MODELO DE NEGOCIOS CANVAS

Clientes: Los grupos de personas a los cuales se quieren ofrecer el producto/servicio. Son la
base del negocio, as que se deben conocer perfectamente
Propuesta de valor: Trata del pain statement que solucionamos para el cliente y
cmo le damos respuesta con los productos y/o servicios la iniciativa. Explica el
producto/servicio que se ofrece a los clientes
Canales de distribucin: Se centra en cmo se entrega la propuesta de valor
a los
clientes (a cada segmento). Es Determinar cmo comunicarnos, alcanzar y
entregar la propuesta de valor a los clientes.
Relaciones con los clientes: uno de los aspectos ms crticos en el xito del modelo
de negocio y uno de los ms complejos de tangibilizar. Existen diferentes tipos de
relaciones que se pueden establecer son segmentos especficos de clientes
Fuentes de ingresos: Representan la forma en que en la empresa genera los
ingresos para cada cliente. La obtencin de ingresos puede ser directa o
indirecta, en un solo pago o recurrente
Recursos claves: Se describen los recursos ms importantes necesarios para le
funcionamiento del negocio, as como tipo, cantidad e intensidad
Actividades clave: Para entregar la propuesta de valor se deben desarrollar
una serie de actividades claves internas (procesos de produccin, marketing,..)
Alianzas Claves: Se definen las alianzas necesarias para ejecutar el modelo de
negocio con garantas, que complementen las capacidades y optimicen la propuesta de
valor:
la co-creacin es imprescindible hoy en da en los negocios
Estructura de costes: Describe todos los costes en los que se incurren al
operar
el modelo de negocio. Se trata de conocer y optimizar las costes para intentar
disear un modelo de negocio sostenible, eficiente y escalable

Es difcil concebir que multimillonarias empresas de negocios, estuvieron a punto de sufrir

una muerte temprana poco despus de su lanzamiento. Lo curioso es que el viraje hacia el
xito de estas empresas de alta gama no tuvo que ver con el producto en s, sino con su
modelo de negocio.
PARA ENTENDERLO, COMIENZA A TRAZAR TU LIENZO
Pero, qu es un modelo de negocios? Es el conjunto de fundamentos que describe cmo
una organizacin crea, entrega y captura valor, segn el libro Generacin de Modelos de
Negocio (Business Model Generation), escrito por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur.
Dicho de otro modo, se trata de la manera en que una empresa genera un beneficio, lo hace
llegar a sus consumidores y a cambio obtiene un beneficio para s misma. En cierta forma, es
el plano de la estrategia a seguir a lo largo de la organizacin.
Osterwalder, poseedor de un doctorado en Gestin de Sistemas de Informacin por la
Universidad de Lausana, solicitado conferencista y consultor empresarial, se ha convertido
en una voz autorizada en innovacin de modelos de negocios. El especialista cre junto con
Pigneur una metodologa para desarrollar esta clase de prototipos.
En su libro, los autores presentan nueve componentes para describir cualquier modelo de
negocios y con ellos forman una herramienta llamada Canvas (o lienzo), que se asemeja al
lienzo de un pintor donde se esboza la imagen de modelos nuevos o existentes.
El Canvas se divide conceptualmente en dos mitades. La primera tiene que ver con el
beneficio que la empresa genera tanto para sus consumidores como para s misma; y la
segunda con la manera en que es capaz de producir este beneficio. Ambas partes estn
conectadas por la propuesta de valor.
LIENZO DE MODELO DE NEGOCIOS (CANVAS)
Este lienzo permite abordar de una manera clara los fundamentos del negocio de una
empresa. Pero la metodologa planteada por Generacin de Modelos de Negocio va ms all
de la mera descripcin de un modelo para cuestionarlo innumerables veces. Lo
recomendable es dibujar el espacio de cada componente en una cartulina y pegar notas
adhesivas que describan cada elemento del prototipo a detalle conforme a la idea a
desarrollar.
Durante el ejercicio, en la medida en que cuestiones los elementos que conforman tu
negocio, sustituirs unas notas por otras. Una vez que crees un modelo de negocios que te

satisfaga, debes probarlo sometindolo a la opinin de las partes involucradas, desde

clientes potenciales hasta aliados y proveedores. Esta metodologa permite al emprendedor
ser una persona que prueba y despus construye, evitando as fallar porque se dio cuenta de
lo que no funcionaba antes de poner manos a la obra.
Si haces eso, disminuyes el riesgo, advierte Osterwalder, entrevistado. A continuacin, se
explican los nueve bloques que componen el lienzo del modelo de negocios.
SEGMENTOS DE CLIENTE
La construccin del lienzo comienza por este bloque porque los clientes son el corazn de
todo modelo de negocios. Desarrollar el diseo de ste a partir del cliente es un enfoque
muy adecuado porque al final lo que tenemos que lograr es vender y la venta depende del
consumidor, comenta Fernando Lelo de Larrea, director de Venture Institute.
Aqu se definen cules son tus segmentos de mercado (puede tratarse de uno o varios), a
partir de sus necesidades, cmo llegas a ellos, qu tipo de relacin debes establecer con
cada uno, sus niveles de rentabilidad y si estn dispuestos a pagar por diferentes aspectos
de lo que ofreces. Tu modelo de negocios debe elegir claramente qu segmentos atiende y
cules ignora. Una vez que se toma esta decisin, el modelo puede desarrollarse a partir de
un cuidadoso entendimiento de las necesidades especficas del cliente.
Osterwalder y Pigneur mencionan en su libro varios ejemplos de tipos de segmentacin:

Mercado masivo. Este enfoque no distingue entre distintos segmentos de

consumidor. Bsicamente atiende a un largo grupo de clientes con necesidades y problemas
similares.

Mercado de nicho. Son segmentos de cliente especficos y, por lo tanto, los

elementos del modelo de negocios estn diseados a la medida de los requerimientos del
nicho.

Segmentado. Hay modelos de negocios que distinguen entre varios segmentos de

mercado con necesidades y problemas ligeramente diferentes.

Diversificado. En este caso, la organizacin atiende a dos o ms segmentos de

cliente que no estn relacionados entre s y que tienen necesidades y problemas muy
distintos.

Plataformas multilaterales. Se trata de empresas que atienden a dos o ms

segmentos de clientes interdependientes entre s. Para que el modelo de negocios funcione,
son necesarios todos los segmentos.
Mientras ms profundo sea el conocimiento de estos segmentos, mejor para el modelo de
negocios. Luis Arnal, director general de Insitum, una consultora en innovacin, considera
que el anlisis del consumidor debe abarcar cuatro dimensiones: qu piensan, sienten,
hacen y usan.
Para Arnal, es esencial entender a aquel que recibir el valor que proponemos. En su
opinin, la investigacin de mercado tradicional conoce al cliente de manera superficial. Por
eso, si quieres conocer a fondo a tu cliente necesitas empata, observacin y sensibilidad.
Tu consumidor es la base alrededor de la que se construye un modelo de negocios. Por eso,
debes definirlo y entenderlo.
PROPUESTA DE VALOR
Se trata de la razn por la que los clientes optan por una marca, producto o servicio en lugar
de otras opciones. sta consiste en la manera en que un negocio crea valor para su
segmento especfico a travs de una mezcla de distintos elementos. Estos pueden ser
cuantitativos como precio o rapidez o bien, cualitativos como diseo o experiencia.
Una propuesta de valor se genera a partir del conocimiento del segmento y ste a su vez
debe percibir el beneficio que obtiene. Existen varios elementos que pueden contribuir a la
creacin de valor para el consumidor, tales como: novedad, desempeo, personalizacin,
diseo, ahorro, comodidad, estatus, precio, reduccin de costos, reduccin de riesgos,
disponibilidad, conveniencia, facilidad de uso, etc.
La adecuada combinacin de estos elementos debe tener como objetivo crear un agregado
de beneficios que tu empresa ofrecer a sus clientes. Las propuestas de valor pueden ser
innovadoras e incluso, disruptivas o retomar la oferta ya existente en el mercado con
caractersticas adicionales. Todo esto enmarcado en un concepto exclusivo.
CANALES
Este bloque describe cmo entregas el valor, explica Lelo de Larrea. Una vez que se
definen los beneficios para el segmento de cliente hay que determinar cmo se los hars
llegar. Esto incluye desde cmo drselos a conocer hasta cmo ponerlos en sus manos.

Por eso, los canales tienen funciones tanto de distribucin como de ventas y comunicacin.
Estos sirven no slo para permitir a los clientes adquirir los productos o servicios propuestos,
sino que incrementan la conciencia de los productos y servicios del negocio entre los
clientes, ayudan al consumidor a evaluar la propuesta de valor y ofrecen servicio post-venta.
Los canales pueden ser propios o de un aliado. El enfoque puede ser: directo, a travs de
una fuerza de ventas propia o ventas va Internet; o indirecto, por medio de tiendas propias o
de un intermediario mayorista o minorista, con mrgenes inferiores pero un alcance mayor. El
objetivo es lograr una gran experiencia de compra y maximizar los ingresos.
RELACIN CON EL CLIENTE
Este bloque describe los tipos de relacin que una compaa establece con segmentos de
cliente especficos. Una relacin puede ser sumamente personal o prcticamente
automatizada, y su razn de ser tiene que ver con adquirir o retener clientes, o incluso,
venderles ms a los clientes ya establecidos.
La clase de relacin que elijas impactar de manera profunda en la experiencia de tu
consumidor.
A continuacin, algunas categoras de relaciones con el cliente mencionadas por Osterwalder
y Pigneur en su libro:

Asistencia personal. Permite al cliente comunicarse con un representante para

obtener ayuda durante el proceso de venta o despus de la compra, ya sea en una tienda,
por telfono, mail, etc.

Autoservicio. No hay una relacin directa con los consumidores y tu empresa provee
los medios necesarios para que los clientes se atiendan a s mismos.

Comunidades. Involucra promover la creacin de una comunidad para entender

mejor a sus miembros y que estos se ayuden entre s.

Co-creacin. Consiste en involucrar al consumidor en la creacin de valor para el

segmento de clientes del que forma parte.
FLUJOS DE INGRESO

Representa el efectivo que la empresa genera de cada segmento de cliente. Los ingresos,
claro est, deben ser mayores a los costos para as generar ganancias. Segn el libro
Generacin de Modelos de Negocio, una compaa puede establecer uno o ms flujos de
ingreso si logra descubrir exitosamentecul es el valor por el que est realmente dispuesto
a pagar cada segmento de cliente?
Estos flujos pueden ser de dos tipos: por nica vez o recurrentes por medio de pagos
regulares.
Tambin debes considerar la manera en que establecers el precio: fijo, a negociar, por
temporada o va subastas, por poner un ejemplo.
Hay varias formas de generar flujos de ingreso. Toma nota de los siguientes:

Venta de productos o del derecho de propiedad sobre un bien.

Tarifas de uso, por medio de las que el cliente paga ms mientras ms usa el servicio.

Tarifas de suscripcin, al vender acceso continuo a un servicio.

Rentas, al conceder uso exclusivo de un bien por un periodo especfico.

Licencias, al conceder permiso para usar propiedad intelectual.

Tarifas de intermediacin.

Cobro por publicidad.

RECURSOS CLAVE
Los recursos clave de un modelo de negocio permiten crear y ofrecer la propuesta de valor,
llegar a los mercados, mantener relaciones con el cliente y obtener ingresos, dicen
Osterwalder y Pigneur en su libro.
Estos recursos varan dependiendo del modelo de negocios que se plantee. Existen varias
categoras:

Fsicos. Incluye activos como instalaciones de manufactura, edificios, vehculos,

maquinaria, Sistemas y redes de distribucin.

