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ANTECEDENTES Y PRECURSORES DE LA INGENIERIA DE METODOS

EL TRABAJO DE TAYLOR (PARTE 1)


A Frederick Taylor se le considera generalmente como el padre del moderno estudio
de tiempos en Estados Unidos, aunque en realidad ya se efectuaban estudios de
tiempos en Europa muchos aos antes que Taylor. En 1760, un ingeniero francs,
Jean Rodolphe Perronet, llev a cabo amplios estudios de tiempos acerca de la
fabricacin de alfileres comunes, hasta llegar al estndar de
494 piezas por hora.
Sesenta aos ms tarde el economista ingls Charles Babbage hizo estudios de
tiempos en relacin con los alfileres comunes No. 11, y como resultado
determin que una libra de alfileres (5546 piezas) deba fabricarse en 7.6892
horas.
Taylor empez su trabajo en el estudio de tiempos en 1881 cuando trabajaba en la
Midvale Steel Company, de Filadelfia. Despus de 12 meses
desarroll un
sistema basado en el concepto de tarea. En l, Taylor propona que la
administracin de una empresa deba encargarse de planear el trabajo de cada
empleado por lo menos con un da de anticipacin, y que cada hombre deba recibir
instrucciones por escrito que describieran su tarea en detalle y le indicaran adems
los medios que deba usar para efectuarla.
Cada trabajo deba tener un tiempo estndar fijado despus de que se
hubieran realizado los estudios de tiempos necesarios por expertos. Este tiempo
tena que estar basado en las posibilidades de trabajo de un operario
altamente calificado, quien despus de haber recibido instruccin, fuera capaz
de ejecutar el trabajo con regularidad.
En el proceso de fijacin de tiempos, Taylor recomendaba dividir la asignacin del
trabajo en pequeas porciones llamadas elementos.
Estos se medan individualmente y el conjunto de sus valores se empleaba para
determinar el tiempo total asignado a la tarea.
En junio de 1895, Taylor presento sus hallazgos y recomendaciones ante una
asamblea de la American Society of Mechanical Engineers (ASME) efectuada en
Detroit.
Su trabajo fue acogido sin entusiasmo porque muchos de los ingenieros
presentes interpretaron sus resultados como un nuevo sistema de trabajo a
destajo, y no como una tcnica para analizar el trabajo y mejorar los mtodos.
El disgusto por el trabajo a destajo que predominaba en muchos de los
ingenieros de esa poca era explicable.
Los estndares por el trabajo por pieza eran establecidos segn estimaciones de
supervisores y, en el mejor de los casos, distaban mucho de ser exactos o
congruentes. Tanto la empresa como los trabajadores eran escpticos acerca de
las tarifas por pieza basadas en las conjeturas de un supervisor.

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La empresa las miraba con desconfianza, en vista de la posibilidad de que el jefe


hubiera realizado una estimacin conservadora para proteger la actuacin de su
departamento. Al trabajador, debido a infortunadas experiencias anteriores, le
preocupaba de sobremanera cualquier tasa adoptada simplemente con base en
apreciacin y conjeturas personales, puesto que dicha tasa afectara vitalmente sus
percepciones.
En 1898, cuando trabajaba en la Bethlehem Steel Company (haba renunciado a
su puesto en Midvale), Taylor efectu un experimento que vino a ser una de las
demostraciones ms clebres de sus principios.
El relato se recuerda como la historia del hierro en lingotes o (pig iron store).
Detalles de esta investigacin se encuentran en el libro de Taylor, The Principles
of Scientific Management (Principios de la administracin cientfica). En esta
relacin explica que estableciendo el mtodo correcto junto con el incentivo
financiero, los trabajadores que transportaban lingotes de hierro de 92 libras por
una rampa y hasta un vehculo de carga, podran aumentar su productividad
desde un promedio de 12.5 toneladas por da, hasta entre 47 y 48 toneladas
diarias.
Este trabajo fue realizado con un aumento en la tarifa diaria de 1.15 a 1.85 dlares.
Taylor proclam que los trabajadores realizaron su labor segn la tarifa ms alta
sin declarar una huelga o paro entre los trabajadores, sin ninguna disputa o
altercado con el personal y, estaban ms conformes y contentos.
Sus estudios fueron realizados considerando un trabajador llamado Schmidt
(nombre ficticio asignado por Taylor) a quien describi como un pequeo
holands de Pensylvania, que se haba observado que corra casi a una milla para
regresar a casa despus de su trabajo, ya en la tarde, tan fresco como cuando
llegaba, tambin trotando, para trabajar por la maana. Los estudios de Taylor
indicaban que un acarreador de lingotes debera estar bajo carga slo 43 % del
tiempo, y enteramente libre de la carga el 57 % restante. Pero mientras se
hallara bajo carga, nunca deba estar inmvil, como con frecuencia haba sido el
caso de Bethlehem, debido a que el solo hecho de sostener el lingote de 90 libras
en pie, sin moverse, causaba casi tanta fatiga como caminar con l.
Periodos de descanso obligatorio a intervalos regulares permitiran una adecuada
recuperacin de la fatiga, de modo que los lingotes de hierro podran cargarse
durante toda la jornada (o da de trabajo completo) aproximadamente con el
mismo ritmo.
EL TRABAJO DE TAYLOR (PARTE2)
Otro de los experimentos de Taylor en la Bethlehem Steel que gan fama se
denomin la ciencia de palear. Los obreros que hacan ese trabajo en la
Bethlehem eran los propietarios de su pala y, utilizaban la misma para cualquier
trabajo, levantando tanto mineral de hierro pesado como carbn mineral ligero.
Despus de un estudio considerable, Taylor dise palas que se adaptaban a
diferentes trabajos. Por ejemplo, las palas para mineral de hierro deban tener
mango corto, y las que se usaran con el carbn ligero deban ser de hoja ancha y
mango largo.
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Una contribucin ms fue el descubrimiento del proceso Taylor White de


tratamiento trmino de acero para herramientas. Estudiando los aceros
autotemplables, descubri un medio para endurecer o templar una aleacin de
acero al cromotungsteno, sin volverla frgil, por calentamiento hasta cerca de su
punto de fusin.
El acero de alta velocidad resultante hizo que la productividad en el corte con
mquina, subiera a ms del doble y se sigue usando actualmente en todo el mundo.
Posteriormente desarroll la ecuacin de Taylor para el corte de metales. (No tan
conocido como sus aportaciones en la ingeniera es el hecho de que en
1881 fue el campen de Estados Unidos en tenis por parejas. En esa oportunidad
utiliz una extraa raqueta que dise con mango curvado como el de una
cuchara).
En esa poca, principios de la dcada de 1900, el pas pasaba por un perodo
inflacionario sin precedentes. La palabra eficiencia qued abandonada y la mayor
parte de los negocios e industrias emprendieron la bsqueda de nuevas ideas
que mejoras en su funcionamiento.
La industria del transporte ferroviario crey necesario elevar considerablemente las
tarifas para compensar los aumentos en los costos generales. Louis Brandeis,
quien en ese tiempo representaba a las asociaciones de negocios de la regin
oriental, sostuvo que los ferrocarriles no merecan o, de hecho, no necesitaban el
aumento, pues se haban negado a introducir la nueva ciencia de la
administracin en sus actividades. Brandeis afirmaba que estas empresas de
transportes podran haber ahorrado un milln de dlares al da utilizando las
tcnicas de Taylor. As, fueron Brandeis y el Caso de la Eastern Rate (como se
llam a ese juicio) los primeros en presentar a los conceptos de Taylor como
administracin cientfica.
Posteriormente, en junio de 1903 en la reunin de la ASME efectuada en Saratoga,
Taylor presento su famoso artculo Shop Management (Administracin del
Taller), en el cual expuso los fundamentos de la administracin cientfica, a saber:
El estudio de tiempos, junto con los implementos y mtodos para llevarlo a
cabo adecuadamente.
La supervisin funcional, o dividida, aprovechando su superioridad con
respecto al antiguo mtodo del supervisor o capataz nico.
La estandarizacin o normalizacin de todas las herramientas e
implementos usados en la fbrica, as como las acciones o movimientos de
los obreros para cada clase de trabajo.
La conveniencia de contar con un grupo o departamento de planeacin.
El principio de excepcin en la administracin industrial.
El uso de reglas de clculo e instrumentos similares para ahorrar tiempo.
Tarjetas de instrucciones para el trabajador.
El concepto de tarea en la administracin, acompaado por una
bonificacin o premio considerable por la realizacin exitosa de la tarea.
La tarifa diferencial.
Sistemas nemotcnicos para clasificar los productos fabricados, as como
los tiles o implementos usados en la fabricacin.

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Un sistema de rutas o trayectorias.


Un moderno sistema de costos.

Muchos directores de fbricas aceptaron con beneplcito la tcnica de la


administracin del taller de Taylor y, con algunas modificaciones, obtuvieron
resultados satisfactorios.
EL TRABAJO DE TAYLOR (PARTE 3)
En esos das, muchos hombres que no contaban con las cualidades de Taylor, Barth,
Merrick y otros precursores, pero que ambicionaban hacerse de renombre en este
nuevo campo, se autonombraron expertos en eficiencia y se esforzaron por
implantar programas de administracin cientfica en la industria.
En sta encontraron la resistencia natural al cambio de parte de los trabajadores,
y como no estaban preparados para manejar problemas de relaciones humanas,
tropezaron con una dificultad insuperable. Ansiosos de una buena actuacin y con
slo sus escasos conocimientos seudocientficos, establecan por lo general tasas
que resultaban muy difciles de lograr.
La actuacin lleg a ser tan grave que la direccin de algunas empresas se vio
obligada a interrumpir todo el programa para poder continuar sus operaciones.
En otros casos, los directores de fbricas tenan que admitir que un supervisor
estableciera los estndares de tiempo y, como ya se dijo, estas medidas
raramente dieron resultados satisfactorios.
Otras veces suceda que una vez que se establecan los estndares, muchos
encargados de produccin de aquella poca, cuyo inters principal era la
reduccin del costo de la mano de obra, abatan inescrupulosamente las tasas
cuando algn empleado llegaba a ganar una cantidad excesiva a juicio el
patrono.
El resultado fue un trabajo ms pesado con la misma, y aun a veces menor
retribucin. Como es natural, esta origin una violenta reaccin de parte de los
trabajadores.
Estas situaciones se extendieron a pesar de las numerosas implantaciones de las
tcnicas con resultados favorables, iniciadas por Taylor
En el Watertown Arsenal, los trabajadores se opusieron con tal fuerza al nuevo
sistema de estudio de tiempos que en 1910 la Interstate Comerse Comisin abri
una investigacin sobre el estudio de tiempos.
Varios informes en contra de este asunto influyeron para que el Congreso, en
1913, hiciera aadir una clusula a la ley de partidas presupuestarias del gobierno,
en la cual se estipulaba que ninguna fraccin de las partidas podra aplicarse al
pago de personas encargadas de trabajos de estudio de tiempos. Esta restriccin
estuvo vigente en las fbricas o plantas industriales manejadas por el gobierno,
en las que utilizaban fondos del Estado para pagar a los trabajadores.
Finalmente, en julio de 1947, la Cmara de representante aprob una ley que
permita a la Secretara de Guerra hacer uso del estudio de tiempos; y en 1949,
desapareci de las estipulaciones de las partidas la prohibicin del empleo de
cronmetros en las actividades fabriles, de modo que en la actualidad no existe
ninguna restriccin para la prctica del estudio de tiempos.

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EL TRABAJO DE LOS GILBRETH


Frank B. Gilbreth fue el fundador de la tcnica moderna del estudio de movimientos,
la cual se puede definir como el estudio de los movimientos del cuerpo humano que
se utilizan para ejecutar una operacin laboral determinada, con la mira de mejorar
sta, eliminando los movimientos innecesarios y simplificando los necesarios, y
estableciendo luego la secuencia o sucesin de movimientos
ms
favorables
para
lograr
una
eficiencia
mxima.
Inicialmente, Gilbreth puso en prctica sus teoras en el trabajo de colocacin de
ladrillos de albailera, oficio en el que estaba empleado. Despus de introducir
mejoras en los mtodos por el estudio de movimientos y el adiestramiento de
operarios, logr aumentar el promedio de colocacin de ladrillos a 350 por
hombre y por hora. Antes de esto, una tasa de 120 ladrillos por hombre y por
hora se consideraba un ndice satisfactorio de trabajo para un albail.
Ms que nadie, a los Gilbreth, Frank y su esposa Lillian, es a quienes se debe que
la industria reconociera la importancia de un estudio minucioso de los movimientos
de una persona en relacin con su capacidad para aumentar la produccin, reducir
la fatiga e instruir a los operarios acerca del mejor mtodo para llevar a cabo una
operacin.
Gilbreth, con ayuda de su esposa, desarroll tambin la tcnica cinematogrfica
para estudiar los movimientos, la cual ha sido aplicada a otras actividades. En la
industria, esta tcnica se conoce con el nombre de estudio de micromovimientos,
pero el estudio de los movimientos, con la ayuda de la proyeccin en accin
lenta, no se limita en ninguna manera a las aplicaciones industriales.
Es inapreciable en las actividades deportivas como medio de instruccin para el
mejoramiento de la forma y la habilidad.
Los Gilbreth desarrollaron tambin las tcnicas de anlisis ciclogrfico y
cronociclogrfico para estudiar las trayectorias de los movimientos efectuados
por un operario.
El mtodo ciclogrfico consiste en fijar una pequea lmpara elctrica al dedo,
a la mano o la parte del cuerpo en estudio, y registrar despus fotogrficamente
los movimientos mientras el operario efecta el trabajo u operacin. La toma
resultante es un registro permanente de la trayectoria de los movimientos y
puede analizarse para lograr su posible mejora.
El cronociclograma es semejante al ciclograma, pero en el primero se interrumpe
el circuito elctrico peridicamente, haciendo que la luz parpadee. De este modo,
en vez de que aparezcan lneas continuas en el registro, como en el ciclograma, la
toma obtenida muestra pequeos trazos espaciados en proporcin a la velocidad
de los movimientos del cuerpo fotografiados. En consecuencia, con el
cronociclograma es posible calcular velocidad, aceleracin y desaceleracin, as
como estudiar los movimientos del cuerpo.

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OTROS INICIADORES CONTEMPORNEOS


Carl G. Barth
Carl G. Barth, un colaborador de Frederick W. Taylor, ide una regla de clculo para
produccin mediante la cual se poda determinar la combinacin ms eficiente de
velocidades y alimentaciones para el corte de metales de diversas durezas,
considerando profundidad de corto, tamao y vida de la herramienta.
Otro trabajo notable de Barth fue su determinacin de las tolerancias de
tiempo. Investig el nmero de pie-libras de trabajo que un hombre poda efectuar
en un da. Despus encontr una regla que estableca que una determinada fuerza
de empuje o tiro sobre los brazos de un hombre es igual al peso que el trabajador
podra manejar durante un cierto porcentaje del da.
Harrington Emerson
Harrington Emerson aplic los mtodos cientficos al trabajo en el ferrocarril de
Santa Fe y escribi un libro titulado Twelve Principles of Efficiency (Doce
Principios de Eficiencia) con la cual trataba de dar a conocer a la direccin de la
empresa los procedimientos para lograr una operacin eficiente.
Reorganiz la compaa, integr sus procedimientos de taller, implant un
sistema de costos estndares y un plan de bonificaciones, y traslad su trabajo
de contabilidad a mquinas tabuladotas Hollerith. El resultado de sus esfuerzos
fue un ahorro anual de ms de un milln y medio de dlares.
Emerson fue quien acu el trmino ingeniera de eficiencia. Su ideal era la
eficiencia dondequiera y en todas las cosas. Su doctrina de la eficiencia como
base del trabajo en todos los campos de actividad apareci por primera vez en
1908 en el Engineering Magazine. En 1911, cuando Emerson ampli sus
conceptos e ideas en su libro de los doce principios de eficiencia, esta obra fue
quiz la gua ms extensa hacia una buena administracin. Su primer principio de
administracin en el que hizo hincapi, fue: la gente trabaja ms eficazmente,
cuando tiene metas claramente definidas.
Henry Gantt
En 1917, Henry Laurence Gantt ide algunas representaciones grficas sencillas
que permitan medir la actuacin en el trabajo real y mostraban a la vez claramente
los programas proyectados. Este instrumento de control de la produccin fue
adoptado con entusiasmo por la industria de la construccin naval en la poca de
la primera guerra mundial. Tal medio hizo posible por primera vez comparar el
trabajo real con el plan original, y ajustar los programas diarios segn la
capacidad, los atrasos en los trabajos y los requisitos de los clientes. Tambin es
conocido Gantt por su invencin del sistema de tareas y bonificaciones o
primas.
Lo desarroll en 1901, despus de haber trabajado seis aos como el principal
ayudante de Taylor en las empresas Midvale y Bethlehen Steel.
El sistema de pago de salarios de Gantt recompensaba al operario su trabajo
superior al estndar y eliminaba todo castigo por falta de cumplimiento. Quiz
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ms importante que su abandono de la recomendacin de Taylor de penalizar al


trabajador cuya actuacin era inferior al nivel estndar, fue el ofrecer al
supervisor un premio por cada uno de sus empleados cuyo trabajo fuese superior al
estndar. Gantt puso de manifiesto que la administracin cientfica poda y deba ser
algo ms que un inhumano apresuramiento al trabajo personal.
Gantt deca: no aprobamos que los supervisores presionen a sus
hombres, pero s premiamos que les enseen cmo hacer mejor el
trabajo.
Por tanto, Gantt es mejor conocido actualmente por hacer hincapi en los
factores humanos, un estudio ms estricto de las dificultades de trabajo y la
importancia del liderazgo.
Morris Cooke y otros
Morris L. Cooke, que fue director de obras pblicas de Filadelfia, trat de
introducir los principios de la administracin cientfica en los gobiernos de las
ciudades.
En 1940, Cooke y Philip Murray, un expresidente del CIO, publicaron una obra
titulada Organized Labor and Production, donde declaraban que la meta de los
trabajadores y la empresa deba ser la productividad ptima.
Esta la definan como la produccin equilibrada ms alta posible de bienes y
servicios, que la direccin de la empresa y la habilidad tcnica de los
trabajadores puedan realizar, equitativamente compartida y congruente con una
conservacin racional de los recursos materiales y humanos. Cuando Taylor se
retir, Dwight V. Merrick inici un estudio de tiempos unitarios que fueron
publicados en el American Machinist, dirigido editorialmente por L. P. Alford.
Merrick, con ayuda de Carl Barth, ide una tcnica para determinar tolerancias
de tiempo sobre una base racional.
Tambin se le debe reconocimiento por su plan de pagos mltiples para el
trabajo a destajo en el que se recomendaba tres tasas de pago progresivas.
El estudio de tiempos y movimientos recibi un gran impulso en los das de la
Segunda Guerra Mundial cuando Franklin Roosevelt, a travs de su secretara de
trabajo, propugn el establecimiento de estndares, de los cuales result un
incremento en la produccin.
El 11 de noviembre de 1945, la Regional War Labor Borrad III (correspondiente
a Pensylvania, regin meridional de Nueva Jersey, Maryland Delaware y el
Distrito de Columbia) public un artculo en el que se enunciaba la poltica de la
War Labor Borrad (o junta del trabajo en tiempo de guerra) acerca de la propuesta
de incentivos.
A continuacin se reproducen las secciones I, II y III relativas a los estndares y
a los incentivos.
I. Consideraciones generales aplicables a todas las propuestas de
incentivos:
El efecto esperado de un plan de incentivos debe ser el de un incremento
de la productividad actual por hora-hombre sin que aumente el costo
unitario de mano de obra en la planta, departamento o especialidad
respectivos.
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La propuesta no debe ser simplemente un medio para un alza general de


salarios ni tampoco dar como resultado la reduccin de los mismos.
El plan debe ofrecer mayor remuneracin nicamente por mayor
rendimiento.
Si un sindicato se halla en condiciones de negociar los derechos de los
trabajadores afectados, todo el plan debe negociarse colectivamente en
todos sus detalles.
No debe proponerse ningn plan de incentivos como sustituto del
cumplimiento de las responsabilidades de la direccin de la empresa y de
los empleados o trabajadores.
No debe ponerse en prctica ningn plan de incentivos, aunque implique
que se pague a los trabajadores con retraso, hasta que reciba la
aprobacin de la War Labor Board.
II. Establecimiento de tasas de incentivos para una operacin de
produccin especfica
Cuando se proponen tasas de incentivos para un trabajo de produccin o una
clasificacin de trabajo especficos, se aplican los siguientes principios:

III.

Cuando sea factible, se deben efectuar cuidadosamente estudios de


tiempos de la operacin para establecer el estndar de produccin. Los
resultados de este estudio deben aparecer en la proposicin lo ms
detalladamente posible. Si el estudio de tiempos fuera impracticable la
propuesta debe indicar por qu lo es.
Si el estudio de tiempos no es factible, el estndar de produccin puede
basarse en registros de produccin anteriores siempre que:
o Se entreguen con la propuesta los registros de un perodo de
produccin apropiado.
o El proponente compruebe que el perodo es representativo y que
los productos, los mtodos, el volumen de trabajo proyectado y la
fuerza laboral actuales son comparables a los existentes en el
perodo de produccin anterior particular.
o Las cantidades de produccin excepcionalmente altas o bajas
para perodos cortos estn explicadas satisfactoriamente en la
propuesta.
o El estndar de produccin debe ser un valor de rendimiento
mayor que el alcanzado anteriormente por un trabajador promedio,
o al menos superior al que se obtiene regularmente. Si el estndar
de produccin es inferior a una cantidad alcanzada con
anterioridad una o ms veces, la propuesta debe explicar
totalmente las razones de ello.

Planes de incentivos para toda la planta


Debido a que los planes de incentivos que abarquen toda la planta son
relativamente nuevos en la industria, y como es difcil predecir el efecto de
tales planes sobre la produccin y la eficiencia del trabajador, la Junta
Regional no adopta por ahora ninguna posicin, sino que considerar cada

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caso segn sus caractersticas individuales. Las consideraciones generales


establecidas en la seccin I son aplicables en este caso.
A. Las Organizaciones y El Estudio de mtodos
Desde 1911 ha habido un esfuerzo organizado para mantener a la industria
informada de los ltimos adelantos en las tcnicas que iniciaron Taylor y Gilbreth.
Las organizaciones tcnicas han contribuido mucho para poner al da la ciencia
del estudio de tiempos y movimientos, de la simplificacin del trabajo y de la
ingeniera de mtodos.
En 1911 se efectu la Conferencia sobre Administracin Cientfica en la Amos Tuc
School of Administration and Finance, del Dartmouth Collage, bajo la presidencia
de Morris L. cooke y Harlow S. Persons.
En 1912 se instituy la Sociedad para el progreso de la ciencia de la administracin
(Society to Promote the Science of Management), cuya
denominacin se cambi por la de Taylor Society en 1915.
La Sociedad de Ingenieros Industriales (Society of Industrial Engineers) fue
fundada en 1917 por personas interesadas en los mtodos de produccin.
En 1923, algunos organismos interesados en la instruccin de personal a travs
de las llamadas Corporate Training Schools, formaron la American Management
Association (AMA), cuyo antecedente fue la National Association of Corporate
Schools, fundada en 1913. Esta sociedad se fusion ms tarde con la National
Association of Employment Managers, y en 1923 ampli su misin y adopt el
nombre de AMA.
Desde entonces la AMA ha complementado su alcance en el campo de la
administracin industrial y general instituyendo, para sus ms de 80000 miembros,
12 divisiones funcionales. Cursos, seminarios y publicaciones acerca de metas
corporativas, administracin de la productividad y estndares de desempeo para
ejecutivos se encuentran entre los ofrecimientos de la Divisin de Administracin
General de la AMA.
Su divisin de fabricacin tiene cursos y publicaciones sobre mejoramiento de
la productividad, medicin del trabajo, incentivos salariales e ingeniera
industrial. Su Divisin de Servicios Generales y Administrativos incluye
programas de simplificacin del trabajo y estndares de oficina. Junto con la
American Society of Mechanical Engineers, la AMA otorga anualmente la Gantt
Memorial Medal a la aportacin notable a la administracin industrial como un
servicio a la comunidad.
De la fusin de la Sociedad de Ingenieros Industriales y la Sociedad Taylor se
organiz, en 1936, la Society for the Advancement of Management (SAM). Esta
organizacin ha continuado destacando hasta el presente la importancia del estudio
de los tiempos, los mtodos y el pago de salarios. Durante aos, la industria ha
utilizado las pelculas de la SAM para la calificacin de la actuacin en el estudio
de tiempos. Cada ao concede el premio denominado llave Taylor a la aportacin
ms sobresaliente al progreso del arte y la ciencia de la administracin, segn la
concibi Frederick Taylor. Tambin se otorga anualmente la medalla Gilbreth
a la realizacin ms destacada en el campo del estudio de movimientos, habilidades
y la fatiga en el trabajo. En 1972 la SAM combin sus fuerzas con la AMA,
manteniendo, sin embargo, identidades separadas y sus redes de captulos locales.

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El Instituto de Ingenieros Industriales ha crecido rpidamente desde su fundacin


el 9 de septiembre de 1948 en Columbus, Ohio. En ese tiempo fue denominado
Instituto Estadounidense de Ingenieros Industriales (American Institute of
Industrial Engineers). Ms tarde, para dar mayor realce a su carcter internacional,
se transform en Instituto de Ingenieros Industriales (Institute of Industrial
Engineers, IIE).
Los propsitos del IIE son mantener la prctica de la Ingeniera Industrial a nivel
profesional; fomentar un alto grado de integridad entre los miembros de esta
profesin; alentar y ayudar a la educacin y a la investigacin, en reas de
inters para el ingeniero industrial; promover el intercambio de ideas y de
informacin entre los profesionales de la ingeniera industrial; servir al inters
pblico proporcionando los datos personales de tcnicos calificados para ejercer
como ingenieros industriales, y promover el registro profesional de estos
ingenieros. Dentro del IIE, la Work Measurement and Methods Engineering Division
(o Divisin de medicin del trabajo e ingeniera de mtodos) es el organismo
encargado de conservar actualizada la membresa en todas las ramas de esta rea
de trabajo. Esta divisin otorga anualmente el premio Phil Carrol, instituido en
memoria del primer director de la misma. Los criterios para el otorgamiento del
premio establecen especficamente que la aportacin de la persona galardonada
debe aplicarse a la medicin del trabajo o a la ingeniera de mtodos, o bien, a
ambas.
C. Tendencias actuales de la Ingeniera de Mtodos
Los trabajadores se inclinan a temer a los estudios de mtodos y de tiempos,
pues se percatan de que darn por resultado un aumento en la productividad.
Esto significa una sola cosa para ellos: menos trabajo y, en consecuencia, menor
salario.
Debe convencrseles de que ellos, como consumidores, se beneficiarn con los
costos ms bajos y que stos ltimos resultarn en mercados ms amplios, con
lo cual habr ms trabajo para ms gente durante ms tiempo del ao.
Parte del temor al estudio de mtodos tiempos y movimientos que hay todava
ahora, se debe sin duda a las desagradables experiencias de la poca de los
expertos en eficiencia. Para muchos trabajadores el estudio de mtodos, tiempos
y movimientos equivale a ser apresurado o forzado en el trabajo. Estos trminos
denotan el hecho de utilizar los incentivos para impulsar a los empleados a alcanzar
niveles ms altos de produccin y, una vez logrados, establecer nuevos niveles de
produccin normal, forzando u obligando de esta manera a los obreros a realizar
mayores esfuerzos a fin de conservar el mismo nivel de salario anterior. No
cabe duda que algunos directores de fbricas de poca visin y sin escrpulos
recurrieron en tiempos pasados al uso de estos medios.
Aun ahora, algunos organismos sindicales se oponen al establecimiento de
estndares por mediciones del trabajo, a la implantacin de tasas bsicas por
hora para la evaluacin del trabajo, y a la aplicacin de sistemas de incentivos.
Es creencia comn en estos sindicatos que el tiempo asignado a la realizacin de
una tarea y la remuneracin que se debe pagar a un obrero, son puntos a
resolver por acuerdos colectivos de negociacin.

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Tendencias actuales (parte 2)


El estudio de tiempos y movimientos se ha estado perfeccionando de manera
continua desde la dcada de 1920, y en la actualidad es reconocido como un medio
o instrumento necesario para el funcionamiento eficaz de los negocios o la industria.
El profesional del arte y la ciencia del estudio de tiempos y movimientos se ha
percatado de la necesidad de tener en cuenta el elemento humano en su trabajo.
Ya no es aceptable en absoluto el procedimiento rutinario o caracterstico del
antiguo experto de eficiencia. Actualmente, mediante las pruebas y la instruccin
del personal, se considera el hecho de que los individuos difieren en potencialidad
de trabajo. Se reconoce ahora que los factores como sexo, edad, salud y buena
disposicin, tamao y fuerza fsicos, aptitudes, actitud hacia el entrenamiento,
satisfaccin en el trabajo y respuesta a la motivacin tienen influencia directa en
el rendimiento.
Por lo dems, el analista de mtodos actual reconoce que los trabajadores se
resisten, y con razn, a ser tratados como mquinas. Todo operario siente
aversin y temor hacia un enfoque puramente cientfico de los mtodos, la medicin
del trabajo y los incentivos. Inherentemente le disgusta cualquier cambio de
su actual forma de trabajar. Esta reaccin psicolgica no slo la tienen los obreros
o trabajadores de fbricas, sino que es una reaccin normal de toda la gente. La
direccin de una empresa suele rechazar innovaciones valiosas de mtodos debido
a su renuencia a los cambios. De hecho, la administracin o gerencia de una
empresa resulta ser la ms difcil en aceptar ideas nuevas que cualquier otro grupo
dentro de la misma. Despus de todo, los administradores son los responsables
de los mtodos o procedimientos existentes y, por lo general, los defendern
a toda costa sin tomar en consideracin las posibles economas que se obtendran
con los cambios propugnados por la ingeniera de mtodos.
Tendencias actuales (parte 3)
La industria, los negocios y el gobierno convienen en que la potencialidad bien
encauzada para incrementar la productividad es la mejor medida para afrontar la
inflacin y la lucha competitiva. Y la clave principal para aumentar la
productividad es una aplicacin continua de los principios de los
mtodos, estndares y salarios.
Slo de este modo puede lograrse un mayor rendimiento de hombres y
mquinas.
En la actualidad, las industrias progresistas estn extendiendo la aplicacin de la
ergonoma/factores humanos como herramienta de la ingeniera de mtodos para
su uso en diseos de puntos de trabajo, sitios de trabajo, equipos y productos.
Estos esfuerzos han mejorado la productividad en todas las organizaciones,
incrementando la salud y seguridad de los trabajadores y empleados y creando una
fuerza de trabajo ms satisfecha. Innumerables ejemplos han demostrado
que la mayor productividad puede lograrse eliminando el esfuerzo y las
demandas innecesarias del sitio de trabajo.
Est asegurada la amplia aplicacin de la ingeniera de mtodos, estndares y pago
de salarios a toda combinacin de personas, materiales y mquinas.
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Historia del Estudio del Trabajo

Por ejemplo, los contratistas y subcontratistas de equipo militar en la actualidad


estn siendo presionados a documentar estndares de trabajo directo.
Mientras en el pasado la medicin del trabajo se concentr en la mano de obra
directa, en las ltimas dcadas se ha incrementado el uso de mtodos y
desarrollo de estndares para la mano de obra indirecta. Esta tendencia continuar.
El empleo de tcnicas computarizadas tambin continuar creciendo.
Muchos de los sistemas de tiempo predeterminados estn en la actualidad
totalmente computarizados. Entre estos son notables los 4M, MOST y WOCOM.
Muchas compaas han creado programas para estudios de tiempos y muestreo del
trabajo. Normalmente los programas usan recopiladores

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Historia del Estudio del Trabajo

CRONOLOGIA DEL DESARROLLO DE LA INGENIERIA DE METODOS


A continuacin se muestra de forma cronolgica los hechos que marcaron el
desarrollo de la ingeniera de mtodos, el estudio de tiempos y la medicin del
trabajo.
Ao 1760: Jean Rodolphe Perronet hace estudios de
tiempos para la fabricacin de alfileres comunes No.
6.
Ao 1776: Adam Smith publica La riqueza de las
Naciones.
Ao 1820: Charles Babbage hace estudios de tiempo
para alfileres comunes No. 11.
Ao 1832: Charles Babbage publica On the Economy
of Machinery and Manufacturers (Sobre la economa
de la maquinaria y los fabricantes).
Ao 1881: Frederick W. Taylor comienza su trabajo
sobre el estudio de tiempos.
Ao 1895: Taylor presenta sus descubrimientos a la
ASME. Publica su ensayo A piece rate system.
Ao 1901: Henry L. Gantt desarrolla su sistema de
salaries de tarea y bono o bonificacin.
Ao 1903: Taylor presenta su ensayo sobre
administracin del taller (Shop Management) a la
ASME.
Ao 1906: Taylor da a conocer su trabajo sobre el
arte de cortar los metales (ON the art of cutting
metals).
Ao 1909: Frank Gilbreth publica su artculo
Bricklayng system (Sistema de colocacin de
ladrillos).
Ao 1910: El trmino administracin cientfica
(scientific anagement) fue acuado por Louis
Brandeis en una reunin en casa de de H. L. Gantt. La
Interstate Comerse Comisin inicia una investigacin
del estudio de tiempos. Gilbreth da a conocer
Estudio de movimientos (Motion Study)
Gantt publica su obra: Trabajo, salarios y
ganancias (Work, Wages and Profits).
Ao
1911: Conferencia
sobre
administracin
cientfica patrocinada por Amos TUC School of
Administration and Finance, del Darmouth Collage.
Taylor publica su ensayo Los principios de la
administracin cientfica (The principles of Scientific
Management)Harrington
Emerson
publica
La
eficiencia como base para operacin y salarios
(Efficiency as a Basis for Operation and Wages)
Ao 1912: Se organiza la Sociedad para Promover la
Ciencia de la Administracin. Emerson afirma que se
puede ahorrar un milln de dlares diarios si los
ferrocarriles del Este aplican la administracin
cientfica.
Gilbreth
publica
Compendio
de
administracin cientfica (Primer of Scientific
Management).
Ao 1913: Emerson publica Los doce principios de
la eficiencia El Congreso estadounidense agrega
clusulas al proyecto de ley de asignacin
estipulando que ninguna parte de sta puede ser
utilizada para el pago del personal comprometido en
el trabajo de estudio de tiempos. Henry Ford da a
conocer la primera lnea de ensamblaje mvil, en
Detroit.

Ao 1914: El profersor Robert Hoxie publica


Administracin cientfica y trabajo. La Ford Motor
Company introduce el salario de 5 dlares diarios.
Ao 1915: Se funda la Sociedad Taylor en
sustitucin de la Sociedad para Promover la Ciencia
de la Administracin.
Ao 1916: Gantt publica Liderazgo Industrial.
Ao 1917: Frank y Lillian Gilbreth publican
Aplicaciones del estudio de Movimientos.
Ao 1923: Se funda la American Management
Associations.
Ao 1927: Elton Mayo comienza los experimentos de
Hawtorne en la planta de Hawthorne, Illinois, de la
Western Electric Company.
Ao 1933: Ralph M. Barnes recibe el primer Ph.D.
otorgado en los Estados Unidos en el campo de la
ingeniera industrial, por la universidad de Cornell.
Su tesis llev a la publicacin de su Estudio de
Movimientos y Tiempos.
Ao 1936: Se organiza la Sociedad para el Progreso
de
la
Administracin.
Ao 1940: Morris Cooke y Philip Murray publican
Mano de obra organizada y produccin.
Ao 1945: El Departamento de Trabajo
estadounidense propugna establecer estndares
para mejorar la productividad de los pertrechos de
guerra.
Ao 1947: Entra en funciones un decreto de ley que
permite a la Secretaria de Guerra estadounidense
utilizar
el
estudio
de
tiempos.
Ao 1948: Fundacin del Instituto de Ingenieros
Industriales en Columbus, Ohio. Eiji Toyoda y Taichi
Ohno en Toyota Motor Company inician el concepto
de produccin orientada (Lean Production).
Ao 1949: Prohibicin del uso de cronmetros,
derivado del lenguaje de asignacin.
Ao 1972: La Sociedad para el Progreso de la
Administracin se une a la American Management
Association.
Ao 1975: Se emite la norma MIL-STD 1567
(USAF), Medicin del trabajo.
Ao 1983: Se emite la norma MIL-STD 1567 A,
Medicin del trabajo.
Ao 1986: Se concluye el Apndice de la Gua para
la medicin del Trabajo, MIL-STD 1567 A.

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