Trabajo Catedra

CAPTULO I
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
Captulo I: Administracin de Recursos Humanos

Es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las
experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la
organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general.
1.1 ORGENES
No se puede hablar de forma separada del origen de la Administracin de Recursos
Humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el Derecho Laboral y la
Administracin cientfica, as como otras disciplinas.
Se alude al Derecho Laboral porque aparece ste como una consecuencia de la exigencia
de la clase trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, pensando que bastara
aplicar los preceptos legales en forma fra para la obtencin de buenos resultados, pero
se encontr que las relaciones que se requeran necesitaban estudio, entendimiento y la
elaboracin de una buena serie de principios para la buena prctica de los mismos, ya
que se hablaba de conceptos relativos a sueldos, prestaciones, contrataciones, etc., que
necesitaban ms de una mera improvisacin.
As mismo, los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administracin, a
travs de la coordinacin, direccin y, por tanto, del mejor empleo de los recursos
humanos que intervienen en el trabajo. El mismo Taylor viendo la importancia del rea,
creo las oficinas de seleccin.
La organizacin funcional trajo la aparicin de especialistas en las reas de mercados,
finanzas, produccin y en igual forma empezaron a aparecer en Estados Unidos los
departamentos de relaciones industriales, como consecuencia de la necesidad de poner
en manos de expertos una funcin tan importante y dejar de improvisar en tal rea.
En nuestro pas, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este nuevo
concepto hizo surgir la inquietud por el mismo. Se percibi al igual que en otras partes,
que esta funcin no consista solamente en la elaboracin de nminas y pagos
previsionales, sino que da a da se hacan ms complicadas y que no bastaba con el jefe
de personal que pretenda ser amigo de todos.
1.2 ESTILOS
Es una teora que tiene una amplia difusin en la empresa ya que las suposiciones
"tradicionales" acerca de la naturaleza humana se incluyen en la teora X / Y en la forma
siguiente: (p.142)
TEORA X
1) La Motivacin principal del hombre son los incentivos econmicos.
2) El hombre es un agente pasivo que requiere ser administrado, motivado y controlado
por la organizacin.
3) Los objetivos individuales se oponen a los de la organizacin.
4) Las emociones humanas son irracionales y no se les debe dar cabida en el trabajo.
5) El hombre es esencialmente perezoso y debe ser estimulado mediante incentivos
externos.
TEORA Y
1) El trabajo puede ser una fuente de satisfaccin, el hombre comn no siente que sea
desagradable trabajar.
2) Las personas pueden ejercer el autocontrol y auto dirigirse.
3) Las personas pueden alcanzar sus propios objetivos individuales en la medida que
dirigen sus esfuerzos hacia los objetivos de la organizacin.
4) No se debe dejar de considerar las necesidades propias de los seres humanos, as
como, sus emociones.
5) La motivacin, el potencial de desarrollo y la capacidad de asumir responsabilidades,
estn presentes en las personas.
Teora x y Teora y De Mcgregor 1966
1.3 ACTIVIDADES
Significa conquistar y mantener personas en la organizacin, que trabajen y den el
mximo de s mismas con una actitud positiva y favorable
Representa no solo las grandes cosas que provocan euforia y entusiasmo, sino tambin
las pequeas que frustran e impacientan, o que alegran y satisfacen y que, sin embargo
llevan a las personas a querer permanecer en la organizacin.
Cuando se habla de administracin de recursos humanos, hay muchas cosas en juego: la
clase y la calidad de vida que la organizacin y sus miembros llevarn y la clase de
miembros que la organizacin pretende modelar.
1.4 IMPORTANCIA
Es importante conocer las herramientas de recursos humanos porque NO ES BUENO:
Tomar a la persona equivocada;

Tener alta rotacin de personal o personal insatisfecho;
Que la gente no est comprometida;
Que los empleados piensen que su salario es injusto;
Que el personal no est capacitado, o que estndolo en el momento de la
incorporacin, pierda luego su nivel.
Para evitar estos inconvenientes, los gerentes de todas las reas deben tener buenas
herramientas y preocuparse de la calidad de vida de los trabajadores.
Las nuevas tendencias afectan al personal
Si bien no hay tendencias totalmente nuevas, el mundo va hacia una direccin en materia
de calidad de vida que afecta las polticas de recursos humanos. Como contraparte, el
mundo se encuentra al inicio del nuevo milenio con alto desempleo en muchos pases
occidentales, personas sin hogar y por debajo del nivel de supervivencia. Parece una
paradoja que, por un lado, el trabajo humano requiera de un mejor entorno laboral y por
otro, muchos miles de seres humanos no tengan trabajo ni sustento.
Algunos factores a considerar para una buena calidad de vida en el trabajo:

Un trabajo digno
Condiciones de trabajo seguras e higinicas
Pagos y prestaciones adecuadas
Seguridad en el puesto
Supervisin competente
Oportunidades de aprender y crecer en el trabajo
Clima laboral positivo
1.5 FUNCIONES
Ver en anexo (CUADRO N1)
Este organigrama no representa novedad para las generaciones jvenes que hoy trabajan
en grandes empresas o multinacionales, pero para las personas mayores que vivieron
otra realidad laboral o trabajan en empresas ms pequeas si es novedoso. An quedan
empresas con oficinas de personal donde solamente se liquidan sueldos y, en el mejor de
los casos, se llevan los legajos del personal ms o menos actualizados.
En una empresa pequea puede que no se justifique una organizacin del rea como la
del cuadro, pero s es muy importante que exista por lo menos una persona entrenada en
los modernos conceptos del manejo de los recursos humanos y cuyo nivel de reporte sea
la mxima conduccin de la organizacin.
Jean Fombonne, autor francs, sita sobre fines de los aos setenta algunos hitos
importantes: Despus del mayo francs de 1968, cuando se plantearon nuevas prcticas
de lucha laboral, comenzaron a verse anuncios solicitando responsables de la funcin de
personal, ubicando a esta tarea en un nivel superior al que ocupaba hasta entonces.
No estaban, de todos modos, muy claras ni sus funciones ni su nivel; recin despus de
los '80 se comienza a hablar de los recursos humanos estratgicos.
http://www.persee.fr/web/revues/home/prescript/article/ahess_03952649_2001_num_56_6_280015_t1_1411_0000_3
Nuevos conceptos ocupan a los directivos de las empresas; la turbulencia de los