Intelectual. Se trata de marcas, propiedad intelectual, patentes, derechos de autor y

bases de datos de clientes.

Humano. Hay modelos de negocios donde el factor humano es particularmente

importante, como es el caso de industrias creativas e intensivas en conocimiento.

Financiero. Son garantas financieras como efectivo, lneas de crdito o incluso,

opciones de acciones para mantener empleados clave.
Cabe destacar que slo los recursos directamente relacionados con la creacin y entrega de
la propuesta de valor deben incluirse en el lienzo.
ACTIVIDADES CLAVE
Esta pieza describe las tareas ms importantes que debes llevar a cabo para operar
exitosamente.
De igual modo que los recursos clave, estas acciones estn encaminadas a crear y ofrecer
una propuesta de valor, llegar a los mercados, mantener relaciones con el cliente y generar
ingresos. Asimismo, stas varan dependiendo el modelo de negocios que desarrolles.
Las actividades clave se determinan a partir de los requerimientos de nuestra propuesta de
valor, los canales de distribucin, la relacin con el cliente y los flujos de ingreso. Pueden
categorizarse de la siguiente forma:

Produccin. Involucra disear, fabricar y entregar un producto en cantidades

sustanciales o con una calidad superior a la de productos similares.

Solucin de problemas. Este tipo de actividades consiste en generar nuevas

soluciones para problemas especficos de los clientes. Esta clase de modelo de negocios
requiere una gestin del conocimiento y una capacitacin continua.

Plataforma o red. Redes, servicios transaccionales, software e incluso, las marcas

pueden funcionar como una plataforma. Esta categora involucra acciones como gestin y
promocin de la plataforma y aprovisionamiento de servicios.
ALIANZAS CLAVE

Este bloque incluye a los proveedores y aliados que permiten el funcionamiento del modelo
de negocios. Hay varios tipos de asociaciones: alianzas estratgicas entre no competidores,
asociaciones entre competidores, coinversiones para desarrollar nuevos negocios y alianzas
entre proveedor y comprador para asegurar una proveedura confiable.
Pueden existir varias razones para establecer estas asociaciones:

Optimizacin y economas de escala. Es absurdo para una compaa poseer todos

los recursos y desempear ella misma todas las actividades. Este tipo de relaciones buscan
mejorar la asignacin de recursos y tareas, usualmente con el objetivo de reducir costos. Con
frecuencia involucran la tercerizacin o compartir infraestructura.

Reduccin de riesgos. Este tipo de asociaciones pueden verse con frecuencia entre
competidores que forman alianzas estratgicas en un rea mientras siguen compitiendo en
otras.

Adquisicin de recursos y servicios. Algunas empresas ceden el desempeo de

algunas actividades o la proveedura de ciertos recursos a otras compaas.
ESTRUCTURA DE COSTOS
La pieza final del lienzo describe los costos ms importantes en que incurre una compaa
para operar su modelo de negocios. sta debe estar relacionada con lo que favorece la
experiencia final del usuario, dice Arnal, de Insitum.
Crear y llevar valor, mantener relacin con el cliente y generar ingresos implica costos.Estos
pueden calcularse con relativa facilidad una vez que se establecen recursos, actividades y
alianzas clave. Algunos negocios estn enfocados en reducir costos al ofrecer propuestas de
valor a bajo costo; mientras que otros estn enfocados en crear valor, dando estatus y
personalizacin. Las estructuras de costos pueden tener estas caractersticas:

Costos fijos: Que permanecen igual sin importar el volumen de bienes producidos o
servicios prestados.

Costos variables: Que varan proporcionalmente con base en el volumen de bienes

producidos.

Economas de escala: Ahorros que un negocio obtiene cuando su produccin

incrementa, ya que el costo promedio por unidad se reduce.
Economas de mbito. Ahorros debido a un mayor mbito de operaciones; cuando un rea
del negocio da servicio a diferentes divisiones de producto.