Parte 2

SU ORGANIZACION TIENE PROBLEMAS DE APRENDIZAJE?

En la mayora de las compaas que fracasan son evidentes los problemas que en
ellas abundan. Sin embargo aun cuando son evidentes nadie presta atencin a
estas seales o problemas aunque los directivos conozcan su existencia. Dichas
compaas como una organizacin que son pueden reconocer las amenazas,
comprender las implicaciones de dichas amenazas o presentar otras opciones.
Lo anterior es consecuencia del mal aprendizaje de las compaas. No es
accidental que la mayora de las organizaciones aprendan mal. Su diseo y
administracin, el modo en que distribuyen las tareas a la gente y la mentalidad y
forma de interactuar en general crean problemas de aprendizaje. Los problemas
de aprendizaje en nios pueden ser trgicos as mismo pueden llegar a serlo para
las organizaciones donde por lo general pasan inadvertidos. El primer paso para
poder solucionar estos problemas es identificar las siete barreras para el
aprendizaje.
1. YO SOY MI PUESTO
Nos ensean a ser leales a nuestra tarea, al extremo de que la confundimos con
nuestra identidad.
Por lo general los empleados de una empresa solo conocen su funcin en ese
lugar pero desconocen el propsito de dicha empresa. Para ellos es normal hacer
su trabajo, cumplen con su horario y creen que no influencian en nada. Por ello
solo ven sus responsabilidades limitadas al cargo que ejercen. Cuando algo como
esto pasa, las personas no sienten mayor responsabilidad por los resultados del
trabajo en conjunto; mas aun cuando los resultados son negativos les resulta difcil
saber por qu. Solo se puede suponer que alguien fall
2. EL ENEMIGO EXTERNO
Por lo general el ser humano ante cualquier situacin negativa culpa a un factor
externo o a una persona. El sndrome del enemigo externo es un subproducto de
yo soy mi puesto, ya que cuando solo se tiene en cuenta nuestra posicin es
imposible darnos cuenta que nuestros actos trascienden. Y cuando estos actos
tienen consecuencias que nos perjudican, pensamos que fue culpa de un factor
externo.
Para muchas compaas americanas el enemigo es la competencia, los
sindicatos e incluso sus mismos clientes quienes los traicionaron comprando otros

productos. Este problema de aprendizaje vuelve casi imposible detectar la

influencia que podemos ejercer en las cuestiones internas.

3. LA ILUSION DE HACERSE CARGO

Est de moda ser proactivo. Los managers a menudo proclaman la necesidad de
hacerse cargo para afrontar problemas dificultosos. Esto suele significar que
debemos enfrentar estos problemas, no esperar a que alguien ms haga
algo,resolver los problemas antes que estalle una crisis. La actitud proactiva se
ve a menudo como un antdoto contra la actitud reactiva, la de esperar a que
unasituacin se salga de madre antes de tomar medidas. Pero emprender una
accin agresiva contra un enemigo externo es de veras un sinnimo de ser
proactivo?
A menudo, la pro actividad es reactividad disfrazada. Si nos volvemos
msagresivos para luchar contra el enemigo externo, estamos reaccionando,
noimporta cmo lo llamemos. La verdadera pro actividad surge de ver
cmointensificamos nuestros propios problemas. Es un producto de nuestro modo
depensar, no de nuestro estado emocional.
4. LA FIJACION EN LOS HECHOS
Como seres humanos estamos condicionados en ver la vida en forma de sucesos
o hechos en los que para cada hecho hay una causa.
La preocupacin por los hechos domina las deliberaciones empresariales: las
ventas del mes pasado, los nuevos recortes de presupuesto, las ganancias del
trimestre anterior, quin fue ascendido o despedido, el nuevo producto de nuestros
competidores, la demora que se anunci para nuestro nuevo producto y dems.
Los medios informativos refuerzan el nfasis en los acontecimientos inmediatos. Si
algo ocurri hace dos das deja de ser noticia.
No se puede generar un aprendizaje en una organizacin cuando se est
concentrando en los hechos inmediatos. Concentrarnos en los hechos a lo sumo,
podemos predecir un hecho antes que ocurra, pero no podemos aprender a crear.

5. LA PARABOLA DE LA RANA HERVIDA

La mala adaptacin a amenazas crecientes para la supervivencia aparece

contanta frecuencia en los estudios sistmicos de los fracasos empresariales que
hadado nacimiento a la parbola de la rana hervida.
Para aprender a ver los procesos lentos y graduales tenemos que disminuir
nuestro ritmo y prestar mas atencin no solo a lo evidente, a lo que est frente a
nosotros , si no tambin a lo sutl.
Noeludiremos el destino de la rana a menos que aprendamos a aminorar
nuestroritmo frentico y ver esos procesos graduales que a menudo plantean para
todoslas mayores amenazas.

6. LA ILUSION DE QUE SE APRENDE CON LA EXPERIENCIA

La experiencia directa constituye un potente medio de aprendizaje.
Cada uno de nosotros tiene un horizonte de aprendizaje, una visin del tiempo y
del espacio en el cual es evaluada nuestra eficiencia y eficacia. Cuando nuestros
actos tienen una consecuencia que sale nuestro tiempo y nuestro espacio es
imposible aprender de una experiencia directa.
He aqu un dilema acerca del aprendizaje ya que muchas organizaciones piensan
que se aprenden mucho mejor de las experiencias pero por lo general no se
experimentan las consecuencias directamente de las decisiones mas importantes.
Las decisiones mas crticas de las organizaciones tienen consecuencia por mucho
tiempo en todo el sistema.
Los ciclos son muy difciles de ver, y por tanto es difcil aprender de ellos, si
duranms de un ao o dos.
Tradicionalmente, las organizaciones intentan superar las dificultades de afrontarel
enorme impacto
de ciertas
decisiones
dividindose
en componentes. Instituyen jerarquas funcionales que permiten intervenir con
mayor facilidad. Pero lasdivisiones funcionales se transforman en feudos, y lo que
antes era una cmodadivisin del trabajo se transforma en una serie de
chimeneas que impiden elcontacto entre las funciones. Resultado: el anlisis de
los problemas msimportantes de una compaa, los problemas complejos que
trascienden loslmites funcionales, se convierte en un ejercicio peligroso o
inexistente.

7. EL MITO DEL EQUIPO ADMINISTRATIVO

Por lo general, los equipos empresariales pasan luchando por un territorio y

evitando todo lo que les pueda afectar y fingiendo un respaldo a la estrategia
colectiva del equipo, para mantener una apariencia de un equipo cohesionado.
Un equipo puede funcionar bien con problemas rutinarios, pero cuando se trata de
un problema complejo amenazados, el espritu del equipo se va al suelo. Para
guardar una imagen procuran callar desacuerdos y por lo general siempre hay una
persona que predomina sobre el grupo.
RELACION
Este captulo nos ensea las 7 barreras del aprendizaje que a mi parecer la
numero 1 YO SOY MI PUESTO y la numero 2 EL ENEMIGO EXTERNO son las
mas importantes ya que el pensar solo en la funcin que realizamos nosotros e
ignorar las funciones de la totalidad del sistema nos llevan a pensar que no
cometemos errores, si no que son generados por algo o por alguien externo y por
lo tanto al momento de ver el resultado total del trabajo de una organizacin
podemos ver que cada uno se limita a realizar su actividad o funcin y desconocen
el verdadero objetivo de esta. Adems que es el principio de encontrar nuestros
errores y dejar de ver el sistema por partes y verlo como una totalidad.

Lo mismo sucede cuando hay que realizar un trabajo en grupo en la universidad

se reparten funciones, cada uno hace su labor, realiza solo la parte que le
corresponde y por lo general no estudiamos la totalidad, esto lo hacemos
supuestamente para agilizar el trabajo, pero lo que hacemos es empeorar el
aprendizaje ya que nos limitamos a estudiar solo una parte, no conocemos la
finalidad en si del trabajo y aparte de eso en el momento de que algo salga mal en
el trabajo culpamos a la persona que hizo su parte mal y no nos damos cuenta
que trabajamos de la manera menos adecuada, egosta e individual. Este capitulo
me ensea que no podemos trabajar de esa manera y que es un inconveniente
para nuestro correcto aprendizaje y que es una manera muy cerrada e
incompetente de ver las cosas.

Parte 3.
LAS DISCIPLINAS CENTRALES: CONSTRUYEN LA ORGANIZACIONES
INTELIGENTES.
Capitulo 9: Dominio personal.
Dominio personal
es abarcar la vida en forma creativa, es la disciplina del
crecimiento y aprendizaje personal, la gente con alto nivel de dominio personal
siempre est en busca de aprender, este aprendizaje se expande para conseguir
los resultados que se desean y ya que las organizaciones solo aprenden de
individuos buscan fomentar esta nueva idea dejando atrs el dogma de planificar,
organizar y controlar para empezar a preocuparse por otras aptitudes de sus
trabajadores; de esta forma las organizaciones se comprometen con el bienestar
de sus empleados por que desean que el ambiente en el trabajo sea sagrado en
un sentido sociolgico es decir que este sea valorado pero teniendo claro que el
aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional pero no hay
aprendizaje organizacional si no hay aprendizaje individual y que este solo se
convierte en disciplina cuando esta se practica.
A medida se va practicando el dominio personal se van produciendo cambios y
estos se caracteriza por un manejo y comprensin de la tensin creativa, tensin
emocional y conflicto estructurado.
La tensin creativa es la originada o el nombre que recibe la brecha que existe
entre visin y realidad actual nuestra visin personal es el destino que nosotros de
seamos es la imagen del futuro que queremos para nosotros, es llegar ms all
de lo esperado por los dems es simplemente hacer lo que queremos y
disfrutamos aun que muchas personas tendemos a distorsionar nuestra visin y
confundirlas con , propsitos se puede decir que nada ocurre hasta que existe una
visin, pero tambin podemos decir que una visin sin propsito, sin vocacin, es
solo una buena idea. Tambin a veces se confunde visin con competicin; o
simplemente la vamos abandonados por el camino a lo que denominamos erosin
Esta se erosiona debido a la tensin emocional la cual nos lleva a ir bajando
nuestras expectativas o cortando nuestra visin simplemente para escapar de los
problemas ocasionados al no poder superar obstculos en nuestro camino es ah
cuando aparecen sentimientos o emociones asociados a la angustia tales como la
tristeza, desaliento, desesperanza. Estas emociones negativas no constituyen la
tensin creativa en s misma sino que es lo que llamamos tensin emotiva cuando
decimos que no podemos seguir porque en ese momento dejamos que nuestras
emociones se apoderen de nosotros y nos hagan declinar de nuestra visin
convirtindonos en personas conformistas y frustradas, pero si comprendemos la

tensin creativa podemos usar esos tropiezos como una energa renovadora para
el cambio ya que el dominio de esta transforma el modo en que solemos enfocar
el fracaso debemos tener claro que el fracaso no nos define, el no llegar a nuestra
visin tampoco, sino lo que logramos en el transcurso de dicho recorrido para
alcanzarla.
el dominio de nuestra tensin creativa nos lleva a un cabio de nuestra actitud
ante la realidad.
En cuanto al conflicto estructural este siempre estar presente en cada individuo
pues proviene desde nuestra infancia y son las creencias arraigadas en nuestro
ser que pueden ser equivocadas o ciertas y solo se pueden cambiar cuando
vamos adquiriendo experiencias que nos cambian de parecer o simplemente
cuando se posee un alto domino personal.
En compromiso con la verdad es un estrategia para acabar con el conflicto
estructural este compromiso no busca la VERDAD ni la ltima palabra
simplemente busca el empeo, el esfuerzo por tratar despejar el camino hacia
nuestra visin ya que a la hora de comprometernos somos ms consciente de la
nuestra realidad actual ya que este compromiso nos permite conocer nuestros
errores.
En la prctica continua del dominio personal nos encontramos con el
subconsciente a travs de este somos capaces de enfrentar problemas complejos
que con dicha prctica se tornan fciles.
RELACION.
Esta disciplina la encontramos en nuestra vida cotidiana en situaciones tales
como escoger la carrera que queremos estudiar, muchos de nosotros nos
divisamos como profesionales en u plazo mnimo de cinco aos hacemos caso
omiso de los comentarios de las dems personas puesto que quizs no nos
importe el proceso y lo difcil que sea llegar a nuestra meta que es graduarnos en
lo que queremos nosotros. Generalmente nos planteamos cules son nuestras
posibilidades de pasar en la universidad, en la carrera o hasta en las asignaturas,
muchas veces no tenemos claro cules son nuestras debilidades y fortalezas a la
hora de entrar a una facultad como ingeniera, muchos somos conscientes que los
nmeros nos acompaaran en el trascurso de la carrera pero aun as decidimos
afrontar el reto sabiendo que no somos unos expertos en el tema, y a sabiendas
de que no es el nico obstculo con el que tropezamos ya que tambin
encontraremos otros factores como el factor econmico que en ocasiones es uno
de los principales causas por los que los estudiantes decidimos abandonar o
aplazar nuestros estudios. Hay quienes definitivamente los abandonan

observamos aqu como se dejaron llevar por la tensin emotiva mientras que los
que simplemente la aplazan y luego le retoman estn demostrando su deseo por
alcanzar su visin.
Ahora pensemos en un algn equipo deportivo ya sea de baloncesto, voleibol,
futbol etc., si nos percatamos cada uno de estos cuenta con una estructura donde
cada jugador cumple un funcin diferente, donde todos y cada uno de esos
jugadores desean ser campeones y para eso deben ganar la mayora de sus
encuentros pero que sera si esos jugadores solo se enfrascaran en dominar su
funcin tomemos por ejemplo que el delantero de un equipo de futbol como
sabemos su funcin primordial es realizar la cantidad de goles que sean
necesarias para ganar dicho partido y por este motivo tiene poca o limitada funcin
defensiva qu sucedera si es el nico entre la portera de su equipo y el
delantero del equipo contrario? o caso contrario que un defensa del equipo este
frente al rea rival con la opcin de anotar, bueno bien claramente es una
desventaja para el equipo en estos casos tener jugadores asi, ya que las
posibilidades de detener al jugador contrario o anotar disminuyen drsticamente.
Pero por lo general los miembros de un equipo de futbol se preparan para estas
situaciones es decir ello mismos estn consiente que deben hacerlo y por esto
procuran estar preparado para esta forma cumplir con sus funcin a corto plazo;
en cuanto se enfrentan a un equipo de renombre con grandes estrellas por lo
general se deben llevar por el pensamiento que no podrn derrotarlos, algunos
dirn que al menos trataran de dar lo mejor de s otros darn la pelea hasta el
final solo para darse el gusto de derrotar a un equipo de renombre podramos
decir que ese es el caso de la seleccin Colombia puede estar pasando por una
mala racha pero a la hora de enfrentarse a la seleccin Argentina es como si
estuvieran en su poca dorada , entonces podemos ver que se presenta las tres
caractersticas del cambio que se origina por el dominio personal al afrontar la
tensin creativa , emotiva y el conflicto estructural que a su vez se asemeja a la
entropa.
Realizando un comparacin la teora general de sistemas podemos plantear que
a la hora definir el dominio personal como el proceso de aprendizaje continuo de
un forma creativa y no lineal hablamos tambin de TGS puesto que esta nos
ensea a ver las cosas como un todo y tener en cuenta todos los factores que
afectan nuestras meta, o en caso de una organizacin les hace pensar en el por
qu el trabajador x no est rindiendo de la misma forma que sus compaeros y
esta tambin plantea que a medida que utilizamos el dominio personal van
apareciendo o vamos superando tres caractersticas que son la tensin creativa,
conflicto estructural y tensin emotiva donde podemos decir que estos son el
procesos de entropa que encontramos al implementar el dominio personal y

nuestra neguentropia vendra siendo nuestro compromiso con la verdad ya que

esta nos ayuda a despejar nuestras dudas.

INTRODUCCION

La Teora General de Sistemas aplicada a la empresa tiene un claro exponente en

Peter Senge (1990), Economista y actual jefe del Centro de Aprendizaje
Organizativo del MIT (Massachusetts Institute of Tecnology) con su aplicacin de
la Dinmica de Sistemas a la Empresa de acuerdo a modelos No Lineales
simulados por ordenador.
"Al principio los clientes son escpticos. No se puede elaborar un modelo de esto;
esto no es slo un sistema de variables duras. Estamos hablando de la
innovacin, de las pasiones humanas, de muchas cosas sutiles que no se pueden
representar en un modelo. Al principio son cnicos, pero al cabo de un tiempo se
entusiasman. Ven que se puede hacer un modelo de la psicologa y la sutil
dinmica de una organizacin. Descubren que si uno puede hablar claramente
acerca de algo, habitualmente se puede realizar un modelo, as que se
entusiasman con los modelos de dinmicas sutiles cuya importancia todos
conocen." (Senge, en Briggs, & Peat, 1990, 176).
Este enfoque ha cristalizado en lo que Senge llama "La Quinta Disciplina".
Mencionando una cita de la revista Fortune: "olvide sus viejas y trilladas ideas
acerca del liderazgo. La empresa de mayor xito de la dcada del 90 ser algo
llamado organizacin inteligente" (Senge, 1990, 11), postula, siguiendo a un
conocido ejecutivo, que "la capacidad de aprender con mayor rapidez que los
competidores quiz sea la nica ventaja competitiva sostenible" (de Geus, en
Senge, 1990, 11).
En el presente trabajo, veremos como algunas de estas disciplinas mencionadas
por Senge, las podemos tratar tanto en la empresa, as como en nuestra vida
diaria, y durante nuestra carrera universitaria.

OBJETIVOS

GENERAL
Presentar un breve resumen de los captulos que ms nos han llamado la
atencion sobre la obra La Quinta Disciplina, del autor Peter Senge,
aadiendo adems nuestros puntos de vista, desde un enfoque ms bien
universitario.

ESPECIFICOS
Realizar breves resmenes de los captulos de la obra.
Entender cada una de las disciplinas descritas en este libro, y analizar su
importancia dentro de los sistemas.
Comprender mediante ejemplos de nuestra vida diaria, como cada
elemento de las disciplinas mencionadas por el autor, nos afectan o ayudan
a relacionarnos mejor con nuestro entorno, mejorando as las condiciones
de los sistemas que nos rodean.

CONCLUSION

Para concluir nuestro recorrido por estos interesantes captulos de"La

Quinta Disciplina", tratando de develar algunos de los temas ms
significativos para nosotros presentando adems ejemplos de ideas
fundamentales de Senge. Pero ms all de este propsito pensamos que
Senge es representativo de un momento particular de nuestra cultura, en
donde el xito de las empresas, empieza a visualizarse a travs de estos
cambios de paradigmas y la innovacin de su personal laboras. Las ideas y
preocupaciones de la obra analizada, el sustrato en el que se arraiga, no
son exclusivos y quiz podramos incluir a Senge en el llamado discurso
postmoderno. Por esto mismo nos parece un autor paradigmtico del
momento que vivimos en el que tanto las ciencias "duras" como las ciencias
sociales estn replantendose profundamente sus bases. El lenguaje, la
biologa, la ciberntica y la psicologa estn llevando a una revisin radical
de las dems disciplinas. El pensamiento oriental y el pensamiento
gnstico, relegados en el discurso modernista, parecen acrecentar su
influencia.