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PQB E 48 S

Responsable qualit

E 48
Responsable qualit

Objectif
1 Dmarche qualit
1.1 Historique
1.1.1 Le mot qualit
1.1.2 Le service qualit
1.2 Principes
1.2.1 Principes de management
1.2.2 Cycle PDCA
1.3 Approche processus
1.3.1 Types de processus
1.3.2 Cartographie
1.3.3 Approche processus
2 Dfinitions et livres
2.1 Dfinitions
2.2 Livres et rfrentiels
3 Fonction
3.1 Mission
3.2 Position
3.3 Rle et responsabilits
3.3.1 Rle
3.3.2 Responsabilits
3.4 Comptence
3.4.1 Gnralits
3.4.2 Qualification
3.4.3 Exprience
3.4.4 Connaissances
3.4.5 Aptitudes
3.4.6 Qualits
4 Matriser le SMQ
4.1 Bnfices dun SMQ
4.2 Prparer le SMQ

4.3 Piloter le SMQ


4.4 Auditer en interne
4.4.1 Principes
4.4.2 Programme daudit
4.4.3 Ralisation dun audit
4.4.4 Comptence des auditeurs
4.5 Amliorer le SMQ
5 La qualit au quotidien
5.1 Impliquer le personnel
5.1.1 Formation
5.1.2 Motivation
5.2 Prenniser les clients
5.3 Consolider les fournisseurs
5.4 Grer les risques
5.5 Rsoudre les problmes
5.6 Russir sa communication
5.7 Soutenir les suggestions
5.8 Exploiter les statistiques
5.9 Introduire les changements
5.10 Anticiper le futur
6 Dmarches spcifiques
6.1 AMDEC
6.2 Kaizen
6.3 COQ
6.4 Lean
6.5 Les 8 gaspillages
7 Bote outils
7.1 Familles outils
7.2 Outils matrise de la qualit
7.3 Outils SMQ
7.4 Outils problme, risque, scurit
7.5 Outils Lean
Annexes

Objectif du module : Matriser la fonction responsable qualit pour pouvoir :

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contribuer au dveloppement durable de lentreprise


assurer la prvention des risques
rendre le travail plus attractif pour tous

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1 Dmarche qualit
1.1 Historique
1.1.1 Le mot qualit
Qualit vient du mot latin qualitas, manire d'tre , lui-mme driv de ladjectif qualis,
tel quel .
Les dfinitions du mot qualit sont multiples. Quelques exemples :

tat, disposition, Aristote


proprit, attribut, Ren Descartes
conformit aux exigences, Philip Crosby
tout ce qui peut tre amlior, Masaaki Imai
aptitude lemploi, Joseph Juran
aptitude satisfaire le client, Kaoru Ishikawa
aptitude dun ensemble de caractristiques intrinsques satisfaire des exigences,
ISO 9000 : 2005, 3.1.1 (autrement dit : la capacit dun produit ou service
satisfaire des besoins)
absence de dfauts, Joseph Juran
niveau dexcellence
tre fier de son travail (travail bien fait)
faire bien du premier coup et tout le temps
cest quand le client aime le produit et le salari aime faire le produit

Rien que le Petit Robert nous donne au mot qualit 6 diffrents sens.
Notre choix :
Qualit : aptitude satisfaire des exigences
Tout le monde fait de la qualit, comme monsieur Jourdain faisait de la prose.
Sur la qualit chacun a son point de vue, souvent personnel et intressant.
Personne nest contre la qualit et en principe tout le monde accepte que :
La qualit est un voyage, pas une destination
1.1.2 Le service qualit
Histoire vraie
Dans le code du roi de Babylone Hammurabi (1730 avant J.-C.) on trouve lune des plus
anciennes traces crite dexigence qualit :

si un architecte construit une maison et un des murs tombe, cet architecte consolidera
ce mur ses propres frais
si un architecte construit une maison et la maison scroule et le matre de la maison est
tu, cet architecte est passible de mort

Pendant des sicles la qualit tait intrinsque tout travail dartisan (facilit par le contact
direct avec le client).
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Avec la venue de lindustrialisation (production en srie) apparait la division du travail


(conception, production et inspection) et linterchangeabilit des pices (dbut de la
standardisation).
En 1924 pour la premire fois un service assurance qualit fut cr dans la socit Bell
Telephone pour mieux satisfaire le client final. A cette poque dans cette socit des
personnes qui deviendront des matres penser mondialement connus comme Shewhart,
Deming et Juran ont travaill et dvelopp la dmarche matrise statistique de la
qualit .
Dans les annes 30 du XX sicle on arriva des excs. Par exemple dans la mme
socit Bell Telephone on saperut un moment que le personnel d'inspection tait plus
nombreux que les d'ouvriers !
Jusquau dbut des annes 40 du sicle dernier le service inspection (appel souvent
contrle) avait la mission de vrifier la conformit des produits finis. Cela cotait cher
(beaucoup de vrifications) et ntait pas trs efficace (les dfauts taient dcouverts la
fin du cycle de production).
Pendant la deuxime guerre mondiale on sapert que la mauvaise qualit pouvait coter
trs cher lien direct avec les vies humaines. On commena utiliser linspection toutes
les tapes de la production et certaines exigences devinrent obligatoires (y compris en
rception). On obtenait une production finie avec beaucoup moins de dfauts (ils taient
dcouverts assez tt).
Les premires normes militaires amricaines
dchantillonnage furent mises en place.

dinspection

par

prlvement

En 1949 fut cre l'American Society for Quality Control (ASQC), socit amricaine pour
la matrise de la qualit.
Les annes 60 et 70 virent lapparition du service qualit, de lamlioration continue, de la
prvention, de lutilisation quotidienne de la statistique en production, de limplication de
tout le personnel et de lesprit dquipe pour la qualit. De nombreuses dmarches et divers
outils sont apparus (cf. les chapitres 6 et 7 du prsent module).
Les premires normes internationales lies la qualit (famille ISO 9000) apparurent en
1987. On parle dassurance qualit, de zro dfaut, de prvention, dactions correctives et
prventives, dassurance qualit fournisseur (AQF).
Durant les annes 80 le systme qualit englobe tous les services, toutes les activits et
lensemble du personnel.
Pour se diffrentier il faut tonner (agrablement) le consommateur avec des prestations
annexes, des caractristiques innovantes et inattendues.
Depuis la version 2000 de la norme ISO 9001 lassurance qualit est remplace par le
management de la qualit, la structure est simplifie, les procdures obligatoires diminuent.
La satisfaction du client, lapproche processus, lefficacit et lamlioration continue
deviennent prioritaires. Les activits de services sont ajoutes la production (classique)
industrielle.
Lentement mais srement le service qualit se transforme de service dexpertise de la
conformit en service daccompagnement transversal. La matrise des processus et
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lefficacit du systme de management commencent inclure de nouvelles attentes lies


lefficience, linnovation, au dveloppement durable. On parle moins de qualit mais plus
de performance et dexcellence. Quelques tapes de lhistoire du service qualit sont
montres en figure 1-1.

Figure 1-1. Historique du service qualit


1.2 Principes
1.2.1 Principes de management
La dmarche qualit est un tat desprit qui part de la direction comme dcision stratgique
prioritaire et stend lensemble du personnel. La direction dfinit la politique qualit, dans
laquelle les objectifs qualit sont fixs et applicables toutes les activits. Loutil utilis
pour atteindre les objectifs est le systme de management de la qualit. Le concept de
prvention est gnralis.
La finalit dun systme de management (SM) est daccrotre la satisfaction des clients
(externes et internes) en rpondant leurs besoins et attentes en amliorant en
permanence lefficacit des processus.
La qualit ne cote presque rien quand le client est satisfait : il nous reste fidle. Ce nest
que quand le client nest pas tout fait satisfait que la qualit nous revient trs cher : tt ou
tard le client va vers un concurrent.
Le prix soublie, la qualit reste
Les huit principes de management de la qualit (cf. figure 1-2) nous aiderons obtenir des
performances durables (cf. ISO 9000, 0.2, ISO 9004, Annexe B et la brochure gratuite de
lISO Principes de management de la qualit ).

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Figure 1-2. Les 8 principes de management de la qualit


1.2.2 Cycle PDCA
Le cycle PDCA, appel aussi cycle de Deming, sapplique la matrise de tout processus.
Les cycles PDCA (de langlais Plan, Do, Check, Act ou Planifier, Drouler, Comparer, Agir)
sont une base universelle de lamlioration continue (cf. figure 1-3).

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Figure 1-3. Le cycle de Deming

Plan Planifier, dfinir et tablir la stratgie, les clients, la politique, les ressources,
les objectifs, la documentation, les produits, les processus, les formations, dlais
ne pas dpasser
Do Drouler, mettre en uvre les processus, les indicateurs, raliser le produit
Check Comparer, inspecter, analyser les donnes, vrifier si les objectifs sont
atteints, valider, auditer, apprendre
Act Agir, amliorer, ragir avec des actions et trouver de nouvelles amliorations
(nouveau PDCA)

1.3 Approche processus


1.3.1 Types de processus
Le mot processus vient de la racine latine procedere = marche, dveloppement, progrs
(Pro = en avant, cedere = aller). Chaque processus transforme les lments dentre en
lments de sortie en crant de la valeur ajoute et des nuisances potentielles. Un
processus a trois lments de base : entres, activits, sorties. Un processus peut tre trs
complexe (lancer une fuse) et relativement simple (auditer une procdure documente).
Un processus est :

rptable
prvisible
mesurable
dfinissable

Un processus est dfini entre autres par :

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son intitul et son type


sa finalit (pourquoi ?)
son bnficiaire (pour qui ?)
son domaine et ses activits
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ses dclencheurs
ses documents et enregistrements
ses lments dentre
ses lments de sortie (intentionnels et non intentionnels)
ses contraintes
ses ressources :
o humaines
o matrielles
ses objectifs et indicateurs
son responsable (pilote) et ses acteurs (intervenants)
ses moyens dinspection (surveillance, mesure)
sa cartographie
son interaction avec les autres processus
ses risques et carts potentiels
ses opportunits damlioration continue

Une revue de processus est faite priodiquement par le pilote du processus (cf. annexe
01).
Les composantes dun processus sont montres dans la figure 1-4 :

Figure 1-4. Les composantes dun processus


La figure 1-5 montre un exemple qui aide rpondre aux questions :

quelles matires, quels documents, quels outils ? (entres)


quel intitul, quelles activits, exigences, contraintes ? (processus)
quels produits, quels documents ? (sorties)
comment, quelles inspections ? (mthodes)
quel est le niveau de la performance ? (indicateurs)
qui, avec quelles comptences ? (ressources humaines)
avec quoi, quelles machines, quels quipements ? (ressources matrielles)

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Figure 1-5. Certains lments dun processus


Souvent llment de sortie dun processus est llment dentre du processus suivant.
Vous pouvez trouver quelques exemples de fiches processus dans lannexe 02 et
lensemble de documents E02 Processus.
Toute entreprise peut tre considre comme un macro processus, avec sa finalit, ses
lments dentre (besoins et attentes clients) et ses lments de sortie (produits/services
pour satisfaire les exigences des clients).
Notre prfrence pour identifier un processus est lutilisation dun verbe (acheter, produire,
vendre) la place dun nom (achats, production, vente) pour diffrencier le processus du
service de lentreprise ou de la procdure et rappeler la finalit du processus.
Les processus sont (comme nous allons voir dans les paragraphes suivants) de type
management, ralisation et support. Ne pas attacher trop dimportance au classement des
processus (parfois cest trs relatif) mais bien vrifier que toutes les activits de lentreprise
entrent dans un des processus.
1.3.1.1 Les processus de management
Aussi appels de direction, de pilotage, de dcision, cls, majeurs. Ils participent
lorganisation globale, llaboration de la politique, au dploiement des objectifs et
toutes les vrifications indispensables. Ils sont les fils conducteurs de tous les processus de
ralisation et de support.
Les processus suivants peuvent intgrer cette famille :

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laborer la stratgie
grer les risques
dfinir la politique
dployer les objectifs qualit
piloter les processus
amliorer
auditer
communiquer
planifier le SMQ
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acqurir les ressources


raliser la revue de direction
mesurer la satisfaction des clients
ngocier le contrat
analyser les donnes

1.3.1.2 Les processus de ralisation


Les processus de ralisation (oprationnels) sont lis au produit, augmentent la valeur
ajoute et contribuent directement la satisfaction du client.
Ils sont principalement :

concevoir et dvelopper les nouveaux produits


acheter les composants
vendre les produits
produire les produits
inspecter la production
maintenir les quipements
appliquer la traabilit (identifier et garder lhistorique)
rceptionner, stocker et expdier
matriser les non-conformits
raliser les actions prventives et correctives

1.3.1.3 Les processus de support


Les processus de support (soutien) fournissent les ressources ncessaires au bon
fonctionnement de tous les autres processus. Ils ne sont pas lis directement une
contribution de la valeur ajoute du produit mais sont toujours indispensables.
Les processus support sont souvent :

grer la documentation
fournir linformation
acqurir et maintenir les infrastructures
dispenser la formation
grer les moyens dinspection
tenir la comptabilit
administrer le personnel

1.3.2 Cartographie des processus


La cartographie des processus est par excellence un travail pluridisciplinaire avec comme
pilote naturellement le responsable qualit. Ce nest pas une exigence formelle de la norme
ISO 9001 mais est toujours bienvenue.
Les 3 types de processus et quelques interactions sont montrs dans la figure 1-6.

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Figure 1-6. La maison des processus


La cartographie permet entre autres :

dobtenir une vision globale de lentreprise


didentifier les bnficiaires (clients), les flux et les interactions

Pour obtenir une image plus claire on peut simplifier en utilisant au total une quinzaine de
processus essentiels. Un processus essentiel peut contenir quelques sous-processus, par
exemple dans un processus dvelopper le SMQ peuvent entrer :

laborer la stratgie
grer les risques
dfinir la politique
planifier le SMQ
dployer les objectifs
acqurir les ressources
piloter les processus
amliorer

1.3.3 Approche processus

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Les solutions simples pour maintenant, la perfection pour plus tard


Le quatrime principe de management de la qualit est Approche processus (cf.
1.2.1). Certains bnfices :

obtenir une vision globale de lentreprise grce la cartographie


identifier et grer les responsabilits et ressources
atteindre une gestion efficace de lentreprise en sappuyant sur les indicateurs des
processus
grer les risques pouvant influencer sur les objectifs

Approche processus : management par les processus pour mieux satisfaire les clients,
amliorer lefficacit de tous les processus et augmenter lefficience globale
Lapproche processus intgre au cours du dveloppement, la mise en uvre et
lamlioration continue dun systme de management de la qualit permet datteindre les
objectifs lis la satisfaction du client, comme le montre la figure 1-7 (cf. ISO 9001, 0.2).

Figure 1-7. Modle dun SMQ bas sur lapproche processus et lamlioration continue
Lapproche processus :

souligne limportance :
o de comprendre et de satisfaire les exigences client
o de la prvention pour ragir sur les lments non voulus comme :
retours client
rebuts
o de mesurer la performance, lefficacit et lefficience des processus
o damliorer en permanence ses objectifs sur la base de mesures objectives
o de la valeur ajoute des processus
repose sur :

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lidentification mthodique
les interactions
la squence et
le management des processus qui consiste :
dterminer les objectifs et leurs indicateurs
piloter les activits associes
analyser les rsultats obtenus
entreprendre des amliorations en permanence
permet :
o de mieux visualiser les donnes dentre et de sortie et leurs interactions
o de clarifier les rles et responsabilits exerces
o daffecter judicieusement les ressources ncessaires
o de faire tomber des barrires entre les services (tout le monde participe)
o de diminuer les cots, les dlais, les gaspillages
et assure long terme :
o la matrise
o la surveillance et
o lamlioration continue des processus
o
o
o
o

Pour une entreprise de conseil, dassistance ou de rparation identifier et dfinir les


processus et la cartographie peut ne pas tre trs utile. Plus important est dtablir et de
dcrire par exemple :

les descriptions de fonction


les comptences du personnel
les outils utiliser
les mthodes privilgier pour certains cas rcurrents

Lapproche processus ce nest pas :

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la gestion de crise ( On ne rsout pas les problmes en sattaquant aux effets )


blmer le personnel ( La mauvaise qualit est le rsultat dun mauvais
management . Masaaki Imai)
la priorit aux investissements ( Utilisez vos mninges, pas votre argent . Taiichi
Ohno)

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2 Dfinitions et livres
2.1 Dfinitions
Le dbut de la sagesse cest de dsigner les choses par leur nom. Confucius
Le mot responsable vient du latin respondere rpondre de ses actes .
Certains auteurs remplacent le terme responsable qualit (RQ), quality manager en
anglais, avec plus ou moins de succs. Quelques synonymes, dont pour linstant aucun
narrive simposer (sauf peut-tre le premier) :

qualiticien
gestionnaire
dcideur
manager
coordinateur
agent
animateur
facilitateur
agitateur
correspondant
directeur qualit
reprsentant de la direction (terme utilis dans la norme ISO 9001 : 2008)
ingnieur qualit
dlgu la qualit
responsable de lamlioration continue
conseiller
consultant
charg de mission
assistant

Bien sr ni le responsable qualit, ni son service ne sont seuls responsables de la qualit


dans une entreprise. Deming dit que 94% des troubles appartiennent au systme dont la
direction est responsable.
Dans une entreprise chacun assume ses responsabilits mais la responsabilit de la
qualit commence par la direction car comme le dit le proverbe roumain :
Un escalier se balaie en commenant par le haut
Quelques dfinitions et sigles :
5 M : Milieu, Matire, Mthode, Machine et Main-duvre (ou diagramme dIshikawa)
5 P : cinq fois Pourquoi ?
5 S : du japonais Seiri = trier, Seiton = ranger, Seiso = nettoyer, Seiketsu = formaliser et
Shitsuke = prserver
Action corrective : action pour liminer les causes dune non-conformit ou tout autre
vnement indsirable et empcher leur rapparition
Action curative : action pour liminer une non-conformit dtecte
Action prventive : action pour liminer les causes potentielles dune non-conformit ou
tout autre vnement indsirable et empcher leur apparition
Anomalie : cart par rapport ce qui est attendu
AQF : assurance qualit fournisseur
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CA : chiffre daffaires
Client : celui qui reoit un produit
CODIR : comit de direction
Conformit : satisfaction dune exigence spcifie
COQ : cots dobtention de la qualit
Criticit : niveau dun risque potentiel
Dfaillance : cart daptitude dune unit fonctionnelle satisfaire une fonction spcifie
Dfaut : non-conformit lie une utilisation spcifie
Dtrompeur : simple quipement anti-erreur pour viter et ne pas permettre de produire
des non-conformits, appel aussi Poka-yok ou dispositif anti-erreur
Direction : groupe ou personnes charges de la gestion au plus haut niveau de lentreprise
Dysfonctionnement : lment perturbant le fonctionnement dun processus
Efficacit : capacit de ralisation des activits planifies avec le minimum defforts
Efficience : rapport financier entre le rsultat obtenu et les ressources utilises
Entreprise : structure qui satisfait un besoin
Exigence : besoin ou attente implicite ou explicite
FMEA : Failure Mode and Effects Analysis (voir AMDEC)
Fournisseur : celui qui procure un produit
Gaspillage : tout ce qui ajoute des cots mais pas de valeur
Gemba : du japonais, = place relle, sur le terrain
Indicateur : valeur dun paramtre, associ un objectif, permettant de faon objective
den mesurer lefficacit
ISO : organisation internationale de normalisation
Kaizen : du japonais, kai = changement et zen = bon (pour le mieux, meilleur), Kaizen =
amlioration continue
Matriser : garantir la conformit aux critres spcifis
Management de la qualit : activits permettant de grer une entreprise en matire de
qualit
MSP : Matrise Statistique des Processus (voir SPC)
Muda : du japonais, = gaspillage
Mura : du japonais, = irrgularit
Muri : du japonais, = difficult
Non-conformit (NC) : non-satisfaction dune exigence spcifie
Non-qualit : cart entre la qualit attendue et la qualit perue
Objectif qualit : but mesurable atteindre li la qualit
Partie intresse : personne, groupe ou organisation concerns par les impacts dune
entreprise
Partie prenante : personne, groupe ou organisation pouvant affecter ou tre affecte par
une entreprise
Plan de surveillance : document dcrivant les dispositions spcifiques pour effectuer la
matrise du produit ou processus
Poka-Yok : du japonais Poka erreur involontaire, Yok viter. Voir dtrompeur
Politique qualit : directives de la direction dune entreprise relatives la qualit
permettant de fixer les objectifs qualit
Problme : cart quil faut rduire pour obtenir un rsultat
Processus : activits qui transforment des lments dentre en lments de sortie
Produit (ou service) : tout rsultat dun processus ou dune activit
QCDSE : Qualit, Cot, Dlai, Scurit, Environnement
QQOQCCP : Quoi ? Qui ? O ? Quand ? Comment ? Combien ? Pourquoi ?
Rebut : traitement dun produit irrcuprable
Risque : probabilit dapparition dun danger potentiel
RQ : responsable qualit
Satisfaction du client : objectif prioritaire de chaque systme de management de la
qualit
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Scurit : aptitude viter un vnement non dsir


SMED : de langlais Single Minute Exchange of Die = changement dun instrument en
moins de 10 minutes
SMQ : systme de management de la qualit
SPC : Statical Process Control (voir MSP)
Systme de management de la qualit : ensemble de processus permettant datteindre
les objectifs qualit
Systme de management : ensemble intgr permettant dtablir et datteindre des
objectifs
Systme : ensemble de processus interactifs
TQC : de langlais Total Quality Control = matrise totale de la qualit
VA : valeur ajoute
Dans la terminologie des systmes de management ne pas confondre :

accident et incident
o laccident est un vnement imprvu grave
o lincident est un vnement qui peut entraner un accident
anomalie, dfaillance, dfaut, dysfonctionnement, non-conformit et rebut
o lanomalie est une dviation par rapport ce qui est attendu
o la dfaillance est la non satisfaction dune fonction
o le dfaut est la non satisfaction dune exigence lie une utilisation (prvue)
o le dysfonctionnement est un fonctionnement dgrad qui peut entraner une
dfaillance
o la non-conformit est la non satisfaction dune exigence spcifie (en
production)
o le rebut est un produit non conforme qui sera dtruit
audit, inspection, audit et auditeur
o laudit est le processus dobtention des preuves daudit
o linspection est la vrification de conformit dun processus ou produit
o laudit est celui qui est audit
o lauditeur est celui qui ralise laudit
cause et symptme
o la cause est la circonstance entranant une dfaillance
o le symptme est le caractre li un tat
cartographie et organigramme
o la cartographie est la prsentation graphique des processus et leurs
interactions dans une entreprise
o lorganigramme est la prsentation graphique des services et leurs liens dans
une entreprise
client, fournisseur et sous-traitant
o le client reoit un produit
o le fournisseur procure un produit
o le sous-traitant procure un service ou un produit sur lequel est ralis un
travail spcifique
danger, problme et risque
o le danger cest ltat, la situation, la source qui peut aboutir un accident
o le problme cest lcart entre la situation relle et la situation souhaite
o le risque est la mesure, la consquence dun danger et cest toujours un
problme potentiel
efficacit et efficience
o lefficacit est le niveau dobtention des rsultats escompts
o lefficience est le rapport entre les rsultats obtenus et les ressources utilises
talonnage et calibrage

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ltalonnage cest la vrification dune valeur lue par rapport un talon


le calibrage cest le positionnement de repres
informer et communiquer
o informer cest porter une information la connaissance de quelquun
o communiquer cest transmettre un message, couter la raction et dialoguer
matriser et optimiser
o la matrise est le respect des objectifs
o loptimisation est la recherche des meilleurs rsultats possibles
objectif et indicateur
o lobjectif est un engagement recherch
o lindicateur est linformation de la diffrence entre le rsultat obtenu et
lobjectif fix
processus, procdure, produit, procd, activit et tche
o la procdure est la description de la faon dont on devrait se conformer aux
rgles
o le processus est la faon de satisfaire le client en utilisant le personnel pour
atteindre les objectifs
o le produit est le rsultat dun processus
o le procd est la faon dexcuter une activit
o lactivit est un ensemble de tches
o la tche est une suite de simples oprations
programme daudit et plan daudit
o le programme daudit est la planification (annuelle) des audits
o le plan daudit est le descriptif des activits dun audit
suivi et revue
o le suivi est la vrification datteinte de rsultats dune action
o la revue est lanalyse de lefficacit atteindre des objectifs
o
o

Remarque 1 : le mot anglais control a plusieurs sens. Il peut tre traduit par matrise,
autorit, commande, gestion, contrle, surveillance, inspection. Pour viter des
malentendus notre prfrence est pour matrise et inspection au dtriment de contrle.
Remarque 2 : organisme est le terme utilis dans lISO 9001 pour lentit entre le
fournisseur et le client (en anglais organization). Pour viter la confusion avec organisme
de certification et organisation (structure) notre prfrence est pour le terme entreprise.
Remarque 3 : lutilisation des dfinitions de lISO 9000 et de lISO 19 011 est
recommande. Le plus important est de dfinir pour tous dans lentreprise un vocabulaire
commun et sans quivoques.
Remarque 4 : entre processus et procd notre prfrence est pour processus (en anglais
process ).
Remarque 5 : chaque fois que vous utiliserez lexpression opportunit damlioration
la place de non-conformit, dysfonctionnement ou dfaillance vous gagnerez un peu plus la
confiance de votre interlocuteur (client externe ou interne)
Les annexes 03 et 04 prcisent la frquence dutilisation de certains mots-cls figurant
dans les normes ISO 9001 (2008), OHSAS 18 001 (2007), ISO 14 001 (2004) et ISO 19
011 (2011).
Pour dautres dfinitions, commentaires, explications et interprtations vous pouvez
consulter lannexe 06 (Glossaire).
2.2 Livres et rfrentiels
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Pour aller plus loin quelques livres, classs par ordre chronologique :

Armand V. Feigenbaum, Total Quality Control, McGraw-Hill, 1951 (Matrise totale


de la qualit)
Kaoru Ishikawa, Guide to quality control, APO, 1976 (La gestion de la qualit
Outils et applications pratiques, Dunod, 1986)
Philip B. Crosby, Quality is free ; the Art of Making Quality Certain, McGraw-Hill,
1979 (La qualit, cest gratuit ; lart et la manire dobtenir la qualit, Economica,
1986)
Joseph M. Juran, Management of quality, McGraw-Hill, 1981 (Gestion de la qualit,
AFNOR, 1983)
Charles Kepner, Benjamin Tregoe, The New rational Manager, Princeton Research
Press, 1981 (Interditions, 1998)
W. Edwards Deming, Out of the crisis, MIT Press, 1982 (Hors de la crise,
Economica, 2002)
Keneth Blanchard, Spencer Johnson, The One Minute Manager ; The Quickest
Way to Increase Your Own Prosperity, Berkley Books, 1982 (Le manager minute ;
Eyrolles, 2006)
Kaoru Ishikawa, Le TQC ou la qualit la japonaise, AFNOR, 1984 (What is Total
Quality Control, The Japanese Way, Prentice-Hall, 1985)
Masaaki Imai, KAIZEN, The key to Japans competitive success, McGraw-Hill, 1986
(KAIZEN, La cl de la comptitivit japonaise, Eyrolles, 1989)
James H. Harrington, Poor-Quality Cost, Dekker, 1987 (Le cot de la non-qualit,
Eyrolles, 1990)
Taiichi Ohno, Toyota Production System : Beyond Large-Scale Production,
Productivity Press, 1988, (Lesprit Toyota, Masson, 1989)
Stephen Covey, The Seven Habits of Effective People, 1989, (Les 7 habitudes de
ceux qui ralisent tout ce quils entreprennent, Jai lu, 2013)
Peter Senge, The Fifth Discipline, The Art & Practice of The Learning Organization,
Doubleday 1990 (La cinquime discipline, Lart et la manire des Organisations qui
apprennent, First, 2000)
W. Edwards Deming, The New Economics, MIT Press 1993 (Du nouveau en
conomie, Economica, 1996)
Masaaki Imai, GEMBA KAIZEN, A Commonsense Low-Cost Approach to
management, McGraw-Hill, 1997 (GEMBA KAIZEN, Lart de manager avec bon
sens, Kaizen Institute, 2012)
Peter Scholtes, The Leaders handbook, McGraw-Hill, 1997 (Le manuel du leader)
Nathalie Esnault, Christian Maige, Le Manager quilibriste, Dunod, 2001
Bernard Froman, Christophe Gourdon, Dictionnaire de la qualit, AFNOR, 2003
Jeffrey Liker, The Toyota Way, McGraw Hill, 2004 (Le modle Toyota, Pearson,
2012)
Yvon Mougin, Quel avenir pour les responsables qualit ? Savoir rebondir,
AFNOR, 2005
Eric Albert, Le manager durable, Editions dOrganisation, 2005
Maurice Pillet, Appliquer la matrise statistique des processus MSP/SPC,
Editions dOrganisation, 2005
Christian Ohmann, Guide pratique des 5S et du management visuel, Eyrolles,
2006
Jean Margerand, Florence Gillet-Goinard, Manager la qualit pour la premire
fois, Eyrolles, 2006
Grard Landy, AMDEC guide pratique, AFNOR, 2007
Jean-Franois Zobrist, Un petit patron naf et paresseux, Stratgie & Avenir, 2009
Florence Gillet-Goinard, Bernard Seno, La bote outils du responsable qualit,
Dunod, 2009

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Responsable qualit

PQB E 48 S

David Autissier, Yvon Mougin, Jacques Sgot, Mesurer la performance de la


fonction qualit, Eyrolles, 2010
Florence Gillet-Goinard, Bernard Seno, Le grand livre du responsable qualit,
Editions dOrganisation, 2011
Michel Bellache, Manager vraiment par la qualit Enjeux, mthodes et tudes
de cas, AFNOR, 2012
Christophe Villalonga, Devenez Manager qualit 2.0 ! Penser autrement, se
comporter diffremment, agir durablement, AFNOR, 2013

La famille des normes ISO 9000 comprend trois livrets essentiels :

ISO 9000 (2005) : Systmes de management de la qualit Principes essentiels et


vocabulaire
ISO 9001 (2008) : Systmes de management de la qualit Exigences
ISO 9004 (2009) : Gestion des performances durables dun organisme Approche
de management par la qualit

Une norme rajoute en 2002 et rvise en 2011 est :

LISO 19 011 : Lignes directrices pour laudit des systmes de management

Les normes de la srie ISO 10 001 ISO 100 19 sont des lignes directrices des systmes
de management de la qualit et vous aideront trouver beaucoup de rponses (cf. ISO
9004 : 2009, Bibliographie).
Rfrentiels pour les risques :

FD X50-252 : 2006, Management du risque Lignes directrices pour lestimation des


risques
ISO 31000 : 2009, Management du risque Principes et lignes directrices
ISO 31010 : 2009, Gestion des risques Techniques dvaluation des risques
ISO Guide 73 : 2009, Management du risque - Vocabulaire
FD X50-253 : 2011, Management des risques - Processus de management des
risques - Lignes directrices pour la communication

Deux documents franais lis aux processus avec des explications, recommandations et
exemples :

AC X50-178 (accord, 2002) Management de la qualit Management des


processus Bonnes pratiques et retours dexprience
FD X50-176 (fascicule de documentation, 2005) Outils de management
Management des processus

Document AMDEC en anglais :

Potential Failure Mode and Effects Analysis (en franais Analyse des Modes de
Dfaillance Potentielles et de leurs effets), 2008, AIAG

La spcification technique pour lautomobile :

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ISO/TS 16949 : Systmes de management de la qualit, Exigences particulires


pour lapplication de lISO 9001 : 2008 pour la production de srie et de pices de
rechange dans lindustrie automobile, 2009
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PQB E 48 S

Responsable qualit

Autres rfrentiels lis la dmarche qualit :

EN 1325-1 : Vocabulaire du Management de la Valeur, de lAnalyse de la Valeur et


de lAnalyse Fonctionnelle Partie 1 : Analyse de la Valeur et Analyse
Fonctionnelle, AFNOR, 1996
FD X 50-180, Management de la qualit Dfauts de contribution Dfauts lis
la non-qualit du travail dans la cration et lutilisation de la valeur ajoute, AFNOR,
1999
FD X 50-172, Management de la qualit Enqute de satisfaction des clients,
AFNOR, 1999
FD X 50-171, Systme de management de la qualit Indicateurs et tableaux de
bord, AFNOR, 2000
CEI 60812 : Techniques danalyse de la fiabilit du systme Procdure danalyse
des modes de dfaillances et de leurs effets (AMDE), IEC, 2006
NF X50-151 : Management par la valeur Expression Fonctionnelle du Besoin et
cahier des charges fonctionnel Exigences pour lexpression et la validation du
besoin satisfaire dans le processus dacquisition ou dobtention dun produit, 2007
NF X50-100 : Management par la valeur Analyse fonctionnelle, caractristiques
fondamentales Analyse fonctionnelle : analyse fonctionnelle du besoin (ou externe)
et analyse fonctionnelle technique/produit (ou interne) Exigences sur les livrables
et dmarches de mise en uvre, AFNOR, 2011
PAS 99 : Specification of common management system requirements as a
framework for integration (Spcification dexigences communes de systme de
gestion comme cadre pour intgration), BSI, 2012
Le modle dexcellence EFQM, EFQM 2013

Aucune de ces normes nest obligatoire mais comme disait Deming :


Il n'est pas ncessaire de changer. La survie n'est pas obligatoire.

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