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Pourquoi

on travaille
Barry Schwartz

TED
Les ides qui changent le monde

Pourquoi
on travaille
Barry Schwartz

TED
MARABOUT

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TED, le logo TED et les TED Books sont des marques dposes de TED Conferences, LLC.
Premire publication dition re lie : septe mbre 2015 (en anglais), par Simo n & Schuster sous le titre Why We Work.

Copyright 2015 Barry Schwartz.


Tous droits rservs, y compris le droit de repro duire cet ouvrage, e n tot alit ou en part ie, sous que lque forme que ce soit
Copyright Hac hette Livre (Mara bout), 2016 pour la t raduct ion et l'dition franaise.
Traduc tion: Tina C alogiro u
Visuel de couverture : Shutterstock
Portrait jaguette Myrna Schwartz
Photo de la page de garde : Asa Mathat/ TE D

Pour Ruby, Eliza, Louis et Nico.

Puissent vos vies trejalonnes de possibilits


d'accomplir du bon travail.

SOMMAIRE

INTRODUCTION

Question cruciale

CHAPITRE1

Un raisonnement erron

CHAPITRE2

Quand le travail est source de satisfaction

CHAPITRE3

Comment un travail agrable

IX

devient dsagrable

39

CHAPITRE4

La technologie des ides

69

CHAPITRES

L'avenir du travail

97

REMERCIEMENTS

103

OUVRAGES CITS ET LECTURES CONSEILLES

104

Les ides des conomistes et des philosophes politiques,


qu'elles soient justes ou fausses, sont bien plus puissantes
qu'on ne le croit. En ralit, le monde n'est gure rgi par
grand-chose d'autre. Les hommes de terrain, qui se croient
exempts de toute influence intellectuelle, sont gnralement
les esclaves de quelque conomiste dfunt.

John Maynard Keynes

INTRODUCTION
Question cruciale
Pourquoi travaillons-nous ? Pourquoi nous extirpons-nous
de notre lit tous les matins, au lieu de mener une vie faite
d'aventures procurant exclusivement du plaisir ? Voil une
question idiote. Si on travaille, c'est pour gagner sa vie.
Certes. Mais est-ce la seule raison ? Non, bien videmment.
Lorsqu'on demande des gens panouis dans leur vie professionnelle pourquoi ils font ce travail, ils ne mentionnent
presque jamais l'argent. La liste des raisons non financires,
en revanche, est longue et convaincante.
Les individus satisfaits de leur travail s'impliquent dans
celui-ci, se donnent corps et me. Pas toujours, bien sr,
mais suffisamment souvent pour que cela compte parmi les
caractristiques marquantes pour eux. Les individus satisfaits de leur travail y trouvent des dfis relever, des raisons
de se surpasser - de sortir de leur zone de confort. Ces chanceux trouvent leur activit amusante, comme un sudoku ou
des mots croiss peuvent tre amusants.
Quelles sont les autres raisons incitant les gens
travailler? Les individus satisfaits par leur travail l'accomplissent car ils se sentent responsables. Leur quotidien
professionnel leur offre une part d'autonomie et d'initiative, dont ils se servent pour atteindre un certain niveau de
matrise ou d'expertise. Ils apprennent et voluent, la fois
sur le plan professionnel et personnel.
Ces gens voient galement dans leur activit professionnelle une occasion d'avoir des relations sociales, car
une grande partie de leurs tches s'accomplit au sein d'une

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quipe. Et mme lorsqu'ils travaillent seuls, les priodes


calmes offrent quantit d'occasions d'interactions sociales.
Enfin, ces individus trouvent leur travail satisfaisant
car leur activit leur parat riche de sens. Elle peut changer
le monde. Elle amliore la vie des gens, peut-tre mme
considrablement.
Bien videmment, rares sont les mtiers possdant l'ensemble de ces qualits, et aucun, j'imagine, ne les runit
toutes en permanence. Cependant, ce sont bien ces caractristiques qui nous font partir de chez nous le matin, qui
nous poussent rapporter des dossiers la maison le soir,
qui nous incitent parler boulot avec d'autres personnes et
qui nous amnent envisager le dpart en retraite avec rticence. Certes, nous ne travaillerions pas si nous n'tions pas
pays, mais l'argent ne reprsente pas la principale motivation. En gnral, nous considrons d'ailleurs que les incitations matrielles constituent une assez mauvaise raison de
travailler. D'ailleurs, quand on dit de quelqu'un qu'il fait a
pour l'argent, ce n'est pas un simple constat factuel, c'est
un jugement.
Ces diverses sources de satisfaction que procure le travail
soulvent des questions fondamentales. Comment se fait-il
que pour l'crasante majorit des gens dans le monde, le
travail ne possde que peu de ces qualits, voire aucune ?
Comment se fait-il que pour la plupart d'entre nous, il soit
monotone, dpourvu de sens, alinant? Pourquoi, mesure
qu'il s'est dvelopp, le capitalisme a-t-il cr un modle
du travail dans lequel les possibilits d'en tirer des satisfactions non matrielles- et qui pourraient inciter mieux
travailler- ont-elles t rduites, voire limines ? Les gens
qui accomplissent ce type de tches, que ce soit dans des

POURQUOI ON TRAVAILLE?

usines, des fast-foods, des entrepts, voire dans des cabinets


d'avocats, des salles de classe, des cabinets mdicaux et des
bureaux, le font pour l'argent. Quels que soient leurs efforts
pour y trouver du sens, des dfis et un espace d'autonomie,
le contexte professionnel dans lequel ils se trouvent est plus
fort. La manire dont leur travail est structur signifie qu'il
n'y a vraiment gure d'autre motivation pour l'accomplir
que l'argent.
Selon un rapport complet publi en 2013 par Gallup, un
institut de sondage de Washington D.C., aux tats-Unis, il y
a de par le monde deux fois plus de travailleurs activement
dsinvestis que de travailleurs impliqus ,qui aiment
leur travail. Gallup mesure la satisfaction professionnelle
des actifs dans le monde depuis bientt vingt ans. L'institut
a interrog 25 millions de salaris dans 189 pays. La dernire
tude a recueilli des informations auprs de 230 ooo salaris plein temps et temps partiel, dans 142 pays. Gallup a
dtermin qu'au total, seuls 13 % des travailleurs se sentent
impliqus dans leur travail. Passionns par leur mtier, ils
consacrent leurs journes contribuer la russite de leur
entreprise. La vaste majorit des gens, quelque 63 % , ne
sont pas impliqus. Dmotivs, ils traversent leurs journes comme des somnambules et n'investissent que peu
d'nergie dans leur travail. Les salaris restants, eux, sont
activement dsimpliqus et dtestent leur travail. En d'autres
termes, pour presque 90 % de la population active, le travail
est plus souvent une source de frustration que de satisfaction. Pensez un instant au gaspillage social, motionnel,
voire conomique que cache ce chiffre. 90 % des adultes
passent la moiti de leur vie veille faire des choses qu'ils

Xl

Xli

BARRY SCHWARTZ

prfreraient ne pas faire, un endroit o ils prfreraient


ne pas tre.
Les questions poses par Gallup recouvrent quantit de
raisons de travailler que je viens d'numrer. La possibilit
de bien faire son travail, de faire de son mieux, d'tre
encourag voluer et apprendre, de se sentir apprci
par ses collgues et ses suprieurs, d'avoir le sentiment que
notre avis compte, de sentir que ce qu'on fait est important
et d'avoir de bons amis au travail: voil autant d'aspects du
travail dont l'tude a tenu compte. Et pour l'crasante majorit des gens, le travail n'est pas une source de satisfactionvraiment pas. Pourquoi? C'est la question laquelle ce livre
se propose de rpondre.

Un raisonnement erron

Depuis plus de deux sicles, collectivement et individuellement, nous intgrons diverses ides errones sur notre
rapport au travail. Selon un dogme conomique accept
depuis longtemps et tay par certaines thories de la
psychologie, il faut, pour inciter un individu faire quelque
chose- qu'il s'agisse d'un salari, d'un lve, d'un fonctionnaire ou de votre enfant- que cela en vaille la peine pour lui.
Les gens agissent pour obtenir des incitations financires,
des rcompenses, de l'argent. C'est l'ide sur laquelle repose
l'approche de la carotte et du bton caractrisant les
efforts mis en uvre pour rsoudre la crise financire qui a
rcemment branl le monde. Pour empcher qu'une telle
crise financire ne se reproduise, nous a-t-on expliqu, il
faut remplacer les incitations stupides ayant conduit la
crise par d'autres, plus intelligentes . Il faut, nous a-t-on
expliqu, trouver de bonnes incitations. Elles constituent le
seul moteur. C'est aussi l'ide qui animait le pre du march
libre, Adam Smith. Dans La Richesse des nations, publi en
1776, il crivait :
Il est dans l'intrt intrinsque de tout tre humain de
se faciliter la vie autant que faire se peut ; et si sa rmunration est rigoureusement la mme, qu'il accomplisse ou
non un travail extrmement laborieux, de l'accomplir de la

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manire aussi ngligente et peu soigne que l'autorit le lui


permettra.
En d'autres termes, les gens travaillent pour l'argentet pour rien d'autre. Convaincu du pouvoir des incitations
financires, Adam Smith estimait qu'il fallait organiser
le travail en le divisant en units simples, faciles rpter
et fondamentalement dpourvues de sens. Ds lors que
les gens taient pays pour cela, la nature de leur activit
importait peu. En fractionnant le travail en petites entits, la
socit allait considrablement gagner en efficacit productive. Vantant les vertus de la division du travail, Adam Smith
a dcrit une manufacture d'pingles en termes qui sont
passs la postrit :
Un homme tire le fil de la bobine, un autre le tend,

un troisime le coupe, un quatrime le taille en pointe, un


cinquime aiguise l'extrmit pour la prparer recevoir la
tte ... J'ai vu une petite manufacture de ce type, o travaillaient dix hommes seulement... Ensemble, ils parvenaient
produire au moins 48 ooo pingles par jour... En revanche,
s'ils avaient uvr sparment et indpendamment ... ils
n'en auraient sans doute mme pas produit vingt chacun.
Comme nous le verrons plus loin, la vision qu'avait
Adam Smith de l'tre humain tait autrement plus subtile,
complexe et nuance que ce que peuvent laisser penser les
citations ci-dessus. Il ne considrait pas que l'environnement professionnel permettait de dfinir la totalit de la
nature humaine, ni mme sa facette principale. Cependant,
avec les hritiers de Smith, les nuances et les subtilits de

POURQUOI ON TRAVAILLE?

sa pense se sont en grande partie perdues. Plus d'un sicle


plus tard, les ides d'Adam Smith concernant le travail ont
guid le pre de ce qui deviendra plus tard le mouvement
du management scientifique , Frederick Win slow Taylor.
Taylor s'est appuy sur des tudes trs prcises du temps et
des gestes pour rationaliser l'usine, telle que la voyait Adam
Smith, afin que les ouvriers deviennent des lments d'une
machinerie bien huile. Il a galement imagin des modles
de rmunration devant inciter les ouvriers travailler dur,
rapidement et correctement. Un peu plus tard, les ides
d'Adam Smith ont aussi trouv un cho dans la pense de
la figure centrale de la psychologie du milieu du xx sicle,
Burrhus Frederic Skinner. Les tudes qu'il a ralises sur
des rats et des pigeons accomplissant des tches simples
et rptitives, renouveles l'infini, en contrepartie de
rcompenses octroyes sous la forme d'eau ou de nourriture, ont fourni une apparente rigueur scientifique et une
justification thorique aux innovations de l'environnement
de travail imagines par Taylor. Skinner a montr qu'il tait
possible d'influencer considrablement le comportement
des animaux et de le contrler avec prcision, en intervenant
sur la quantit et la frquence des rcompenses associes
aux comportements. Tout comme Taylor a constat que le
travail la pice (une rmunration fixe pour chaque tche
accomplie) induisait des performances leves dans l'usine,
Skinner a not que l'quivalent du travail la pice pour les
pigeons amenait une performance leve en laboratoire.
Vous vous demandez peut-tre pourquoi quiconque
aurait envie d'aller travailler dans la manufacture d'pingles
d'Adam Smith pour fixer des ttes sur des aiguilles, minute
aprs minute, heure aprs heure, jour aprs jour ? cela,

BARRY SCHWARTZ

Adam Smith rpondait, bien videmment, que les gens n'aimaient pas travailler dans cette usine. Mais ils n'aimaient
travailler nulle part. Ce que Smith nous dit, c'est que la seule
raison pour laquelle les gens accomplissent un travail, quel
qu'il soit, est la rmunration qu'ils reoivent en contrepartie. Et tant que ce travail apporte une rmunration
adquate, la nature du travail proprement parler importe
peu.
Adam Smith tait dans l'erreur concernant notre attitude
et nos aspirations face au travail. Cependant, mesure que
le capitalisme a volu dans l'ombre de ce penseur, sous l'influence de la thorie des incitations pour tout , un mode
de travail est apparu, au sein duquel toutes les autres satisfactions pouvant en dcouler ont t ngliges ou limines.
Et c'est ainsi que, partout dans le monde, des gens sont alls
travailler chaque matin en tranant des pieds, avec peu d'attentes quant au sens, et sans dfis relever. En l'absence
d'autres raisons que l'argent pour travailler, ils travaillaient
pour l'argent. Et c'est ainsi que l'ide errone d'Adam Smith
concernant les raisons poussant les individus travailler est
devenue juste.
Je ne prtends pas qu'avant la rvolution industrielle le
travail tait un pur enchantement. Loin de l. Mais le quotidien des agriculteurs, des artisans et des commerants, bien
que difficile, offrait une bonne part d'initiative, d'autonomie
et de diversit. Ce travailleur permettait de recourir leur
ingniosit pour rsoudre les problmes mesure qu'ils se
prsentaient, et de mettre au point des solutions plus efficaces pour accomplir leurs tches. En passant les portes des
usines, les gens ont vu disparatre toutes ces possibilits.

POURQUOI OH TRAVAILLE?

Quand des ides fausses deviennent vraies


Peut-tre tes-vous d'accord avec Adam Smith. Peut-tre
tes-vous convaincu que la plupart des gens, de par leur
nature, travaillent uniquement pour leur paie, et pour
aucune autre raison. Seule l' lite aspirerait des dfis, du
sens et de l'implication, et serait en droit d'attendre cela de
son travail. Ce point de vue, outre qu'il est quelque peu arrogant, est aussi faux. Beaucoup de gens qui accomplissent
un travail que nous jugeons banal - gardiens, ouvriers,
employs de centres d'appels- ne le font pas uniquement
pour le salaire. Et beaucoup de reprsentants des professions
librales travaillent uniquement pour l'argent. Ce que les
gens recherchent dans leur travail dpend en grande partie
de ce que permet cette activit. Et les conditions de travail
cres par la rvolution industrielle, et perptues en partie
cause de thories issues des sciences sociales, ont systmatiquement priv les gens de l'panouissement provenant
de leur activit professionnelle. Ce faisant, elles ont aussi
priv les individus d'une importante source de satisfaction
- et produit une catgorie de travailleurs subalternes.
La leon qu'on peut en tirer, c'est que l'importance des
incitations matrielles pour les individus dpend de la
structuration du lieu de travail. Si nous le structurons en
vertu de l'ide fausse selon laquelle les gens travaillent
uniquement pour leur salaire, nous crons des environnements qui rendent vraie cette ide fausse. Il est erron de
prtendre qu'on ne trouve plus de personnel qui travaille
bien . Ce qui est vrai, en revanche, c'est qu'on ne trouve plus
de personnel qui travaille bien si on confie uniquement aux
gens des tches alinantes et prives d'me. Pour trouver
du personnel qui travaille bien , il faut du travail que les

BARRY SCHWARTZ

gens ont envie d'accomplir. Nous verrons plus loin que cette
aspiration un travail agrable ne relve pas de l'idalisme
ni de l'utopie. C'est tout fait notre porte.
Notons qu'au fil des ans, la thorie et la pratique du
management ont travers des phases au cours desquelles
les diffrentes raisons poussant les gens travailler ont
t reconnues - voire encenses. Et les dirigeants ont t
encourags structurer les vies professionnelles de leurs
quipes de manire rendre possibles l'implication et la
qute de sens dans le travail, la fois dans l'intrt des salaris et dans celui de l'entreprise. La thorie Y de Douglas
McGregor, en particulier, a eu une influence notable dans ce
sens, voici un demi-sicle. Stephen Barley et Gideon Kunda
ont publi un article fondateur documentant la manire
dont ces ides sur le management ont prospr et dclin
au fil des ans. Cependant, il semble que les ides de ce type
ne se sont jamais imposes. Les pratiques non orthodoxes
-et faisant beaucoup parler d'elles- de Google et d'autres
entreprises innovantes de la Silicon Valley peuvent donner
l'impression que le pnible travail la chane appartient
dsormais au pass. Cependant, telle la force de gravit,
l'ide que les gens travaillent uniquement pour l'argent a, de
manire rpte, prcipit terre tous les nobles espoirs sur
ce qui serait possible au travail. Et les ides d'Adam Smith
sur la nature humaine ont fait preuve, au fil des sicles,
d'une extrme rsilience.
Les ides ou les thories relatives la nature humaine
occupent une place part dans les sciences. En effet,
nous n'avons pas nous inquiter de voir nos thories
sur le cosmos modifier son fonctionnement. De la mme
manire, les plantes se moquent perdument de ce que

POURQUOI ON TRAVAILLE?

nous pensons ainsi que des thories chafaudes leur


sujet. En revanche, nous pouvons nous inquiter de voir la
nature humaine altre par nos thories son sujet. Il y a
quarante ans, l'minent anthropologue Clifford Geertz
a dit que les hommes taient des animaux inachevs .
Ce qu'il entendait par l, c'est que la nature humaine est le
produit de la socit qui l'entoure. Cette nature humaine-l,
nous la crons plus que nous la dcouvrons. Nous faonnons la nature humaine, en difiant les institutions au
sein desquelles nous vivons. Par consquent, il convient de
s'interroger sur le caractre prcis de la nature humaine que
nous voulons contribuer faonner.
Si nous aspirons faonner une nature humaine qui
cherche et trouve des dfis, de l'implication, du sens et de la
satisfaction dans le travail, nous devons commencer sortir
du foss profond dans lequel trois sicles d'ides fausses sur
la nature et la motivation humaines nous ont plongs, et
participer la cration de lieux de travail rendant possibles
les dfis, l'implication, le sens et la satisfaction.

Quand le travail est source


de satisfaction

Le constat que si peu d'individus tirent de la satisfaction


de leur travail nous incite nous demander pourquoi il en
est ainsi. Deux explications viennent aussitt l'esprit.
Premirement, nous sommes nombreux penser que seuls
certains emplois offrent du sens, de l'implication, de l'initiative, de l'autonomie ainsi que des possibilits d'apprendre et
d'voluer. Si l'on voit les choses ainsi, un travail satisfaisant
n'est l'apanage que de quelques rares professions- avocats,
mdecins, banquiers, enseignants, dveloppeurs de logiciels, P.-D.G., etc. Pour tous les autres, le travail reste purement et simplement un moyen de gagner sa vie. C'est ainsi.
Il y a eux. Et il y a nous.
On peut aussi se dire que quasiment chaque emploi recle
la possibilit d'offrir une activit satisfaisante. Ce qui l'en
empche, c'est l'incroyable efficacit associe au travail
routinier, du type travail la chane. Le travail la chane
peut tre accompli par des personnes peu qualifies et peu
formes. C'est sur lui que repose l'explosion de la croissance conomique que nous connaissons depuis le dbut
de la rvolution industrielle. Un travail non satisfaisant ne
serait que le prix payer pour une socit dans laquelle les
voitures, la tl par cble, les tlphones portables et les
ordinateurs des prix abordables sont la norme. C'est indniablement le point de vue qu'Adam Smith a exprim en

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BARRY SCHWARTZ

parlant du gain de productivit accompagnant la division


du travail dans la manufacture d'pingles.
Autrement dit, soit un travail satisfaisant n'est pas donn
tout le monde, soit un travail insatisfaisant est le prix
payer pour notre prosprit matrielle. Ou bien les deux.
Ces deux rponses la question du pourquoi ? sont tout
fait plausibles. Sauf qu'elles sont fausses.
Faire le mnage dans des hpitaux
Luke travaille comme agent de propret dans un grand
hpital universitaire. Au cours d'un entretien avec la chercheuse Amy Wrzesniewski et ses collaborateurs, qui s'intressaient la manire dont les gens excutent leur travail,
Luke a rapport un incident qui l'a incit faire le mnage
deux fois de suite dans la chambre d'un jeune patient plong
dans le coma. Il avait dj fait le mnage une premire fois.
Mais le pre du patient, qui tait son chevet depuis des
mois, n'avait pas vu Luke nettoyer la chambre. Il lui a donc
reproch de ne pas l'avoir fait. Luke a de nouveau fait le
mnage dans la chambre, sans protester. Pourquoi ? Luke
explique ainsi ce qui s'est pass:

Luke: En ralit, je connaissais un peu l'histoire de son


fils. a faisait un bout de temps qu'il tait l. D'aprs ce que
j'avais entendu dire, son fils avait t impliqu dans une
bagarre et il tait paralys. C'tait pour cela qu'il tait hospitalis. Il tait dans le coma et il n'en sortait pas. Un jour,
j'tais all dans sa chambre pour faire le mnage. Le pre
passait toutes ses journes au chevet de son fils. Ce jourl, il tait sorti fumer une cigarette au moment o j'ai fait
la chambre. Quand il est revenu, j'avais dj termin. Il est

POURQUOI ON TRAVAILLE?

venu me voir dans le couloir. Et l, il s'est vraiment nerv, et


m'a reproch de ne pas avoir fait le mnage dans la chambre.
Il m'a dit que je n'avais rien nettoy du tout. Alors, au dbut,
j'tais sur la dfensive et j'allais lui rpondre sur le mme
ton. Mais, je ne sais pas, quelque chose m'en a empch, et
je lui ai dit: Dsol, je vais aller nettoyer la chambre.
Interviewer: Et alors, vous avez refait le mnage ?
Luke: Ouais, j'ai refait le mnage, pour qu'il puisse me
voir le faire ... Je peux comprendre qu'il ait ragi comme a.
a faisait peu prs six mois que son fils tait l, il devait tre
bout. Alors j'ai refait le mnage dans la chambre. Je n'tais
pas en colre contre lui, en fait, je pouvais comprendre.
La description du poste de Luke ne prvoit pourtant pas
ce qu'il a fait ce jour-l. Voyons quelles sont ses tches:
Utiliser les appareils permettant de shampooiner
la moquette et de nettoyer les assises des canaps et
fauteuils.
Utiliser les accessoires mcaniques servant nettoyer
et frotter les surfaces.
Dcaper et cirer les sols.
Assurer l'entretien de l'entre, en balayant et en assurant le salage des sols et le dblayage de la neige le cas
chant.
Veiller la propret des sols en ramassant les papiers
et autres dchets dans le hall.
Dboucher les toilettes, les urinoirs et les lavabos sans
dmonter les quipements.
Passer la serpillire sur les sols et dans les escaliers.

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BARRY SCHWARTZ

Dfaire la literie sale et l'apporter la buanderie.


Passer l'aspirateur.
Nettoyer et cirer meubles, rangements et lments de
mobilier.
Nettoyer les miroirs, la face intrieure des vitres
donnant sur l'extrieur, et les deux faces des vitres
intrieures.
Laver les toilettes (la pice et la cuvette).
Remettre du papier toilette.
Faire la poussire sur les stores, en montant pour cela
sur une chaise ou un tabouret.
Nettoyer la table de chevet des patients.
Faire les lits et changer les draps.
Collecter les dchets et les transporter jusqu'au lieu de
collecte central.
Passer la serpillire des endroits prcis des sols ou
des escaliers, lorsque des liquides ou de la nourriture
y ont t rpandus.
Remplacer les ampoules dfectueuses.
Dplacer et remettre en place des meubles.
Collecter les draps sales et les emporter au lieu de
collecte centralise.
La description de poste de Luke ne mentionne pas qu'il a
la responsabilit des patients ou de leur famille, ni qu'il doit
s'occuper d'eux. La liste des tches qui lui incombent est
longue, mais aucune n'implique d'interactions avec d'autres
personnes. Au vu de cette description, Luke pourrait tout
aussi bien travailler dans une fabrique de chaussures ou
dans une morgue.
Si Luke avait accompli la lettre le travail prsent dans
sa description de poste, il aurait pu se contenter d'expliquer

POURQUOI ON TRAVAILLE?

au pre du patient que le mnage avait dj t fait dans la


chambre et faire ventuellement intervenir un suprieur au
cas o le pre du patient serait rest en colre. Luke aurait
aussi pu ignorer cet homme et poursuivre son travail ou se
mettre en colre lui-mme.
Cependant, Luke faisait un travail diffrent de celui
prvu par sa description de poste officielle. C'est cette
conclusion que sont arrivs Amy Wrzesniewski et ses collaborateurs suite aux entretiens dtaills conduits avec Luke
et les autres agents de propret de l'hpital. Les chercheurs
ont demand aux agents de propret de parler de leur quotidien. Les anecdotes de Luke ont permis aux chercheurs de
comprendre que ses tches officielles ne reprsentaient
qu'une partie de son poste rel, et qu'un autre aspect essentiel de son travail consistait mettre l'aise les patients et
leur famille, les rconforter lorsqu'ils n'allaient pas bien,
les encourager et leur faire oublier leur souffrance et leur
peur ainsi qu' leur prter une oreille attentive lorsqu'ils
ressentaient le besoin de parler. Luke avait envie d'aller
au-del de son travail d'agent de propret.
Ce que Luke recherchait dans son travail tait li aux
objectifs- ce qu'Aristote appelait le telos- de son entreprise.
Le telos de l'hpital -favoriser la sant, gurir la maladie,
soulager la souffrance- tait partie intgrante de la manire
dont Luke abordait son travail. L'lment incroyable qu'Amy
Wrzesniewski et ses collgues ont dcouvert concernant
Luke et nombre de ses collgues, c'est qu'ils avaient compris
et intgr ces objectifs en dpit de leur description de poste
officielle, et non grce elle. Le travail qu'ils accomplissaient
dans la pratique correspondait une mission qu'ils avaient
eux-mmes dfinie, la lumire du telos de la prise en charge

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BARRY SCHWARTZ

mdicale. Ben, un autre agent de propret, a racont aux


chercheurs qu'un jour il avait cess de passer la serpillire
sur le sol du hall en constatant qu'un patient venant de subir
une lourde opration chirurgicale tait sorti de son lit pour
faire un peu d'exercice et effectuer quelques pas dans le hall.
Corey, lui, a expliqu aux chercheurs qu'il tait pass outre
les rprimandes de son suprieur et qu'il s'tait abstenu de
passer l'aspirateur dans la salle accueillant les visiteurs, en
constatant que plusieurs proches de malades, qui passaient
leurs journes entires l'hpital, taient en train d'y faire
une sieste. Ces agents de propret excutaient leur travail en
gardant l'esprit le but premier de l'hpital.
Amy Wrzesniewski et ses collgues ont parl de job
crafting pour ces salaris qui faonnent leur job leur
manire. Luke, Ben et Corey n'taient pas des agents de
propret gnriques, ils taient des agents de propret hospitaliers. Ils se concevaient comme des acteurs jouant un rle
important dans une institution qui a pour but de veiller sur
la sant et le bien-tre des patients. Par consquent, face au
pre en colre, lorsque Luke avait d dcider de sa raction,
il n'avait pas pu se tourner vers sa description de poste officielle pour trouver la rponse. En effet, celle-ci ne prvoyait
rien pour ce type de situations. Ce qui avait guid Luke,
c'tait l'objectif du job qu'il avait lui-mme faonn.
Qu'est-ce qui permettait Luke de travailler ainsi ? Tout
d'abord, son poste lui donnait une grande latitude quant aux
interactions sociales avec les patients. Il n'avait pas un suprieur qui vrifiait chaque instant ce qu'il faisait. En outre,
le dfi que reprsentait la bonne gestion de ces interactions
sociales tait intressant. Relever ce dfi demandait de l'empathie, une bonne coute et une sensibilit qui permettait de

POURQUOI ON TRAVAILLE?

savoir quand il tait prfrable de s'effacer et quand il fallait


aller vers les patients, quand il fallait plaisanter ou rconforter. Le fait de possder les comptences ncessaires pour
bien faire ce travail, ce jour-l, lui avait apport de la satisfaction. Et cela avait aussi contribu faciliter la vie du pre
du patient.
Au final, Luke adhrait aux objectifs de l'entreprise
pour laquelle il travaillait, une adhsion qui contribuait
donner du sens son travail. Oui, Luke et ses collgues
taient des agents de propret. Mais des agents de propret
dans un hpital- autrement dit, dans un lieu o des quipes
se battaient pour soigner et soulager la souffrance et o,
chaque jour, tandis que les gens accomplissaient leur travail,
des vies se jouaient. Comme l'a soulign Peter Warr, professeur de psychologie du travail, pour tre satisfaits de notre
activit professionnelle, nous avons besoin de croire en ce
que nous faisons.
Les recherches d'Amy Wrzesniewski ont systmatis les
aspects du travail qui permettent aux individus de trouver
du sens et de la satisfaction, mme dans des tches comme
la propret des hpitaux, qui ne semblent pas s'y prter.
La chercheuse a qualifi le travail possdant ces caractristiques de vocation , qu'elle distingue du job et de
la carrire . Les individus qui envisagent leur activit
comme un job ont peu de latitude, leur implication est
minimale, le sens qu'ils y trouvent aussi. Les gens qui ont des
jobs considrent le travail comme une ncessit, un gagnepain ; ils travaillent pour l'argent, ils changeraient de job
s'ils avaient la possibilit d'accrotre leurs revenus, ils sont
presss d'arriver la retraite et ils ne conseilleraient pas
leurs amis ni leurs enfants de suivre la mme voie qu'eux,

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BARRY SCHWARTZ

ce qui fait d'eux la parfaite incarnation des ides d'Adam


Smith quant l'attitude des gens face au travail.
Les personnes qui envisagent leur mtier comme une
carrire ont gnralement plus de latitude et elles sont
plus impliques. Parfois, leur activit leur procure mme
du plaisir. Cependant, leur priorit rside dans l'obtention
d'une promotion. Ils se voient sur une trajectoire menant
l'avancement, une rmunration plus leve, un meilleur
poste.
Ce sont les individus qui considrent leur travail comme
une vocation qui le jugent le plus satisfaisant. Leur
mtier constitue l'une des facettes les plus importantes
de leur vie. C'est une source de bonheur qui reprsente un
lment essentiel de leur identit et ils en tirent une grande
satisfaction. Ils estiment que leur quotidien fait avancer les
choses et ils encourageraient leurs amis et leurs enfants
faire le mme choix qu'eux.
Mais qu'est-ce qui dtermine l'apprciation qu'un individu a de son travail ? Dans une certaine mesure, cela
dpend de la personnalit de chacun. Les diffrences dans
la manire dont chacun envisage son activit s'expliquent
par les attitudes individuelles face au travail - autrement
dit, cela dpend de ce qu'est l'individu, et pas de la nature du
mtier. En effet, les agents de propret dans les hpitaux ne
sont pas tous comme Luke, Ben et Corey.
Cependant, la nature du travail proprement parler joue,
elle aussi, un rle important. Il est plus facile de trouver du
sens et de s'impliquer dans certaines activits que dans
d'autres. Privez un travail de toute initiative personnelle,
d'implication et de sens, et vous verrez que les individus qui
l'accomplissent le percevront moins comme une vocation et

POURQUOI ON TRAVAILLE?

en tireront moins de satisfaction. Et lorsqu'on tire moins de


satisfaction de son travail, on le fait moins bien. Et quand
on travaille moins bien, les suprieurs restreignent encore
les initiatives.
Les entretiens d'Amy Wrzesniewski avec des agents de
propret hospitaliers ont montr, de manire rcurrente,
que leur principale source de satisfaction rside dans les
interactions avec les patients. C'est dans ces situations
qu'ils se sentent le plus utiles, le plus importants, le plus
comptents. Avoir dans une quipe quelqu'un comme
Luke est prcieux. Quelle chance pour les patients, pour
l'hpital, et pour les agents de propret eux-mmes, qu'il
existe des salaris dsireux de s'impliquer dans la mission
de l'hpital, dsireux d'apprendre l'accomplir comme
il se doit et qui tirent satisfaction et fiert de leur travail.
Quand je fais sourire un patient, je me dis que je n'ai pas
perdu ma journe , a expliqu un agent de propret Amy
Wrzesniewski.
Carlotta, une collgue de Luke, a parl Amy
Wrzesniewski de son travail d'agent de propret dans un
service de l'hpital o des patients se remettaient de diverses
lsions au cerveau, souvent aprs de longues priodes de
coma. Carlotta prenait l'initiative de changer les tableaux
sur le mur des chambres des patients, pour leur remonter le
moral et leur montrer qu'ils faisaient des progrs. Carlotta
expliquait : Parfois, je changeais les tableaux toutes les
semaines, parce que nos patients restaient des mois et des
mois ... Comme a, ils savaient que le jour du retour la
maison approchait. Carlotta exprimait clairement la joie
que lui procurait ce type d'initiatives:

17

18

BARRY SCHWARTZ

J'aime bien divertir les patients. C'est ce qui me plat


le plus. Pourtant, a ne fait pas vraiment partie de mon
poste. Mais j'aime bien faire mon show, rien que pour eux.
Par exemple, je me mets danser quand il y a une certaine
chanson qui passe. Et s'ils regardent un talk-show, je parle de
ce qui est en train de se dire, ou d'autre chose. C'est a qui me
plat le plus. J'aime bien faire rire les patients.
Cependant, Carlotta ne savait pas seulement quand
et comment faire rire les patients, ce qui lui procurait du
plaisir. Elle savait aussi se montrer forte pour le bien-tre
des patients et faire preuve de courage, ce qui contribuait
galement la satisfaction qu'elle tirait de son travail.
Carlotta expliquait :
L'un de nos patients ttraplgiques n'allait pas bien. Il se
trouve que j'tais l quand son tat s'est dgrad. Alors, j'ai
appuy sur le bouton [pour demander le renfort de l'quipe
mdicale] et j'ai demand de l'aide ... L'quipe lui a prlev
du sang tout en essayant de lui poser une intraveineuse sur
l'autre bras mais, lui, il avait peur des piqres... Alors, je suis
reste ses cts pendant que les infirmires faisaient leur
travail, parce qu'il tait en train de glisser de son fauteuil
roulant. Il tait deux doigts de perdre connaissance, vraiment. Quand l'infirmire a voulu prendre sa tension, il ne
l'a pas laisse faire, parce qu'il tait en colre contre l'quipe
mdicale. Alors, je lui ai expliqu: "coutez, je vais leur dire
de vous laisser tranquille cinq minutes pour que vous puissiez vous calmer. Mais il faut absolument que vous laissiez
les infirmires prendre votre tension, pour qu'on voie ce qui
ne va pas. Je vais rester ici avec vous." C'est ce que j'ai fait, je

POURQUOI ON TRAVAILLE?

suis reste avec lui. Et je l'ai aid se calmer. Ensuite, j'ai dit
aux infirmires: "C'est bon, vous pouvez venir lui prendre la
tension." compter de ce jour, nous sommes devenus amis
pour la vie, je crois ... Il se trouve que j'ai eu la chance d'tre
au bon endroit au bon moment.
Personne n'a activement incit Luke et Carlotta
faonner leur travail de manire en faire une vocation. Un
travail riche de sens, dans lequel ils avaient envie de s'impliquer, a vu le jour grce leur envie et- ce point est fondamental- parce que cela ne leur tait pas interdit.
Pourquoi quiconque irait-il interdire des gens de
travailler comme Luke et Carlotta ? L'efficacit constitue
une premire raison. Si des agents de propret se contentent
de baisser la tte et d'accomplir les unes aprs les autres les
tches figurant sur leur description de poste, ils abattront
plus de travail. En rsultat, l'hpital pourra employer
moins de chargs de propret et leur donner plus de
chambres nettoyer. L'hpital pourra conomiser de
l'argent.
Deuxime raison : le dsir de contrle des responsables.
Si les agents de propret se contentent d'accomplir les tches
figurant sur la liste, les superviseurs pourront contrler
ce qu'ils font en pointant la liste des tches. En revanche,
s'ils se mettent prendre des initiatives - en s'cartant des
descriptifs de leur poste pour donner un coup de main l
o c'est ncessaire - , le contrle passe du superviseur au
supervis. Il y a des annes, l'conomiste Stephen Marglin a
crit un article fondateur intitul What Do Bosses Do ?
( Que font les chefs ? ),dans lequel il expliquait qu'une
consquence centrale, et souvent mconnue, de la division

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20

BARRY SCHWARTZ

du travail sur les chanes de montage est qu'elle retire la


matrise du travail celui qui l'accomplit, pour la transfrer
au chef- la personne qui a construit la chane.
Par consquent, au nom de l'efficacit et du contrle,
un chef de service pourrait exiger de la part de Luke et de
Carlotta qu'ils ne fassent plus preuve d'initiative. Leur
travail s'en trouverait considrablement appauvri et, en
consquence, l'hpital fonctionnerait beaucoup moins bien.
Fabriquer de la moquette
Vous vous dites peut-tre qu'il est relativement ais de
trouver du sens et un but dans son activit professionnelle
- quelle qu'elle soit- dans un hpital, o l'on sauve des vies
jour aprs jour. Mon exprience personnelle m'incite dire,
pour avoir observ combien le personnel de mnage et autres
employs accomplissant un travail sale sont invisibles
pour ceux qui les entourent, que ce n'est pas facile du tout.
Mais imaginons que ce soit le cas. Diriez-vous la mme chose
des salaris d'une entreprise produisant de la moquette ?
Voici une vingtaine d'annes, Ray Anderson, le P.-D.G.
aujourd'hui dcd d'Interface, une socit fabriquant de la
moquette qui a connu un immense succs, a eu, comme ille
dit, une piphanie . Il tait la tte d'une fortune si considrable que ni lui ni ses hritiers ne pourraient la dpenser.
Un jour, il a compris que son entreprise polluait l'environnement. La fabrication de moquettes est (ou tait) une activit
fortement consommatrice de ptrole et l'empreinte cologique de l'entreprise tait considrable. Ray Anderson s'est
demand quel serait l'intrt de laisser une fortune ses
petits-enfants si le prix payer pour cela tait de leur lguer
une plante inhabitable. Il a donc dcid de transformer

POURQUOI ON TRAVAILLE?

tous les aspects de l'activit d'Interface pour arriver une


empreinte cologique gale zro en 2020. Il tait conscient
que l'laboration de nouveaux procds de fabrication et la
rduction de la pollution allaient coter de l'argent- beaucoup d'argent. Cependant, il tait prt sacrifier ses bnfices pour atteindre un objectif positif pour le bien commun.
Interface s'est donc engage dans un processus de transformation de ses produits, de ses modes de production et du
traitement de ses dchets. En 2013, l'entreprise avait rduit
sa consommation d'nergie de moiti, elle tait passe
aux nergies renouvelables et avait divis le volume de ses
dchets par dix. Quelle est la part de son bnfice que l'entreprise a d sacrifier pour arriver ce rsultat ? Rien du
tout! Les salaris d'Interface taient tellement motivs par
cette possibilit d'uvrer pour le bien commun et tellement
dsireux de relever le dfi et de trouver des changements
innovants apporter aux procds de production qu'ils ont
travaill beaucoup plus efficacement. Consciente que cette
nouvelle mission allait demander un partenariat cratif
traversant tous les chelons hirarchiques, l'entreprise a
dcid d'aplanir sa hirarchie et d'accorder beaucoup plus
d'initiative et d'autonomie ses salaris. La puissance du
projet d'entreprise, partag par tous, a favoris la collaboration et la coopration. La recherche de solutions durables
exigeait des solutions cratives. C'est ainsi qu'est ne une
culture favorisant l'ouverture et autorisant les checs.
L'entreprise le rsume ainsi:
Le changement culturel durable et russi intervenu

chez Interface se traduit par un grand nombre d'innovations imagines et mises en place par les salaris dans les

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22

BARRY SCHWARTZ

points de vente. Le personnel d'Interface est impliqu dans


un projet allant au-del de la production de moquettes. La
durabilit a inspir les quipes et leur a donn des ailes, les
animant du sentiment de contribuer un objectif noble,
dans lequel elles se sont impliques.
Le fruit de la vision de Ray Anderson, vingt ans plus
tard, est une entreprise reste prospre, o les salaris
sont motivs pour venir travailler le matin. Il a dcrit la
mtamorphose d'Interface dans son livre publi en 2009,

Confessions ofa Radical Industrialist: Profits, People, Purpose


- Doing Business by Respecting the Earth. Il n'est pas ncessaire de travailler pour une entreprise qui sauve des vies
pour trouver du sens et un but ce qu'on fait. Il suffit que ce
travail amliore la vie des gens.
Couper les cheveux
S'il est vrai que les salaris d'Interface ne sauvent pas des
vies, ils se sont fix pour mission de sauver la plante. Seuls
les plus rares d'entre nous peuvent trouver un sens aussi
noble ce qu'ils font. Qu'en est-il des gens dont le travail
n'a pas un impact sur la plante -les serveurs de restaurant,
les plombiers, les couvreurs, les soudeurs, les coiffeurs et
les employs de bureau ? Ces activits, elles aussi, peuvent
tre riches de sens et apporter de la satisfaction. Lors de
l'tude d'Amy Wrzesniewski sur les mtiers, les carrires et
les vocations, l'un des groupes auxquels elle s'est intresse
tait compos d'assistants administratifs employs par
une universit. Elle a dcouvert qu'environ un tiers d'entre
eux voyaient leur travail comme une vocation, considrant
qu'ils apportaient un soutien logistique essentiel au corps

POURQUOI ON TRAVAILLE?

enseignant qui faonnait les esprits de la gnration venir.


Pourrait-on envisager activit plus charge de sens que
celle-l ?
Pour son livre The Mind at Work, Mike Rose a conduit des
entretiens avec diverses personnes exerant des mtiers
manuels courants. Le chapitre consacr aux coiffeurs est
particulirement intressant. Indniablement, un coiffeur
doit acqurir un certain nombre de comptences techniques- pour savoir couper, colorer et coiffer les cheveux.
Et nombre d'entre eux, peut-tre mme la majorit d'entre
eux, considrent que leur mtier exige une bonne part de
crativit. Cependant, ce qui donne du sens leur travail,
me semble-t-il, c'est le savoir-faire qu'ils acquirent dans
les relations avec leurs clients. Que veut dire une cliente
qui annonce qu'elle souhaite rafrachir lgrement sa
coupe ? Comment dissuader une cliente de raliser une
coupe qui a l'air fabuleuse sur le visage anguleux, tout en
longueur, d'un modle sur la photo qu'elle a apporte, mais
qui sera horrible sur la tte de la cliente, ronde comme une
citrouille ? Comment aider les clients s'aimer- sortir du
salon de coiffure emplis d'assurance, prts affronter le
monde ? Les coiffeurs avec lesquels Mike Rose s'est entretenu taient fiers de leur savoir-faire technique et adoraient
la complexit d'un geste aussi simple en apparence que la
ralisation d'une coupe de cheveux. Cependant, ils taient
fiers aussi de leur capacit comprendre les gens, leur
parler et grer de l'humain. Cela reprsente un lment
essentiel de leur mtier. Et l'exercer avec comptence peut
avoir un impact de taille sur la vie de leurs clients.
Il est important d'entendre ce que dit le client, explique
une coiffeuse. La consultation constitue le moment le plus

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24

BARRY SCHWARTZ

important de la coupe. Ne partez pas du principe que


vous savez ce qu'ils veulent, dit une autre coiffeuse, car
souvent, ils ne le savent pas eux-mmes. Encore un autre
coiffeur confie qu'une cliente dcrte parfois : J'aimerais
raccourcir mes cheveux d'un ou deux centimtres ,avant
de montrer cinq centimtres avec ses doigts. Les clients
satisfaits de leur coiffeuse disent leur sujet des choses
comme: Elle m'coute , Elle respecte mes consignes,
Elle comprend ce que je veux dire. Les coiffeurs qui
aiment leur mtier en apprcient la complexit technique
et la part de crativit qu'il autorise. Mais ils disent aussi :
J'aime donner du bonheur aux gens ... Mes clients quittent
mon fauteuil heureux, grce ce que j'ai fait pour eux. Il n'y
a pas tant de mtiers qui permettent d'avoir un tel impact
sur les gens. Une autre coiffeuse remarque : C'est un
mtier qui ne ressemble pas aux autres ; il a quelque chose
de trs enrichissant. C'est l'une des rares situations, dans
notre socit, o on a l'occasion de toucher les gens. C'est
trs intime. Or l'tre humain a besoin de connexion.
La leon que nous enseignent les agents de propret, les
fabricants de moquettes et les coiffeurs, c'est que quasiment
tout mtier recle le potentiel d'apporter de la satisfaction.
Il est possible d'organiser un mtier de manire ce qu'il
possde de la diversit, de la complexit ainsi que la possibilit de dvelopper ses comptences et de s'enrichir. Il peut
tre organis de manire laisser celui qui l'exerce une
part d'autonomie. Et, ce qui est peut-tre le plus important,
il peut prendre du sens en tant associ au bien-tre d'autres
personnes.
Ce point est fondamental. Adam Grant, un chercheur
qui s'intresse au management, et ses collaborateurs ont

POURQUOI ON TRAVAILLE?

montr que le simple fait de mettre en avant les effets potentiels du travail d'un individu sur les autres peut inspirer un
salari. Voici un exemple. Beaucoup d'universits amricaines emploient des tudiants pour dmarcher par tlphone leurs anciens diplms et les parents d'tudiants pour
leur demander de l'argent. Quel enchantement de recevoir
un coup de fil de votre universit qui vous demande des
sous ... Dcrochez-vous quand vous voyez le numro de l'universit s'afficher? Si oui, laissez-vous poliment la personne
l'autre bout du fil finir son discours ? Et si par miracle la
rponse est oui, acceptez-vous de donner de l'argent ?
Lorsqu'on a pay une fortune en frais de scolarit, recevoir
ce type d'appels est agaant, voire exasprant. Imaginezvous maintenant l'autre bout du fil, passer pendant deux
ou trois heures des coups de fil des gens qui n'ont aucune
envie d'y rpondre, et solliciter des interlocuteurs qui n'ont
pas envie de vous donner de l'argent. Gagner sa vie ainsi est
difficile et le taux de russite de ces sollicitations est trs
faible. Cependant, Adam Grant a dcouvert qu'une intervention infime, destine rappeler aux appelants l'objectif
de leurs appels, peut avoir un impact dterminant. Il a organis une rencontre entre les chargs d'appels et un tudiant
ayant bnfici d'une bourse qui a chang sa vie et qui a pu
tre paye grce des appels comme ceux qu'ils passent.
Cet tudiant, totalement enthousiasm par ses tudes, a
fait preuve d'une grande gratitude face ceux qui les ont
rendues possibles.
Aprs avoir rencontr cet tudiant, les chargs d'appels
sont retourns leur travail ingrat. Comme par miracle,
leurs performances ont dcoll. Ils ont pass un plus grand
nombre d'appels par heure, et ils ont dcroch beaucoup

25

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BARRY SCHWARTZ

plus de contributions qu'un groupe comparable de chargs


d'appels qui n'avaient pas rencontr cet tudiant. Le mme
travail. Le mme salaire. Mais ceux qui avaient reu de l'inspiration, en se voyant dcrire avec enthousiasme les effets
de leur travail, ont t deux fois plus efficaces. Donner du
sens au travail a cet effet puissant.
Il tombe sous le sens, sans doute, que les ducateurs, les
mdecins, les avocats et les autres membres des professions
librales effectuent souvent un travail qu'ils trouvent riche
de sens, important et panouissant. Nous venons de voir que
les agents de propret, les ouvriers d'usines de moquettes,
les coiffeurs et les chargs d'appels tlphoniques peuvent
trouver dans leur activit tout autant de sens et d'panouissement. Pour tre heureux de faire son travail, voire l'accomplir avec passion, il est bon que cette activit soit stimulante
et varie et qu'elle donne envie de s'impliquer. Il est bon
que ce travail offre l'individu la possibilit de mettre en
uvre ses comptences, et d'en dvelopper de nouvelles. Il
est bon que la personne ait de l'autonomie dans l'organisation de son activit, qu'elle ait le sentiment d'appartenir un
groupe, avec des collgues qu'elle respecte. Et plus important encore, il est essentiel que la finalit de ce travail ait de
la valeur et donne du sens et un but ce que vous faites. Les
agents de propret de l'hpital lavent les sols de la mme
manire que le font leurs collgues dans des immeubles de
bureaux, mais dans un but plus noble. C'est vrai aussi pour
les dmarcheurs tlphoniques d'Adam Grant. Bien qu'un
bon travail n'ait pas besoin de runir toutes ces caractristiques positives, cette dernire -la noblesse du but- n'est pas
loin d'tre indispensable.

POURQUOI ON TRAVAILLE?

Bien que tous les agents de propret hospitaliers avec


lesquels Amy Wrzesniewski s'est entretenue accomplissaient thoriquement le mme travail, tous ne le faisaient
pas comme Luke et Carlotta. Par consquent, il se pourrait
bien que lorsqu'on aborde son travail avec la bonne attitude,
presque tout puisse devenir une source de satisfaction, et
que s'il n'est pas abord avec la bonne attitude, aucun mtier
n'apporte de satisfaction.
Il ne fait aucun doute que l'attitude des individus face
leur emploi est importante. Cependant, je pense qu'il y a des
limites ce qu'une personne peut faire, sur le plan psychologique, pour envisager un travail sans me comme une
tche charge de sens. Les travailleurs de l'usine d'pingles
d'Adam Smith auraient d accomplir un immense travail
psychologique sur eux-mmes pour envisager leur quotidien
comme une activit donnant envie de s'impliquer et ayant
un but. Cela tant dit, il suffit parfois d'un infime changement pour transformer quasiment n'importe quel mtier
en activit riche de sens. Cela rend le travail plus agrable
pour ceux qui l'accomplissent, pour ceux qui en bnficient
et pour les entreprises qui les emploient.
Intressons-nous ce dernier point, qui donne matire
rflexion. Si une activit satisfaisante rend les personnes
qui l'accomplissent plus efficaces, la concurrence sur les
marchs aurait d veiller ce que chaque entreprise organise le travail de manire ce que leurs salaris en tirent de
la satisfaction. Imaginons que l'environnement dans votre
entreprise soit rigide, monotone, hirarchis et punitif.
Un concurrent qui crerait un lieu de travail moins hostile
permettant l'panouissement de ses salaris, qui deviendraient par l mme plus productifs, liminerait votre

27

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BARRY SCHWARTZ

entreprise du march. tant donn que la concurrence sur


les marchs existe depuis longtemps, les conditions de
travail auraient d voluer pour atteindre une efficacit
maximale.
Si vous adhrez ce raisonnement, vous tes dans
l'erreur. Tel est le pouvoir de l'idologie au sujet de l'aversion des individus pour le travail qui nous a t transmise
par Adam Smith, puis reprise par d'autres. Jeffrey Pfeffer,
spcialiste du management, l'a expliqu dans son livre The
Human Equation. L'auteur ne s'intressait pas spcialement
aux lments ncessaires la cration d'environnements
propices l'panouissement des individus. Son propos
tait de dterminer ce qu'il fallait pour crer des lieux de
travail rentables - quels sont les lments permettant une
entreprise de se dvelopper et d'tre rentable dans la dure.
Cependant, son analyse de nombreuses socits dans divers
secteurs d'activit a montr que ce qui fait une entreprise
qui russit recouvre en grande partie ce qui fait une entreprise o il fait bon travailler. Comme il l'explique, une bonne
entreprise cre des salaris trs impliqus et un salari
trs impliqu a cur de bien faire son travail. Jeffrey
Pfeffer a identifi diffrents facteurs qu'ont en commun les
entreprises efficaces :
1.

2.

Elles assurent une scurit de l'emploi leve, ce


qui produit de la loyaut chez ses salaris et de la
confiance.
Elles reposent sur des quipes autonomes et sur une
prise de dcision dcentralise. Les salaris ont beaucoup de latitude et d'autonomie, ce qui favorise aussi la
confiance et permet de rduire le nombre d'employs
ayant pour principale mission de surveiller les autres.

POURQUOI OH TRAVAILLE?

3 Elles versent des rmunrations suprieures celles


du march, ce qui permet aux salaris de se sentir
apprcis. Cependant, elles ne s'appuient pas outre
mesure sur les incitations financires individuelles
pour pousser leurs effectifs travailler efficacement.
Lorsque l'entreprise a de bons rsultats, tous les salaris en profitent, par le biais d'une participation aux
bnfices. Tout le monde appartient un tout.
4 Elles dispensent beaucoup de formations, la fois
pour les nouvelles recrues et pour les salaris en
poste. Ces formations constituent un investissement important dans le personnel, ce qui l aussi
gnre de la loyaut et de la confiance. Grce la
formation continue, les salaris sont perptuellement confronts de nouveaux dfis et acquirent
de nouvelles comptences. Jeffrey Pfeffer mentionne
une tude loquente, qui indique que, dans l'automobile, le Japon consacre en moyenne 364 heures la
formation de chaque nouvel employ, contre 178 en
Europe et 21 aux tats-Unis.
5 Elles mesurent la performance de leur personnel,
sans toutefois y accorder une importance excessive,
confiantes que les salaris auront cur de faire ce
qui est bon pour l'entreprise et qu'ils y parviendront,
ds lors qu'ils bnficient d'une formation suffisante.
6. Elles mettent l'emphase sur la mission de l'entreprise, pas seulement de manire pisodique dans
les discours du P.-D.G., mais au quotidien, tous les
chelons hirarchiques.
Les entreprises qui prsentent toutes ces caractristiques, ou la plupart d'entre elles, sont les leaders de leurs

29

lO

BARRY SCHWARTZ

secteurs, et ce, dans de nombreux domaines. Celles qui


distribuent des primes lies la performance, qui pratiquent
une surveillance troite, qui rduisent la responsabilit
individuelle et l'autonomie des salaris et qui font des
conomies sur la formation en concevant leurs emplois de
manire ce qu'ils n'exigent pas beaucoup de formation
sont la trane. Jeffrey Pfeffer suggre l'existence d'une
spirale descendante : une entreprise commence avoir des
problmes parce que ses bnfices sont faibles, ses frais
levs et le service au client mauvais. Du coup, elle rduit
ses frais et rationalise son fonctionnement : moins de
formation, baisse des salaires, licenciements, travail
temps partiel, gel des recrutements et des promotions. Ces
changements amnent une baisse de motivation chez les
salaris qui ne cherchent plus exceller, ils se dmnent
moins, le service au client se dgrade encore, leur travail est
encore moins satisfaisant et le turn-over augmente, ce qui
son tour entrane de nouveaux problmes pour l'entreprise.
En rsum, privez un travail de son autonomie et de son
sens, concevez-le de manire ce qu'il ne donne pas envie
de s'impliquer et son excution sera moins satisfaisante
pour les employs. Moins satisfaits, ils le feront moins bien.
Voyant qu'ils le font moins bien, leurs superviseurs rduiront encore leur autonomie. Le remde ne fait qu'empirer
le mal.
Transformer un cc cercle vicieux)) en cc cercle vertueux))

Comme le dcrit Jeffrey Pfeffer, la rponse spontane


la pression concurrentielle - rduction d'effectifs, pression sur les salaris, surveillance troite de la performance- empire les choses, en rduisant l'efficacit (et la

POURQUOI ON TRAVAILLE?

satisfaction) du personnel. Cela cre un cercle vicieux, car


plus les employeurs s'efforcent de redresser la barre, plus ils
renforcent le problme. En revanche, en s'efforant d'amliorer la nature du travail, on cre ce qu'on pourrait appeler
un cercle vertueux . Lorsque les gens trouvent du sens
leur travail et l'envie de s'y impliquer, ils sont heureux d'aller
travailler. Et comme l'a montr la psychologue Barbara
Fredrickson, les gens heureux travaillent mieux et plus
intelligemment. Elle a rsum ses recherches dans son livre
Vivre heureux grce la pense positive, dont l'ide centrale
est que des individus en proie des motions positives rflchissent de manire crative et expansive. Ils entretiennent
alors avec le monde ce que Barbara Fredrickson appelle une
relation d'expansion et de construction . Inversement,
les individus en proie des motions ngatives s'enferment
dans une attitude dfensive, ils s'inquitent de commettre
des erreurs ou de prendre de mauvaises dcisions. Le
danger nous pousse avoir une vision troite des choses,
comme dans un tunnel. En revanche, lorsque nous ne nous
sentons pas menacs et que nous tirons de la satisfaction de
notre activit, cet tat motionnel positif permet de mieux
travailler, ce qui son tour cre davantage d'motions positives, ce qui favorise un meilleur travail, etc. La pense
positive s'alimente elle-mme et donne naissance un
environnement dans lequel le travail s'amliore sans cesse
et procure de plus en plus de satisfaction aux salaris. Tout le
monde s'y retrouve - les salaris, les employeurs, les clients.
La thorie expliquant le fonctionnement des marchs
concurrentiels incite l'optimisme, offrant chaque
employ la possibilit de voir son travail devenir satisfaisant, dans chaque entreprise. En effet, la thorie du march

31

32

BARRY SCHWARTZ

nous dit que chaque transaction est somme positive .


Autrement dit, elle profite la fois l'acheteur et au vendeur
des biens ou des services. Si l'achat de la chemise que j'envisage d'acqurir ne me procure pas un bnfice, je ne l'achte
pas. Et si le fait de me vendre cette chemise ne vous profite
pas, vous ne me la vendez pas. Par consquent, en thorie,
chaque transaction sur le march profite aux deux parties.
Ce fonctionnement somme positive se distingue par
exemple du jeu de poker, dans lequel chaque dollar gagn
par un joueur est un dollar perdu par un autre. Cette logique
du march signifie que quasiment tout travail accompli par
un individu peut tre envisag comme amliorant la vie
des clients, ne serait-ce que de manire infime. De mme,
presque tout travail accompli par un individu peut prendre
du sens si l'on tient compte de l'amlioration qu'il apportera
la vie des clients, ds lors qu'il est bien fait.
L'histoire de Market Basket, une chane d'piceries en
Nouvelle-Angleterre, aux tats-Unis, illustre parfaitement le fonctionnement du cercle vertueux. En 1917, deux
migrs grecs, Athanasios et Efrosini Demoulas, ouvrirent
une petite picerie Lowell, dans le Massachusetts. Petit
petit, le petit commerce cdait la place plusieurs grandes
piceries, dans toute la Nouvelle-Angleterre, et la nouvelle
gnration prit la direction de l'entreprise. Les affaires
continuaient prosprer, mais les conflits se multipliaient
entre les membres de la famille, qui taient propritaires
de l'entreprise et qui la graient. Les actions en justice s'enchanaient, les luttes de pouvoir s'intensifiaient, et des accusations de sabotage furent mme profres. Finalement, le
contrle de l'entreprise fut confi deux cousins, Arthur S.
et Arthur T. Demoulas. Bien qu'Arthur S. possdt une

POURQUOI OH TRAVAILLE?

petite majorit des parts, Arthur T. fut nomm prsident de


l'entreprise. Le conflit se poursuivit. Malgr tout, la chane
de supermarchs continuait prosprer. Market Basket
comptait alors plus de 70 magasins et employait plus de
2 ooo personnes.
D'aprs quasiment tous les tmoignages, Arthur T. continuait grer l'entreprise comme s'il s'agissait d'une petite
affaire familiale, de manire personnelle. Les salaris
taient bien pays, et percevaient un intressement aux
bnfices. Fait sans doute plus important encore, Arthur T.
s'intressait ses salaris sur le plan humain, il connaissait
le nom de nombre d'entre eux et leur situation familiale. Ses
employs et lui traitaient les clients comme s'ils faisaient
partie de la famille, s'attachant pratiquer des prix bas et
proposer des produits de qualit. Market Basket a mme
appliqu une baisse de 4% sur tous ses prix lors de la rcession conomique qui a suivi la crise financire de 2008 et qui
a durement touch la clientle. Nos clients ont davantage
besoin d'argent que nous , dclara Arthur T. Les salaris
de Market Basket travaillaient avec dvouement, enthousiasme et dans un esprit de coopration, motivs par le fait
que leur travail tait important et respect, et qu'ils jouaient
un rle vital dans leur communaut.
Cependant, les conflits familiaux se poursuivirent et, en
juin 2014, Arthur T. fut licenci. L, une chose incroyable se
produisit. Beaucoup de salaris refusrent de venir travailler
au risque de perdre leur emploi, une poque de chmage
lev. Les clients s'associrent cette mobilisation, refusant
de faire leurs courses dans ces magasins. Voil donc des
centaines de milliers de reprsentants de la classe ouvrire
mobiliss en faveur d'un milliardaire. Les rayonnages se

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34

BARRY SCHWARTZ

vidrent progressivement, les magasins devinrent fantomatiques. Le mouvement se poursuivit pendant deux mois,
mettant en pril l'avenir de l'entreprise. Finalement, la
fin du mois d'aot 2014, Arthur T. parvint un accord avec
les membres de sa famille avec lesquels il tait en conflit,
afin de leur racheter leurs parts, et il rintgra son poste de
prsident. Aprs moult clbrations, les salaris reprirent le
travail, les produits rapparurent dans les rayonnages et les
clients revinrent dans les magasins.
Nous tenons avoir le fonctionnement le plus simple
possible, pour nos clients, a expliqu Arthur T. dans une
interview. Nous nous efforons de rduire nos cots et de
proposer une qualit leve. Nous veillons ce que nos
magasins soient propres et nous servons nos clients avec le
sourire. Et si la russite est au rendez-vous, nous la partageons avec ceux qui y ont contribu. Interrog sur le vaste
soutien dont il a bnfici, la fois de la part de ses clients
et de ses salaris, Arthur T. a rpondu ceci : Je crois que si
tant de gens se sont mobiliss, c'est parce que tout le monde
est concern. Si tous les salaris sont sur un pied d'galit
et s'ils sont traits dignement, ils travaillent avec un peu
plus de passion, avec un peu plus de dvouement. Je pense
que c'est un formidable message transmettre toutes les
entreprises.

Pourquoi des histoires telles que celle-ci nous inspirentelles tant? Elles inspirent parce qu'elles surprennent. On ne
s'attend pas trouver un tel dvouement et une telle implication chez des salaris qui travaillent en caisse, qui emballent
la marchandise, qui font de la mise en rayons, qui livrent

POURQUOI OH TRAVAILLE?

domicile ou qui assurent le service traiteur- mme lorsque


nous occupons nous-mmes ce type d'emplois- tout comme
on ne s'attend pas ce que les propritaires des supermarchs aient d'autres priorits que leurs bnfices. On ne
s'attend pas trouver une telle empathie dans le monde
du travail. Et pourtant, elle existe chez Market Basket.
Pourquoi ? Et pourquoi sommes-nous si peu nombreux
avoir des anecdotes telles que celle-ci raconter sur notre
environnement de travail ?
Pour l'argent

Ce qui frappe dans l'ouvrage de Jeffrey Pfeffer, que vient


confirmer l'tude de Gallup sur la satisfaction au travail,
c'est combien les bonnes pratiques de management sont
rares. Nous ne nous attendons certainement pas voir
des dirigeants d'entreprise se demander : Comment
puis-je amliorer la vie de mes salaris en restructurant
leurs emplois ? Nous pensons plutt qu'ils se disent :
Comment puis-je amliorer mon entreprise en restructurant les emplois de mes salaris ? Comme l'a imagin
Adam Smith en dcrivant la clbre main invisible du
march, lorsqu'il y a concurrence sur les marchs, il n'est
pas besoin de bonnes intentions pour amliorer le bientre humain. La concurrence entre individus gostes s'en
charge notre place. Si la concurrence amliore indubitablement la vie des consommateurs, elle devrait aussi amliorer
la vie des producteurs de biens et de services. Les bonnes
pratiques devraient liminer les mauvaises. D'une certaine
manire, c'est ce qui s'est produit dans diffrents secteurs.
Petit petit, les managers ont compris que les entreprises,
lorsqu'elles permettent aux salaris d'accomplir un travail

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BARRY SCHWARTZ

qu'ils ont envie de faire, en profitent. Cependant, cette ide


ne s'est pas impose au plus profond de l'entreprise. Pour les
lites qui ont fait des tudes, le travail n'est pas uniquement
un moyen de gagner de l'argent. Mais pour le reste des effectifs, quelle autre motivation que l'argent y a-t-il travailler?
Souvenons-nous de ce que disait Adam Smith :
Il est dans l'intrt intrinsque de tout tre humain de
se faciliter la vie autant que faire se peut ; et si sa rmunration est rigoureusement la mme, qu'il accomplisse ou
non un travail extrmement laborieux, de l'accomplir de la
manire aussi ngligente et peu soigne que l'autorit le lui
permettra.

Si vous tes chefd'entreprise et si vous adhrez la vision


qu'Adam Smith avait des effectifs de base, vous mettez en
place un systme destin grer votre personnel selon cette
ide. Ce systme s'appuiera sur des rmunrations pour
motiver et sur des tches rptitives simplifies avec une
surveillance importante, afin d'viter que la paresse et le
manque d'attention aient des consquences dsastreuses.
Et dans un systme de cette nature, Adam Smith aura
raison. Pourquoi quiconque viendrait-il travailler l'usine
d'pingles chaque jour pour autre chose que pour le salaire?
Les deux mthodes standard utilises pour grer des
salaris dmotivs sont les incitations matrielles (salaires)
et la surveillance troite d'un travail rduit des tches rptitives. Autrement dit, la carotte et le bton. Ce qui frappe,
c'est que dans l'analyse de Jeffrey Pfeffer, ces deux mesures
ont des effets ngatifs sur l'implication des salaris et sur
la satisfaction que leur procure leur travail. Et pourtant,

POURQUOI ON TRAVAILLE?

ce sont les premires auxquelles recourent les employeurs.


Non seulement cela empche les agents de propret et les
ouvriers travaillant la chane d'avoir un travail satisfaisant,
mais mesure que ce mode de fonctionnement se diffuse
des niveaux de plus en plus levs de l'entreprise, il peut
aussi rendre dsagrable quasiment tout type de travail.

37

Comment un travail agrable devient


dsagrable : quand les rgles et les
incitations l;nancires l'emportent
sur l'intgrit

Durant mes dernires annes de lyce et mes premires


annes d'universit, j'ai fait plusieurs petits boulots d't
qui m'ont appris une foule de choses sur la ralit de la
plupart des emplois. Un t, j'ai travaill dans une usine de
prt--porter. Mon job consistait collecter les vtements
qui taient prts et les apporter aux employs chargs du
repassage. Ces hommes (c'tait tous des hommes) passaient
huit heures par jour, jour aprs jour, accomplir les mmes
tches. Partout dans l'usine, il faisait extrmement chaud
(il n'y avait pas de climatisation) mais, proximit des
machines repasser, les tempratures devenaient quasi
insupportables. Et les repasseurs taient pays la pice.
Par consquent, plus vite ils travaillaient, plus ils gagnaient
d'argent. Et ils travaillaient vraiment vite. Voir trimer ces
hommes m'a appris une leon trs simple : que je devais
continuer mes tudes.
Aprs plusieurs semaines ce poste, j'ai t transfr
ailleurs. Je devais apporter les vtements termins un
groupe de femmes (il n'y avait que des femmes ce poste)
qui ralisaient l'inspection finale avant que les vtements
quittent l'usine. Le travail des inspectrices tait un peu
moins dsagrable que celui des repasseurs. Elles n'taient
pas debout, mais assises. Et elles n'taient pas proximit

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BARRY SCHWARTZ

des machines repasser infernales. En outre, elles taient


payes l'heure. Par consquent, leur rythme de travail
tait un peu plus dtendu, et elles passaient leurs journes
discuter et changer des potins tout en inspectant les
vtements. Elles prtaient peine attention ce qu'elles
faisaient. Tout comme les repasseurs, les inspectrices
accomplissaient toujours la mme tche, longueur de
journe. Mais elles parvenaient excuter leur travail de
manire suffisamment automatique pour que leurs esprits
puissent tre occups autre chose. Mme conclusion : je
devais continuer mes tudes.
L't suivant, j'ai travaill dans un bureau climatis, o j'archivais des rapports financiers. Il y avait une
demi-douzaine d'autres jeunes hommes (nous tions tous
des hommes) qui faisaient exactement la mme chose que
moi. Le travail tait alinant. Une journe de huit heures
semblait durer une semaine. Et nous devions tous avoir
l'air concentrs sur notre tche, car nous tions installs au
milieu d'un vaste espace entour des bureaux vitrs de nos
suprieurs, susceptibles de nous regarder tout moment. Je
devais continuer mes tudes.
L't d'aprs, je suis retourn travailler dans une usine,
au service des expditions. Je devais collecter des vtements
sur les tringles, les mettre dans des cartons, puis fermer
les emballages et y inscrire l'adresse des destinataires. Ce
n'tait pas beaucoup plus enrichissant que mes prcdents
emplois. Pourtant, j'ai ador ce travail. Je l'ai ador parce
que j'avais fort faire toute la journe. Mais surtout, je l'ai
ador parce qu'il s'agissait d'une usine qui appartenait
ma famille (une toute petite entreprise fabriquant des vtements pour femmes). Pour cette raison, je me sentais trs

POURQUOI ON TRAVAILLE?

impliqu dans son bon fonctionnement. J'observais ce qui


se passait autour de moi, je rflchissais des solutions pour
amliorer l'efficacit des diffrentes tapes du processus
de production et je posais une foule de questions. la fin
de l't, j'avais le sentiment de comprendre comment ma
famille gagnait sa vie. Honntement, je ne peux pas dire
que j'aie rflchi au sens profond de mon activit, ni qu'elle
pouvait amliorer la vie des gens, mais comme les salaris
d'Interface, le sentiment d'tre un lment important d'une
entreprise ayant du sens suffisait me donner envie d'aller
travailler, et de me dmener pour bien faire mon travail.
J'ai appris une autre leon l't suivant, lorsque j'ai t
embauch comme assistant de recherche dans un laboratoire. Les recherches impliquaient des expriences sur des
animaux, destines dterminer l'influence des rcompenses et des punitions sur le comportement de rats et de
pigeons. Bien que je n'en aie pas eu conscience l'poque,
ce travail m'a fourni la base conceptuelle de ce que j'avais
observ dans l'usine de vtements, trois ans plus tt.
En ralit, il s'agissait d'une mission subalterne qui
aurait difficilement pu tre plus routinire. Il fallait sortir
les animaux de leur cage et les emporter sur le site de
l'exprience, appuyer sur un bouton pour dmarrer l'exprience, revenir une heure plus tard pour enregistrer les
donnes, remettre l'animal dans sa cage et recommencer la
mme chose avec un autre de ses congnres. Huit heures
par jour d'activit assez peu qualifie. Mais pour moi, c'tait
exaltant car je me destinais une carrire de scientifique.
Je comprenais les raisons pour lesquelles ces expriences
taient menes et la manire dont elles pouvaient amliorer
nos connaissances sur les comportements. Bien que cela

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BARRY SCHWARTZ

ne ft pas officiellement partie de mes attributions, je lisais


les comptes rendus d'expriences passes, ralises par
d'autres et susceptibles d'tre en lien avec notre travail. Je
rflchissais ce que nous pourrions dcouvrir l'avenir,
en me fondant pour cela sur les rsultats des expriences
en cours. Et j'assistais aux runions avec toute l'quipe du
laboratoire: mon professeur, des tudiants de second cycle
et d'autres tudiants de premier cycle, comme moi. Cela
non plus ne faisait pas partie de mes attributions, mais cela
a rendu mon travail officiel autrement plus passionnant.
Par consquent, dans ma vie de jeune adulte, j'ai exerc
des mtiers passionnants et d'autres inintressants. Et la
diffrence entre les premiers et les seconds n'tait pas tant
lie aux tches que j'accomplissais proprement parler
qu'au contexte dans lequel elles s'effectuaient. Quelqu'un
qui aurait travaill mes cts, soit dans l'entreprise familiale, soit dans le labo de psychologie, aurait considr qu'il
s'agissait d'un simple travail, voire d'un mauvais travail.
Ce n'tait pas mon cas. Il y avait du sens trouver dans
ces activits et j'y suis parvenu. La leon que j'ai tire - un
demi-sicle plus tard- de mes diverses expriences de jobs
d't est qu'il ne faut pas grand-chose pour transformer
un mauvais travail en un bon travail. Et qu'inversement,
il est facile aussi de rendre inintressante une occupation
valorisante. Nous allons dvelopper ici les raisons pour
lesquelles un bon travail devient un mauvais travail, ce qui
est en grande partie la consquence d'une ide fausse selon
laquelle les gens n'ont aucune envie d'exercer leur mtier,
et qu'il convient donc de les surveiller troitement et de les
inciter travailler.

POURQUOI ON TRAVAILLE?

Revenons un instant la manufacture d'pingles d'Adam


Smith. Au nom de l'efficacit, les tches ont t divises en
oprations simples, faciles rpter- des oprations n'exigeant quasiment pas de comptences ni de formation. Du
jour au lendemain, un individu pouvait travailler sur la
chane de montage et tre productif. Et compte tenu de la
conception de la nature humaine d'Adam Smith, le gain
d'efficacit s'effectuait sans cot. Les tres humains tant
paresseux par nature et dtestant travailler, le directeur de
l'usine, en leur faisant excuter des tches monotones de
ce type, ne les privait de rien. Seule leur paie les motivait
travailler rapidement et correctement.
Henry Ford, on le sait, est le plus clbre hritier d'Adam
Smith. Et l'efficacit de son modle ne fait aucun doute. Les
chanes de montage de Ford ont rendu l'automobile accessible aux citoyens ordinaires. Au fil des ans, l'efficacit des
usines n'a cess de crotre, tandis que F. W. Taylor, dans son
livre The Princip/es ofScientific Management, exposait avec
force dtails les meilleures solutions pour diviser la production en tches individuelles, exigeant peu de comptences
et d'attention, et les moyens les plus efficaces pour structurer les rmunrations, de manire optimiser l'effort des
travailleurs.
Les usines fonctionnant selon ce modle n'existent
quasiment plus aux tats-Unis, mais on voit que les mmes
schmas sont appliqus dans les dclinaisons de ces usines
que sont les centres d'appels et de traitement de commandes.
Les personnes qui travaillent dans ces deux environnements
subissent un micromanagement. Dans les centres d'appels,
les oprateurs doivent suivre des scripts dtaills (ce qui
est ncessaire, dans la mesure o ils se trouvent souvent

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BARRY SCHWARTZ

l'tranger, des milliers de kilomtres, qu'ils ne matrisent


pas parfaitement la langue de leurs interlocuteurs et que, par
ailleurs, ils ne connaissent quasiment rien aux produits et
aux services concerns par les appels). Est-ce l pour un tre
humain une utilisation efficace de son temps ? Tout dpend
de la perspective dans laquelle on se place. Les gens qui
doivent accomplir ce type de tches sont privs du sens et de
l'implication dont nous avons parl au chapitre prcdent.
Par consquent, chacun de ces travailleurs passe la moiti
de sa vie veille priv de sens et d'implication. Peut-tre la
rmunration constitue-t-elle une compensation, mais j'en
doute. Et les travaux de recherche existants vont dans ce
sens. Dans un long article sur le rle jou par la rmunration dans la satisfaction apporte par la vie professionnelle,
Timothy Judge et ses collgues ont compil les rsultats de
86 tudes ayant port sur 15 ooo salaris. Leur analyse issue
de toutes ces donnes suggre que le niveau de rmunration intervient trs peu dans la satisfaction lie au travail ni
dans celle lie la rtribution.
Il est donc peu probable que la rmunration constitue
une compensation pour un travail rptitif et priv de sens.
Les personnes occupant ces emplois sont sans doute rsignes mener des existences dans lesquelles leur travail
n'est qu'une corve.
Le rle des ides reues sur la nature humaine dans le
maintien de ce type d'environnement est frappant. Comme
l'a dmontr Jeffrey Pfeffer dans The Human Equation, nous
disposons dsormais de trente annes de recul, avec une
exprience qui prouve qu'une organisation diffrente donne
non seulement aux travailleurs la possibilit de tirer une
forme de satisfaction de ce qu'ils font, mais qu'elle accrot

POURQUOI ON TRAVAILLE?

aussi les rsultats de l'entreprise. Dans ce qui est devenu


une illustration clbre des bienfaits d'une organisation qui
implique ses salaris, Toyota, dont le systme de production donne aux travailleurs beaucoup plus d'autonomie et
de diversit dans leurs activits qu'une chane de montage
classique, a repris une usine en faillite de General Motors en
Californie, en 1983. L'entreprise n'a pas chang les salaris.
Elle n'a pas non plus chang les quipements. La seule chose
qui a t modifie, c'est le systme de production. Rsultat:
une amlioration spectaculaire de la productivit et de la
qualit. Lorsqu'on cre un environnement dans lequel on
respecte ses employs, ceux-ci ont envie d'y voluer et d'y
travailler. Avec le systme de Toyota, le cot du travail li
la production des vhicules a presque baiss de 50%.
Rares sont les raisons qui incitent penser que notre
socit a tir les leons du cas Toyota. Au contraire, on
dirait que nous avons volu dans la direction oppose, en
transformant des mtiers demandant du jugement, de la
flexibilit, des dfis et de l'implication en l'quivalent du
travail en usine rapport l'environnement des cadres.
Prenons l'exemple de l'ducation. On dplore souvent les
checs du systme ducatif amricain, aux effets multiples. Et il semble y avoir un vaste consensus sur le fait que la
somme de connaissances acquises par les lves dpend de
la qualit des enseignants. Par consquent, qu'avons-nous
fait pour amliorer la qualit des enseignants amricains ?
Nous avons en grande partie cr des systmes conus
pour vacuer ce paramtre. Des spcialistes installs dans
les bureaux des inspections acadmiques ont imagin des
programmes scolaires pouvant tre enseigns par n'importe quel idiot, en dfinissant dans les moindres dtails

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46

BARRY SCHWARTZ

le droulement des cours. L'ide, emprunte Adam


Smith, Henry Ford et F. W. Taylor, tant que si on cre
un systme intelligent, on n'a pas besoin de profs intelligents et impliqus. Voici plusieurs annes, dans notre livre
Practical Wisdom, mon collgue Ken Sharpe et moi-mme
avons fourni plusieurs exemples de cours reposant sur des
rgles et des scripts. Prenons l'exemple de Christine Jabbari,
institutrice d'cole maternelle Chicago. Le 53< jour de
l'anne scolaire, Mme Jabbari a fait comme tous les autres
enseignants d'cole maternelle de l'acadmie de Chicago :
elle a appris la lettre B ses lves. Le classeur dont elle se
servait renvoyait un chapitre bien prcis du Iowa Test of
Basic Skills (une srie de tests standardiss) correspondant
au programme de la journe, et fournissait des questions et
des amorces de discussion, prsentes pas pas.
Script du 53ejour
TITRE :Lire et apprcier de la littrature / mots avec b
TEXTE :Le bain
COURS : Runissez les lves sur le tapis ou dans le coin
lecture ... Mettez les lves en garde contre les dangers
de l'eau trs chaude ... Dites : coutez attentivement
l'histoire que je vais vous lire ... Dites : Pensez
d'autres mots dans lesquels il y a le mme son que dans
le mot bain .
Le script que Mme Jabbari devait suivre tait deux fois
plus long que le livre qu'elle lisait.
Intressons-nous aussi au cas de Donna Moffett, enseignante en cours prparatoire dans une cole publique
de Brooklyn. 46 ans, pousse par son idalisme et son

POURQUOI OH TRAVAILLE?

enthousiasme, elle a dmissionn de son emploi de secrtaire juridique, pay 6o ooo dollars par an, pour aller enseigner dans l'une des coles les plus difficiles de New York
pour 37 ooo dollars annuels. En commenant son bloc
apprentissage de la lecture et de l'criture , 11 h 58, un
mercredi du mois de mai, elle ouvre le manuel au chapitre 1,
Les animaux de compagnie sont nos amis . Son mentor,
Marie Buchanan, une enseignante chevronne, assiste au
cours. Lorsque Donna Moffett arrive un passage o il est
question d'un garon malicieux qui dessine sur une table,
elle ajoute sur un ton enjou : Comme certains lves que
je connais. Marie Buchanan fronce les sourcils et dcrte :
Vous n'avez pas dire cela. Lorsque Donna Moffett
ouvre le manuel une page proposant un projet artistique li
cette histoire et qu'elle commence distribuer du papier,
Marie Buchanan remarque: Vous n'allez pas avoir le temps
de terminer cette activit. Aprs le cours, Mme Buchanan
la prend part : Vous devez prparer vos cours et suivre au
plus prs votre manuel. Nous allons reprendre cette activit
et, cette fois, vous vous en tiendrez au manuel.
Le manuel du professeur utilis par Donna Moffett (qui
comprend un script et qui prcise la dure de chaque activit,
de 30 secondes 40 minutes) sert aussi dans des centaines
d'autres coles du pays. Les rituels et les consignes prcises
prvus par l'ouvrage sont parfois utiles des enseignants
dbutants, faisant alors office de roues stabilisatrices
pour leur permettre de garder le cap lorsqu'ils font leurs
premiers pas dans leur mtier, dans une cole d'un quartier
difficile. Ce n'est pas du tout cela que Donna Moffett pensait
trouver en signant pour un changement de vie professionnelle. En posant sa candidature un poste d'enseignante

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BARRY SCHWARTZ

New York, elle a crit ceci: Je souhaite que dans ma classe,


les lves dcouvrent l'exaltation de l'merveillement, la
joie de la crativit et la gratification qu'apporte le travail.
Mon objectif est de transmettre aux enfants, durant leurs
annes de scolarit, l'authentique plaisir d'apprendre. Ce
n'est pas ce que son mtier lui a apport.
L'inspection acadmique de New York demande aux
enseignants des coles ayant de mauvais rsultats de
suivre un programme trs strict, comme cela se fait dans de
nombreux systmes scolaires. Dans certains d'entre eux,
les valuations annuelles des enseignants et mme leurs
rmunrations sont fonction des performances obtenues
par les lves des tests standardiss. Les programmes
ainsi que les scripts sont rdigs de manire prparer les
lves la russite de ces tests. Dans d'autres systmes,
l' hyper-surveillance des enseignants, comme l'exerce
Mme Buchanan en tant que mentor temporaire, est durablement intgre au systme. Les directeurs d'cole observent
les enseignants et s'appuient sur une check-list gnrique
applicable toutes les matires, toutes les classes, tous
les lves et tous les enseignants. Une heure de cours est
fractionne en plusieurs dizaines de comportements observables et quantifiables. travers toutes ces tentatives de
rformer le systme scolaire, on discerne l'influence de
F. W. Taylor.
Les programmes scolaires standardiss faisant intervenir des scripts sont directement associs des tests
eux aussi standardiss, qui constituent l'outil le plus
courant pour mesurer les progrs ducatifs. L'enjeu de ces
tests est important, car les coles et les enseignants sont
rcompenss (plus d'argent) ou pnaliss (restriction de

POURQUOI ON TRAVAILLE?

budget, fermetures d'coles, licenciement ou mutation du


personnel) en fonction des rsultats obtenus par les lves.
La plupart des tats amricains utilisent ces systmes et une
loi de 2001, le No Child Left Behind Act, impose tous les
tats la ralisation de tests de lecture et de maths standardiss durant la troisime et la huitime anne de scolarit.
Les systmes scolaires risquent de perdre des financements
publics fdraux lorsque, rgulirement, leurs lves ne
rpondent pas aux normes imposes. Les tests standardiss ont dbouch sur des programmes s'appuyant sur des
scripts. Lorsque les coles et les enseignants sont valus,
financs et pays en fonction des rsultats de leurs lves
aux tests, il parat logique de leur imposer l'utilisation d'outils spcifiquement conus pour permettre aux lves de
russir ces valuations.
Les partisans de cette approche n'ont pas pour objectif
d'entamer l'implication, la crativit et l'nergie des bons
enseignants. Selon eux, ce systme est destin amliorer
les performances des mauvais enseignants dans des coles
obtenant de mauvais rsultats - ou leur faire quitter l'enseignement. L o des plans de cours recouvrent le contenu
des tests, les scripts des enseignants indiquent ce qu'il faut
faire pour prparer les lves. Tous les profs, dbutants
ou confirms, bons ou mauvais, doivent se conformer au
systme standardis.
Les enseignants, en premire ligne, dplorent souvent ce
que laisse de ct le paradigme de cet enseignement exclusivement destin prparer aux tests en faisant remarquer
que, dans le meilleur des cas, ces tests ne constituent qu'un
indicateur parmi d'autres de l'apprentissage des lves.
L'une des principales critiques formules par nombre

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BARRY SCHWARTZ

d'entre eux est que le systme induit un nivellement par


le bas de leur enseignement et qu'il ne leur permet pas
d'exercer leurs comptences. Il ne les autorise pas utiliser
leur jugement, il ne les aide pas non plus dvelopper la
facult de jugement ncessaire pour tre un bon enseignant.
On les incite, explique Linda Darling-Hammond, spcialiste de l'ducation, prsenter des contenus trop difficiles
pour certains lves et pas assez pour d'autres, sacrifier les
motivations et les centres d'intrt des lves pour russir
boucler le programme et renoncer aux moments propices
l'apprentissage, ceux o les lves sont prts apprendre
et dsireux de le faire, si ces moments ne s'inscrivent pas
dans la squence impose pour les activits. Tt ou tard,
produire des enfants capables de donner les bonnes
rponses, tout comme on produit des vis, des enjoliveurs
ou des pingles, ressemblera une pratique normale.
Le recours aux scripts dtaills pour dvelopper une
ducation la chane est contraire quasiment toutes les
pratiques susceptibles de conduire un bon travail. C'est
l'antithse mme du travail intelligent. terme, il est
certain qu'il aboutira de mauvaises performances. Et, plus
tragiquement, cette pratique empchant les enseignants
d'exercer leurs comptences va soit priver les meilleurs
d'entre eux de leur nergie, de leur enthousiasme et de leur
implication, soit les inciter quitter l'enseignement.
Cependant, de nombreux environnements de travail
modernes prsentent une autre caractristique peut-tre
plus destructrice encore que la routinisation et la supervision excessive. C'est le recours aux incitations matrielles
comme principal lment de motivation du salari. Les
schmas de rmunration conus avec soin, destins

POURQUOI ON TRAVAILLE?

l'origine assurer une performance maximale, ont souvent


l'effet inverse. En effet, ils conduisent une concurrence
entre salaris et des tentatives d'exploiter le systme
leur avantage, en se positionnant au mieux par rapport
l'ensemble des lments utiliss pour dterminer la rmunration et les bonus, sans pour autant produire les rsultats
supposs tre mesurs. Les tests standardiss accompagnant les scripts des enseignants constituaient une tentative de cration d'une base de calcul servant dterminer
les salaires, les promotions, les bonus et mme le destin
d'coles tout entires. Cela a conduit du bachotage, des
sances interminables d'exercices et mme, dans certaines
villes, de vritables fraudes de la part des enseignants, qui
modifiaient les rponses de leurs lves aux tests.
Sur le terrain, les scripts imposs aux enseignants, associs au systme d'incitations matrielles destines leur
faire suivre ces scripts, ont transform pour de nombreux
enseignants ce qui tait une vocation en simple, voire
mauvais, mtier. Dans notre ouvrage Practical Wisdom,
Ken Sharpe et moi-mme avons abord le cas du Dr David
Hilfiker. Voici un extrait de la description que le mdecin
livre de son travail:
La tarification a rendu les interventions beaucoup plus
lucratives que les entretiens approfondis, les consultations
ou le temps consacr au rconfort d'un patient hospitalis.
Auparavant, j'accomplissais aussi quantit de tches importantes pour lesquelles aucune rmunration n'tait prvue :
rappeler un patient dont l'enfant a de la fivre, apporter du
soutien une famille aprs la perte d'un proche, assister
une runion de l'quipe mdicale, entre autres. Cependant,

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52

BARRY SCHWARTZ

en dpit de la dsapprobation que suscitait consciemment


en moi l'association d'un prix des valeurs, j'ai constat
que la chirurgie, les interventions, les hospitalisations et
les urgences se sont mises reprsenter une part de plus
en plus importante de mon activit. Consacrer du temps
aux patients en souffrance sur le plan motionnel, prendre
le temps d'informer mes patients de l'volution de leur
maladie et la nature de leur traitement, et mme obtenir le
dossier mdical complet d'un malade, toutes ces activits
ont commenc jouer un rle moins central. Non pas que
j'aie consciemment chang mes habitudes ... mais l'argent
disposait d'arguments puissants pour altrer ma perception
des choses ... On peut dire, sans exagrer, que l'argent s'est
infiltr dans ma vie par toutes les brches ...
Paradoxalement, alors que je m'efforais de manipuler mes patients pour qu'ils se conforment aux exigences
d'un cabinet gr avec efficacit, c'est moi qui suis devenu
la machine, l'objet ... En fin de journe, je me mesurais
l'aune de ce que j'avais produit... Certes, j'avais conscience
du pouvoir limit de l'argent m'apporter de la satisfaction,
mais comme ma journe se structurait en grande partie
autour des charges et des cots et, comme mon niveau
de revenu tait devenu important mes yeux sur le plan
motionnel, l'argent reprsentait une valeur importante.
Les pathologies de mes patients et le service que je leur
fournissais taient devenus des marchandises, achetes et
vendues un prix donn.

Ici aussi, la vocation- soigner les maladies et soulager la


souffrance - qui avait conduit le Dr Hilfiker vers la mdecine

POURQUOI ON TRAVAILLE?

disparaissait de son exprience au quotidien, qui s'est mis


ressembler de plus en plus un mtier. Le Dr Hilfiker
n'est pas un cas isol. Le dveloppement des cabinets mdicaux rationaliss( managed care medical practices ) but
lucratif, dans les annes 1970, a incit, voire contraint les
mdecins penser leur chiffre d'affaires. Un moyen d'y
parvenir tait de mettre en place des accords de partage
des risques, imposs aux mdecins par leurs employeurs.
Les organismes de gestion des soins se voyaient octroyer
un forfait annuel par patient (appel capitation ). Si
un patient donn cotait plus que ce forfait annuel (par
exemple parce qu'il avait t dirig vers plusieurs spcialistes), l'organisme de gestion des soins perdait de l'argent.
Cet accord incitait les mdecins de ces organismes limiter
le plus possible les renvois vers des spcialistes. Le partage
des risques n'interdisait pas aux mdecins de prescrire des
examens et des traitements, mais chaque mdecin percevait
une gratification financire s'il rduisait les cots.
Il est lgitime, pour des raisons financires et mdicales, de s'inquiter de voir des praticiens prodiguer trop
de soins, ce qu'encourage le systme de la rmunration
l'acte. Cependant, un programme d'incitation tel que celui
du partage des risques transforme les professionnels de
sant qui en font trop en praticiens qui n'en font pas assez.
Or ce dont nous avons besoin, bien videmment, ce sont des
mdecins qui font exactement ce qu'il faut. On peut d'ailleurs
affirmer que ce sont ces derniers qui sont de bons mdecins.
Cependant, existe-t-il des incitations qui tendent vers cette
juste quantit ? Ce qui incite les mdecins produire la juste
quantit de soins, c'est leur dsir d'exercer la mdecine dans
les rgles de l'art. S'ils sont anims par ce dsir, toute autre

53

S4

BARRY SCHWARTZ

incitation matrielle est inutile. Il faut alors simplement


veiller ce que les incitations existantes n'aient pas d'effets
pervers sur la qualit des soins. Nanmoins, les professionnels de sant devant aussi gagner leur vie, nous devons veiller
ce que ce dernier lment n'interfre pas avec leur objectif
premier, qui est d'tre un bon mdecin.
Je ne suggre pas que la mise en place d'incitations
financires destines rduire les services fournis par
les mdecins conduira tous les praticiens en faire moins
que ce qu'ils devraient. Cependant, ce phnomne n'a pas
besoin d'affecter tous les mdecins. Comme Atul Gawande
l'a montr dans un article paru dans le New Yorker voici
quelques annes, les pratiques des mdecins sont fortement tributaires de ce qui se fait habituellement dans leur
environnement local. Il suffit qu'un hpital prestigieux fixe
une norme concernant le nombre de naissances par csarienne ou le nombre de lsions articulaires diagnostiques
par des IRM coteuses- et non par des radiographies, moins
chres - pour que d'autres institutions suivent. Ce phnomne conduit d'importantes disparits rgionales dans la
frquence de ces actes mdicaux, alors qu'il n'existe quasiment pas de diffrence dans le type de pathologies rencontres par les mdecins- ni dans l'issue de ces affections. Par
consquent, lorsque les praticiens commencent en faire
moins que ce qu'ils devraient en raison d'incitations financires, ou en faire trop parce qu'ils sont rmunrs pour
ces actes, leur pratique peut devenir la norme, de sorte qu'
terme mme les mdecins non concerns par ces incitations
finiront par les imiter.
Il peut sembler vident qu'inciter les mdecins
s'abstenir de pratiquer certains actes est une mauvaise ide

POURQUOI OH TRAVAILLE?

-une ide qui conduira, invitablement, une insuffisance


des soins. Mais peut-tre n'est-ce pas vident pour tout le
monde car, actuellement, la mme erreur est rpte. Dans
le but de rduire les dpenses de sant l'chelle nationale,
les spcialistes de sant publique aux tats-Unis prconisent
la cration d'ACQ (Accountable Care Organizations), des
groupements de professionnels de sant coordonnant leurs
soins pour assurer des niveaux de qualit trs levs tout en
limitant les cots. Jusque-l, il n'y a rien y redire. Il n'y a rien
de rprhensible demander des mdecins de rendre des
comptes quant la qualit des soins prodigus. Cependant,
les architectes du systme ne se sont pas contents de fixer
des normes leves avant de demander aux mdecins de s'y
plier. Non. Pour les motiver respecter ces normes, ils ont
suggr que des incitations matrielles soient donnes aux
praticiens qui s'y conforment. Seulement voil : pourquoi
ces mesures auraient-elles des rsultats diffrents de celles
visant inciter les enseignants produire d'excellents rsultats aux tests ?
On dirait qu'indpendamment du nombre de reprises
o, par le pass, nous avons eu la preuve de l'inefficacit des
incitations matrielles produire les rsultats escompts,
nous continuons nous tourner vers cet outil pour tenter
d'amliorer la qualit. Pour une raison ou pour une autre, les
concepteurs des systmes n'arrivent pas comprendre que
lorsqu'on met en avant des incitations matrielles, celles-ci
vincent les autres valeurs essentielles la motivation des
salaris. Or ce sont prcisment ces autres valeurs qui sont
dterminantes pour l'excellence des performances. C'est le
cas dans les usines, dans l'enseignement, dans le monde de
la mdecine. Et c'est aussi le cas chez les avocats.

SS

56

BARRY SCHWARTZ

Dans les annes 1980, l'aspect commercial des grands


cabinets d'avocats a connu un dveloppement spectaculaire, grand renfort de publicit et de marketing. De
nouvelles politiques tarifaires sont venues associer le chiffre
d'affaires du cabinet aux bnfices de ses clients, et la rmunration des avocats est devenue de plus en plus tributaire
des performances conomiques. Avant les annes 1980,
on ne parlait gure du chiffre d'affaires ni des honoraires
facturs aux clients, mme dans les grands cabinets de Wall
Street , explique Patrick Schiltz, un professeur de droit qui
a exerc dans de grands cabinets. Puis trs rapidement, c'est
devenu le principal sujet de conversation des avocats. Des
revues spcialises, comme The American Lawyer, se sont
mises publier rgulirement des articles sur les revenus
des avocats et des tudes dtailles sur les rmunrations
des collaborateurs et des associs dans les grands cabinets. Proccup, l'Ordre des avocats amricains (American
Bar Association, ABA) a cr en 1986 une Commission du
professionnalisme. Celle-ci a rdig un rapport demandant
aux magistrats, aux avocats en exercice et aux universits
de droit de prendre des mesures pour promouvoir le service
apport au public et pour rsister la tentation de faire
de l'argent l'une des principales motivations l'exercice du
droit.
Les diplms en droit qui partent dans ces grands cabinets subissent souvent une volution progressive et insidieuse. La culture de l'argent s'impose, lentement. Personne
ne prendra un jeune avocat part pour lui tenir le discours
suivant: coute, Jane, ici, chez Smith & Jones, on est tous
obsds par l'argent. partir de maintenant, la priorit de
ta vie, ce sera de facturer des heures et de faire du chiffre.

POURQUOI ON TRAVAILLE?

L'honntet et la loyaut sont des choses formidables, mais


avec modration. Elles ne doivent pas t'empcher de gagner
de l'argent.
Patrick Schiltz, comme le Dr Hilfiker, a dmissionn en
voyant l'effet que son travail produisait sur lui. Il s'est tourn
vers l'enseignement ( la facult de droit de l'universit
Notre-Dame) et s'est efforc de prparer ses tudiants ce
qui les attendait : Petit petit, a expliqu Patrick Schiltz
ses tudiants en guide de mise en garde, vous allez oublier
toute considration thique.
Non pas en dtruisant des documents compromettants ni en soudoyant des jurs , mais en faisant ici un
petit arrangement avec la vrit, l en faisant preuve de
ngligence . a va commencer, explique Patrick Schiltz,
avec vos feuilles de temps et avec l'incroyable pression pour
atteindre le nombre d'heures factura bles impos.
Un jour, peu de temps aprs avoir commenc exercer

votre profession d'avocat, la fin d'une longue et puisante


journe, vous constaterez que vous n'avez pas accompli
grand-chose en termes d'heures facturer ... Or vous savez
que quelques jours plus tard, tous les associs examineront
votre dcompte mensuel. Alors, vous bidouillerez votre
feuille de temps, juste un peu.
Le systme des heures facturables permet aux associs
de faire davantage de bnfices qu'ils ne le pourraient tout
seuls. Les heures factura bles sont des indicateurs de travail
faciles surveiller. Et le systme incite les collaborateurs
gnrer un nombre incroyable d'heures facturables, plaant
ainsi le chiffre d'affaires et la promotion au cur de leurs

57

58

BARRY SCHWARTZ

proccupations. Jour aprs jour, ce systme fait tourner


plus vite le carrousel du travail, avec des collaborateurs qui
surveillent ce que font les autres, cherchant dsesprment
travailler plus que leurs collgues et esprant accrotre
leurs chances d'accder la prosprit et la scurit de
l'emploi que promet le statut d'associ.
L'un des effets de ce systme, explique Patrick Schiltz, est
qu'il entame l'attachement du jeune avocat aux intrts de
son client. Et qu'il l'amne trafiquer sa feuille de temps:
Peut-tre allez-vous facturer 90 minutes un client
pour une tche qui en ralit ne vous en a pris que 6o. Vous
vous jurerez de rembourser ce client ds que possible en
travaillant 30 minutes pour lui sans le facturer. Ainsi, ce
que vous venez de faire sera un emprunt et non un vol...
Puis vous ferez de plus en plus souvnt ces petits emprunts,
rembourser avec du travail venir. Et puis un jour, vous
cesserez de "rembourser". Vous vous direz que comme vous
avez fait du trs bon boulot, votre client peut bien payer un
peu plus.

Une autre consquence est que le dvouement du jeune


avocat la vrit, et ses collgues du cabinet, en ptira
aussi. Avec les petits mensonges sur la feuille de temps, l'habitude du petit mensonge s'installe.
Un jour o vous serez dbord, un associ vous demandera si vous avez relu un long document. Et vous rpondrez
que vous l'avez fait, alors que ce n'est pas le cas. Et puis vous
travaillerez sur un dossier et vous citerez un passge d'un
avis de la Cour suprme en sachant pertinemment que, dans

POURQUOI ON TRAVAILLE?

son contexte, ce passage n'implique pas du tout ce que vous


sous-entendez.
Au bout de quelques annes, explique Patrick Schiltz
ses tudiants, vous aurez cess de remarquer que vous
mentez et tricher sera devenu votre quotidien. Tout
votre cadre de rfrence va changer , et les dizaines et les
dizaines de dcisions que vous prendrez rapidement chaque
jour reflteront un ensemble de valeurs qui ne reprsentent pas ce qui est bien ou mal, mais ce qui est rentable et
ce qui peut passer.

Ce qui est rentable , ce qui peut passer . Voyez

comme ces expressions sont lies l'ide que les gens


travaillent (uniquement) pour l'argent. La seule manire de
les amener travailler dur et dans les rgles de l'art est de
faire en sorte que cela soit lucratif pour eux. Comme l'aurait
dit Adam Smith. Quel mal y a-t-il cela ? Imaginons qu'un
avocat ait cur de servir ses clients et la justice. Rendre
son activit lucrative devrait l'inciter travailler encore
plus dur. Imaginons un mdecin qui a cur de soulager la
souffrance et de soigner. Rendre son activit lucrative l'incitera s'impliquer davantage encore, non ? Et en rendant
lucratifle travail d'un enseignant impliqu, on le poussera
s'investir davantage encore. Autrement dit, lorsque les gens
ont une raison de bien faire leur travail (leur aspiration
l'excellence) et lorsqu'on leur fournit une deuxime raison
pour cela (une incitation financire), cela devrait renforcer
encore leur motivation. Il parat logique que deux raisons
soient plus efficaces qu'une seule.

59

60

BARRY SCHWARTZ

Sauf que les choses ne se passent pas tout fait ainsi. Cela
fait quarante ans que les psychologues et les conomistes
tudient de manire empirique cette ide qui parat logique
pour constater que les choses ne fonctionnent pas de cette
manire. Ajouter des stimulations financires l o les gens
sont convaincus de travailler dur et bien mme en l'absence
de ces incitations semble entamer la motivation au lieu de
l'accrotre. L'conomiste Bruno Frey parle d' viction de la
motivation. Les psychologues Edward De ci, Richard Ryan
et Mark Lepper expliquent que les motivations extrinsques ,comme le dsir d'argent, entament les motivations
intrinsques .
Voici une illustration de ce phnomne. En Isral, une
crche tait confronte au problme suivant: un nombre de
plus en plus important de parents arrivaient en retard pour
rcuprer leurs enfants, dpassant l'heure de la fermeture.
Comme la crche ne pouvait laisser les petits attendre leurs
parents retardataires sur les marches de l'escalier sans
surveillance, le personnel tait contraint d'attendre avec
eux. Le rappel des horaires n'ayant pas port ses fruits, la
crche a dcid d'imposer une amende aux retardataires.
Dsormais, les parents avaient deux raisons d'arriver
l'heure. Non seulement c'tait leur devoir, mais ils se
verraient aussi imposer une amende en cas de retard.
Cependant, la crche a fait un constat tonnant.
Lorsqu'elle a inflig une amende aux retardataires, le
nombre de retards a augment. Avant l'instauration des
amendes, environ 25 o/o des parents arrivaient en retard.
Lorsque l'amende a t applique , le pourcentage est pass
environ 33 o/o. Seize semaines plus tard, environ 40 o/o des
parents arrivaient en retard.

POURQUOI ON TRAVAILLE?

Comment expliquer l'effet paradoxal des amendes? Pour


beaucoup de parents, elles reprsentaient un prix payer
(d'ailleurs, l'article prsentant cette exprience tait intitul A Fine Is a Priee, L'amende est un prix). Or nous
savons qu'une amende n'est pas un prix. Un prix, c'est ce
qu'on paie pour un bien ou un service. C'est un change entre
deux parties consentantes. Une amende, elle, constitue une
punition pour une transgression. Une amende de stationnement de 25 dollars n'est pas un prix payer pour avoir le
droit de stationner. C'est une pnalit qu'on paie pour s'tre
gar l o le stationnement est interdit. Cependant, les gens
ne peuvent s'empcher de considrer une amende comme
un prix. Si le stationnement dans un parking en centre-ville
cote 30 dollars, on peut tout fait considrer qu'il revient
moins cher de se garer dans la rue de manire illicite. Toute
notion de sanction morale est perdue. On ne fait pas quelque
chose d'interdit. On choisit la solution la plus conomique.
Pour viter cela, il faut que l'amende (le prix) pour stationnement gnant soit plus leve que le prix d'un parking.
C'estexactement ce qui s'est pass dans la crche. Avant la
mise en place de cette amende, les parents savaient qu'il tait
mal d'arriver en retard. Manifestement, la plupart d'entre
eux ne trouvaient pas cela suffisamment grave pour arriver
l'heure. Cependant, il ne faisait aucun doute qu'ils taient
en tort. Or, avec l'introduction des amendes, la dimension
morale de leur comportement a disparu. Dsormais, le
calcul tait purement financier. La crche m'autorise
arriver en retard. Est-ce que cela vaut 25 dollars ? Est-ce un
prix quitable payer pour pouvoir rester quelques minutes
de plus au bureau ? Bien sr ! L'amende a permis aux
parents de requalifier leur comportement : dsormais, ils

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62

BARRY SCHWARTZ

changent une rmunration (l'amende) contre un service


(quinze minutes de garde supplmentaire). L'amende retire
la dimension morale de ce qui tait prcdemment un acte
moral. Tel est l'effet que peuvent avoir les incitations financires de manire gnrale. Elles peuvent pousser les gens
se poser une question diffrente : Est-ce bien ou mal ?
devient Est-ce que cela vaut ce prix?
Une fois perdue, cette dimension morale est difficile
retrouver. Lorsque, la fin de l'tude, l'amende impose
aux parents retardataires a t supprime, les retards ont
encore augment. la fin de l'tude, le nombre de retards
avait presque doubl. Comme si la mise en place de cette
amende avait chang l'apprciation de la situation par les
parents : une transaction morale est devenue une transaction conomique. Et lorsque l'amende a t supprime, les
retards sont devenus la solution la plus rentable.
Imposer une amende aux retardataires n'est pas une
ide stupide. Nous aurions tous pu recourir ce type de
mesure. Cependant, c'est un premier pas sur un terrain
glissant qui mne de la crche isralienne aux enseignants
qui apprennent leurs lves russir les examens et aux
mdecins qui soignent en pensant avant tout leur chiffre
d'affaires.
Voici un autre exemple de l'effet dmoralisant des incitations financires. Dans le cadre d'une tude, des citoyens
suisses se sont vu demander s'ils accepteraient qu'un site de
stockage de dchets nuclaires soit amnag proximit de
chez eux. Au dbut des annes 1990, la Suisse s'apprtait
raliser un rfrendum national sur l'implantation de sites
de stockage. Les citoyens suisses avaient des positions trs
arrtes sur le sujet et ils taient bien informs. Les chargs

POURQUOI ON TRAVAILLE?

d'tude sont alls d'habitation en habitation, en demandant


aux gens s'ils taient d'accord pour qu'un site de stockage
soit amnag prs de chez eux. Fait tonnant, 50 % des
personnes interroges ont rpondu qu'elles seraient d'accord- et ce, alors que les gens considrent pour la plupart
que ces sites peuvent constituer un danger et feraient chuter
le prix de leur proprit. Cependant, il faut bien que les sites
de stockage soient amnags quelque part, et que a leur
plaise ou non, les citoyens ont des obligations.
Les chargs d'tude ont ensuite pos une question lgrement diffrente aux personnes interroges. Ils leur ont
demand si pour une rmunration annuelle reprsentant
six semaines de salaire moyen en Suisse, elles accepteraient
de voir ces sites de stockage amnags prs de chez elles.
Cette incitation financire fournissait des individus qui
avaient dj une raison d'accepter -leur devoir de citoyenune seconde raison. Pourtant, cette question, seules 25%
des personnes interroges ont rpondu par l'affirmative. Ici,
l'ajout d'une incitation financire a rduit l'acceptation de
moiti.
Les tudes ralises auprs des parents israliens et
des citoyens suisses sont surprenantes. On aurait davantage tendance commander un plat dlicieux et bon pour
la sant qu'un mets qui est juste dlicieux. On aurait plus
tendance acheter une voiture fiable et peu gourmande en
carburant qu'une voiture simplement fiable. Mais lorsqu'on
a donn aux parents de la crche une deuxime raison d'arriver l'heure -les amendes-, cela a entam leur premire
raison, savoir leur devoir. Et les Suisses qui avaient deux
raisons d'accepter le site de stockage de dchets taient
moins disposs le faire que ceux qui n'en avaient qu'une

63

64

BARRY SCHWARTZ

seule. Par consquent, les motivations ne s'additionnent pas


toujours. Dans certaines situations, elles se concurrencent.
Une tude ralise par James Heyman et Dan Ariely met
en vidence un phnomne comparable. Pour les besoins
de cette tude, on a demand des gens s'ils acceptaient de
donner un coup de main pour charger un canap dans un
camion. Certains se sont vu proposer une modique somme
d'argent pour cela, d'autres non. Les sujets de cette tude
pouvaient donc envisager cette tche soit comme une transaction sociale (rendre service), soit comme une transaction
financire (travailler pour de l'argent). Ceux qui on n'a pas
propos d'argent ont eu tendance aborder la situation sous
un angle social et ont accept d'aider. La proposition d'une
rmunration a incit les participants envisager la proposition comme une transaction financire. Dans ce cas, il
fallait que la rmunration soit intressante.
On pourrait croire que, lorsqu'on s'apprte rendre
service quelqu'un, la proposition d'tre rmunr pour
cela donne une deuxime raison de faire ce qu'on s'apprtait faire. Sauf que les choses ne se passent pas ainsi. La
proposition d'une rmunration indique aux sujets que la
transaction relve du domaine financier ou commercial, et
non du champ social. Se voir proposer de l'argent les incite
se demander si la tche vaut la peine d'y consacrer du temps
et des efforts. Une question qu'ils ne se posent pas lorsqu'on
leur demande un service. Par consquent, les motivations
sociales et financires sont en concurrence.
Cependant, cette concurrence des motivations n'intervient pas systmatiquement. Et malgr des annes d'tudes
empiriques, nous ne comprenons pas totalement le phnomne. Mais clairement, la leon qu'il convient d'en tirer,

POURQUOI ON TRAVAILLE?

c'est que les incitations financires constituent un outil qui


peut se rvler dangereux. Les dtracteurs de cette tude
diront sans doute que le problme ne rside pas dans les incitations, mais dans les incitations idiotes. Certes, certaines
incitations sont plus idiotes que d'autres. Cependant,
aucune incitation financire ne saurait tre suffisamment
intelligente pour se substituer l'envie d'adopter le bon
comportement simplement parce que c'est le bon comportement adopter.
Pourquoi les incitations ont-elles cet effet ? La raison
principale est que la plupart des mtiers- et sans doute tous
ceux impliquant d'importantes interactions avec d'autres
personnes - s'organisent autour de ce qu'on appelle des
contrats incomplets. Certaines tches sont spcifies de
manire explicite, mais quantit d'autres ne le sont pas. Les
mdecins prviennent les maladies, les diagnostiquent, les
soignent et soulagent la souffrance. Cependant, la manire
prcise dont ils accomplissent ces tches est laisse leur
discrtion - avec des lignes directrices, bien sr, qui restent
toutefois de simples lignes directrices. Ce sont eux qui dfinissent la manire dont ils interagissent avec les patients.
Les avocats sont au service de leurs clients, mais la manire
dont ils s'y prennent- quand ils prodiguent leurs conseils,
quand et comment ils plaident- dpend d'eux. Les enseignants transmettent des connaissances, mais la meilleure
manire de s'y prendre avec chaque enfant est laisse leur
apprciation. Faire preuve de sensibilit et de gentillesse
vis--vis des patients et de leurs familles ne fait pas partie
du contrat de nos agents de propret hospitaliers, tout
comme il n'existe pas de rgles ni de procdures suivre
pour faire preuve de gentillesse.

65

66

BARRY SCHWARTZ

Les scripts et les rgles dtailles permettent peut-tre


de dfinir les contrats de manire plus prcise, mais s'engager dans cette direction compromettrait la qualit des
services fournis par les mdecins, les avocats, les enseignants et mme les agents de propret. Des contrats plus
complets permettent d'inciter les gens faire ce que nous
pensons vouloir qu'ils fassent( excutez les tches A, B et
C de telle et telle manire et vous toucherez une prime ).
Or ce que nous voulons vraiment, c'est que les gens fassent
des efforts, en toute bonne foi, et accomplissent ce qu'il
faut pour atteindre les objectifs . Nous pouvons faire
confiance nos prestataires de services pour faire ce qu'il
faut uniquement s'ils ont la volont de faire ce qu'il faut.
Notre grande dpendance l'gard de la bonne volont des
salaris, mme dans des usines o l'on travaille la chane, a
t mise en lumire par un type d'action lanc par des syndicats, trs en vogue il y a quelques annes. Lorsqu'un conflit
avec la direction clatait, les syndicats n'appelaient pas la
grve, mais prconisaient le respect la lettre du contrat de
travail : les salaris faisaient alors strictement ce qui tait
prvu dans leur contrat, mais rien de plus. On s'en doute, ces
oprations ont paralys la production.
Lorsque nous perdons confiance dans la bonne volont
des gens de faire ce qu'il faut , et que nous recourons
aux incitations, force est de constater que nous obtenons
prcisment ce pour quoi nous avons pay. Les enseignants
prparent alors aux tests, de manire faire augmenter
les rsultats aux examens, sans pour autant que les lves
apprennent davantage. Les mdecins font davantage ou
moins d'interventions (en fonction des incitations fournies)
sans pour autant amliorer la qualit des soins. Les agents de

POURQUOI OH TRAVAILLE?

propret se contentent de faire leur boulot , ce qui a pour


rsultat des patients malheureux et mal l'aise. Comme l'a
formul l'conomiste Fred Hirsch voici quarante ans, plus
on en dit dans les contrats, moins on peut en esprer sans
contrat. Plus on consigne les choses par crit, moins on en
fait, ou moins on peut en attendre, par la confiance. La
solution aux contrats incomplets ne rside pas dans des
contrats plus complets; elle rside dans l'instauration d'un
climat o les gens ont envie de se dmener pour leurs clients,
leurs patients, leurs lves et les gens au service desquels ils
sont.
William Sullivan, un philosophe de formation qui s'est
tourn vers les sciences sociales, a dcrit cette ide dans
son livre Work and Integrity. L'argument qu'il y dveloppe
est que notre socit en est arrive croire qu'on peut se
passer de l'intgrit des individus qui travaillent, ds lors
qu'on instaure un ensemble efficace de rgles dfinissant
l'exercice du mtier, associ un systme d'incitations
financires bien pens. Or ce n'est pas le cas. Rien ne saurait
remplacer l'intgrit qui incite les gens faire du bon travail
parce qu'ils ont envie de faire du bon travail. Et plus on se
fie aux incitations comme substituts l'intgrit, plus il
devient ncessaire de se fier elles comme substituts
l'intgrit. On peut considrer qu'avec ces incitations nous
tirons simplement profit de ce que nous savons sur la nature
humaine. C'est ce qu'aurait dit Adam Smith. Or ce que nous
faisons, en ralit, c'est changer la nature humaine.
Et nous ne nous contentons pas de la changer, nous
l'appauvrissons.

67

La technologie cles icles

Quand la cc nature humaine)) donne lieu un affrontement des mtaphores


Lorsqu'un nouveau btiment se construit sur le campus
de l'universit o j'enseigne, ou lorsqu'un difice existant
est rnov, des dbats ont lieu sur le meilleur trac pour le
chemin asphalt qui reliera ce btiment aux autres. Une
premire cole de pense considre que le chemin doit
tre intgr aux plans de la construction. Une autre cole
de pense, ayant observ que d'innombrables chemins
goudronns s'tendent, inutiliss, ct de pistes de terre, l
o il y avait autrefois de l'herbe, considre qu'il faut d'abord
construire le btiment, puis observer o les gens passeront
avant d'amnager un chemin goudronn l o l'herbe est
aplatie. Les partisans du premier point de vue sont guids
par la thorie. Inspirs par un sens de l'efficacit, par l'esthtique ou par les deux, ils aspirent choisir la solution idale
et souhaitent voir les gens s'y conformer. Les partisans de
la seconde approche sont guids par les faits. Ils laissent
les utilisateurs de l'espace leur indiquer, par le biais de leur
comportement, quelle est la chose idale faire.
Pratique comme il se doit, la science est un dialogue
permanent entre la thorie et les faits. Dans les sciences,
les thories ont pour finalit d'organiser et d'expliquer les
faits. En l'absence de thories pour les organiser, les faits
sont quasi inutiles. Cependant, terme, les thories doivent

70

BARRY SCHWARTZ

tre fidles aux faits et s'y conformer. Et l'mergence de faits


nouveaux nous contraint modifier ou rejeter des thories
qui ne fonctionnent pas.
a, c'est l'idal. Cependant, dans la pratique, les choses
ne se passent pas toujours ainsi. Du moins dans les sciences
sociales, les thories, loin de rester dpourvues d'impact sur
les faits, peuvent venir les altrer, d'une manire qui tayera
les thories. On va construire ce chemin, puis obliger les
gens l'emprunter, peut-tre en mettant des barrires pour
les empcher de passer sur l'herbe.
Si tu le construis, il viendra. C'est le mantra que ne
cesse d'entendre le personnage principal du film Jusqu'au
bout du rve lorsqu'il transforme ses terres agricoles en
terrain de base-bali, au milieu de nulle part. Ille construit, et
il vient. Dans ce chapitre, je vais m'efforcer de montrer que,
du moins parfois, lorsque les spcialistes de sciences sociales
construisent des thories, les gens viennent. Plus prcisment, les gens sont incits se comporter d'une manire qui
va tayer la thorie. Dans ce chapitre, nous allons tenter de
dpartager deux mtaphores. La mtaphore du regarder o
ils marchent, puis goudronner le chemin plaide en faveur
de l'ide que ce sont les donnes empiriques qui faonnent
les thories labores par les individus. La mtaphore du
construis-le, il viendra , quant elle, dfend l'ide que
ce sont les thories qui faonnent les donnes. Je vais m'efforcer de dfendre le second point de vue.
Le mme dbat se droule depuis des annes dans
d'autres domaines, plus familiers. Est-ce que le march
rpond aux dsirs des consommateurs ou est-ce qu'il les
cre ? Est-ce que les mdias rpondent aux gots du public
en matire d'information et de divertissement ou est-ce

POURQUOI OH TRAVAILLE?

qu'ils les faonnent ? Nous connaissons bien les difficults


associes ces dbats dans la socit moderne et peut-tre
mme avez-vous un avis trs tranch sur l'opposition crer
les besoins ou y rpondre . Tout autour de nous surgissent
des questions lies ce dbat et trouver la bonne rponse
peut avoir des consquences de taille pour l'avenir de notre
socit.
D'une certaine manire, la distinction que j'opre ici est
celle qui existe entre les dcouvertes et les inventions. Les
dcouvertes nous parlent du fonctionnement du monde.
Les inventions s'appuient sur ces dcouvertes pour crer
des objets ou des techniques qui changent le fonctionnement du monde. La dcouverte des agents pathognes a
conduit l'invention des antibiotiques. La dcouverte de
l'nergie nuclaire a conduit des bombes, des centrales
nuclaires et des techniques mdicales. La dcouverte du
gnome a conduit, ou conduira, des changements sans
prcdent dans presque tous les aspects de nos vies. Bien
sr, les dcouvertes, elles aussi, changent le monde, en
altrant la comprhension que nous en avons et la manire
dont nous y vivons, mais elles changent rarement le monde
concrtement.
Dans les sciences naturelles, la distinction entre dcouverte et invention est relativement nette, bien qu'il existe
quelques cas complexes. Par exemple, lorsque la Myriad
Genetics Corporation, une socit de l'Utah, a dcouvert
les gnes BRCA1 et BRCA2, qui prdisposent les femmes au
cancer du sein et de l'ovaire, l'entreprise a fait breveter cette
dcouverte, du moins partir du moment o celle-ci est
extraite du corps humain. L'existence de ces brevets interdisait aux chercheurs d'utiliser le gne isol sans l'autorisation

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BARRY SCHWARTZ

de l'entreprise. Cela signifiait aussi que l'entreprise contrlait le dveloppement et l'utilisation des tests de diagnostic
lis ces gnes. Ce brevet a suscit plusieurs actions en
justice auxquelles il a rsist, avant d'tre annul par la
Cour suprme, en 2013. Longtemps, les tribunaux ont considr que les produits naturels, les phnomnes naturels et
les lois de la nature ne pouvaient tre brevets, sauf si une
mesure inventive leur confrait des caractristiques
nettement diffrentes de celles existant dans la nature .
Par consquent, les dcouvertes ne peuvent tre brevetes,
la diffrence des inventions. Le diffrend dans l'affaire des
gnes BRCA portait, en ralit, sur le fait de savoir si l'isolement de ce matriel gntique constituait une dcouverte ou
une invention - s'il s'agissait d'une contribution la science
ou d'une uvre de technologie.
La distinction entre dcouverte et invention est cruciale,
et pas uniquement parce qu'elle dtermine qui va gagner
beaucoup d'argent et grce quoi. Lorsqu'un scientifique,
ou un autre individu, dcouvre quelque chose, nous ne nous
posons pas la question de savoir si cette dcouverte estjustifie. Autrement dit, bien que les dcouvertes aient souvent
des implications morales, elles ne possdent pas, en ellesmmes, de dimensions morales. Si quelqu'un dcrtait que
le boson de Higgs ne devrait pas exister, nous nous demanderions quelle substance psychotrope il vient d'ingrer. Les
choses sont trs diffrentes pour les inventions. Les inventions, typiquement, possdent des dimensions morales.
Nous nous interrogeons rgulirement sur le bien-fond
de leur existence. Nous nous demandons quels sont leurs
avantages (comment elles vont amliorer notre vie) et leurs
inconvnients. Nous dbattons de l'intrt de leur diffusion

POURQUOI ON TRAVAILLE?

grande chelle et, le cas chant, s'il convient de l'assortir


de rglementations.
Par consquent, une thorie relative la nature humaine
est-elle une dcouverte ou une invention ? Je pense que,
souvent, cela relve davantage de l'invention que de la
dcouverte. Il me semble que les ides, comme celles
d'Adam Smith, sur ce qui motive les gens travailler ont
faonn la nature des lieux de travail. Et je pense qu'elles
les ont faonns de faon malheureuse. Ce qui signifie qu'au
lieu de penser: Eh bien, voil quoi ressemble le travail,
tchons de nous y faire , nous devrions nous demander si
la forme que revt le travail est bien la forme qu'il devrait
avoir. Ma rponse cette question, sans quivoque, est non.
Nous avons vu que des situations professionnelles potentiellement bonnes, dans le monde de l'ducation, de la
mdecine ou du droit, peuvent aisment devenir mauvaises,
soit en raison d'une supervision ou d'une rgulation excessives, soit en raison d'un recours exagr aux incitations
matrielles. Pourquoi cela arrive-t-il ? Sachant ce que les
gens attendent de leur travail et ce qui donne satisfaction
aux clients, aux patients et aux lves, pourquoi autant
d'activits professionnelles subissent-elles un appauvrissement? La rponse, me semble-t-il, se trouve dans la citation
de Keynes sur laquelle s'est ouvert ce livre:
Les ides des conomistes et des philosophes politiques, qu'elles soient justes ou fausses, sont bien plus puissantes qu'on ne le croit. En ralit, le monde n'est gure rgi
par grand-chose d'autre. Les hommes de terrain, qui se
croient libres de toute influence intellectuelle, sont gnralement les esclaves de quelque conomiste dfunt.

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BARRY SCHWARTZ

Les ides dont parle Keynes sont des ides relatives


la nature humaine - ce que les gens ont cur et leurs
aspirations. l'instar des poissons qui ne savent pas qu'ils
vivent dans l'eau, nous vivons avec des ides sur la nature
humaine qui sont si omniprsentes que nous n'avons mme
pas conscience qu'il y a d'autres faons d'envisager ce que
nous sommes.
D'o nous viennent nos ides sur la nature humaine ?
Tandis qu'autrefois elles provenaient peut-tre de nos
parents, des figures marquantes de notre socit et de nos
textes religieux, elles nous viennent aujourd'hui pour l'essentiel de la science- et en particulier des sciences sociales.
Les sciences sociales ont cr une technologie des
ides sur la nature humaine. Pour comprendre rellement
comment la majeure partie de notre travail a pu subir un tel
appauvrissement, il convient de comprendre cette technologie des ides -ce que recouvre prcisment cette notion,
comment cela fonctionne et comment cela change ce que
nous sommes.
La technologie des ides
Dans notre culture et notre poque, l'influence de la technologie scientifique est manifeste et omniprsente.
Ordinateurs portables, smartphones et tablettes, IRM,
gnie gntique et drogues de synthse : s'adapter la
technologie est un impratif de la vie quotidienne. Les uns
l'adoptent avec enthousiasme, les autres contrecur, mais
tout le monde le fait.
La technologie des smartphones et des IRM -la technologie des objets - est la premire chose qui vient l'esprit
quand il est question de l'impact de la science aujourd'hui.

POURQUOI ON TRAVAILLE?

Cependant, la science cre non seulement des objets, mais


aussi des concepts, des manires d'apprhender le monde et
la place que nous y occupons, qui ont une incidence considrable sur notre manire de penser et d'agir. Si nous envisageons les anomalies congnitales comme la volont de Dieu,
nous prions. Si nous les voyons comme le fruit du hasard,
nous serrons les dents et esprons que le sort nous pargnera.
Si nous les interprtons comme le rsultat d'une ngligence
prnatale, nous amliorons le suivi des femmes enceintes.
Dire que les conditions matrielles de vie -la prosprit
des socits au sein desquelles ils vivent - ont un impact
considrable sur les tres humains tombe sous le sens. La
disponibilit de biens de premire ncessit, comme l'alimentation et un hbergement, et les moyens permettant
aux individus d'y accder peuvent rendre insignifiants tous
les autres facteurs influenant les conditions de vie. Privs
de nourriture, les hommes mourront, qu'ils se plient leur
destin batement en y voyant la volont de Dieu, qu'ils l'acceptent avec rsignation comme le rsultat de leur inadaptation ou qu'ils y ragissent par la colre face l'injustice
sociale. Quelles que soient les ides par lesquelles les individus expliquent l'absence de nourriture, leurs ventres
resteront vides.
Et pourtant, il est indniable que les ides, elles aussi,
ont de l'importance. Elles revtent mme une importance
considrable, y compris en cas de problme aussi manifestement matriel que le manque de nourriture. Ce que fait un
cureuil qui cherche manger dans un parc en priode de
famine n'a rien voir avec la manire dont l'cureuil envisage
cette famine. Il ne va pas prier pour trouver manger, il ne
va pas planter des arbres, ni s'associer des congnres

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BARRY SCHWARTZ

pour se soulever contre les tres humains qui ont pollu


l'environnement et nui aux sources de nourriture. L'cureuil
se contentera de fouiller le parc pour trouver manger. La
raction des tres humains, en revanche, face au manque
de nourriture dpend en grande partie de la manire dont ils
envisagent ce phnomne. Les ides ont donc une incidence
considrable sur la raction que provoquent d'importantes
pnuries alimentaires- rsignation ou rvolution.
Si l'on envisage le concept de technologie dans
son sens le plus vaste, savoir le recours l'intelligence
humaine pour crer des objets ou des procds qui changent
la vie quotidienne, il apparat clairement que les ides ne
relvent pas moins de la technologie que les ordinateurs.
Cependant, la technologie des ides se distingue de la
plupart des produits de la technologie des objets par
deux aspects. Tout d'abord, les ides n'tant pas des objets
qu'on peut voir, acheter ou toucher, elles peuvent se diffuser
dans la culture et avoir un impact profond sur la vie des
gens avant mme qu'on les remarque. Ensuite, les ides,
l'inverse des objets, peuvent avoir une influence de taille sur
les gens, mme lorsqu'elles sont fausses. Les smartphones et
les drogues de synthse n'affectent gnralement pas la vie
des gens, sauf s'ils accomplissent la mission pour laquelle
ils ont t conus. Les entreprises ne peuvent pas vendre des
objets technologiques qui ne fonctionnent pas - du moins,
elles ne peuvent pas le faire bien longtemps. Les objets technologiques ont peut-tre des effets ngatifs non souhaits,
mais ceux-ci sont mineurs au regard de l'utilit premire de
l'objet. l'inverse, les mauvaises ides peuvent avoir une
incidence sur le comportement des gens, tant que ceux-ci
y adhrent. Faisons comme le philosophe Karl Marx et

POURQUOI OH TRAVAILLE?

parlons d' idologie pour qualifier les exemples de technologie des ides qui reposent sur des ides fausses. Comme
la technologie des ides passe souvent inaperue, et comme
elle peut avoir des effets considrables mme lorsqu'elle
est fausse -lorsqu'il s'agit d'idologie-, elle a, certains
gards, une influence plus profonde que la technologie des
objets, dont l'effet est un sujet de proccupation auquel nous
sommes habitus.
L, vous vous dites peut-tre minute ! Pourquoi les
ides ne seraient-elles pas loges la mme enseigne que les
objets ? Le propre de la science, c'est qu'elle intervient dans
un univers d'hypothses vrifiables. Par consquent, si vous
avez une ide, vous la testez. Et si elle ne passe pas le test,
elle disparat, comme le fait une technologie des objets inefficace. Par consquent, il n'y aurait pas s'inquiter d'une
technologie des ides qui serait fausse. Les ides fausses
devraient mourir de causes naturelles , non ?
Malheureusement, ce n'est pas le cas. L'idologie a une
grande part de responsabilit dans la nature de notre travail.
Voyons cette autre citation d'Adam Smith:
L'tre humain qui consacre sa vie quelques oprations
simples ... n'a pas l'occasion d'exercer son intelligence, ni
d'appliquer son inventivit pour trouver des expdients
des difficults qui ne se produisent jamais. Par consquent, il perd tout naturellement l'habitude d'un tel effort et
devient gnralement aussi stupide et ignorant qu'un tre
humain peut l'tre.
De l'individu qui travaille sur une chane de montage,
Adam Smith dit ceci : Par consquent, il perd tout

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BARRY SCHWARTZ

naturellement l'habitude d'un tel effort et devient gnralement aussi stupide et ignorant qu'un tre humain
peut l'tre. Les mots cls de cette citation sont perd
et devient . Voil Adam Smith, le pre de l'ide que les
gens sont paresseux et ne travaillent que pour l'argent, qui
nous explique que travailler en usine amne les individus
perdre quelque chose et devenir autre chose.
Qu'est-ce donc qu'ils possdaient en arrivant l'usine et
qu'ils y ont perdu ? Et qu'taient-ils avant d'entrer dans
l'usine qui est diffrent de ce qu'ils sont devenus ? Cette
citation nous fournit la preuve qu'Adam Smith pensait que
le comportement des individus au travail dpend de leurs
conditions de travail. Et pourtant, au fil des ans, cette vision
nuance de la nature humaine, produit de l'environnement
dans lequel volue l'tre humain, s'est perdue. Rsultat de
cette perte de subtilit, la cration de ces lieux de travail
sans me, dshumanisants, dans lesquels voluaient la
plupart des individus, se passait de justification autre que
celle de l'efficacit conomique. Ces environnements ne
changeraient pas les tres humains. Ils ne priveraient pas les
tres humains de quoi que ce soit. Ils prendraient simplement les individus tels qu'ils sont pour utiliser leur travail
avec une efficacit maximale.
Nous savons dsormais que ces environnements changent
effectivement les individus. Un article de Melvin Kohn et
Carmi Schooler, publi voici trente ans et devenu un classique, a montr que le travail laissant aux individus une part
d'initiative et de matrise conduit une flexibilit cognitive
et une vision engage de soi et de la socit. Inversement,
des conditions de travail marques par une surveillance
excessive et une supervision opprimante gnrent de la

POURQUOI ON TRAVAILLE?

souffrance. Plus rcemment, dans un esprit comparable,


Sanford DeVoe et Jeffrey Pfeffer ont montr que la manire
dont les individus sont rmunrs induit des changements
en eux. Les professions librales qui facturent leurs services
l'heure, comme les avocats et les consultants, mettent un
prix sur leur temps, mme lorsqu'ils ne travaillent pas. Une
soire avec des amis pour regarder un match de foot a un
cot en termes de manque gagner. Par consquent, un
individu qui facture l'heure devient une personne diffrente de celle qu'il tait avant de travailler ainsi.
Citons galement une srie d'tudes ralises par Chip
Heath qui montrent que mme lorsque les gens ne pensent
pas tre eux-mmes principalement motivs par des incitations matrielles, ils considrent que presque tous les autres
le sont. Chip Heath a ralis une tude portant sur des
tudiants qui passaient l'examen d'entre l'universit
de droit (Law School Admission Test). Pour les besoins de
l'tude, ils ont t pris d'exposer ce qui les motivait personnellement travailler dans l'univers du droit, puis de dcrire
les motivations supposes des autres tudiants. 64% d'entre
eux ont rpondu qu'ils souhaitaient devenir juristes en
raison de l'intrt intellectuel de cette profession ou parce
que le droit les avait toujours intresss. Seuls 12% pensaient
que c'tait aussi le cas des autres tudiants. En revanche, ils
ont t 62 % rpondre que les autres tudiants voulaient
faire carrire dans le droit pour des raisons financires.
Sans doute estimons-nous que nous sommes exceptionnels
en ayant cur d'autres considrations que l'argent, ce qui
nous permet d'autant plus facilement d'organiser le travail
des autres en nous appuyant exclusivement sur des incitations financires.

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BARRY SCHWARTZ

Chip Heath cite galement des rsultats d'une tude


appele GSS (General Social Survey). Pendant plus de
25 ans, la GSS s'est intresse un chantillon d'adultes
en leur demandant de s'exprimer sur l'importance de cinq
aspects de leur travail: rmunration, scurit, temps libre,
possibilits d'avancement et travail important procurant un sentiment d'accomplissement . Chaque anne,
le travail important est cit en premier, en moyenne,
par plus de 50 %des personnes interroges. La rmunration arrive gnralement en troisime position. Pourtant,
la fin des annes 1980, lorsque dans le cadre de l'tude, les
sujets ont t interrogs sur l'importance des incitations
matrielles pour les autres, ils ont estim en majorit que la
rmunration tait trs importante.
Par consquent, les ides changent les tres humains.
D'o notre question : comment se fait-il que la technologie des ides puisse s'imposer mme lorsque les ides
sont fausses- mme lorsqu'il s'agit d'idologie ? Comment
prendre conscience que nous sommes face une idologie,
lorsque c'est le cas ? Et enfin, que faire pour la changer?
La notion d' idologie n'a pas toujours t utilise dans
son acception actuelle. Ne dans la France du xvme sicle,
elle dsignait initialement une science des ides . Les
personnes qualifies d'idologues par Napolon taient tellement attaches aux ides qu'elles ne tenaient pas compte des
preuves empiriques, parfois situes juste sous leur nez, qui
pouvaient tre en contradiction avec ces ides. On trouve
une manifestation plus rcente des individus si attachs aux
ides qu'ils ignorent des preuves dans The Righteous Mind de
Jonathan Haidt. L'auteur du livre dfend l'ide que l'engagement moral des individus ne puise pas ses racines dans la

POURQUOI ON TRAVAILLE?

raison et dans la rflexion, mais dans des intuitions profondment ancres en eux, dont ils n'ont gnralement pas
conscience. Par consquent, les individus pensent formuler
des jugements moraux en rflchissant une question et
en recourant la raison pour faire le tri entre les preuves et
les arguments, tel un arbitre des pours et des contres. Or,
en ralit, nous explique Jonathan Haidt, ils ont une position morale sur une question avant mme d'y avoir rflchi.
Ils recourent la raison la manire d'un avocat - pour
dfendre ce qu'ils croient dj- et non comme un juge, pour
dcider ce qu'il convient de croire. Cette tendance peut les
conduire non seulement ignorer des preuves, mais aussi
les dnaturer, en rsultat de ce que le psychologue Lee Ross
qualifiait de ralisme naf. Le raliste naf est quelqu'un
qui se dit: Je vois les choses telles qu'elles sont et ceux qui
ne sont pas d'accord avec moi ont une vision dnature de
la vrit.
Assez proche de ce que Lee Ross qualifiait de ralisme
naf, Karl Marx, un sicle plus tt, a utilis le terme
d' idologie pour dsigner ce qu'il appelait une fausse
conscience . Pour Marx, les idologues ne se contentaient pas d'ignorer les preuves pour prserver des thories auxquelles ils tenaient. Ils dnaturaient ces preuves
pour qu'elles se conforment ce qu'ils croyaient dj, ce
qu'ils avaient t conditionns, de par leur environnement,
croire, ou ce qu'ils voulaient croire. Marx, lui, s'intressait beaucoup la nature du travail, dans la mesure o ses
recherches portaient sur l'exploitation par les propritaires
d'entreprises des individus accomplissant le travail.
Comment nat l'idologie ? On pourrait croire qu'
notre poque, celle de la science et du big data, les preuves

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BARRY SCHWARTZ

empiriques finiraient par l'emporter et que les bonnes


donnes chasseraient les mauvaises ides. L'histoire des
sciences est jalonne de thories fausses, la collecte attentive et l'interprtation des donnes tant le moteur qui a
permis de corriger ces erreurs. Des donnes et des thories
meilleures que les prcdentes chassent les mauvaises, c'est
ainsi que nat le progrs. Alors, pourquoi ce mme phnomne ne se produit-il pas dans le domaine des thories relatives la nature humaine ?
Parfois, il se produit. Au fil des ans, les psychologues ont
accompli quantit de progrs dans leur comprhension de
la mmoire, de la pense, de l'utilisation et de la comprhension des langues, du dveloppement cognitif et social,
de l'apprentissage et de diffrents types de troubles cognitifs et motionnels, tout comme les sciences naturelles ont
accompli des progrs. Les bonnes donnes chassent les
mauvaises thories. Cependant, il existe une diffrence
fondamentale entre les thories relatives aux plantes, aux
atomes, aux gnes et aux maladies, et celles qui portent
sur divers aspects de la nature humaine. Les plantes se
moquent de ce que les scientifiques disent de leur comportement. Elles tournent autour du soleil, totalement indiffrentes aux thories formules leur sujet par les physiciens
et les astronomes. Les gnes eux non plus n'ont que faire
de nos thories leur sujet. Il en va autrement des tres
humains. Les thories relatives la nature humaine peuvent
induire des changements dans le comportement des individus. Ce qui signifie qu'une thorie fausse peut devenir
vraie, simplement parce que les tres humains la croient
vraie. Le rsultat, c'est qu'au lieu de voir de bonnes donnes
liminer des donnes et des thories fausses, les mauvaises

POURQUOI ON TRAVAILLE?

donnes viennent changer les pratiques sociales, jusqu' ce


que les mauvaises donnes deviennent de bonnes donnes,
et que les thories soient valides.
Comment ce mcanisme permet-il l'idologie de
devenir juste ? Trois dynamiques de base interviennent. Le
premier mcanisme est que l'idologie change la perception qu'ont les gens de leurs actes. Imaginons quelqu'un
qui fait du bnvolat dans un foyer pour sans-abri toutes les
semaines. Un jour, cette personne lit un livre qui lui explique
que l'gosme est dans la nature humaine. Elle se dit alors :
Moi qui croyais agir par altruisme ... Voil que les sciences
sociales me disent que si je donne de mon temps dans un
foyer pour sans-abri, c'est parce que cela fait du bien mon
ego. Ou bien une personne qui se rend au travail se dit: Je
pensais aller travailler tous les jours pour relever des dfis
et pour faire du bon boulot, qui va amliorer la vie des gens.
Maintenant, les experts en sciences sociales m'expliquent
qu'au fond ma motivation, c'est l'argent. Lorsque survient
cette modification des perceptions, rien ne change proprement parler, hormis la personne elle-mme. Elle envisage
alors ses actes de manire diffrente. Mais bien videmment, la lecture que nous faisons de nos actions passes peut
affecter nos actions futures. Par exemple, on imagine aisment que des agents de propret hospitaliers comme Luke,
Ben, Carlotta et Corey- appartenant dj une espce rare disparatront totalement mesure que l'idologie selon
laquelle les gens ne travaillent que pour l'argent gagnera du
terrain dans notre culture.
Le deuxime mcanisme permettant l'idologie de
devenir vraie est celui des prophties auto ralisatrices .
L, l'idologie change la manire dont les autres ragissent

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BARRY SCHWARTZ

au sujet, ce qui va changer leur comportement. Le fonctionnement de ce mcanisme auto ralisateur a t dcrit
par Mark Snyder et Elizabeth Tanke en 1977, lors d'une
exprience devenue classique. Pour les besoins de l'tude,
on a montr un groupe d'hommes une photo, reprsentant soit une femme sduisante, soit une femme qui l'tait
beaucoup moins. Ensuite, ces hommes se sont entretenus
au tlphone pendant dix minutes avec une femme qu'ils
pensaient tre celle de la photo (en ralit, ce n'tait pas
le cas). Aprs la conversation, ceux qui ont cru avoir parl
la femme sduisante ont jug leur interlocutrice plus
sympathique que ceux qui pensaient avoir eu au bout du fil
la femme peu sduisante. Jusqu'ici, les rsultats n'ont rien
de surprenant. C'est maintenant que les choses deviennent
tonnantes : on a fait couter des enregistrements de ces
conversations d'autres participants qui n'avaient pas vu de
photo de la femme et qui n'avaient aucune information sur
son apparence. Eux aussi ont jug la femme sduisante
plus sympathique, agrable et sociable que l'autre.
Que nous disent ces donnes ? Le fait de croire que la
femme avec laquelle ils s'entretenaient tait sduisante
a incit les hommes mener l'entretien d'une certaine
manire, qui a elle-mme pouss des tiers coutant la
discussion arriver la mme conclusion. Les hommes
menant la discussion ont collect des donnes d'une
manire oriente, en fonction de leur conviction initiale.
La notion de prophtie auto ralisatrice a t forge
par le sociologue Robert Merton en 1948. Il a donn divers
exemples dans lesquels des thories qui ne dcrivaient pas
le monde de manire adquate ont pu devenir conformes
la ralit du fait de leur application. Une prophtie auto

POURQUOI ON TRAVAILLE?

ralisatrice est une dfinition fausse d'une situation qui


va engendrer un comportement nouveau, qui son tour va
rendre juste une ide initialement fausse .
Robert Merton a ensuite tudi le lien de causalit entre
une prophtie et sa confirmation subsquente. Il cite en
exemple une ide prvalant alors, selon laquelle les ouvriers
noirs n'taient pas aptes devenir membres d'un syndicat.
Disposant d'un faible niveau de vie et prts accepter
des emplois des salaires infrieurs ceux pratiqus habituellement , ces salaris sont devenus des tratres la
classe ouvrire. Ce que ces syndicats pratiquant l'exclusion
n'ont pas reconnu, explique Robert Merton, c'est que c'est
prcisment le fait d'exclure les ouvriers noirs des syndicats
qui a provoqu le comportement qui semblait confirmer
l'hypothse. Lors des grves, les ouvriers noirs, n'tant pas
membres du syndicat, passaient les piquets de grve pour
remplacer les grvistes, brisant ainsi le mouvement et validant ostensiblement l'ide de dpart relative leur inaptitude tre membres du syndicat. Ce qui tait au dpart une
hypothse fausse - une idologie - a chang la situation, en la
configurant d'une manire qui semblait la valider.
Ce phnomne a son pendant dans le monde du travail.
On commence par croire que les gens sont fondamentalement paresseux, qu'ils n'ont pas envie de travailler et que,
s'ils travaillent, ils le font uniquement pour l'argent. Sur la
base de cette conviction, on cre un environnement exclusivement orient vers l'efficacit, avec des emplois terriblement rptitifs et en comptant sur le bulletin de salaire pour
motiver les ouvriers. Dans un tel environnement, la seule
chose qui importe aux travailleurs, c'est effectivement leur
paie.

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BARRY SCHWARTZ

Une autre illustration notable de ce phnomne est celui


de l'enseignant qui consacre plus d'attention aux enfants
catalogus intelligents , et travaille davantage avec eux,
qu'aux mauvais lves supposs, rendant ainsi les bons
lves encore meilleurs. Cependant, le fait d'tre catalogu
intelligent ou cancre ne rend pas en soi les lves plus intelligents ou plus faibles. Il faut que le comportement de l'enseignant change. La dmonstration sans doute la plus connue
de la prophtie auto ralisatrice dans le monde de l'ducation rside dans les travaux conduits par Robert Rosenthal
et Lenore Jacobson sur l'effet que produisent les attentes
des enseignants sur les performances des lves. Sans en
informer les professeurs participant l'tude, les chercheurs
ont dcrt, de manire alatoire, que certains lves d'une
classe de primaire taient prcoces. On a indiqu aux enseignants que ces enfants avaient pass un test, la fin de
l'anne scolaire prcdente, qui avait montr leur potentiel
pour obtenir des rsultats scolaires hors du commun. Or
ils n'avaient jamais pass un tel test. Pourtant, les lves
ayant t catalogus prcoces ont enregistr des progrs
suprieurs la moyenne la fin de l'anne scolaire. Les
attentes plus leves des enseignants ont dbouch sur de
meilleurs rsultats de la part de ces lves, un phnomne
que les chercheurs ont qualifi d' effet Pygmalion . Pour
rsumer, Rosenthal et Jacobson en ont conclu que le fait de
qualifier certains enfants de prometteurs a donn lieu une
prophtie auto ralisatrice, en changeant la manire d'enseigner des professeurs. Cette dcouverte a eu un impact de
taille, tant dans le champ de la psychologie que dans celui
de l'ducation.

POURQUOI OH TRAVAILLE?

Des annes plus tard, Lee Jussim et ses collgues ont


approfondi les recherches dans ce domaine, en valuant
l'impact spcifique des attentes des enseignants sur les
performances des lves et les contextes dans lesquels ces
attentes ont les effets les plus marqus. Bien qu'ils aient
trouv des lments validant le cadre de la prophtie auto
ralisatrice dfinie par Rosenthal et Jacobson, ils ont aussi
identifi des limites l'omniprsence et la puissance de la
prophtie auto ralisatrice. Lee Jussim est arriv la conclusion que ces prophties ne s'appliquent pas dans tous les
domaines et que l'amplitude des effets, bien que significative, reste souvent limite.
Sans doute n'est-il pas tonnant que l' effet Pygmalion
ne soit pas si considrable. Aprs tout, les enfants reoivent
peut-tre un message discret sur leurs capacits l'cole
mais, la maison, leurs parents leur font parvenir des informations trs diffrentes. Cependant, si le message tait
transmis de manire plus cohrente, dans tous les domaines
de l'exprience de l'enfant, il se pourrait que les effets soient
effectivement de taille.
Est-il possible d'envoyer un message l'effet aussi vaste?
Rflchissons un instant la conception qu'ont de l'intelligence beaucoup de psychologues et d'ducateurs. Comme
vous le savez sans doute, nous disposons de quelques
donnes montrant que les diffrences d'intelligence d'un
individu l'autre seraient innes et non modifiables, un
point auquel beaucoup de gens croient dur comme fer.
Certaines personnes dcrocheraient le gros lot la loterie de
la gntique, d'autres non. On imagine aisment que si cette
conception de l'intelligence s'imposait, les parents feraient
comme les enseignants et transmettraient leurs enfants le

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BARRY SCHWARTZ

mme message que l'cole. Cependant, cette vision de l'intelligence est-elle juste ou relve-t-elle de l'idologie ?
J'imagine que dans une certaine mesure, le dbat reste
entier. Intressons-nous au travail de la psychologue Carol
Dweck, qu'elle rsume dans son ouvrage Changer d'tat
d'esprit. Elle a constat qu'on peut tablir une distinction
entre les enfants, en fonction des objectifs qui les animent
lorsqu'ils apprennent. Certains ont ce que Carol Dweck
appelle des objectifs de performance. Ces enfants-l
ont envie d'obtenir de bons rsultats aux examens. Ils
recherchent l'approbation sociale. D'autres ont ce qu'elle
appelle des objectifs de matrise. Ils veulent tre confronts
des choses qu'ils ne savent pas faire et apprendre de
leurs checs. Carol Dweck fait donc la distinction entre
les enfants axs sur la performance qui veulent prouver
leurs aptitudes et ceux qui sont axs sur la comptence, qui
veulent amliorer leurs aptitudes.
Les enfants qui ont des objectifs de performance vitent
les dfis, tandis que ceux qui ont des objectifs de comptence les recherchent. Les premiers ragissent l'chec en
baissant les bras, les seconds en travaillant davantage. Ce
qui signifie que les enfants ayant des objectifs de comptence apprennent davantage, et acquirent plus de savoir
que ceux qui ont des objectifs de performance.
Carol Dweck a montr qu' la base de ces deux tendances,
on trouve des conceptions ou des thories trs diffrentes
concernant la nature de l'intelligence. Certains enfants
croient que l'intelligence est fondamentalement immuable
-qu'il s'agit d'une entit fixe. Ce sont ces gamins qui ont
tendance tre axs sur la performance. quoi bon rechercher les dfis et risquer l'chec si on ne peut accrotre son

POURQUOI ON TRAVAILLE?

intelligence ? D'autres enfants croient que l'intelligence


n'est pas fixe- qu'elle peut s'accrotre et que les gens peuvent
devenir plus intelligents. Ces enfants ont tendance tre
centrs sur les comptences, cherchant accomplir dans
leur travail ce qui leurs yeux est accessible tous. Alors,
l'intelligence est-elle fige ? La rponse cette question
dpend en partie des convictions que l'on a ce sujet. Ce qui
signifie que la thorie selon laquelle l'intelligence est fige
pourrait bien relever de l'idologie.
Il n'est pas tonnant que des rsultats comparables
ceux de Carol Dweck aient t obtenus dans le monde du
travail. Peter Heslin, Gary Latham et Don VandeWalle ont
ralis une srie d'tudes sur la manire dont les managers
encadrent leurs quipes. Ils ont constat que les dirigeants,
eux aussi, ont des thories sur les aptitudes des individus qui
travaillent pour eux, considrant soit qu'elles sont figes,
soit qu'elles peuvent tre amliores. Les managers qui
considrent que les aptitudes sont figes remarquent moins
les changements dans les performances de leurs effectifs, et
ils ont moins tendance fournir du feed-back et du coaching
pour amliorer ces performances, compars aux managers
qui considrent que les aptitudes peuvent tre amliores.
quoi bon, semblent-ils penser, essayer d'amliorer ce qui ne
peut tre chang ? Autant essayer de changer la taille d'une
personne en l'encourageant grandir... Cependant, on voit
bien le dficit enfeed-back qu'entrane une telle vision des
choses. Le manager considre que la performance ne peut
tre accrue, par consquent il ne fait rien pour tenter de
l'amliorer. Ainsi, la performance n'augmente pas, et le
manager se voit confort dans ses ides.

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90

BARRY SCHWARTZ

Dans une large mesure, les effets de l'idologie sur le


comportement des individus dpendent de l'ampleur, de
l'omniprsence et l'intensit de sa prsence dans la culture.
Lorsque cette ide reste cantonne des espaces isols,
ses effets seront sans doute limits et susceptibles d'tre
corrigs. Cependant, lorsque cette idologie est mle
l'eau du robinet- autrement dit, lorsqu'elle est partout-, ses
effets sont sans doute beaucoup plus profonds. ce propos,
le psychologue Richard Nisbett a montr que l'on peut diffrencier des cultures entires en fonction de leur conception
de l'intelligence, fige ou susceptible d'tre dveloppe. Et
des tudes portant sur le dveloppement intellectuel au sein
de ces diffrentes cultures montrent que les enfants vivant
dans un environnement considrant qu'on peut accrotre
l'intelligence prsentent un dveloppement intellectuel
suprieur ceux qui vivent dans une culture estimant que
l'intelligence est fige.
Cela nous amne au dernier mcanisme par lequel
l'idologie exerce son influence. Ce mcanisme- celui qui
mes yeux a les effets les plus profonds sur nos environnements de travail et mme au-del - induit un changement des structures institutionnelles, en cohrence avec
l'idologie. L'industriel est convaincu que les ouvriers sont
motivs exclusivement par leur salaire. Il construit donc
une chane de montage fractionnant les tches en petites
entits tellement dpourvues de sens qu'il n'y a pas de raison
de travailler hormis le salaire. L'homme politique pense
que l'intrt personnel constitue la motivation de tous les
comportements, que les gens sont en droit de conserver le
fruit de leur labeur et qu'ils mritent ce qu'ils obtiennent et
obtiennent ce qu'ils mritent. Ce mme homme politique

POURQUOI ON TRAVAILLE?

va vouloir mettre en uvre des politiques qui entament


ou anantissent la protection sociale. En rsultat, les gens
vont se comporter exclusivement en individus mus par leur
intrt personnel. Si c'est moi de veiller ce que j'aie un
toit au-dessus de ma tte, de la nourriture dans nos assiettes,
de l'argent pour payer le mdecin et les frais d'universit des
enfants, alors j'ai intrt bien gagner ma vie. Lorsque les
structures sociales sont faonnes par l'idologie, celle-ci
peut changer le monde, parfois de manire dvastatrice, en
ayant des implications profondes.
Nous devons nous montrer particulirement vigilants
face l'idologie qui se cache dans les structures sociales.
Les changer est autrement plus difficile que de changer la
manire dont les individus s'envisagent eux-mmes, ce que
la psychothrapie peut faire efficacement, ou dont ils envisagent autrui, ce que l'ducation peut faire efficacement. Par
ailleurs, comme les structures sociales affectent les groupes
plus que les individus, l'effet de l'idologie, lorsqu'elle se
cache dans ces structures, peut tre omniprsent.
On imagine aisment comment, guids par l'idologie
dveloppe par Adam Smith puis reprise et nourrie par
d'autres penseurs, les individus en viendraient envisager
quasiment la totalit de leurs comportements, y compris
leurs relations au travail et avec les autres, ainsi que leur
responsabilit vis--vis de ceux-ci, en termes d'incitations. Ainsi, la nature de la relation des individus leur
travail changerait. Dans un tel monde, nous n'aurions pas
nous proccuper de voir des motivations d'ordre financier supplanter nos motivations morales, comme ce qu'ont
vcu ces parents en allant chercher leurs enfants la
crche ou les Suisses se demandant s'ils taient favorables

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BARRY SCHWARTZ

l'implantation de sites de stockage de dchets nuclaires


dans leur voisinage, puisque les considrations morales
auraient disparu.
Interrogeons-nous sur la nature des dbats qui se tiennent
aux tats-Unis, sur le prolongement du versement des allocations chmage aux Amricains qui ne trouvent toujours
pas de travail alors que l'conomie montre des signes de
reprise. La vie des chmeurs est un combat quotidien, mme
avec ces aides; sans elles, elle serait invivable. Pourtant bien
des gens, au sein du gouvernement fdral, s'y opposent.
Quel est le principal argument contre la prolongation de
ces aides ? En prolongeant la couverture chmage de ces
personnes, nous dit-on, on entamerait leur motivation pour
travailler. quoi bon travailler si on peut tre pay ne
rien faire ? En filigrane de cet argument, on discerne bien
videmment l'ide d'Adam Smith selon laquelle la seule
raison qui pousse les gens travailler, c'est l'argent, et que
s'ils n'ont pas besoin de leur salaire, ils ne travailleront pas.
Personne ne formule cette ide de manire explicite, car
elle est tellement omniprsente dans la socit qu'elle n'a
pas besoin d'tre nonce. C'est l'idologie sous sa forme la
plus pernicieuse.
Le psychologue Dale Miller a mis en vidence des phnomnes qui attestent de l'omniprsence de ce qu'il appelle
la norme de l'intrt personnel dans la socit amricaine. Il a constat que les tudiants d'universit partent du
principe, tort, que les femmes auront des avis plus tranchs que les hommes sur les questions lies l'avortement
et que les tudiants de moins de 21 ans auront des avis plus
tranchs sur l'ge lgal partir duquel la consommation
d'alcool est autorise que ceux de plus de 21 ans, parce que

POURQUOI ON TRAVAILLE?

les femmes et les moins de 21 ans sont concerns, alors que


les hommes et les tudiants plus gs ne le sont pas. L'ide
que l'opinion d'un individu puisse dpendre de sa conception de la justice plus que de son intrt personnel ne vient
pas l'esprit de la plupart des gens. Et pourtant, c'est le cas.
L'empathie, l'intrt et le souci du bien-tre d'autrui sont
des lments constitutifs du caractre de la plupart des
individus. Pourtant, ces traits de caractre risquent d'tre
vincs par l'apparition d'une priorit unique, celle de l'intrt personnel- une tendance favorise par la structure du
monde du travail s'appuyant sur des incitations financires.
Mme Adam Smith avait compris que la nature humaine
ne repose pas exclusivement sur l'intrt personnel. La
Richesse des nations a t publi aprs un prcdent ouvrage,
La Thorie des sentiments moraux, dans lequel il suggre
qu'une certaine compassion naturelle pour autrui assure
des restrictions salutaires ce que feraient les gens si
on les laissait libres de troquer, trafiquer et changer
une chose contre une autre . L'ide de Smith, largement
oublie l'poque moderne, tait que les transactions de
march efficaces avaient un effet parasite sur des traits de
caractre dvelopps par le biais de relations sociales non
marchandes. Adam Smith avait raison concernant l'importance des sentiments moraux , mais il avait tort quant
leur caractre naturel . Dans une socit domine par le
march, o chaque aspect des activits humaines est rgi
par des incitations , ces sentiments moraux peuvent
disparatre, de sorte que rien ne vient temprer l'intrt
personnel.
L'conomiste et philosophe Amartya Sen a dfendu
l'ide selon laquelle la volont de bien faire provient d'un

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BARRY SCHWARTZ

sentiment sur lequel la logique de l'intrt personnel et les


incitations n'ont pas de prise: c'est ce qu'il appelle la rectitude . Agir par rectitude, c'est faire ce qu'on pense tre
juste, indpendamment de l'amlioration de la situation
matrielle individuelle que la personne pourrait en tirer.
C'est notre rectitude qui nous pousse accomplir notre
travail de notre mieux- au-del de ce qui est prvu par notre
contrat de travail-, mme si personne ne nous regarde et
si cela ne nous apporte rien. C'est notre rectitude aussi qui
nous incite ne pas pratiquer des prix abusifs en priode
de pnurie, refuser de nous enrichir en profitant d'vnements fortuits au dtriment d'autrui, accepter qu'un site de
stockage de dchets nuclaires soit install dans notre voisinage et venir chercher notre enfant la crche l'heure.
L'idologie, et l'effet auto ralisateur qu'elle peut avoir,
contribue expliquer, me semble-t-il, pourquoi la plupart
des environnements de travail se caractrisent dsormais
par un recours excessif une supervision troite, du travail
routinier et des incitations matrielles. Si vous pensez que
les gens n'ont pas la facult de prendre les bonnes dcisions dans leur travail, vous imposez des rgles de conduite
dtailles. La consquence, c'est que les gens n'ont jamais
l'occasion de dvelopper leur aptitude la prise de dcision.
Votre manque de confiance face aux comptences des gens
que vous supervisez est valid, ce qui vous conduit imposer
encore plus de rgles et les surveiller davantage encore. Et
si vous pensez que les gens n'ont pas la volont de faire leur
travail correctement, vous mettez en place des incitations
qui les encourageront dans ce sens. Ce faisant, vous anantirez leur motivation de bien faire leur travail. L aussi, votre
manque de confiance sera valid. Au lieu de mettre en place

POURQUOI ON TRAVAILLE?

des outils qui alimenteront l'envie des gens d'accomplir un


travail charg de sens, le dirigeant, persuad que ce dsir
est une base bien faible sur laquelle construire et faire prosprer une entreprise, institue des pratiques qui anantissent
ce dsir. Rapidement, le travail riche de sens disparat- de la
salle de classe, du tribunal et du cabinet mdical.
Des actes de rectitude, comme ceux que dcrit Amartya
Sen, se produisent tout le temps. Ils assurent la cohsion
de la socit. L'idologie tant auto ralisatrice, ne soyons
cependant pas trop confiants qu'il en sera toujours ainsi. Ne
croyons pas que la distorsion qui prdomine dans la vision
actuelle du travail et des travailleurs sera mise au jour et
sera corrige par les progrs de la science s'intressant la
nature humaine. Sauf ce que se produise un effort collectif
pour combattre cette idologie, nous allons tous devenir,
non seulement dans le travail mais aussi dans nos vies en
gnral, ces individus paresseux et gostes mus par leur
seul intrt personnel pour lesquels certains spcialistes
en sciences sociales nous ont toujours pris. Partant de l, la
question devient : que pouvons-nous faire ?
Dans son ouvrage A Conflict of Visions, Thomas
Sowell fait la distinction entre ce qu'il appelle les visions
contraintes et les visions non contraintes de la nature
humaine. La vision contrainte, incarne par le philosophe
Thomas Hobbes, met en avant la face goste, sombre et
agressive de la nature humaine. Il part du principe que l'on
ne peut changer cette nature et qu'il faut au contraire lui
imposer des contraintes par le biais d'un tat tout-puissant,
le Lviathan. Les partisans d'une vision non contrainte,
dont le reprsentant le plus connu est sans doute JeanJacques Rousseau, estiment que les possibilits de l'tre

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BARRY SCHWARTZ

humain sont considrables et condamnent l'tat, estimant


qu'il vient subvertir tout ce qu'il y a de bon dans la nature
humaine.
Je pense que Hobbes et Rousseau sont l'un et l'autre
dans l'erreur. La nature donne une dfinition bien
trop insuffisante du caractre des tres humains. Dans
une large mesure, nous sommes ce que la socit attend
de nous. Si elle nous demande peu, nous donnerons peu.
Dans un tel contexte, nous devons donc veiller ce que les
rgles et les incitations poussent les individus adopter
un comportement qui viendra servir les intrts de ceux
qui fixent les rgles et qui dfinissent les incitations. Si la
socit nous en demande davantage et organise ses institutions sociales en consquence, elle obtiendra davantage.
Comme l'a remarqu l'anthropologue Clifford Geertz, les
tres humains sont des animaux inachevs . Ce que nous
pouvons raisonnablement attendre des individus dpend de
la finition que leur confrent nos institutions sociales.
La technologie des ides qui domine notre poque relve
de la fiction, de l'idologie. Il s'agit toutefois d'une idologie
puissante, de moins en moins fictive, mesure qu'elle s'installe toujours plus dans nos institutions et vince d'autres
types de relations entre notre travail et nous. tant donn
que cette fiction possde un caractre auto ralisateur, nous
ne pouvons esprer la voir s'teindre de mort naturelle. Pour
la tuer, nous devons nourrir les alternatives. Ce qui ne sera
pas tche aise.

L'avenir du travail : concevoir


la nature humaine

Un scorpion aimerait traverser une rivire, mais il ne


sait pas nager. Il va voir une grenouille, qui sait nager,
et lui demande de lui faire franchir le cours d'eau. La
grenouille rpond: Si je te prends sur mon dos pour
te faire traverser, tu vas me piquer.
Le scorpion lui rpond: Pourquoi ferais-je une chose
pareille en tant sur ton dos? Nous nous noierions l'un
et l'autre.
La grenouille rflchit un instant, puis accepte. Elle
prend le scorpion sur son dos et entame la traverse de
la rivire. mi-chemin, elle sent une douleur violente
lui transpercer le dos et comprend que le scorpion vient
de la piquer. Tandis qu'ils s'enfoncent l'un et l'autre
dans l'eau, la grenouille s'crit: Mais pourquoi
m'as-tu piqu, monsieur le Scorpion? Maintenant,
nous allons nous noyer l'un et l'autre.
Le scorpion lui rpond: Je ny peux rien, c'est dans
ma nature.
Neil Jordan, The Crying Came (1992) d'aprs un
conte populaire d'origine inconnue

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BARRY SCHWARTZ

Les tres humains ne sont pas des scorpions. Nous ne


sommes pas vous tre comme ceci ou comme cela.
Cependant, nous ne sommes pas non plus libres de nous
inventer, affranchis de toute contrainte. Lorsque nous
donnons forme nos institutions sociales -nos coles, nos
communauts et, oui, nos lieux de travail -, nous faonnons
galement la nature humaine. Par consquent, celle-ci est,
dans une large mesure, le produit de la cration humaine. Si
nous concevons des environnements permettant aux individus d'accomplir un travail qui a de la valeur pour eux, nous
crerons une nature humaine qui estime le travail. Si nous
concevons des lieux de travail permettant aux individus de
trouver du sens leur activit, nous crerons une nature
humaine qui estime le travail.
Pourquoi forger des environnements de ce type? Nous
avons dj vu que de bons lieux de travail permettent aux
gens de faire du bon travail. Cela profite leurs clients,
et leurs employeurs. Il y a une deuxime bonne raison.
Lorsque les gens ont la possibilit d'excuter un travail qu'ils
estiment, cela les rend heureux. Cela accrot leur bien-tre,
bien plus que les bienfaits matriels dcoulant des systmes
d'incitation par lesquels les employeurs ont remplac le bon
travail. Pourquoi ne pourrions-nous concevoir un environnement professionnel permettant ses occupants de tirer
une relle satisfaction du temps qu'ils y passent ?
Jusqu' maintenant, nous ne l'avons pas fait, en partie
en raison de l'idologie qui nous assne que les gens n'ont
pas envie de travailler. Mais si nous ne l'avons pas fait, c'est
aussi parce que notre vision de l'efficacit de la production
est par trop troite. Les conomistes envisagent l'efficacit
en termes de dollars. Elle se dfinit comme la valeur de la

POURQUOI OH TRAVAILLE?

production (output) par le facteur de production (input). Mais


imaginons que nous dfinissions plutt l'efficacit en termes
de bien-tre. On peut supposer que les gens qui achtent des
biens et des services en tirent une amlioration de leur bientre, car sinon, ils ne le feraient pas. Par consquent, cette
production reposant sur une dfinition plus vaste inclut la
valeur des biens et des services en dollars, laquelle s'ajoute
la satisfaction apporte par ces biens et ces services. Mais
qu'en est-il du cot des facteurs de production ? Eh bien,
aux cots en dollars du travail et des matires premires,
il convient d'ajouter les cots psychologiques pays par les
travailleurs qui accomplissent une activit qu'ils dtestent.
Si nous concevons autrement les lieux de travail de manire
ce que les salaris aiment leur travail, ces cots psychologiques deviendront des bienfaits psychiques. Et pourquoi ne
ferions-nous pas cela ?
Savoir qu'en faonnant nos institutions, nous nous faonnons aussi nous-mmes - savoir les tres humains qui
vivent dans ces institutions- , du moins en partie, reprsente
une lourde responsabilit. Et la premire chose faire pour
assumer notre responsabilit quant la structure de notre
lieu de travail est de commencer poser diverses questions.
Concernant la conception du travail, nous devons nous
demander pourquoi? Quel est l'objectif de ce travail ?
Cet objectif va-t-il inspirer les gens accomplir leur travail
comme le fait Luke l'hpital ? Nous devons aussi nous
demander quoi ? Le fruit de notre travail va-t-il produire
un bienfait ? Le rsultat de nos transactions avec les clients
est-il somme positive, permettant aux deux parties d'en
profiter? Inspirer la main-d'uvre sera bien plus facile si la
rponse cette question est oui ,mme si nous ne sauvons

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BARRY SCHWARTZ

pas des vies ou la plante, ds lors que nous rendons un peu


meilleure la vie des gens que nous servons. Nous devons
aussi nous poser la question du comment ? Accordonsnous aux travailleurs la libert d'utiliser leur intelligence et
leur initiative pour rsoudre les problmes auxquels ils sont
confronts chaque jour au travail ? Les autorisons-nous
vaquer leurs occupations sans une surveillance troite et
en leur faisant confiance, en nous disant que puisqu'ils ont
envie de bien faire leur travail, ils le feront ?
Si je me concentre ici sur la structure du travail et des
lieux o il s'exerce, c'est parce que j'ai la conviction qu'il
existe de vritables limites ce que les individus peuvent
faire dans un environnement extrmement dfavorable
l'accomplissement d'un travail charg de sens. Toutefois,
je ne propose pas non plus de laisser les travailleurs agir
entirement leur guise. Tous les agents de propret hospitaliers ne trouvent pas du sens leur quotidien. C'est nanmoins le cas de Luke et de certains de ses collgues. Ils ont
russi cette prouesse, comme le dit Amy Wrzesniewski,
en allant au-del de la longue liste de tches subalternes
numres dans la description de poste officielle. Souvent,
voire en permanence, les gens sont dans des situations
professionnelles qui permettent de trouver du sens et de
l'implication, s'ils sont disposs en chercher. Par consquent, mme dans des contextes peu prometteurs, chacun
de nous, titre individuel, peut rsister l'idologie qui nous
souffle que la nature de notre travail nous importe peu, du
moment que nous sommes bien pays. Nous pouvons exiger
de nous-mmes de trouver les moyens d'accomplir notre
mtier avec enthousiasme afin qu'il profite d'autres, au lieu
d'uvrer avec indiffrence.

POURQUOI ON TRAVAILLE?

Le monde du travail, et donc le monde de l'exprience


humaine, pourrait tre trs diffrent si nous nous posions
ces questions au sujet de notre activit professionnelle et de
celle que nous demandons d'autres d'accomplir. La nature
humaine, elle aussi, serait tout autre. Nous permettrions
ceux qui travaillent pour nous d'avoir des vies plus riches,
ce qui profiterait tout le monde.
La dernire question qu'il convient de se poser est celle
du quand ? Ces temps difficiles sont-ils le moment
opportun pour tenter de changer la nature de notre travail ?
Ne vaudrait-il pas mieux attendre que la situation conomique soit plus florissante, plus stable ? Il y aura toujours
des excuses pour conserver ce qui nous est familier. Il y aura
toujours des raisons pour rsister la redfinition de notre
conception du travail et de notre conception de la nature
humaine. Cependant, je crois qu'il n'y a pas de bonnes
raisons. En ralit, la transformation du travail peut contribuer de manire significative la prosprit et la stabilit
de notre systme conomique. Et mme si nos comptes en
banque n'en sont pas plus remplis pour autant, mme si cela
ne nous permet pas d'acqurir plus de richesses, cela enrichira nos vies d'une manire porteuse de sens.
La rvolution industrielle a permis des millions de
personnes, dans le monde occidental, d'chapper la
pauvret. Maintenant qu'elle s'est tendue des individus et
des lieux oublis par la premire vague de l'industrialisation, elle remdie l aussi la pauvret de millions d'hommes
et de femmes. L'industrialisation a t un accomplissement
humain spectaculaire. Cependant, le prix payer pour attnuer la pauvret matrielle a t un appauvrissement des
esprits. Peut-tre tait-ce un prix ncessaire des tapes

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102

BARRY SCHWARTZ

prcdentes du dveloppement conomique. Ce n'est plus


le cas aujourd'hui. Lorsqu'il en va de la transformation des
environnements o travaillent des tres humains, le prsent
est le meilleur moment pour agir.
Dans une interview accorde au magazine Rolling Stone,
voici de nombreuses annes, Bruce Springsteen, superstar du
rock, a dit la chose suivante au sujet de son immense carrire:
Je sais que la musique, c'est ma vie ... C'est mon moteur.
Et y renoncer pour des biens tels qu'une tl, des voitures,
une maison, a n'est pas conforme au rve amricain. C'est
le lot de consolation. Oui, ce sont les lots de consolation. Et
si vous vous laissez tenter - si, en les dcrochant, vous vous
dites que c'est une fin en soi-, vous vous tes fait avoir. Parce
que ce sont les lots de consolation qu'on dcroche, si on n'y
prte pas garde, pour s'tre vendu ou pour avoir laiss filer le
meilleur de soi-mme. C'est pour a qu'il faut tre vigilant.
Il faut porter plus loin l'ide qu'on avait en soi au dpart. Et
croire qu'on peut aller au bout de ses rves.
Notre socit ne doit plus se contenter des lots de consolation. L'heure est venue d'exiger, de notre part et de la part
de ceux pour qui et avec qui nous travaillons, d'aller au bout
de nos rves. Ensemble, nous pourrons dmentir les ides au
sujet de la nature humaine qui faonnent depuis trop longtemps le monde du travail et dmontrer qu'elles relvent
purement de l'idologie. Nous y gagnerions de meilleurs
mdecins, avocats, enseignants, coiffeurs et agents de
propret, ainsi que des patients en meilleure sant, des
tudiants mieux forms, des clients plus satisfaits. Et
chacun de nous contribuerait la cration d'une nature
humaine digne de ce nom.

REMERCIEMENTS
Cela fait plus de quarante ans que je rflchis aux ides prsentes dans ce
livre. Bien que je sois arriv au Swarthmore College avec un doctorat et une
excellente exprience en psychologie exprimentale, ma formation a vritablement dbut, en ralit, lorsque j'ai commenc enseigner. Mes collgues Richard Schuldenfrei et Hugh Lacey, en philosophie, et Ken Sharpe en
sciences politiques m'ont aid comprendre que ce que je prenais pour un
ensemble de problmes empiriques relativement restreints, cantonns ma
discipline, tait en ralit des problmes vastes et profonds, rcurrents dans
toutes les sciences sociales. Je leur suis reconnaissant de la patience dont
ils ont fait preuve pour me former. Je tiens aussi exprimer toute ma reconnaissance au Swarthmore College, qui favorise un environnement intellectuel dans lequel les discussions et la collaboration interdisciplinaires sont
encourages et mises en valeur. Sans ces bons amis et enseignants, ce livre
n'aurait jamais vu le jour.
Plus rcemment, j'ai beaucoup profit de ma collaboration avec Amy
Wrzesniewski et Adam Grant. Vous aurez remarqu que le travail d'Amy
occupe une place de choix dans les pages qui prcdent. Par ailleurs, Amy
a lu un premier jet de ce livre et m'a vit de commettre plusieurs graves
erreurs par omission.
je suis profondment reconnaissant Chris Anderson , qui m'a offert de
nombreuses possibilits de prsenter mon travail chez TED. En prononant ma premire confrence TED, en 2005, jamais je n'aurais cru que
des millions de personnes, partout dans le monde, la verraient un jour.
Ma confrence TED la plus rcente date de 2013 et il en est n ce livre. Je
remercie june Cohen qui a permis cela et Michelle Quint pour ses suggestions ditoriales pertinentes.
Merci aussi Allison Dworkin qui a lu le premier jet de ce livre et qui m'a
fait part de ses remarques critiques tout en m'encourageant y rpondre.
Enfin, je tiens remercier Myrna Schwartz. Myrna est ma compagne depuis
cinquante ans. Il n'y a pas une ide dans ce livre que nous n'ayons dbattue
de manire rpte. Depuis que nous vivons ensemble, Myrna est un interlocuteur privilgi et une oreille attentive. Elle est aussi un modle de ce que
peut tre le travail lorsqu'il est bon.

104

BARRY SCHWARTZ

OUVRAGES CITS ET LECTURES CONSEILLES


Nota: certains ouvrages et articles mentionns ci-dessous sont cits dans le
livre, d'autres sont des suggestions de lecture qui ouvrent des perspectives sur
ce qu'est le travail et sur ce qu'il peut tre. Ces ouvrages plus gnraux, pour
certains aussi mentionns dans le texte, sont signals par un astrisque(').

Anderson, R. C. Confessions of
a Radical Industrialist: Profits,
People, Purpose- Doing Business by
Respectingthe Earth. New York:
St. Martin's Press, 2009.
Barley, S. R. et G. Kunda. " Design
and Devotion: Surges of Rational
and Normative Ideologies of
Control in Managerial Discourse."

Administrative Science Quarter/y


(1992): 37, 363-399
Bowles, S. "Policies Designed
for Self-Interested Citizens May
Undermine 'the Moral Sentiments':
Evidence from Economie
Experiments." Science 320 (2008) :
1605-1609.'
Cohen, R. C. et R. f. Sutton. "Clients
as a Source ofEnjoyment on the Job:
How Hairstylists Shape Deme anor
and Persona! Disclosures." In J.
A. Wagner, Ill (ed.), Advances in

Qualitative Organization Research


(p. 1-32). Greenwich, CT : JAl Press,
1998.'

in Human Behavior. New York:


Plenum, 1985.'
DeVoe, S.E. et J. Pfeffer. "When
Ti me Is Money: The Effect ofHourly
Payment on the Evaluation ofTime."

Organizational Behavior and Human


Decision Processes 104 (2007): 1-13.
- -. "When ls Happiness
About How Much You Earn? The
Effect ofHourly Payment on the
Money-Happiness Connection."

Personality and Social Psycho/ogy


Bulletin, 35 (2009) : 1602-1618.
Dweck, C. S. Changer d'tat d'esprit:
une nouvelle psychologie de la russite.
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Empirical Analysis of Motivation
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107

SUR L'AUTEUR
BARRY SCHWARTZ est professeur de psychologie au Swarthmore College,
en Pennsylvanie. Il est l'auteur de dix livres et d'une bonne centaine d'articles parus dans des revues professionnelles. En 2004, Barry Schwartz a
publi Le Paradoxe du choix: comment la culture de l'abondance loigne du
bonheur (Michel La fon, 2006), qui a figur parmi les meilleurs livres de
l'anne destins au monde des affaires cits par les magazines Business Week
et Forbes, et qui a t traduit en 25langues. Depuis, Barry Schwartz a publi
des articles sur divers aspects de sa thse principale dans des publications
aussi varies que The New York Times, The New York Times Magazine, The

Chronicle ofHigher Education, Parade, The Atlantic, USA Today, Advertising


Age, Slate, Scientijic American, The New Republic, Newsday, AARP Bulletin,
Harvard Business Review et The Guardian. Il s'est galement exprim sur

ce sujet lors de la Confrence TED de 2005 et a particip de nombreuses


missions de radio et de tlvision, comme Morning Edition et Talk ofthe
Nation de la radio NPR, Anderson Cooper 360 (CNN), News Hour with ]im
Lehrer (PBS), The Colbert Report et CBS News Sund ay Morning. En 2009,
Barry Schwartz a parl de notre perte de sagesse lors d'une confrence
TED, avant de consacrer un livre ce sujet, Practical Wisdom, crit avec son
confrre Kenneth Sharpe.

RETROUVEZ LA CONFRENCE DE BARRY SCHWARTZ SUR TED

La prsentation de Barry Schwartz, disponible gratuitement sur TED.com,


est le pendant de Pourquoi on travaille.

CONFRENCES TED SUR LE MME SUJET


SHAWNACHOR

TONY ROBBINS

L'Heureux Secret d'un meilleur travail

Pourquoi nous foisons ce que nous


foisons

Nous pensons qu'il faut travailler


pour tre heureux. Et si c'tait
l'inverse ? Dans cette prsentation divertissante mene tambour
battant, le psychologue Shawn
Achor dfend l'ide selon laquelle le
bonheur gnre de la productivit.

Tony Robbins nous parle des


<< forces invisibles >> qui motivent
tous nos actes - et change un
<< high ftve >> avec Al Gore, install
au premier rang.

DAN PINK

La Sagesse perdue

BARRY SCHWARTZ

Dan Pink sur la surprenante science


de la motivation

Spcialiste de la gestion de
carrires, Dan Pink s'intresse
aux mystres de la motivation,
en partant d'une donne que les
spcialistes en sciences sociales
connaissent bien, mais que la
plupart des managers ignorent :
les rcompenses traditionnelles
ne sont pas toujours aussi efficaces
qu'on le croit. coutez ses anecdotes clairantes et dcouvrez des
pistes nouvelles.

Barry Schwartz lance un plaidoyer


passionn en faveur de la << sagesse
pratique >> comme antidote une
socit o la bureaucratie rgne en
matre. Il explique avec brio que
les rgles souvent nous trahissent,
que les incitations sont double
tranchant et que c'est la sagesse
pratique et le bon sens quotidien
qui nous aideront reconstruire
notre monde.

PROPOS DE TED
Organisation but non lucratif, TED a pour objet de propager des ides, sous
forme d'exposs plus ou moins longs (18 minutes ou moins), mais galement
dans des livres, des animations, des missions radiophoniques et des vnements. N en 1984 l'occasion d'une confrence o convergeaient la technologie, le divertissement et le design, TED aborde aujourd'hui presque tous
les sujets dans plus de cent langues.
TED est une communaut mondiale qui accueille des personnes de toutes
disciplines et cultures en qute d'une comprhension plus profonde du
monde. Nous croyons passionnment au pouvoir des ides pour changer des
comportements, des existences, et finalement notre avenir. Sur ted.com,
nous construisons un centre de distribution de la connaissance gratuit,
provenant des penseurs les plus inspirs d'aujourd'hui- et une communaut
d'mes curieuses prtes engager le dialogue. Notre grande confrence
annuelle runit des matres dans tous les domaines afin qu'ils changent
leurs points de vue. Notre programme TEDx permet des communauts
du monde entier d'organiser leurs propres manifestations tout au long de
l'anne. Et notre Open Translation Project donne les moyens ces ides de
franchir les frontires.
En fait, tout ce que nous faisons- de l'mission TED Radio Hour jusqu'aux
projets initis par le prix TED, des manifestations TEDx jusqu'aux sries de
cours TED-Ed - ne rpond qu' cette question :comment pouvons-nous au
mieux diffuser de grandes ides ?
TED appartient une fondation apolitique.

MA..-A80UT

PAP1ERBASE DE
FtSRESCEJmFlf:ES

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300 g q. co,
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www maraboutdurablt Ir

Achev d'i mprimer e n mars 2016 sur les presses de Graficas Estella en Espagne
pour le compte des dit ions Hachet te livre (Marabout).
58, rueJean- Bieuze n, 92160 Vanves Cedex.
D pt lgal avril 2 016 .
ISB N : 978 -2- 50 1-11 350 -2
6817058

Non, ce n'est pas 9ue pour la fiche de paie!


On peut tout fait tre malheureux avec un salaire
de ministre ou tirer de profondes gratifications d'une
profession sous-estime et sous-paye.
Des hpitaux aux salons de coiffure, des chanes de montage
automobile aux conseils d'administration, une en9ute
passionnante sur les secrets du bonheur au travail.

TED Books: des petits livres, mais de grandes ides


www.TED.com/books

Lire le livre, regarder la vido


Retrouvez la confrence de Barry Schwartz sur
www.TED.com