mercados internacionales y otras variables derivan en cambios necesarios en las polticas
de personal, entre ellas la movilidad de las personas.
Las calificaciones ya no son solo el fruto de una escolaridad y de un diploma, sino que se
complementan, entre otros factores, con la prctica del trabajo en equipo
Adems del anlisis de estos autores, si observamos a Argentina, por ejemplo, fue
tambin en la dcada del sesenta cuando comenz el cambio.
En la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad de Buenos Aires, se cre la
carrera, Licenciatura en Administracin, que inclua la materia Administracin de personal.
En ese tiempo escasas empresas tenan una gerencia de Personal; no era usual an la
expresin recursos humanos; lo habitual era que existiera un departamento de personal a
cargo de un empleado de mucha experiencia, con conocimiento de leyes laborales y sin
estudios universitarios.
Ese era el perfil ms comn de las personas que manejaban el rea en ese entonces.
Cuando comenzaron los conflictos gremiales de la dcada de los setenta, esta figura
cambi a la de hombres que tuvieran una fluida relacin con los sindicatos. El perfil
preferido del encargado de personal cambi entonces hacia un hombre, generalmente
abogado y muy buen negociador.
A partir de los ochenta comienza a tomarse conciencia de la necesidad de otro manejo del
rea y toma primaca el desarrollo de los recursos humanos. La historia argentina se
relaciona con la historia de los dems pases latinoamericanos con similares problemas
polticos, y con la de otros pases del mundo a partir de la globalizacin de la economa.
En sntesis la evolucin del rea de Recursos Humanos va, desde la oficina de personal
que liquida sueldos y controla las licencias hasta la Direccin Estratgica de los Recursos
Humanos como la concebimos en la actualidad.
1.6 POLTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS
Las polticas son consecuencia de la racionalidad, la filosofa y la cultura organizacional.
Las polticas son reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que estas se
desempeen de acuerdo con los objetivos deseados. Constituyen orientacin
administrativa, para impedir que los empleados desempeen funciones que no desean o
pongan en peligro el xito de funciones especficas.
Las polticas son guas para la accin y sirven para dar respuestas a las interrogantes o
problemas que se pueden presentar con frecuencia y que obligan a que los subordinados
acudan sin necesidad ante los supervisores para que estos les solucionen cada caso.
Se refieren a la manera como las organizaciones aspiran a trabajar con sus miembros
para alcanzar por intermedio de ellos los objetivos organizacionales, a la vez que cada
uno logra sus objetivos individuales
. (CHIAVENATO, 2007, p. 736)
PRINCIPALES POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS
Investigacin y anlisis del mercado de RRHH

Fuentes de Reclutamiento
Tcnicas de Reclutamiento
Prioridad del reclutamiento externos obre el interno
Criterios de Seleccin y Pautas de Calidad
Grado de descentralizacin de las decisiones sobre la seleccin de personal.
Tcnicas de Seleccin
Mecanismos de Adaptacin al ambiente interno.
Requisitos intelectuales, fsicos, responsabilidad, condiciones de trabajo.
RH necesarios y ubicacin de los mismos, en funcin de los cargos.
Definicin de las oportunidades dentro de la organizacin.
Medicin continua de la calidad y adecuacin de los RH
Evaluacin y clasificacin de cargos buscando el equilibrio de remuneraciones interno.
Investigacin salarial buscando el equilibrio interno.
Poltica de remuneraciones.
Planes y sistemas de beneficios sociales adecuados a diversas necesidades de los
participantes de la organizacin.
Criterios de creacin y desarrollo de las condiciones ambientales de higiene y
seguridad de los cargos.
Diagnstico y programacin de la preparacin y reciclaje constante de los RH, para el
desempeo de los cargos.
Perfeccionamiento a mediano y largo plazo de los RH disponibles, buscando la
realizacin continuada del potencial existente en las posiciones ms elevadas de la
organizacin.
Aplicacin de las estrategias de cambio buscando la salud y la excelencia
organizacionales.
Registros y controles para el anlisis apropiado cualitativo y cuantitativo de los
recursos humanos disponibles
Medios y vehculos adecuados de informacin para las decisiones sobre RH.
Estas varan enormemente segn la organizacin. Cada organizacin pone en prctica la

poltica de recursos humanos que ms convenga a su filosofa y a sus necesidades. En
rigor, una poltica de recursos humanos debe abarcar lo que la organizacin pretenda en
los aspectos siguientes:
A) Polticas de provisin de recursos humanos
Donde reclutar (fuentes externas o internas), cmo y en qu condiciones reclutar
(tcnicas de reclutamiento preferidas por la organizacin) los recursos humanos que la
organizacin requiera.
Criterios de seleccin de recursos humanos y estndares de calidad para la admisin
en cuanto se refiera a las aptitudes fsicas e intelectuales, experiencia y potencial de
desarrollo, teniendo en cuenta el universo de cargos de la organizacin.
Como integrar con rapidez y eficacia los nuevos miembros en el ambiente interno de
la organizacin.
B) Polticas de aplicacin de recursos humanos
Como determinar los requisitos bsicos de la fuerza laboral (requisitos intelectuales,
fsicos, etc.) para el desempeo de las tareas y funciones del conjunto de cargos de la
organizacin.
Criterios de planeacin, distribucin y traslado interno de recursos humanos, que
consideren la posicin inicial y el plan de carrera, y definan las alternativas de posibles
oportunidades futuras dentro de la organizacin.
Criterios de evaluacin de la calidad y la adecuacin de los recursos humanos
mediante evaluacin de desempeo.
C) Polticas de mantenimiento de recursos humanos
Criterios de remuneracin directa de los empleados, que tengan en cuenta la
evaluacin del cargo y los salarios en el mercado de trabajo, y la posicin de la
organizacin frente a esas dos variables.
Criterios de remuneracin indirecta de los empleados, que tengan en cuenta los
programas de beneficios sociales ms adecuados a las necesidades existentes en los
cargos de la organizacin y que consideren la posicin de la organizacin frente a las
prcticas del mercado laboral.
Como mantener motivada la fuerza laboral, con la moral en alto, participativa y
productiva dentro del clima organizacional adecuado.
Criterios de higiene y seguridad relativos a las condiciones fsicas, ambientales en que
se desempean las tareas y funciones del conjunto de cargos de la organizacin.
Buenas relaciones con sindicatos y representantes del personal.
D) Polticas de desarrollo de recursos humanos

Criterios de diagnsticos y programacin de preparacin y rotacin constante de la
fuerza laboral para el desempeo de las tareas y funciones dentro de la organizacin.
Criterios de desarrollo de recursos humanos a mediano y largo plazo, revisando el
desarrollo continuo del potencial humanos en posiciones gradualmente elevadas en la
organizacin.
Creacin y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la buena marcha y la

excelencia organizacional, mediante el cambio de comportamiento de los miembros.
E) Polticas de control de recursos humanos
Como mantener una base de datos capaz de suministrar la informacin necesaria
para realizar los anlisis cuantitativos y cualitativo de la fuerza laboral disponible en la
organizacin.
Criterios para mantener auditoria permanente a la aplicacin y la adecuacin de las
polticas y los procedimientos relacionados con los recursos humanos de la
organizacin.
Las polticas establecen el cdigo de valores ticos de la organizacin, que rigen las
relaciones con los empleados, accionistas, clientes, proveedores, etc. A partir de las
polticas, pueden definirse los procedimientos que se implantaran, los cuales son caminos
de accin predeterminados para orientar el desempeo de las operaciones y actividades,
teniendo en cuenta los objetivos de la organizacin.
Bsicamente, guan a las personas hacia la consecucin de los objetivos, buscan dar
coherencia a la realizacin de las actividades y garantizan un trato equitativo a todos los
miembros y un tratamiento uniforme a todas las situaciones.
Si una empresa tiene un rea de Recursos Humanos, las polticas estarn fijadas y la
funcin del rea ser su revisin, presentando a la gerencia general de la empresa sus
propuestas de cambio cuando sea necesario.
Pero muchas otras compaas -aquellas que, como mencionamos, solo tienen un rea de
Personal- no tendrn polticas ni procedimientos; adems muchos titulares de empresa
consideran que las polticas dentro de una compaa son un signo de lmites y burocracia,
y tienden a tratarlas u observarlas como si fueran un problema.
Segn estudios en esta rea, algunos ejemplos de las principales polticas a definir en el
marco de la globalizacin mundial son:
Manual del empleado (Reglamento interno): Este manual menciona con un lenguaje
simple y conciso el comportamiento que se acepta o no en la compaa.
Oportunidades equitativas. Cuando contrata y promociona personal necesita
asegurarse de que usted es un empleador que brinda las mismas oportunidades a las
mujeres, personas de todas las edades y de todas las religiones, etc.
Vestimenta. La vestimenta cada vez es ms informal; no obstante cada organizacin
fija las reglas. Algunas empresas estn permitiendo que los das viernes se utilice ropa
informal, siempre que ese da no haya un evento importante o reunin fuera de la
empresa
Llamadas. Evite establecer polticas respecto al uso personal del telfono. Si tuviese
entre sus filas a un empleado desleal, debe observarlo desde todos los ngulos y no
solamente respecto del uso del telfono
Romances. Es imposible evitar que las personas que trabajan juntas tengan citas. Es
ms eficiente fijar polticas respecto de vnculos familiares.
Fumar. Establezca una poltica clara sobre la prohibicin o no de fumar. Debe informar
a los nuevos empleados sobre su decisin.
Prstamos a empleados. Establezca un lmite en la suma que se encuentra
dispuesto a prestar a cualquier empleado, para los anticipos de sueldo u otros
prstamos de ms largo plazo.
Boohlander, G. (2007) Administracin de Recursos Humanos. 14va Edic. Mxico: Ed.
Learning Editores, 275p.
1.7. FUNCIN DEL ADMINISTRADOR DE PERSONAL

1.7.1 PERFIL DEL ADMINISTRADOR
El administrador de personal desarrolla una labor que involucra mltiples actividades
interdependientes. Esto es, que acta en torno a un sistema integrador que busca
alcanzar objetivos sociales, corporativos, funcionales y personales, mediante la
interaccin con un entorno cambiante.
Desarrolla unas funciones bsicas en relacin al personal, que comprenden:
1)
2)
3)
4)
La preparacin y seleccin
Desarrollo y evaluacin
Compensacin y proteccin
Relacin con el personal y evaluacin.
Todo esto, ligado a unos factores que constituyen la base del diseo de las estrategias de
la Empresa hacia un mercado cada vez ms competitivo (factores histricos, externos,
organizativos, profesionales, internacionales).
El administrador de personal, propende por lograr el mejoramiento de las organizaciones
hacindolas ms eficientes y eficaces, interactuando con factores internos y externos que
hacen de su actividad una labor completa que compromete todas las reas de la
Empresa. Para ello, el administrador de personal, debe determinar las reas claves en
cada nivel gerencial y trabajar con cada una de ellas dentro de un marco de
responsabilidad claramente definidas.
1.7.2
FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR
Segn I. Chiavenato (1998), una empresa por s sola no puede mantenerse trabajando
durante mucho tiempo, ya que necesita del esfuerzo integrado entre personas y
maquinaria.
FUNCIN DE EMPLEO
Su objetivo principal es lograr que todos los puestos sean cubiertos por personal idneo,
de acuerdo a una planeacin de recursos humanos.
Ver en anexo (IMAGEN N01)
a) Reclutamiento
Buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las vacantes que se presenten.
b) Seleccin
Analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de decidir cules tienen el
mayor potencial para el desempeo de un puesto.
c) Induccin
Dar toda la informacin necesaria al nuevo trabajador y realizar todas las actividades
pertinentes para lograr su rpida incorporacin a los grupos sociales que existan en su
medio de trabajo, a fin de lograr una identificacin entre el nuevo miembro y la
organizacin y viceversa.
d) Integracin
Asignar a los trabajadores a los puestos en que mejor utilicen sus caractersticas. Buscar
su desarrollo integral y estar pendiente de aquellos movimientos que le permitan una
mejor posicin para su desarrollo, el de la organizacin y el de la colectividad.
e) Vencimiento de contratos de trabajo
Llegado el caso de contratos de trabajo, esto deber hacerse en la forma ms
conveniente tanto para la organizacin como para el trabajador, de acuerdo a la ley.
B. FUNCION DE ADMINISTRACIN A SALARIOS

Lograr que todos los trabajadores sean justa y equitativamente compensados mediante
sistemas de remuneracin racional del trabajo y de acuerdo al esfuerzo, eficiencia,
responsabilidad y condiciones de trabajo a cada puesto.
Ver anexo (IMAGEN N02)
a) Asignacin de funciones
Asignar oficialmente a cada trabajador un puesto clara y precisamente definido en cuanto
a sus responsabilidades, obligaciones, operaciones y condiciones de trabajo.
b) Determinacin de salarios
Asignar valores monetarios a los puestos, en tal forma que sean justos y equitativos con
relacin a otras posiciones de la organizacin y a puestos similares en el mercado de
trabajo.
c) Calificacin de mritos
Evaluar, mediante los medios ms objetivos, la actuacin de cada trabajador ante las
obligaciones y responsabilidades de su puesto.
d) Incentivos y premios
Proveer incentivos monetarios a los sueldos bsicos para motivar la iniciativa y el mejor
logro de los objetivos.
e) Control de asistencia
Establecer horarios de trabajo y periodos de ausencia con y sin percepcin de sueldo,
que sean justo tanto para los empleados como para organizacin, as como sistemas
eficientes que permitan su control.
C. RELACIONES INTERNAS
Lograr que tanto las relaciones establecidas entre la direccin y el personal, como la
satisfaccin en el trabajo y las oportunidades de progreso del trabajador, sean
desarrolladas y mantenidas, conciliando los intereses de ambas partes.
a) Comunicacin
Proveer los sistemas, medios y clima apropiados para desarrollar ideas e intercambiar
informacin a travs de toda la organizacin.
b) Contratacin colectiva
Llegar a acuerdos con organizaciones reconocidas oficialmente y legalmente
establecidas, que satisfagan en la mejor forma posible los intereses de los trabajadores y
de la organizacin.
c) Disciplina
Desarrollar y mantener reglamentos de trabajo efectivos y crear y promover relaciones de
trabajo armnicas con el personal.
d) Motivacin del personal
Desarrollar formas de mejorar las actividades del personal, las condiciones de trabajo, las
relaciones obrero-patronales y la calidad de personal.
e) Desarrollo del personal

Brindar oportunidades para el desarrollo integral de los trabajadores, a fin que logren
satisfacer tipos de necesidades, y para que en lo referente al trabajo puedan ocupar
puestos superiores.
f) Entrenamiento
Dar al trabajador las oportunidades para desarrollar su capacidad, a fin de que alcance
las normas de rendimiento que se establezcan, as como para lograr que desarrolle todas
sus potencialidades, en bien de l mismo y de la organizacin.
D. SERVICIOS AL PERSONAL
Satisfacer las necesidades de los trabajadores que laboran en la organizacin y tratar de
ayudarles en problemas relacionados a su seguridad y bienestar profesional.
a) Actividades de esparcimiento
Estudiar y resolver las peticiones que hagan los trabajadores sobre programas o
instalaciones para su esparcimiento.
b) Seguridad
Desarrollar y mantener instalaciones y procedimientos para prevenir accidentes de trabajo
y enfermedades profesionales.
c) Proteccin y vigilancia
Tener adecuados mtodos precautorios para salvaguardar a la organizacin, a su
personal y sus pertenencias, de robo, fuego y riesgos similares
Siluka , A. (1979) Administracin de Personal. 4ta Edic. Mxico : Ed.Limusa , 528p.
CAPITULO II
Captulo II: PLANEACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

