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Le diagnostic stratgique

RPUBLIQUE ALGRIENNE DMOCRATIQUE ET POPULAIRE

MINISTRE DE LENSEIGNEMENT SUPRIEUR


ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE

ECOLE SUPRIEURE DE COMMERCE DALGER

DIAGNOSTIC STRATEGIQUE
Etude de cas : SAMSUNG

Prsent par ltudiante

Propos par :

Fella TABBECH

Dr. HABAINA

Etudiante en Magistre
Spcialit : comptabilit
ESC dAlger

Matre de Confrences
ESC dAlger

Anne universitaire : 2013 - 2014

Le diagnostic stratgique

Table des matires :

Table des
matire
Introduction
1. Dfinition
2. La sgmentation stratgique
3. Les dmarches de diagnostic stratgique
3. Le diagnostic externe
3.1.1. L'analyse de l'environnment gnrale micro environnement
de l'entreprise
3.1.2. L'analyse concurentille: micro environnement de
l'entreprise
3.2. Le diagnostic interne
3.2.1.Le modle des ressources
3.2.2. Le modle de la chaine de valeur
3.2.3. L'analyse financire ou l'talonnage :Benchmarking
4. Etude de CAS: le groupe SAMSUNG
Conclusion
Bibliographie

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Le diagnostic stratgique

Introduction :
Face la concurrence, lmergence de nouveaux produits et lvolution des
modes de consommation, les entreprises doivent sinterroger sur la situation et les
perspectives de lensemble de leurs activits. Les entreprises cherchent appliquer
des stratgies concurrentielles lui permettant dassurer leur prennit sur le march,
tout en assurant un minimum de stabilit et d'autonomie pour conduire ses affaires
(recherche de scurit).
Afin de dterminer les orientations stratgiques dune entreprise, est, au pralable,
primordial dtablir un diagnostic qui permet danalyser et de mesurer le potentiel et
les ressources disponibles pour raliser un bon choix. Il sagit de Comprendre
limpact stratgique de lenvironnement (quels changements vont survenir sur
lenvironnement, comment ils vont affecter lentreprise et ses activits), ressources et
comptences internes (quelles sont les ressources et les comptences de
lorganisation, comment elles lui procurent un avantage concurrentiel) et attentes et
influences des parties prenantes.
1. Dfinition :
Le diagnostic stratgique est la premire phase du processus de formulation de la
stratgie, il permet lentreprise dans un premier temps danalyser dabord toutes les
dimensions de son environnement pour dtecter ce qui

peut constituer des

opportunits de dveloppement, ou au contraire des menaces (diagnostic externe) et


puis didentifier ses atouts et ses faiblesses (diagnostic interne). Cette analyse,
reposant sur la dcouverte des forces/faiblesses et des menaces/opportunits, porte le
nom SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).
Lune des premires taches est donc de choisir le niveau adquat danalyse .Cest ce
que nous appelons la segmentation stratgique des activits en DAS. Ces DAS vont
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Le diagnostic stratgique
servir de base lvaluation de potentiel interne lentreprise un diagnostic de
lvolution de lenvironnement.
La finalit d'un diagnostic stratgique est donc, d'aboutir un plan stratgique qui
fixe les choix fondamentaux de l'entreprise moyen et long terme (objectifs,
marchs, activits, moyens et ressources mettre en uvre).

Segmentation stratgique

Identification des groupes


stratgiques
Analyse des
caractristiques de
lenvironnement

Analyse des capacits


stratgiques des DAS
Orientations stratgiques
possible

2. La segmentation stratgique :
La phase prliminaire du diagnostic stratgique consiste dfinir des units
homognes, en dautre termes, partitionner lentreprise en sous ensembles homognes
appels domaines dactivits stratgique sur la base de plusieurs critres. Les
critres les plus frquemment utiliss sont :
- Le type de clients concerns : c'est--dire on peut alors prendre en compte les
caractristiques conomiques, gographiques ou sociodmographiques pour
dterminer diffrents groupes de clients

Le diagnostic stratgique
- La technologie utilise : par exemple un distributeur peut prvoir une
commercialisation en magasin et une vente par Internet
- Le type de besoin satisfait par le produit : une technologie peut ainsi
sadresser

des

clients

qui

ont

les

mmes

caractristiques

sociodmographiques mais des attentes diffrentes. Dans la vente de matriel


informatique ou de tlphones portables, on tiendra compte, par exemple, de
lutilisation faite des produits et des services.
La segmentation stratgique constitue donc une tape essentielle dans le diagnostic
stratgique facilitant lanalyse et la prise de dcision, elle permet didentifier pour
chaque segment stratgique les concurrents spcifiques, les volutions technologiques
spcifiques et les volutions spcifiques des modes de consommation des clients
concerns. Un segment stratgique permet donc lentreprise lobtention de la
combinaison spcifique de facteurs cls de succs, et pour lequel il est possible de
formuler une stratgie spcifique.
Si la segmentation a t labore a partir des critres prcdemment nonces, il ne
devrait avoir alors aucune synergie entre les DAS identifis. Lexistence dune telle
synergie permet de distinguer le ou les mtiers de lentreprise. Un mtier ou une base
stratgique se compose dun ensemble de DAS entre lesquels existent des partages
de savoir faire, ou des effets dimages, ou des complmentarits des gammes, ou de
ressources .
3. Les dmarches de diagnostic stratgique :
3.1.

Diagnostic externe :

Le diagnostic externe repose sur lidentification des domaines cls de


lenvironnement et des volutions des changements prvisibles de celui-ci.ces
changements rsultent dvolutions naturelles, dactions de la concurrence ou encore
dactions propre lentreprise. Cet vnement qui est en volution permanente
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permet de reprer les menaces et les contraintes (transformation de lenvironnement
susceptible de remettre en cause les positions stratgiques et la position
concurrentielle dune firme) sur lesquels elle peut agir ces moyens dactions. Mais il
offre aussi des opportunits (phnomne susceptible de faciliter latteinte des
objectifs) de dveloppement que lentreprise doit savoir dcouvrir et saisir.
Lentreprise doit mettre en relation ces menaces et opportunits avec les forces et les
faiblesses de lorganisation.
Lenvironnement de lentreprise comporte le micro-environnement et le macroenvironnement, le micro environnement concerne tous les lments avec lesquelles
lentreprise tient des relations directes (concurrents, consommateurs, clients, banques,
Etat, syndicats, associations.). Le macro conomique concerne les lments sur
lesquels lentreprise peu difficilement agir.
3.1.1. Analyse de lenvironnement gnrale -macro environnementCest lenvironnement le plus gnral. Les contraintes et les opportunits des
entreprises sont values avec la mthode de P.A.S.T.E.L. (P : politique, E :
conomique, S : socio culturel, T : technologie, E : cologie, L : lgislation). Cette
mthode sert gnralement prparer en amont une analyse SWOT qui permet
didentifier les forces et les faiblesses internes de lentreprise et les opportunits et les
menaces externes de lenvironnement dans lequel elle uvre.
Le modle PASTEL : le pastel est un outil qui permet dvaluer les forces de
lenvironnement gnral qui peuvent influencer celui de lentreprise. Il Permet de
dcrire le macro environnement et de comprendre limpact futur des facteurs
environnementaux qui peuvent tre significativement diffrent de leur impact pass.
Lide de PASTEL est donc de permettre didentifier toutes les influences majeures
pour lentreprise.

Le diagnostic stratgique
P- lenvironnement politique : risques politique, changement politique, rgulation
import/export, politique montaire et fiscal.
E : lenvironnement conomique : taux dintrt, taux dinflation, taux de change de
la monnaie, politique budgtaire, propension de la consommation
S : lenvironnement socioculturel : attitude de la socit envers le travail, les styles
de vie, confiance dans le gouvernement, lintrt dans lthique..
T : lenvironnement technologique : les dpenses en R/D de lEtat, de lindustrie,
politique de protection des brevets..
E : lenvironnement cologique : recyclage, management des dchets, pollution de
lair, responsabilit social..
L : lenvironnement lgislatif : loi sur les monopoles, loi sur la protection de
lenvironnement, droit de travail.
Aprs une analyse des diffrents facteurs, il faut ensuite dgager les diffrents
scnarios dvolution de lenvironnement et en dduire les scnarios de
dveloppement pour lentreprise partir des tendances structurelles actuelles et
futures avec un suivi des volutions de lenvironnement et ajustement et ajustement
ventuel des stratgies.
3.1.2. Micro environnement de lentreprise: : l'analyse concurrentielle : la
rivalit largie de M. Porter
M. Porter, Professeur de stratgie Harvard. Il s'intresse au micro
environnement, trs proche de l'entreprise, et plus prcisment les concurrents
Le modle de PORTER :

Le diagnostic stratgique
Le modle des cinq forces de porter propos par Michal Porter
(Professeur de stratgie Harvard) pour mener une analyse des
forces concurrentielles en jeu dans un secteur.

LES 5 forces de PORTER


Nouveaux
entrants

Pouvoir de
ngociation des
fournisseurs

Concurrence
directe

Pouvoir de
ngociation des
clients

Produits de
substitution

Description des forces concurrentielles :


Menace des nouveaux entrants : les concurrents occupant le terrain tentent de
renforcer des barrires lentre, les six

sources de barrires

lentre :Economie dchelle, diffrenciation des produits (marques), besoin en


capital, dsavantage en termes de cout indpendamment de la taille
(propritaire ou pas de la technologie), accs des canaux de distribution,
politique gouvernementale.
Menaces de produits de substitution : il sagit des produits reprsentant une
alternative loffre des firmes en prsence, ils constituent une menace lorsque
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Le diagnostic stratgique
le ratio prix/performance des produits de substitution est suprieur celui de
loffre tablis. Plusieurs actions peuvent tre envisages pour faire face a ces
substitues, par exemple : la mise en place dun systme dintelligence
conomique, pour prvenir avant de subir et d'investir en permanence dans
l'innovation.
Pouvoir de ngociation des fournisseurs : les fournisseurs disposent dun fort
pouvoir de ngociation si Ils sont peux nombreux et ils sont plus concentrs
que lindustrie en elle-mme, son produit est unique ou diffrenci et
lindustrie nest pas un client important des groupes de fournisseurs.
Pouvoir de ngociation des acheteurs : le pouvoir des acheteurs est fort si : ils
sont peux nombreux ou ils achtent en volume, les produits quils achtent sont
standardiss ou peu diffrencis, il existe une menace d'intgration vers l'amont
(les clients peuvent produire eux-mmes l'offre).
Rivalit entre concurrents du secteur : les menaces comptitives sur un
march sont importantes si : le nombre important de concurrents (mme taille),
faible croissance de lindustrie, des offres peu diffrencies, cycle de vie de
lindustrie, des barbires la sortie, des surcapacits.
La 6e force : les pouvoirs publics : On peut y ajouter linfluence et le
pouvoir de lEtat qui participe au paysage concurrentiel notamment au niveau
de la rglementation (norme etc.) mais aussi de sa participation dans le
financement dun projet (subventions), les accords quil passe avec des
partenaires internationaux, etc
Dautres outils sont possibles :
La thorie du cycle de vie de produits Le cycle de vie dcrit l'volution des ventes
dun produit en fonction du temps depuis son introduction sur le march Jusqu son
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Le diagnostic stratgique
retrait. Cette mthode estime que le produit traverse durant sa vie
quatre tapes : le lancement, la croissance, la maturit et le dclin.
Lors de son lancement, le produit ncessite des moyens financiers
plus importants que ceux qu'il est en mesure de gnrer. La
demande de ce produit sur le march volue lentement. Par la
suite, en phase de croissance, cette demande augmente et les
bnfices

deviennent

plus

importants.

La

maturit

va

se

caractriser par des gains importants qui commencent faiblir pour


laisser la place des pertes durant la phase de dclin.

La construction de cette courbe permet l'entreprise d'apprcier l'volution


potentielle de son march et de positionner ses diffrents produits. Ainsi, l'entreprise
pourra visualiser la rpartition de son portefeuille, apprcier les risques inhrents et
envisager les actions ncessaires pour assurer sa prennit.
La courbe dexprience Lorsque le cot peut tre effectivement li Lexprience,
l'une des stratgies utilises par les Entreprises est d'avoir l'exprience la plus forte
possible et de bnficier, ainsi, des cots de production les plus faibles.
Les mthodes danalyse du portefeuille dactivits avec la matrice du Boston
Consulting Group BCG : le Boston Consulting Group, clbre cabinet de conseil en
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Le diagnostic stratgique
stratgie, propose la matrice BCG sur laquelle chaque activit de lentreprise peut
tre value. Cette matrice permet d'avoir une vision synthtique des domaines
d'activit de l'organisation et favorisent une allocation optimale des ressources. Elle
est utilisable dans un environnement o les effets de volumes sont des facteurs cls
de succs :
- laxe vertical de la matrice indique le taux de croissance du march correspondant
au domaine dactivit considr.
- Laxe horizontal de la matrice correspond la part de march relative dtenue par
lentreprise.
- La surface des diffrents cercles est proportionnelle au chiffre daffaire ralis.
Les quatre cases signifient que les activits dune organisation peuvent tre classes
en quatre catgories, les toiles, les vaches lait, les dilemmes et les poids morts.
Chacune donne lieu des prconisations : rentabiliser, investir, se retirer...

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Le diagnostic stratgique
A lintrieur des 4 cases, lentreprise doit faire figurer par des cercles ses diffrentes

activits.ces activits dune organisation peuvent donc tre classes en quatre


catgories, les toiles, les vaches lait, les dilemmes et les poids morts. Chacune
donne lieu des prconisations : rentabiliser, investir, se retirer
Vedettes : activits en forte croissance et connaissent une forte part du march. Pour
garder la position actuelle, ils doivent investir en moyens financiers importants, ils
risquent de devenir des vaches lait avec la saturation progressive du march.
Dilemmes : ils connaissent une forte croissance, mais ils dtiennent une part de
march faible. Une analyse doit tre faite pour expliquer cette part du march rduite
afin de transformer ces dilemmes en vedettes.
Vaches lait : le march est en croissance ralentis mais elles dtiennent une grande
part du march, en consquence, elles ont un effet trs positif sur la trsorerie
permettant de financier les dilemmes.
Poids morts : ils se caractrisent par une faible part du march dans un march en
dclin et fortement concurrentiel. Lentreprise doit se demander sil est prfrable de
les abandonner.
Analyse de lenvironnement concurrentiel :
Lanalyse de la situation concurrentielle va sarticuler autour de trois phases
essentielles et complmentaires :
Lvaluation de la demande de march : les principales donnes examiner
concernent lvolution de la demande, la taille et croissance des segments de march
et la nature et caractristiques de la demande.
Lanalyse de loffre : elle consiste analyser la structure des couts, caractristiques
du secteur, distribution et le financement, technologie et socit, capacit de
lindustrie.
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Le diagnostic stratgique
Analyse de la dynamique concurrentielle : le modle des groupes stratgiques :
Un groupe stratgique se dfinit comme lensemble des entreprises prsentent des
caractristiques stratgiques similaires, des stratgies comparables, les mmes
facteurs de concurrence (Hunt, 1972, Porter, 1977), ces groupes sont dtermins afin
de rassembler des entreprises concurrents en groupes homognes. Lanalyse par le
modle de groupes stratgique vise donc, expliquer les diffrences de profitabilits
entre les concurrents, identifier les barrires la mobilit entre les diffrents groupes,
donner une base pour comprendre les mouvements entre concurrents et enfin,
analyser les tendances et valuer les ractions possibles.
Ainsi, lanalyse des groupes stratgiques offre une ide clair de la situation
concurrentiel, elle permet lanalyse des firmes en concurrence et galement de
3.2.

Diagnostic interne :

Lentreprisse

doit

analyser

ses

capacits

stratgiques

pour

analyser

son

positionnement sur ses diffrents marchs vis vis de ses concurrents. Il sagit
didentifier ses principales forces et faiblisses afin dtablir un parallle entre ce qui
est possible (potentiel de lentreprise) et ce qui est ralisable (compte tenu de
lenvironnement extrieur). Ce diagnostic interne repose essentiellement sur lanalyse
des ressources humaines et des comptences, lanalyse de la chaine de valeur et
ltalonnage.
3.2.1. Le modle des ressources : Les ressources peuvent tre tangible (financires,
physique et ressources humaines)

ou intangible (technologique, rputation et

organisationnelles). Lanalyse par ce modle des ressources se fait en deux temps :


Diagnostiquer les ressources de lentreprise :
Identifier les ressources

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Le diagnostic stratgique
Evaluer la performance des ressources
dterminer quelles sont les ressources cls
Dterminer quelles sont les comptences stratgiques de
lentreprise
Lanalyse des ressources se fait en deux temps : Diagnostiquer les ressources de
lentreprise et dterminer quelles sont les comptences stratgiques de lentreprise
Analyse des ressources :
Il sagit didentifier lensemble des moyens quils soient physique, financiers,
humains ou intangibles disponibles en interne quen externe, le processus de dcision
est :
Identifier les ressources uniques de la firme
Dcider dans quel march les ressources peuvent tre le plus pertinent
Dcider si les ressources sont le mieux utilis
Diagnostic des ressources humaines :
La stratgie de lentreprise est troitement lie au potentiel humain, lvaluation du
potentiel humain est primordiale toute dfinition de stratgie. Ce diagnostic permet
dtudier les effectifs d'un point de vue qualitatif (les comptences des salaris) et
d'un point de vue quantitatif (le nombre de salaris) afin de caractriser la pyramide
des ges. En effet, celle-ci permet de mettre en vidence lquilibre ou le dsquilibre
de la population salariale. L'idal est de parvenir un quilibre entre ces deux
populations, chacune apportant

des avantages diffrents l'organisation : une

population jeune est moins coteuse, plus nergique, mieux forme et plus flexible,
mais elle est galement plus revendicatrice ; une population plus ge est plus stable,

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Le diagnostic stratgique
mais peut- tre moins ouverte aux nouvelles technologies, elle cote plus cher du fait
de l'anciennet et demande des investissements en formation plus frquents.
Diagnostic des ressources financires
Pour financer les ressources humaines et les ressources techniques, le dirigeant a
besoin de ressources financires. On ne peut faire un diagnostic sans les prendre en
compte car elles permettent de dgager la solvabilit, la rentabilit et l'autonomie de
l'organisation. Pour raliser ce diagnostic, il convient de recenser les sources de
financement, qui varient selon le type d'organisation.
Pour les entreprises, la premire catgorie de sources est le financement interne qui
est le support indispensable du dveloppement de lentreprise, il est constitu de
lautofinancement et la cession dactifs. :
Lautofinancement est compos de trois lments : la dotation aux amortissements, la
variation des provisions et les bnfices non redistribus mis en rserve. Lutilisation
des ces rserves suffit rarement financer la totalit des investissements, mais il
permet de garder une libert d'action et une certaine indpendance vis--vis des
cranciers.
Cession dactifs non stratgiques: Du fait de lvolution des prix de ses actifs,
lentreprise peut dgager des plus values en cdant ses actifs non indispensables.
Cest un financement exceptionnel sur lequel l'entreprise ne peut pas se reposer.
La deuxime catgorie est le financement externe qui suppose le recours des tiers
tels que les actionnaires (augmentation du capital), les prteurs et les banquiers
(endettement), socits de crdit-bail...
Diagnostic des ressources techniques
Un diagnostic stratgique devra dterminer si ltat de lappareil productif permet ou
non de faire face la concurrence ou si un renouvellement de lappareil productif est
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Le diagnostic stratgique
ncessaire. Ainsi, la flexibilit et la polyvalence des appareils galement ne sont pas
ngligeables.
Diagnostic des ressources technologiques
Se sont les licences, les brevets que l'organisation possde, marque, notorit de
lentreprise, les dpenses de recherche et dveloppement, etc. En

effet, de tels

lments conditionnent aussi la comptitivit de l'organisation, puisqu'ils permettent


de se diffrencier de la concurrence.
Le diagnostic interne porte aussi sur laspect organisationnel : mode dorganisation,
structure, rpartition des pouvoirs, coordination.
Le diagnostic interne des comptences :
L'organisation combine ses diffrentes ressources pour dvelopper des comptences
particulires. Il s'agit d'un savoir-faire organisationnel propre l'entreprise,
susceptible de lui fournir un avantage concurrentiel. Pour cela, une analyse de ces
comptences est indispensable pour valuer la performance de lentreprise.
Lentreprise dispose plusieurs moyens pour maintenir et accroitre ses comptences :
recruter de nouveaux salaris qui dtiennent les comptences manquantes, former des
salaris en poste, mettre en valeur les comptences individuelles des salaris, mettre
en place une veille concurrentielle, matriser les nouvelles technologies, innover.
3.2.2. Modle de la chaine de valeur :
Le concept de la chaine de valeur a t introduit par Michael Porter dans son ouvrage
lavantage concurrentiel (porter 1986,p52) ou il expose la manire dont une firme
peut crer de la valeur ajoute et dvelopper son avantage concurrentiel. Une firme
se diffrencie de ses concurrents quant elle parvient acqurir une caractristique
unique laquelle les clients attachent de la valeur

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Le diagnostic stratgique
Dfinition : Porter dfinit la chaine de valeur comme un enchainement dactivits
permettant daboutir un produit valorisable sur le march .
La chaine de valeur est un outil fondamental pour analyser les sources davantage
concurrentiel de lentreprise

et de ses activits. Elle consiste dcomposer

l'entreprise en activits stratgiquement importantes pour comprendre leur impact sur


le comportement des cots et la diffrenciation. Cette analyse permet de :
- affecter chaque activit un ensemble de couts spcifique
- dterminer quelles sont les activits qui contribuent le plus
la cration de valeur pour le client ou pour lentreprise
-

identifier les activits critiques


choisir une stratgie gnrique pour chaque produit de choisir le
positionnement concurrentiel qui convient chaque produit.

Comprhension du modle :
Pour faire un diagnostic de la chaine de valeur, Il faut identifier, partir de la chane
type, les activits cratrices de valeur en distinguant les activits ayant des
technologies et des mcanismes conomiques propres. Les activits cratrices de
valeur sont de 2 types :
Les activits primaires : elles sont les activits qui participent directement la
cration physique dun produit ou la ralisation dun service, et le vendre. Elles sont
spcifiques au produit ou au centre dactivit stratgique analys.

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Le diagnostic stratgique
La logistique dapprovisionnement : comprend les activits logistiques (amont)
dacquisitions : la slection des matires premires, manutention, stockage, les
transports.
La production : lensemble des oprations qui transforment la matire premire et
sous ensembles en produit fini.
La logistique externe : comprend traitement et prparation des commandes, le
transport les activits de livraison des biens et services au client.
La commercialisation (marketing) et la vente : comprend les moyens et mthodes
utilises pour faire connaitre loffre de lentreprise, la faire apprcier et dclencher
lachat : la tarification, la promotion, la communication, la publicit, la vente et la
gestion des canaux de distribution.
Les services : comprend les activits permettant de maintenir la valeur de produit ou
de service (formation, maintenance).
Les activits de soutien : elles sont les activits qui servent dappui aux fonctions
primaires et contribuent indirectement ajouter de la valeur au produit ou au service
final :
Infrastructure globale de la firme : la direction gnrale, la direction administrative et
financire, la direction des affaires juridiques, le contrle de la qualit et la
planification
Gestion des ressources humaines : le recrutement, la formation et la gestion des
comptences, les mcanismes de primes et dvolutions
Dveloppement technologique : la recherche & le dveloppement, le choix des
technologies, le systme dinformation, les processus entreprise
Approvisionnements : les achats de matires premires, la ngociation des contrats
avec les fournisseurs, la location des locaux
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Le diagnostic stratgique

3.2.3. Lanalyse financire et ltalonnage : Benchmarkig


Ltalonnage est une dmarche pour le diagnostic de la capacit stratgique qui
sappuie sur une valuation comparative dans le temps et dans lespace dindicateurs
slectionns - stratgie, pratique, organisation, qualit, dans le but de lamliorer les
performances de lorganisation pour favoriser linnovation.
ETUDE DE CAS : SAMSUNG- Diagnostic stratgique
I.

Prsentation de lentreprise :

En 1938, lentrepreneur fondateur de SAMSUNG, Byung-Chull Lee,cre sa petite


entreprise dexportation Taegu(Core) avec seulement 30 000 wons (moins de
25 euros) nomme SAMSUNG qui signifie trois toiles en coren, trois toiles pour
trois valeurs fondatrices : devenir grand, devenir fort, durer ternellement , le
groupe est dirig actuellement par Lee Kun-Hee, fils du fondateur possdant 59
socits dans 65 pays et emploient plus de 344000 salaris en 2011, le groupe
affichait un chiffre daffaire de 247,5 milliards de dollars (2011) et reprsente 1/5 de
lconomie de la Core, gnre 15% de son PIB et prs de 20% de ses exportations.
19

Le diagnostic stratgique
Depuis sa cration, SAMSUNG s'est dveloppe jusqu' se hisser parmi les leaders
mondiaux de l'lectronique, se spcialisant dans les appareils et supports numriques,
les semi-conducteurs, la mmoire et l'intgration systme. Aujourd'hui, ses produits
retracent les principaux jalons de l'histoire de SAMSUNG.
1972: Aprs stre lanc dans lassurance vie et le BTP commercialisation du
premier tlviseur N&B
1983 : Sortie de la premire DRAM : devient numro 1 du secteur en 1992
1992: Premier tlphone cellulaire lanc en Core
1998: Signature daccords de coopration avec Intel, Apple et Dell pour 8,5 Mds $
renouvel en 2001 par Dell pour 16 Mds $c
2000: Cession de la branche automobile Renault pour 560 millions de dollars.
De 2000 aujourd'hui : L're numrique a apport son lot de changements
rvolutionnaires et d'opportunits au march mondial. Pour y rpondre, SAMSUNG a
mis sur des technologies avances, des produits comptitifs et une innovation
constante.

Chiffres cls du Groupe :

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Le diagnostic stratgique

Fer de lance du groupe ltranger: Samsung Electronics, premier fabricant


mondial de dalles LCD pour crans en tous genres, premier producteur mondial de
TV, leader mondial de mmoires DRAM et flash, 2me fabricant mondial de semiconducteurs derrire Intel et de tlphones mobiles derrire Nokia. Samsung
Electronics est devenu en 2009, la premire entreprise IT en termes de chiffre
daffaires devant Hewlett Packard. Aujourdhui, sa capitalisation boursire est
suprieure celles de Sony, Nokia, Toshiba et Panasonic runis.
Laction de Samsung Electronics est cote en bourse actuellement 219.60 euros.
Voici la variation de laction Samsung Electronics durant la priode 2005-2010.

Cours de laction de Samsung Electronics depuis 2005


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Le diagnostic stratgique

Les valeurs de Samsung : Positionnement haut de gamme alliant design novateur


et technologies de pointes .
Les missions de Samsung : Nous dvouons nos employs et notre technologie afin
de crer de meilleurs produits et services, contribuant ainsi une meilleure socit
plantaire. Selon Chairman Lee, le but est simple : rejoindre les dix premires
entreprises mondiales.
Diagnostic stratgique : Ltude analytique stratgique de Samsung nous permettra
de mieux visualiser les dveloppements et les choix de ces innovations

1- Segmentation stratgique
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Le diagnostic stratgique
Les mtiers du SAMSUNG
Le

groupe

SAMSUNG

compos

notamment

des

filiales

Samsung

Electronics,Samsung Life ou Samsung Heavy Industries est organis en conglomrat,


les secteurs dactivits se confondent donc avec les mtiers. Depuis sa fondation en
1969, Samsung Electronics a poursuivi une expansion continue, qui en a fait la
principale socit d'exploitation de Samsung Group. Samsung reste principalement
orient vers llectronique grand public
SAMSUNG qui a opt pour une stratgie de diversification extrme depuis sa
cration, commenant par lexportation de produits

alimentaires, est

arrive

aujourdhui englober les domaines dactivit suivants :


Rseaux et tlcommunication : principalement la tlphonie mobile mais
aussi la construction dquipements pour entreprises WMAX, etc.
Semi-conducteurs : production de mmoires RAM, Flash,

de

cartes

graphiques, de puces en tout genre, etc. ces produits sont surtout destins aux
professionnels et fabricants dordinateurs.
Appareils mnagers : comme les lave-linges et les rfrigrateurs.
Les tlviseurs : principalement les LCD mais aussi les LED rcemment.
Les Supports numriques (Appareils photos numriques, camra numriques,
imprimantes, etc.)

La ptrochimie : la filiale Samsung Total Petrochemicals Co divise ses


activits en

trois: la

production

de

polymres (polythylne,

polypropylne, polythylne haute et basse densit), les produits chimiques de


base (vente de l'thylne et de propylne que la socit n'a pas elle-mme
utilis, ainsi que les aromatiques utiliss pour fabriquer les matriaux qui vont
dans les fibres synthtiques), et les produits ptrochimiques comme les
solvants et les gaz liqufis (propane, butane, etc.)
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Le diagnostic stratgique
Les assurances : avec Samsung Life Insurance (assurance vie) ou Samsung
Fire & Marine Insurance pour lassurance automobile ou gnrale.
Service financier : SAMSUNG propose diffrents services financier comme
par exemple la banque dinvestissement SAMSUNG Securities .
Le domaine hospitalier : si vous tes malade, en Core, vous pourrez vous
faire soigner dans un des hpitaux Samsung !!!
Les nergies renouvelables : comme par exemple la construction de panneaux
solaires, doliennes ou encore de centrale nuclaire, le groupe a dailleurs
souffl AREVA il y a 2 ans de cela la construction de quatre racteurs aux
mirats arabes unis.
Le divertissement : envie de se dtendre ? SAMSUNG vous invite a
SAMSUNG EVERLAND, le complexe de loisirs SAMSUNG qui comporte
un parc thme, un zoo, un parc aquatique (Caribbean Bay) et des htels.
Le BTP : le groupe est aussi un gant du BTP tant en Core qu ltranger. la
plus haute tour du monde DUBAI est une tour Samsung elle affiche sur 800
mtres la suprmatie du groupe.
La Construction navale : grce Samsung Heavy Indutry, la Core du sud est
propulse au 2me rang mondial dans ce domaine.

2. LAnalyse SWOT :
FORCES

FAIBLESSES
Fluctuation dans la demande en
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Le diagnostic stratgique

Amlioration de la note de crdit.


Diversification, source de comptitivit.
Force dans le business de la
tlcommunication.
Poids de la R&D.
Lavance technologique.
La qualit des produits

OPPORTINITES
Investissement au niveau de la supply
chain.

Absence dintroduction de nouveaux produits

MENACES

Vente de socits affilies.

Expansion international

tlcommunication.
Samsung Securities souffre d'une faible
rentabilit.

Forte comptition

Ralentissement conomique

Sauvegarde des droits de la proprit


intellectuelle

Les forces :
Amlioration de la note de crdit : le 15 juillet 2005, Moody's augmente la
notation de la dette SAMSUNG A1 et ne la pas chang depuis. De son cot
S&P maintient une note de A depuis le 25 janvier 2006 tandis que les trois plus
grandes agences locales de notation la certifie AAA. Cela assurera une
facilit dans la leve des fonds sur le march obligataire mais aussi des
taux demprunt raisonnables moyen et long terme.

Diversification,

source

de

comptitivit :

Une

source

cl

de la

comptitivit de l'entreprise est la transformation continue de l'entreprise grce


la diversification.

Force dans le business de la tlcommunication : au troisime trimestre de


lanne 2011, SAMSUNG double Apple dans le march des Smartphones

25

Le diagnostic stratgique
(source: Le post) et assure avoir un meilleur rsultat pour le quatrime
semestre
Poids de la R&D : un des plus grands atouts de SAMSUNG est son quipe de
chercheurs et ingnieurs de talent. En effet plus de 50000 personnes travaillent
chaque jours dans la R&D travers le monde; ils collaborent sur les
technologies et stratgies du futur qui visent forger de nouvelles tendances
au march et fixer de nouvelles normes d'excellence.
Lavance technologique : Samsung est technologiquement trs avanc, le
groupe est en effet le 1er constructeur technologique au monde.

La qualit des produits : autrefois, lentreprise produisait des produits dfinis


comme tant bon march mais en 1995, le prsident offrit des tlphones
portables SAMSUNG aux membres de sa famille, cependant certains dentre
eux contenaient quelques dfauts, le prsident dcida de brler une production
de 150 mille tlphones devant ses employs, et depuis cet lectrochoc
SAMSUNG fait de la qualit.
Faiblesses :
Fluctuation dans la demande en tlcommunication : elle obit par exemple
la situation conomique mondiale.

Samsung Securities souffre d'une faible rentabilit : Samsung Securities est


un service financier qui propose de multiples produits dinvestissement. La
compagnie est lavant-garde du march financier coren mais peine se
rpandre au niveau mondial.

26

Le diagnostic stratgique
Absence dintroduction de nouveaux produits : Bien que le groupe se
concentre sur l'innovation, il n'est pas proactif l'introduction de nouveaux
produits, il attend pour attaquer ses concurrents. On peut aussi remarquer un
manque dans la diffrenciation avec les produits concurrents. par exemple sur
le march des Smartphones et des tablettes pc, Samsung a attendu le lancement
de li-phone et de li-pad (respectivement) pour lancer ses propres produits qui
sont trs ressemblants avec ceux de la marque la pommemais mme si
Apple remporte du succs ce sera quand mme une victoire Samsung, en effet
sous la coque des i-phones, les composants sont des puces Samsung.

Opportunits :
Investissement au niveau de la supply chain : par exemple, en 2002 et 2003,
Samsung a investi massivement dans la recherche et le dveloppement, la
production et la commercialisation.

Vente de socits affilies: La socit a vendu un certain nombre de ses


socits

affilies au

cours

de ces

dernires annes pour

rduire

et

restructurer ses dettes comme par exemple la cession presque totale de


Samsung Motors au groupe Renault-Nissan.

Expansion internationale : Samsung se prpare actuellement pntrer les


marchs des pionniers tels que l'Inde et l'Europe de lest. En tablissant une
implantation dans ces marchs mergeants, Samsung peut tre en mesure de
bnficier de marchs moins concurrentiels et moins saturs. Lamlioration de
27

Le diagnostic stratgique
son infrastructure de rseaux internationaux la mettra en bonne position pour la
croissance future.
Menace :
Forte comptition : le conglomrat est confront une concurrence accru des
groupes industriels corens comme LG groupe ou SK groupe. Il est galement
concurrenc dans tous ses domaines dactivit linternational. A titre
dexemple Samsung Electronics est en concurrence directe avec Mitsushita,
micron technology et sony, quand Samsung life insurance lest avec
Kyobo Life Insurance , Meiji Life Insurance et Sumitomo Life .

Ralentissement conomique : qui peut engendrer une baisse de demande et


donc de profit pour le groupe surtout en ce qui concerne les gros
investissements comme le BTP par exemple.
Sauvegarde des droits de la proprit intellectuelle : Avec le grand nombre
de nouveaux produits conus et commercialiss chaque anne, Samsung est
galement en

difficult dans

proprit intellectuelle qui

la

sont

sauvegarde
essentiels pour

de ses
dtenir un

droits

de

avantage

concurrentiel
Le groupe Samsung tant trs diversifi, nous avons choisi de nous concentrer sur la
filiale matresse du groupe : Samsung Electronics, afin de mieux synthtiser notre
analyse et de nous focaliser que sur les technologies lectroniques et numriques

28

Le diagnostic stratgique
Mtier
DAS

tlphonie
Tlphonie
mobiles

ELECTRONIC GRAND PUBLIC


TV, Vido
Informatique
Electromnage
Audio
et bureautiques r
TV
Ordinateur
Rfrigrateurs
portables
Lecteur Moniteurs
Climatisation
DVD
camscopes
imprimantes
Four micro
ondes
combi visions Multifonctions Lave-linge
Chaines HI-FI Fax
Aspirateur
Home cinma Disques durs
Cave vin
Lecteur mp3
Disques
optiques
Adaptateur
TNT
Amplificateur
A/V

Les sous segments stratgiques: tlviseurs TV


TV Plasma
TV LCD
Rtroprojecteurs Tlviseurs
Taux de croissance
Tlvisions LCD et Plasma
Croissance de 70 % en 2005
Vente 2006 > 30 millions dunits
Plus de 60 % de croissance par rapport 2005
Rythme de croissance de 54 % au cours des trois prochaines annes (77
millions dunits la fin de la dcennie)
Favoris par une baisse des prix (devenu un produit grand public
contrairement il y a 3 ans)
Croissance 2 chiffres.
Pour LG Philips, forte croissance de 115 %(19 Millions dunits couls), pour
2006(perspective de 32 millions).
March des crans plats estim 20 milliards de dollars horizon 2007

29

Le diagnostic stratgique

Potentiel de dveloppement :
Barcoview (leader mondial dans le domaine du contrle de la circulation
arienne) et Samsung annoncent un accord stratgique de coopration
pour le dveloppement de grands crans LCD
Samsung dvoile lcran souple le plus grand du monde (15 cm de
diagonale)
Offre Demande
En France:
Vente: 1,1 millions de LCD en 2005(400 000 en 2004) contre 300
000 plasma.
Baisse de loffre au deuxime trimestre 2005(2,4 %)
3,1 % au 1er trimestre
4,8 % au 3ime trimestre
6,1 % au 4ime trimestre
Baisse relative court terme due un accroissement de la demande.
La production de LCD augmente lentement
Le LCD est le produit vedette en 2005
Leffet coupe du monde favorise la demande et incite une baisse des
promotions.

30

Le diagnostic stratgique

Les cinq forces de porter :

Menace dentre de nouveaux concurrents


Capacit financire(Microsoft), capacit technologique
Delle, HP, Gateway, Apple)
HP et Microsoft (centre multimdia)
Risque TCL, Imitateur Chinois, Rachat de THOMSON
Position
de
fournisseurs

force

des

3/1
0

Position de force des clients


Grande surface : pouvoir important, capacit
dcoulement important

Produisent seul Samsung, N 1


mondial (production de dalles)
Association avec
LG Philips
(production de dalles LCD 7eme
gnration)

2/1
0
Croissance de la production
en

Electronique GP TV
Panasonic- Matsushita, Sony,
Sharp,Philips

Ngoci les contrats


Cycle court

4/1
0

Etre implant partout

As i(dlocalisation)

Menace darriv des produits de substitution

6/1 de 1080 lignes)


TVHD (nouvelle technologie, image
0

PC (point de passage oblig pour tout ce qui est numrique dans la


maison (Hub numrique)
Concept lanc par Apple (tunes, photo, movie,..)il y a deux ans

31

Le diagnostic stratgique
Matrice des groupes stratgiques :
FCS
Maitrise des couts
Innovation
Savoir faire
traditionnel
Temps de sortie dun
produit
Image
Maitrise de la chaine
de valeur
Note finale- rsultats
de lanalyse
concurrentielle-

Note
dimportance
3
5
2

Panasonic Sony
Matsushita
5
2
7
3
7
9

Samsung

Sharp

Philips

9
9
2

5
7
4

4
5
8

3
4

8
4

9
4

4
9

4
4

8
4

122

94

148

104

111

Il faut noter quen plus de ces concurrents principaux, les televisions tube
cathodique sont maintenant attaqu par les marques de distributeurs : bas cout et
gales ! (Blue Sky, Pro line, Hher)
Les avantages concurrentiels :
Cot de la Main duvre
Aide de ltat sud Coren pour R&D
17000 ingnieurs
R & D 6.1% du CA
Seul capable de produire un cran LCD de 54 pouces
Intgration verticale
Budget Publicit important
Les ressources de lentreprise :
Ressources humaines :
En Core, tous le monde rve de travailler chez Samsung => reconnaissance
sociale.
Lintranet est la cl de vote des Ressources Humaines car:

horaires sont variables


32

Le diagnostic stratgique
Badgeuses pour matriser le temps de travail
Technologie importante (ex: chaque personne peut consulter son solde
de congs et autres infos)
Les syndicats sont interdit
Le personnel est bien pay: Augmentation de 10% par an et beaucoup
davantages
Le niveau de formation est lev galement:
Stages organiss au Samsung Human Ressources Developpment Center.
(= endoctrinement)
LHomme cl : Le PDG: Chairman Lee (Lee Kun-Hee) est un personnage
nigmatique et le plus influent dAsie: Discret comme un Tigre, protg comme un
Panda
Ressources Financires
Les semi Conducteurs sont une vritable cash machine pour le groupe
Bnfices record de 11 milliards de dollars
Ressources Techniques :
Stratgie industrielle reposant sur des usines continuellement modernises et
toujours trs adaptable. Hier, elles produisaient des tubes cathodiques
aujourdhui des crans plasma, LCD
Intranet
Pointe de la technologie des systmes dinformations

33

Le diagnostic stratgique

CHAINE DE VALEUR :

Recherche et dveloppement :
17000 ingnieurs
Aide de ltat Sud Coren
Rythme dinnovation soutenu
Conception :
A la diffrence de ses rivaux, Samsung fabrique lui-mme ses composants
lectroniques
Achat MP : Intgration verticale: rachat de ses fournisseurs
Production : Dlais courts, mains duvres peu chre
Logistique :
Efficace: les filiales commerciales envoient leurs prvisions de vente 20
semaines lavance aux usines
Il nexiste aucun stock. Ils travaillent en flux tendu
Distribution :
Tous les rseaux sont concerns: Grande distribution, magasin spcialiss,
internet
Conclusion :
Au fil des annes, Samsung a su se rinventer grce a la stratgie de diversification
sans jamais tomber dans le prosasme.
Fort de son grand pouvoir dinnovation, Samsung reste stable malgr les crises
financires qui se succdent. Un travail damlioration sur certains points (tel que la
chaine logistique) nen est pas moins primordial pour maintenir sa position de leader
dans les diffrents secteurs dactivits ou il est prsent.
34

Le diagnostic stratgique

Bibliographie :
Ouvrage :
Stratgor,DUNOD, 4eme dition
Mmoires et cours :
SAMIR MEZIANE, DIAGNOSTIC ET REDRESSEMENT
SIBF-ALGER-D.E.S-BANQUE2008.
RAPPORTS, ETUDES ET SMINAIRES
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DES ENTREPRISES EN DIFICULTS,

Le diagnostic stratgique
Diemer Arnaud, Economie d entreprise,partie II : les fonctions de
lentreprise,chapitre10 :la gestion des ressources humaines, IUFM DAUVERGNE
Faouzi bensebaa, la dynamique concurentielle : dfis analytiques et
mthodologiques,universit de Marne-la-valle
Nathalie Gardes, MC gestion, partie1 :stratgie, chapitre 3 :le diagnostic stratgique
SITES INTERNET
www.samsung.com
www.wikipdia.org

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