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C O N C E P C I O N E S D E L I D E RA Z G O
El estilo de liderazgo de una organizacin puede tratarse de asuntos
menos dramticos que estos ejemplos; no obstante, tiene profundas
repercusiones en las personas dentro de esa organizacin, y sobre todo
en lo que sta hace. Los estilos tienen que ver con las ideas del lder - y
de la organizacin de lo que el liderazgo es y hace. Las posibles
concepciones incluyen:
M T O D O S D E L I D E RA Z G O
En muchas o quizs en la mayora de las organizaciones, ms de una de
estas concepciones puede definir el liderazgo. Cada una implica distintas
formas de liderar, y los lderes podrn utilizar diferentes mtodos.
VA R I A S C O M B I N AC I O N E S D E E S T O S Y O T R O S M T O D O S .
La combinacin de la concepcin de liderazgo del lder y de la
organizacin y la manera de dirigir del lder hace mucho para definir el
estilo de liderazgo. Adems, las caractersticas del liderazgo son casi
siempre reflejadas en las relaciones con el personal y entre ellos, los
participantes, la junta directiva y otros relacionados con la organizacin,
as como en sus polticas, procedimientos y programas. Regresaremos a
esta idea con ms detalle cuando examinemos estilos especficos.
Tambin hay otros factores que entran en juego cuando se define el
estilo de liderazgo. En algunas organizaciones, por ejemplo, se espera
que los lderes consigan resultados y que fomenten y apoyen el cambio.
En otras, se espera que mantengan el statu quo. En algunas, se espera
que sean proactivos y firmes y enrgicos; en otros, ms pasivos. Todos
estos elementos - los conceptos de liderazgo, mtodos de liderar, la
actitud hacia el cambio, firmeza- se combinan con las personalidades y
la experiencia individual de diferentes maneras para crear distintos
estilos de lderes.
C U AT R O E S T I LO S D E L I D E RA Z G O
Debemos tener en cuenta que cada uno de los estilos que figura a
continuacin es un estereotipo que realmente se ajusta a muy pocas
personas reales. Cada uno est destinado a describir las caractersticas
de en trminos simples. Casi nadie en realidad ve o ejerce el liderazgo
de manera tan inflexible como se describe aqu. La mayora de los
dirigentes combinan algunas de las caractersticas de dos o ms de
estos estilos, y tienen otras caractersticas que no coinciden con ninguno
O T RA F O R M A D E V E R E L E S T I LO D E L I D E RA Z G O
Un punto de vista diferente, popularizado por James MacGregor Burns,
contrasta dos estilos de liderazgo: transaccional y transformacional.
Liderazgo transaccional, como su nombre lo implica, se ve al
liderazgo en base a las transacciones entre el lder y los seguidores. El
lder considera que las relaciones humanas son una serie de
transacciones, es decir, las recompensas, castigos, reciprocidad,
intercambios (econmico, emocional, fsico) y otras "transacciones" son
las bases del liderazgo. En trminos ms sencillos: yo lidero esta
organizacin pagndole y dicindole a Ud. qu se necesita hacer; Ud.
responde haciendo lo que debe hacer de manera eficiente y adecuada, y
la organizacin prosperar.
Liderazgo transformacional ve al liderazgo de manera diferente.
Considera un verdadero lder a alguien que puede condensar los valores,
esperanzas y necesidades de los seguidores en una visin y entonces,
fomentar y potenciar a los seguidores a alcanzar esa visin. Un lder
transaccional piensa en la mejora o el desarrollo, haciendo la mismas
cosas pero mejor: una organizacin que llega a ms personas, una
empresa que gana ms dinero. Un lder transformacional piensa en
cambiar el mundo, aunque slo sea en pequea escala.
C O M B I N A R L A S D O S P E R S P E C T I VA S D E L
L I D E RA Z G O
E S T I LO D E
E L E M E N T O S D E L I D E RA Z G O T RA N S F O R M AC I O N A L
El lder transformacional concibe el liderazgo como el ayudar a las
personas a crear una visin comn y entonces proseguir con la visin
Mientras est claro quin es esa persona, no debe haber ninguna duda
acerca de las cuestiones filosficas planteadas. Por la misma razn, es
contraproducente tomar decisiones acerca de cmo las personas
debera hacer su trabajo sin al menos consultarles acerca de lo que
podran hacer mejor. Los buenos lderes suelen tener un estilo que
utilizan conscientemente la mayora de las veces, pero no son rgidos.
Ellos cambian segn sea necesario para hacer frente a lo que surja.
Hay por lo menos otros dos factores que deben tenerse en cuenta al
elegir un estilo de liderazgo. El primero es que el estilo de liderazgo - al
menos al principio - debe, por lo menos en cierta medida, ser coherente
con lo que la gente en la organizacin espera. Se puede tratar de
cambiar sus expectativas y percepciones de cmo debe ser manejada
una organizacin eso es la parte del liderazgo -, pero se tiene que
empezar por reunirse con ellos por lo menos a medio camino, o de lo
contrario, nunca se acercarn lo suficiente como para hablar de ello.
Si se est tratando de convertir un sistema que ha sido autocrtico en
uno colaborador, se tiene que aceptar que la mayora de la gente en el
sistema no slo no le dar la bienvenida al cambio, sino que algunos ni
siquiera entendern lo que se est sugiriendo. Tambin, se tiene que
aceptar que probablemente la gente de la organizacin ha desarrollado
sus propios mtodos de lidiar con la rigidez del sistema, los cuales
seguirn utilizando, incluso si el sistema ya no es rgido. Puede tomar
tiempo tan slo mostrar las nuevas ideas, y aun ms tiempo, ayudar a
las personas a bajar la guardia y romper sus viejos hbitos. Algunos
nunca podrn hacerlo. Se necesita paciencia, y voluntad de actuar, de
vez en cuando, en formas que no se habran preferido.
En la segunda historia al principio de esta seccin, el director de la
escuela estaba en el lado de los ngeles: l trataba de ser colaborador,
un lder transformacional que inspirara y apoyara a los docentes a
convertirse en los mejores educadores que pudieran, y que hara de la
escuela un modelo de excelencia, de aprendizaje para todos y de
compaerismo. El problema fue que los profesores esperaban algo
totalmente diferente. Ellos queran a alguien que les dijera qu hacer y
que, despus, los dejara hacerlo solos. Vieron en los planes del director
otra manera de engaarlos para que hicieran cosas que no queran
hacer y para que trabajaran ms horas. En cuanto ms trat el director
de explicarles que lo que estaba pidiendo era para beneficio de los
C O M E N Z A R P O R U N O M I S M O.
Uno debe utilizar lo que sabe sobre su propia personalidad y sobre cmo
ha ejercido el liderazgo en el pasado. Ninguno de estos elementos tiene
que determinar la eleccin ahora - la gente puede cambiar,
especialmente si cree que lo que ha hecho antes era ineficaz o
incompatible con sus valores -, pero es importante ser honesto con uno
mismo. Esa honestidad tiene dos aspectos.
En primer lugar, ser claro con uno mismo sobre sus tendencias naturales
y su talento. Si se desea ser un lder colaborador, pero tiende a decirle a
la gente qu hacer, uno tiene que admitirlo y pensar la manera de
cambiarlo. Si se desea ser un lder directivo, pero uno tiene problemas
para la toma de decisiones, se necesita hacer frente a esa cuestin. No
todo el mundo puede ser carismtico, pero casi todo el mundo puede
aprender a expresar y comunicar una visin que refleja las esperanzas y
las necesidades de un grupo. Saber quin se es, es el primer paso hacia
la eleccin de un estilo y hacia la comprensin de lo que se tendr que
hacer para adoptarlo.
Ser verdaderamente honesto con uno mismo es una tarea difcil. Para la
mayora de nosotros, podra significar un tiempo con un consejero o un
amigo de confianza, o la voluntad de escuchar los comentarios de
colegas, compaeros de trabajo y / o miembros de la familia. Tambin
requiere una honesta auto-evaluacin, lo cual puede significar dejar de
estar a la defensiva y dar la cara a las inseguridades.
Algunas preguntas que uno podra preguntarse para comenzar
son:
P E N S A R E N L A S N E C E S I DA D E S D E L A O R G A N I Z AC I N O
I N I C I AT I VA.
Una coalicin comunitaria debera tener un liderazgo en colaboracin
casi siempre o, de otra manera, se desmoronara entre problemas de
territorialidad y acusaciones de discriminacin. Una organizacin que
responde a situaciones en las que se tiene que actuar rpidamente - un
equipo mdico de emergencia, por ejemplo - puede necesitar un
liderazgo y una directiva ms decisiva. Algunos grupos pueden tener
una visin apasionada, pero no tienen los conocimientos prcticos - la
administracin financiera, calendarizacin, etc. - para lograrlo.
Uno puede adaptarse a la mayora de los estilos en la mayora de las
situaciones, pero no se deben descuidar las necesidades reales de la
organizacin. Puede que al comienzo se necesite un estilo diferente del
que se desea practicar a largo plazo, con el fin de resolver los problemas
en la organizacin o para poner a la gente a trabajar. En el ejemplo al
comienzo de esta seccin, por ejemplo, el director de la escuela podra
haber tenido ms xito si hubiera comenzado por hacer pocos cambios y
moverse ms lentamente hacia el rol y la filosofa que deseaba adoptar.
O BS E RVA R Y A P R E N D E R D E O T R O S L D E R E S .
Es necesario pensar en los lderes para los que se ha trabajado o con los
que se ha liderado. Cules son sus estilos? Son eficaces? Cmo
manejaron diferentes tipos de situaciones? Cmo hicieron sentir a otros
lo que realizaron? Se debe tratar de ver a otros en accin, y hablar con
ellos acerca de cmo ven lo que hacen. Qu es agradable de cmo
funcionan? Qu es desagradable? Qu elementos se pueden
incorporar al propio estilo de uno?
U T I L I Z A R L A I N V E S T I G AC I N S O B R E E L L I D E RA Z G O.
ay muchos recursos disponibles sobre lderes y sobre la teora y la
prctica de liderazgo. Muchos se incluyen al final de esta seccin, y hay
muchos otros que se pueden encontrar por cuenta propia. Hacer esto
puede proporcionar mucho ms ideas acerca de los estilos de liderazgo,
y ayudar a refinar las ideas que se tienen acerca del liderazgo y de qu
tipo de lder se quiere ser.
C O N F I A R E N LO Q U E S E E S T H AC I E N D O.
Si uno ha pensado cuidadosamente y confa en la forma en la que
prctica el liderazgo, eso se proyectar a los dems. Si se confa en uno
mismo, los dems confiarn tambin en uno.
E S TA R P R E PA RA D O PA RA C A M B I A R .
Aunque esto pueda parecer una contradiccin con algunos puntos
anteriores, es probablemente el elemento ms importante para un buen
liderazgo. No importa cun bien se est haciendo, no es perfecto - nunca
lo es y nunca lo ser. Se debe estar preparado para darse cuenta por
cuenta propia o escuchar a otros, lo negativo, as como lo positivo, para
considerarlo cuidadosamente y, objetivamente, para hacer las
correcciones si es necesario. De esta forma, uno no slo se puede
convertir en un buen lder, sino continuar sindolo.
PARA RESUMIR
El estilo de liderazgo es la manera en que un lder logra sus propsitos.
Puede tener profundos efectos en una organizacin y su personal, y
puede determinar si la organizacin es eficaz o no.
El estilo de liderazgo depende de la concepcin tanto del lder como de
la organizacin acerca de lo que significa el liderazgo, y de la eleccin
Recursos en lnea
The Center for Creative Leadership
The Center for Strategic Management
Connective Leadership and Achieving Styles
Emerging Leader
The Greenleaf Center for Servant-Leadership
Idea Bridge
The Leadership Challenge
Leadership styles and problem solving - deBono's Six Hats
The Pew Civic Entrepreneur Initiative
Power and Leadership Practices by the Superintendent: What Do
They Mean to Leaders and Followers?
Spokes: Resources for Non-profits
Style of Management and Leadership
Transformational Leadership
Recursos impresos
Bass, B. (1995). Leadership and Performance Beyond Expectations. New
York, NY: Free Press.
Burns, J. (1985). Leadership. New York, NY: Harper Collins.
Chrislip, D. & Carl E. (1995). Collaborative Leadership - How Citizens
and Civic Leaders Can Make a Difference. San Francisco: Jossey Bass
Publishers.
Gardner, H. (1996). Leading Minds: An Anatomy of Leadership. New
York, NY: Basic Books.
Gardener, H. (1998). Extraordinary Minds. New York, NY: Basic Books,
Gardner, J. (1993). On Leadership. New York, NY: Free Press.
Greenleaf, R. (1983). Servant Leadership: A Journey into the Nature of
Legitimate Power and Greatness. Mahwah, NJ: Paulist Press,
Macchiavelli, N. (1998). The Prince. Chicago: University of Chicago Press.
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