin entre los resultados empricos y INEG (2012), en su informe

encuesta anual de empresas constructoras datos 2011 donde describe que la
evolucin e incremento en la actividad de los diferentes sectores industriales que se
desempean en el pas, mantienen un nexo muy cercano con la Industria de la
Construccin, razn por la que los indicadores que se generan a partir de la
informacin recabada por este sector, contribuyen a la interpretacin del ciclo

130

econmico por el que atraviesa el pas. Asimismo, los volmenes de obra generados,
es uno de los aspectos ms representativos de la economa nacional.

Tabla 4
Del 100% igual a 6 encuestados el 100%, afirmaron que no ha realizado una
auditoria a la empresa. Este hecho significa que el 100% de encuestados estuvieron
de acuerdo en que nunca se ha realizado un auditoria a la empresa.

Existe diferencia entre los resultados empricos y Carlos S. y Otros. (1995),

en su investigacin La Auditoria: Un Enfoque Empresarial donde describe que la
auditora se origina como una necesidad social generada por el desarrollo econmico,
la complejidad industrial y la globalizacin de la economa, que han producido
empresas sobredimensionadas en las que se separan los titulares del capital y los
responsables de la gestin. Se trata de dotar de la mxima transparencia a la
informacin econmico-financiera que suministra la empresa a todos los usuarios,
tanto directos como indirectos.

Tabla 5
Del 100% igual a 6 encuestados el 33% afirmaron que sus edades varan
entre 18 a 25 aos; al contrario que el 17% afirmo que sus edades estn entre los 26
a 35 aos de edad; y el 50% opino que s edades estn entre los 36 a 40 aos de edad.
Este hecho significa que la mitad de encuestados estuvieron de acuerdo en que sus
edades varan entre los 36 a 40 aos de edad.

131

Existe relacin entre los datos emprico y MTPE (2012) en su informe anual
del empleo en el Per, el de describe que es necesario destacar que las ms altas tasas
de actividad se registraron en los grupos de edad de 25 a 44 aos y muy cercana a
ella, en el rango de edad de 45 a 54 aos.

Tabla 6
Del 100% igual a 6 encuestados el 67% son mujeres; y solo el 33% son
varones los que trabajan en la empresa. Este hecho significa que ms de las cuatro
sexta parte son mujeres la que estn laborando en la empresa.

Existe diferencia entre los resultados empricos y MTPE (2012) en su informe

anual del empleo en el Per describe que la tasa de actividad, proporcin de la PEA
ocupada respecto a la PET, fue de 73,6% en el 2012. Segn sexo, esta tasa fue mayor
en los hombres (82,4%) en comparacin de las mujeres (64,8%), no observndose
mayores cambios para los aos 20072012. Por rea de residencia, el mbito urbano
present una tasa de actividad de 71,5%, mientras que en el caso rural fue de 80,7%.
Se evidenci una ligera reduccin de la tasa de actividad en el mbito rural entre los
aos 2007 y 2012 (1,3 puntos porcentuales), mientras que en el caso urbano, dicha
tasa aument en 0,5 puntos porcentuales.

Tabla 7
Del 100% igual a 6 encuestados el 100% afirmaron que su grado de
instruccin es de superior los que laboran en la empresa., Este hecho significa que la

132

totalidad de encuestados estuvieron de acuerdo que su grado de instruccin es

superior lo que laboran en la empresa.

Existe diferencia entre los resultados empricos y MTPE (2012) en su informe

anual del empleo en el Per, donde describe que el empleo y la educacin se
encuentran estrechamente vinculados, es as que la educacin y la formacin se han
convertido, en factores estratgicos para promover el crecimiento econmico y el
bienestar social de cualquier pas. Al terminar la secundaria, antes de ingresar al
mercado laboral muchos desearan iniciar estudios post secundarios, que incluyen la
educacin ocupacional, tcnica o superior universitaria. Es as, que de los 4 millones
812 mil 680 jvenes ocupados en el ao 2012, el 53,0% alcanz el nivel secundario,
seguido por aquellos que tienen educacin superior tcnica (18,2%), y aquellos con
educacin superior universitaria (17,0%), mientras que el (11,8%) solamente
alcanzaron estudiar a lo ms algn grado de educacin primaria o no tienen nivel
alguno.

Tabla 8
Del 100% igual a 6 encuestados el 67% afirmaron que su estado civil es
soltero; el 33% opino que su estado civil es conviviente. Este hecho significa que
ms de la tres sextas partes estuvieron que su estado civil es soltero los que trabajan
en la empresa.

133

Tabla 9
Del 100% igual a 6 encuestados el 67% afirmaron que su situacin laboral es
de contratado; y el 33% opinaron que su situacin laboral es eventual. Este hecho
significa ms de las cuatro sexta parte estuvieron de acuerdo en que su situacin
laboral es trabajador eventual.

Tabla 10
Del 100% igual a 6 encuestados el 17% afirmaron que el cargo que ocupan
en la empresa es el de Gerente; el 83% opino que su cargo que ocupa es de Empleado
y el 0% afirmo que el cargo que ocupa es de obrero. Este hecho significa que ms de
las quinta sexta parte estuvieron de acuerdo en que su cargo en la empresa era de
empleados.

Tabla 11
Del 100% igual a 6 encuestados el 67% afirmo que casi siempre se realiza
control interno en la empresa, este hecho significa que la cuarta sexta parte estuvo de
acuerdo que casi siempre se realizaba el control interno en la empresa.

Los resultados empricos se relacionan con la propuesta de Vsquez (2008),

en su tesis sobre control interno; concluye que los resultados consolidados de la
evaluacin conceptual sobre el sistema de control interno en su esquema de sistema
de control interno con cierto grado de deficiencias formales y de completitud que
deben ser corregidas; el restante 9,8%, representado por 21 entidades se ubica en el

134

nivel de riesgo alto, con la connotacin de que conceptualmente su sistema de

control interno es totalmente informal y no sigue su rigor normativamente.

Tabla 12
Del 100% igual a 6 encuestados el 100% afirmaron que no cuenta con una
estructura orgnica en la empresa. Este hecho significa que en su totalidad estuvieron
de acuerdo con que no cuentan con una estructura orgnica en la empresa.

Existen diferencias dentro de los resultados empricos y la propuesta que

realiza Rodrguez (2006), en su investigacin introduccin a la gestin empresarial,
afirma que la gestin se apoya y funciona a travs de personas, por lo general
equipos de trabajo, para poder lograr resultados. Con frecuencia se promocionan en
la empresa a trabajadores competentes para asumir cargos de responsabilidad.

El organigrama se define como la representacin grfica de la estructura

orgnica de una institucin o de una de sus reas y debe reflejar en forma
esquemtica la descripcin de las unidades que la integran, su respectiva relacin,
niveles jerrquicos y canales formales de comunicacin.

Tabla 13
Del 100% igual a 6 encuestados el 67% afirmaron que a veces se aplica un
control de mercaderas en la empresa, al contrario el 33% afirmaron que casi siempre
se realiza el control de mercaderas en la empresa. Este hecho esto significa que la
dos sexta parte de encuestados estuvieron de acuerdo con que se realizan un control
de mercaderas en la empresa.

135

Existe relacin entre los resultados empricos y Hernndez (2004), en su

investigacin metodologa de la investigacin, menciona que los tipos de controles
estn diseados para evitar que los bienes mviles sean perdidos, daados o robados
y para proporcionar la seguridad de que las cantidades y los valores en existencia

Esta relacin se observa por cuanto el autor propone que el control de

mercaderas es un programa que te permitir tener un control completo sobre la
mercadera y los encuestado de la empresa Grupo Marquina SAC, afirma que si se
aplica un control de mercaderas.

Tabla 14
Del 100% igual a 6 encuestados el 33% afirmaron que no se lleva un
seguimiento estratgico en la empresa, mientras que el 67% afirmaron que si se lleva
un control estratgico. Este hecho significa que la totalidad de encuestados
estuvieron de acuerdo que no se lleva un seguimiento estratgico en la empresa.

Existe relacin entre los resultado emprico y Rodrigo (2004) en su

investigacin control interno y fraude, donde indica el seguimiento estratgico
consiste en el anlisis y recopilacin sistemticos de informacin a medida que
avanza un proyecto. Su objetivo es mejorar la eficacia y efectividad de un proyecto y
organizacin. Se basa en metas establecidas y actividades planificadas durante las
distintas fases del trabajo de planificacin.

136

Tabla 15
Del 100% igual a 6 encuestados el 67% afirmaron no tener conocimiento
sobre el posicionamiento en el mercado de la empresa; el 33% opino tener
conocimiento del posicionamiento en el mercado de la empresa. Este hecho significa
que ms de la cuarta sexta partes estuvieron de acuerdo que no tienen conocimiento
sobre el posicionamiento en el mercado de la empresa,

Segn Hellriegel y Scolum (2003), en su investigacin Comportamiento

Organizacional indica que la competencia del manejo de la diversidad se refiere a la
habilidad global para apreciar las caractersticas distintivas de los individuos y de los
grupos, adoptar tales caractersticas como fuentes potenciales de fortaleza
organizacional, y apreciar la peculiaridad de cada individuo.

La diferencia que se relaciona con el concepto de Hellriegel y Scolum (2003)

es que el posicionamiento de un producto es la forma en que ste est definido por
los consumidores en relacin con ciertos atributos importantes, es decir, el lugar que
ocupa en su mente en comparacin con los competidores; mientras en la empresa
Grupo Marquina SAC, la mayora de encuestados no tiene conocimiento del
posicionamiento en el mercado.

Tabla 16
Del 100% igual a 6 encuestados el 33% afirmaron que a veces se realizan
reunin de estrategia en la empresa; seguido por el 67% opinaron que casi siempre se

137

realizan reuniones de estrategias en la empresa. Este hecho significa que ms de las

cuatro sexta parte estuvieron de acuerdo que casi siempre se realizan reuniones de
estrategia en la empresa,

Existe relacin entre los resultados empricos y el estudio de Domnguez

(2008) introduccin a la gestin empresarial, donde se menciona que la motivacin
se ha convertido en una de las caractersticas ms valoradas en el mundo de la
empresa. Esta exige a sus directivos y empleados una gran dosis de entusiasmo, hacia
ellos mismos y hacia los dems. El concepto de estrategia tambin se utiliza para
referirse al plan ideado para dirigir un asunto y para designar al conjunto de reglas
que aseguran una decisin ptima en cada momento. En otras palabras, una
estrategia es el proceso seleccionado a travs del cual se prev alcanzar un cierto
estado futuro.

Tabla 17
Del 100% igual a 6 encuestados el 67% afirmaron no tener conocimiento son
la compra de inversiones; seguido por el 33% que opinaron tener conocimiento de la
compra de inversiones por parte de la empresa. Este hecho ms de la dos sextas parte
estuvo de acuerdo que si tiene conocimiento de la compra de inversiones en la
empresa,

Existe diferencia entre los resultados empricos y el estudio de Garca (1992),

anlisis de la realidad social, donde nos menciona que los grandes avances
tecnolgicos aceleran los procesos productivos que indiscutiblemente repercuten en

138

una mejora en los campos de la organizacin y la administracin, pues sta debe

reordenarse para subsistir. Se entiende por compra de inversiones a toda vinculacin
de recursos lquidos a cambio de la expectativa de obtener beneficios durante un
perodo de tiempo futuro.

Tabla 18
Del 100% igual a 6 encuestados el 50% afirmaron tener conocimiento que
existe un control presupuestario; seguido por el otro 50% que opinaron no tener
conocimiento de la existencia de un control presupuestario en la empresa. Este hecho
nos indica que la mitad de los encuestados si tiene un conocimiento de la existencia
de un control presupuestario.

Existe diferencia entre los resultados empricos con el estudio de Rodrguez

(2006) introduccin a la gestin empresarial, donde no indica que el control
presupuestario no es el nico sistema para efectuar el clculo y control permanente la
empresa; existen otros mtodos disponibles como: datos y cifras estadsticas,
informacin extracontable, auditoras externas, anlisis funcionales y econmicos
referidos al sector donde opera la empresa y cuyas coordenadas nos pueden servir de
referencia, etc.

Tabla 19
Del 100% igual a 6 encuestados el 67% afirmaron no tener conocimiento que
se emita una nota de cargo a proveedores en caso de discrepancia; seguido por el otro
33% que opinaron tener conocimiento en que se emita una nota de cargo a

139

proveedores en caso de discrepancia en la empresa. Este hecho significa que ms de

los cuatro sextas partes estuvieron de acuerdo que no tiene conocimiento que se
emita una nota de cargo a proveedores en caso de discrepancia en la empresa,

Existe diferencia entre los resultados empricos y lvarez, Lara y Otros

(1990), en su investigacin control interno a la economa empresarial - qu es el
control interno?, menciona que las actividades de control son procedimientos que
ayudan a asegurarse que las polticas de la direccin se llevan a cabo, y deben estar
relacionadas con los riesgos que ha determinado y asume la direccin. La nota o
comprobante que se enva para notificar que el negocio remitente ha contabilizado un
cargo a la cuenta del destinatario

Tabla 20
Del 100% igual a 6 encuestados el 67% afirmaron que casi siempre se
realizan el inventario fsico de existencias y el 33% afirmaron que a veces se realizan
un inventario fsico de existencias en la empresa. Este hecho significa que ms de la
cuatro sexta parte de encuestados estuvieron de acuerdo con que se realizan
inventarios fsico de existencias en la empresa,

Existe relacin entre los resultado empricos y Hernndez (2004), en su

investigacin metodologa de la investigacin, donde nos menciona que la
verificacin peridica de las existencias de materiales, equipo, muebles e inmuebles
con que cuenta una dependencia o entidad, a efecto de comprobar el grado de

140

eficacia en los sistemas de control administrativo, el manejo de los materiales, el

mtodo de almacenaje y el aprovechamiento de espacio en el almacn.

Tabla 21
Del 100% igual a 6 encuestados el 33% afirmaron que en la empresa se hace
la segregacin de funciones y el otro 67% dijo lo contario que no hay segregacin de
funciones en la empresa. Este hecho significa que la cuarta sexta parte de
encuestados estuvieron de acuerdo con que no se tiene una segregaciones de
funciones en la empresa,

Existe diferencia entre los resultados empricos y Chiavenato (2003), en su

investigacin introduccin a la teora general administrativa donde nos indica que la
segregacin de funciones est orientada a evitar que una misma persona tenga
accesos a dos o ms responsabilidades dentro del sistema, de tal forma que pueda
realizar acciones o transacciones que lleven a la consumacin de un fraude.

Tabla 22
Del 100% igual a 6 encuestados el 83% afirmaron tener una percepcin de la
capacitacin en la empresa y el otro 17% dijo lo contario que no hay percepcin de la
capacitacin en la empresa. Este hecho ms de la quinta sexta parte de encuestados
estuvieron de acuerdo con que si hay un percepcin de la capacitacin en la empresa.

Segn Koontz, (2003), en su investigacin administracin una perspectiva

global, indica que la capacitacin empresarial busca a travs de personas (como

141

directores institucionales, gerentes, productores, consultores y expertos) mejorar la

productividad y por ende la competitividad de las empresas o negocios.

Estos resultados se relaciona con el concepto de Koontz, (2003), porque la

mayora de encuestados si tienen conocimiento sobre la capacitaciones del personal;
mientras que en la empresa Grupo Marquina SAC, si tiene una buena percepcin de
la capacitacin de su personal.

Tabla 23
Del 100% igual a 6 encuestados el 67% afirmaron tener conocimiento de
tcnicas de mejoras en la empresa y el otro 33% dijo lo contario que si tiene
conocimiento de tcnicas de mejoras que usa la empresa. Este hecho significa que
ms de las cuatro sextas parte de encuestados estuvieron de acuerdo en que no tener
conocimiento de tcnicas de mejoras en la empresa

Segn Koontz, (2003), en su investigacin administracin una perspectiva

global, menciona que la gerencia general debe conocer su situacin en tiempo real,
introducir las mejoras, modificaciones y prcticas gerenciales oportunamente, tal
como lo indica la gestin de la calidad total, antes que sea tarde. El gerente debe
recordar que todas sus decisiones son vlidas para un tiempo y situacin dados.
Tcnicas de mejoras, son procedimiento, mtodos los cuales ayudan a mejorar las
capacidades o habilidades de un trabajador o equipo.

142

La diferencia detectada es que en su investigacin de Koontz, (2003),

concluye que la gerencia general debe conocer su situacin en tiempo real, introducir
las mejoras, modificaciones y prcticas gerenciales oportunamente; mientras que en
la empresa Grupo Marquina SAC, no se realizan tcnicas de mejoras adecuadas para
el cumplimiento de sus metas.

Tabla 24
Del 100% igual a 6 encuestados el 67% afirmaron tener conocimiento de la
rentabilidad que produce o vende la empresa y el otro 33% dijo lo contario que si
tiene conocimiento de la rentabilidad que produce o vende la empresa. Este hecho
significa que ms de las cuatro sextas parte de encuestados estuvieron de acuerdo en
no tener conocimiento de la rentabilidad que produce o vende la empresa

Segn el Informe Coso, (1992) Los controles internos se implantan con el fin
de detectar, en el plazo deseado, cualquier desviacin respecto a los objetivos de
rentabilidad establecidos por la empresa y de limitar las sorpresas.

Rentabilidad es toda ganancia adquirida Capacitacin est orientada a evitar

que una misma persona tenga accesos a dos o ms responsabilidades dentro del
sistema, de tal forma que pueda realizar acciones o transacciones que lleven a la
consumacin de un fraude.

La diferencia detecta es que en el Informe Coso (1992), concluye que los

controles internos se implantan con el fin de detectar, en el plazo deseado, cualquier
desviacin respecto a los objetivos de rentabilidad establecidos por la empresa;

143

mientras que en la empresa Grupo Marquina SAC, no se realizan oportuna y

adecuadamente con el cumplimiento de dichos controles.

Tabla 25
Del 100% igual a 6 encuestados el 67% afirmaron tener conocimiento de
control de la gestin en la empresa y el otro 33% dijo lo contario que no tiene
conocimiento del control de la gestin la empresa. Este hecho significa que ms de
las dos sextas parte de encuestados estuvieron de acuerdo en si tienen conocimiento
de Control de la Gestin en la empresa.

Segn Rodrguez (2006) en su investigacin introduccin a la gestin

empresarial, indica que una empresa que no obtenga beneficios, a pesar de la buena
voluntad de sus gestores, tiene que gestionar perfectamente sus recursos, tanto
disponibles como obtenibles para alcanzar aquellos, tratando por todos los medios de
conseguir un ptimo equilibrio entre los mismos. El control de la Gestin es un
proceso que lleva a cabo la Gerencia, Consejo de Administracin, la Direccin, con
el objeto de proporcionar una buena gestin de sus recursos humanos y materiales.

Estos resultados se relaciona con el concepto de Rodrguez (2006), porque la

mayora de encuestados si tienen conocimiento sobre que el control de gestin;
mientras que en la empresa Grupo Marquina SAC, valoran en control interno como
una herramienta de gestin.

144

CONCLUSIONES

1. El control interno comprende el plan de organizacin, los mtodos y

procedimientos que tiene establecidos una empresa o negocio, constituidos en un
todo para la obtencin de tres objetivos principales: a) la obtencin de
informacin financiera correcta y segura, b) la salvaguarda de los activos y c) la
eficacia de las operaciones. Es importante que funcione adecuadamente en las
empresas puesto que permite el manejo adecuado de los bienes, funciones e
informacin de una empresa determinada, con el fin de generar una indicacin
confiable de su situacin y sus operaciones en el mercado.
2. Se ha determinado el grado de implementacin del Control Interno en la empresa
Grupo Marquina SAC de Huaraz segn las veces que se aplica el control interno;
el 67% afirmo que casi siempre se realizaba control interno, lo que quiere decir
que si tiene nocin sobre control interno.
3. Se han analizado los factores que influyen en el mejoramiento de la Gestin en la
empresa Grupo Marquina SAC de Huaraz 67% afirman tener conocimiento de
que se realiza reuniones de estrategia en la empresa y el otro 67% afirma que hay
tcnicas de mejoras, de la Gestin la empresa.
4. Queda relacionado la El control Interno y el Mejoramiento de la Gestin en la
empresa Grupo Marquina SAC ya que el 67% hace uso del Control Interno en
sus respectivas reas y el 67% aduce que esto ayuda a el Mejoramiento de la
Gestin en la empresa.

145

RECOMENDACIONES

1. La empresa debe seguir implementando el control interno en todas sus reas de

trabajo, estableciendo y difundiendo polticas o directivas para la prevencin y
monitoreo de los procesos y operaciones que realiza la empresa, a fin de detectar
con oportunidad, riesgos o problemas, que se deben corregir o superar para el
cumplimiento de los objetivos.
2. Realizar capacitaciones sobre temas de Control Interno, gestin empresarial para
el personal de las diferentes reas como contabilidad, administracin y gerencia
ya que teniendo conociendo sobre estos temas podrn contribuir al logro de los
objetivos y metas trazadas por la empresa. Ya que estos dos factores Control
interno y gestin empresarial factores que van a la par en toda empresa para
poder estar a la vanguardia en este mundo competitivo que es hoy en da.
3. Hacer nfasis en el diseo y actualizacin de polticas, procedimientos, manuales
de conducta, cdigos de tica, y todos los instrumentos que sirvan para que los
colaboradores se sientan dentro de un ambiente de trabajo controlado y evitar as
las intenciones de cometer fraudes o irregularidades.
4. Estar siempre a la vanguardia buscando nuevos productos, buscando nichos de
mercado, etc., Comunicarse continuamente con todos los colaboradores de la
organizacin y conocer sus dudas, quejas, opiniones, consejos, etc.

146

Aspectos Complementarios
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Terry, G. Y Franklin, S. (1986). Principios de administracin. Mxico: Continental.

149

Vsquez, C. (2008). Control interno. [Tesis de Maestra]. Lima: Universidad

Nacional Mayor de San Marcos.

150

Anexos
Anexo 1
Grafico 1

Cuando se fundo la Empresa

2012
0%

2011
0%

2010
0%

2013
0%

2009
100%

Fuente Tabla 1
Grafico 2

Numero de Trabajadores
11 A 15
0%

1A5
0%

6 A 10
100%

Fuente Tabla 2

151

DE 20 A MAS
0%

Grafico 3

Actividad Economica
Servicios
0%

Ventas
0%

Construccin
0%

T.A.
100%

Fuente Tabla 3
Grafico 4

Numero de Auditorias
De 1 a 2
0%

De 3 a 4
0%

N/A
100%

Fuente Tabla 4

152

Grafico 5

Edad de los Trabajadores

De 50 a ms
0%
De 18 a 25 aos
33%
De 36 a 40 aos
50%
De 26 a 35 aos
17%

Fuente Tabla 5

Grafico 6

Genero / Sexo
Masculino
33%

Femenino
67%

Fuente Tabla 6

153

Grafico 7

Grado de Instruccin
Primaria
Completa
0%

Secundaria
Incompleta
0%

Secundaria
Completa
0%

Superior
100%

Fuente Tabla 7
Grafico 8

Estado Civil
Divorciado
0%

Viudo
0%

Conviviente
0%

Casado
33%
Soltero
67%

Fuente Tabla 8

154

Grafico 9

Situacin Laboral
En planilla
0%

Eventual
0%

Contratado
100%

Fuente Tabla 9
Grafico 10

Ocupacin o Cargo
Obrero
0%
Gerente
17%

Empleado
83%

Fuente Tabla 10

155

Grafico 11

Control Interno
Nunca
0%

Siempre
0%
Casi siempre
33%

A veces
67%

Fuente Tabla 11
Grafico 12

Estructura Organica
Si
0%

No
100%

Fuente Tabla 12

156

Grafico 13

Control de Mercaderias

Nunca
0%

Siempre
0%
Casi siempre
33%

A veces
67%

Fuente Tabla 13
Grafico 14

Seguimiento Estrategico
Si
0%

No
100%

Fuente tabla 14

157

Grafico 15

Posicionamiento en el Mercado

SI
33%

NO
67%

Fuente Tabla 15
Grafico 16

Reuniones de Estrategia
Siempre
0%

Nunca
0%

A veces
33%
Casi siempre
67%

Fuente Tabla 16

158

Grafico 17

Compra de Inversiones

SI
33%
NO
67%

Fuente Tabla 17
Grafico 18

Control Presupuestario

SI
50%

NO
50%

Fuente Tabla 18

159

Grafico 19

Nota de cargo a Proveedores en caso de

Discrepancias
SI
33%

NO
67%

Fuente Tabla 19
Grafico 20

Inventario Fisico de Existencias

Nunca
0%

Siempre
0%

A veces
33%
Casi siempre
67%

Fuente Tabla 20

160

Grafico 21

Segregaciones de Funciones

SI
33%
NO
67%

Fuente Tabla 21
Grafico 22

Capacitacin
NO
17%

SI
83%

Fuente Tabla 22

161

Grafico 23

Tecnicas de Mejoras
Uso de
Experiancias
0%

Uso de tcnicas
0%
Uso de
publicidad
0%

Ofertas
0%
T/A
33%

N/A
67%

Fuente Tabla 23
Grafico 24

Segregaciones de Funciones

SI
33%
NO
67%

Fuente Tabla 24

162

Grafico 25

Control de la Gestin
SI
33%
NO
67%

Fuente Tabla 25

163

Anexo 02

CUESTIONARIO ESTRUCTURADO

OBJETIVO:
Determinar si existe relacin entre control interno y mejoramiento de la Gestin en la Empresa Grupo Marquina
SAC Huaraz en el Periodo 2009 2013.

INSTRUCCIN:
El presente cuestionario forma parte de un trabajo de investigacin contable, por esta razn se solicita a usted se
digne responder con sinceridad las preguntas que a continuacin se consigna marcando con un aspa (X) la
alternativa que usted crea que es la correcta.

I. DATOS INFORMATIVOS.
1.1.
Perfil de la Empresa
1. Cundo se fund la empresa?
a) 2009
b) 2010
c) 2008
d) 2007
2.

3.

4.

1.2.

Con cuanto trabajadores cuenta

la empresa?
a) De 1 a 5 Trabajadores
b) De 6 a 10 Trabajadores
c) De 11 a 15 Trabajadores
d) De 20 a Mas
Cul es la actividad econmica?
a) Venta
b) Servicios
c) Construccin
d) T/A
Cuntas auditorias se ha
realizado en los ltimos aos?
a) De 1 a 2 auditorias
b) De 3 a 4 auditorias
c) N/A

6.

Sexo?
a) Femenino
b) Masculino

7.

Grado de Instruccin?
a) Primaria Completa
b) Secundaria Incompleta
c) Secundaria Completa
d) Superior

8.

Estado Civil?
a) Soltero
b) Casado
c) Divorciado
d) Viudo
e) Conviviente

9.

Situacin Laboral?
a) En Planilla
b) Contratado
c) Eventual

10. Ocupacin o Cargo?

a) Gerente
b) Empleado
c) Obrero

Perfil del Trabajador

5. Cuntos aos tiene Ud?
a) De 18 a 25 aos
b) De 26 a 35 aos
c) De 36 a 50 aos
d) De 50 aos a ms

II. DEL CONTROL INTERNO

11. Se realiza los controles de manera
oportuna y en el momento indicado?
a) Siempre
b) Casi Siempre
c) A veces
d) Nunca

12. La empresa cuenta

estructura orgnica?
a) No
b) Si

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con

una

13. Se realiza el control adecuando de las entras

y salidas de las mercaderas y/o materiales de
construccin de la empresa?
a) Siempre
b) Casi Siempre
c) A veces
d) Nunca

18. Existe control presupuestario de las

compras?
a) Si
b) No
19. Se autoriza, suficientemente, la
emisin de notas de cargo a los
proveedores
en
caso
de
discrepancias?
a) Si
b) No

14. Se verifica un seguimiento peridico del plan

estratgico?
a) Si
b) No

20. Se realiza inventario fsico de existencias al

cierre y rotativo de inmovilizado?
a) Siempre
b) Casi Siempre
c) A veces
d) Nunca

15. Sabe cul es el posicionamiento de la

compaa con respecto a la competencia?
a) Si
b) No
16. Se efectan reuniones habituales de la alta
direccin para tratar asuntos estratgicos del
negocio?
a) Siempre
b) Casi Siempre
c) A veces
d) Nunca

21. Las funciones de compra, pago y contabilidad

estn suficientemente segregadas o existen
mecanismos de autorizacin que garanticen la
independencia de funciones?
a) Si
b) No

17. Estn autorizadas las compras e inversiones

previamente a su solicitud? (en el caso de
inversiones se analiza la suficiencia
presupuestaria).
a) Si
b) No

III. DE LA GESTIN EMPRESARIAL

22. Ha sido capacitado en las actividades que
desarrolla dentro de la empresa?
a) Si
b) No
23. Cules son las tcnicas de mejora para la
satisfaccin del Cliente?
a) Uso de publicidad
b) Uso de tcnicas
c) Uso de la experiencia
d) Ofertas
e) T/A
f) N/A
24. Conoce cul es la rentabilidad prevista
sobre lo que produce o vende?
a) Si
b) No
25. Dispone de un control permanente de su
gestin?
a) Si
b) No

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