La tecnologa es ya un commodity. Las mquinas A son tan buenas como las mquinas
B. Si esto es as, cul es la diferencia entre la empresa que vende las mquinas A y la
que vende mquinas B? Las personas que trabajan en las respectivas compaas. De
este modo los recursos humanos marcan la diferencia.
Las empresas deben enfrentar numerosos desafos en un contexto altamente competitivo,

la nica herramienta diferenciadora con la que cuentan son los recursos humanos.
Esta visin de la problemtica del siglo XXI es compartida con la direccin de la empresa,
entonces ser posible que los gerentes operativos, en conjunto con el rea de recursos
humanos, puedan crear ese clima. Juntos deben dedicar tiempo y esfuerzo a la
capacitacin y entrenamiento de la organizacin para lograr recursos humanos
estratgicos que creen la diferencia entre las compaas que venden productos similares.
De ese modo es imprescindible vincular las prcticas de recursos humanos con la
estrategia empresarial creando valor para la compaa.
La estrategia de RRHH intenta agregar valor a la empresa y define la visin, la misin
y las prioridades de la funcin de recursos humanos.
La organizacin de recursos humanos diagnostica y mejora la funcin de su rea para
aportar servicios a la empresa. Crea un proceso que asegura que las estrategias de
recursos humanos se concreten.
2.1.-ESTRATEGIAS
Esto requiere un fuerte compromiso de recursos humanos con la organizacin. El Gerente
de Recursos Humanos deber abandonar el antiguo rol de Jefe de personal cuya tarea
finalizaba en el correcto cumplimiento de las leyes.
Deber lograr convertir las estrategias empresariales en prioridades de recursos
humanos. La tarea comenzar por la visin y misin de la compaa -que debe ser fijada
por la mxima conduccin- a partir de ellas y los centros de atencin u objetivos
principales, que son los valores y puntos ms importantes donde centrar su accionar, por
ejemplo la calidad del producto o del servicio. A partir de que se fijan los objetivos
fundamentales, Recursos Humanos debe acompaar la estrategia general a travs de la
implementacin de procesos pertinentes.
Ejemplos de objetivos fundamentales: calidad del producto o servicio, competitividad,
formacin continua, buen clima laboral (los ejemplos no son excluyentes, deben funcionar
todos a la vez).
http://www.gestiopolis.com/recursos3/docs/rh/admonrhpvz.htm
2.2.-FUNCIN
Hasta hace pocos aos la principal preocupacin de un Gerente de Recursos Humanos
se centraba en resolver problemas gremiales, en forma casi excluyente. Hoy, adems de
tener esos frentes bien cubiertos, se le exigen muchas otras prioridades.
Los empleados deben ser competitivos
El rea de Recursos Humanos debe ser absolutamente profesional; no se puede
improvisar.
Los recursos humanos se miden en resultados financieros
Recursos Humanos debe crear valor, no slo reducir costos.
Recursos Humanos debe crear compromiso, no cumplir una funcin de vigilancia
sobre el personal.
El mercado maneja las relaciones empresariales en casi todos los campos. Las empresas
que no lo vean as no tendrn oportunidad de sobrevivir. Bajo el esquema de unidades de
negocio, estructuras celulares o cualquier otra variante -siempre dentro de la filosofa de
hacer girar nuestra actividad alrededor de lo que el mercado nos mande-, se ser el
camino.
2.2.1.-PLANEAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS ESTRATGICOS
Una de las funciones del rea de Recursos Humanos es participar en el planeamiento
general de la compaa. Deber por un lado planear los costos de su rea, pero adems
puede aportar, participar y colaborar en el planeamiento general.
Un ejemplo: si la compaa decide aumentar sus ventas para el prximo ao, esto puede
significar la necesidad de una fuerza de ventas ms agresiva; esto requerir
entrenamiento o estudiar una mejora en su plan de incentivos, o bien contratar ms
vendedores o mejorar su estrategia publicitaria. Es decir, si la empresa quiere aumentar
su participacin en el mercado, podra lograrlo solamente con su equipo humano.
En consecuencia para realizar el planeamiento de recursos humanos es necesario
vincular las prcticas del rea con la estrategia empresarial.
La estrategia deriva en el planeamiento de recursos humanos

Los recursos humanos sern la clave diferenciadora de los negocios de aqu a futuro. Por
eso se hace indispensable un adecuado manejo interno.
Dave Ulrich hace hincapi en este concepto y va ms all:
Sostiene la necesidad de incorporar un representante de Recursos Humanos dentro de la
unidad de negocios como miembro de la direccin de la empresa. Para ello debe estar
capacitado en cuestiones de negocios as como en las prcticas ms modernas del rea.
Surge as un nuevo perfil del responsable de Recursos Humanos.
El vnculo con el cliente requiere gozar de credibilidad, como un socio que motive al grupo
humano. El manejo estratgico de los recursos humanos implica agregar valor a la
empresa. Si ese es el objetivo central de la gestin del rea, estar incluido en la visin y
la misin de la compaa.
A partir de la estrategia general de los negocios, el rea de Recursos Humanos
diagnostica las necesidades y mejora a partir de all su funcin para aportar servicios a la
empresa.
Los procesos que aplica, tienden a asegurar que las estrategias de recursos humanos se
cumplan y que estn, a su vez, dentro de las estrategias generales de la empresa. De
este modo las estrategias empresariales se convierten en estrategias de recursos
humanos. Es un crculo imaginario que se cierra.
Cmo se unen las estrategias de recursos humanos con las generales de la empresa?
Definiendo aspectos sobre los cuales trabajar. Los autores denominan a estos aspectos
centros de atencin.
Si una empresa, por ejemplo, decide focalizar su atencin en la calidad, ya sea de un
producto o un servicio, o bien en la competitividad, en la formacin continua de su
personal, en el buen clima laboral, etc., todos o algunos de estos aspectos pueden ser
considerados centros de atencin de una compaa en un determinado perodo. Si as los
define, luego deber cumplirlos.
Las empresas deben afrontar numerosos desafos en un contexto altamente competitivo.

La nica solucin es la participacin acorde de su gente. Los gerentes de las diferentes
reas operativas en conjunto con el rea de recursos Humanos debern crear el clima.
DIRECCION ESTRATEGICA RECURSOS HUMANOS NE, Volumen 1
Escrito por Martha Alicia Alles Ediciones Granica S.A., 1/4/2006
E. EJERCICIO
Pasos mnimos a seguir para el planeamiento de los recursos humanos:
Contestar las siguientes preguntas:
Cul es el foco de mi negocio?

Qu capacidades necesito de la organizacin para cumplir los objetivos del negocio?
Cmo aplico las diferentes prcticas de recursos humanos para aprovechar, reforzar
o eventualmente adquirir las capacidades necesarias?
Antes de responderlas, tener en cuenta:
Que puede tener diferentes respuestas si la empresa posee diferentes negocios, acta
en diferentes mercados, etc.
Que puede encontrar diferencias, no ya del mercado sino de la gente, si tiene

emplazamientos en diferentes zonas geogrficas (diferente mercado laboral)
El planeamiento de los recursos humanos es un tema de la Direccin de la empresa.
No es posible que sea nicamente responsabilidad de Recursos Humanos. Las otras
reas deben apoyar y participar. Juntos debern dedicar tiempo y esfuerzo a la
capacitacin de la organizacin.
Ningn proyecto de esta naturaleza lo puede realizar recursos Humanos en soledad.
B) EN SNTESIS
La funcin de Recursos Humanos cambi sus prioridades: debe participar en el

negocio, los empleados deben ser competitivos y adecuarse al contexto actual.
El rea de Recursos Humanos debe ser absolutamente profesional, no puede
improvisar.
En este nuevo contexto los resultados del rea se miden como resultados financieros.
Debe crear valor, no reducir costos, y por ltimo Recursos Humanos debe crear
compromiso y no cumplir una funcin de vigilancia sobre el personal.
2.3.-MEJORAMIENTO DE LA GESTIN
Para referirnos a este tema, tomaremos primero un ejemplo real:
En una empresa -filial mexicana de una multinacional de origen norteamericano- se
evaluaron diferente software integrado, y luego de un exhaustivo anlisis la decisin
recay en una compaa mexicana de software, que a partir del trabajo realizado para la
empresa haba extendido sus servicios a los Estados Unidos y algunos pases de
Latinoamrica. El mencionado software prev diferentes indicadores de gestin para los
recursos humanos, y la compaa que lo incorpora decide luego cules de ellos utilizar y
define los parmetros de medicin.
2.3.1.-SISTEMAS DE INDICADORES DE GESTIN
Un indicador de Gestin de Recursos Humanos es un parmetro de medicin
orientado al nivel directivo, que ayuda a visualizar o expresar la situacin actual y pasada,
derivada de la gestin global del negocio, considerando los factores externos que inciden
en su mbito de actuacin.
A. Objetivo de los indicadores de gestin

El objetivo de un sistema de verificacin de indicadores es habilitar el desarrollo de la
inteligencia del negocio, propiciando la toma de mejores decisiones cada da
B. Caractersticas de buenos indicadores
Para que los indicadores de gestin sean tiles y se justifique hacerlos, deben ser
pocos y muy bien elegidos por representar aspectos importantes para esa compaa
en particular.
C. Operacin actual de Recursos Humanos
Indicadores bsicos
Head-count (cantidad de personas en relacin de dependencia)

Rotacin y retencin de personal
Ausentismo
Siniestralidad
Grados de riesgo
Nueva imagen funcional de recursos humanos
Ver en anexo (CUADRO N02)

Y por ltimo
Indicadores bsicos
Head-count
Rotacin y retencin de personal
Ausentismo
Siniestralidad
Grados de riesgo
Ejemplos de Indicadores de gestin organizacionales
1.- Efectividad
Factor de ingresos = Ingresos netos / Fuerza total de trabajo

Factor de gastos = Gastos de operacin / Fuerza total de trabajo
Factor de head-count en recursos humanos = Fuerza total de trabajo / Fuerza total de
trabajo de Recursos Humanos
Factor de rotacin = Separacin de recursos humanos / Personal promedio
Objetivo: Indicar de una forma clara el comportamiento de ingresos y egresos del factor
humano
2.- Planes de carrera
ndices de sucesin = Reemplazos hechos de acuerdo con el plan / Nmero de puestos a
ser reemplazados
Objetivo: Mostrar el nmero total de plazas reemplazables de acuerdo con el plan de
carrera
3.- Capacitacin
Factor de empleados capacitados = Empleados capacitados / Head-count
Costo de capacitacin por empleado = Costo de capacitacin / Personal capacitado
Capacitacin entre gastos = Costos de capacitacin / Total de gastos
Objetivo: Verificar el costo de capacitacin, as como identificar el personal que requiere
o cuenta con capacitacin.
4.- Compensaciones y beneficios
Factor de compensacin = Compensacin (sin beneficios) / Fuerza total de trabajo
Factor de beneficios = Beneficios / Fuerza total de trabajo
Beneficios entre compensacin = Costos de beneficios / Gastos de compensacin
Objetivo: Mostrar los niveles de gastos que se invierten en la compensacin y beneficios

del personal.
2.4. GESTIN DE CALIDAD
Una gestin de calidad implica la revisin constante de los indicadores expuestos en el
punto anterior, y su mejoramiento y encausamiento en el momento de obtener cifras
negativas.
La gestin de calidad implica tambin -y por sobre todo- la aplicacin transversal de los
siguientes conceptos a fin de convertir las polticas de gestin de calidad en cultura
organizacional
A Alta adaptabilidad, flexibilidad:
Hace referencia a la capacidad de modificar la propia conducta para alcanzar
determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio.
Se asocia a la versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos,
situaciones, medios y personas en forma rpida y adecuada. La flexibilidad est ms
asociada a la versatilidad cognitiva, a la capacidad para cambiar creencias y formas de
interpretar la realidad; est vinculada estrechamente a la capacidad para la visin crtica.
Direccin estratgica de Recursos Humanos Vol II - Casos Escrito por Martha Alle
2005.
B
Colaboracin:
Capacidad para trabajar colaborando con grupos multidisciplinarios con compaeros de

trabajo muy distintos: expectativas positivas respecto de los dems, comprensin
interpersonal
Direccin estratgica de Recursos Humanos Vol II Casos Escrito por Martha Alle
2005.
C
Competencia, capacidad:
Implica tener amplios conocimientos en los temas del rea bajo su responsabilidad.
Comprender la esencia de los aspectos complejos. Poder trabajar a nivel Inter. E
intrafuncional. Poseer buena capacidad de discernimiento (capacidad de juicio). Compartir

su conocimiento profesional y experiencia. Basarse en los hechos y en la razn
(equilibrio). Demostrar constantemente inters en aprender.
2005.
Dinamismo, energa:
Se trata de la habilidad para trabajar duro, en diferentes situaciones cambiantes o

alternativas, con interlocutores muy diversos que cambian en cortos perodos, en jornadas
de trabajo prolongadas y hacerlo de forma tal que el nivel de actividad no se vea afectado.
2005.
Empowerment:
Fijar claramente objetivos de performance con las responsabilidades personales

correspondientes. Proveer direccin y definir responsabilidades. Aprovechar claramente la
diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor agregado
superior en el negocio. Combinar adecuadamente situacin, persona y tiempo. Adecuada
integracin al equipo de trabajo. Compartir las consecuencias de los resultados con todos
los involucrados. Emprender acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades
de los dems.
Direccin estratgica de Recursos Humanos Vol II - Casos Escrito por Martha Alle
2005.
Franqueza, confiabilidad, integridad:
Ser realista y franco. Establecer relaciones basadas en el respeto mutuo y confianza en el

trato con otros. Que sus acciones y conductas sean consecuentes con sus palabras.
Asumir la responsabilidad de sus propios errores. Estar comprometido con la honestidad y
la confianza en cada faceta de su conducta.
Boohlander , G. ( 2007) Administracin de Recursos Humanos. 14va Edic. Mxico:

Ed.
Habilidad analtica: (anlisis de prioridad, criterio lgico, sentido comn)
Tiene que ver con el tipo y alcance del razonamiento, y la forma en que cognitivamente
una persona organiza el trabajo. Es la capacidad general que muestra alguien para
realizar una anlisis lgico. La capacidad de identificar problemas, reconocer informacin
significativa, buscar y coordinar datos relevantes. Se puede incluir aqu la habilidad para
analizar, organizar y presentar datos financieros o estadsticos, estableciendo conexiones
relevantes entre datos numricos.
Ed.
Iniciativa, autonoma, sencillez:
Ejecutividad rpida ante las pequeas dificultades o problemas que surgen en el da a da

de la actividad. Supone responder de manera proactiva ante las desviaciones o
dificultades, sin esperar a efectuar todas las consultas a la lnea jerrquica, evitando as el
agravamiento de problemas de importancia menor. Implica tambin la capacidad de
proponer mejoras, sin que haya un problema concreto a solucionar. Se trata de capacidad
para decidir, orientada a la accin, utilizando iniciativa y rapidez como ventaja competitiva.
Responder con rapidez asegurando una efectiva implementacin, de forma clara y simple.
Capacidad de ser flexible y visualizar los cambios como oportunidades. Demostrar un
comportamiento decididamente orientado a la asuncin de riesgos. Generar nuevos y
mejores caminos para hacer las cosas evitando la burocracia.
Ed.
I
Liderazgo:
Acotando el concepto a liderazgo de grupos, podra definirse como la habilidad para

orientar la accin de grupos de personas en una direccin determinada, inspirando
valores de accin y anticipando escenarios de desarrollo de la accin de ese grupo

humano. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de stos y la capacidad de dar
feedback, integrando las opiniones de los otros, son esenciales en esta competencia
conductual.
Establecer claramente directivas, fijar objetivos y prioridades y comunicarlas. Tener

energa y energizar a otros. Motivar e inspirar confianza. Tener coraje para defender o
llevar a cabo creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegurar
competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para
optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organizacin. Proveer coaching
y feedback para el desarrollo de los colaboradores.
Ed.
J
Modalidades de contacto: (tipo de vnculo, nivel de vocabulario, lenguaje verbal y no

verbal, persuasin, comunicacin oral, impacto):
Es la capacidad de demostrar una slida habilidad de comunicacin y asegura una

comunicacin clara. Alienta a otros a compartir informacin, habla por todos y valora las
contribuciones de los dems.
En un concepto extendido, comunicarse incluye saber escuchar y posibilitar a otros un
acceso fcil a la informacin que se posea.
Ruiz , D. (2005) Gestin de Recursos Humanos. 2da Edic. Per : Ed. Tinco S.A. ,
275p.
K
Nivel de compromiso, disciplina personal, productividad:
Apoyar e implementar decisiones comprometido por completo con el logro de objetivos

comunes. Ser justo y compasivo aun en la toma de decisiones en situaciones difciles.
Prevenir y superar obstculos que interfieren con el logro de los objetivos del negocio.
Controlar la implementacin de las acciones acordadas. Cumplir con sus compromisos.
Poseer habilidad de autoestablecerse objetivos de desempeos ms altos que el
promedio, y de alcanzarlos exitosamente.
275p.
Orientacin al cliente interno y externo:
Demostrar sensibilidad hacia las necesidades o demandas que un conjunto de clientes

potenciales, externos o internos, pueden requerir en el presente o el futuro. No se trata
tanto de una conducta concreta frente a un cliente real sino de una actitud permanente de
contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma
especfica de plantear la actividad. Se diferencia de atencin al cliente, que tiene ms
que ver con la interaccin con un cliente real y concreto.
Otorgarle la ms alta calidad a la satisfaccin del cliente. Escuchar al cliente. Generar
soluciones para satisfacer las necesidades de los clientes. Estar comprometido con la
calidad esforzndose por una mejora continua.
275p.
2.5.-DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El Desarrollo Organizacional (DO) es un conjunto de intervenciones para el cambio
planeado, construidas sobre valores humanistas-democrticos que tratan de mejorar la
eficacia organizacional y el bienestar de los empleados.
El paradigma del DO valora el crecimiento humano y organizacional, los procesos
participativos y de colaboracin, y un espritu de investigacin. Se estima poco conceptos
como poder, autoridad, control, conflicto y coercin entre los agentes de cambio del OD.
Los siguientes puntos identifican brevemente los valores subyacentes en la mayora de
los esfuerzos del DO:
Respeto por las personas: se percibe a los individuos como responsables,
meticulosos y serviciales. Se les debe tratar con dignidad y respeto.
Confianza y apoyo: la organizacin eficaz y saludable se caracteriza por la confianza,

autenticidad, franqueza y un clima de apoyo.
Igualdad de poder: las organizaciones eficaces restan nfasis a la autoridad y control

jerrquico.
Confrontacin: no se deben esconder los problemas barrindolos debajo de la

alfombra. Se les debe enfrentar abiertamente.
Participacin: mientras ms se involucren las personas que se vern afectadas por

un cambio, en las decisiones que rodean ese cambio, ms se vern comprometidas
con la implantacin de esas decisiones.
2.5.1. INTERVENCIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

A. Capacitacin en sensibilidad
Se le conoce por una diversidad de nombres: capacitacin de laboratorio, capacitacin en
sensibilidad, grupos de encuentros, o grupos de capacitacin, pero todos se refieren a un
mtodo para cambiar el comportamiento por medio de una interaccin no estructurada del
grupo. Se rene a los miembros en un ambiente libre y abierto, en que los participantes se
analizan entre ellos mismos y sus procesos interactivos, dirigidos en forma relajada por un
profesional del comportamiento. El grupo est orientado al proceso, lo que significa que
los individuos aprenden por medio de la observacin y participacin, en lugar de
simplemente se les d instrucciones. El psiclogo crea la oportunidad para que los
participantes expresen sus ideas, creencias y actitudes. El profesional no acepta, de
hecho rechaza abiertamente, cualquier papel de liderazgo.
B. Retroalimentacin de Encuestas
Un instrumento para evaluar las actitudes que sustentan los miembros organizacionales,
para identificar las discrepancias entre las percepciones de los miembros y para resolver
estas diferencias es la propuesta de retroalimentacin de encuestas.
Todas las personas de una organizacin pueden participar en la retroalimentacin de
encuestas, pero es de importancia clave la familia organizacional, el administrador de una
unidad determinada y los empleados que se reportan directamente con l. Por lo general,
todos los miembros de la unidad llenan un cuestionario. Se les puede preguntar a los
mismos miembros que sugieran las preguntas, o se les puede entrevistar para determinar
qu temas les parece relevantes. El cuestionario suele preguntar a los miembros sus
percepciones y actitudes sobre una amplitud de temas, incluyendo las prcticas de toma
de decisiones, la eficacia en la comunicacin, la coordinacin entre unidades, y la
satisfaccin con la organizacin, el puesto, sus compaeros y su supervisor inmediato.
Se tabulan los datos de este cuestionario con datos pertenecientes a la familia
especfica de un individuo y a toda la organizacin y se distribuye a los empleados.
Entonces estos datos se convierten en el trampoln para identificar problemas y aclarar
temas que pueden estar crendole problemas a alguno de los miembros.
C. Consultora del Proceso
Ninguna organizacin opera a la perfeccin. Los administradores frecuentemente sienten
que se puede mejorar el desempeo de su unidad, pero son incapaces de identificar lo
que se puede mejorar y cmo se puede llevar a cabo. El propsito de la consultora del
proceso es que un consultor externo ayude a un cliente, por lo general a un
administrador, a percibir, entender y actuar sobre las situaciones del proceso con las que
tiene que tratar. Estas pueden incluir el flujo de trabajo, las relaciones informales entre los
miembros de la unidad y los canales formales de comunicacin.
La consultora del proceso parte de un supuesto similar al de la capacitacin en
sensibilidad de que la eficacia organizacional se puede mejorar si se tratan los problemas
interpersonales y si se hace nfasis en el compromiso. Pero esta tcnica est ms dirigida
hacia la tarea que hacia la capacitacin en sensibilidad.
Los consultores en proceso estn all para darle al cliente una percepcin de lo que pasa
en su entorno, dentro de l mismo y entre l y otras personas. No resuelven los
problemas de la organizacin, ms bien, el consultor es un gua o entrenador que
aconseja sobre el proceso que le ayudar al cliente a resolver sus propios problemas.
D. Construccin de Equipos
Se ha comprobado ya en la prctica que las empresas confan cada vez ms en los
equipos para desarrollar ciertas tareas. La construccin de equipos utiliza actividades de
grupo de mucha interaccin para incrementar la confianza y la franqueza entre los
miembros del equipo.
Las actividades consideradas en la construccin de equipos suelen incluir la fijacin de
metas, el desarrollo de las relaciones interpersonales entre los miembros, el anlisis de
funciones para definir el papel y las responsabilidades de cada miembro y el anlisis del
proceso de equipo. Esto ltimo es clave para la evaluacin en post de rendimiento.
E. Desarrollo entre Grupos
El desarrollo entre grupos trata de cambiar las actitudes, estereotipos y percepciones que
tienen los grupos unos de otros. Por ejemplo, en una compaa los ingenieros pensaban
que el departamento de recursos humanos era un montn de ultra liberales que estn
ms preocupados porque se pudiera lastimar los sentimientos de algn grupo protegido
de empleados que por el hecho de que la empresa tuviera que tener utilidades. Tales
estereotipos pueden tener un evidente impacto negativo sobre los esfuerzos de
coordinacin entre los departamentos.
Aunque hay varias propuestas para mejorar las relaciones entre grupos, un mtodo
popular insiste en la solucin de problemas. En este mtodo, cada grupo se rene
independientemente para desarrollar listas de las percepciones que tienen de s mismo,
del otro grupo y de cmo cree que el otro grupo lo percibe a l. Los grupos intercambian
luego sus listas, despus se analizan las similitudes y diferencias. Se precisan las
diferencias con claridad, y los grupos buscan las causas de stas.
Una vez que se han identificado las causas de la dificultad, los grupos pueden pasar a la
fase de integracin, trabajar para desarrollar soluciones que mejoren las relaciones entre
los grupos.
Ahora se puede crear subgrupos, con miembros de cada una de los grupos en conflicto,
para obtener un diagnstico adicional y para comenzar a formular posibles acciones
alternas que mejoren las relaciones.
2.6.-CLIMA ORGANIZACIONAL
Primeramente debemos distinguir dos sentidos diferentes de clima. Por una parte el clima
en sentido meteorolgico que entendera el clima como: el conjunto de caractersticas que
son estables a lo largo del tiempo dentro de una regin geogrfica delimitada y que
incluye una gama de elementos diferentes. No se trata del tiempo que hace, sino de las
peculiaridades del tiempo que predomina en una zona o lugar.
La segunda acepcin del concepto de clima se refiere a su dimensin o sentido
psicosocial. Dentro de este sentido encontramos diferentes definiciones de clima:
Conjunto de caractersticas objetivas de la organizacin, perdurables y fcilmente
medibles, que distinguen una entidad laboral de otra. Son unos estilos de direccin, unas
normas y medio
ambiente
fisiolgico,
unas
finalidades
y unos procesos
de
contraprestacin. Aunque en su medida se hace intervenir la percepcin individual, lo

fundamental son unos ndices de dichas caractersticas. (Forehand y Gilmer, 1965)
Conjunto de percepciones globales (constructo personal y psicolgico) que el individuo
tiene de la organizacin, reflejo de la interaccin entre ambos, lo importante es cmo
percibe un sujeto su entorno, sin tener en cuenta cmo lo percibe otros; por tanto, es ms
una dimensin del individuo que de la organizacin. (Nicols Seis dedos)
Desde que el Clima Laboral despertara inters en los estudiosos, se le ha llamado de
diferentes maneras, entre las que podemos mencionar: Ambiente, Atmsfera, Clima
Organizacional, Sin embargo, slo en las ltimas dcadas se han hecho esfuerzos por
explicar el concepto.
Se han dado diversas definiciones, no excluyentes entre s, de clima laboral. Estas
definiciones son las siguientes:
El clima puede ser considerado como sinnimo de ambiente organizacional. Desde

este punto de vista se incide en las condiciones fsicas del lugar de trabajo
(instalaciones), as como en el tamao, la estructura y las polticas de recursos
humanos que repercuten directa o indirectamente en el individuo.
Otro enfoque vincula el clima organizacional con los valores y necesidades de los
individuos, sus aptitudes, actitudes y motivacin, ms que con las caractersticas de la
organizacin.
Finalmente,
la
definicin
ms
utilizada
hace
referencia
la
naturaleza
multidimensional del clima, asumiendo la influencia conjunta del medio y la

personalidad del individuo en la determinacin de su comportamiento.
El clima laboral es un filtro o un fenmeno interviniente que media entre los factores
del sistema organizacional (estructura, liderazgo, toma de decisiones), y las
tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene
consecuencias sobre la organizacin en cuanto a productividad, satisfaccin, rotacin,
ausentismo, etc. Por lo tanto, evaluando el Clima Organizacional se mide la forma
como es percibida la organizacin.
El clima laboral es el medio ambiente humano y fsico, es el conjunto de variables,
cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de
trabajo concreto. Est relacionado con los comportamientos de las personas, con su
manera de trabajar y relacionarse, con su interaccin con la empresa, con el liderazgo
del directivo, con las mquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno.
A partir de estas definiciones podemos inferir que el concepto de percepcin adquiere
una importancia relevante, ya que el clima laboral est determinado por las percepciones
que el trabajador tiene sobre los atributos de la organizacin, es decir cul es la opinin
que los trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen.
Segn Robbins, la percepcin puede definirse como un proceso por el cual los individuos
organizan e interpretan sus impresiones sensoriales a fin de darle un significado a su
ambiente. Es decir, la forma en que seleccionamos, organizamos e interpretamos la
entrada sensorial para lograr la comprensin de nuestro entorno.
La percepcin est determinada por la historia del sujeto, de sus anhelos, de sus
proyectos personales y de una serie de ideas preconcebidas sobre s mismo. Estos
preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano:
el estilo de liderazgo del jefe, la relacin con el resto del personal, la rigidez / flexibilidad,
las opiniones de otros, su grupo de trabajo. La subjetividad de las percepciones del
trabajador y la suma de variables objetivas existentes en la organizacin, determinarn

sus respuestas cuando es consultado por aspectos de su trabajo.
Ver en anexo (IMAGEN N05)
CONCLUSIN
Al realizar este estudio investigativo nos permiti comprender que para planificar
los recursos humanos se deben formular los planes estratgicos de la empresa
como primer paso. En la planeacin de recursos humanos se realizan previsiones
sobre el nmero de personas que se necesitarn en la empresa dentro del corto,
mediano y largo plazo. Se deben tomar medidas oportunas para que los hechos
correspondan a las necesidades y no a tendencias incontroladas e imprevistas.
Adems se determina la calificacin que deben tener los empleados en los
puestos en que trabajarn.
La planeacin de personal se realiza tanto en las empresas privadas como en las
organizaciones pblicas y en ambos casos los requerimientos de recursos
humanos estn determinados por el volumen de trabajo que se ejecute, adems
que deben traducirse en aplicaciones a puestos y posiciones especficas.
Actualmente existen varias tcnicas de pronstico de las necesidades de personal
que utilizan los profesionales del rea entre las que se encuentran el anlisis de
tendencia, anlisis de margen, anlisis de correlacin, pronsticos basados en la
experiencia, pronsticos basados en tendencias, etc. De acuerdo a sus bondades
se utilizan las diferentes tcnicas y se analiza cual es el que ms se ajusta.
El juicio administrativo combinndolo con las tcnicas se utiliza en empresas
pequeas y en empresas complejas. La proyeccin de los requerimientos de
personal puede hacerse determinando cuantos candidatos internos o externos se
necesitarn.
Y para finalizar se puede afirmar que la planeacin de recursos humanos al contar
con programas de accin en las funciones del proceso de administracin de
recursos humanos permite que todas las actividades se realicen con eficiencia y
eficacia.
BIBLIOGRAFA
Balking , D. , Cardi ,R. & Gmez, L. ( 2001) Direccin y Gestin de Recursos
Humanos.
3ra Edic. Madrid: Ed. Pearson Education , 728p.
Balking , D. , Cardi ,R. & Gmez, L. ( 2008) Direccin y Gestin de Recursos
Humanos.
5ta Edic. Madrid: Ed. Pearson Education , 516p.
Ed. Learning Editores , 275p.
Chiavenato , I. (2007) Administracin de Recursos Humanos . 8va Edic. Mxico: Ed.
Interamericana Editores , 736p.
Chiavenato, I. (1995) Introduccin a la Teora General de la Administracin. 4ta Edic.
Mxico : Ed. Mc. Graw Hill, 325p.
Dessler , G. (2004) Administracin de Recursos Humanos. 2da Edic. Mxico : Ed.
Pearson Education , 328p.
275p.
Siluka , A. (1979) Administracin de Personal. 4ta Edic. Mxico : Ed.Limusa , 528p.
DIRECCION ESTRATEGICA RECURSOS HUMANOS NE, Volumen 1 Escrito por
Martha Alicia Alles
2005.
CUADRO N01
RELACIONES CAPACITACI
COMPENSACION ADMINISTRACI
INDUSTRIAL N
Y EMPLEOS
ES
N
ES
DESARROLLO
Capacitacin;
Atraccin; Revisiones
de
Entrenamiento;
Aspectos
Seleccin; salarios; polticas de
de
Cuidado de la Planes
administrativos
en
Incorporaci beneficios;
relacin con los carrera; Planes
general; Liquidacin
n
e Encuestas salariales
de sucesin,
gremios.
de haberes; control de
induccin para comparar con el
ausentismos, etc.
de personas. mercado.
Estudios
CUADRO N02
Indicadores
organizacionales
Efectividad
Compensacin
Beneficios
Indicadores de planeamiento del negocio
Efectividad gerencial
Plan de carrera
Altos potenciales
Reclutamiento
seleccin
Indicadores de anlisis
del negocio
Compensacin
Capacitacin
Beneficios
Plan de sucesin
Altos potenciales
Reclutamiento
seleccin
Capacitacin
IMAGEN N01
IMAGEN N02
IMAGEN N03
IMAGEN N04
IMAGEN N05

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CAPTULO I

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

Captulo I: Administracin de Recursos Humanos

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

Tomar a la persona equivocada;

Algunos factores a considerar para una buena calidad de vida en el trabajo:

Nuevos conceptos ocupan a los directivos de las empresas; la turbulencia de los

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

PRINCIPALES POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS

Investigacin y anlisis del mercado de RRHH

Estas varan enormemente segn la organizacin. Cada organizacin pone en prctica la

D) Polticas de desarrollo de recursos humanos

Creacin y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la buena marcha y la

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

1.7. FUNCIN DEL ADMINISTRADOR DE PERSONAL

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

B. FUNCION DE ADMINISTRACIN A SALARIOS

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

e) Desarrollo del personal

Siluka , A. (1979) Administracin de Personal. 4ta Edic. Mxico : Ed.Limusa , 528p.

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

Captulo II: PLANEACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

Las empresas deben enfrentar numerosos desafos en un contexto altamente competitivo,

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

La estrategia deriva en el planeamiento de recursos humanos

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

Las empresas deben afrontar numerosos desafos en un contexto altamente competitivo.

Cul es el foco de mi negocio?

Que puede encontrar diferencias, no ya del mercado sino de la gente, si tiene

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

La funcin de Recursos Humanos cambi sus prioridades: debe participar en el

A. Objetivo de los indicadores de gestin

B. Caractersticas de buenos indicadores

Head-count (cantidad de personas en relacin de dependencia)

Nueva imagen funcional de recursos humanos

Ver en anexo (CUADRO N02)

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

Factor de ingresos = Ingresos netos / Fuerza total de trabajo

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

Objetivo: Mostrar los niveles de gastos que se invierten en la compensacin y beneficios

Capacidad para trabajar colaborando con grupos multidisciplinarios con compaeros de

intrafuncional. Poseer buena capacidad de discernimiento (capacidad de juicio). Compartir

Se trata de la habilidad para trabajar duro, en diferentes situaciones cambiantes o

Fijar claramente objetivos de performance con las responsabilidades personales

Franqueza, confiabilidad, integridad:

Ser realista y franco. Establecer relaciones basadas en el respeto mutuo y confianza en el

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Boohlander , G. ( 2007) Administracin de Recursos Humanos. 14va Edic. Mxico:

Habilidad analtica: (anlisis de prioridad, criterio lgico, sentido comn)

Iniciativa, autonoma, sencillez:

Ejecutividad rpida ante las pequeas dificultades o problemas que surgen en el da a da

Acotando el concepto a liderazgo de grupos, podra definirse como la habilidad para

valores de accin y anticipando escenarios de desarrollo de la accin de ese grupo

Establecer claramente directivas, fijar objetivos y prioridades y comunicarlas. Tener

Modalidades de contacto: (tipo de vnculo, nivel de vocabulario, lenguaje verbal y no

Es la capacidad de demostrar una slida habilidad de comunicacin y asegura una

Nivel de compromiso, disciplina personal, productividad:

Apoyar e implementar decisiones comprometido por completo con el logro de objetivos

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

Orientacin al cliente interno y externo: