VII SEMEAD

TRABALHO CIENTFICO
MARKETING

O AMBIENTE INSTITUCIONAL E AS DECISES DE

MARKETING EM FUSES: O CASO DA INDSTRIA DE
CERVEJA

SHEILA FARIAS ALVES GARCIA

Doutoranda em Administrao na Faculdade de Economia, Administrao e
Contabilidade da Universidade de So Paulo (FEA/USP). Professora de Marketing nas
Faculdades COC. Pesquisadora do Grupo Laboratrio FEA/USP. Email:
sfag@netsite.com.br Endereo: Rodovia SP 328 km 310 + 252 m Condomnio Firenze casa
17 Ribeiro Preto So Paulo CEP 14110-000 telefone: 16. 39723709

ANGELA ANTONIA LOPES BIUDES GATAROSSA

Mestre em Administrao na Faculdade de Cincias Econmicas, Administrativas e
Contbeis de Franca (FACEF). Professora na Universidade Paulista (UNIP). Email:
angelabiudes@ig.com.br Endereo: Av. Jos Herbert Faleiros, 85 casa 17 Recanto das
rvores Ribeiro Preto So Paulo CEP 14098-780 telefone 16. 39651037

MARCOS FAVA NEVES

Prof. Dr. da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade
de So Paulo Campus Ribeiro Preto (FEARP-USP). Email: mfaneves@usp.br
Endereo: Av dos Bandeirantes 3900
Ribeirao Preto CEP 14040-900
telefone: 16 6023892

Resumo
Verifica-se uma forte tendncia mundial concentrao de empresas, atravs de
fuses e aquisies, originando grandes conglomerados. Esse fenmeno percebido em
diversos setores do mercado, inclusive para bens de consumo. Em muitos pases, com a
preocupao de evitar monoplios em gneros de necessidade, o governo assume um papel de
controle, intervindo nesses processos de concentrao. No Brasil esse papel cabe ao CADE
(Conselho Administrativo de Defesa Econmica).
Pretendeu-se enfocar e avaliar neste trabalho as conseqncias que as decises do
CADE podem proporcionar s empresas presentes em processos de fuso. Adotou-se para a
investigao realizada a metodologia de estudo de caso. A unidade de anlise foi o caso
AmBev. Para isso foram analisadas as decises do CADE quando da constituio da AmBev,
bem como os reflexos, em relao aos objetivos da fuso, da implantao dessas decises.
Sugerem os resultados da pesquisa que a interferncia do CADE na obteno das
vantagens competitivas provenientes de processos de fuso e aquisio varia de acordo com
os objetivos definidos pelas empresas que esto se associando.
Key words: Marketing, Competitividade, Polticas antitruste, Fuses e Aquisies

O AMBIENTE INSTITUCIONAL E AS DECISES DE MARKETING EM FUSES:

O CASO DA INDSTRIA DE CERVEJA

1. Objetivo:
analisar a interferncia do ambiente institucional nas decises de marketing em
fuses: o papel do CADE ;
analisar a interferncia do CADE na obteno das vantagens competitivas
provenientes da fuso da Antarctica e Brahma para constituio da AmBev.
2. Reviso Bibliogrfica
2.1. Conceituao de associaes empresariais
Aliana estratgica um termo econmico muito usado atualmente, cujo conceito
no consensual na literatura. (TRICHES, 1996) Segundo Coughlan et al., (2002) em uma
aliana estratgica, duas ou mais organizaes tm ligaes (legais, econmicas ou
interpessoais) que faz com que funcionem de acordo com a percepo de um nico interesse,
compartilhado por todas as partes. (COUGHLAN et al., 2002, p. 254) Lazo (1992) restringe
a viso de alianas estratgicas a associaes entre vrias empresas concorrentes, ou
potencialmente concorrentes. Para Besanko (2000), em uma aliana estratgica, duas ou mais
empresas concordam em colaborar em um projeto ou dividir informaes ou recursos
produtivos. Ainda segundo esse autor, nos anos 80 e 90, muitas empresas voltaram-se para
alianas estratgicas como uma forma de organizar transaes complexas sem sacrificar sua
autonomia.
As alianas estratgicas j foram chamadas de moda dos anos 90 em funo da
quantidade de alianas que foram criadas nessa poca. (DOORLEY, 1997) Segundo Coughlan
et al. (2002), em funo deste sua popularidade e modismo, a palavra aliana passou a ser
utilizada indiscriminadamente para se referir a diferentes formas de relacionamentos entre
empresas. Muitas dessas formas no passam de acordos tticos de convenincia ou at mesmo
relacionamentos comerciais normais cujo grau de conflito baixo. Para esses autores o que
caracteriza uma verdadeira aliana estratgica a existncia de um compromisso genuno em
que as partes estejam dispostas a sacrificar-se para manter o relacionamento e faz-lo crescer.
Ainda segundo esses autores alianas verdadeiras sobrecarregam as partes envolvidas,
impondo-lhes obrigaes que podem ser muito caras. (COUGHLAN et al., 2002, 254)
Diferente da viso de Lazo (1992) que restringe as alianas colaborao entre
concorrentes, para Besanko (2000) as alianas podem ser (1) horizontais, quando envolvem
colaborao entre empresas da mesma indstria, (2) verticais, quando envolvem colaborao
entre um fornecedor e um comprador assim como podem (3) envolver empresas que no so
da mesma indstria nem se relacionam atravs de um canal vertical, como fizeram o
McDonald`s e a Toys R Us no Japo.
Coughlan et al. (2002) compararam alianas estratgicas a uma profunda amizade,
pois nesse tipo de ligao as partes envolvidas respeitam normas de confiana e reciprocidade
mais do que contratos e resolvem divergncias atravs da negociao. Esse tipo de ligao
permite relacionamentos simultneos, tendo, a dificuldade para criar e manter
relacionamentos desse tipo, como barreira natural ao nmero de ligaes.
Para Lewis (1992) aliana estratgica um termo utilizado para definir diferentes
formas de relacionamentos empresariais que variam de acordo com o volume de compromisso
e o grau de controle que confere a cada parceiro. Na cooperao informal as empresas
trabalham em conjunto sem um vnculo contratual. Os compromissos mtuos so modestos e
o controle est quase todo na mo de cada empresa separadamente. Os contratos formais
implicam em maior compromisso, riscos e controle divididos. As alianas de capital

investimentos minoritrios, joint ventures e consrcios levam propriedade comum,

ampliando ainda mais os compromissos mtuos e a diviso de controle. (LEWIS, 1992)
Besanko (2000) tambm classifica joint venture como um tipo particular de aliana
estratgica no qual duas ou mais empresa criam e passam a possuir conjuntamente uma nova e
independente organizao. A nova organizao pode ser dirigida e operada pelos empregados
de uma ou mais empresas participantes ou pode ter um corpo de funcionrios independentes.
Apesar do foco deste trabalho ser a fuso da Brahma com a Antarctica, a AmBev
entidade gerada com a fuso, tambm criou, em 2002, uma aliana estratgica com a Quinsa
(Quilmes Industrial S.A.) para integrar suas operaes no Cone Sul. A combinao dos ativos
das duas companhias na Argentina, Bolvia, Paraguai, Uruguai e uma parcela do mercado
chileno, permitiu grandes ganhos de sinergia e economias de custos de pelo menos US$ 20
milhes por ano. O objetivo da parceria foi de atingir uma economia de escala na aquisio de
matrias-primas, uma reduo de custos de transporte, a otimizao da administrao e dos
processos logsticos e industriais e o compartilhamento das melhores prticas entre as duas
companhias. A AmBev passou a distribuir os produtos da Quilmes no Brasil, oferecendo
Quinsa uma oportunidade de introduzir esta marca no mercado brasileiro, beneficiando-se da
grande rede de distribuio da AmBev.
A aquisio ocorre quando uma empresa ou um grupo de investidores adquire, total
ou parcialmente, o patrimnio ou o controle acionrio de uma outra empresa. (TRICHES,
1996, p.15) Segundo Lewis (1992) as aquisies garantem o controle total das empresas
compradas. Mas s traro bons resultados se houver afinidade entre as partes (inclusive da
cultura organizacional), sinergias financeiras e ganhos de eficincia. Um aspecto importante a
ser verificado em casos de aquisies que ela pode resultar na possvel sada de executivos,
o que pode ser muito ruim quando o valor da compra est baseado nas pessoas.
Quando uma ou mais empresas de um mesmo conglomerado so extintas e absorvidas
pelo grupo, com perda total de suas identidades jurdicas, fala-se em incorporao.
(TRICHES, 1996).
A fuso caracteriza-se pela criao de uma nova entidade, por um conjunto de
empresas, com uma nova identidade e administrao constituda segundo a proporo dos
bens patrimoniais fundidos. Os objetivos da fuso so os de multiplicar sua capacidade de
produo, de comercializao e de influncia sobre o mercado consumidor. (TRICHES, 1996)
A AmBev exemplifica esse tipo de associao entre empresas. A companhia foi criada em 1
de julho de 1999, com a associao das cervejarias brasileiras Brahma e Antarctica, mas sua
aprovao pelo CADE se deu em 30 de maro de 2000.
2.2. Anlises de processos de fuso e aquisio
Trabalhos publicados recentemente (LEWIS, 1992, MATIAS; PASIN, 2001, PASIN;
NEVES, 2001, TRICHES, 1996) apontam um crescimento no volume de fuses e aquisies,
tanto no Brasil, como no mundo. Entre as razes para explicar essa tendncia encontram-se o
aumento da competitividade e a globalizao da economia, que exigem das empresas aes
estratgicas cada vez mais rpidas. Nesse cenrio, fundir-se ou aliar-se a uma outra empresa,
independente da forma que essa unio assuma, parece ser uma soluo imediata para enfrentar
as transformaes do ambiente.
De acordo com o estudo da KPMG, denominado Fuses e Aquisies no Brasil,
foram realizadas 2308 transaes de F&A (fuso e aquisio) na dcada de 90, sendo que
61% destas transaes envolveram capital estrangeiro. O setor de alimentos liderou o ranking
com 269 negcios, sendo 57% com presena do capital externo (vide anexo, tabelas 1 e 2).
As fuses e aquisies constituem uma alternativa interessante para a adequao do
porte e da estrutura organizacional das empresas ao mercado e conjuntura econmica
mundial. De acordo com Matias e Pasin (2001), muitos investimentos diretos no pas, de

empresas estrangeiras, do-se por meio da aquisio de empresas, pois a multinacional reduz
custos com aprendizado, j entrando com participao de mercado e ativos em pleno
funcionamento. Segundo Ferrari (1996), as prticas de investimento a partir da estaca zero
esto sendo substitudas pelas tcnicas de F&A ou formao de joint ventures, de forma a
diminuir os custos operacionais, por razes estratgicas, mercadolgicas, culturais ou
tecnolgicas (PASIN; NEVES, 2001).
Segundo Rodrigues (1999), as transaes de F&A so importante canal de
reestruturao e/ou crescimento das grandes corporaes. Os grupos econmicos ora se
desfazem de ativos no rentveis, ou fora do negcio central (core business), ora adquirem
empresas com vistas diversificao, sobreposio da concorrncia ou verticalizao, assim
como motivaes fundamentalmente tecnolgicas. Embora dependam das estratgias das
corporaes, as F&A so, em boa medida, conduzidas por dinmicas setoriais especficas que
levam concentrao de capital e/ou a novos arranjos empresariais.
De acordo com Ferraz e Iootty (2000), nas economias onde empresas estrangeiras
participam ativamente de F&A, alm de acentuar a concentrao econmica, estes processos
podem, ainda, acentuar a internacionalizao patrimonial de um pas. Para Rodrigues (1999),
os investimentos estrangeiros nas indstrias alimentcias se do na forma de F&A, para tentar
expandir a capacidade de produo/vendas das corporaes e saltar etapas na conquista de
novos mercados. As polticas de expanso de muitos grupos estrangeiros revelam estratgias
de crescimento em mercados emergentes como forma de arrefecer a tendncia estagnao
das taxas de crescimento das vendas em suas respectivas economias-sede.
Para as empresas nacionais vendidas para grupos estrangeiros, as vantagens obtidas,
de acordo com Barreto e Fama (1996), so: capitalizao, transferncia de tecnologia e acesso
a uma rede de distribuio global. Quanto aos aspectos de insero internacional, as mudanas
patrimoniais de F&A no buscam, de acordo com Rodrigues (1999), os mercados externos, j
que foram realizadas objetivando o mercado interno brasileiro.
2.3. O papel do CADE em processos de fuso e aquisio
Segundo Kotler (2000, p.36) a concorrncia inclui todas as ofertas e substitutos rivais
reais e potenciais que um comprador possa considerar, ou seja, um mesmo consumidor
poder avaliar no momento da aquisio as vrias empresas que oferecem produtos e/ou
servios semelhantes, optando pela que melhor atender as suas necessidades.
Ao contrrio do que muitas empresas pensam, a concorrncia um fenmeno saudvel
tanto para os consumidores, quanto para a economia dos pases, medida que oferece
variedade, qualidade e preo para que mercados consumidores e organizacionais possam fazer
suas opes. Dessa forma, sero realmente competitivas as empresas que mais investirem em
tecnologia e que pesquisarem de maneira mais profunda as expectativas do seu pblico-alvo.
No entanto, algumas organizaes de viso altamente individualista, no respeitam a
livre concorrncia, buscando condies de superioridade econmica a todo custo. Dessa
maneira, essas organizaes abusam do poder que detm no mercado, prejudicando a ordem
econmica e os consumidores.
Foi pensando nessas formas de abuso e como control-las que em 1962 foi criado o
CADE Conselho Administrativo de Defesa Econmica. importante ressaltar que desde os
anos 30 havia uma poltica brasileira de defesa da concorrncia, porm, assim como o CADE,
no era muito difundida e conhecida em funo das caractersticas de uma economia bastante
monitorada e fechada na poca. Esse rgo ganhou importncia a partir dos anos 90 em
decorrncia de fatores como a abertura da economia e a globalizao, a privatizao e a
desregulamentao, alm da estabilizao dos preos (CADE, 2003).
A atuao do CADE de orientar, fiscalizar e estudar o abuso do poder econmico,
exercendo papel tutelador de apurao e represso do mesmo quando verificado. O CADE

considera abusos do poder econmico aes como: formao de cartel (cooperao entre
empresas na restrio de preos e variedades de produtos, com o objetivo de manter suas
receitas estveis); venda casada (prtica de subordinar a venda de um bem ou servio
aquisio de outro); sistemas seletivos de distribuio (discriminao pelo fabricante de
distribuidores, vendedores e consumidores, sem justificativa plausvel); preos predatrios
(baixa do preo do produto a valor inferior ao seu preo de custo, com o objetivo de eliminar
concorrentes). Todas essas prticas so passveis de denncia por empresas ou pessoas que se
sintam prejudicadas (CADE, 2003).
Os processos de fuso e aquisio so considerados atos de concentrao e,
conforme j abordado neste trabalho, so formas que as empresas utilizam para diminurem
seus custos e aumentarem sua eficincia. Por um lado essas aes no podem ser consideradas
prticas abusivas, mas por outro, podem interferir nas relaes de concorrncia de maneira
negativa, o que exigiria uma atuao do CADE.
As principais razes que exigem o controle do CADE so aquelas que tendem a
desencorajar a entrada de novos concorrentes, trazendo como conseqncia a prtica de
preos abusivos; aquelas que provocam a diminuio do nmero de concorrentes no mercado,
concentrando o poder econmico nas mos de poucos e aquelas que podem produzir
eficincia duvidosa, a ser ento checada.
importante ressaltar que os objetivos do rgo ao interferir nesses processos so
sempre pautados na defesa da livre concorrncia e, sendo assim, poder aplicar multas ou
obrigar as empresas envolvidas nos processos de fuso e aquisio a desfazerem a operao
(CADE, 2003).
No prazo de quinze dias teis aps o momento em que a operao passa a ter valor
jurdico, as partes envolvidas nos atos de concentrao devero apresent-los Secretaria de
Direito Econmico SDE, ligada ao Ministrio da Justia, para que sejam examinados. A
partir da, a SDE os submeter ao conhecimento da Secretaria de Acompanhamento
Econmico - SEAE, ligada ao Ministrio da Fazenda e posterior julgamento do CADE. Caso
tal apresentao no ocorra os envolvidos podero ser penalizados atravs de multa pecuniria
em valor no inferior 60 mil UFIR e no superior 6 milhes de UFIR.
2.4. Estrutura do mercado de bebidas no Brasil e no mundo
Existe uma tendncia mundial na fabricao de bebidas: a fabricao de diferentes
tipos de bebidas cervejas, refrigerantes, guas, chs e isotnicos - se d de maneira agregada
por uma nica empresa. No ranking mundial de produo de bebidas, o Brasil ocupa o
terceiro lugar, superado apenas pelos EUA e Mxico (vide anexo, tabela 3). Em termos de
consumo per capta, ocupa o 28 lugar no mercado de cerveja (47 litros/ano) e o 25 no
mercado de refrigerantes (26 litros/ano), o que aponta para uma perspectiva de crescimento
acentuado (vide anexo, tabelas 4 e 5). O Brasil se destaca entre as marcas de cerveja mais
consumidas no mundo (vide anexo, tabela 6)
Em 2001, segundo informaes da AmBev, o mercado brasileiro de bebidas
movimentou 19,53 bilhes de litros e US$ 17,6 bilhes. O mercado de cerveja representa
quase a metade do mercado brasileiro de bebidas (vide anexo, tabela 7).
A concorrncia na indstria brasileira de cervejas bastante complexa. Embora seja
uma indstria com produto diferenciado e intensiva em propaganda, existe baixa lealdade por
parte do consumidor, cuja escolha depende fortemente dos preos relativos (FARINA;
AZEVEDO, 2001). Antes da constituio da AmBev o mercado de cerveja encontrava-se
concentrado em quatro produtores de grande porte, com pequena participao de produtores
pequenos (Brahma e Skol j faziam parte de uma mesma empresa). Com a fuso, trs dos
quatro principais produtores passaram a pertencer a uma nica empresa, totalizando uma
parcela de 73,8% do mercado total (vide anexo, tabela 8).

Hoje, o mercado de cerveja passa por uma grande turbulncia, com o crescimento da
marca Schin e a grande rivalizao desta marca com a Brahma, deflagrada por campanhas
publicitrias de grande repercusso. Por outro lado, a associao da AmBev com a Interbrew
tambm alterou a dinmica de mercado. O corte transversal utilizado para este trabalho no
analisou esses movimentos recentes, pois o objetivo central deste estudo foi analisar o
impacto das decises do CADE, tendo como ponto de partida a AmBev e o perodo
imediatamente posterior implantao das decises do CADE. Uma anlise longitudinal do
mercado de cerveja no faz parte do escopo desta pesquisa.
3. Metodologia
Foi realizada uma pesquisa descritiva com abordagem qualitativa. Com o objetivo
geral de entender a interferncia do CADE na obteno das vantagens competitivas das
fuses, foi escolhido o estudo de caso como mtodo para obteno dos dados. Segundo Yin
(2000, p.19) o estudo de caso constitui-se da melhor estratgia de pesquisa quando se
colocam questes do tipo como e por que, quando o pesquisador tem pouco controle sobre
os eventos e quando o foco se encontra em fenmenos contemporneos inseridos em algum
contexto da vida real.
Foram utilizadas vrias fontes de evidncia. Primeiramente, o levantamento de dados
secundrios publicados em revistas e sites da Internet, alm da pesquisa bibliogrfica,
trouxeram contribuies para a confeco do roteiro de entrevista utilizado na etapa final da
coleta de dados. Em um segundo momento, foram estabelecidos contatos com a
coordenadoria de comunicao da AmBev e a assessoria de imprensa do sindicato de
produtores de cerveja, a fim de complementar o levantamento de dados secundrios. Na
ltima etapa, foi realizada uma entrevista em profundidade com um dos diretores da AmBev.
4. Descrio do caso
No ano de 1999 as empresas Brahma e Antarctica visavam o mercado internacional,
porm no tinham recursos nem poder para realizar esse objetivo. Ambas j haviam tentado
outras alternativas neste sentido, mas em funo de problemas com a economia e a
desvalorizao da moeda, no conseguiram concretizar a compra. A Antarctica buscara
associar-se com a Anheuser-Busch, empresa americana e a Brahma com a Bavria, empresa
colombiana.
Assim, Marcel Herman Telles da Brahma e Victorio De Marchi da Antarctica, tiveram
a idia de gerar uma fuso entre as duas empresas, constituindoa AmBev. Essa fuso poderia
ser beneficiada pela evoluo do Mercosul e da ALCA, que prev o fim das barreiras
comerciais entre os pases envolvidos, a partir de 2005.
Apesar de toda surpresa ocorrida, afinal eram empresas concorrentes, com formas
diferentes de administrar, a AmBev nasceu com mais de 70% do mercado de cerveja e 40% do
mercado de bebidas do Brasil. Controlando as marcas Antarctica, Brahma e Skol, tambm
passou a ser a quarta maior cervejaria do mundo e a quinta maior produtora mundial de
bebidas. A empresa passou a possuir fbricas em 18 estados brasileiros, alm de indstrias na
Venezuela, Uruguai e Argentina, com um total de 18 mil funcionrios. A AmBev tambm
passou a ter 37 marcas de cerveja, 40 de refrigerantes, 7 de gua, 4 de chs, 7 de sucos, 8 de
isotnicos e seis de malte. A empresa, ento passou a apresentar um ativo de R$ 8,1 bilhes,
um patrimnio lquido de R$ 2,3 bilhes, com aproximadamente 30 mil acionistas. (AMBEV,
2003)
Apesar da fuso, a empresa manifestou sua deciso de trabalhar, tanto
administrativamente, quanto mercadologicamente, de forma separada as suas marcas,
mantendo a competio entre elas. A Brahma, com 46% das aes passaria a controlar a
empresa e a direo seria revezada pelos prximos 10 anos. Os objetivos da AmBev foram

anunciados ao mercado em julho de 1999 e visavam, de maneira geral, contribuir para a

economia do pas e dos consumidores.
O processo de aprovao da formao da empresa passou por momentos de muita
turbulncia, visto que aps a divulgao do fato pela imprensa, o principal concorrente da
AmBev, a Kaiser, procurou ter uma participao bastante agressiva e contrria fuso. A
Kaiser defendia que a constituio da AmBev poderia gerar uma situao de monoplio, com a
prtica de preos abusivos e a demisso de milhares de funcionrios.
Coube ao CADE, de acordo com seu papel de fiscalizao e represso do abuso do
poder econmico, a deciso final, que saiu em 30 de maro de 2000, aps vrias anlises,
discusses e imposies, envolvendo as empresas interessadas, a SEAE e a SDE, com a
aprovao do ato de concentrao, ou seja, a constituio da empresa.
5. Resultados
Ao analisar o objetivo principal da fuso, percebe-se que as companhias envolvidas
apresentavam interesses distintos. A Brahma tinha como objetivo principal obter uma
estrutura financeira adequada para atuar no mercado internacional de aquisies em um curto
espao de tempo. Uma outra opo para obter os recursos necessrios seria recorrer ao
mercado financeiro, mas isso no era vivel uma vez que o custo do capital para investimento
no Brasil muito alto, comparado ao resto do mundo. Por trs deste objetivo principal reside
o grande sonho da Brahma: tornar-se a maior empresa de bebidas do mundo, detendo 50% do
mercado Sul Americano. Sendo assim, a nica forma de crescer rapidamente era ter uma
massa crtica que possibilitasse uma gerao de caixa suficiente para poder atuar no mercado
internacional de aquisies. J a Antarctica tinha como principal objetivo garantir sua
sobrevivncia, uma vez que vinha perdendo competitividade e enfrentando problemas
financeiros.
Os objetivos eram distintos porque as duas empresas encontravam-se em situao
muito diferente. Enquanto a Antarctica enfrentava problemas para manter sua operao a
Brahma, segundo seus diretores, j era uma das melhores empresas de bebidas do mundo em
gesto de pessoas e processos e a mais rentvel do mercado de bebidas no Brasil.
Segundo a diretoria da AmBev 60% das fuses no do certo, porque alguns aspectos
essenciais do processo so negligenciados. O primeiro passo, aps anunciada a fuso,
imediatamente identificar os melhores profissionais a fim de preserv-los, pois o risco de
perder talentos grande. Segundo aspecto: no existe fuso quando as duas empresas
continuam mandando. necessrio que se estabelea desde o incio quem ser responsvel
por dirigir a nova companhia. No caso da AmBev isso foi feito desde o incio. Foi nomeado
um diretor geral para gerir todo o processo de fuso. Terceiro aspecto: analisar todos os
processos e eleger os melhores para a nova companhia. Todos estes passos foram seguidos
pela AmBev, o que explicaria o sucesso da fuso, na viso da empresa.
Concluses
Apresentam-se nos quadros 1 e 2, sntese das principais concluses deste estudo, com
base na entrevista realizada na AmBev.
Quadro 1
Interferncias do CADE na obteno de vantagens competitivas provenientes da fuso
OBJETIVOS
DAS
EMPRESAS
ANTARCTICA COM A FUSO

BRAHMA

Reduo dos custos operacionais, por razes estratgicas,

mercadolgicas, culturais ou tecnolgicas.
Desfazer-se de ativos no rentveis, ou fora do negcio central
(core business).

STATUS
DO
OBJETIVO
INTERFERNCIA DO CADE

APS

Objetivo atingido em funo das sinergias obtidas nas

vrias reas da empresa.
A Brahma j adotava essa poltica quando fundiu-se com a
Antarctica, essa sim tinha ativos no-rentveis ou fora do
core business (cerca de R$ 800 milhes em ativos no-

Remoo de barreiras entrada em novos mercados ( a forma mais

rpida de entrada em novos mercados e indstria e pode
proporcionar o tamanho crtico ou ideal para o entrante).
Agilizao da expanso geogrfica, viabilizando marcas regionais e
capacidade de produo local.
Poder de mercado - a maior participao de mercado aumentaria a
eficincia da empresa, como decorrncia da expanso interna da
empresa.
Eliminao da m administrao e ineficincia.

Uso de fundos em excesso de um lado (uso de caixa livre) e

levantamento de fundos de outro - pode ser utilizado por empresas
detentoras de capital e carentes de bons projetos para financiar
empresas em crescimento.
Melhorar o quadro de profissionais (buscar as melhores pessoas)

produtivos ou no-operacionais). A AmBev j conseguiu

se desfazer da maior parte deles.
Era um dos grandes objetivos da Brahma. De fato, o porte,
a gerao de caixa e as sinergias atingidas com a fuso
permitiram a entrada em mercados internacionais.
Esse objetivo foi atingido com as sinergias obtidas com a
fuso, atribuindo dimenso nacional a marcas regionais,
como no caso da Bohemia.
Poder maior na gerao de recursos, que aumentou o
poder de fogo da empresa.
Objetivo desejado pela Antarctica e alcanado com a
fuso. A Antarctica beneficiou-se com o padro de gesto
imposto pelo Brahma.
Objetivo atingido pelas duas empresas. A Antarctica
resolveu seu problema de caixa e a Brahma seu problema
de investimento.
Objetivo atingido com a constituio da AmBev e com a
srie de outros processos de fuso, aquisio e alianas
estratgicas deflagrados no mercado internacional a partir
da unio entre Brahma e Antarctica.

Quadro 2
Implicaes gerenciais das decises do CADE
SNTESE DAS DECISES DO CADE CASO AmBev

IMPACTOS DAS DECISES PARA A AmBev

Alienao da marca Bavria no prazo de 8 meses.

Representou um impasse para a AmBev, que enxergava

a Bavria como uma marca jovem com potencial de
crescimento para substituir a Antartctica. Outra
vantagem que a Bavria era uma marca de defesa
contra competidores pequenos em funo do preo
baixo.
Diante do impasse a AmBev buscou como alternativa
duas outras marcas regionais, que no tinham o
desempenho da Bavria, mas possuam margem
superior, em razo do preo alto.
Essa deciso veio ao encontro dos objetivos da AmBev
com a fuso, uma vez que, em funo das sinergias
alcanadas com a fuso, algumas fbricas teriam de ser
desativadas. Porm o que pesou negativamente foi a
determinao de entregar as fbricas atendendo s
exigncias do CADE em relao ao padro de
funcionamento, o que demandou uma srie de alteraes
em um curto espao de tempo.

Alienao de cinco unidades fabris em plena operao em

determinadas regies do territrio nacional no prazo de 8 meses e
adequao dessas unidades s determinaes do CADE. O
comprador da marca Bavria tambm ficaria com as unidades
fabris.

Compartilhamento da distribuio da AmBev com o comprador da

Bavria.

Manuteno do nvel de emprego e criao de programas de

recolocao e retreinamento, em caso de dispensa por
reestruturao empresarial.

Compartilhamento da distribuio com 5 empresas cervejeiras

Essa exigncia no causou muito impacto, pois o

comprador da Bavria, pouco tempo depois da
concretizao
do
negcio,
abriu
mo
do
compartilhamento da distribuio.
Essa medida, a princpio, gerou stress ao se imaginar
que a companhia ficaria engessada e teria dificuldades
para explorar as sinergias conquistadas com a fuso.
Mas com a possibilidade de criar programas de
recolocao e retreinamento, alm do crescimento da
companhia, essa medida tornou-se incua. Apesar da
demisso inicial de um grande contingente de pessoas, a
expanso da companhia gerou um aumento de 4000
funcionrios no primeiro ano de fuso. Hoje a AmBev
tem cerca de 6 a 7 mil funcionrios a mais do que as
empresas tinham antes da fuso.
A AmBev no viu nenhum problema em cumprir essa

pelo prazo de 4 anos em regies determinadas.

determinao. Mas distribui apenas uma marca regional

do sul do pas. No distribui outras marcas em funo da
falta de interesse dos pequenos fabricantes.

Proibio da imposio de exclusividade de distribuio de

produtos AmBev em pontos de venda.

Essa deciso beneficiou a empresa, em primeiro lugar

porque por princpio a companhia contra a
exclusividade e considera que o direito de escolha do
consumidor deve ser respeitado. Em segundo lugar essa
determinao evita que a companhia sofra presso do
ponto de venda para comprar a exclusividade. Hoje,
se um cliente quiser ser exclusivo ele faz uma carta para
a AmBev demonstrando seu interesse e solicitando
chopeira e refrigerao e a empresa instala, mas no tem
que pagar mais nada por isso. Prevalece a vontade do
ponto de venda e no da AmBev. No gera custo
adicional para a empresa.

Distribuio eqitativa entre produtor e consumidor das

eficincias alegadas e auditadas.

atravs da evoluo do preo que o CADE faz o

acompanhamento para verificar se esta determinao
est sendo cumprida. Porm no h uma determinao
de quanto deve ser repassado. Os aumentos de preo
estiveram sempre abaixo da inflao em funo da
escala e sinergias conquistadas.

O objetivo principal deste trabalho foi analisar o caso AmBev, cinco anos aps sua
constituio e os reflexos das decises impostas pelo CADE poca da fuso. Foi perguntado
empresa de que forma o CADE interferiu nos efeitos desejados com a fuso. Segundo a
diretoria da AmBev, o objetivo das empresas e especialmente da Brahma, que gozava de uma
situao privilegiada em relao Antarctica, nunca foi de constituir um monoplio no
negcio de cervejas. Portanto, o papel do CADE de proteo competitividade, de maneira
geral, no representaria problemas para a AmBev. Sugerem os resultados da pesquisa que a
interferncia do CADE na obteno das vantagens competitivas provenientes de processos de
fuso e aquisio varia de acordo com os objetivos definidos pelas empresas que esto se
associando.
Contribuies gerenciais
Buscou-se com este estudo fornecer s indstrias e distribuidores envolvidos em
futuros processos de fuso e aquisio uma possibilidade de saber o que ocorreu no momento
da interferncia do CADE no caso AmBev e das conseqncias prticas que essa interferncia
teve para a empresa e para o mercado como um todo. Conhecer e entender essa realidade pode
dar s empresas interessadas subsdios para tomada de deciso, contribuindo para as suas
negociaes e seu planejamento estratgico antes e aps processos de fuso e aquisio.
Ao finalizar a entrevista foi solicitado AmBev que fizesse uma anlise global de todo
o processo de fuso e apresentasse sugestes para empresas que pretendam participar de
processos semelhantes. Essas sugestes sero descritas a seguir:
1. O objetivo de uma fuso nunca deve ser o monoplio.
2. Para fundir-se com outra empresa essencial identificar sinergias, seja em
produtividade, eficincia, tecnologia etc.
3. necessrio estar preparado para competir no mercado internacional.
4. importante que os benefcios da fuso sejam estabelecidos claramente no
incio do processo.

Limitaes e sugestes para trabalhos futuros

10

Por tratar-se de um estudo de caso, os resultados deste trabalho no podem ser

generalizados para toda a populao. Diante desta limitao, parece pertinente propor que as
informaes aqui reunidas sejam testadas em uma amostra representativa.
Referncias bibliogrficas
AMBEV. Site da empresa. Disponvel em: http://www.ambev.com.br . Acesso em: jul 2003.
BARRETO, A.C.P.M; FAM, R. - Fuses, aquisies e joint-ventures como uma soluo
para os problemas de competitividade de empresas brasileiras. In: SEMEAD SEMINRIOS DE ADMINISTRAO DA FEA-USP, 1. So Paulo, 1996.
BESANKO, D.; DRANOVE, D.; SHANLEY, M. The economics of strategy John Wiley and
Sons: 2000.
CADE. Site do rgo. Dispinvel em: http://www.cade.gov.br . Acesso em: jul 2003.
COUGHLAN, A. T.; ANDERSON, E.; STERN, L. W.; EL-ANSARY, A. I. Canais de
Distribuio 6.ed. Porto Alegre: Bookman,2002.
FARINA, E. M. M. Q. Poltica Industrial e Defesa da Concorrncia: consideraes sobre a
experincia brasileira nos anos 90, em co-autoria com Paulo Furquim de Azevedo. Textos de
Economia. Rio de Janeiro: , v.2, p.513 - 547, 2001.
FERRARI, L. F. Aquisies, fuses e incorporaes: estudo de uma soluo para o
desenvolvimento empresarial na Era da Globalizao. So Paulo, 1996. 89 p. Dissertao
(Mestrado ) - FEA/USP.
FERRAZ, J. F.; IOOTTY, M. Fuses, Aquisies e Internacionalizao Patrimonial no
Brasil nos anos 90. Disponvel em: http//:www.ie.ufrj.br/pesquisa/industrial. Acesso em: jul
2000.
KPMG, Fuses & Aquisies do segundo trimestre de 2001.
KPMG, Fuses & Aquisies no Brasil Anlise dos anos 90. 2001
KOTLER, PHILIP. Administrao de Marketing. So Paulo: Prentice Hall, 2000.
LAZO R. W. R. Alianas estratgicas: um aprendizado sem fronteiras: quando e como se aliar
concorrncia. So Paulo, 1992. 173 p. Dissertao (Mestrado) Escola de Administrao de
Empresas de So Paulo da Fundao Getlio Vargas.
LEWIS, J. D. Alianas estratgicas: estruturando e administrando parcerias para o aumento da
lucratividade. So Paulo: Pioneira, 1992.
MATIAS, A. B.; PASIN, R. M. A gerao de sinergias e seus impactos na rentabilidade das
empresas nos casos de fuses e aquisies. Revista de Administrao, So Paulo v.36, n.1,
p.5-13, jan/mar 2001.
PASIN, R. M., NEVES, M. F. Mergers, Acquisitions and the Internacionalization of the
Sugar Cane Industry in Brazil In: Third Internacional Conference On Agri-Food
Chain/networks Economics and Management, 2001, Ribeiro Preto. Proceedings of the Third
Internacional Conference On Agri-Food Chain/networks Economics and Management.
Ribeiro Preto: Third Internacional Conference On Agri-Food Chain/networks Economics
and Manageme, 2001. v.01. p.96 SENADO. Disponvel em: http://www.senado.gov.br . Acesso em: jul 2003.
TRICHES, D. Fuses, aquisies e outras formas de associaes entre empresas no Brasil.
Revista de Administrao, So Paulo v.31, n.1, p.14-31, jan/mar 1996.

11

Anexos
Tabela 1
Fuses e aquisies por setor, durante a dcada de 90 no Brasil
Setor
Nmero de
Participao no
transaes
total
Alimentos, bebidas e fumo
269
11,7%
Instituies financeiras
176
7,6%
Telecomunicaes
144
6,2%
Tecnologia da informao (TI)
134
5,8%
Produtos qumicos e petroqumicos
132
5,7%
Metalurgia e siderurgia
122
5,3%
Seguros
89
3,9%
Partes e peas automotivas
83
3,6%
Eltrico e eletrnico
81
3,5%
Publicidade e editoras
80
3,5%
Outros setores
998
43,2%
Total
2308
100%

Participao do
capital estrangeiro
57%
56%
70%
69%
59%
63%
75%
68%
58%
67%
61%
61%

Fonte: KPMG Corporate Finance

Setor
Petrolfero
Companhias Energticas
Alimentos, bebidas e fumo
Tecnologia da informao (TI)
Supermercados
Telecomunicaes
Instituies financeiras
Produtos qumicos e petroqumicos
Publicidade e editoras
Metalurgia
Outros setores
Total

Tabela 2
Fuses e aquisies por setor at 06/2001
Nmero de
Transaes
transaes
domsticas
36
9
12
9
6
2
6
2
5
5
5
0
4
1
4
1
3
2
2
0
21
3
104
34

Transaes
internacionais
27
3
4
4
0
5
3
3
1
2
18
70

Fonte: KPMG Corporate Finance

Tabela 3
Produo de bebidas ranking mundial
PAS (COLOCAO)
PRODUO (MILHES DE HECTOLITROS/ANO)
1. Estados Unidos
555
2. Mxico
134
3. Brasil
110
4. Alemanha
68
5. China
67
Fonte: Impact Databank 1999 (http://www.ambev.com.br/faq/mercado)

Tabela 4
Consumo per capta de cervejas ranking mundial
PAS (COLOCAO)
LITROS/ANO
1. Repblica Checa
161
2. Irlanda
139
3. Alemanha
123
4. ustria
108
5. Dinamarca
101
28. Brasil
47
Fonte: Euromonitor 2001 (http://www.ambev.com.br/faq/mercado)

12

Tabela 5
Consumo per capta de refrigerantes ranking mundial
PAS (COLOCAO)

LITROS/ANO

1. Estados Unidos

208

2. Mxico

137

3. Porto Rico

123

4. Noruega

121

5. Austrlia

118

6. Canad

117

25. Brasil

66

Fonte: Euromonitor 2001 (htpp://www.ambev.com.br/faq/mercado)

Tabela 6
Ranking das cervejas mais consumidas no mundo
CERVEJARIA (PAS)
BILHES DE LITROS/ANO
1. Anheuser Busch (EUA)
12,1
2. Heineken NY (HOL)
7,3
3. Ambev (BRA)
6,2
4. Miller Brewing (EUA)
5,2
5. SAB (South African Breweris)
4,3
6. Interbrew (BEL)
3,6
7. Carlsberg (DIN)
3,3
8. Cervejaria Modelo AS (MX)
3,0
9. Kirin (JAP)
2,9
10. Fosters (AUS)
2,8
Fonte: Databank/2000 (http://www.ambev.com.br/faq/ranking)

TIPO DE BEBIDA
Cerveja
Refrigerantes
Isotnico
Ch Gelado
Fonte: http://www.ambev.com.br/faq/mercado

Tabela 7
Mercado brasileiro de bebidas
VOLUME
(MILHES DE LITROS)
1999
2001
7.800
8.450
11.000
11.000
40
40
40
40

VALOR
(MILHES DE US$)
1999
2001
10.000
12.500
5.000
5.000
56
56
44
44

Tabela 8
Participao no mercado de cervejas antes da criao da AmBev Brasil.
MARCAS
MARKET SHARE
SKOL
28.3
BRAHMA
23.8
ANTARCTICA
21.7
KAISER
14.3
OUTRAS
11.9
Fonte: AC Nielsen (out/nov 99)