Análisis de La Complejidad de Los Recursos

ANLISIS DE LA COMPLEJIDAD DE LOS RECURSOS
HUMANOS
Fernando Aparicio Galisteo
INTRODUCCIN ............................................................................................ 2
OBJETIVOS ................................................................................................ 3
LA ORGANIZACIN Y SU ESTRATEGIA HUMANA ................................................ 5
IDEA DE NEGOCIO Y ESTRUCTURA ............................................................... 5
MISIN, VISIN, VALORES, ESTRATEGIAS Y POLTICAS ................................. 7
PAPEL GENERAL DE LOS RECURSOS HUMANOS .............................................10
ANLISIS DEL PROCESO DE SELECCIN .........................................................14
ANLISIS DE LA COMPLEJIDAD ...................................................................14
ANLISIS DEL INTERCAMBIO DE INFORMACIN............................................16
ANLISIS DEL TIEMPO, POTENCIAL EVOLUTIVO ............................................20
FASES DEL PROCESO DE SELECCIN..............................................................23
ALTERNATIVAS..........................................................................................23
ESTUDIO DE CASOS EN FUNCIN DE LAS VARIACIONES DE TIEMPO Y
NECESIDAD DE PERSONAL..........................................................................25
FASES EN LA CONTRATACIN EXTERNA .......................................................26
CRECIMIENTO SUAVE DE LA NECESIDAD DE PERSONAS ...................................37
PERFILES PERSONALES ..............................................................................38
PERFILES PROFESIONALES .........................................................................40
PERFILES GLOBALES ..................................................................................42
FUENTES DE RECLUTAMIENTO ....................................................................46
ANUNCIO Y PRESELECCIN ........................................................................47
SELECCIN ...............................................................................................48
CRECIMIENTO ABRUPTO DE LA NECESIDAD DE PERSONAS Y CONCLUSIONES
FINALES ......................................................................................................49
DETECCIN DE LA CRITICIDAD ...................................................................50
PERFILES, FUENTES DE RECLUTAMIENTO, ANUNCIO, PRESELECCIN Y
SELECCIN ...............................................................................................52
BIBLIOGRAFA .............................................................................................54
INTRODUCCIN
El objetivo fundamental de los recursos humanos, la mejora productiva de los
recursos humanos a la organizacin, se encuentra continuamente limitada por la
dificultad para normalizar la actuacin en distintos momentos, en los que la gran
variedad de posibles circunstancias dan lugar a infinidad de posibles contratiempos,
en muchas ocasiones no contemplados en ningn anlisis ni tenidos en cuenta.
Existen multitud de variables a tener en cuenta antes de realizar una previsin de
las necesidades del departamento de recursos humanos para cumplir sus objetivos,
tales como el entorno socio-econmico, el contexto histrico, la cultura organizativa
de la compaa, las personas de las que est compuesta la organizacin, las
expectativas de crecimiento, etc.
Todo este cmulo de incgnitas dificulta enormemente la correcta previsin de las
actividades del departamento: planificacin de las tareas a realizarse, seleccin de
las personas adecuadas, desarrollo de planes de formacin, evaluacin de la
evolucin de las personas, estudio de unas polticas adecuadas de compensacin y
el mantenimiento de unas relaciones laborales satisfactorias.
En todas ellas existe una dificultad comn y muy a tener en cuenta: la fluctuacin
del tiempo disponible. Tanto el entorno exterior a la empresa como el interior, en
un mercado de tanta complejidad, cambian con mucha rapidez en la actualidad,
mostrndonos como algo crucial a la hora de anticiparnos a los posibles problemas
la presentacin de distintas alternativas con las que llevar a cabo las actividades
previstas.
OBJETIVOS
La compaa a tratar contiene una fuerte carga de valores humanos, concibindose
como el medio que permita obtener una serie de necesidades a un conjunto de
personas, valores que se tratarn no slo de inculcar a travs de una cultura
organizativa verdaderamente basada en ellos, manteniendo a su vez la coherencia
de negocio y de bonanza financiera que, an apoyada en sus personas, deber
mantenerse en todo momento presente.
El departamento de recursos humanos tendr en su mano la responsabilidad de
realizar una adecuada planificacin y ejecucin acorde con este enfoque global,
tratando, a grandes rasgos, de obtener resultados de una evaluacin de la situacin
actual y una previsin de futuro.
Esta compaa es la misma que se cre el ao pasado, de nombre KAOS, y cuya
actividad principal consiste en la edicin a travs de cualquier formato, tanto los
tradicionales como los nuevos formatos electrnicos, directamente relacionados con
las nuevas tecnologas. Con el fin de mantener objetivo fundamental del
departamento de recursos humanos en esta compaa, se pretende realizar un
anlisis sobre las posibles opciones en las previsiones futuras, ideando alternativas
en lo que concierne al proceso de seleccin. El camino seguido para obtener las
conclusiones consistir en:
-
Exposicin de aspectos organizativos importantes, relacionados con los

objetivos del departamento de recursos humanos.
Se tratar, en primer lugar, de dar una nocin de la idea de negocio
y de la estructura de la compaa considerada.
En segundo lugar, se expondrn la misin, la visin, los valores, las

estrategias y las polticas globales a tener en cuenta por los recursos
humanos, ya que deber alinearlos con sus actividades.
En tercer lugar, se har un esbozo del papel de los recursos

humanos, enfrentado a lo expuesto en los dos primeros puntos. Se
presentan como puntos clave: el dinamismo producido por un
entorno tan cambiante y con tantos parmetros, un esquema general
del proceso de seleccin, los perfiles humanos como epgrafe
destacado dentro del esquema y posibles alternativas para conseguir
un carcter innovador en las personas buscadas.
Acto seguido se analizar el proceso de seleccin como sistema de informacin,

con el objetivo de encontrar dentro de ste tanto los factores ms influyentes
como las posibles alternativas en funcin de su complejidad.
Se analizar la complejidad desde el punto de vista de las relaciones
de informacin.
Se profundizar en el concepto de sistema dinmico e intercambio de

informacin.
Para finalizar este apartado, se considerar el tiempo como variable

fundamental, profundizando en el sostenimiento de la generacin de
expectativas para las personas de la organizacin, como unificador de
las actividades de recursos humanos.
En el nuevo captulo se har un estudio ms detallado de las distintas fases del

proceso de seleccin, con el objetivo de encontrar distintas lneas de actuacin.
Se presentarn las distintas alternativas del proceso de seleccin,
aclarando ventajas y desventajas de cada caso concreto.
Las distintas alternativas de actuacin necesitarn ser cruzadas de

alguna forma con los distintos casos en funcin de la urgencia del
proceso, en este apartado se analizarn estos casos.
Para cruzar ambos aspectos es necesario tener alternativas de

actuacin, definicin de plantillas, algunos marcos de referencia para
las entrevistas, etc. En este apartado se desarrollarn varios
aspectos concretos del proceso de seleccin en la compaa: fuentes
de reclutamiento, anuncios, preseleccin y seleccin.
A continuacin se aborda el trabajo a seguir cuando el proceso de seleccin se

presenta sin brusquedades, para mantener un buen intercambio de informacin,
un almacenamiento ntegro y mecanismos para su reutilizacin.
Se especificarn los estilos de perfiles personales buscados, as
como los perfiles profesionales, hasta llegar a la definicin de
perfiles globales que encajen en la realidad de las tareas realizadas.
De esta forma se podrn mejorar tanto las plantillas para los
anuncios, como la preparacin de las entrevistas, test, etc.
Se indicar la propuesta en la eleccin de fuentes y el modo en el

que se puede extraer la informacin, que permita la mejora de las
elecciones previas.
Esta misma forma de actuar se seguir en la generacin del anuncio,

la preseleccin y la seleccin.
Y por ltimo se analizarn los resultados sobre las formas de actuacin a elegir
en los procesos urgentes, es decir, las conclusiones de toda la forma de
proceder.
En consecuencia, veremos la herramienta documental que formar
parte de todo el proceso de intercambio de informacin, ser tan
simple como un plan de control estandarizado.
Conclusiones sobre todas las fases del proceso de seleccin urgente.
LA ORGANIZACIN Y SU ESTRATEGIA HUMANA

IDEA DE NEGOCIO Y ESTRUCTURA
De un modo muy general, la consideracin de la idea de negocio es la de integrar
ideas y servir como catalizador para su transmisin, difusin y recepcin. Los
factores clave de los que surge la idea de negocio son los siguientes:
Falta de unificadores en la gestin del conocimiento.
Superposicin de los factores humanos a las meras motivaciones
econmicas.
Generar un nuevo servicio global de edicin.
Proporcionar un medio eficaz de conexin entre los distintos medios de
informacin utilizados en cada uno de los sectores que se vayan
introduciendo como clientes.
El factor humano es la base de la compaa, ofrecindolo como un valor ms frente
a la competencia.
Las personas creadoras de la empresa estn encargadas de los distintos
departamentos, con una estructura matricial muy simple:
FUNCIONES
DEPARTAMENTOS
DPTO. RRHH
DPTO. ADMINISTRACIN
DPTO. I+D+I
DPTO. COMERCIAL y VENTA
DPTO. FORMACIN
DIRECCIN
Promotor 3
Promotor 2
Promotor 4
Promotor 1
Promotor 5
El crecimiento de esta estructura, tanto funcionalmente como por departamentos,

ser la que d lugar a las necesidades de incorporacin de nuevos componentes,
esperndose crear extensiones de los iniciales basados en la confianza de los
miembros en las nuevas incorporaciones, que se sientan parte de un proyecto
comn. Se pretende, con esto, establecer modelos de comunicacin circulares,
descentralizando las responsabilidades en la toma de decisiones, participando en
las recompensas activamente, a travs de una poltica de porcentajes en las
ganancias. Este proceso ir poco a poco establecindose como una filosofa
adaptada a los nuevos mercados, permitiendo el crecimiento hasta incluso fomentar
la independencia y posibilitar as la expansin a otros sectores. Todo ello basado en
lo que en la compaa se entiende por formacin, es decir, la educacin de la
organizacin con los que se impregnar a cada uno de sus procesos.
En el estudio de puesta en marcha del proyecto, se estudiaron los siguientes
aspectos:
- Emplazamiento
PropuestaCataluniaV
2.doc
Lneas de negocio:
Editorial, Venta de Libros, Bibliotecas, ONG.
Nuevos canales: Internet y tecnologas mviles. Mecanismos para
facilitar y abaratar la edicin de obras as como la transmisin de
ideas a travs de las nuevas tecnologas.
Futuras lneas de negocio: Edicin de revistas culturales, concursos
para la realizacin de cortometrajes, distribucin de pelculas
comunitarias, etc. aprovechando algunas ayudas estatales.
MISIN, VISIN, VALORES, ESTRATEGIAS Y POLTICAS

Debido a la generalidad de las lneas de actuacin y la cultura de la compaa, stas
se concretan en la definicin de la visin, la misin, los valores, las estrategias y las
polticas, que en ninguno de los casos y, al igual que el resto de cuestiones en lo
que se refiere a la empresa y lo que le rodea, se consideran como parte de un
sistema dinmico, cambiante, por lo que su evolucin en el tiempo estar abierta a
estos nuevos enfoques. De partida las definiciones creadas son las siguientes:
- Visin: Facilitar el acceso tanto a la transmisin como a la recepcin de ideas,
manteniendo una integridad ejemplar.
- Misin: Generar productos innovadores en el mercado de los sistemas de
informacin, entendiendo por stos aquellos que favorecen el enriquecimiento en la
comunicacin humana. Como valor propio nos marcamos el objetivo de la precisin
en el entendimiento y la realizacin de los requisitos.
La primera definicin de los valores quedaba establecida de la siguiente forma:
Calidad, evolucin e innovacin en todos y cada uno de nuestros productos,
no dando nunca por acabado nada y buscando continuamente profesionales
que acten de esta forma. Bsqueda de la identificacin y satisfaccin con el
producto.
Profesionalidad: Compromiso tanto con la organizacin como con los
resultados.
Crecimiento del conocimiento y fomento de la generosidad en su gestin. El
conocimiento se gestiona porque lo importante son las personas, ellas harn
ms importante a cada persona que la compone y, de esta forma crecer
tanto la organizacin como el individuo que comparte su conocimiento.
Comunicacin a todos los niveles: Mostrar claramente lo que se ofrece tanto
a los clientes como a las personas que forman parte de la organizacin.
Honestidad frente a la competencia: Mantener buenas relaciones tanto con
el cliente como con la competencia a travs de este camino y no por el del
engao.
En una primera revisin quedaron de la siguiente forma:

Compromiso con la Organizacin y con su Entorno
Generosidad y Reconocimiento en la gestin de la informacin
Transparencia, Honestidad y Claridad en la Comunicacin
Calidad, Evolucin e Innovacin de los productos y servicios
En la siguiente revisin de stos se volvieron a estructurar, de la siguiente manera:
Valores Laborales:
- Transparencia
- Innovacin
- Capacidad de decisin
- Autoformacin, entusiasmo por aprender
Valores Humanos:
- Afn de superacin
- Cordialidad
- Respeto
Valores de transicin (se consideran que pueden conectar los valores
laborales y los humanos):
- Implicacin
- Iniciativa
- Responsabilidad
Un ndice de las estrategias consideradas es el siguiente:

Orientacin a las personas y su autogestin.
Programa de gestin de la calidad tanto tcnica como cultural.
Bsqueda de prcticas organizativas y tecnolgicas estructuradas aplicables
a cada proceso, benchmarking.
Las polticas se dirigirn en dos direcciones fundamentales:
Clientes:
Estudio continuo de situacin.
Asesoramiento al departamento de recursos humanos y obtencin de
informacin a travs de l.
Anlisis previo a cada proyecto, tomando como punto de partida una
matriz de caractersticas o de un diseo experimental.
Estudios de viabilidad y de la posible necesidad de alianzas.
Asesora y formacin hacia el exterior.
Asesora desde el exterior.
Personas
Gestin del conocimiento.
Generacin de una cultura de empresa.
Apoyo en las nuevas tecnologas.
Formacin hacia el interior.
Ambiente de dilogo.
Todas las personas tendrn acceso a la propuesta de cambios en los valores, a
travs de un apartado en la Web reservado para esto, as como por escrito, con el
fin de que quede constancia. Las sugerencias se estudiarn anualmente (como
mximo), primero por el departamento de recursos humanos, como primer filtro, y
despus por la junta directiva, dando respuesta por correo electrnico para as
mantener informado a todo aquel que invirti su tiempo en revisarlas. Se tendrn
en cuenta la situacin personal de cada persona, su conocimiento de la empresa y
sus cualidades como individuo. Este trato individualizado ser conducido por el
departamento de recursos humanos, en colaboracin con los responsables directos,
desde el mismo momento en el que la persona es contratada. Este departamento
dejar constancia mediante informes mensuales de cada persona y de su
participacin a la hora de compartir todo lo que le parezca oportuno.
Para el mantenimiento de la comunicacin, se realizar un seguimiento a travs de
varios tipos de reuniones:
Reuniones directivas mensuales en las que participarn los directores
generales de la empresa. La funcin fundamental de estas reuniones ser
revisar el progreso de la empresa y adoptar las posturas que fuesen
necesarias para realizar cualquier mejora. En ellas se revisar la recopilacin
de propuestas que el departamento de recursos humanos ha llevado a cabo
trimestralmente.
Reuniones por departamentos que sern dirigidas por un moderador elegido
democrticamente por los miembros de cada departamento. El moderador
ser el responsable de recoger todas y cada una de las cuestiones
planteadas. Estas cuestiones se compartirn con la junta directiva de la
empresa y se dar respuesta a lo largo del mes siguiente.
Reuniones por proyecto de los miembros de los proyectos para reciclar y
proponer nuevas acciones o ideas. En funcin de los proyectos se realizarn
ms o menos, teniendo no menos reuniones que hitos o tareas
fundamentales tenga el proyecto. El jefe de proyectos se encargar de
recopilar toda la informacin y debatirla en grupo. Las conclusiones se harn
pblicas siempre y cuando la mayora del grupo de proyecto est de
acuerdo.
Reuniones de directivos con jefes de proyectos antes y despus de cada

proyecto o, si fuese necesario, se convocaran reuniones especiales aunque
el proyecto estuviese en marcha, a peticin del jefe de proyectos o de una
mayora de los miembros del proyecto.
Reuniones entre departamentos: Sern reuniones trimestrales en las que se
juntarn tanto los directivos como los jefes de proyectos de todos y cada
uno de los departamentos, as como un representante de cada grupo de
proyecto (elegido entre los componentes del grupo) o, en caso de no haber
proyecto, un representante de aquellos que no formen un grupo de
proyecto. En estas reuniones se tratar el proceso de liderazgo visto por el
conjunto de los departamentos. Los resultados se harn pblicos a todas las
personas de la empresa a travs de la Intranet, as como las acciones
correctoras que se implantarn a lo largo de los siguientes 6 meses.
Encuestas abiertas (tanto annimas como particulares) a travs de la
Intranet, que sern revisadas semanalmente por el departamento de
recursos humanos y que har llegar a la junta directiva trimestralmente.
Encuestas voluntarias y annimas propuestas por la junta directiva y
repartidas por el jefe de proyecto, en las que se plantearn tanto cuestiones
generales de la empresa (revisin de valores, objeciones sobre cmo se est
llevando a cabo la direccin de la empresa, plan de formacin continua y
cuestiones referentes al proyecto y a las personas que han participado en
l).
PAPEL GENERAL DE LOS RECURSOS HUMANOS

Dinamismo
Hay que ser consciente que mantener una filosofa basada en valores en un
panorama tan poco predecible como el mercado actual no es tarea fcil, de ah que
surja la necesidad de enmarcar diferentes lneas de actuacin, que sirvan como
lneas conductoras. Para ello se estudiar ms a fondo lo que concierne a la
actuacin frente a una necesidad cambiante de recursos de personal,
concretamente se pretender tener definidas unas lneas de actuacin tanto en
caso de necesidades propias de un crecimiento suave, como para necesidades ms
abruptas de incorporacin de personas, se tratar de tener en cuenta lo que en
cada caso se requiere y diferenciarlo de una forma terica, previendo as
prcticamente la totalidad de las posibilidades.
Se busca poder aplicar diferentes metodologas, discriminando entre el uso de
algunas de ellas en los distintos casos, con el fin de evitar grandes desequilibrios en
el conjunto de personas que constituyen la compaa, es decir, buscar un desarrollo
lo ms armnico posible del grupo humano, evitando contradicciones y conflictos.
Procesos de seleccin
Independientemente de dnde proceda la necesidad de un puesto, podemos
asegurar que hay un conjunto de tareas definibles aunque variables en el tiempo,
para las que se busca una persona o un conjunto de personas que puedan
realizarlas, desarrollndose al mismo tiempo como individuos. Por tanto no slo es
de vital importancia para la compaa la mirada hacia la necesidad actual sino
tambin prever en la medida de lo posible la evolucin potencial en el futuro.
Haremos por tanto un primer acercamiento:
1. Anlisis del puesto de trabajo
a. Definicin del puesto: Se dispondr de un conjunto de plantillas
acordes a las combinaciones de: diferentes puestos, sus
situaciones jerrquicas, categoras, finalidades, funciones,
responsabilidades,
relaciones,
comunicaciones,
horarios,
movilidad, herramientas usadas, planes de carrera, formacin y
retribucin. Para la correcta definicin de estos valores se har
hincapi en la clasificacin de las tareas, que por el tipo de
actitudes requeridas se han considerado:
i. Tareas Emocionales: Son aquellas que requieren un mayor
desarrollo de las capacidades de relacin y de comprensin
del resto. Sern profesionales que busquen relacionarse y
con grandes aptitudes negociadoras.
ii. Tareas Creativas: Las que necesitan que se rompan los
moldes y las reglas establecidas, tareas en las que el
desorden y la emergencia creativa tiene todo el peso.
iii. Tareas pragmticas: Aquellas en las que se necesitan altos
grados de trabajo intelectual y normalmente ms
especializacin; las personas adecuadas deben ser capaces
de trabajar en solitario y desarrollar por s mismos sus
propios procedimientos. Ejemplo de este tipo de tareas son
las finanzas.
iv. Tareas rutinarias: stas seran tareas en su mayor parte
con poco dnde innovar, pero la base del buen
funcionamiento de los procesos y procedimientos creados.
De esta forma, las personas que las desarrollan no deben
tener en el momento de realizarlas grandes expectativas
de crecimiento, pero s compromiso; as la rotacin sera el
factor clave para utilizar las ventajas de estas tareas y

evitar los inconvenientes.
b. Definicin del perfil humano: En conjuncin con los tipos de
tareas asignados al puesto, por un lado, en conexin con los
valores de la compaa, por otro lado, se podrn adecuar perfiles
que sern una combinacin entre estos dos condicionantes.
i. Perfiles humanos coherentes con los valores.
ii. Perfiles humanos acorde a las tareas y al potencial del
puesto.
2. Proceso de seleccin
a. Eleccin del agente de seleccin (departamento de recursos
humanos, consultora externa o ambos)
b. Eleccin del origen de los candidatos (promocin interna o
contratacin)
c. En caso de la contratacin externa con la participacin de los
recursos humanos de la empresa:
i. Preseleccin
ii. Seleccin
d. Comprobacin de datos
e. Acogida
3. Necesidades futuras y desarrollo potencial
4. Posibles mejoras al anlisis
Partiendo de este esbozo, en el que se generalizarn modos de actuacin a travs
de la experiencia en los propios procesos de seleccin (independientemente que se
realicen por el departamento de recursos humanos como si se realizan con ayuda
de una consultora externa), tomando como punto fundamental el ltimo, es decir,
la revisin de lo que se ha ido aprendiendo experimentalmente, y por otro lado no
dejando de estandarizar o normalizar para evitar exceso de trabajo en ocasiones
sobrante y poco eficaz para el propsito buscado.
Perfiles Humanos
El proceso de seleccin de personas se detallar cuidadosamente, en la misma lnea
que el resto de necesidades de la empresa, siempre con una evolucin dinmica
que permita la adaptacin a los cambios. Sin embargo, como ya se ha indicado, se
considera de una gran prioridad tener alternativas entre aquellos momentos en los
que la demanda sea la esperada como para otros en los que sobrepase la esperada,
pudiendo generarse en este caso un mayor incumplimiento en la bsqueda del
objetivo fundamental que no ser otro que encontrar a la persona que mejor se
adapte a todo el entorno socio-laboral correspondiente a la vacante en la compaa.
Estas circunstancias hacen que el papel de los recursos humanos sea muy relevante
en la compaa, as como las capacidades emocionales de las personas que la
forman. Se volver a esto constantemente a lo largo de este trabajo, sin embargo
no est de ms decir que la consideracin de los valores emocionales coincide con
lo que Daniel Goleman viene a decir en sus obras La inteligencia emocional y La
prctica de la inteligencia emocional, as como otros muchos autores que ya
haban tenido en cuenta la importancia de estas capacidades, cuyo ncleo puede
resumirse, desde el punto de vista de esta organizacin, como:
Capacidad del individuo de situarse en lugar de los dems, as como de

cuestionarse continuamente sus propios comportamientos, bajo cualquier
circunstancia.
En su concepcin ms amplia se consideran muchos factores: Auto-motivacin,

superacin de problemas, auto-conocimiento de los estados de nimo, capacidad
para discriminar entre pensamiento racional y emocional, empata, etc.
Innovacin
En el libro de Tom Peters Tom Peters Seminar, se encuentra un pargrafo titulado
Ms all del aprendizaje: Crear una corporacin curiosa, del que se han extrado
algunas ideas afines a nuestra idea de organizacin. Dice aproximadamente lo
siguiente:
<<Las empresas que triunfarn tendrn que operar desde lugares divertidos y
efervescentes. Slo as lograrn desarrollar talento creativo. No slo debern
ser flexibles, sino tambin suficientemente curiosas para satisfacer las
necesidades de los clientes en formas que sobresalgan sobre sus
competidores.
En general, las organizaciones y compaas son aburridas y montonas
islas de sobriedad en medio de un mundo que exige y recompensa la
creatividad. No se puede progresar genuina y originalmente haciendo todo
de la misma forma en que lo hacen los dems.
Para crear una corporacin verdaderamente curiosa:
1.- Contrate personal poco usual: busque personas con motivacin e
imaginacin. Este tipo de gente es ideal para desarrollar productos y
servicios nuevos y nicos.
2.- Contrate algunas personas extraas: muchos de los personajes
verdaderamente exitosos han sido considerados extraos. Slo personas
diferentes de lo comn pueden llegar a hacer grandes descubrimientos y
cambios radicales.
3.- Deshgase de los inspidos y nutra a los excntricos: la mayora de las
personas inadaptadas en las organizaciones (que se les hace difcil
desarrollarse y encontrar el camino correcto al trabajar) pueden llegar a ser
sumamente valiosas, si se les maneja correctamente.
4.- Busque la juventud: muchas empresas exitosas recurren a personas que
tienen entre 28 y 29 aos para manejar unidades que valen millones de
dlares. Estos jvenes lderes hacen cambios y toman riesgos que los lderes
de mayor edad no son capaces de correr.
5.- Asegrese de que todos tomen vacaciones: la gente que se encuentra en
las posiciones claves tienden a trabajar sumamente duro por largos perodos
de tiempo, sin darse cuenta. Las vacaciones refrescan sus mentes y
restituyen los niveles de energa.
6.- Aliente los sabticos: estos meses libres permiten desarrollar y cultivar
nuevas ideas.
7.- Disee nuevos patrones: cree un ambiente fsico flexible en trminos de
espacio. Deje que los equipos de trabajo se formen y se desmantelen segn
se requiera.
8.- Inicie programas educativos atpicos: lleve a su empresa personajes
interesantes para que hablen con su personal, en lugar de los consultores
tradicionales que predican ms de lo mismo.
9.- Introduzca mecanismos para medir la curiosidad: por ejemplo, solicite
reportes sobre lo ms extrao que hicieron el ao pasado, el peor error que
cometieron, etc. Sea creativo.
10.- Busque proyectos poco comunes: trabaje slo en aquellos que
considere interesantes o emocionantes.
11.- Ponga el ejemplo: si la cabeza de la empresa no hace cosas diferentes,
el resto lo seguir. Un lder debe ser divertido e ingenioso.
12.- Indague acerca de todo: aplique la curiosidad ms all del mercadeo y
la investigacin y el desarrollo; por ejemplo, en contabilidad, administracin
y logstica.
13.- Haga del trabajo algo divertido: realice actividades que sean amenas y
refrescantes; permita que su personal sonra mientras trabaja en proyectos
difciles.
14.- Cambie el ritmo regularmente: cuando haya mucha presin, declare
medio da libre y lleve a todos los empleados a un parque de diversiones, un
lugar agradable, etc.
15.- Cree un cargo para la diversin de la empresa: cree una posicin en la
compaa para una persona cuyo nico rol sea animar y aadirle creatividad
al ambiente laboral.>>
En general se aceptan la mayora de estos criterios, aunque adaptados a la
compaa, tomaran la siguiente forma:
-
Los puntos 1, 2, 3 y 4, se corresponderan con la bsqueda de personas

preocupadas de las personas y no nicamente de lo que se van a llevar,
personas con cierto grado de madurez acompaada por una gran
energa vital.
Los puntos 5, 6 y 7, quedaran condensados por la bsqueda de un
ambiente de confianza, donde los das libres, los periodos vacacionales y
la flexibilidad horaria adquieren autonoma, en funcin de lo que las
personas vayan demostrando.
Los puntos 8 y 9, coinciden con una educacin multidisciplinar y con un
alto grado de retroalimentacin, una educacin poco clsica y
actividades culturales diversas, originales: visita a museos, obras de
teatro, excursiones a parajes naturales, etc.
Los puntos 10, 11, 12, 13, 14 y 15, establecen lo que para la empresa
es la innovacin, el dinamismo, que se buscar vaya en paralelo a la
diversin con el trabajo, con los proyectos adquiridos.
ANLISIS DEL PROCESO DE SELECCIN

ANLISIS DE LA COMPLEJIDAD
La complejidad del proceso es un indicador de las alternativas a utilizar, a mayor
complejidad mayor debera ser la simplificacin del proceso. En este sentido el
nico factor de estudio deja de ser el tiempo, pasando a ser algo menos concreto
como es la complejidad, sin embargo se espera obtener como conclusin la
importancia constante que tiene el tiempo como inyector de complejidad del
proceso de seleccin.
En el siguiente dibujo se presenta el proceso considerado como un sistema, en el
que los actores fundamentales son: la organizacin, los recursos humanos, la
ayuda externa (consultora de seleccin), la persona contratada (contemplndose
tanto el caso de una promocin interna como de una contratacin externa):
ORGANIZACIN
AYUDA
EXTERNA
RECURSOS
HUMANOS
Dibujo 1
fase 1 fase 2 ... fase N
Las flechas vienen a indicar interacciones directas a tener en cuenta. En el caso

de la contratacin de una persona externa, debido a la existencia de la seleccin, se
ha dividido en fases, que valdran tanto cuando se realiza con ayuda externa como
sin ella.
Cualquiera de estas interacciones es susceptible de ser dividida en fases, sin
embargo algunas sern prcticamente innecesarias. Dependiendo del tipo de perfil,
por ejemplo, la comunicacin entre una persona de dentro y las personas del
departamento de recursos humanos puede llegar a ser muy directa, as como con
otros departamentos de la organizacin. Sin embargo, estas fases son ms ntidas
cuando el proceso requiere seleccionar a una persona externa, as como la
informacin obtenida por la empresa colaboradora y su difusin a la compaa, para
la obtencin del mximo aprovechamiento posible
El camino ms complejo, desde este punto de vista relacional, se presenta cuando
se tiene que recorrer todo el camino desde la promocin hasta la contratacin
externa, contando con ayuda externa. Sin embargo, la promocin trastocar la
complejidad del proceso externo, bajando el perfil en la escala jerrquica por
ejemplo. Parcialmente, las relaciones de mayor complejidad vienen dadas cuando la
contratacin es externa y adems existe una ayuda externa en todas las fases del
proceso. Por tanto se asume que el conocimiento de todo el proceso se va a
obtener con la experiencia y partiendo de unas comunicaciones fluidas y, en la
medida de lo posible, tomando como base la transparencia.
?
Complejidad Creciente
AYUDA EXTERNA N FASES

+
PERSONA EXTERNA
Desde el punto de vista de un crecimiento previsto y suave se podra asumir que el

reclutamiento externo plantea algunos problemas adicionales respecto al
reclutamiento interno, precisamente porque uno de los fundamentos en los que
basa sus valores es en el bienestar de las personas que pertenecen a la entidad.
Por el contrario, un ascenso en la mayora de los casos dejara una vacante, con lo
que seguira existiendo la necesidad de una nueva incorporacin, es decir implicara
un reclutamiento mixto: promocin ms reclutamiento.
CRECIMIENTO PREVISTO
+
CRECIMIENTO SUAVE
ALTA
PROBABILIDAD
RECLUTAMIENTO
MIXTO
ANLISIS DEL INTERCAMBIO DE INFORMACIN

La participacin externa ya sea de otras empresas de contratacin o de
contratacin de personas, supone un enriquecimiento, que formar parte del
proceso de crecimiento del conocimiento interno, de las personas pertenecientes a
la gestin de los recursos humanos y del resto de la compaa.
EXTERNO
(Reclutamiento
o proceso)
ENRIQUECIMIENTO
Conocimiento
Interno
Personas de
RRHH
El reto real es extender este enriquecimiento precisamente a todas las personas de

la organizacin, sobre los que se quiere inculcar una cultura en la que haya lugar
para la sensibilidad. Es decir, ese enriquecimiento podra darse de una forma ms
acorde con lo pensado inicialmente a travs de una formacin creativa: reuniones
con otros empresarios, charlas, etc., as como eventos internos para transmitir lo
que se va aprendiendo, los conflictos con los que nos hemos encontrado, sus
propuestas para resolverlos, etc.
Conocimiento Interno
Aprendizaje de RRHH
Eventos-Originalidad
Del proceso de extensin de la informacin, desde el conocimiento interno ms el

adquirido del departamento de recursos humanos, se quiere obtener otro de
alimentacin desde los receptores hacia las fuentes (flecha roja), procedente del
resto de la organizacin. Es un nuevo enriquecimiento, interno, de confirmacin en
la utilidad de las polticas, estrategias y valores, trabajo de autocrtica y de puesta
en comn de las distintas posturas y vivencias. Este ciclo de informacin, se
considera parte del motor de la compaa. De todo el proceso se pretende ir
haciendo acopio de aquello obtenido, no slo en ste sino en la interaccin con el
resto de la organizacin, supliendo los grados de complejidad con un intercambio
mximo de informacin. En este proceso tambin existirn mecanismos especficos
para la obtencin, que al menos en el arranque, tendr que estudiarse de dnde se
puede extraer.
?
CICLO DE LA
INFORMACIN
N-Fases
Persona Externa
TIEMPO
El proceso de reclutar a una persona externa a la empresa dividido en fases

permite, por un lado, examinar mejor la posible ayuda externa necesaria en cada
una de ellas y, por otro, discriminar entre las fases en cuestin segn la criticidad
con las que se presenten en cada caso.
Al tratarse de un sistema dinmico, en esta parte del anlisis se utilizan conceptos
que pueden dar lugar a confusin. Para aclararlos har a continuacin algunas
menciones bibliogrficas.
Del libro de Roger Lewin, Complejidad, se puede extraer el siguiente comentario
aclaratorio del significado de la complejidad (pg. 25):
<<Para la mayora de nosotros, caos significa azar. En el mbito de los sistemas
dinmicos no lineales no es as. Y, tambin para la mayora de nosotros, complejo
puede significar casi lo mismo que catico. Como dijo Chris, las molculas de la
habitacin en la que estoy sentado escribiendo este captulo no pueden ser ms
caticas y describirlas exigira conocer la posicin y la actividad de cada una de
ellas. No es posible ninguna descripcin ms simple. En el caso de algunos
parmetros, eso hara que la habitacin llena de molculas fuera muy compleja.>>
Del mismo libro se puede encontrar el siguiente aspecto de los sistemas dinmicos,
relacionado con los sistemas sociales (pg. 34):
<<Los sistemas ms complejos exhiben lo que los matemticos llaman atractores,
estados en los que el sistema acaba estabilizndose, en funcin de sus
propiedades. Imaginemos que estamos flotando en un mar embravecido y
peligroso, entre rocas y arrecifes. Se crean remolinos, en funcin de la topografa
del lecho marino y la corriente. Al final, nos atrae uno de esos vrtices. Nos
quedamos ah hasta que alguna perturbacin mayor o cambio en la corriente nos
saca de l, para ser luego atrados por otro. Dicho de forma esquemtica, as es
como cabra imaginar un sistema dinmico con mltiples atractores: como la
evolucin cultural, con atractores equivalentes a bandas, tribus, jefaturas y
Estados. Este mar mtico tendra que estar dispuesto de tal modo que el
desventurado nufrago pasara primero por el remolino uno, tras lo cual el siguiente
remolino posible sera el remolino dos, y as sucesivamente. No habra
necesariamente una progresin de uno a dos, de dos a tres y de tres a cuatro. La
historia est llena de ejemplos de grupos sociales que consiguen un nivel superior
de organizacin y luego se vienen abajo. Es lo que sucedi en el Chaco. Y, hasta
tiempos recientes, toda sociedad que ha alcanzado el nivel cuatro -el Estado- ha
acabado derrumbndose.
Llevando hasta el lmite esta lnea de pensamiento, pregunt a Chris qu
esperaba en el caso de que furamos capaces de construir un modelo informtico
de evolucin cultural. Tendra que empezar con los componentes de la banda
dedicada al pillaje y su dinmica social y econmica. Esperara que el modelo

presentara atractores equivalentes a niveles discretos de organizacin, como la
tribu, la jefatura, el Estado? Esperara ver atractores, sin duda, dijo sin vacilacin.
Si hay poblaciones que interaccionan, y su adecuacin depende de esa interaccin,
encontraremos periodos de xtasis puntuados por periodos de cambio. Es lo que
vemos en algunos de nuestros modelos evolutivos, de forma que espero verlo aqu
tambin. En tal caso, la historia no podra ser descrita como una maldita cosa tras
otra, verdad? >>
El concepto de atractor, al igual que otros muchos, se puede obtener de la
bibliografa ms que recomendable de Benoit Mandelbrot (tanto La geometra
fractal de la naturaleza como Los objetos fractales). En este caso me remito a la
definicin que aparece en La geometra fractal de la naturaleza sobre atractores
fractales, que no dejara de ser ms que una definicin de fractal extendida a
sistemas dinmicos con comportamientos emergentes (pg. 276):
<<La mayor parte de los libros de texto de mecnica se ocupan de sistemas
dinmicos cuyos atractores son puntos, figuras cuasicirculares u otras figuras
eucldeas. Pero estas son excepciones raras. El comportamiento de la mayora de
sistemas dinmicos es mucho ms complejo: sus atractores o repulsores tienden a
ser fractales. >>
Volviendo al libro de Roger Lewin, el siguiente prrafo puede dar una idea de las
posibilidades de reduccin en algunos sistemas dinmicos, como los biolgicos, que
podra extrapolarse al estudio de otros sistemas (pg. 41):
<<Mi ignorancia fue mi fuerza, dijo con toda seriedad. De haber tenido una
formacin biolgica adecuada y conocimientos de matemticas, habra sabido que
lo que pretenda no iba a funcionar. No lo habra intentado. Stu lleg a la
conclusin de que era casi imposible que la seleccin natural orquestara la actividad
de los cien mil genes del genoma humano para generar una gama de alrededor de
250 tipos celulares diferentes. Eso representa 250 pautas diferentes de actividad
gnica. Sabes cuntos estados potenciales de actividad hay en la combinacin de
cien mil genes?, pregunt sin esperar la respuesta. 1030000. Es una cantidad
muchsimo ms grande que el nmero de tomos de hidrgeno del universo.
Algunas personas sostienen que la seleccin natural conduce con xito a travs de
las cinagas de esos 1030000 estados del sistema, para dar al final con los 250
deseados. Pero yo tena una solucin diferente, impensable y completamente
contraintuitiva. >>
La idea de una relacin entre sistema dinmico e intercambio de informacin es

conocida desde hace tiempo, aunque no sea considerada por todos cada vez hay
que tener ms en cuenta estas circunstancias de no linealidad en el estudio de
cualquier sistema complejo, si es que se quieren obtener resultados que tengan un
paralelismo con la realidad que se presenta.
Asumiendo este tipo de estudio aplicable a nuestro sistema dinmico, aunque
reduciendo de largo el anlisis matemtico, podramos partir de la siguiente
hiptesis:
Volviendo ya a nuestro anlisis particular, la curva esperada en el crecimiento de la
informacin tendra la forma de una curva creciente en el tiempo (sin
consideraciones de su curvatura):
Informacin
Tiempo
Por otro lado, no se espera que el proceso de maximizacin sea de esta ndole, sino
algo quebrado y resbaladizo, difcil de evaluar, con altibajos:
Informacin
Tiempo
Ante un planteamiento tan simple ya estamos en disposicin de asegurar, siempre

teniendo en cuenta que partimos de un conjunto de hiptesis, que hay momentos
de vital importancia en este transcurso evolutivo: los momentos en los que por
determinados motivos la evolucin se vea truncada y se produzcan prdidas de
informacin totales, lo que sucedera por ejemplo en el caso de la fuga de
personas clave. Para mantener el crecimiento, perdiendo la menor informacin
posible, ser fundamental tratar de detectar los momentos en los que se produce el
decrecimiento de manera que se pueda suavizar, teniendo la posibilidad en este
caso de un crecimiento potencial total mayor en el tiempo, aunque no libre de
oscilaciones:
Informacin
M1
M2
Tiempo
Estos intervalos de prdida de informacin son los indicados por los valores M, que
podramos denominar mximos parciales de informacin, que tienen en teora una
cierta analoga con momentos en los que el sistema llega a su mximo intercambio
de informacin y decide, por decirlo de alguna manera, acabar en una situacin
de equilibrio u otra, es decir, en un atractor u otro.
A travs de la maximizacin de la informacin se pretende disponer de un
mecanismo de control de toda la complejidad del proceso, que podra representar
como una curva de evolucin inversa, al igual que el consumo de tiempo.
En estos momentos ya estamos tratando el tiempo como uno de los parmetros
fundamentales, debido al estudio dinmico y evolutivo sobre su transcurso, por lo
que necesitaremos tratarlo con ms detalle.
ANLISIS DEL TIEMPO, POTENCIAL EVOLUTIVO

El tiempo es un bien muy valioso en todo lo relacionado con la rentabilidad, ya que
en la empresa se intercambia por dinero y esto la favorece. Sin embargo, tratando
de ir algo ms all de esta mera concepcin de la modernidad, hay varias facetas
del tiempo que pueden tenerse en cuenta antes de estudiar cmo evitar su
desperdicio:
- El tiempo til es aqul no slo que directamente produce dinero, que se hace
rentable, sino tambin aqul que hace de abono para que un tiempo futuro
sea ms rentable. En este sentido se podra hablar de dos aspectos del
tiempo invertido, de forma similar a lo que sucede con el dinero:
Inversin directa, a corto plazo
Inversin indirecta, a largo plazo
- Se considera que existen determinados estados de equilibrio entre estas dos
entidades que conducen a un aprovechamiento ptimo del tiempo invertido.
El aprendizaje de la utilizacin del tiempo se centrar en esta bsqueda, con
algunos matices.
- El tiempo como tal no es nada, de forma similar a lo que sucedera con el
dinero en una sociedad en la que el capital no se use. Es la forma o el modo
en el que se utilice lo que le da un valor, valor extrnseco que procede de las
personas. Incluso su concepcin ms profunda se toma como un valor de
procedencia cultural. En este sentido, se hablar de un aprovechamiento
ms o menos intenso, que se puede considerar va en funcin de muchos
otros aspectos de la vida de las personas que lo invierten. Dentro de todos
esos aspectos, la empresa se centrar en aquellos que son fruto de la
relacin entre el trabajador y la compaa.
- Los vnculos que se pretenden estudiar no se pueden independizar de la vida
de las personas, hay una influencia muy directa entre lo que la compaa va
aportando a cada individuo en la medida en que facilita no slo un medio
para vivir, sino una serie de reconocimientos como individuos. El aumento
de la intensidad del tiempo de unas facetas no implica directamente el
aumento de otras, se considera algo extremadamente complejo como para
llegar a conclusiones maniqueas; no obstante no hay que olvidar que ni
siquiera siempre se podr incidir, es decir, los condicionantes externos sern
tan fuertes en ocasiones que poco se pueda hacer para incidir
positivamente. Se busca un comportamiento global sobre el que, aceptando
el desconocimiento de todos sus detalles, se pueda incidir lo suficiente como
para hacer emerger un enriquecimiento mutuo, tanto para el individuo como
para la organizacin; en este caso, el aprovechamiento simbitico del
tiempo.
TIEMPO
VALOR ECONMICO
INDIRECTA
INVERSIN
INDIRECTA
DE TIEMPO
DIRECTA
INVERSIN
DIRECTA
DE TIEMPO
RENTABILIDAD
Equilibrios,
estables e
inestables
VALOR CULTURAL
INTENSIDAD-TIEMPO
EXTERNA
INTENSIDAD-TIEMPO
RELACIONES EMPRESATRABAJADOR
Factores
sometidos
a estudio
Factores de
incidencia
directa
Por un lado nos encontramos con un proceso de equilibrios absolutamente

dinmico, de inversiones en tiempo. Por otro se tiene el convencimiento de la
posibilidad de estudio de una serie de factores sobre los que no se podr incidir
directamente y otros, ms apegados a la relacin entre la empresa y el trabajador,
sobre los que hay una incidencia directa y que, a su vez, interaccionan con el resto.
En definitiva, con estos factores de incidencia directa al lugar al que regresamos es
a los valores de la compaa, de ah que deban tener un carcter muy voluble.
A la pregunta de dnde se saca el tiempo? En general, se puede responder: a
travs de una constitucin de la cultura organizacional de acuerdo a los valores de
la compaa. En concreto podramos destacar los siguientes aspectos:
1. Normalizacin: La normalizacin de los procesos permite realizar y poner en
marcha los diferentes anlisis, haciendo de los todos los procesos algo
trazable y de fcil modificacin y adaptacin.
2. Transparencia: La transparencia de los procesos laborales, de los fines y los
caminos elegidos para proceder, de las polticas, las estrategias, etc., que se
dar entre los distintos departamentos. Se pretende obtener un orden de
compromiso no de lucha por intereses individuales enfrentados, sino de
integracin de los distintos intereses para alinearlos con la mejora comn.
De aqu que se plantee como comn a todos los procesos evolutivos de una
parte de la compaa, de la mejora de un atasco en la informacin, de la
resolucin de los problemas, las negociaciones y todo aquello que pueda
surgir a un nivel local: Se pretende eliminar gastos innecesarios de tiempo
locales reproducidos en distintos momentos.
3. Innovacin: A travs de la innovacin en el estudio de las formas de trabajo

en equipo y en solitario, de la eliminacin de la burocracia innecesaria
siempre sometida a riguroso estudio y atencin , valorar las pausas para
fomentar la creatividad y la calidad en lugar de la cantidad , actividades
para airear el espritu en lugar de dar aun ms peso a cuestiones crticas
de la compaa, etc.
4. Autonoma en la toma de decisiones: Se considera una de las mejores
formas de eliminar consumo de tiempo de los que tienen controlan y
mejorar la calidad del tiempo de los controlados.
5. Valores humanos: Fomentar el compaerismo, el respeto, el afn de
superacin, la importancia de la formacin de la autoformacin , la
cordialidad, la responsabilidad para con uno y con los dems; estos valores
humanos sern el ncleo de un tiempo intenso, brillando en importancia
los propios procesos de seleccin y de atencin a las personas. Estos valores
no deben convertirse, no obstante, nicamente en una exigencia sino
tambin en un compromiso y un deber de todos, empezando por los
responsables.
En el libro La danza del cambio, de Peter Senge y otros autores, se puede
encontrar un interesante captulo relacionado con este aspecto de optimizacin del
tiempo, el captulo tercero titulado Falta de tiempo.
Lo que se busca es generar un modelo que abra potencial o expectativas
continuamente, que plantee nuevos retos para las personas que as lo quieran, algo
que podramos llamar potencial evolutivo; que mantenga la tensin de la
intensidad de los tiempos, individuales y considerados como tiempos de
productividad de la empresa, si bien asumiendo las dificultades, controversias, etc.
Este potencial evolutivo es considerado como una realidad objetiva, un propsito,
ms all de lo que cada uno considere es su situacin particular, la tensin que
mantiene viva las motivaciones debe ser algo que exista ms all de los individuos.
De aqu la gran importancia de este concepto vivo, vital o vitalista, y es lo que se
tratar de mantener tanto en un proceso lineal como en las brusquedades; el resto
de cuestiones: contratacin de personas externas, promocin interna, ayuda de
consultora externa o contratacin desde el departamento de recursos humanos,
pasan a ser el medio o la va para lograr este potencial.
FASES DEL PROCESO DE SELECCIN

ALTERNATIVAS
Las posibles alternativas que tenemos ante un puesto vacante son las siguientes:
EXTERNO
INTERNO
AYUDA EXTERNA, PERSONA EXTERNA

AYUDA EXTERNA, PERSONA INTERNA
PROCESO RRHH, PERSONA EXTERNA
PROCESO RRHH, PERSONA INTERNA
En general, las ventajas e inconvenientes del reclutamiento de una persona externa

o de una promocin interna, vienen a ser:
Ventajas
Econmico.
RECLUTAMIENTO INTERNO
Inconvenientes
Conflictos, estrs, ruptura de las prioridades
Rpido
Exige potencial y desarrollo de los empleados
Seguro
Principio de Peter (tendencia a ascender hasta

el nivel de incompetencia)
Motivacin, nuevos retos y satisfaccin para los Bajada del espritu creativo, estancamiento en
empleados
estrategias y en inversin de energa en
general
Aprovechamiento de capacitaciones y de la
formacin impartida
No siempre es posible
RECLUTAMIENTO EXTERNO
Ventajas
Inconvenientes
Renovacin de la organizacin
Lento
Enriquecimiento de los Recursos Humanos de Costoso
la organizacin
Aprovechamiento de capacitaciones
Los contratados son desconocidos
Puede frustrar a las personas de dentro
Puede incidir en las polticas al depender en
mayor medida del equilibrio oferta-demanda
En lo que se refiere a contar con una consultora o realizar el trabajo desde el

departamento de recursos humanos, seran:
VENTAJAS AYUDA EXTERNA
Anonimato
VENTAJAS SIN AYUDA EXTERNA

Facilita la Coordinacin interna
Posibilidad de aprendizaje del proceso
Control sobre las caractersticas de lo que se

busca
Evita la eleccin de una consultora poco
adecuada
Evita contratacin de personal en recursos

humanos
En relacin con la brusquedad de la necesidad de personas, ya sea por variaciones

en las necesidades de personas o en el tiempo disponible, se podran presentar los
siguientes casos:
IMPREVISTO
ABRUPTOS
SUAVES
PREVISTO
PERMITE PROCESO
DE COMPLEJIDAD
MEDIA
PERMITE EL PROCESO DE
MXIMA COMPLEJIDAD
SE PRETENDER MINIMIZAR LA
COMPLEJIDAD
EXTERNA N FASES
)
+PERSONA EXTERNA
( +AYUDA
La utilidad de este esquema se encuentra en la reduccin de casos en lo que se

refiere a la relacin entre la complejidad y la abruptidad de las necesidades.
ESTUDIO DE CASOS EN FUNCIN DE LAS VARIACIONES DE

TIEMPO Y NECESIDAD DE PERSONAL
Sin la pretensin de realizar un anlisis analtico o grfico demasiado detallado,
vamos a imaginarnos que la siguiente curva representa la necesidad de personas
en el tiempo:
Personas
Tiempo
Se intuye, ante todo lo ya expuesto, que pueden existir tanto distintos tipos de
crecimientos suaves como de crecimientos abruptos, en los que las consideraciones
que se harn a este nivel de aadir o eliminar determinadas fases con el fin de
ampliar o recortar los periodos de tiempo sobre los que se extienda el proceso de
seleccin sern prcticamente las mismas tanto para unos como para otros. He
aqu la principal simplificacin, que se extiende despus a la relacin con la
complejidad.
En el dibujo se han realizado cuatro divisiones: A, B, C y D, siendo las
caractersticas de cada una de ellas las siguientes:
A) Esta es una etapa de crecimiento aproximadamente lineal, con una
pendiente pequea o suave. En ella, las contrataciones en el tiempo son
progresivas, la seleccin y la contratacin podrn aun en caso de ser
urgentes seguir un proceso secuencial y sin atropellos.
B) En esta segunda etapa nos encontramos con una fase no lineal, aunque
continua. Hay tanto un crecimiento muy abrupto, no lineal, como una fase
de decrecimiento similar, incluso de mayor orden, as como una
recuperacin oscilante o fluctuante que parece ir tendiendo de nuevo a
una nueva linealidad. Tendremos un proceso secuencial y con urgencias
marcadas por las rpidas variaciones en el tiempo.
C) En este periodo, tras salir de las brusquedades y encontrarnos un aparente
estado de linealidad, se produce lo que podramos llamar un descalabro,
una cada, una discontinuidad. Estamos ante un proceso no secuencial y
con urgencias puntuales, con periodos de clara linealidad antes y
despus. Lo destacable aqu es la discontinuidad, la ruptura de la secuencia,
teniendo en cuenta que esto puede suceder tanto en momentos lineales
como no lineales, y tanto con descalabros como con crecimientos
radicalmente abruptos (una peticin desbordante de un nuevo cliente, por
ejemplo). En caso de que las curvas de ambos lado de la ruptura no fueran
lineales, se considerara como un proceso no secuencial y de mxima
urgencia, el caso ms radical de un proceso abrupto.
D) Esta ltima etapa dibujada pretende representar un periodo que tiende a
una linealidad, sin discontinuidades y que se podra llegar a extrapolar a un
periodo absolutamente lineal, de crecimiento suave, siempre y cuando se
consiga generar cierta holgura en el proceso, de lo contrario habra que
tratarlo como un caso abrupto.
FASES EN LA CONTRATACIN EXTERNA

Fuentes de reclutamiento
Se tendr previsto el uso de las siguientes fuentes:
Las fuentes de reclutamiento externo utilizadas conjuntamente con las empresas de
contratacin o con las personas autnomas contratadas para este fin (se tratar de
un conjunto de personas de gran nivel profesional) son las siguientes:
Anuncios en los soportes electrnicos, que adems tendrn preferencia por
dos motivos fundamentales: el costo y la propuesta de la compaa de
apoyarse en los nuevos soportes. Se consideran los siguientes:

Infojobs: http://www.infojobs.net

Laboris: http://www.laboris.net

Infoempleo: http://www.infoempleo.com

Tea-Cegos: http://www.tea-cegos-seleccion.es

Tecnoempleo: http://www.tecnoempleo.com

Anuncios en la prensa: El Pas, El ABC, El Mundo.

Recomendaciones de los empleados, a travs de soporte de comunicacin
electrnica.
Perfiles destacados en otras empresas, a travs de la informacin de los
propios trabajadores, clientes u otros contactos.
Solicitantes y currculos que llegan solos, a travs de los anuncios de la
compaa en los distintos medios, en los que se indicar una direccin postal
de envo y una direccin de recursos humanos.
Agencias privadas de colocacin: Se incluye fichero de empresas de trabajo
temporal en Barcelona
EmpresasTrabajoTe
mporalBarcelona.doc

Instituciones educativas: Universidades Pblicas (UNED, Universidad de

Barcelona, Universidad Pompeu Fabra y Universidad Autnoma de
Barcelona) y Escuelas de negocio (ESADE, IESE, Instituto de Empresa, as
como otras de menor prestigio).
Agencias pblicas de colocacin: INEM.
Sindicatos (UGT y CCOO).
Viajes de reclutamiento a otras localidades, para candidatos que no residan
en la zona y cuyo perfil encaje.
El orden en el que estn puestas estas fuentes es indicadora de la prioridad que

tendrn con carcter general, segn un criterio que simplifique el consumo de
tiempo, a priori. El medio electrnico ser un soporte que permitir una gran
automatizacin en el cambio de estado de los candidatos y en la informacin que se
les manda, como cartas de informacin sobre el estado del proceso de seleccin.
Este tratamiento, no obstante, ser generalizado a todos los procesos, unificando lo
que llegue por correo electrnico o a travs de las Web de empleo. El tratamiento
los llegados en papel ser parcialmente automtico, se incluirn los nombres de los
candidatos, el nmero de expediente (correspondiente con el expediente
almacenado en papel) y el estado del proceso.
Lo dicho se resume en la siguiente tabla:
FUENTE DEL ANUNCIO

Anuncios en los soportes
electrnicos
Prensa
Recomendaciones Empleados
Perfiles destacados otras empresas
Solicitantes sin anuncio
Agencias privadas de colocacin
Instituciones Educativas
INEM
Sindicatos
Reclutamiento en otras localidades
PRIORIDAD
GENERAL
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Anuncios
La constitucin del anuncio tambin da lugar a consumo de tiempo y la premura
incidira directamente en la calidad del anuncio. Con el objetivo de remediar el
descenso de la calidad, se han realizado una batera de anuncios generales que se
irn mejorando precisamente en aquellos momentos de evolucin ms suave.
Sin descartar otros modelos, el general o que se aplicara por defecto, tendra un
formato lo ms claro posible, sin contener informacin detallada que pueda
modificar notablemente en poco tiempo. Ejemplos de ellos son los siguientes:
1. Perfil tcnico junior
EMPRESA LDER EN EDICIN EN TODOS LOS SOPORTES
Precisa tcnico para Barcelona
RESPONSABILIDADES:
- Desarrollo de programas de edicin en nuevos soportes
- Mantenimiento
- Investigacin
REQUISITOS:
- No es necesaria experiencia previa
- Amplios conocimientos en lenguajes de programacin y tcnicas de
edicin
- Titulacin tcnica
- Persona con mucha capacidad de trabajo en equipo
SE OFRECE
- Grandes posibilidades de crecimiento
- Planes de carrera profesional
- Estabilidad
- Un clima humano de cordialidad
2. Perfil tcnico junior 2:

RESPONSABILIDADES:
- Desarrollo de nuevas tcnicas de edicin en formatos tradicionales
- Mantenimiento
- Investigacin
REQUISITOS:
- No es necesaria experiencia previa
- Amplios conocimientos en sistemas de edicin, maquinaria y nuevos
mercados
- Titulacin tcnica
SE OFRECE
- Estabilidad
3. Perfil tcnico senior:

RESPONSABILIDADES:
- Desarrollo de programas de edicin en nuevos soportes
- Investigacin
- Puesta en marcha de los proyectos de investigacin
REQUISITOS:
- Mnimo 2 aos de experiencia desarrollando sistemas de edicin con
nuevas tecnologas
edicin, as como conocimiento del mercado
- Titulacin tcnica
- Se valorar formacin en otras competencias
SE OFRECE
- Estabilidad
4. Perfil Senior 2:

RESPONSABILIDADES:
- Desarrollo de nuevas tcnicas de edicin en formatos tradicionales
- Investigacin
- Puesta en marcha de los procesos de investigacin
REQUISITOS:
- Mnimo 2 aos de experiencia trabajando con sistemas de edicin
tradicionales
edicin, as como conocimiento del mercado
- Titulacin tcnica
- Se valorar formacin en otras competencias
SE OFRECE
- Estabilidad
5. Perfil Gestin Junior:

Precisa Jefe de Proyecto para Barcelona
RESPONSABILIDADES:
- Planificacin, Seguimiento y Control econmico y humano de los
proyectos
- Cumplir objetivos con un grupo de trabajo de entre 2 y 5 personas
- Participacin en las decisiones sobre nuevos negocios
REQUISITOS:
- No es necesaria experiencia previa en el sector, s una experiencia
mnima de 3 aos en cargo similar
mercados
- Licenciado, preferiblemente carreras tcnicas
- Se valorar formacin de postgrado en gestin de equipos
SE OFRECE
- Salario por objetivos
- Estabilidad
6. Perfil Gestin Senior:

Precisa Jefe de Proyecto para Barcelona
RESPONSABILIDADES:
- Planificacin, Seguimiento y Control econmico y humano de los
proyectos
- Cumplir objetivos con un grupo de trabajo de entre 5 y 15 personas
- Participacin en las decisiones sobre nuevos negocios
REQUISITOS:
- Experiencia mnima de 3 aos en cargo similar
mercados
- Licenciado, preferiblemente carreras tcnicas
- Formacin de postgrado en gestin de equipos, MBA o similar
SE OFRECE
- Estabilidad
7. Perfil Directivo:

Precisa Director para Barcelona
RESPONSABILIDADES:
- Eleccin de las futuras lneas de negocio
- Planificacin de estrategias para los distintos clientes
- Comunicacin con distintos grupos de proyecto y resolucin de
conflictos
REQUISITOS:
- Experiencia mnima de 5 aos en cargo similar
- Amplios conocimientos en administracin de empresas
- Licenciado
- MBA escuelas de negocio de prestigio
- Se valorar:
Experiencia previa en creacin de negocios
Cartera de potenciales clientes
SE OFRECE
- Posibilidad a corto plazo de participar en la sociedad
- Estabilidad
Preseleccin
Para la fase de preseleccin se han generado una serie de cartas tipo, que sern
remitidas electrnicamente con tan slo cambiar el estado del candidato, entre los
cuatro posibles:
1. Cumple todos los requisitos (Tipo 1)
2. Puede llegar a cumplir los requisitos (Tipo 2)
3. Rechazable slo para este puesto (Tipo 3)
4. Rechazable (Tipo 4)
Existir una carta por cada estado, en la que todos los datos variables se rellenarn
de forma automtica (aparecen entre corchetes). Son los siguientes documentos:
CartaPreseleccionTip
o1.doc
o2.doc
o3.doc
o4.doc
La seleccin
En esta fase habr que disponer de una serie de alternativas a travs de las cuales
se pueda abreviar, bateras de test y entrevistas tipo para los distintos perfiles.
Lo primero que se ha hecho es una recopilacin de informacin de los distintos
tipos de test existentes, desde la facultad de psicologa de la UCM, y se han
seleccionado algunas pruebas. En la siguiente tabla est el estudio realizado, en el
que se indica el tipo de test considerado, una breve descripcin y los perfiles para
los que se aplicar:
TIPO DE
TEST
Test de
inteligencia
Palabras
Dibujos
EJEMPLOS
CONSIDERADOS BREVE DESCRIPCIN
Test de Inteligencia
General de R.
Bonnardel
Test d48 o el test del
domin
El test BV 53 de
Bonnardel
El test b43 de
Bonnardel o test de
razonamiento y
estructuracin
espacial
El test PM 38 o
motrices de Raven
Test de
aptitudes
PERFIL
Ocho categoras
- sinnimos
- antnimos
- palabra sobrante
- serie numrica
- pequeos problemas
- explicacin
- proverbios
- preguntas
Todos
Razonamiento lgico
Todos
Razonamiento lgico
Todos
El objetivo del test es apreciar la manera en la que se

organiza el pensamiento frente a una tarea que pide
una buena representacin y estructuracin espacial.
Junior
Razonamiento lgico sin formacin previa
Junior
Test de informacin general

Test de comprensin verbal
Test de memoria de cifras
Test de aritmtica
Test de semejanzas
Test de vocabulario
Test de cubos
Test del cdigo
Test de ensamblaje de objetos
Test de clasificacin de imgenes
Test de complementos de imgenes
Inteligencia
Test de alambre de P.
Mide la destreza manual
Psicomotores Goguelin
Test de atencin
concentrada en
reacciones manuales
de J.M. LAHY
El objetivo de esta prueba es apreciar el grado de

atencin de los individuos por las reacciones motrices
simples
Tcnicos
formatos
tradicionales
Tcnicos
Junior
Creatividad
batera de test de
Guilford
Mide el pensamiento divergente, as como: Fluidez

verbal, fluidez de ideas, flexibilidad, fluidez de
asociacin, fluidez de expresin, Originalidad,
Sensibilidad a los problemas
Memoria
Test de barrado de
cifras de S. Pacaud
Mide el grado de atencin de un candidato por la

precisin y rapidez con que efecta la tarea
Tcnicos y
Jefes de
proyecto
Test de mando de M.
Bruce
Cuestionario con el que se trata de evaluar las

aptitudes de los mandos intermedios
Tcnicos
Senior y
Jefes de
Proyecto
Test de comprensin
de la venta de M.
Bruce
Cuestionario con el que se trata de evaluar las

aptitudes Comerciales
Vendedores
Aptitudes
Especiales
GZ de Guilford y
Zimmerman
Para medir la ansiedad, extroversin, sensibilidad,

independencia
Ejemplos de preguntas y de respuestas:
La meteorologa tiene mucha influencia sobre mi
comportamiento?
a.- Verdad
b.- Ms o menos
c.- Falso
Hasta que me lanzo a una actividad, ya se trate de un
trabajo, o de ocio...
a.- Tengo la impresin de correr de una cosa a otra.
b.- Todo est organizado con anterioridad, como si
estuviera escrito en una partitura.
c.- Entre las dos.
Si se me pide que haga rpidamente una eleccin
importante entre dos situaciones...
a.-Estudio tranquilamente las dos opciones,
comparndolas con lgica y objetividad.
b.- Tengo tendencia a ponerme nervioso y acabo por
escoger al azar
c.- Entre las dos.
Explora rasgos de la personalidad: sociabilidad,
estabilidad emocional, objetividad, capacidad de
reflexin.
Test de Rorschach
Cuatro factores a tener en cuenta:

- El tiempo que se toma el sujeto para dar la primera
respuesta, esto despus de cada presentacin de la
lmina (tiempo de asimilacin)
- El tiempo total del pase
- La respuesta
- Comportamiento
Test de
personalidad Cuestionarios El 16 PF de Catell
Proyectivos
A continuacin, debido a la gran cantidad de test considerados, se ha estudiado la

alternativa de bateras de pruebas, en las que aparecern reflejadas varios de los
aspectos a tener en cuenta, en muchos casos para un perfil slo ser necesaria una
batera. Esta seleccin se inserta en el siguiente documento adjunto:
BateriasDeTest.doc
A continuacin se han asociado estas bateras a los distintos perfiles, reflejado en la

siguiente tabla:
Todos
Todos
Todos
Jefes de
Proyecto y
Directivos
NOMBRE DE LA BATERA
DESCRIPCIN BREVE
NIVEL
CULTURAL
PERFIL
ABG. Aptitudes Bsicas Generales
Aptitud intelectual, numrica y

conocimientos de ortografa
Medio
Tcnicos /
Administrativo
Senior
ABI. Aptitudes Bsicas para la

Informtica
Comprensin verbal y
matemtica, razonamiento
lgico, capacidad de anlisis
y resolucin de problemas
Cualquiera
Tcnicos
AF-5. Autoconcepto Forma
Evala el autoconcepto
presente en el sujeto en sus
contextos social,
acadmico/profesional,
emocional, familiar y fsico
Cualquiera
Todos
Alexander, Escala de C
Aprecia inteligencia prctica,

facilidad de adaptacin a
distintos ambientes y
situaciones, y habilidad en la
ejecucin. Para personas que
no dominen el idioma
Cualquiera
Extranjeros
BAC. Batera para la Actividad

Comercial
Comprensin verbal, Memoria

y Compresin de textos,
Rapidez perceptiva, Tablas y
Grficos, Mtodo y orden,
Juicio en situaciones de venta Cualquiera
Comerciales
BFQ. Cuestionario Big Five
Personalidad Humana en
funcin de: Energa,
Amigabilidad, Consciencia,
Estabilidad Emocional,
Apertura
Directivos
BO. Batera de Operarios
Aptitud mecnica y espacial,

comprensin verbal, aptitudes
numricas
Bajo
Tcnico
Junior /
Administrativo
Junior
BPA. Bateras de Pruebas de

Admisin
Capacidad verbal, rapidez

perceptiva, capacidad de
clasificacin, conocimientos
aritmticos y rapidez de
clculo, atencin, mtodo
Administrativo
Cualquiera
Bajo-Medio
Con esta informacin no es suficiente, ya que a nuestra pregunta cul sera

nuestro modo de actuacin en caso de urgencia? No podemos responder al no
haber estipulado cuales de aquellas pruebas o bateras de pruebas se considerarn
prioritarias. El anlisis de las prioridades en las bateras de pruebas en funcin de
los perfiles sera el siguiente (el orden indica la prioridad):
PERFIL
Administrativo Junior
Administrativo Senior
Tcnico Junior
Tcnico Senior
Comercial
Jefe de Proyecto Junior
Jefe de Proyecto Senior
Directivo
Extranjeros
TEST
BPA. Bateras de Pruebas de Admisin
BPA. Bateras de Pruebas de Admisin
Informtica
Informtica
BAC. Batera para la Actividad Comercial
Informtica
Informtica
Alexander, Escala de C
Las Propias del perfil
ESTADO
DE
PRIORIDAD
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
1
Resto
Esta tabla permite actuar segn tres estados de urgencia distintos, el significado de
cada uno sera:
Estado 1, mxima urgencia, slo se ejecutara la prueba con este valor
Estado 2, urgencia media, se ejecutara el estado 2 y el estado 1
Estado 3, mnima urgencia, se ejecutaran todas las pruebas
En el caso de contratacin extranjera existira un estado ms. Las pruebas
relacionadas con las caractersticas humanas se consideran prioritarias, de ah que
aparezcan siempre delante de otras bateras, son el caso de la "AF-5. Autoconcepto
Forma y del Cuestionario BFQ, este ltimo ms adecuado para perfiles de mayor
responsabilidad.
En lo que se refiere a las entrevistas, se han definido patrones de actuacin para
los distintos perfiles, son los siguientes:
TIPO DE
ENTREVISTA
Filtro
Entrevista Perfil
Tcnico o
CARACTERSTICAS
GENERALES
FASES
Tratar datos fundamentales

Corta duracin
del candidato
Objetivo: reduccin del nmero de
Informar al aspirante de las
candidatos
condiciones generales
Duracin Media
Repasar el cumplimiento de
Objetivo: Obtener la informacin todos los requisitos
Administrativo Junior
necesaria para decidir si el

candidato accede a las pruebas
tipo test
Entrevista Perfil
Tcnico o
Administrativo Senior
Duracin Media
Entrevista muy estructurada
Objetivo: Obtener la informacin
necesaria para decidir si el
candidato accede a las pruebas
tipo test
Entrevista Perfil
Comercial
Duracin Larga
Entrevista mixta (estructurada con
grados de libertad)
Objetivo: Conocer personalmente
al candidato. Informar al candidato
de las caractersticas del proceso
de pruebas tipo test que tendr
que realizar
Entrevista Perfil Jefe

de Proyecto Junior
Duracin Larga
Entrevista Mixta
que realizar
Entrevista Perfil Jefe

de Proyecto
Duracin Larga
Entrevista Libre
que realizar
Entrevista Perfil
Directivo
Duracin Muy Larga

Entrevista Libre
Dividida en varias sesiones
Objetivos: Conocer al candidato,
Informarle sobre lo que se ofrece,
sobre la compaa, posibilidades
de pertenecer a ella, realizar los
test correspondientes

condiciones particulares
Realizar o concertar nueva
cita para realizacin de los
test
Repasar el cumplimiento de
todos los requisitos
Realizar o concertar nueva
cita para realizacin de los
test
Verificar el cumplimiento de
los requisitos exigidos
Tratar los temas
fundamentales relacionados
con el puesto con algunas
preguntas libres
Realizar los test
Tratar los temas
fundamentales relacionados
con el puesto con algunas
preguntas libres
Realizacin de los Test
Tratamiento de preguntas
libres
Someter al candidato a unas
preguntas con tensin para
averiguar su respuesta ante la
presin
Repasar toda la carrera
profesional del candidato
Informar del puesto de trabajo
Informar sobre el tipo de
compaa, expectativas de
negocio y situacin actual
Comprobar la respuesta ante
presin
Tanda de preguntas libres
CRECIMIENTO SUAVE DE LA NECESIDAD DE

PERSONAS
En el caso de un proceso suave y previsto, nos encontramos con la posibilidad de
desarrollar el mximo potencial de informacin, siendo ste uno de los objetivos
globales, coincidiendo adems con un procedimiento mixto de promocin ms
reclutamiento.
De este modo, estas circunstancias consideradas como las ms cmodas, se usarn
para mejorar los estndares utilizados hasta el momento en cada una de las fases
del proceso, pasando a ser un importante entorno temporal de obtencin de
conocimiento de la compaa, fortaleciendo tanto el departamento de recursos
humanos, para situaciones no previstas, como al resto, asegurndose que las
personas incluidas en los equipos cumplen con los requisitos emocionales,
humanos, creativos, etc., que se prevn necesarios para los puestos.
En primer lugar se llevar a cabo un estudio de los puestos vacantes concretos,
olvidndonos de los perfiles generales. Se dividir el estudio entre: Perfil Personal,
Perfil Profesional, Perfil Global.
En segundo lugar se concretarn las actuaciones definidas en el apartado anterior:
Fuentes de Reclutamiento, Preseleccin y Seleccin
PERFILES PERSONALES
Los puntos clave son:
Los valores definidos para la organizacin
Generacin de potencial
Maximizar el intercambio de informacin
POTENCIALES DE
CRECIMIENTO
MAXIMIZACIN
DEL
INTERCAMBIO
DE
INFORMACIN
Por un lado, los valores que se buscan para la organizacin estarn directamente
relacionados con el tipo de perfil personal, independientemente del perfil
profesional. Por otro lado, debido a las otras dos grandes prioridades, potenciales
de crecimiento y maximizacin del intercambio de informacin, se aaden a los
valores, un conjunto de capacidades relacionadas, como son:
Grandes capacidades de aprendizaje
Carcter emprendedor
Qu se consigue con ambas?
En relacin con la formacin en la empresa, cabe destacar algunos como el de Arie
de Geus (fue coordinador de planificacin del grupo Royal Dutch-Shell) en un
artculo de 1988 (editado en el libro Planning as Learning) que viene a decir:
<<Entendemos que la nica ventaja competitiva que tendr la empresa del futuro
es la capacidad de sus directivos para aprender ms rpidamente que sus
competidores.>>; o el de Jack Welch de General Electric que llegaba a la siguiente
conclusin, en un informe anual (editada en el libro The Jack Welch Lexicon of
Leadership) que traducido al castellano viene a decir: <<Nuestra conducta es
impulsada por una creencia central bsica: el deseo y la habilidad de una
organizacin para aprender constantemente, de cualquier fuente y convertir
rpidamente ese aprendizaje en accin-, es su verdadera ventaja competitiva.>>
La capacidad de formacin se puede ver como un engrandecimiento del potencial
del individuo, como individuo y frente a la empresa. El carcter emprendedor, para
adquirir independencia, incluso hasta los ltimos extremos, de los grupos de
trabajo, es una fuente generadora de un potencial continuo. Si los empleados son
capaces de mantener su faceta formativa y pierden el miedo de afrontar el reto de
la independencia, en tanto en cuanto la compaa tenga saneada sus relaciones con
ellos, sern una gran fuente de expansin. El grupo que tiende a la independencia
se ve respaldado por la fuerza de la compaa, formada por ms grupos de trabajo,
mientras que a la compaa esto le aporta el potencial de crecimiento necesario
para que existan retos y la energa fluya de forma constructiva, para mantenerse
saneada.
PERFILES PROFESIONALES
Ya se han definido la mayora de los perfiles profesionales generales considerados:
Administrativos, Tcnicos Junior, Tcnicos Senior, Comerciales, Jefes de Proyecto
Junior, Jefes de Proyecto Senior, Directivo.
Las motivaciones para realizar un anlisis de los puestos de trabajo han sido
muchas:
Suministrar informacin para desencadenar el proceso de reclutamiento:
seleccin de las fuentes de reclutamiento, elaboracin de los perfiles
deseados, etc.
Ofrecer criterios para la eleccin de las pruebas de seleccin que les sern
aplicadas a los candidatos presentados.
Guiar la poltica de formacin que establezca la empresa para los distintos
puestos de trabajo; pues la definicin de las habilidades, conocimientos y
aptitudes idneas para la excelencia en el desempeo del puesto de trabajo
permite la elaboracin de programas formativos que, sin duda, corregirn
las posibles discrepancias existentes entre el perfil del empleado y el
asignado al puesto analizado.
Facilitar el proceso de valoracin de puestos de trabajo para lograr una
estructura retributiva acorde con la jerarqua de puestos existente en la
organizacin. Ello es posible a travs del suministro de informacin bsica
referida a los puestos de trabajo previamente analizados, informacin que
posibilitar las comparaciones o estimaciones que este proceso demanda.
Estimular la motivacin de los individuos. Cualquier impulso motivacional
ser ms efectivo y duradero si se centra en los propios componentes del
puesto de trabajo y no en el entorno laboral.
Definicin de lneas de autoridad y responsabilidad en la estructura
organizativa. Ambos componentes estn presente en todo proceso de este
tipo: se trata de concretar las obligaciones de cada titular en el ejercicio de
su puesto en las relaciones con otros agentes vinculados a su unidad y en lo
referente al desempeo en s de su labor.
Ofrecer criterios de actuacin para los supervisores y responsables
jerrquicos de los individuos en materia de evaluacin del desempeo,
promocin, etc. Tngase presente que el anlisis de puestos nos detalla las
obligaciones, deberes y responsabilidades que conllevan los mismos.
Evitar, en la medida de lo posible, las enfermedades profesionales y los
accidentes de trabajo motivados por una defectuosa definicin o ejecucin
de los puestos de trabajo. El conocimiento de las condiciones bajo las cuales
los individuos desarrollarn su labor facilita la toma de decisiones tendente a
la previsin de riesgos y evitacin de enfermedades profesionales.
Se realizar todo un proceso de seguimiento individualizado de las personas,
atendiendo a su labor en la empresa, su implicacin y sus propias perspectivas de
crecimiento. Debido a que estos trminos son muy abstractos, se plantea un
proceso dividido en partes ms cuantificables, que comienza con una planificacin
inicial que se dividir en:
- Planes de Desarrollo de Carrera.
- Planes de Sucesin de Cargos para asegurar el crecimiento de conocimiento
interno.
Por otro lado, para que el proceso est basado en indicadores reales se necesitar
obtener informacin de los trabajadores. Segn el tipo de tarea, en una escala que
va desde rutinarias hasta creativas, el proceso de obtencin de informacin se har
ms complejo:
RUTINARIAS
Para las tareas ms rutinarias bastara con una

fuente intermedia de informacin o con indicadores
objetivos e iguales y conocidos para todos, como
tiempo por tarea.
Mecanismos intermedios es la evaluacin a partir de
un observador u observadores, de una persona de la
compaa que se encarga de la interpretacin de estos
indicadores,
sirviendo
de
puente
entre
el
departamento de recursos humanos y la persona que
realiza la tarea.
A medida que las tareas dejan de ser en algn
grado mecnicas, pura rutina (suponiendo que se
pueda hablar de pureza en cualquier caso, lo que es
bastante dudoso), dejan tambin de poderse medir su
cumplimiento con tanta objetividad, entrando en juego
la subjetividad del observador o del evaluador, que
tender a ser una persona cercana a la realizacin de
la tarea, siendo sta el puente entre recursos humanos
y la persona evaluada, as como la propia persona. El
trabajo de recursos humanos, de esta forma, se
extiende a travs de toda la compaa. Ser necesario
en este sentido que las personas encargadas de
evaluar, responsables de tareas de otros, sean
personas capaces de sostener una gran imparcialidad
y, en paralelo con la filosofa de la compaa, un alto
grado de madurez humana. An con estas personas, el
margen de error en las decisiones de este tipo puede
dar resultados muy malos, de ah que la participacin
de personas del departamento de recursos humanos,
en ltima instancia, ayude a clarificar el proceso.
CREATIVAS
Se considera que aprender a detectar y gestionar las contribuciones individuales

constituir una ventaja competitiva, desde esta perspectiva, el trabajo realizado en
el proceso de seleccin continuar, a modo de estrategia empresarial, con la
bsqueda continua del bienestar de las personas en sus puestos, as como su
reacomodacin y su adecuada remuneracin. Para ello se tratarn de tener en
cuenta aptitudes, compatibilidad con el grupo, versatilidad, etc., en la bsqueda de
resultados que incidan a favor del rendimiento, la motivacin, la resolucin de
problemas, la capacidad de toma de decisiones, etc.
Adems de la disponibilidad para la participacin a travs de otras vas, a todas las
personas, se pretende mantener un ciclo de informacin que consistir en
cuestionarios y actividades en comn. Dentro de las ms pragmticas estarn los
perfiles de auto-percepcin, los perfiles de percepcin ajena, perfiles de equipo y
evaluaciones de los puestos.
PERFILES GLOBALES
No se pretende trazar en ningn momento una lnea divisoria entre lo que
constituira el perfil profesional y el personal; se busca un candidato idneo para el
puesto de trabajo, para el grupo en el que se desenvolver y para la compaa, con
la que tendr en cualquier caso que compartir unos valores que sern de todos.
Todas las cualidades que afectarn en el perfil buscado, en funcin de las tareas a
realizar, ya sean como perfiles personales o como profesionales, se pueden mirar
tambin desde el punto de vista de los equipos de trabajo, equipos de proyectos,
etc. Al igual que el comportamiento del individuo frente a la compaa, el trabajo en
grupo adquiere una gran relevancia, puesto que a pesar de que las personas
tengan carencias por separado, conjuntamente el complemento de las carencias de
unas con las habilidades de otras, sin ser de modo lineal sino todo lo contrario,
puede dar lugar a grupos de trabajo de caractersticas extraordinarias.
La dinmica general de la formacin de equipos de trabajo comenzar por el
anlisis de las tareas requeridas, clasificndolas segn las cualidades
predominantes que se suponen seran necesarias para desarrollarlas bien,
resultando especialmente til poder disponer de todas estas caractersticas
definidas cuando el tiempo apremie. Como ejemplo de esta forma de proceder se
muestra la aplicacin a uno de los productos de la compaa, una herramienta de
edicin digital denominada Kaos Editions. Las tareas para la constitucin de la
herramienta se muestran en la siguiente tabla:
Kaos Editions
1.1
DATOS: MODELO CONCEPTUAL
1.1.1
Toma de requisitos
1.1.2
Anlisis de requisitos para el diseo del modelo
1.1.3
Generacin de juego de datos para el sistema
1.1.4
Generacin de la base de datos
1.1.5
XML_TO (Formato Preparado para exportacin)
1.2
REQUISITOS Y DISEO
1.2.1
Toma de requisitos usuario
1.2.2
Toma de requisitos administracin
1.2.4
Anlisis funcional de componentes
1.2.5
Revisin de requisitos en funcin del Anlisis
1.2.6
Diseo de componentes usuario
1.2.7
Diseo de componentes administracin
1.2.8
Diseo de pasarelas de pago
1.2.9
Implementacin de componentes y pasarelas
1.2.10
Pruebas unitarias de componentes
1.3
INTERFAZ DE APLICACIN
1.3.1
Toma de requisitos para la interfaz
1.3.2
Anlisis funcional interfaz usuario
1.3.3
Anlisis funcional interfaz administracin
1.3.4
Diseo interfaz usuario
1.3.6
Diseo interfaz administracin
1.3.7
Implementacin de interfaces
1.4
PRUEBAS
1.4.1
Instalacin a nuevo sistema
1.4.2
Pruebas de uso
1.4.3
Pruebas de carga y rendimiento
1.5
CIERRE DE PRODUCTO
1.5.1
Estampacin de CD con la versin candidata
1.5.2
Edicin de una Documentacin de usuario
1.5.3
Verificacin documentacin interna
1.5.4
Edicin de cursos formativos de apoyo
Para la realizacin de este producto se cuenta con 5 personas y pretendemos

adecuar lo mejor posible las personas a las tareas. As, los colores son una forma
de reflejar una taxonoma de aptitudes, que consiste en:
Emocional: Acciones Comerciales
Procesos estandarizables
Fijadas: Acciones prefijadas
Creativas
De aqu podemos sacar una relacin entre tareas y tipos de procesos y estudiar la
predominancia de unas sobre otras:
Tareas-Procesos
Creativos
Emocional
Emocional
Estndar
Fijados
Fijados
Creativos
Estndar
Destaca por ejemplo en este caso, la necesidad predominante de realizar tareas

estndar o normalizadas. Estas conclusiones se tendran en cuenta tanto para la
adaptacin del anuncio como para la preparacin de la seleccin con tests y
entrevistas.
Por otro lado, poniendo como marco la bibliografa de Meredith Belbin, as como
haciendo
uso
de
los
anlisis
de
roles
on-line
(https://teambelbin.com/welcome.asp?lang=2), se puede llegar a obtener los roles
predominantes buscados en los candidatos para las tareas concretas. En esta

misma pgina Web (http://www.belbin.com/belbin-team-roles.htm) se puede
encontrar la siguiente definicin de sus roles, que traducidos vienen a expresar los
siguientes:
ROL
Cerebro
Investigador de recursos
Coordinador
Impulsor
Monitor Evaluador
Cohesionador
Implementador
Finalizador
Especialista
CONTRIBUCIN
Creativo, imaginativo,
poco ortodoxo.
Resuelve problemas
difciles.
DEBILIDAD
Ignora los incidentes.
Tiene dificultades para
comunicarse eficazmente.
Extrovertido, entusiasta,
comunicativo. Busca
nuevas oportunidades.
Desarrolla contactos
Maduro, seguro de s
mismo.
Aclara las metas a
alcanzar.
Promueve la toma de
decisiones. Delega bien.
Retador, dinmico, trabaja
bien bajo presin. Tiene
iniciativa y coraje para
superar obstculos.
Demasiado optimista.
Pierde el inters una vez
que el entusiasmo inicial
ha desaparecido.
Se le puede percibir como
manipulador. Se descarga
de trabajo personal.
Propenso a provocar.
Ofende los sentimientos de
la gente.
Serio, perspicaz y
Carece de iniciativa y
habilidad para inspirar a
estratega.
Percibe todas las opciones. otros.
Juzga con exactitud
Cooperador, apacible,
perceptivo y diplomtico.
Escucha e impide los
enfrentamientos.
Indeciso en situaciones
cruciales.
Disciplinado, leal,
conservador y eficiente.
Transforma las ideas en
acciones.
Inflexible en ocasiones.
Lento en responder a
nuevas posibilidades.
Esmerado, concienzudo,
ansioso. Busca los errores
y las omisiones. Realiza
las tareas en el plazo
establecido.
Slo le interesa una cosa a
un tiempo, cumplidor del
deber.
Aporta cualidadesconocimientos tcnicos
especficos.
Tiende a preocuparse
excesivamente. Reacio a
delegar.
Contribuye slo cuando se

trata de un tema que
conoce bien. Se explaya
en tecnicismos.
En el proceso de seleccin en funcin de los roles, se clasificarn por porcentajes

en:
Naturales
Asumibles
Evitables
Alineando etapas del desarrollo del proyecto con los distintos roles:
ETAPAS CLAVE DEL PROYECTO VS ROLES DE EQUIPO

Objetivos
Ideas
Planes
Contactos
Organizacin
Ejecucin
IS
CE
ME
IR
ID
FI
CO
IR
ES
CH
CO
ID
Nos permite relacionar los tipos de aptitudes definidos con los propios roles, segn
la taxonoma elegida inicialmente:
Emocional: Acciones
Comerciales
IS, IR, CO, CH
Procesos estandarizables
Fijadas: Acciones prefijadas
Creativas
ME, ES, ID, CO,

CH
IS, FI, IR, CO, CH
CE, FI, CO, CH
Una vez sabemos los roles que buscamos, se plasmara directamente la informacin
en las siguientes etapas del proceso de seleccin.
Se constituirn tablas en las que quedarn reflejadas las actitudes, aptitudes y
roles, coloreados por naturales o que se pueden llegar a asumir, as como tablas
porcentuales:
MAPA DE ROLES
MIEMBROS
REFLEXION ACCION RELACION

CE ME ES IS ID FI IR CO CH
Persona 1
Roles Naturales
Roles Capaz de Asumir
Roles ms
evitados
0
10
Roles Capaces de Asumir

20
30
40
50
CE
IR
CO
IS
ME
CH
ID
FI
ES
Roles Naturales
60
70
80
90
100
FUENTES DE RECLUTAMIENTO
En lo que se refiere a las fuentes de reclutamiento externo se utilizarn todos los
medios disponibles, es decir, la tabla de Fuentes al completo:
FUENTE DEL ANUNCIO
Anuncios en los soportes electrnicos
Prensa
Recomendaciones Empleados
Perfiles destacados otras empresas
Solicitantes sin anuncio
Agencias privadas de colocacin
Instituciones Educativas
INEM
Sindicatos
Reclutamiento en otras localidades
PRIORIDAD GENERAL
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Se almacenar informacin sobre la cantidad de envos desde cada medio, a travs

de la intranet, revisando la validez de las prioridades generales.
En lo que se refiere a las fuentes de reclutamiento interno se estudiar
precisamente el ciclo de transvase de informacin entre el aprendizaje de recursos
humanos y el resto de la organizacin, del que ya se ha hablado anteriormente.
El soporte ofrecido se centra en:
Soporte digital de comunicacin: Correo, Web con Foro,...
Conjunto de reuniones y encuestas previstas, ya mencionadas en el primer
apartado del trabajo: Reuniones directivas mensuales, Reuniones por
departamento, Reuniones por proyecto, Reuniones de directivos con jefes de
proyecto, Reuniones entre departamentos, Encuestas.
ANUNCIO Y PRESELECCIN
La realizacin del anuncio ser la primera consecucin del apartado anterior, es
decir, en l se plasmar con la mayor claridad posible los requisitos deseados.
Servir para afinar y agrandar el abanico de plantillas generales. Todos los
anuncios quedarn almacenados en la base de datos.
La fase de preseleccin se llevar a cabo ntegramente en formato electrnico, es
decir, se proceder a la introduccin de todos los datos de los candidatos en la base
de datos preparada para estas cuestiones, a travs de la Web corporativa.
Se instar a todo el que disponga de correo electrnico a que proceda al envo
normalizado o a rellenar por s mismo los campos requeridos, tambin a travs de
Internet.
La automatizacin de los datos dar lugar a ahorros futuros de tiempo, es decir,
permitir la deteccin de campos esenciales para el mantenimiento y el buen uso
de stos, eliminando la informacin sobrante y solucionando los problemas de los
considerados como importantes.
Se proceder a la consideracin de los cuatro tipos de resultados previstos,
trabajando ampliamente con los tres que sern tenidos en cuenta: Tipos 1 (Cumple
todos los requisitos), 2 (Puede llegar a cumplir los requisitos) y 3 (Rechazable slo
para este puesto). El tipo 4 (Rechazable) no se borrar de la base de datos para
tener un histrico y saber en el futuro si una persona ya ha sido incluida en esta
categora, en caso de tratar de acceder a otra candidatura.
Por ltimo, se trabajar con las plantillas de estado, perfeccionando tanto su
reutilizacin para los distintos perfiles y situaciones (a travs de las etiquetas entre
corchetes que ya se mencionaron), y depurando posibles errores o problemas de la
automatizacin.
A los candidatos de papel, que no dispongan de correo electrnico, se les enviar la
misma carta pero sacada por impresora. En cualquier caso, se espera que este tipo
de candidatos no supere el 5%, con lo que no supondrn el grueso de las
solicitudes.
SELECCIN
En la fase de seleccin se comenzar por abordar todas las bateras de prueba ya
elegidas y expuestas con anterioridad en este documento. La complejidad de esta
fase del proceso aumenta notablemente a medida que nos dirigimos hacia perfiles
directivos. Por esta razn, la contratacin de estos perfiles no deber someterse
en ningn caso a presin, de ah la importancia del seguimiento interno, que
permita una cadena de promociones que baje el perfil a reclutar.
Es precisamente en una situacin suave como la que se est tratando, cuando se
podr encuadrar la bsqueda de este tipo de perfiles con mayor responsabilidad,
dedicndose el tiempo adecuado a la seleccin y al aprendizaje de ella.
La tabla de perfiles referida (pgina 34 de este documento) se aade a la de tipo de
entrevistas (pgina 35 de este documento), tratando de completar para cada uno
de los perfiles:
1. Las entrevistas propuestas:
a. La de filtro, que se producir siempre y se realizar en persona
b. Las esquemticas
c. Las mixtas
d. Las libres
2. Los test de cada perfil, tomando nota de las carencias, dificultades y
posibles mejoras, con el objetivo de mantener viva la base de datos de test
seleccionados.
En relacin con los test individuales, que seran una herramienta para paliar las
carencias encontradas en las bateras, se irn evaluando segn se vayan ajustando
a unas u otras necesidades. Esta tabla se encuentra en la pgina 32 de este
documento.
CRECIMIENTO ABRUPTO DE LA NECESIDAD DE

PERSONAS Y CONCLUSIONES FINALES
La actuacin ante un crecimiento abrupto est prcticamente definida, a travs de:
Las prioridades establecidas inicialmente
Las modificaciones producidas en tanto en cuanto se vaya adquiriendo
experiencia de los procesos suaves
Esta forma de decisin consistir, tal y como se ha ido analizando, en eliminar
complejidad de las fases de reclutamiento externo, tendiendo a aumentarla a
medida que aumente el conocimiento interno.
Alternativas barajadas para la simplificacin de la complejidad son las ya
mencionadas y desarrolladas:
Normalizacin
Transparencia de los procesos
Innovacin en sistemas que fomenten la participacin, la creatividad y la
comunicacin
Autonoma
Creencia firme en los valores humanos
Otras mencionadas o a tener en cuenta son:
Minimizacin del tiempo utilizado, eliminacin de fases con escasa
utilidad
Reclutamiento mixto, cadena de promociones que eliminan complejidad
Suplencias: Se realiza una promocin interna provisional a modo de
prueba, en la que la persona interna recibe un incentivo por el tiempo de
prueba de las nuevas responsabilidades. As, se consigue tiempo para el
proceso de seleccin del perfil inferior y el candidato interno dispone de
un tiempo de adaptacin a las nuevas tareas
DETECCIN DE LA CRITICIDAD
Para medir la criticidad en el tiempo de los procesos de seleccin, es decir,
controlar el momento actual y ser capaces de detectar con cierta anticipacin las
brusquedades, se usarn varios mecanismos:
1. Indicadores
a. Fuga de personas clave
b. Retroalimentacin con las personas de la organizacin en lo referente
a la comunicacin y el acceso a la informacin
c. Resultados de los estudios estratgicos del departamento de recursos
humanos
2. Resultados de los procesos en los que se ha podido proceder a la
acumulacin de informacin
3. Herramienta de control de situacin, generada por la propia compaa y
basada en la obtencin de un plan de control de proceso de seleccin
Esta ltima herramienta consistir bsicamente en una recopilacin documental de
diferentes fuentes, basada en las herramientas de control utilizadas para el control
de procesos industriales, con multitud de simplificaciones.
El plan de contingencia comienza como una continuacin del ltimo seguimiento
realizado, no desde cero. Esto supone un uso continuado de la herramienta.
La herramienta en cuestin tendr como objetivo plasmar resultados sobre un plan
de control, cuya plantilla se incluye en el siguiente documento:
PlanDeControl.xls
Con su uso se pretender lograr:

1. Detectar los posibles problemas en la aplicacin de las distintas fases del
proceso de seleccin
2. Dejar constancia de la criticidad de los problemas y sus causas
3. Definir un conjunto de acciones, que consistirn en modificar
adecuadamente cada una de las fases
4. Una vez tomadas las acciones, volver a medir y estudiar las mejoras
Lo primero consistira en ir constituyendo un correcto desglose de de las fases del
proceso, partiendo de las actividades del proceso de seleccin:
ACTIVIDADES
ANLISIS DEL PERFIL
PRESELECCIN
SELECCIN
stas a su vez las dividiramos en cada una de sus fases, tratando de abarcar todo
lo que incide en lo expuesto con anterioridad. Podra ser el siguiente:
ACTIVIDADES
FASES
ANLISIS DEL PERFIL
PERFIL PERSONAL
PERFIL PROFESIONAL
PERFIL GLOBAL
EXTERNO
INTERNO
ANUNCIO
PRESELECCIN
ASIGNACIN DE TIPOS A LOS PERFILES RECIBIDOS
MODIFICACIN DEL ESTADO TRAS LA EVALUACIN
SELECCIN
PREPARACIN DE LAS ENTREVISTAS

ELECCIN DE LOS TEST
EVALUACIN DE LOS RESULTADOS
Se punta el criterio de satisfaccin del proceso realizado de 1 al 5, segn:

1. Completamente satisfactorio, cero defectos
2. Satisfactorio, los defectos no inhabilitan el uso del proceso actual
3. Escasamente Satisfactorio, los defectos deberan ser revisados ya que el
proceso est en el lmite de ser vlido para el objetivo que busca
4. Poco Satisfactorio, los defectos inutilizan el proceso aunque se pueden
aprovechar algunas cuestiones satisfactorias
5. No Satisfactorio, en la que se considera que es mejor cambiar todos los
agentes del proceso.
A continuacin describiramos los problemas encontrados, por ejemplo:
En el anlisis de las tareas:
Errores en el desglose
Olvido de alguna tarea importante
En el desglose de los perfiles:
Ambigedad en los tipos
Mala reutilizacin de tipos anteriores
Y as sucesivamente para cada una de las fases.
Lo siguiente sera concretar el objeto del defecto, ya sea el cuestionario de
personalidad que no da buenos resultados, situaciones en las que se producen
ambigedades no deseadas, etc.
Se asignar un responsable encargado de aportar soluciones y de comprobar la
efectividad de sus soluciones.
Con los resultados actualizados de este plan de control, podremos localizar con
facilidad las alternativas que tenemos en los momentos de mxima urgencia,
partiendo de los valores por defecto trabajados y que ahora pasamos a describir.
PERFILES,
FUENTES
DE
PRESELECCIN Y SELECCIN
RECLUTAMIENTO,
ANUNCIO,
Las conclusiones fundamentales que se han ido buscando a lo largo de todo el

trabajo, quedaran reflejadas a la hora de actuar en este tipo de casos en los que la
complejidad de variables importantes, como el tiempo o una necesidad repentina y
grande de personal, aumenta la del sistema total.
Pasamos, por tanto, a resumir las formas de actuacin y los factores ms
importantes a tener en cuenta.
En relacin a los perfiles destacaremos las siguientes actuaciones:
Los perfiles personales se considerarn en funcin de la ltima revisin de
los valores, se evitar proceder a su modificacin en estos casos.
Los perfiles profesionales vendrn dados por los ltimos valores por defecto,
es decir: Administrativos, Tcnicos Junior, Tcnicos Senior, Comerciales,
Jefes de Proyecto Junior, Jefes de Proyecto Senior, Directivo, ms los
perfiles aadidos.
En relacin con los perfiles globales, se tendrn en cuenta los ltimos
anlisis de las tareas, planes de desarrollo de carrera y planes de sucesin
de cargos.
Las fuentes de reclutamiento se reducirn a los formatos electrnicos, es decir, a
las pginas Web que ofrecen el anuncio de puestos, y por el orden de prioridad en
el que aparecen:
Infojobs: http://www.infojobs.net
Laboris: http://www.laboris.net
Infoempleo: http://www.infoempleo.com
Tea-Cegos: http://www.tea-cegos-seleccion.es
Tecnoempleo: http://www.tecnoempleo.com
El orden sufrir las modificaciones debidas a las detecciones del plan de control.
El reclutamiento interno se producir en base a la informacin recopilada en los ya
mencionados:
Soporte digital de comunicacin interna.
Conjunto de reuniones y encuestas previstas.
En relacin con los anuncios se utilizarn las plantillas tipo y las evoluciones de
estas, que se constituirn de nuevo como plantillas tipo, recordamos:
Perfil Tcnico junior
Perfil Tcnico junior 2
Perfil Tcnico senior
Perfil Tcnico senior 2
Perfil Gestin junior
Perfil Gestin senior
Perfil Directivo
La preseleccin se llevar a travs de la lectura electrnica, por tanto se elimina el
trabajo de introducir los datos que lleguen a travs de otro medio, manteniendo as
un sistema de informacin ntegro.
Los tipos utilizados para clasificar a los candidatos, as como las plantillas de cartas
de respuesta, sern los ms recientes o los que tengan el menor nmero de
defectos medidos.
En la seleccin tendremos en cuenta:
La posibilidad de realizar un reclutamiento del perfil ms bajo
La importancia, marcada en prioridades (tabla de la pgina 35 de este
documento), de los distintas bateras de test (o test obtenidos de algn otro
proceso en el que se haya realizado una mejora) enfrentado a los perfiles

buscados
Siempre se superpondr al resto los test que miden aptitudes humanas
(coincidentes con los denominados de Estado 1 de urgencia)
BIBLIOGRAFA
-
Inteligencia Emocional, Daniel Goleman, Ed. Cairos (1996).

La prctica de la inteligencia emocional, Daniel Goleman, Ed. Kairs (1999).
De lder a lder, Seleccin de artculos de la Fundacin Drucker (Peter F.
Drucker, Peter M. Senge, Kelvin Nelly, Stephen R. Covey, Warren Bennis y
otros), Ed. Granica (2002).
Tom Peters Seminar, Tom Peters, Ed. Vintage Books (1994).
Complejidad, Roger Lewin, Ed. Tusquets (2002).
La geometra fractal de la naturaleza, Benoit Mandelbrot, Ed. Tusquets
(1997).
Los objetos fractales, Benoit Mandelbrot, Ed. Tusquets (2000).
La danza del cambio, Peter Senge y otros, Ed. Gestin 2000 (2000).
Planning as Learning, Arie P. de Geus, Ed. Harvard Business School (1998).
The Jack Welch Lexicon of Leadership, Jeffrey A. Krames, Ed. McGraw-Hill
(2002)

Análisis de La Complejidad de Los Recursos

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Análisis de La Complejidad de Los Recursos

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ANLISIS DE LA COMPLEJIDAD DE LOS RECURSOS

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En segundo lugar, se expondrn la misin, la visin, los valores, las

En tercer lugar, se har un esbozo del papel de los recursos

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Las distintas alternativas de actuacin necesitarn ser cruzadas de

Para cruzar ambos aspectos es necesario tener alternativas de

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Esta misma forma de actuar se seguir en la generacin del anuncio,

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MISIN, VISIN, VALORES, ESTRATEGIAS Y POLTICAS

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Un ndice de las estrategias consideradas es el siguiente:

Reuniones de directivos con jefes de proyectos antes y despus de cada

PAPEL GENERAL DE LOS RECURSOS HUMANOS

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ANLISIS DEL PROCESO DE SELECCIN

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Desde el punto de vista de un crecimiento previsto y suave se podra asumir que el

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La utilidad de este esquema se encuentra en la reduccin de casos en lo que se

ESTUDIO DE CASOS EN FUNCIN DE LAS VARIACIONES DE

FASES EN LA CONTRATACIN EXTERNA

Anuncios en la prensa: El Pas, El ABC, El Mundo.

Instituciones educativas: Universidades Pblicas (UNED, Universidad de

El orden en el que estn puestas estas fuentes es indicadora de la prioridad que

FUENTE DEL ANUNCIO

2. Perfil tcnico junior 2:

EMPRESA LDER EN EDICIN EN TODOS LOS SOPORTES

3. Perfil tcnico senior:

EMPRESA LDER EN EDICIN EN TODOS LOS SOPORTES

5. Perfil Gestin Junior: