Tesis Ingeniería Empresarial - 2016

PROYECTO:
PLAN DE GESTIN DEPROYECTOS PARA LA IMPLEMENTACIN DE UN

WORKFLOW DE LA GESTIN ADMINISTRATIVA DE IMPORTACIN DE
CRUDO PARA LA REFINERA LA PAMPILLA
Proyecto Final de Ingeniera Empresarial
Alumnos:
Diego Ahumada
Francisco Anglade
Frederick Frantzen
Asesor:
Yury Mormontoy Dueas
Profesores:
Carlos Renzo Franco
Fernando Casafranca Aguilar
Lima, 30 de Noviembre del 2012
Tabla de Contenidos
Agradecimiento....................................................................................................... 9
PROYECTO FINAL DE INGENIERA EMPRESARIAL
UNIVERSIDAD DEL
PACFICO
Introduccin.......................................................................................................... 10
Resumen Ejecutivo................................................................................................. 11
Captulo 1............................................................................................................ 12
1.
Descripcin de la empresa.................................................................................. 12
1.1.
Antecedentes............................................................................................ 12
1.2.
Misin.................................................................................................... 13
1.3.
Visin..................................................................................................... 13
1.4.
Objetivos................................................................................................. 14
1.5.
Estructura organizacional............................................................................. 14
1.6.
Productos................................................................................................ 15
1.7.
Sistemas de informacin.............................................................................. 15
Captulo 2............................................................................................................ 18
2.
Anlisis Externo.............................................................................................. 18
2.1.
Descripcin del Sector................................................................................ 18
2.2.
Anlisis del Sector..................................................................................... 18
2.3.
Anlisis FODA......................................................................................... 21
2.3.1.
Matriz de evaluacin de los factores externos (MEFE)...................................21
2.3.2.
Matriz de evaluacin de los factores (MEFI)...............................................23
2.3.3.
Matriz FODA..................................................................................... 25
Captulo 3............................................................................................................ 26
3.
Anlisis de la empresa....................................................................................... 26
3.1.
Modelo de negocio..................................................................................... 26
3.1.1. Modelo de Negocio Refinera La Pampilla....................................................27
3.1.2. Modelo de Negocio Refinera de Talara........................................................31
3.2.
Cadena de valor......................................................................................... 34
3.2.1. Actividades Primarias.............................................................................. 35

3.2.2. Actividades de apoyo............................................................................... 35
3.2.3.
3.3.
Cadena de valor de la Refinera La Pampilla...............................................36
Estrategia identificada................................................................................. 37
3.3.1.
Identificacin de la estrategia genrica......................................................37
Captulo 4............................................................................................................ 39
4.
Anlisis y Evaluacin del problema empresarial y proyecto.........................................39

4.1.
Definicin del problema.............................................................................. 39

2
4.2.
UNIVERSIDAD DEL
PACFICO
Metodologa e Identificacin del problema.......................................................42
4.2.1.
Metodologa para la identificacin del problema..........................................42
4.2.2.
Aplicacin prctica.............................................................................. 43
4.2.3.
Procesos involucrados...........................................................................49
4.2.4.
Personas involucradas...........................................................................50
4.3.
Anlisis causa-efecto.................................................................................. 50
4.4.
Caso Base................................................................................................ 51
Captulo 5............................................................................................................ 55
5.
Anlisis de oportunidades y soluciones..................................................................55

5.1.
Primera propuesta de solucin.......................................................................57
5.1.1.
Beneficios......................................................................................... 57
5.1.2.
Matriz de riesgos y clasificacin..............................................................58
5.2.
Segunda propuesta de solucin......................................................................60
5.2.1.
Beneficios......................................................................................... 60
5.2.2.
5.3.
Tercera propuesto de solucin.......................................................................63
5.3.1.
Beneficios......................................................................................... 63
5.3.2.
5.4.
Comparacin de la propuestas y conclusin......................................................67
Captulo 6............................................................................................................ 69
6.
Desarrollo de la solucin propuesta.......................................................................69

6.1.
Definicin de la solucin............................................................................. 69
6.2.
Diseo de la solucin.................................................................................. 72
6.4.
Anlisis de la viabilidad............................................................................... 80
6.4.1.
Viabilidad financiera............................................................................ 80
6.4.2.
Viabilidad operativa............................................................................. 83
Captulo 7............................................................................................................ 86
7.
Plan de gestin del proyecto................................................................................ 86

7.1.
Introduccin............................................................................................. 86
7.2.
Procesos de direccin de proyecto..................................................................86
7.3.
reas de conocimiento................................................................................ 87
7.3.1.
Gestin de la integracin del proyecto.......................................................87
7.3.2.
Gestin de alcance del proyecto...............................................................96

3
UNIVERSIDAD DEL
PACFICO
7.3.3.
Gestin del tiempo del proyecto............................................................105
7.3.4.
Gestin de los costos del proyecto..........................................................111
7.3.5.
Gestin de calidad del proyecto.............................................................121
7.3.6.
Gestin de los recursos humanos del proyecto...........................................124
7.3.7.
Gestin de los riesgos del proyecto.........................................................129
Captulo 8.......................................................................................................... 137

1.
Anlisis de los factores crticos de xito...............................................................137
2.
Conclusiones................................................................................................ 137
3.
Recomendaciones.......................................................................................... 138
Anexos.............................................................................................................. 139
Bibliografa........................................................................................................ 167
ndice de Grficos
Grfico N1 Estructura Organizacional de La Refinera La Pampilla

Grfico N2 SAP Refinera La Pampilla
Grfico N3 Vetting System
Grfico N4 Cadena de Valor
Grfico N5 Cadena de Valor Refinera La Pampilla
Grfico N6 Diagrama de flujo de Sub-proceso de gestin administrativa de importacin
4
15
16
17
34
36
UNIVERSIDAD DEL
PACFICO
de crudo
Grfico N7 Diagrama de Pareto de problemas del proceso de importacin de crudo
Grfico N8 Estructura de la Direccin de Abastecimiento y Distribucin de Refinera
La Pampilla
Grfico N9 Diagrama de Causa Efecto del problema identificado
Grfico N10 Matriz de Factibilidad e Impacto de las soluciones
Grfico N11 Pasos para la construccin de soluciones con Bizagi
Grfico N12 Ciclo de implementacin Bizagi
Grfico N13 Diagrama de flujo de la Gestin Administrativa de importacin de crudo
Grfico N14 BPM Bizagi Control y visibilidad
Grfico N15 BPM Bizagi Alarmas y notificaciones
Grfico N16 BPM Bizagi Anlisis de desempeo y reportes
Grfico N17 BPM Bizagi Auditora y trazabilidad
Grfico N18 BPM Bizagi Enrutamiento de la carga de trabajo
Grfico N19 BPM Bizagi Escalabilidad
Grfico N20 BPM Bizagi Accesibilidad y Conectividad
Grfico N21 BPM Bizagi Integracin
Grfico N22 BPM Bizagi Solucin corporativa
Grfico N23 Variabilidad del VAN con diferentes tasa de descuento
Grfico N24 Diagrama de flujo de aprobacin
Grfico N25 Diagrama de flujo de cierre de fase
Grfico N26 Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)
Grfico N27 Lnea base del costo (Curva S)
Grfico N28 Organigrama del proyecto
Grfico N29 Categoras de Riesgo (RBS)
41
48
50
51
67
70
71
73
75
75
76
76
77
77
78
78
79
82
94
95
104
117
125
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ndice de Cuadros
Cuadro N1 Matriz de Evaluacin de Factores Externos Refinera La Pampilla

Cuadro N2 Matriz de Evaluacin de Factores Internos Refinera La Pampilla
Cuadro N3 Matriz FODA
Cuadro N4 Modelo de Negocio Refinera La Pampilla
Cuadro N5 Modelo de Negocio Refinera Talara
Cuadro N6 5Ws + H
Cuadro N7 5Ws + H del proceso de importacin de crudo
Cuadro N8 Problemas ms frecuentes en el proceso de importacin de crudo
Cuadro N9 Costo aproximado de los problemas ms frecuentes en el proceso de
importacin de crudo
Cuadro N10 Hitos de las actividades del proceso de gestin administrativa de
importacin crudo
Cuadro N11 Caso Base proceso de gestin administrativa de importacin de crudo
Cuadro N12 Estado de riesgos
Cuadro N13 - Identificacin tipo de respuesta de riesgos
Cuadro N14 Probabilidad por impacto
Cuadro N15 Matriz de riesgos de tercerizar el proceso de importacin de crudo
22
24
25
26
31
43
44
47
49
52
53
55
56
56
58
5
UNIVERSIDAD DEL
PACFICO
Cuadro N16 Matriz de riesgos de contratar ms personal para el rea de

Abastecimiento y Mercado Externo
Cuadro N17 Matriz de riesgos de propuesta implementacin de un workflow en
la gestin administrativa de importacin de crudo
Cuadro N18 Comparacin entre las soluciones propuestas
Cuadro N19 Viabilidad econmica del proyecto
Cuadro N20 Anlisis de sensibilidad sobre ingresos
Cuadro N21 Anlisis de sensibilidad sobre costos
Cuadro N22 Resumen cronograma de hitos
Cuadro N23 Presupuesto resumido
Cuadro N24 Relacin de entregables
Cuadro N25 Enunciado del alcance del proyecto
Cuadro N26 Hitos del proyecto a desarrollar
Cuadro N27 Hitos de la facturacin del proyecto
Cuadro N28 Evaluacin del costo total
Cuadro N29 Resumen del presupuesto
Cuadro N30 Resumen de costos de gestin por recurso
Cuadro N31 Resumen de costos de equipos / licencias por tipo
Cuadro N32 Costos por contingencia
Cuadro N33 Costos totales del proyecto
120
Cuadro N34 Costos calidad
Cuadro N35 Organigrama del proyecto
Cuadro N36 Roles y responsabilidades
Cuadro N37 Matriz de escala impacto
Cuadro N38 Matriz de importancia de los riesgos del proyecto
61
64
68
81
83
83
91
92
97
99
110
110
113
118
118
119
120
122
126
127
133
135
NDICE DE ANEXOS
Anexo 1. Productos de la Refinera La Pampilla

Anexo 2. Etapas en la produccin de hidrocarburos
Anexo 3. Formato de entrevista realizada en el rea de Abastecimiento y Mercado
Externo para la identificacin del problema en el proceso de importacin de crudo
Anexo 4. Problemas ms frecuentes en el proceso de Importacin de crudo
Anexo 5. Hitos de las Actividades del Proceso de Gestin Administrativa de Importacin
de crudo
Anexo 6. Formato de entrevista realizada en el rea de Abastecimiento y Mercado
Externo para el anlisis de las soluciones propuestas
Anexo 7. Clculo de probabilidad por impacto
Anexo 8. Caractersticas de Hardware para Bizagi
Anexo 9: Herramientas y tcnicas
Anexo 10: Formato de solicitudes de Cambio del Proyecto
Anexo 11: Matriz de interesados
Anexo 12: EDT
140
141
142
143
144
145
146
147
148
149
150
151
6
UNIVERSIDAD DEL
PACFICO
Anexo 13: Diccionario de la EDT

Anexo 14: Lista de Actividades
Anexo 15:Lista de Atributos
Anexo 16:Lista de Recursos
Anexo 17: Estimacin de Costos del Proyecto
Anexo 18: Lnea Base del Costo
Anexo 19: Reporte Mensual de Costos
Anexo 20:Matriz RACI
Anexo 21: Determinacin de los riesgos y causas
Anexo 22:Determinacion de las oportunidades
Anexo 23:Determinacin de la importancia del riesgo y causas
Anexo 24: Determinacin de la importancia de la oportunidad
Anexo 25: Determinacin de la importancia del riesgo y causas crticos
Anexo 26: Determinacin de la importancia de la oportunidad crticos
Anexo 27: Estrategia de Respuesta a los riesgos
152
153
154
155
156
157
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159
160
161
162
163
164
165
166
Agradecimiento
UNIVERSIDAD DEL
PACFICO
A nuestro asesor de proyecto final el Ing. Yury Mormontoy Dueas por la orientacin y ayuda que
nos brind para la realizacin de este proyecto.
Gracias a las personas de nuestro departamento acadmico y al magnfico grupo de profesionales
que tuvieron tan buena disposicin a la colaboracin. En especial al decano de la Facultad de
Ingeniera Oscar de Azambuja Donayre, al vicedecano de la Facultad de Ingeniera Carlos Renzo
Franco y al jefe del departamento acadmico de la Facultad de Ingeniera Fernando Casafranca
Aguilar.
Gracias a Oleg Beresovksy como representante de la empresa Refinera La Pampilla que
desinteresadamente se ofreci a apoyarnos. Gracias por compartir tu amplia experiencia, tu buen
criterio, tus conocimientos y tu simpata.
Introduccin
UNIVERSIDAD DEL
PACFICO
Cuntas veces las grandes empresas globales que importan bienes incrementan sus costos por no
tener sus transacciones ordenadas? Ser que no tienen sus operaciones de importacin totalmente
automatizadas? La Refinera La Pampilla est exenta a este tema? Considerando el ritmo al que se
realizan las transacciones hoy en da, se puede afirmar que el tiempo es cada vez ms corto para
realizar las diferentes transacciones que implica manejar operaciones en empresas globales.
Adems, el rpido crecimiento del comercio internacional y el surgimiento de una economa global
exigen sistemas de informacin que puedan apoyar la produccin y venta de bienes en muchos
pases diferentes (Laudon, 2004).
Este proyecto brinda una propuesta de implementacin de un BPM (Business Process Management)
para las operaciones internas de importacin de crudo de la Refinera La Pampilla (Refinera La
Pampilla), la cual forma parte del grupo Repsol, que tiene operaciones en el sector hidrocarburos en
ms de 30 pases1. El Plan de gestin de proyectos para la implementacin de un workflow de la
gestin administrativa de importacin de crudo para la Refinera La Pampilla se define como una
aplicacin tecnolgica que permite brindar una herramienta a los ejecutivos encargados de la
importacin de crudo, de tal manera que se gestionen todas las operaciones requeridas dentro de los
tiempos establecidos, permitiendo mayor trazabilidad de las fechas en las que se necesita cumplir
con una determinada operacin. Este aplicativo generar reportes a la Jefatura de Abastecimiento y
Mercado Externo de la empresa, con el fin de tener monitoreada su gestin de manera
automatizada, minimizando el riesgo de incumplir una operacin pactada con anterioridad.
El concepto del Plan de gestin de proyectos para la implementacin de un workflow de la gestin
administrativa de importacin de crudo para la Refinera La Pampilla es una solucin innovadora en
el mercado, diseada especialmente para que tenga sinergia con los procesos de importacin de
crudo de Refinera La Pampilla, utilizando la metodologa de procesos BPM (Business Process
Management) y gestionndose mediante la metodologa de proyectos PMI (Project Management
Institute). La finalidad de este proyecto es implementar este aplicativo en toda el rea de
Abastecimiento y Mercado Externo para as optimizar su gestin administrativa de importacin de
crudo en Per.
Resumen Ejecutivo
1 Dato obtenido de la publicacin The Top 10,000 companies en Per, 2012.

9
UNIVERSIDAD DEL
PACFICO
El objetivo del proyecto es presentar un Plan de Gestin de Proyectos para la Implementacin de un

Workflow de la Gestin Administrativa de Importacin de Crudo para la Refinera La Pampilla.
Para esto, se ha estructurado las partes de este trabajo de la siguiente manera: descripcin de la
empresa, anlisis externo, anlisis de la empresa, anlisis y evaluacin del problema empresarial y
proyecto, anlisis de oportunidades y soluciones, desarrollo de la solucin propuesta, plan de
gestin del proyecto, conclusiones y recomendaciones. Esta propuesta de solucin se ha evaluado
financieramente en un periodo proyectado a 5 aos.
El proyecto est diseado exclusivamente para el rea de Abastecimiento y Mercado Externo de la
Refinera La Pampilla. Mediante el anlisis estratgico se concluy que los beneficios que plantea
este trabajo estn en lnea con la estrategia genrica de la empresa que es de Liderazgo en Costos.
Se estableci el siguiente objetivo:
Optimizar el proceso de gestin administrativa de importacin de crudo.
El proyecto cuenta con una inversin en el periodo inicial de S/. 240,298, se espera alcanzar en el
primer ao unos ahorros de S/. 225,670. El proyecto tiene un VAN econmico de S/. 152,269, una
TIR de 61.07% y un periodo de recupero de 1.48 aos.
10
UNIVERSIDAD DEL
PACFICO
Captulo 1
1. Descripcin de la empresa
1.1. Antecedentes2
Repsol es un grupo espaol que opera en el sector de hidrocarburos en ms de 30 pases. Es
considerado como una de las 10 principales empresas petroleras privadas a escala mundial, pues
suma una capacidad conjunta de refino que alcanza los 900,000 barriles diarios distribuidos en
seis refineras (cinco en Espaa y una en el Per).
Repsol ingres al mercado peruano en 1996 con el inicio de actividades de Refinera La
Pampilla, la segunda compaa con mayores ventas en el pas despus de la estatal Petroper.
Cabe resaltar que la Refinera La Pampilla viene funcionando desde hace ms de 40 aos.
Refinera La Pampilla, ubicada en Ventanilla, es actualmente la mayor refinera del Per, se
encuentra ubicada en Ventanilla y cuenta con una capacidad de refino de 102,000 barriles
diarios, y una unidad de reforming para la elaboracin de gasolina de alto octanaje, nica en el
pas. Toda su produccin es controlada de manera automtica desde una sala central.
Por otro lado, Repsol en el pas cuenta con otras empresas dedicadas a desarrollar actividades
especficas relacionadas con la exploracin y comercializacin de petrleo y productos
derivados. Estas son:
Repsol Exploracin del Per S.A. (Repexsa) que desarrolla actividades de exploracin
y explotacin petrolera en la regin de la selva amaznica.
Repsol Comercial S.A.C. (Recosac) que desarrolla actividades de comercializacin de

combustibles a travs de la amplia y moderna red de estaciones de servicios Repsol,
clientes industriales y minera.

Repsol Gas del Per (Regapesa)
que desarrolla actividades de produccin y
comercializacin de GLP a travs de sus prestigiosas marcas Solgas (envasado) y

Repsolgas (granel).
La informacin la proporcion la Refinera La Pampilla y la publicacin The Top 10,000 companies en Per, 2012.
11
UNIVERSIDAD DEL
PACFICO
Repsol Marketing S.A.C. (Remarsac) que desarrolla actividades de comercializacin,

transporte y distribucin de hidrocarburos y de sus derivados (Lubricantes y Asfaltos).
Grupo Empresarial Repsol del Per S.A.C. (Grepesac) que se encarga de a prestacin
de servicios de representacin y de apoyo a la gestin y a la administracin de las
sociedades de Repsol en el Per.
Las empresas antes mencionadas junto con Repsol S.A. (Espaa) y Repsol Per B.V. (Holanda)
conforman el grupo empresarial Repsol. Refinera La Pampilla es operada por Repsol Per B.V.
quien posee el 51% de las acciones de esta. Repsol Per B.V. es propiedad de Repsol S.A.
Repsol se encuentra al ao 2012 desarrollando un plan estratgico llamado Plan Estratgico
2012-2016: Crecer desde nuestras fortalezas, a travs del cual busca expandir sus negocios de
explotacin de hidrocarburos a escala global. En el Per, sus planes se enfocan en la
masificacin del consumo de gas en las ciudades del interior y en optimizar los procesos de su
empresa Refinera La Pampilla.
1.2. Misin
La declaracin de misin constituye una manifestacin duradera del propsito que mueve a una
organizacin y la distingue de otras empresas similares, es una declaracin de la razn de ser
de la organizacin (David, 2008). A continuacin se presenta la misin de la Refinera La
Pampilla3:
Refinar petrleo y suministrar productos derivados que representen soluciones innovadoras y
servicios integrales, orientados a la satisfaccin de nuestros clientes, operando con altos
estndares de calidad, seguridad, preservacin del medio ambiente y con responsabilidad
social.
1.3. Visin
Una declaracin de visin debe responder a la pregunta qu queremos llegar a ser? (David,
2008). A continuacin se presenta la visin de la Refinera La Pampilla 4:
3 Dato proporcionado por la Refinera La Pampilla.
12
UNIVERSIDAD DEL
PACFICO
Ser el motor que impulsa el desarrollo del Per. Una empresa energtica, integrada, lder,
admirada y orientada al cliente y a la creacin de valor.
1.4. Objetivos5
Liderar la cultura de seguridad, calidad y medio ambiente en el sector de hidrocarburos.

Optimizar la rentabilidad de la Refinera La Pampilla.
Incrementar el volumen de ventas en su red mayorista y cuota de mercado.
Ser un referente en Responsabilidad Social y Reputacin Corporativa.
Fortalecer la marca Repsol como empleador.
Implementacin de herramientas tecnolgicas que optimicen la gestin.
Mejorar el grado de compromiso, capacitacin y satisfaccin del personal.
Implementar el proyecto de Adecuacin a las Nuevas Especificaciones rentabilizando la
inversin.
Definir y proponer un nuevo esquema de conversin para garantizar la sostenibilidad
del negocio.
Asegurar la capacidad de almacenamiento y logstica en provincias.
Disponer de las personas con los perfiles adecuados asegurando la renovacin
generacional en Refino.
1.5. Estructura organizacional

La estructura organizacional de Refinera La Pampilla est tipificada como una estructura
funcional. Una estructura funcional agrupa las tareas y actividades por funcin de negocios.
Adems de ser simple tambin promueve la especializacin del trabajo, fomenta el uso eficiente
del talento gerencial y tcnico, minimiza la necesidad de un sistema elaborado de control y
permite la rpida toma de decisiones (David, 2008). A continuacin se muestra la estructura
organizacional de la Refinera La Pampilla:
Grfico N 1
Estructura Organizacional de la Refinera La Pampilla

13
UNIVERSIDAD DEL
PACFICO
Direccin Ejecutiva
Planificacin y
Control de
Gestin
Abastecimiento y
Distribucin
Planeamiento y
Estudios
Abastecimiento y
Mercado Externo
Control de
Gestin
Administracin
Comercial
Logstica y
Distribucin
Refino
Sistemas de
Informacin
Planificacin y
Control
Operaciones
Refino
Personas y
Organizacin
Comunicacin
y Relaciones
Externas
Relaciones
Laborales
Formacin,
Desarrollo y
Comunicacin
Medios
Contabilidad y
Finanzas
Compras y
Contrataciones
Contabilidad
Servicios
Generales
Finanzas
Servicios
Tcnicos
Tesorera
Seleccin
Ingenera y
Mantenimiento
Administraci
n de Personal
Asistencia
Social
Fuente: Refinera La Pampilla.

Elaboracin: Refinera La Pampilla.
La propuesta de trabajo de este proyecto es exclusiva para el rea de Abastecimiento y Mercado

Externo, la cual reporta al rea de Abastecimiento y Distribucin.
1.6. Productos
Los productos de la Refinera La Pampilla son los combustibles, los asfaltos y los lubricantes.
(Ver Anexo 1).
1.7. Sistemas de informacin
Un sistema de informacin se puede definir tcnicamente como un conjunto de componentes
interrelacionados que recolectan (o recuperan), procesan, almacenan y distribuyen informacin
para apoyar la toma de decisiones y el control en una organizacin. Adems de apoyar la toma
de decisiones, la coordinacin y el control, los sistemas de informacin tambin pueden ayudar
14
UNIVERSIDAD DEL
PACFICO
a los gerentes y trabajadores a analizar problemas, visualizar asuntos complejos, y crear

productos nuevos (Laudon, 2004). SAP con el mdulo MM soporta el registro de rdenes de
compra.
Grfico N 2
SAP Refinera La Pampilla

Por otro lado, se tiene el Vetting System que soporta al proceso de seleccin de buques que
realizarn el transporte (importacin) del crudo. Este sistema interacta con lo base de datos
internacional de Repsol en las cuales se lleva un registro actualizado del estado de los buques
en el mundo y sus caractersticas. A continuacin se muestra el grfico del Vetting System.
15
UNIVERSIDAD DEL
PACFICO
Grfico N 3
Vetting System

16
UNIVERSIDAD DEL
PACFICO
Captulo 2
2. Anlisis Externo6
2.1. Descripcin del Sector
Para analizar el entorno en el que se encuentra la Refinera La Pampilla, primero es necesario
definir la codificacin correspondiente a su giro de negocio segn la Clasificacin Industrial
Internacional Uniforme de la Organizacin de las Naciones Unidas (CIIU) 7. El cdigo que se
ajusta a las especificaciones de Refinera La Pampilla es el CIIU D2321: Fabricacin de
Productos de la Refinacin del Petrleo, elaborados en Refinera.
La Refinera La Pampilla pertenece al sector de Hidrocarburos. Las actividades comprendidas
dentro de este sector son aquellas que van desde la bsqueda de depsitos de combustibles
fsiles econmicamente viables hasta la transformacin de estos ltimos para el consumo.
Las etapas en la produccin de hidrocarburos son: Exploracin, Explotacin, Distribucin y
Refinacin (Crudo). (Ver Anexo 2).
2.2. Anlisis del Sector
Para analizar el sector de Refinera La Pampilla se utilizar el modelo de las cinco fuerzas de
Michael Porter. En toda industria, sin importar si es nacional o internacional, o si produce un
bien o servicio, las reglas de la competencia estn contenidas en cinco fuerzas de la
competencia: el ingreso potencial de nuevos competidores, el desarrollo potencial de los
productos sustitutos, el poder negociador de los compradores, el poder negociador de los
proveedores y la rivalidad entre los competidores actuales (Porter, 2004).
El presente anlisis del sector no incluye las actividades relacionadas a la Exploracin,
Explotacin y Distribucin de Petrleo, as como tampoco el Procesamiento de Gas Natural y la
Distribucin de derivados de Petrleo.
6 Se tom como referencia entrevistas en profundidad en La Refinera La Pampilla y tambin se consult la pgina:
http://www.scotiabank.com.pe/i_financiera/pdf/sectorial/20020206_sec_es_hidrocarburos.pdf
7 Se consult la pgina http://quimbaya.banrep.gov.co/servicios/saf2/BRCodigosCIIU.html

17
UNIVERSIDAD DEL
PACFICO
El anlisis slo se centrar en la Refinacin, en el cual la industria interacta con los

productores locales e internacionales de Crudo (proveedores) y con los consumidores de
productos derivados de este (clientes).
2.2.1.
Rivalidad entre empresas competidoras
La industria de refinacin de petrleo nacional tiene casi todas las caractersticas que definen a
un sector con alta rivalidad interna, tales como un crecimiento lento, altos costos fijos, falta de
diferenciacin de los productos y altas barreras de salida.
Sin embargo, se tiene dos agentes dominantes: la refinera de Talara y la refinera La Pampilla,
que juntas refinan cerca del 85% de los derivados de petrleo producidos localmente. Por esto,
se puede afirmar que el gobierno compensa el poder de Refinera La Pampilla a travs de la
operacin de la refinera de Talara.
2.2.2.
Ingreso Potencial de Nuevos Competidoras
El ingreso potencial de nuevos competidores constituye una fuerza baja por varias razones.
Primero, la inversin inicial en activos fijos es considerablemente elevada. Segundo, se requiere
de tecnologa de punta y de mano de obra extremadamente calificada. Tercero, los competidores
existentes pueden hacer uso de su posicin y solvencia financiera en el mercado para
contrarrestar un nuevo ingreso va reducciones de precio y aumento de inversiones en calidad e
infraestructura. Esto se debe a los aos de experiencia en el mercado y a las economas de
escala que han alcanzado en el tiempo. Cuarto, las polticas reguladoras gubernamentales para
poner en marcha una refinera son muy exigentes en el mercado peruano. Por ltimo, en un
contexto de crisis internacional, el precio del crudo flucta rpidamente lo cual plantea muchos
escenarios, no necesariamente favorables para los inversionistas.
2.2.3.
Desarrollo Potencial de Productos Sustitutos
Uno de los principales sustitutos para los derivados del petrleo es el gas natural. Este
combustible puede reemplazar varios derivados del petrleo y tiene diferentes usos.
En el desarrollo de energas alternativas al petrleo y sus derivados an no se ha evidenciado
fuertes inversiones como si se pueden ver en otros pases de la regin. Por ejemplo, en Brasil se
estn desarrollando Plantas de Biomasa Residual que generan energa elctrica a partir de
desechos orgnicos forestales y agrcolas. Otro caso conocido es La Central olica Alto
18
UNIVERSIDAD DEL
PACFICO
Baguales en Chile que corresponde a un parque de aerogeneradores con una capacidad conjunta
de 2 MW nominal que atiende a 19,000 familias de ese pas 8.
En general, an no se puede evidenciar casos de xito en Per de generacin de fuentes
alternativas al petrleo como la energa elica, energa solar, ocenica, etc. Sin embargo, existe
un proyecto en desarrollo del Grupo Gloria en el norte del pas para producir a gran escala
Etanol en Casa Grande, aunque an est en desarrollo 9.
Por otro lado, el gas natural de Camisea es utilizado principalmente en generacin elctrica, en
la industria, en el transporte y a nivel residencial. As, desde el punto de vista de las refinadoras,
la existencia de bienes sustitutos es una fuerza de importancia moderada, pero que ir ganando
importancia a medida que se vaya difundiendo el uso del gas natural.
2.2.4.
Poder de Negociacin de los Proveedores
Los proveedores de crudo cuentan con un poder de negociacin limitado. Por un lado, su
capacidad de exportar sus productos se ve afectada por la baja calidad del crudo extrada. Por
otro lado, las refineras cuentan con la posibilidad de acceder al mercado internacional de crudo,
lo que reduce significativamente el poder de negociacin de los proveedores.
Adicionalmente, las mayores refineras del Per, Refinera La Pampilla y Talara, se encuentran
en la costa, por lo que sus fletes de importacin son bajos. Sin embargo, el hecho de que la
mayora de productores sean empresas transnacionales, que en algunos casos cuentan con
refineras en el exterior y/o con reas de trading desarrolladas, otorga una opcin de salida a
los proveedores en caso de condiciones desventajosas en el pas.
2.2.5.
Poder de Negociacin de los compradores
Los clientes de las refineras son muy numerosos y sus compras son muy reducidas en
comparacin a los niveles de produccin de las refineras, por lo que sus poder de negociacin
es bastante bajo.
8 Cabello, A. (2006). Energas Alternativas: Solucin para el Desarrollo Sustentable. Obtenido el 3 de noviembre de 2012 en
http://dspace.utalca.cl/retrieve/10081/cabello_quinones_am.pdf
9 Salas, L. (2012). Proyecto de etanol y azcar del Grupo Gloria sufren trabas ediles. Gestin. Obtenido el 3 de noviembre de 2012 en
http://gestion.pe/noticia/1359980/proyectos-etanol-azucar-grupo-gloria-sufren-trabas-ediles
19
UNIVERSIDAD DEL
PACFICO
Adicionalmente, este poder se ve disminuido an ms por la imposibilidad de los demandantes

de integrarse hacia atrs para refinar su propio combustible, debido a la inversin requerida, as
como por el hecho de que la informacin de la estructura de costos de las refineras no est
difundida.
Estos factores compensan largamente algunas caractersticas del sector que normalmente
fortalecen la posicin de los consumidores, tales como: la adquisicin de combustible
representa un porcentaje importante de los costos de los demandantes, por lo que existe presin
para conseguir mejores precios y los bienes vendidos por las refinadoras son no diferenciados.
En consecuencia, el poder de negociacin de los consumidores no representa una fuerza de
especial relevancia en la industria de refinacin.
2.3. Anlisis FODA
2.3.1.
Matriz de evaluacin de los factores externos (MEFE)
Una matriz de evaluacin de factores externos (MEFE) permite a los estrategas resumir y
evaluar informacin externa que afecta a la empresa (David, 2008). Primero se debe elaborar
una lista de factores externos clave, incluyendo tanto las oportunidades como las amenazas que
afectan a la empresa y su industria.
El segundo paso consiste en asignar una ponderacin entre 0 (no importante) y 1 (muy
importante), la cual indica la importancia relativa de este factor para tener xito en la industria
de la empresa. La suma de las ponderaciones asignadas debe ser igual a 1.
El tercer paso consiste en asignar a cada factor una clasificacin entre 1 y 4 que refleja qu tan
eficaces son las estrategias actuales de la empresa a ese factor, donde 4 = respuesta superior, 3 =
respuesta mayor al promedio, 2 = respuesta promedio y 1 = la respuesta es deficiente.
Luego de esto, se multiplican la ponderacin de cada factor por su clasificacin para determinar
una puntuacin ponderada. Por ltimo se suman las puntuaciones ponderadas de cada variable
para tener la puntuacin total ponderada para la organizacin. Esta se encontrar entre 1 (mala)
y 4 (excelente), en donde el valor promedio es de 2.5. A continuacin se muestra el desarrollo
de la Matriz de Evaluacin de Factores Externos:
20
Cuadro N 1
Matriz de Evaluacin de Factores Externos Refinera La Pampilla
Fuente: Refinera La Pampilla y las mencionadas en la bibliografa.

Elaboracin: Propia.
Refinera La Pampilla tiene un puntaje de 2.67, lo cual evidencia en sus estrategias una posicin
por encima del promedio ante las oportunidades y amenazas del entorno. Sin embargo, tiene
potencial para mejorar sus respuestas ya que el puntaje mximo es de 4.
2.3.2.
Matriz de evaluacin de los factores (MEFI)
Una matriz de evaluacin de factores internos (MEFI) permite evaluar las fortalezas y
debilidades importantes en la empresa y tambin constituye una base para identificar y evaluar
las relaciones entre ellas (David, 2008). Primero se debe elaborar una lista de factores internos
clave, incluyendo tanto las fortalezas como las debilidades que caracterizan a la empresa.
El segundo paso consiste en asignar una ponderacin entre 0 (no importante) y 1 (muy
importante), la cual indica la importancia relativa con respecto al xito en la industria de la
empresa. La suma de las ponderaciones asignadas debe ser igual a 1.
El tercer paso consiste en asignar a cada factor una clasificacin entre 1 y 4 para indicar si
representa una debilidad importante (clasificacin = 1), una debilidad menor (clasificacin = 2),
una fortaleza menor (clasificacin = 3) o una fortaleza importante (clasificacin = 4).
Luego de esto, se multiplican la ponderacin de cada factor por su clasificacin para determinar
una puntuacin ponderada. Por ltimo se suman las puntuaciones ponderadas de cada variable
para tener la puntuacin total ponderada para la organizacin. Esta se encontrar entre 1 (mala)
y 4 (excelente), en donde el valor promedio es de 2.5. A continuacin se muestra el desarrollo
de la Matriz de Evaluacin de Factores Internos:
Cuadro N 2
Matriz de Evaluacin de Factores Internos Refinera La Pampilla

Elaboracin: Propia.
Refinera La Pampilla tiene un puntaje de 2.72, lo cual evidencia en sus estrategias una posicin por encima del promedio ante sus fortalezas y
debilidades. Sin embargo, tiene potencial para mejorar sus respuestas ya que el puntaje mximo es de 4.
2.3.3.
Matriz FODA
A manera de resumen de los puntos 1.8 y 1.9 se presenta la matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).
Cuadro N 3
Matriz FODA
Fuente: Matriz EFE y Matriz EFI.

Elaboracin: Propia.
Captulo 3
3. Anlisis de la empresa
3.1. Modelo de negocio10
Un modelo de negocio describe los fundamentos de cmo una organizacin crea, entrega y captura valor. En ese sentido, se usa el modelo de
negocio CANVAS que incluye nueve bloques que muestran la lgica de cmo una empresa se propone hacer dinero (Osterwalder, 2010). A
continuacin se muestra el modelo de negocio aplicado a la Refinera La Pampilla:
Cuadro N 4
Modelo de Negocio Refinera la Pampilla

Elaboracin: Propia.
10
Se tom como referencia entrevistas en profundidad en La Refinera La Pampilla y tambin se consult la pgina: http://www.repsol.com/pe_es/corporacion/complejos/refineria-la-pampilla/
3.1.1.
Modelo de Negocio Refinera La Pampilla
El modelo de negocio de la Refinera la Pampilla est enfocado en cumplir con la propuesta de

valor definida, ofreciendo al mercado productos de calidad con el mnimo impacto ambiental
posible, demostrando as confiabilidad transparencia y una alta preocupacin por la innovacin
tecnolgica. El detalle del modelo se describe a continuacin:
3.1.1.1. Asociaciones clave
Se ha identificado como socios estratgicos a las siguientes empresas:
Las empresas proveedoras principalmente localizadas en Latinoamrica y frica que se

encargan de proveer crudo y productos hidrocarburos a todas las refineras del grupo a
nivel global. Refinera La Pampilla no es la excepcin y mantiene alianzas estratgicas
con esas empresas para asegurar el aprovisionamiento.
Las empresas que brindan el servicio de transporte de crudos y productos, encargadas

de brindarnos o "fletarnos" buques en buen estado aprobados bajo las normas de
calidad exigidas por de la Refinera la Pampilla y el grupo Repsol. Estas empresas
ponen sus buques tanques a nuestra disposicin y la del grupo Repsol.
Las empresas que brindan el servicio de inspeccin de carga, estas se encargan de

realizar anlisis y verificar la calidad de las importaciones y exportaciones, asegurando
que se est cumpliendo con las caractersticas del crudo comprado. Adems, brindan la
trazabilidad para que la Refinera La Pampilla est al tanto de sus operaciones.
3.1.1.2. Actividades Clave

Se ha identificado como actividades clave a las actividades que se describirn a continuacin
debido a que si alguna de estas no se gestiona eficientemente, se puede poner en riesgo la
propuesta de valor esperado para el cliente.
Abastecimiento.- Para la Refinera La Pampilla est es una actividad clave debido a

que si no se recibe el suministro de crudo en el plazo acordado, no se puede continuar
con las dems actividades como refino, almacenamiento y distribucin en el tiempo
establecido para estas. Esto ocasionara posibles conflictos con los clientes debido a que
no se va poder cumplir con la entrega del pedido solicitado en el tiempo establecido y

podra representar la cancelacin del pedido de parte del cliente.
Refinacin de crudo.- Esta tambin es una actividad clave para la empresa debido a
que en esta se realizan:
Refinacin del crudo para luego producir los combustibles. Si no se establecen

controles especficos para el proceso de refino, se va a ver afectada la calidad del
producto porque se pueden presentar problemas con los distribuidores a causa de
partculas extraas que se encuentran dentro del combustible que se les ha entregado.
Identificacin de lotes, etiquetado y envasado de los productos.- Si se cometen

errores ya sea en la identificacin de lotes, etiquetado o envasado de los productos, se
ocasionarn problemas de percepcin de calidad de los productos de la empresa, lo cual
llevara a la prdida de clientes y participacin de mercado.
Distribucin.- Esta tambin es una actividad clave debido a que si los productos de la
Refinera no se entregan en el plazo acordado con los clientes, estos podran cancelarlos
o exigir a la empresa que les pague una penalidad o que les haga un descuento a causa
de su incumplimiento lo que hara que aparte de haber hecho pasar un mal rato al
cliente, sus ganancias se veran minimizadas al que pagar la penalidad o hacerle un
descuento al cliente.
3.1.1.3. Propuesta de Valor

El valor esperado que se va a entregar a los clientes gira en torno a 5 ejes: la confiabilidad, la
calidad, el compromiso medioambiental, la transparencia y la innovacin tecnolgica. Esta
propuesta de valor nace con la finalidad de poder:
Minimizar las quejas sobre la calidad de los productos de Refinera la Pampilla.

Evitar tener mercadera devuelta por errores de etiquetado y codificacin.
Tener siempre disponibilidad de los productos en los puntos de venta.
Cumplir siempre con los plazos de entrega a los clientes.
Tener siempre trazabilidad de los productos.
3.1.1.4. Relaciones con los clientes
Consideramos que los clientes de la empresa esperan que se les brinde no solo un buen
producto, sino tambin un servicio de excelencia, lo cual se detalla en:
Mantener una comunicacin constante con ellos para as poder saber cules son sus
inquietudes, deseos y exigencias con productos de alta calidad.

Mantener una excelencia en la gestin de servicio al cliente, brindndole una asistencia
personal dedicada y rpida cuando este tenga dudas o se le presente algn problema
para as poderle evitar molestias innecesarias y malos ratos.

Trato cordial y abierto para as poder establecer con el cliente relaciones duraderas.
3.1.1.5. Segmentacin del mercado

Se ha identificado como principales clientes de la empresa a: Distribuidores mayoristas de
combustibles y productos derivados. Refinera la Pampilla no cuenta con un modelo de venta
directa a clientes.
3.1.1.6. Recursos Clave de la empresa
Se ha identificado como recursos clave de la empresa a:
Plana directiva.- Son ejecutivos que cuentan con una vasta experiencia en gestin de
empresas y tienen una preparacin de alto nivel lo cual les permite tomar decisiones
acertadas aun en contextos de incertidumbre y riesgos. Esto se debe al know how que se
ha acumulado en la empresa a lo largo de los aos.
Personal de la empresa.- El personal de la empresa es un recurso clave ya que se

reconoce que sin el esfuerzo que realizan ellos, no se podra alcanzar todos los
objetivos trazados, no se podran ejecutar de manera eficiente los procesos y no se
podran llevar a cabo las estrategias de la empresa.
Infraestructura.- Refinera la Pampilla tiene su sede en el distrito de Ventanilla e

inici sus operaciones hace ms de 40 aos. Desde entonces el nivel tecnolgico de los
procesos y la calidad de sus productos han ido en constante aumento, gracias al
intensivo programa de inversiones que se han orientado a la optimizacin de procesos,
mejorar la capacidad de produccin y contar con nuevas unidades que garantizan un
proceso ms seguro, confiable y cuidadoso con el medio ambiente. Recientemente se
han montado nuevas instalaciones, tales
como el laboratorio de anlisis de
hidrocarburos ms moderno de esta parte del continente, una planta de Cogeneracin

para el autoabastecimiento de energa elctrica nica en el pas, una nueva planta de
Vaco y unidad de Visbreaking para la produccin de destilados medios como el Diesel,
entre otros proyectos de gran envergadura que la ha convertido en la refinera de
petrleo ms importante y moderna del pas.
3.1.1.7. Canales
Para llegar al mercado identificado, La Refinera la Pampilla llega a travs de una red de venta
mayorista. Del total de las ventas de Refinera La Pampilla, un 37% es despachado desde planta
de ventas (Ventanilla). La mayor parte de estas ventas, (64.4%), se realiza a los distribuidores
mayoristas. Dentro de este grupo de clientes de Refinera La Pampilla, tenemos a Repsol
Comercial, Mobil, Ferush, Peruana de Combustibles y Peruana de Petrleo, quienes adems
poseen instalaciones independientes y totalmente equipadas dentro del rea comercial. El resto
se maneja con otros mayoristas de menor participacin en el mercado nacional.
El restante 63% del total de ventas de Refinera La Pampilla es despachado a travs del
Terminal Martimo que posee la empresa a empresas de gran consumo como empresas mineras,
lugares de almacenamiento en provincias para su posterior venta a nivel nacional y
exportaciones. Las exportaciones de productos, principalmente Fuel Ol de alta calidad suponen
tambin una parte importante de la produccin de la Refinera, (50% de lo despachado a travs
del terminal martimo), y tiene como principal destino los EE.UU. y Panam
3.1.1.8. Estructura de Costos
La estructura de costos de la empresa est compuesta por:
Equipos, Materiales e Insumos utilizados por la empresa.
Salario, bonificaciones y otros beneficios del personal de la empresa.
Mantenimiento de la maquinaria y equipos.
Costos administrativos y de gestin.
3.1.1.9. Fuentes de Ingreso
Las principales fuentes de ingreso de la Refinera La Pampilla
se deben a la venta de
combustibles, lubricantes y asfaltos. Estos son obtenidos a travs de un proceso de refinacin

con altos estndares de calidad.
A continuacin analizamos el modelo de Negocio de nuestro competidor en el mercado
nacional La Refinera de Talara (Petroper).
3.1.2.
Modelo de Negocio Refinera de Talara11
Cuadro N 5
Modelo de Negocio Refinera Talara
Fuente: Refinera La Pampilla e informacin pblica en la web.

Elaboracin: Propia.
El modelo de negocio de la Refinera de Talara est enfocado en cumplir con la propuesta de

valor definida por Petroper, la cual ha implementado el mismo modelo de negocio en sus otras
refineras a nivel nacional (aunque de menor tamao).
3.1.2.1. Asociaciones clave

Se ha identificado como socios estratgicos a las siguientes empresas, esto se ha realizado a
travs de comunicaciones informales con personas de la Refinera de Talara.
Las empresas proveedoras de crudos y productos hidrocarburos. Esto es clave para la

actividad de toda refinera.
11
Se tom como referencia la pgina web: http://www.petroperu.com.pe/portalweb/main.asp?Seccion=55 y la pgina

http://www.petroperu.com.pe/docs/MEMORIAS/MemoriaPetroperu2011.pdf
Las empresas que brindan el servicio de fletamento de buques, esto para la refinera de
Talara es an ms sencillo, ya que Petroper tiene una flota de buques a disposicin en
el litoral peruano.
El ministerio de Energa y Minas brinda facilidades de abastecimiento y regulaciones a
la Refinera de Talara con Petroper como su representante. Regulaciones de calidad
favorables para la refinacin en Talara.

Existe un convenio con empresas americanas para el abastecimiento de productos
refinados en Talara.
Existe un convenio para abastecer constantemente a las fuerzas armadas del Per.
3.1.2.2. Actividades Clave

Se ha identificado como actividades clave a las actividades que se describirn a continuacin
similares a las realizadas en la Refinera la Pampilla y otras ms.
Abastecimiento.- Actividad clave debido a que si no se recibe el suministro de los

proveedores de crudo en el plazo acordado, tampoco podrn continuar con las dems
actividades como refino, almacenamiento y distribucin en el tiempo establecido.
Tienen la ventaja de poseer convenios con empresas de explotacin a nivel nacional que
los abastecen.
Refinacin de crudo.- Esta tambin es una actividad clave para la empresa debido a
que en esta se realizan:
Refinacin del crudo para luego producir los combustibles.
Identificacin de lotes, etiquetado y envasado de los productos.
Distribucin.- Sus productos deben ser distribuidos y a nivel nacional, tienen la ventaja
de distribuir a zonas no tan alejadas a nivel nacional, ya que el resto del mercado es
acogida por otras refineras del grupo Petroper.
3.1.2.3. Propuesta de Valor

El valor esperado est configurado bajo lo que busca agregar Petroper en sus productos.
Honestidad con los clientes logrando la mejor relacin.
Brindar un servicio competitivo y rentable para los consumidores.
Trabajar a favor del desarrollo petrolero del pas y su gente.
Responsabilidad socio ambiental.
Tener siempre disponibilidad de productos.
3.1.2.4. Relaciones con los clientes

Buscan entregar productos y servicios de calidad. Valorando a sus clientes, respetando la
biodiversidad y el derecho de la poblacin a contar con un ambiente sano.
3.1.2.5. Segmentacin del mercado
Se ha identificado como principales clientes de esta empresa a: distribuidores mayoristas de
combustibles y productos derivados. No cuentan con ventas directas a clientes.
3.1.2.6. Recursos Clave de la empresa
Personal de la empresa.- Mucho del personal que labora en esta Refinera, son
personas que han ingresado despus de concursos muy exigentes, ya que al ser una
entidad del estado, existe un gran grupo de gente que tuvo que demostrar muy buenas
calidades para ser considerado. Personal capacitado constantemente.
Infraestructura.- Tiene su sede en Piura a 1.185 kilmetros al norte de Lima. Se

inaugur a inicios de siglo y es la primera refinera de crudo del pas. Se encuentra en
muy buen estado a pesar de los aos gracias a mantenimientos constantes. Cuenta con
01 Unidad de destilacin primaria, 01 de destilacin al vacio I y II, 01 complejo de
Craqueo Cataltico, 01 terminal multiproductos y amarradero y otras plantas y sistemas.
3.1.2.7. Canales
Para llegar al mercado identificado esta Refinera llega a travs de una red de venta mayorista,
lamentablemente no existe informacin de la Refinera en especfico ya que Petroper la trabaja
como un conglomerado entre todas las refineras bajo su control.
Del total de las ventas de Petroper tenemos a sus principales canales los siguientes:
Distribuidores mayoristas, comercializadores de combustibles, Fuerzas Armadas del Per,
Negocios martimos y negocios de aviacin, entre otras.
3.1.2.8. Estructura de Costos
La estructura de costos de la empresa est compuesta por:
Equipos, Materiales e Insumos utilizados por la empresa.
Salario, bonificaciones y otros beneficios del personal de la empresa.
Mantenimiento de la maquinaria y equipos.
Costos administrativos y de gestin.
3.1.2.9. Fuentes de Ingreso

Las principales fuentes de ingreso se deben a la venta de combustibles y lubricantes. Adems
del servicio a terceros (empresas del sector) de refinacin y/o aditivacion de productos.
3.2. Cadena de valor

La empresa es un conjunto de actividades cuyo fin es disear, fabricar, comercializar, entregar y
apoyar su producto. Se puede presentarla por medio de la cadena de valor, que junto con la
forma en que realizan las actividades individuales reflejan su historial, su estrategia, su enfoque
en el establecimiento de la estrategia y la economa en que se basan dichas actividades (Porter,
2004).
Grfico N 4
Cadena de Valor
Fuente: Porter, 2004

Elaboracin: Porter, 2004
A continuacin se describen las actividades de la cadena de valor:
3.2.1.
Actividades Primarias
Intervienen en la creacin fsica del producto, en su venta y transferencia al cliente, as como la

asistencia posterior a la venta.
Logstica de entrada.- Incluye las actividades relacionadas con la recepcin, el
almacenamiento y la distribucin de los insumos del producto.

Operaciones.- Actividades mediante las cuales se transforman los insumos en el
producto final.
Logstica de salida.- Actividades por las que se obtiene, almacena y distribuye el
producto entre los clientes.

Marketing y ventas.- Actividades mediante las cuales se crean los medios que
permiten al cliente comprar el producto y a la compaa inducirlo a ello.

Servicio.- Incluye las actividades por las que se da un servicio que mejora o conserva el
valor del producto.
3.2.2.
Actividades de apoyo
Respaldan a las primarias al ofrecer insumos, tecnologa, recursos humanos y diversas

funciones globales.
Adquisicin.- Consiste en la funcin de comprar los insumos que se emplearn en la

cadena de valor, como materia prima o suministros.
Desarrollo tecnolgico.- Las tecnologas utilizadas en la generalidad de las empresas

son muy diversas; abarcan desde las que sirven para preparar documentos y transportar
bienes hasta las que quedan incorporadas al producto propiamente dicho.
(telecomunicaciones, automatizaciones, etc).
Administracin de recursos humanos.- Est constituida por las actividades conexas

con el reclutamiento, la contratacin, la capacitacin, el desarrollo y la compensacin
de todo tipo de personal.
Infraestructura de la empresa.- Consta de varias actividades, entre ellas

administracin general, planeacin, finanzas, contabilidad, administracin de aspectos
legales y administracin de la calidad.
3.2.3.
Cadena de valor de la Refinera La Pampilla
Grfico N 5
Cadena de Valor Refinera La Pampilla

Los procesos centrales son:
Abastecimiento.- El crudo que llega a Refinera La Pampilla se importa
principalmente de Ecuador, Venezuela, Colombia, Brasil, Angola y Nigeria.

Refino.- Ver Actividades Claves en la seccin 4.1 del presente captulo.
Distribucin.- Ver Canales en la seccin 4.1 del presente captulo.
Comercializacin.- Ver Canales en la seccin 4.1 del presente captulo.
Los procesos de apoyo son:
Infraestructura.- Se encarga del mantenimiento y buen funcionamiento de las
locaciones de Refinera La Pampilla.

Planificacin y Control de Gestin.- Se encarga de guiar la gestin empresarial hacia
los objetivos de la organizacin y utiliza herramientas para evaluar la gestin de la
empresa, con el fin de que se evale el cumplimiento de los objetivos trazados.

Relaciones Externas.- Se encarga de fomentar el intercambio de informacin
institucional entre Repsol y otras instituciones gubernamentales y privadas, coordinar
esfuerzos para mejorar la percepcin pblica de las actividades de la empresa y acta
como enlace con los diferentes medios de comunicacin a nivel nacional e
internacional.
Personas y Organizacin.- Se encarga del reclutamiento, seleccin y desarrollo del
talento humano que trabaja en Refinera La Pampilla.

Contabilidad y Finanzas.- Se encarga de la gestin contable y financiera con el fin de
controlar la rentabilidad de la empresa, cumplir con requerimientos de auditora y
conseguir financiamiento.
Servicios Jurdicos.- Brinda asesora jurdica para cumplir con todos los
requerimientos legales para operar el negocio.

Sistemas de Informacin.- Brinda soporte a los sistemas que tiene instalada la
empresa.
Estos procesos proporcionan los recursos vitales a los procesos centrales, lo cual permite
administrar a la empresa.
3.3. Estrategia identificada
3.3.1.
Identificacin de la estrategia genrica
El concepto de las estrategias genricas se basa en que la ventaja competitiva constituye la

esencia de cualquier estrategia y en que para lograrla es indispensable tomar una decisin
(Porter, 2004).
En las entrevistas a los directivos de Refinera La Pampilla y por el anlisis industrial realizado
se concluye que la estrategia genrica identificada de Refinera La Pampilla es de Liderazgo
en Costos.
Esta estrategia consiste en que la organizacin se propone convertirse en el fabricante de costo
bajo de su industria. Adems, el fabricante normalmente vende un producto estndar o austero y
procura ante todo aprovechar el costo de escala (Porter, 2004).
La estrategia de Liderazgo en Costos adoptada por la empresa se respalda por contar con
facilidades productivas, economas de escala y el nuevo modelo de gestin que se est poniendo
en marcha que pretende que la empresa sea ms gil y eficiente, cambiando la organizacin y
reforzando la responsabilidad de los gestores y el control.
La posicin de Lder en Costos se persigue desde sus estrategias internas de reduccin de costos
y por ende, para llevar un control ms exhaustivo de estos se tiene un rea de Planificacin y
Control de Gestin que monitorea constantemente los gastos en los que incurre la empresa y
toma medidas preventivas para evitar gastos que generen grandes desviaciones en el
presupuesto.
Captulo 4
4. Anlisis y Evaluacin del problema empresarial y proyecto
4.1. Definicin del problema
El anlisis de la situacin actual se realiz sobre el proceso de Importacin de Crudo,
focalizndose en la gestin administrativa de dicho proceso. Producto del anlisis realizado se
lista los principales inconvenientes encontrados:
Existen actividades rutinarias que continan siendo procesadas y elaboradas

manualmente como: elaboracin de instrucciones documentarias, el clculo del monto a
pagar por flete, el registro de facturas y los anlisis de reclamo por demoras.
No se respetan los hitos del proceso.
No existe un criterio definido para la asignacin de los documentos de cierre lo que
genera sobrecarga laboral.

No existe una base de datos que brinde la informacin detallada de las caractersticas de
los buques para poder realizar las verificaciones correspondientes para la aprobacin
del Vetting.
Los documentos para contabilidad, para las empresas inspectoras, para el vendedor y la
Orden de viaje con las instrucciones para "Repsol Trading' son elaboradas y enviadas
con retraso lo cual genera malestar en las otras reas, empresas proveedoras de
servicios y todos los involucrados. Esto malgasta la relacin laboral existente.

Demora en la recepcin de documentacin del cargamento. Los documentos y facturas
llegan muchas veces con errores por desconocimiento de trminos y regulaciones
aduaneras, ligados al apuro con que se ejecutan las actividades. La correccin demanda
ms tiempo del personal del rea y retrasa el proceso.

No se cuenta con la informacin requerida para realizar los clculos para el monto a
pagar por flete.

El clculo de la preciaciones se realiza en hojas de clculo no parametrizadas que en su
mayora de veces contienen errores por la manipulacin de los analistas.

La comparacin en el "clculo de precios" (Preciacin) para emitir una factura se
realiza con retraso debido al poco conocimiento de los analistas sobre el tema. Por
ende, el vendedor se ve obligado a facturar tardamente y se retrasa el envo de facturas
a Administracin Comercial se retrasa, retrasando as el registro de las facturas y
ocasionando posiblemente el pago adicional de una multa y/o inters.

No estn establecidas fechas lmites para un adecuado anlisis y gestin de Demoras de
Buques. Esto implica que otros pagos y/o cobranzas relacionados a "demora de buques"
tambin sufran retrasos y sean casos a veces interminables.

Se analiza los reclamos de demoras manualmente, esto demanda una gran cantidad de
tiempo puesto que se tiene que recopilar la informacin a analizar de diferentes fuentes.
No se realiza el registro de facturas de acuerdo a los tiempos establecidos lo que genera
un alto pago por concepto de intereses.

No se tiene un archivo que consolide los pagos realizados por embarque, con fechas de
pago y el estado del mismo para facilitar as el anlisis y gestin de demoras.
A continuacin, se muestra el proceso afectado por los problemas antes mencionados:
Grfico N 6
Diagrama de Flujo del Sub-Proceso de Gestin Administrativa de Importacin de Crudo

4.2. Metodologa e Identificacin del problema

4.2.1. Metodologa para la identificacin del problema
Para identificar el problema, se utiliz la tcnica de gestin de la calidad denominada 5Ws +
H. Este mtodo es una herramienta de anlisis que apoya la identificacin de los factores y
condiciones que provocan problemas en los procesos de trabajo o la vida cotidiana.
Las 5 W's y 1 H provienen de la primera letra de las siguientes preguntas en ingls: Where
(Dnde), What (Qu), Why (Por qu), Who (Quin), When (Cundo), y How (Cmo). La
pregunta why (por qu) se debe formular tantas veces como sea necesario.
Cuando identificamos un problema y preguntamos varias veces por qu?, las respuestas nos
muestran una jerarqua vertical de problemas, en donde la primera respuesta es "el gran
problema" a partir del cual se pueden identificar una serie de condiciones que lo crean, y que se
relacionan entre s. Esta serie de condiciones "problema" muestran un esquema ms claro de lo
que es el "verdadero problema".
A continuacin, se muestra los puntos que abarca la herramienta antes definida:
Cuadro N 6
5Ws + H
5Ws + H
Where
Detalle
Definicin de la zona de conflicto ya sea
Dnde ocurre el problema?
por
su
ubicacin
fsica
en
las
instalaciones de la organizacin, o el
proceso de trabajo de que se trate.
Delimitacin de las caractersticas del
What
Qu sucede?
problema: materiales, recursos, logstica,

tecnologa, etc.
Identificacin de
Who
Quien participa en el problema?
Why
When
Porque ocurre el problema?

Cundo ocurre el problema?
la
organizacin,
proveedores, clientes o visitantes que

estn presentes
o forman
parte de la
situacin a resolver.
Mencin de las causas del problema.
Identificacin del el momento, horario o
poca del ao en que ocurre el problema,

as como el punto en el diagrama de flujo
de
actividades
en
que
sucede.
Es
importante identificar en el diagrama de
How
Cmo ocurre el problema?
flujo el punto en que ocurre el problema.

Mencin de la secuencia de sucesos que
desencadenaron o forman el problema.
Fuente: Herramientas Estadsticas Bsicas para Calidad, Hitoshi Kume

Elaboracin: Herramientas Estadsticas Bsicas para Calidad, Hitoshi Kume
4.2.2.
Aplicacin prctica
Para la aplicacin de la herramienta descrita en el punto anterior se llev a cabo una reunin
con la jefatura de Abastecimiento y Mercado Externo de la Refinera La Pampilla, quien nos
brind el apoyo para la aplicacin de la herramienta.
En la reunin, se pudo identificar los principales problemas que se observan en el proceso.
Asimismo, para corroborar la informacin obtenida en la reunin se realiz entrevistas a cada
uno de los analistas del rea de Abastecimiento y Mercado Externo. En las entrevistas se les
aplic un cuestionario (ver anexo 3):
Como resultado se obtuvo la siguiente tabla donde se identificaron cada uno de los puntos de la
5Ws + H:
Cuadro N 7
5Ws + H del proceso de Importacin de Crudo
5Ws + H
Where
Detalle
Los problemas se estn generando en el Proceso de Importacin de Crudo.
Demoras en la ejecucin de las actividades del proceso de gestin de
What
importacin de crudo. (No se respetan los plazos en los cuales se debe

realizar las actividades)
Todos los que intervienen en el proceso: rea de Abastecimiento y Mercado
Who
Externo Refinera La Pampilla, Repsol Vetting, Repsol Trading, Aduanas,

rea Administracin Comercial Refinera La Pampilla, Empresa Inspectora
y Empresa Naviera.
rea de Abastecimiento y Mercado Externo Refinera La Pampilla:
Why
Existen actividades rutinarias que continan siendo procesadas y

elaboradas manualmente como: elaboracin de instrucciones
documentarias, el clculo del monto a pagar por flete, el registro de
facturas y los anlisis de reclamo por demoras.

No existe un criterio definido para la asignacin de los documentos
de cierre lo que genera sobrecarga laboral.

No existe una base de datos que brinde la informacin detallada de
las caractersticas de los buques para poder realizar las
verificaciones correspondientes para la aprobacin del Vetting.

Los documentos para contabilidad, para las empresas inspectoras,
para el vendedor y la Orden de viaje con las instrucciones para
"Repsol Trading' son elaboradas y enviadas con retraso lo cual
genera malestar en las otras reas, empresas proveedoras de
servicios y todos los involucrados. Esto
malgasta la relacin
laboral existente.
Demora en la recepcin de documentacin del cargamento. Los
documentos y facturas llegan muchas veces con errores por
desconocimiento de trminos y regulaciones aduaneras, ligados al
apuro con que se ejecutan las actividades. La correccin demanda

No se cuenta con la informacin requerida para realizar los clculos
para el monto a pagar por flete.

El clculo de la preciaciones se realiza en hojas de clculo no
parametrizadas que en su mayora de veces contienen errores por la
manipulacin de los analistas.

La comparacin en el "clculo de precios" (Preciacin) para emitir
una factura se realiza con retraso debido al poco conocimiento de
los analistas sobre el tema. Por ende, el vendedor se ve obligado a
facturar tardamente y se retrasa el envo de facturas a
Administracin Comercial se retrasa, retrasando as el registro de
las facturas y ocasionando posiblemente el pago adicional de una
multa y/o inters.

No estn establecidas fechas lmites para un adecuado anlisis y
gestin de Demoras de Buques. Esto implica que otros pagos y/o
cobranzas relacionados a "demora de buques" tambin sufran
retrasos y sean casos a veces interminables.

Se analiza los reclamos de demoras manualmente, esto demanda
una gran cantidad de tiempo puesto que se tiene que recopilar la
informacin a analizar de diferentes fuentes.
No se realiza el registro de facturas de acuerdo a los tiempos
establecidos lo que genera un alto pago por concepto de intereses.

No se tiene un archivo que consolide los pagos realizados por
embarque, con fechas de pago y el estado del mismo para facilitar
as el anlisis y gestin de demoras.
Repsol Vetting
Demora en la aprobacin de buques.
Empresas Inspectoras
Demora en el envo de documentos
Perdida de muestras.
Muestras mal tomadas
Elaboracin de reportes equivocados y con poco detalle.
No mantiene al tanto el estado de las inspecciones.
Repsol Trading
Demora en la consolidacin de la documentacin de cargamento.
Remisin de costos errnea. (Facturacin)
Aduanas
Demora en la gestin de Aduanas pese a realizar constantes

transacciones de desaduanaje con la empresa.
rea Contabilidad y Finanzas
Demora en el pago de facturas. Existen pagos que deben ser

priorizados debido a los montos que estos manejan y penalidades
altas que no son tomados en cuenta. En muchos casos, facturas por
flete son relegadas y no pagadas con la prontitud que el proveedor
When
desea.
Al elaborar las instrucciones documentarias, al realizar la preciacin, al
enviar las facturas para pago y al analizar y gestionar la demora de buques.
Al no enviar las instrucciones documentarias dentro de los plazos previstos,
se generan retrasos en la inspeccin de carga del buque y por ende, en la
How
consolidacin de la documentacin del cargamento y en el transporte del

mismo. Esto genera el pago por demoras de gestin. Por otro lado, si no se
realiza la preciacin en la fecha establecida, ser imposible que Repsol
Trading emita y envi la factura al rea de Abastecimiento y Mercado
Externo de Refinera La Pampilla y para que estos a su vez, la remitan

dentro del plazo definido al rea Administracin Comercial y as se pueda
llegar a pagar la factura a tiempo. De no llegar a pagar dentro del plazo,
esto generar el pago de los intereses correspondientes. Finalmente, si se
espera demasiado tiempo para realizar el anlisis y gestin de demoras del
proceso se tiene que pagar una multa por el vencimiento del pago de
demoras.
Elaboracin: Propia.
Con el producto de la tabla elaborada anteriormente, se procede a elaborar el diagrama de

Pareto. Segn (Heizer & Render, 2004) el diagrama de Pareto es un mtodo para organizar
errores, problemas o defectos con el propsito de ayudar en enfocar los esfuerzos para la
solucin de los problemas. El diagrama de Pareto indica que en la mayora de los casos el 80%
por ciento de los problemas de una empresa son resultado solo del 20% de sus causas.
En nuestro caso, para realizar el diagrama de Pareto primero vamos a cuantificar las ocurrencias
o frecuencia de los problemas detectados agrupados en el punto anterior bajo la percepcin de
los entrevistados (Ver anexo 4).
Una vez realizado esto procedemos a darle un valor numrico a cada problema de acuerdo a su
nmero de ocurrencias en un mes permitindonos asignar porcentajes, con los que pudimos
elaborar la tabla que se muestra a continuacin. Esta tabla nos permiti apreciar en que proceso
se concentraban la mayor cantidad de problemas que tena una mayor frecuencia mensual en el
proceso de importacin de crudo y por ende una necesidad de ser resuelta lo ms pronto
posible.
Cuadro N 8
Problemas ms frecuentes en el proceso de Importacin de crudo
TIPO DE PROBLEMAS DE LA EMPRESA
Problemas de Gestin Administrativa
Problemas con Contabilidad y Finanzas
Problemas con Empresas Inspectoras
Problemas con Aduanas
Problemas con Proveedores de Crudo (RT)
Problemas con Repsol Vetting
NMERO DE
OCURRENCIAS
SEMESTRAL
24
10
8
4
3
1
PORCENTAJES
48%
20%
16%
8%
6%
2%
TOTAL
50
100%
Fuente: Refinera La Pampilla

Elaboracin: Refinera La Pampilla
En base a la informacin obtenida en el cuadro, se elabor el siguiente diagrama de Pareto:
Grfico N 7
Diagrama de Pareto de problemas del proceso de Importacin del Crudo
120%
100%
84%
92%
98% 100%
80%
68%
60%
48%
%
% Acu.
40%
20%
0%
Problemas de Gestin Administrativa
Del anlisis anterior se puede observar que efectivamente hasta un 68% de problemas que
afectan el proceso de importacin de crudo son internos. Lo cual es favorable desde nuestro
punto de vista ya que nos permitir buscar nuevos rediseos o innovaciones tecnolgicas y
aplicarlas dentro de la empresa sin la necesidad de trabajar con algn proveedor de servicio u
otros involucrados que podran afectar el desarrollo del proyecto.
Asimismo, se realiz un cuadro en conjunto con el Jefe de Abastecimiento y Mercado Externo
para determinar los impactos que tenan cada uno de estos problemas en base a sus ocurrencias
y se obtuvo el siguiente cuadro:
Cuadro N 9
Costo aproximado de los problemas ms frecuentes en el proceso de Importacin de crudo
(por semestre)
TIPO DE PROBLEMAS DE LA
EMPRESA
NMERO DE
OCURRENCIAS
Problemas de Gestin Interna

Problemas de Administracin
Comercial
Problemas con Empresas Inspectoras
Problemas con Repsol Vetting
Problemas con Proveedores de Crudo
Problemas con Aduanas
24
10
COSTO ASUMIDO
APROXIMADO
(Ocurrencia)
$ 3,000.00
$
-
8
4
3
1
$
$
$
$
1,200.00
200.00
20,000.00
TOTAL
50
24,400.00
TOTAL
$
72,000.00
$
$
$
$
$
9,600.00
800.00
20,000.00
102,400.00

Elaboracin: Propia.
Con los anlisis desarrollados se concluye que el principal problema al que se enfrenta la
empresa son los retrasos en la gestin de las actividades de gestin administrativa del proceso
de importacin de crudo (La elaboracin de instrucciones documentarias, la elaboracin de
preciaciones, la gestin interna de pagos, y la gestin de demoras).
Un hecho rescatable es que el rea de Abastecimiento y Mercado externo es consciente de este
hecho y reconocen la debilidad con la que cuentan ahora y es que el personal en su totalidad (3
operadores) no tiene ms de 6 meses trabajando en el rea y de manera conjunta, debido a una

alta rotacin de personal que sufri el rea, lo cual nos brinda la posibilidad de ver una solucin
para lograr una mejor adaptacin de estos y llegar as a optimizar su gestin administrativa.
4.2.3.
Procesos involucrados
Se ha identificado los procesos principales que se encuentran relacionados con la gestin

administrativa de importacin del crudo. Estos son:
Aprobacin de Buque.
Inspeccin Carga Buque.
Inspeccin Descarga Buque.
Consolidacin de la documentacin de carga.
Transporte del cargamento.
Emisin de facturas.
Pago de facturas.
4.2.4. Personas involucradas
Se pasar a mencionar las personas que se ven involucradas directamente con el problema
identificado. La ejecucin del proceso es de responsabilidad de la Direccin de Abastecimiento
y Distribucin de Refinera La Pampilla, siendo la estructura organizativa del rea alcanzada
por el problema identificado la siguiente:
Grfico N 8
Estructura De la Direccin de Abastecimiento y Distribucin de Refinera La Pampilla
Direccin de Abastecimiento y
Distribucin Per
Abastecimiento y
Mercado Externo
Administracin
Comercial
Logstica y Distribucin

De la estructura de la Direccin mostrada especficamente el mbito del problema abarca el

rea de Abastecimiento y Mercado Externo.
4.3. Anlisis causa-efecto
Una vez identificado el problema se procedi a realizar el diagrama Causa Efecto. Segn
(Heizer & Render, 2004) el diagrama Causa Efecto o diagrama de Ishikawa es una
herramienta de TQM que se utiliza para identificar problemas de calidad y puntos de inspeccin
donde cada hueso representa una fuente posible de error y sus ramificaciones indican las causas
individuales. Las causas individuales asociadas con cada categora se enlazan como huesos
separados a lo largo de esa rama, a menudo a travs de una lluvia de ideas.
Para determinar las causas del problema identificado se desarroll el siguiente diagrama Causa
Efecto:
Grfico N 9
Diagrama de Causa Efecto del problema identificado

Elaboracin: Propia.
Posteriormente, se identific los efectos que podran desencadenarse a partir de la demora en la

gestin de las actividades internas del proceso de importacin:
Altos intereses por los altos montos facturados. (Cerca del monto por cada da de exceso se
paga como inters).
Altas multas. (Se paga generalmente cerca del 0.025% del monto por cada da de exceso).
Pagos por demoras por vencimiento de fechas establecidas. (Se paga cerca del 2% del
monto facturado por cada da de exceso).
4.4. Caso Base

Debido a la naturaleza del negocio es complicado identificar casos puntuales en empresas del
sector. Por tal motivo, para demostrar las prdidas actuales que se estn generando en el proceso
de gestin administrativa de importacin de crudo y para demostrar el tiempo que se puede
ahorrar automatizando las actividades que actualmente se hacen manualmente, se proceder a
desarrollar un caso base relacionado a la importacin de un crudo comprado en frica, el cual
toma fechas y montos referenciales.
En base a esto, se procede a cuantificar los pagos adicionales que se realizan por concepto de
intereses y las demoras ocasionadas en el proceso. Los hitos clave del proceso, las fechas
ptimas de realizacin de los procesos, los tiempos promedio de cada actividad y los
porcentajes estimados de prdidas diarias por actividad fueron indicados por el Jefe de
abastecimiento y Mercado Externo en base a informacin histrica (ver anexo 5). Los puntos
antes mencionados se muestran el siguiente cuadro:
Cuadro N 10
Hitos de las Actividades del Proceso de Gestin Administrativa de Importacin de Crudo
Actividad
Elaborar Instrucciones documentarias
Preciacin provisional
Clculo Flete A Pagar (Finalizar Descarga)
Preciacin final
Anlisis de Reclamo por pago demora
(Finalizar Descarga)
Registro Factura Pago Flete
Registro Factura Preciacin Provisional
Registro Factura Preciacin Final
Registro Factura por demora
Fecha
Vencimiento
Fecha ptima de
Realizacin
Tiempo Promedio
Duracin (Horas)
X
X
X
X
X-3
X-1
X-1
X-1
1
1.5
1
2
Porcentaje de
Perdida por
Incumplimient
o Diario
0%
0%
0%
0%
X-30
0%
X
X
X
X
X-3
X-3
X-3
X-3
1
1
1
1
0.4%
0.025%
0.025%
0.2%
Para el caso base mencionado, se tom como referencia una compra de crudo preciado en 30
millones de dlares realizada en el mes de Agosto. La preciacin consiste en establecer el valor
real del crudo para un plazo de das definido entre el vendedor y comprador mediante la
utilizacin de marcadores y diferenciales establecidos por el mercado internacional.
Cabe recalcar, que el precio de crudo se determina luego de la carga del producto en el puerto
de origen. Mediante entrevistas a los analistas encargados de la importacin de crudo se pudo
determinar que la cantidad de das adicionales que estos se toman para cumplir con los hitos
definidos, es de dos das en promedio por cada actividad. A continuacin, se calcula las
prdidas por el embarque analizado que se obtienen por el incumplimiento de los hitos del
proceso en base al caso planteado:
Cuadro N 11
Caso Base Proceso de Gestin Administrativa de Importacin de Crudo
Fecha
Vencimiento
Fecha
ptima de
Realizacin
Fecha
Vencimiento
Fecha Real de
Realizacin
Monto
Compra
Monto
Flete
Monto
Demora
Diferencia
Real Vs.
ptimo
22/08/2012
19/08/2012
22/08/2012
20/08/2012
0%
20/08/2012
19/08/2012
20/08/2012
21/08/2012
0%
26/08/2012
25/08/2012
26/08/2012
27/08/2012
0%
02/09/2012
01/09/2012
02/09/2012
04/09/2012
0%
26/08/2012
26/09/2012
26/08/2012
30/09/2012
0%
30/08/2012
27/08/2012
30/08/2012
01/09/2012
0.4%
2000
04/09/2012
01/09/2012
04/09/2012
06/09/2012
0.003%
9000
Escenario ptimo
Escenario Real
Actividad
USD 30,000,000
USD 5000
USD 100000
Porcentaje de
Perdida por
Incumplimient
o Diario
Total
prdida
Elaborar
Instrucciones
documentaria
s
Preciacin
provisional
Clculo Flete
A Pagar
(Finalizar
Descarga)
Preciacin
final
Anlisis de
Reclamo por
pago demora
(Finalizar
Descarga)
Registro
Factura Pago
Flete
Registro
Factura
Preciacion
Provisional
Registro
Factura
Preacion
04/10/2012
01/10/2012
04/10/2012
06/10/2012
0.0035%
10500
02/10/2012
29/09/2012
02/10/2012
04/10/2012
0.2%
200
Final
Registro
Factura por
demora
Total por 3 meses (USD)
Promedio Mensual (USD)
21700
7234

Elaboracin: Propia.
Se concluye que la empresa en promedio pierde 7234 dlares mensualmente a causa de una
gestin administrativa que no respeta los plazos establecidos.
Captulo 5
5. Anlisis de oportunidades y soluciones
Luego del anlisis del problema realizado en los captulos anteriores, se han propuesto tres
alternativas de solucin para el problema planteado.
Tercerizacin del proceso de importacin de crudos.
Contratar ms personal para el rea de Abastecimiento y Mercado Externo.
Propuesta de implementacin de un workflow en la gestin administrativa de

importacin de crudo.
Mediante una entrevista a los involucrados en el rea de Abastecimiento y mercado externo,

analizamos los beneficios, riesgos, factibilidad y otras caractersticas de cada solucin planteada
(ver anexos 6 y 7). Debemos mencionar que para el anlisis de riesgo de las soluciones
planteada se utilizaron las siguientes clasificaciones para el estado del riesgo y para el tipo de
respuesta de los mismos. Ambos tomados segn PMI:
Cuadro N 12
Estado de Riesgos
Estado
Abierto
Descripcin
Riesgo slo identificado pero aun no trabajado, es decir no tiene un
En proceso
responsable asignado ni una accin a tomar.

Riesgo identificado que tiene un responsable asignado y una
Cerrado
accin a tomar.
Riesgo que ya no est vigente (los entregables afectados ya no
existen o fueron aprobados formalmente o se cuenta con un
sustento de aprobacin).
Fuente: PMI.
Elaboracin: PMI.
Cuadro N 13
Identificacin Tipo Respuesta Riesgos
Tipo de
Descripcin
respuesta
Evitar
Implica cambiar el plan para la direccin del proyecto, a fin de eliminar por completo la
Mitigar
Transferir
amenaza.
Implica reducir a un umbral aceptable la probabilidad y/o impacto de un evento adverso.
Requiere trasladar a un tercero todo o parte del impacto negativo de una amenaza, junto
Aceptar
Compartir
con la propiedad dela respuesta.

Implica no cambiar el plan para la direccin del proyecto para hacer frente a un riesgo.
Implica asignar todo o parte de la propiedad de la oportunidad a un tercero mejor
Mejorar
Explotar
capacitado para capturar la oportunidad en beneficio del proyecto.

Se utiliza para aumentar la probabilidad y/o impactos positivos de una oportunidad.
Busca eliminar la incertidumbre asociada con un riesgo positivo particular, asegurando que
la oportunidad definitivamente se concrete.
Fuente: PMI.
Elaboracin: PMI.
El siguiente cuadro utilizado tambin para el anlisis de riesgos es utilizado por el rea de
planeamiento y control de la Refinera La Pampilla para analizar la probabilidad por impacto de
los riesgos de proyectos.
Cuadro N 14
Probabilidad por Impacto
Probabilidad
Muy improbable
Probable
Casi certeza
Valor numrico
0.1
0.5
0.9
Impacto
Muy bajo
Moderado
Muy alto
Valor numrico
0.05
0.2
0.8
Tipo de riesgo
Muy alto
Moderado
Muy bajo
Probabilidad
por impacto
> 0.30
<= 0.30
<= 0.05

A continuacin se presente el anlisis individual de cada solucin:
5.1. Primera propuesta de solucin

Solucin 1: Tercerizacin del proceso de importacin de crudos
La solucin propuesta consiste en la tercerizacin del proceso de importacin de crudos por una
empresa independiente que tenga la capacidad tcnica y de gestin para encargarse de todo el
proceso de importacin de crudos y de brindar la trazabilidad de la importacin a la Refinera
La Pampilla cuando sea necesario.
5.1.1. Beneficios
El beneficio principal consiste en la practicidad de gestin al tercerizar este proceso.
Gran reduccin de la carga laboral para el personal del rea (actualmente se sienten con
mucha carga laboral).

Disponibilidad de tiempo para anlisis de indicadores y otras actividades.
5.1.2.
Matriz de riesgos y clasificacin

Cuadro N 15
Matriz de riesgos de tercerizar el proceso de importacin de crudos
Tipo
Tim
es
Descripcin
Entregables
Probabili
afectados
dad
Impacto
Plan de contingencia
Prob. por
Responsable del
Responsable de la
Fecha planificada de
impacto
riesgo
respuesta
Respuesta
de Respuesta
(Accin)
Conflicto de intereses. El
cliente busca obtener un mejor
1
El Cliente debe identificar y
servicio a menor costo de lo
Contrato de
que obtendra hacindolo por s
outsounrcing.
0.1
0.8
Moderado
mismo. El proveedor por su
Jefe de
Abastecimiento
Mitigar
asignar las actividades que deben

ser necesariamente incluidas en el
Jefe de Abastecimiento
Inicio y planificacin del

proyecto
contrato
lado desea obtener un mejor

beneficio econmico.
El plan de produccin
rdenes de compra
2
Prdida de control
/ Cantidad crudo
operacional
recibido.
El cliente puede no siempre
Indicadores de
validar o interpretar la
eficiencia.
0.6
0.1
0.8
0.8
Muy alto
Moderado
informacin del proveedor

Comunicacin tarda sobre las
4
modificaciones en el proceso
de compra
Exposicin de informacin
confidencial sobre plan de

produccin.
Incumplimiento en la entrega
de servicios o servicio
ineficiente. Mala calidad
Dependencia de un proveedor
Analista
Abastecimiento
Analista
Abastecimiento
Mitigar
0.1
0.8
Moderado
recibido.
Analista
Abastecimiento
Mitigar
informacin constante de cmo se

ejecutan los procesos de compra.
Mitigar
Analista Abastecimiento
Durante todo el proyecto
El Cliente debe recibir
informacin constante de cmo se
Analista Abastecimiento
En cada fecha de entrega
ejecutan los procesos de compra.

El Cliente debe establecer
rdenes de compra
/ Cantidad crudo
proveedor debe ser lo ms

exacta posible.
El Cliente debe recibir
rdenes de compra /
Cantidad crudo
(compras) que deber seguir el
0.5
0.8
Muy Alto
recibido.
Jefe de
Abastecimiento
Transferir
clusulas especficas de
confidencialidad y penalidades
en el contrato de servicios.
rdenes de compra
/ Cantidad crudo
0.5
0.8
Muy alto
recibido.
Contrato por
0.1
0.8
Moderado
Analista
Abastecimiento
Analista
El Cliente debe establecer

Transferir
penalidades en el contrato de
servicios.
Mitigar
El cliente deber establecer
procedimientos especficos en
prestacin de
servicios.
Abastecimiento
caso el proveedor ponga riesgo
y plazo de revisin.
las operaciones.

Elaboracin: Propia.
Como se puede ver en la matriz anterior existen tres riesgos principales con una probabilidad por impacto considerada muy alta, adems en la
entrevista resalto que a pesar de ser una solucin interesante, especialmente para los operadores del rea que tendran una funcin nicamente
de seguimiento, la factibilidad de que se ejecute esta solucin es muy baja, considerando los muy altos riesgo y que la decisin dependera de
nuestra principal accionista Repsol, que nunca ha ejecutado soluciones de este tipo. Por ltimo el impacto es considerado como bajo, ya que
igual los operarios tendrn que hacer seguimiento no al proceso de importacin pero si al desempeo de la empresa encargada de la
importacin, dado la importancia de esta actividad.
5.2. Segunda propuesta de solucin

Solucin 2: Contratar ms personal para el rea de Abastecimiento y Mercado Externo
La solucin propuesta consiste en contratar ms personal para que se encargue de monitorear
las fechas lmites de los hitos principales del proceso, tanto los contratos firmados con las
empresas proveedoras de crudo como instrucciones documentarias.
5.2.1. Beneficios
Tener mayor control de la operacin de importacin.
Mantener el manejo de informacin confidencial con personal propio, lo cual preserva el
know how del proceso de importacin de crudos de la Refinera.

Mejor distribucin de funciones, mayor eficiencia y calidad de trabajo.
5.2.2.

Cuadro N 16
Matriz de riesgos de contratar ms personal del rea de Abastecimiento y Mercado Externo
Descripcin
Personal ingresante no
1
debidamente calificado para

el rea. / Mala Calidad de
Entregables
afectados
Probabilidad
Impacto
Prob. por
Responsable del
impacto
riesgo
Tipo
de Respuesta
Responsable de la
(Accin)
respuesta
Respuesta
personal ingresante y asegurar
Jefe de
que el proceso de seleccin sea
Abastecimiento
proyecto
Jefe de
Abastecimiento
proyecto
El Cliente debe identificar las
Contrato por
caractersticas necesarias del
prestacin de
servicios.
0.6
0.8
Muy Alto
Jefe de
Abastecimiento
Mitigar
trabajo
el correcto.
El Cliente deber asegurarse
que otras reas no realicen
ndices Solomon
2
Situarnos fuera del rango

en los ndices Solomon
para refineras
0.7
0.8
Muy Alto
del mundo 2013
Jefe de
Abastecimiento
contrataciones de tal manera

Mitigar
que no se exceda el rango

permitido bajo los ndices
Solomon.
El Cliente deber estar en
Demora en el proceso de
admisin
Solicitud de
nuevo personal
0.1
0.8
Moderad
Jefe de
Abastecimiento
constante comunicacin con el

Mitigar
rea de RRHH para acelerar el
Jefe de
Abastecimiento
proceso.
El Cliente debe elaborar un
Rotacin del personal
4
involucrado en el proyecto
Falta de disponibilidad de los

5
equipos de cmputo y espacio

con los que trabajar el nuevo
Contrato por
prestacin de
0.1
0.8
servicios
0.1
0.8
0.1
0.8
servicios.
personal.
Nuevas polticas internas en
Contrato por
la Gestin de Proceso de
prestacin de
contrataciones
servicios.
Jefe de
Abastecimiento
Mitigar
en el puesto, para ser

contactadas inmediatamente de
Jefe de
Abastecimiento
ser necesario.
El cliente deber asegurar con el
Contrato por
prestacin de
Moderad
listado de personas interesadas
Moderad
Jefe de
Abastecimiento
Moderad
Jefe de
Abastecimiento
Mitigar
Mitigar
rea de RRHH el compromiso
Jefe de
de adquisicin de equipos y
Abastecimiento
espacios necesarios.
El cliente deber solicitar al rea
Jefe de
de RRHH este en constante
Abastecimiento
comunicacin con nuestra
principal.
Proceso de capacitacin y
Contrato por
establecimiento de
prestacin de
funciones no adecuado.
servicios.
El cliente debe establecer el

0.6
0.8
Muy Alto
Analista
Abastecimiento
Mitigar
compromiso de su personal para
Jefe de
la capacitacin adecuada del
Abastecimiento
nuevo personal

Elaboracin: Propia.
Como se puede ver en la matriz anterior existen tres riesgos principales con una probabilidad por impacto considerada muy alta. Al igual que la
primera solucin planteada, en la entrevista resalto que a pesar de ser una solucin interesante, ya que los operadores les pareci sumamente
favorable y necesaria una nueva distribucin de las labores, la factibilidad de que se ejecute esta solucin es muy baja, considerando los muy
altos riesgo y que la decisin dependera una vez ms de nuestra principal accionista Repsol. Por otro lado segn cambios normativos para
poder gestionar el ingreso de una persona se ha solicitado que este sea presupuestado desde un ao anterior. Esta normativa entro en vigencia
en unos meses. El impacto de ingreso de una persona si fue considerado como alto entre el personal de la empresa.
5.3. Tercera propuesto de solucin

Solucin 3: Propuesta de implementacin de un workflow en la gestin administrativa de
La solucin propuesta consiste en automatizar e implementar un workflow mediante BPM para
la gestin administrativa de importacin de crudos.
5.3.1. Beneficios
Tener una operacin automatizada para la Refinera La Pampilla
Mayor eficiencia y calidad de trabajo.
Para ms detalle del beneficio de esta solucin, ir al captulo VI) Desarrollo de la Solucin
Propuesta.
5.3.2.
Cuadro N 17
Matriz de riesgos de la propuesta de implementacin de un workflow en la gestin administrativa de importacin de crudo.
Descripcin
Disponibilidad de los
1
usuarios claves para poder

atender las consultas
funcionales y tcnicas.
Entregables afectados
Probabilida
d
Impacto
Prob. por impacto
Responsable del
Tipo
riesgo
de Respuesta
Responsable de la respuesta
BizAgi Spec
Actualizado
BizAgi Tec
los accesos al ambiente de
0.1
0.8
Actualizado
Solucin Construida
Jefe
Moderado
Abastecimiento
Mitigar
0.1
0.8
Moderado
Jefe
Abastecimiento
Mitigar
No tener disponibilidad de
licencias de las
Solucin Construida
herramientas que utilizara
0.1
0.8
Moderado
Jefe
Abastecimiento
Mitigar
el equipo de desarrollo
Comunicacin tarda
4
sobre las modificaciones
Solucin Construida
de la estructura de datos
0.1
0.8
Moderado
Jefe
Abastecimiento
Mitigar
de las interfaces
Problemas respecto al
de la funcionalidad requerida
Jefe
Abastecimiento / Jefe de
Proyecto
Durante todo el
proyecto
oportunamente los problemas
Jefe
de disponibilidad de accesos
Proyecto
El Cliente debe adquirir las

licencias necesarias para la
Jefe
construccin de la solucin
Proyecto
El Cliente debe planificar

reuniones con el responsable
Jefe
de los servicios Web.
Proyecto
Inicio y planificacin
del proyecto
Durante todo el
proyecto
Durante todo el
proyecto
Solucin Construida
Se deber analizar el impacto
respaldo y recuperacin
5
asignar como responsables
El Cliente debe comunicar

Solucin Construida
Respuesta
a usuarios claves.
desarrollo
(Accin)
El Cliente debe identificar y
No tener disponibilidad de
2
del retraso, si este impacta en
de la infraestructura actual
0.1
ante una eventualidad
0.8
Moderado
Jefe
Abastecimiento
Mitigar
durante el desarrollo del
tiempo y costo; ser
Jefe
asumido en su totalidad por
Proyecto
Durante todo el
proyecto
el Cliente.
proyecto.
6
Incumplimiento en la
entrega de servicios web
necesarios para su
Solucin Construida
0.1
0.8
Moderado Jefe
Mitigar
Abastecimiento
El Cliente entregar
Dummies de los servicios
web para las pruebas
integracin con la
integrales, pero ser
solucin construida.
responsable de impacto de
Jefe
Proyecto
Durante todo el
proyecto
tiempo y costo en el
proyecto.
Se deber analizar el impacto
Incumplimiento en la
aprobacin y/o entrega de
7
observaciones de los
del retraso, si este impacta en

Solucin Construida
0.1
0.8
Moderado
Jefe de Proyecto
Mitigar
tiempo y costo; ser
entregables de parte del
asumido en su totalidad por
Cliente.
el Cliente.
El Cliente se compromete a
En cada fecha de
Jefe de Proyecto
entrega y plazo de
revisin.
comunicar la ausencia de su
personal asignado al
8
Rotacin del personal

involucrado en el proyecto
Jefe
Solucin Construida
0.1
0.2
Muy bajo
Abastecimiento /
Jefe de Proyecto
Mitigar
proyecto, as como de
declarar como solucionar el
Jefe
Proyecto
Durante todo el
proyecto
impacto de la ausencia para

que el proyecte no se impacte
en tiempo y costo.
Se realizar la validacin y
9
Baja calidad de la
solucin construida
Resultado de
certificacin de El
control de calidad de la
0.1
0.8
Moderado
Jefe de Proyecto
Mitigar
Cliente
10
en la Gestin de Proceso
de importacin de crudo
Actualizado
BizAgi Tec
Jefe de Proyecto
Integrales) antes de la etapa

de certificacin.
Dependiendo de la magnitud
BizAgi Spec
Nuevas polticas internas
solucin construida (Pruebas
del cambio El Cliente

0.1
0.8
Moderado
Jefe
Abastecimiento
Actualizado
Solucin Construida
Plan de
evaluar la accin a seguir
Contingencia
siguiendo la gestin de una
Jefe
Abastecimiento
Durante todo el
proyecto
solicitud de cambio.
Necesidad de desarrollo
de unidades de
programacin (programas)
de otros sistemas o
11
aplicaciones que requieran
Dependiendo de la magnitud
Solucin Construida
0.1
0.8
Moderado
Jefe
Abastecimiento
Mitigar
ser modificados para
del cambio El Cliente
Jefe
Abastecimiento
evaluar la accin a seguir.
atender alguna
caracterstica de la
12
funcionalidad requerida
Falta de disponibilidad de
los equipos de cmputo
con los que trabajar el
Solucin Construida
0.2
0.8
Moderado Jefe
Mitigar
Abastecimiento
El Cliente debe asignar

equipos temporales.
Jefe
Proyecto
Durante todo el
proyecto
personal

Elaboracin: Propia.
Para esta solucin en la entrevista con el personal del rea, fue la nica que mostro una factibilidad alta, dado a que la empresa tambin est en la
bsqueda de innovacin tecnolgica para la gestin de sus procesos internos. Adems fue considerada como la que contaba con mayor impacto. Es
por esto que fuimos ms detallados en identificar la mayor cantidad de riesgos posibles en la entrevista, para asegurarnos de la viabilidad de la
solucin, en los cuales no se encontr ninguno con una probabilidad de impacta muy alta, encontrndose todos entre moderado y muy bajo.
5.4. Comparacin de la propuestas y conclusin

Presentamos a continuacin un grfico que resume la factibilidad e impacto de cada solucin:
Grfico N 10
Matriz de Factibilidad e Impacto de las soluciones

Elaboracin: Propia.
Aqu podemos ver claramente como mencionado anteriormente que la opcin 3

(Implementacin de un Workflow de la gestin administrativa de importacin de crudo para la
Refinera la pampilla) es la ms factible y de mayor impacto.
De acuerdo al anlisis de riesgo realizado lneas arriba y al cuadro de factibilidad/impacto.
Hemos realizado la siguiente matriz que nos ayudar a tomar la decisin de cul solucin elegir
como ms conveniente.
Cuadro N 18
Comparacin entre las soluciones propuestas
Solucin propuesta
Nro.de
Nro.de
Factibili
Impact
Riesgos.
Riesgos
dad
o de la
(Muy Alto)
(Total)
soluci
Tercerizar el proceso.
Contratar
ms
03
03
07
07
Bajo
Bajo
n
Bajo
Alto
personal.
Propuesta
00
12
Alto
Alto
de
implementacin
(Workflow)
Elaboracin: Propia.
A la luz del cuadro anterior la solucin de tercerizar del proceso de importacin de crudo no es
conveniente por los riesgos altos sealados, en particular por la prdida del control operacional
y por la exposicin a otra empresa de la informacin confidencial que maneja la Refinera la
Pampilla.
La solucin de contratar ms personal para el rea de Abastecimiento y Mercado Externo
tampoco es la ptima ya que para este proyecto existe un alto riesgo que no solucione todo el
problema de gestin administrativa, siendo posible que le personal no est adecuadamente
calificada o no se alcance una calidad trabajo esperada. Adems no existe un adecuado proceso
de capacitacin para el personal ingresante, debiendo este uno debe aprender por su propia
cuenta, lo que reduce en la mayora de ocasiones ms aun la calidad de lo enseado.
Por lo expuesto anteriormente, se considera que la solucin que tiene un enfoque integral y de
mayor impacto es la del desarrollo de un Workflow en la gestin administrativa de importacin
de crudo ya que no solo permitir cumplir con las fechas establecidas en los contratos con los
proveedores de crudo y servicios, sino que tambin permitir la automatizacin de las
actividades que actualmente se hacen manualmente, lo cual generar ahorros optimizando la
gestin del rea.
Captulo 6
6. Desarrollo de la solucin propuesta

6.1. Definicin de la solucin
Como propuesta de solucin a los problemas anteriormente descritos se ha identificado la
necesidad de desarrollar un plan de gestin de proyectos para la implementacin de un BPM
(Business Process Management) para el proceso de gestin administrativa de importacin de
crudo en la Refinera La Pampilla.
BPM es una estrategia para gestionar y mejorar el rendimiento de un negocio optimizando sus
procesos a travs de la modelizacin, ejecucin y medida de rendimiento dentro de un ciclo de
mejora continua12. Es una disciplina que va mucho ms all de la arquitectura de software que
la implementa, pero ste es, sin lugar a dudas, un elemento muy importante.
Una empresa puede alcanzar sus objetivos de manera eficiente slo si su gente y los sistemas de
informacin se conducen en la misma direccin, siendo los procesos de negocio quienes
facilitan esta colaboracin.
Segn (Weske, 2008), un proceso de negocio es un conjunto de actividades que se realizan en
coordinacin en un ambiente organizacional y tcnico. Estas actividades alcanzan el objetivo
del negocio. Cada proceso de negocio representa una nica organizacin, pudiendo interactuar
con otras. La gestin de procesos de negocio incluye conceptos, mtodos y tcnicas para
soportar el diseo, administracin, configuracin, representacin y anlisis de los procesos de
negocio. Su objetivo ltimo es representar el proceso de negocio con sus actividades y las
restricciones de ejecucin entre ellas.
Los procesos de negocio son representados manualmente, guiados por el conocimiento del
personal de la organizacin y asistidos por regulaciones organizacionales, procedimientos
previamente instalados y por sistemas de gestin de procesos de negocios (BPMS). Los BPMS
(Business Process Management Software) son softwares utilizados como herramientas para
representar y coordinar las actividades involucradas en un proceso de negocio. Para este
proyecto, este se disear en funcin a la herramienta BPMS Bizagi.
El concepto BPM de Bizagi consiste en generar automticamente una aplicacin Web partiendo
del diagrama de flujo del proceso sin necesidad de programacin. Es decir, que para Bizagi el
Proceso es la Aplicacin.
Para lograr esto, Bizagi BPMS maneja el ciclo de vida completo de los procesos de negocio:
Modelamiento, Ejecucin y Mejoramiento Continuo. Cada uno de estas etapas es administrada
a travs de distintos componentes, los cuales permiten a travs de un entorno grfico y
dinmico construir una solucin basada en procesos 13. La siguiente grfica explica los pasos
para construir una solucin Bizagi:
Grfico N 11
12 Oracle Whitepaper. SOA Governance: Framework and Best Practices. 2007
13 http://www.bizagi.com/
Pasos para la construccin de soluciones con Bizagi
Fuente: Bizagi
Elaboracin: Bizagi
Bizagi cuenta con los siguientes beneficios:
Reduccin de Costo (con casos reales que alcanzan ahorros de hasta el 50%).
Mejoramiento del servicio al cliente (reduccin consistente en tiempos de ciclo y espera
de hasta del 80%), que conduce a incrementos claros en la cuota de mercado (market
share).
Mejor calidad (con proyectos del mundo real que experimentan reducciones de las tasas
de errores del 90%).

Agilidad incrementada (por ejemplo, con tres nuevas versiones de procesos de la banca
central producidos en un mismo ao).

Aumento de la Gobernabilidad, la Visibilidad y el Control.
Reduccin en riesgos operacionales.
Extensin de la cadena de valor para nuevos socios.
Mayor movilidad y flexibilidad de recursos.
Mejor y ms proactiva toma de decisiones.
Alineacin de Negocio y IT.
Optimizacin de recursos involucrados, reflejado en el incremento de productividad y
rentabilidad de la organizacin.
Trabajo en equipo y desarrollo colaborativo permitiendo que que varios usuarios
puedan estar trabajando al mismo tiempo sobre el mismo proyecto.
Asimismo, se muestra el ciclo de implementacin que se realiza con Bizagi:

Grfico N 12
Ciclo de Implementacin Bizagi
Fuente: Bizagi
Elaboracin: Bizagi
Del ciclo de implementacin mostrado, para el diseo de la solucin solo se ha desarrollado la

fase 1 (Diagrama del proceso), las dems fases sern gestionadas de acuerdo a lo definido en el
captulo referente al Plan del Proyecto donde se detalla el plan de gestin de proyectos para la
implementacin del BPM para la gestin administrativa de importacin de crudo.
6.2. Diseo de la solucin
El diseo de la solucin propuesta se ha desarrollado con la herramienta Bizagi Process
Modeler que es un freeware para diagramar y documentar procesos de manera grfica en un
formato estndar conocido como BPMN (Business Process Modeling Notation).
BPMN es una notacin grfica estandarizada que permite el modelado de procesos de negocio,
en un formato de flujo de trabajo o workflow 14. BPMN tiene la finalidad de servir como
lenguaje comn para cerrar la brecha de comunicacin que frecuentemente se presenta entre el
diseo de los procesos de negocio y su implementacin.
A continuacin se muestra el nuevo proceso desarrollado en Bizagi para mejorar la gestin
administrativa de importacin de crudo:
14 Business Process Management Initiative.
Grfico N 13
Diagrama de Flujo de la Gestin Administrativa de Importacin de Crudo

6.3. Anlisis de la solucin

El nuevo proceso diseado contempla dos actores:
Jefe de Abastecimiento y Mercado Externo.- Se encargar de asignar la gestin de

cada una de las importaciones de crudo a cada uno de los analistas. Asimismo, se
encargar de la supervisin de cada una de las actividades que involucran la
Analista de Abastecimiento y Mercado Externo.- Se encargar de la gestin de cada

una de las actividades internas del proceso de importacin de crudo.
El nuevo proceso se inicia cuando el Jefe de Abastecimiento y Mercado Externo ingresa al

sistema y realiza el registro de los datos del documento de cierre. El documento de cierre
contiene todas las especificaciones y puntos ms representativos del contrato de compra venta
de crudo. Luego se encarga de enviar los datos del cierre a un analista para que este se encargue
de la gestin administrativa de importacin de crudo. Despus de esto, se ejecuta una actividad
automtica que se encarga de extraer los hitos importantes que contiene el documento de cierre
y programa las alertas para cada una de las actividades de este proceso. (Ver cuadro 9 Hitos de
las actividades del proceso de importacin de crudo)
Luego, cada analista visualiza en Bizagi la importacin asignada y los datos del cierre que le
fueron asignados.
Con esto el analista desarrolla la secuencia de su proceso normal pero de manera automatizada
ya que el BPM le va a permitir reducir sus tiempos de gestin en cada una de las actividades as
como Bizagi se encargar de enviar alertas automticas en base a las fechas de realizacin
mostradas anteriormente para que a partir de estas los analistas puedan ejecutar cada una de las
actividades descritas y no se incurran en las prdidas definidas en el caso base.
Asimismo, a continuacin detallaremos con ejemplos algunos prototipos de las mejoras que les
va a ofrecer Bizagi al proceso de gestin administrativa de importacin de crudo:
Control y Visibilidad.- Seguimiento y monitoreo grfico y en tiempo real (quin hace qu,
cundo y en dnde). Asegrese que las personas ejecuten segn el flujo de trabajo y las
polticas predefinidas.
Grfico N 14
BPM Bizagi Control y Visibilidad
Fuente: Bizagi.
Elaboracin: Bizagi.
Alarmas y Notificaciones.- Excepciones a los niveles de servicio o problemas de

incumplimiento generan alarmas y son reportados a las personas apropiadas.
Grfico N 15
BPM Bizagi Alarmas y Notificaciones
Fuente: Bizagi.
Elaboracin: Bizagi.
Anlisis de desempeo y reportes.- Reportes out-of-the-box con detalles acerca del

desempeo operacional (BPM inteligente o IBPM).
Grfico N 16
BPM Bizagi Anlisis de desempeo y reportes
Fuente: Bizagi.
Elaboracin: Bizagi.
Auditora y Trazabilidad.- Historial detallado de las actividades ejecutadas - quin cambi

qu y cundo.
Grfico N 17
BPM Bizagi Auditora y Trazabilidad
Fuente: Bizagi.
Elaboracin: Bizagi.
Enrutamiento de la carga de trabajo.- Editor grfico para definir reglas de asignacin de

trabajo. Incluye algoritmos de optimizacin de cargas y maneja delegados y calendarios de
trabajo.
Grfico N 18
BPM Bizagi Enrutamiento de carga de trabajo
Fuente: Bizagi.
Elaboracin: Bizagi.
Robustez.- Aplicacin de workflow segura, escalable y confiable (tolerante a fallos,

clustering).
Grfico N 19
BPM Bizagi Escalabilidad
Fuente: Bizagi.
Elaboracin: Bizagi.
Accesibilidad y Conectividad.- Mantenga el control de sus procesos en todo lugar. Acceda

bizagi desde BlackBerry, iPhone o cualquier dispositivo smartphone.
Grfico N 20
BPM Bizagi Acessibilidad y Conectividad
Fuente: Bizagi.
Elaboracin: Bizagi.
Integracin.- Fcil conectividad con aplicaciones como SAP, Documentum, Sharepoint y

correo electrnico.
Grfico N 21
BPM Bizagi Integracin
Fuente: Bizagi.
Elaboracin: Bizagi.
Solucin Corporativa.- Caractersticas sofisticadas como multi-tenancy, motor de procesos

BPMN, soporte a mltiples idiomas, zonas horarias, transacciones de proceso duraderas,
modelo de datos empresarial, entre otras.
Grfico N 22
BPM Bizagi Solucin Corporativa
Fuente: Bizagi.
Elaboracin: Bizagi.
6.4. Anlisis de la viabilidad

6.4.1. Viabilidad financiera
Este captulo busca evaluar la rentabilidad del proyecto para la empresa Refinera La Pampilla.
A continuacin se presentan los datos, supuestos y polticas para efectuar este anlisis.
6.4.1.1. Datos
Horizonte de evaluacin del proyecto: 5 aos.
El inicio del funcionamiento de la herramienta ser en mayo de 2013.
La estructura de capital es 100% asumida por parte de Refinera La Pampilla, sin considerar
prstamos de terceros.
El COK (costo de oportunidad del capital) del proyecto ser de 30% anual 15.
15
Costo de oportunidad obtenido de Refinera La Pampilla.
6.4.1.2. Supuestos
Se considera una depreciacin lineal del hardware.
El tipo de cambio permanece constante a lo largo de la evaluacin financiera y ser de 2.60
nuevos soles por dlar.

Los ingresos del proyecto son los intereses que se pagan actualmente y que al implementar
esta herramienta se convertirn en ahorros.

Los costos unitarios considerados en el proyecto se mantienen constantes a lo largo de la
evaluacin.
Los sueldos de los consultores se mantendrn fijos.
Se considera un impuesto a la renta del 30%.
6.4.1.3. Polticas
En el hito 1 se cobrar el 40% del costo total del proyecto teniendo como sustento la
aprobacin de la propuesta.
En el hito 2 se cobrar el 15% del costo total del proyecto al finalizar la construccin
tcnica.
En el hito 3 se cobrar el 15% del costo total del proyecto al finalizar la construccin
funcional.
En el hito 4 se cobrar el 10% del costo total del proyecto al finalizar la certificacin.
Al final del proyecto se cobrar el 20% restante.
6.4.1.4. Anlisis del flujo proyectado

A continuacin se detallan las proyecciones de costos, beneficios y la elaboracin del flujo de
caja proyectado a cinco aos:
Cuadro N 19
Viabilidad Econmica del Proyecto (Expresada en nuevos soles)
Fuente: Propia y Refinera La Pampilla.

Elaboracin: Propia.
El valor actual neto (VAN), tambin conocido como el valor presente neto (VPN), es el valor
actual de los beneficios netos que genera el proyecto. Mide en moneda de hoy, cunto ms rico
es el inversionista si realiza el proyecto en vez de colocar su dinero en la actividad que tiene
como rentabilidad la tasa de descuento (Beltrn & Cueva, 2009).
El VAN econmico del proyecto es de 152,269 nuevos soles, utilizando nicamente capital
propio para financiarlo. La tasa interna de retorno (TIR) es una tasa porcentual que indica la
rentabilidad promedio anual que genera el capital que permanece invertido en el proyecto
(Beltrn & Cueva, 2009). La TIR del proyecto es de 61.07%.
El periodo de recupero es un indicador que muestra el tiempo necesario para que el
inversionista logre recuperar el capital invertido en el proyecto (Beltrn & Cueva, 2009). El
periodo de recupero del capital invertido es de 1.48 aos.
6.4.1.5. Anlisis del VAN con variabilidad de la tasa de descuento
Se procedi a procedi a analizar cmo cambia el VAN si se toma en consideracin varias tasas
de descuento, y se encontr que cuando la tasa de descuento es de 65% a ms, el proyecto tiene
un VAN negativo.
Grfico N 23
Variabilidad del VAN con diferentes tasas de descuento
Fuente: Propia.
Elaboracin: Propia.
6.4.1.6. Anlisis de sensibilidad de ingresos y costos

Con la finalidad de determinar cmo cambia la VAN y la TIR cuando se tienen diversos
escenarios de ingresos y costos se procedi a analizar estas situaciones y ver cmo cambian
estos indicadores.
Con respecto a los cambios en los ingresos, se puede apreciar que teniendo el 75% de los
ingresos proyectados, el proyecto es viable desde el punto de vista de la VAN y la TIR.
Cuadro N 20
Fuente: Propia.
Elaboracin: Propia.
Con respecto a los incrementos en costos se puede apreciar que aun cuando los costos sufren
incrementos, llegando incluso hasta 40% ms, la VAN y la TIR reflejan un proyecto viable.
Cuadro N 21
Fuente: Propia.
Elaboracin: Propia.
6.4.2.
Viabilidad operativa
Bajo el punto de viabilidad operativa nos hemos referido a la gestin del cambio, tema muy
importante hoy en da al momento de buscar ejecutar un proyecto de alto impacto en una
empresa.
John Kotter (Kotter, 2007) ha desarrollado un mtodo de 8 pasos con una analoga, hacindolo
accesible a un amplio rango de gente que necesita que necesita hacer transformaciones
mayores en las organizaciones.
Estos son los 8 pasos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Crear un sentido de urgencia.

Crear equipos de gua.
Crear una visin y estrategia.
Comunicar la visin.
Habilitar / Capacitar.
Generar xitos a corto plazo.
Consolidar logros / Persistencia.
Anclar la cultura.
A continuacin desarrollamos cada paso basados en la solucin elegida anteriormente y las

actividades a realizar en el rea de Abastecimiento y Mercado Externo para completar cada
paso y poder completar una adecuada gestin del cambio y as una lograr una viabilidad
operativa en este proyecto.
1. Crear un sentido de urgencia.- las personas involucradas en el rea, a travs de
nuestro anlisis del problema, deben comprender porque este es importante y as evitar
cualquier fuente de conformidad que pueda existir.
2. Crear equipos de gua.- Una vez que logremos que las personas involucradas
comprendan que el cambio es algo vital y asimismo el desarrollo de la solucin
propuesta, se recomienda tener un equipo que ayude a promover el cambio necesario.
3. Crear una visin y estrategia.- Se recomienda crear una visin de la organizacin y la
estrategia para implementarla. Esto se deber realizar en conjunta con el personal del
rea de Abastecimiento y Mercado externo involucrado.
4. Comunicar la visin.- Una vez diseada la visin un reto critico es comunicarla
efectivamente y que todos la entiendan de forma clara, comunicndola a travs de
medios de comunicacin interno y el apoyo de los involucrados.
5. Habilitar / Capacitar.- Comunicada la visin desarrollada, debemos facultar a los
mandos medios y capacitar a los operadores con las herramientas necesarias para que se
sientan cmodos con la solucin a implementar.
6. Generar xitos a corto plazo.- Cuando uno avanza en iniciativas de cambio, es natural
que el nimo decaiga, por ello es importante producir y buscar logros a corto plazo,
aunque sean pequeos. Esto est contemplado en la ejecucin de nuestra solucin que
lograr esto desde el da de su utilizacin.
7. Consolidar logros / Persistencia.- Cuando los proyectos de cambio se terminan de
instalar, suelen dejarse ir y el compromiso se empieza a perder, por ello es
recomendable que en el rea de Abastecimiento y Mercado Externo se trabaje la
persistencia que ser el camino para conseguir los logros gracias a la solucin
planteada.
8. Anclar la cultura.- Anclar la cultura significa que parte de los indicadores de
desempeo van asociados al cumplimiento de las variables del cambio. Es decir una
vez cumplido el cambio, debemos crear una nueva cultura orientada al pensamiento
innovador y el mejor desempeo.
Captulo 7
7. Plan de gestin del proyecto16

Para la implementacin del presente proyecto se ha seleccionado la metodologa propuesta por
el PMI-Project Management Institute, la cual incluye prcticas tradicionales ampliamente
aplicadas y reconocidas en la direccin de proyectos as como prcticas innovadoras y
avanzadas ampliamente documentadas, todas estas descritas en el PMBOK como la base de la
direccin de proyectos.
7.1. Introduccin
Los fundamentos de la direccin de proyectos constituyen la suma de conocimientos en la
profesin de direccin de proyectos. Los fundamentos de la direccin de proyectos completos
incluyen prcticas tradicionales comprobadas y ampliamente utilizadas, as como practicas
innovadoras que estn emergiendo en la profesin, incluyendo material publicitario y no
publicado, como consecuencia los Fundamentos de la Direccin de Proyectos est en constante
evolucin.
La direccin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y
tcnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. La direccin
de proyectos se logra mediante la aplicacin e integracin de los procesos de direccin de
proyectos de inicio, planificacin, ejecucin, seguimiento y control, y cierre.
7.2. Procesos de direccin de proyecto
Los procesos estn agrupados por etapas del Ciclo de Vida del Proyecto:
16 No se consideran las reas de comunicaciones ni adquisiciones.
Se procede a describir los cinco grupos de procesos de direccin de proyectos requeridos para
cualquier proyecto. Estos cinco grupos de procesos tienen secuencias claras que se llevan a
cabo siguiendo la misma secuencia en cada proyecto. Los cinco grupos de los procesos son:
Proceso de iniciacin: lanzamiento formal del proyecto, define y autoriza el proyecto,

en algunas organizaciones incluye estudios de factibilidad.
Proceso de planificacin: Define y refina los objetivos, y planifica el curso de accin

requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto, con el objetivo
de seleccionar la mejor solucin para alcanzar los objetivos del proyecto y satisfacer al
cliente.
Proceso de ejecucin: Integra a personas y otros recursos para llevar a cabo el plan de
gestin del proyecto para el proyecto. Coordina a las personas y gestiona de los
recursos necesarios para realizar todo el trabajo definido en el plan.
Proceso de seguimiento y control: Mide y supervisa regularmente el avance, a fin de

identificar las variaciones respecto del plan de gestin del proyecto, de tal forma que se
tomen medidas correctivas cuando sea necesario para cumplir con los objetivos del
proyecto.
Procesos de cierre: Formaliza la aceptacin del producto, servicio o resultado y

termina ordenadamente el proyecto o una fase del mismo.
7.3. reas de conocimiento

Son nueve las reas de conocimiento en los cuales se agrupa la direccin de proyectos las cuales
pasamos a describir y desarrollar.
7.3.1.
Gestin de la integracin del proyecto
En esta etapa se describe los procesos y actividades que forman parte de los diversos elementos
en la direccin del presente proyecto.
7.3.1.1. Antecendentes
Actualmente, la gestin administrativa de importacin de crudo se presenta como uno de los

principales problemas de la importacin de crudo por las siguientes razones:
Existen actividades rutinarias que continan siendo procesadas y elaboradas

manualmente como: elaboracin de instrucciones documentarias, el clculo del monto a
pagar por flete, el registro de facturas y los anlisis de reclamo por demoras.
No existe un criterio definido para la asignacin de los documentos de cierre lo que
genera sobrecarga laboral.

No existe una base de datos que brinde la informacin detallada de las caractersticas de
los buques para poder realizar las verificaciones correspondientes para la aprobacin
del Vetting.
Los documentos para contabilidad, para las empresas inspectoras, para el vendedor y la
Orden de viaje con las instrucciones para "Repsol Trading' son elaboradas y enviadas
con retraso lo cual genera malestar en las otras reas, empresas proveedoras de
servicios y todos los involucrados. Esto malgasta la relacin laboral existente.

Demora en la recepcin de documentacin del cargamento. Los documentos y facturas
llegan muchas veces con errores por desconocimiento de trminos y regulaciones
aduaneras, ligados al apuro con que se ejecutan las actividades. La correccin demanda

No se cuenta con la informacin requerida para realizar los clculos para el monto a
pagar por flete.

El clculo de la preciaciones se realiza en hojas de clculo no parametrizadas que en su
mayora de veces contienen errores por la manipulacin de los analistas.

La comparacin en el "clculo de precios" (Preciacin) para emitir una factura se
realiza con retraso debido al poco conocimiento de los analistas sobre el tema. Por
ende, el vendedor se ve obligado a facturar tardamente y se retrasa el envo de facturas
a Administracin Comercial se retrasa, retrasando as el registro de las facturas y
ocasionando posiblemente el pago adicional de una multa y/o inters.

No estn establecidas fechas lmites para un adecuado anlisis y gestin de Demoras de
Buques. Esto implica que otros pagos y/o cobranzas relacionados a "demora de buques"
tambin sufran retrasos y sean casos a veces interminables.

Se analiza los reclamos de demoras manualmente, esto demanda una gran cantidad de
tiempo puesto que se tiene que recopilar la informacin a analizar de diferentes fuentes.
No se realiza el registro de facturas de acuerdo a los tiempos establecidos lo que genera
un alto pago por concepto de intereses.

No se tiene un archivo que consolide los pagos realizados por embarque, con fechas de
pago y el estado del mismo para facilitar as el anlisis y gestin de demoras.
7.3.1.2. Acta de Constitucin

7.3.1.2.1. Cliente
Refinera La Pampilla
7.3.1.2.2.
Proyecto
Implementacin de un workflow de la gestin administrativa de importacin de crudo para la

Refinera La Pampilla.
7.3.1.2.3.
Jefe de Proyecto
Por definir.
7.3.1.2.4.
Patrocinador del Proyecto
El Jefe de Abastecimiento y Mercado Externo

7.3.1.2.5.
Descripcin del proyecto
El proyecto consiste en el Diseo, Desarrollo e Impementacin de un sistema de gestin interna

para el proceso de importacin de crudo de Refinera La Pampilla. Este sistema se disear,
desarrollar e implementar utilizando Bizagi la cual es una solucin probada en proyectos
BPM complejos y de gran envergadura, incluyendo la automatizacin de procesos core de
negocio. Para la gestin del proyecto se utilizar la metodologa propuesta en el PMBOK. (Ver
Anexo 9 Herramientas y Tcnicas a Utilizar).
7.3.1.2.6.
Justificacin del Proyecto
El proyecto tiene como finalidad optimizar la gestin documentaria y de pagos del proceso de
gestin administrativa de importacin de crudo evitando el pago de multas, inters y demoras
por no cumplir con realizar las gestiones en los plazos establecidos. Asimismo, con el desarrollo
del proyecto se busca consolidar la presencia del grupo consultor en Refinera La Pampilla, y de
esta manera asegurar la presencia en futuras licitaciones para trabajos relacionados al que se ha
desarrollado.
7.3.1.2.7.
Objetivos del Proyecto
El principal objetivo del proyecto es la optimizacin del proceso de gestin interna de

importacin de crudo, la implementacin de las interfaces de los servicios que se comunican a
los programas de consulta de informacin as como la administracin y monitoreo del flujo del
proceso.
Asimismo, se mencionan a continuacin otros objetivos relacionados al proyecto:
Entrega del proyecto dentro del plazo estimado.

Conclusin del proyecto dentro del presupuesto meta.
Ejecutar el total de Entregables del Proyecto.
Obtener la aceptacin de los Entregables.
Consolidar la imagen del grupo consultor como consultores eficientes.
7.3.1.2.8. Criterio de Medicin del xito

Implementacin del proceso de gestin interna de importacin de crudo de acuerdo a
las especificaciones definidas en el BizagiSpec proporcionado a Relapsa.

Implementacin de las interfaces de los servidores que se comunican a los programas
de consulta de informacin de acuerdo a la definicin establecida en el BizagiTec
proporcionado a Refinera La Pampilla.

Contar con el certificado de conformidad de la implementacin por parte de la sede
matriz de Bizagi.
Obtener alta puntuacin en las encuestas de satisfaccin por parte de los miembros del
rea de Abastecimiento y Mercado Externo.
7.3.1.2.9. Requerimiento Principal

En cuanto al sistema, Refinera La Pampilla solicita la entrega oportuna del sistema de
gestin interna de importacin de crudo en la fecha establecida.

En cuanto a la funcionalidad del sistema, Refinera La Pampilla solicita la entrega del
documento BizagiSpec y el Bizagitec que contienen todo el detalle de la funcionalidad
del sistema.
7.3.1.2.10. Riesgos principales

Disponibilidad de usuarios clave para poder atender las consultas funcionales y
tcnicas.
Disponibilidad de los accesos al ambiente de desarrollo.
Disponibilidad de las licencias de las herramientas que usar el equipo de desarrollo.
Incumplimiento en la entrega de servicios web necesarios para su integracin con la
solucin construida.
7.3.1.2.11. Resumen del cronograma de hitos

Cuadro N 22
Resumen Cronograma de Hitos
HITOS
FECHA
HITO: Inicio del Proyeco
02 / 01 / 2013
HITO: Plan proyecto aprobado
14 / 01 / 2013
HITO: Diseo y Construccin terminada
11 / 02 / 2013
HITO: Pruebas Integrales terminada
08/ 03 / 2013
HITO: Certificacin terminada
27 / 03 / 2013
HITO: Implementacin terminada
11 / 04 / 2013
HITO: Cierre del proyecto y entrega del informe final
16/ 04 / 2013
HITO: Fin del Proyecto
23 / 04 / 2013
Fuente: Propia.
Elaboracin: Propia
7.3.1.2.12. Presupuesto resumido

Cuadro N 23
Presupuesto Resumido
Costos
Detalle
Costos Directos
S/. 201,650.00
Costos Administrativos y
Gastos Generales (15%)
S/. 30,248.00
Subtotal
S/. 231,898.00
Contingencia
S/. 8,400.00
Total
S/. 240,298.00
IGV (18%)
S/. 43,253.55
Total a Facturar
S/. 283,551.00
Fuente: Propia.
Elaboracin: Propia.
7.3.1.2.13. Firmas de aprobacin del proyecto

_____________________
Autorizado por: El Jefe de Abastecimiento y Mercado Externo
Jefe de Abastecimiento y Mercado Externo Refinera La Pampilla
7.3.1.3. Lineamientos de direccin del proyecto
Todo requerimiento, que signifique un cambio al alcance del proyecto, se gestionar a travs del
Procedimiento de Control Integrado de Cambios y ser aprobado segn este procedimiento.
7.3.1.4. Procedimiento de control integrado de cambios
Todo cambio al alcance del proyecto, solicitado por algn interesado del proyecto, deber ser
canalizado por el equipo del proyecto a travs del responsable del entregable directamente
influenciado por este requerimiento (requerimiento establecido en funcin a la expectativa del
interesado solicitante)
Toda Solicitud de Cambio ser realizada en el formato establecido (Ver Anexo 10 Formato de
Solicitud de Cambios del Proyecto) y deber ser canalizada y aprobada mediante el Comit de
Gestin de Control de Cambios, conformado por: Jefe de Proyecto, el Sponsor del Proyecto y el
Director de Abastecimiento y Distribucin.
La Solicitud de cambio deber seguir el Flujo para aprobacin indicado en la Grfico 24
Diagrama de Flujo de la Aprobacin. De ser aprobado formalmente el Cambio, el equipo del
proyecto deber actualizar toda la documentacin del Proyecto influenciada por el cambio
aprobado, adems de informar y publicar las actualizaciones realizadas a todos los stakeholders
clave.
Cualquier solicitud de Cambio al Proyecto que no afecte al Alcance del mismo, podr ser
aprobada directamente por el Jefe del Proyecto.
Grfico N 24
Diagrama de flujo de aprobacin
Fuente: Propia.
Elaboracin: Propia.
7.3.1.5. Cierre de proceso o fase

El Jefe del proyecto revisar y aprobar la informacin en funcin a los Criterios de aceptacin
de los Entregables, segn el Flujo indicado en la Grfico 25 Diagrama de Flujo de Cierre de
Fase. Finalmente toda documentacin actualizada se registrar como informacin histrica en
cada final de fase o proceso.
Grfico N 25
Diagrama de Flujo de Cierre de Fase
Fuente: Propia.
Elaboracin: Propia.
7.3.2.
Gestin de alcance del proyecto
En esta etapa se describir los procesos necesarios para asegurarse que el proyecto incluya todo
el trabajo requerido, y solo el trabajo requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente,
se compone de: planificar el alcance, definir el alcance, crear la EDT (Estructura de Desglose
del Trabajo), verificacin del alcance y el control del alcance.
7.3.2.1. Objetivos
Se deber cumplir con todos los Entregables establecidos para el Proyecto, los cuales estarn
comprendidos en las cuatro fases identificadas a continuacin:
Inicio y planificacin.
Ejecucin.
Diseo y Construccin.
Pruebas Integrales
Certificacin.
Implementacin.
Seguimiento y Control.
Cierre.
7.3.2.2. Entregables
A continuacin, se muestra la relacin de entregables por fase:
Cuadro N 24
Relacin de entregables
Ciclo de vida del proyecto
Criterios por fase
Fase del
proyecto
Inicio y
Planificacin
Ejecucin
Entregable principal
de la fase
Responsable Grupo
Consultor
Entregable principal
de la fase Refinera
La Pampilla
Consideraciones para
la iniciacin de esta fase
Consideraciones para el
cierre de esta fase
Plan de Proyecto
Cronograma (incluido
en el plan del
proyecto)
Construccin:
Reunin de validacin Plan del proyecto aprobado

por el cliente.
de requerimientos con el
Cronograma del proyecto
cliente
aprobado por el cliente.
Diseo de Modelo de Entrega inicial del
Datos
BizAgiSpec y
BizAgiTec
BizAgi Spec
Formatos de
Actualizado
notificaciones y
BizAgi Tec Actualizado
cartas.
Solucin construida
Acta de fin de
construccin
funcional (flujos)
Acta de fin de
construccin tcnica
(interfaces)
Disponibilidad de los
accesos al ambiente de
desarrollo.
Entrega inicial del
BizAgiSpec y
BizAgiTec
Especificaciones de
formatos de
notificaciones y cartas.
Diseo de Modelo de Datos

aprobado
BizAgi Spec Actualizado
aprobado
BizAgi Tec Actualizado
aprobado
Acta de fin de construccin
funcional (flujos) firmada
Acta de fin de construccin
tcnica (interfaces)
firmada
Pruebas Integrales:
Plan de Pruebas
Matriz de casos de
prueba
Ejecucin de ciclo de
pruebas
Manual de Instalacin
Manual de Usuario
Procesos
Servicios Web
construidos
Casos de pruebas que
ejecutar la
Certificacin de El
Cliente
Plan de Pruebas aprobado

Matriz de casos de prueba
aprobado
Manual de Instalacin
aprobado
Manual de Usuario
Procesos aprobado
Certificacin:
Induccin de
Listado final de las
administracin de
tablas paramtricas
usuarios y tablas
llenas
paramtricas
Definicin y creacin
Induccin de la
de usuarios en el
solucin
sistema de
autenticacin para
Scripts de instalacin de
pruebas de
la solucin.
certificacin
Solucin Implementada
Instalacin de la
solucin en el
ambiente
Certificacin
Ejecucin de ciclo de
pruebas
Acta de fin de
certificacin
(acuerdo de
aceptacin del
producto)
Acta de entrega de la
solucin
Listado final de las tablas Acta de fin de certificacin

paramtricas llenas
firmada.
Definicin y creacin de Scripts de instalacin de la
usuarios en el sistema
solucin.
de autenticacin para
pruebas de
certificacin
Instalacin de la solucin
en el ambiente
Certificacin
Implementacin:
Scripts de instalacin de Ambiente de
Ambiente de produccin Solucin Implementada.
la solucin.
produccin instalado
instalado con los
con los requisitos
requisitos solicitados
solucin firmada.
solicitados
solucin
Capacitacin:
Sala de capacitacin Sal de capacitacin

Certificado de capacitacin
preparada con los
preparada con los
entregado a los usuarios.
Capacitacin a
Usuarios.
Seguimiento y Informe de Seguimiento

del proyecto.
Control
Informe final de cierre
de proyecto
Cierre
Sala de reuniones
reservada.
Informe de Seguimiento
firmado por el cliente.
Conformidad de los
entregables del
proyecto
Informe final de cierre

aprobado.
Acta de Cierre Proyecto
Fuente: Propia.
Elaboracin: Propia.
7.3.2.3. Recopilar Requerimientos

El equipo del proyecto ha identificado y seleccionados a los Stakeholders dentro de dos grupos
como se detalla a continuacin (Ver Anexo 11 STAKEHOLDERS):
STAKEHOLDER INTERNOS (Dentro del Grupo Consultor y colaboradores)

STAKEHOLDERS CLIENTE (Dentro de la empresa Refinera La Pampilla)
Como resultado del anlisis realizado a las expectativas de los Stakeholders identificados en
este Proyecto, se ha detectado los requerimientos ms representativos para cada uno de ellos
(Ver Anexo 11). Por lo tanto se han considerado algunos tipos de atributos alineados con un
control mesurable, partiendo desde la diferenciacin entre expectativas y requerimientos
directamente relacionados al producto y al proyecto, adems de algunas restricciones, y
asunciones.
7.3.2.4. Enunciado del alcance del proyecto
Cuadro N 25
Enunciado del alcance del proyecto
Componente
Descripcin
Grupo
Titulo del proyecto
Grupo Consultor
Implementacin de un workflow de la gestin administrativa
de importacin de crudo para Refinera La Pampilla
Brindar una herramienta tecnolgica que permita optimizar
el proceso de gestin administrativa de importacin de crudo
Objetivos del Producto generando as ahorros en pago de multas, intereses y tiempo

gracias a que se ejecutan las actividades dentro de los plazos
establecidos.
El producto es un sistema de gestin interna de importacin
Descripcion del alcance de crudo desarrollado en BIZAGI BPMS SUITE y que se
del producto
implementar en el rea de Abastecimiento y Mercado

Externo de la Refinera La Pampilla.
Fuente: Propia.
Elaboracin: Propia.
7.3.2.5. Criterios de verificacin

Internamente en el equipo del grupo consultor, se realizar la revisin de cada entregable.
Segn la naturaleza de los entregables ser revisado por el Jefe de Proyecto o por algn analista
dependiendo del tipo de entregable.
Cuando el entregable supere satisfactoriamente la revisin, se clasificar como entregable apto
para la presentacin al cliente.
Antes de ser clasificado como apto, el entregable puede ser subsanado por el autor responsable
del mismo en este caso se iniciar otra vez un nuevo proceso de verificacin.
7.3.2.6. Criterios de aceptacin
Se enviar los entregables, a las personas autorizadas del cliente para la revisin y aprobacin.
El responsable de la aprobacin por parte del cliente deber dar su conformidad o presentar por
escrito sus observaciones en un plazo mximo de dos (2) das tiles de lo contrario se dar
como aceptado. Las observaciones al entregable se deben presentar por escrito indicando con el
detalle correspondiente el motivo de la observacin. Esta detalle debe ser explicito indicando
tambin la ubicacin de la observacin en el entregable (pgina, captulo, etc.).
Cuando existan observaciones al entregable, el autor responsable del entregable y el revisor del
entregable (segn su naturaleza) analizarn las observaciones del cliente presentadas por escrito
en un plazo de dos (2) das tiles, pudiendo solicitar al cliente la explicacin verbal de las
observaciones. El anlisis de las observaciones puede concluir en la modificacin del entregable
o la solicitud de un control de cambios, para lo cual se responder por escrito a cada una de las
observaciones presentadas por el cliente.
En caso se decida la modificacin del entregable, se debern seguir los pasos establecidos para
la verificacin de entregable y para la aceptacin, el responsable de la aprobacin del cliente
revisar la subsanacin de las observaciones basndose en el documento de anlisis de
observaciones presentadas por el grupo consultor. El plazo de revisin ser acordada entre las
partes de acuerdo a la cantidad y complejidad de las observaciones analizadas.
Aceptado el entregable se firma un Acta de Conformidad del entregable entre ambas partes: El
cliente y el grupo consultor
7.3.2.7. Asunciones
Se asume que el BizAgi Spec y Bizagi Tec estn aprobados por el Cliente antes del
inicio del proyecto.

Se asume que el Cliente ser responsable de proveer los paquetes, procedimientos y los
orgenes de informacin requeridos por los servicios Web.

Se asume que el Cliente ser responsable de proporcionar al equipo de Flujo los
servicios web necesarios para integrarse a los mdulos definidos en las interfaces de los
procesos. La entrega de los servicios web debe realizarse con anticipacin a la fecha de
inicio de la Fase de Pruebas Integrales segn el cronograma presentado en la fase de
inicio y planificacin.
Se asume que el Cliente ser responsable por la disponibilidad de los ambientes de
desarrollo y pruebas de los componentes requeridos por las interfaces, esto determinar
un impacto directo en los tiempos del proyecto.

Se asume que el Cliente asegurar la disponibilidad de los usuarios claves para poder
atender las consultas y definiciones funcionales.

Se asume que el Cliente asignar recursos funcionales y tcnicos como soporte a nivel
de consultas para el desarrollo del proyecto.

Se asume que se cuenta con las facilidades para el acceso a la informacin necesaria.
Se asume que el licenciamiento de las herramientas que utilizara el equipo de desarrollo
durante el proyecto, es responsabilidad de El Cliente. La construccin debe realizarse
con la misma versin del Software (incluyendo el nivel de parche) que utiliza el
Cliente, para sus Sistemas en Produccin.

Se asume que el cliente cuenta con toda la infraestructura tecnolgica requerida para
cada una de las fases del proyecto.

Se asume que existe la disponibilidad de servidores adicionales que se puedan utilizar
para el ambiente de produccin.

Se asume que el personal de informtica del Cliente estar a cargo del respaldo y
recuperacin de la infraestructura actual ante una eventualidad durante el desarrollo del
proyecto.
Se asume que existe la disponibilidad del personal de Informtica del Cliente asignado
al proyecto como soporte a nivel de consultas o comunicacin con el usuario durante el
desarrollo del mismo.

Se asume que existe la disponibilidad de personal del Cliente en las sedes remotas para
las tareas que se requieran.

Se asume que existe disponibilidad de una herramienta proporcionada por el Cliente
que permita el acceso remoto a las sedes remotas que no cuenten con personal asignado.
Se asume que el cliente pagar puntualmente el anticipo del Proyecto, adems de los
montos valorizados mensuales.
7.3.2.8. Restricciones
Plazo contractual de 80 das Calendario.
La solucin ser implementada utilizando la versin BizAgi versin 9.083.
Cualquier cambio en la funcionalidad requerida ser evaluada para determinar el
impacto en tiempos y costos del proyecto, y deber pasar por el proceso de control de
cambios mencionado anteriormente.
7.3.2.9. Exclusiones
A continuacin, se listan actividades, entregables y caractersticas de entregables que se
considera conveniente aclarar que NO forman parte del alcance.
Creacin, modificacin o configuracin de procesos no descritos en el alcance

Desarrollo, modificacin configuracin de los sistemas Triton y SAP as cmo los
orgenes de Informacin requeridos para los servicios Web.

Desarrollo e implementacin de los servicios Web necesarios para consumir los
sistemas orgenes, estos mdulos sern responsabilidad del el Cliente.

Desarrollo de unidades de programacin (programas) de otros sistemas o aplicaciones
que requieran ser modificados para atender alguna caracterstica de la funcionalidad
requerida.
Creacin, modificacin, instalacin o configuracin de componentes no descritos en el
alcance.
Configuracin de servidores.
Configuracin de productos.
Digitalizacin o escaneo de los documentos fsicos o existentes.
Afinamiento u optimizacin de los aplicativos existentes o bases de datos existentes que
no se modificarn dentro del Proyecto.

Configuracin de ROUTERS, SWITCHES, Firewall y otros componentes de hardware
de la red de comunicaciones de El Cliente. De necesitarse estas labores, sern resueltas
por el personal de Tecnologas de El Cliente.

Licenciamiento en la utilizacin de la infraestructura de software de productos no
adquiridos para la presente Solucin.

El Cliente es responsable de Licenciamiento e instaladores de Bizagi Studio Estndar
9.083.
El Cliente es responsable de la migracin necesaria para el inicio de funcionamiento de
los procesos en el BPM, as como la carga inicial de casos en el BPM.

Resolucin de problemas ocurridos en el momento de realizar el despliegue que no
tengan que ver especficamente con la aplicacin desarrollada.
7.3.2.10.
Matriz de interesados
Ver anexo 12.

7.3.2.11.
La estructura de desglose del trabajo (EDT)
La Estructura de Desglose de este Proyecto ha sido desarrollada en base a la experiencia en

otros trabajos de similares caractersticas por parte del grupo consultor.
Grfico N26
Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)
Fuente: Propia.
Elaboracin: Propia.
7.3.2.12.
Diccionario de la EDT
Ver anexo 13 Diccionario de la EDT

7.3.3.
Gestin del tiempo del proyecto
En esta etapa se describir los procesos relativos a la puntualidad en la conclusin del proyecto,
se compone de: definicin de actividades, establecimiento de la secuencia de las actividades,
estimacin de recursos de las actividades, estimacin de la duracin de las actividades,
desarrollo del cronograma y control del cronograma.
7.3.3.1. Generalidades
El Jefe del Proyecto buscar asegurar que el proyecto Implementacin de un workflow de la
gestin administrativa de importacin de crudo para Refinera La Pampilla culmine dentro del
plazo contractual (80 das calendario); lo lograr en la medida que la planificacin diaria,
semanal y mensual sea efectiva, reflejndose est en la gestin de desempeo; optimizando el
rendimiento de los recursos del proyecto: personas, tecnologa, materiales y equipos.
7.3.3.2. Alcance
Para el proyecto Implementacin de un workflow de la gestin administrativa de importacin
de crudo para Refinera La Pampilla existe la libertad y el criterio del Gerente de Proyecto
para revisar y aprobar los procesos de la gestin del tiempo: definicin de actividades,
establecimiento de la secuencia de actividades, estimacin de los recursos de las actividades,
estimacin de la duracin de las actividades, desarrollo del cronograma y
control del
cronograma; plantear correcciones y mejoras al cronograma contractual, mientras que no

representen ms del 5% del plazo. Mayores plazos debern ser contemplados por el Gerente de
Proyecto, quien se encargara de presentar las observaciones a los Clientes.
7.3.3.3. Asunciones
Se asume que se contara con los recursos necesarios para cada una de las actividades al
menos una semana antes de su inicio.

Se asume que el personal ser calificado y que sus rendimientos sern iguales o
superiores a los considerados en la elaboracin del cronograma.

Se asume que el porcentaje de ausentismo ser inferior al 2%.
Se asume que las desviaciones en las tolerancias para las mtricas de calidad no
impactaran el cronograma en ms de 1%.

7.3.3.4. Restricciones
Plazo contractual de 80 das calendario.

Algunos suministros, materiales y equipos sern proporcionados por parte de Refinera
La Pampilla.
7.3.3.5. Trminos Contractuales

El plazo pactado para la ejecucin del sistema es de 80 das calendario. No obstante, antes del
vencimiento de dicho plazo, las partes podrn prorrogarlo por un periodo igual, mayor o menor
al inicialmente acordado.
El proyecto se ejecutar en el plazo antes indicado y de acuerdo con el cronograma presentado
por el grupo consultor, aunque podrn presentarse variaciones en dicho cronograma debido a
necesidades imprevistas que pudieran surgir durante la ejecucin del proyecto, las que tambin
debern acordarse entre las partes.
Si por motivos ajenos al grupo consultor se produjeran retrasos en el avance del proyecto, que
requieran la ampliacin del plazo, el grupo consultor podr reprogramar los plazos establecidos.
Sin embargo, Refinera La Pampilla no conceder ampliaciones de plazo que se originasen en
una inadecuada proyeccin y realizacin del trabajo por parte del grupo consultor.
Cuando los retrasos en el proyecto se den por causa imputable al grupo consultor y se requiera
reprogramar las mismas, todo costo adicional proveniente del aumento de personal o equipo,
trabajos en horas extraordinarias u otros derivados de la reprogramacin ser por cuenta
exclusiva del grupo consultor y no ser cargado a Refinera La Pampilla.
7.3.3.6. Definicin de actividades
El Gerente del Proyecto y su equipo subdividirn los paquetes de trabajo en actividades del
cronograma, para producir los productos Entregables, apoyados en los Software especializados:
MS PROYECT, WBS CHART PRO.
El WBS y su diccionario servirn como base para la creacin de las actividades a desarrollarse.
Se utilizar como plantilla listas de actividades estndar y/o lista de actividades de proyectos
similares realizados por el grupo consultor.
La informacin de atributos de la plantilla incluir: descripcin, predecesora, sucesora,

adelantos u atrasos, tipo de dependencia, cantidad de recursos, categora, duracin en das y
responsable.
En el Anexo N 14, 15 Y 16 se detallan la lista actividades, atributos y recursos, as como el
planeamiento de las actividades.
7.3.3.7. Establecimiento de la secuencia de las actividades
Para este fin, se utilizar como herramienta el MS. Project bajo la metodologa de
Diagramacin por Precedencias (PDM), para crear un diagrama de red del cronograma del
proyecto.
Se determinar el tipo de dependencias para definir las secuencias entre las actividades:
Dependencia obligatoria.
Dependencia discrecionales.
Dependencias externas.
Se puede determinar las dependencias que pueden requerir un adelanto o un atraso para definir
con exactitud la relacin lgica. Estas dependencias se indicaran en el Cronograma del
Proyecto.
7.3.3.8. Estimacin de recursos de las actividades
Para identificar y describir los recursos necesarios para cada actividad de un paquete de trabajo:
Se consultar con el Jefe de Abastecimiento la disponibilidad de recursos, que podran
ser destinados al proyecto.

Se evaluar recursos externos disponibles usados en proyectos similares anteriores.
Las actividades de los paquetes de trabajo tendrn asignados tres tipos de recursos:
personal, materiales y equipos.
7.3.3.9. Estimacin de la duracin de las actividades
Para este proceso el Gerente del Proyecto buscara agenciarse del juicio de experto guiado por
informacin histrica, disponible en la compaa y si no lo hubiera deber contratarse un
externo. Las herramientas a utilizar sern:
Estimacin por analoga: Se utilizar duracin reales de actividades similares de otros
proyectos, a ser empleados como base para la actividad de nuestro proyecto.

Estimacin Paramtrica: Se determina cuantitativamente multiplicando la cantidad de
trabajo a realizar por el ratio de productividad.

Estimacin por tres valores: La precisin de este proceso puede mejorar teniendo en
cuenta la cantidad de riesgo de la estimacin original. (Ms probable, Optimista y
Pesimista)
Anlisis de reserva: Se agregar tiempo adicional (reservas de contingencias), este ser
de acuerdo a un anlisis cuantitativo de riesgos del cronograma.
7.3.3.10.
Desarrollo de cronograma
Para este proceso el Gerente de Proyecto se apoyara el programa MS Project, haciendo un

anlisis de red del cronograma, esto genera el cronograma del proyecto, bajo el mtodo del
camino crtico y utilizando compresin de cronograma (Intensificacin y ejecucin rpida),
nivelacin de recursos y ajuste de adelantos y atrasos.
Cabe mencionar que se consider las siguientes jornadas de trabajo: 8 horas diarias con horario
8.30 a.m. a 6.30 p.m. y 2 horas de refrigerio, de lunes a viernes.
El calendario del proyecto no considera feriados y das no laborables.
7.3.3.11.
Control del cronograma
El control del cronograma del proyecto se realizar de 2 formas. La primera consiste en

comparar los avances fsicos a travs del diagrama de Gantt y la segunda forma consiste en
analizar el parmetro SPI (Schedule performance Index) obtenido a travs de la tcnica de valor
ganado (EV).
7.3.3.12.
Sistema de control de cambios al cronograma
Los procesos de la Gestin del Cronograma pueden generar cambios solicitados que pueden
afectar el enunciado del alcance del proyecto y la EDT.
Los cambios solicitados se procesan para su revisin y disposicin a travs del proceso Control
Integrado de Cambios.
Cualquier actualizacin del cronograma se traduce como una modificacin realizada al modelo
del mismo. A medida que se producen modificaciones importantes, estas deben ser
comunicadas a los interesados correspondientes.
En el Anexo N 10 se presenta el formato de solicitud de cambios, para la informacin de los
involucrados.
Entre los puntos que desarrolla el formato se encuentran la descripcin del cambio propuesto,
su justificacin, el impacto de no implantar el cambio y sus alternativas.
Adicionalmente se documenta el anlisis de la solicitud de cambio (configuracin, presupuesto,
cronograma y recursos), la revisin inicial y la decisin gerencial. Una vez aprobado el cambio
de cronograma se debe realizar el nuevo diagrama de red del proyecto para mostrar las
duraciones aprobadas y las modificaciones al plan del trabajo.
7.3.3.13.
Lista de hitos
La lista de hitos del proyecto se muestra en el siguiente cuadro. Cabe indicar que solo el fin del
proyecto es un hito contractual, el resto son hitos para el control interno del proyecto.
Cuadro N 26
Hitos del proyecto a desarrollar

HITOS
FECHA
HITO: Inicio del Proyeco
02 / 01 / 2013
HITO: Plan proyecto aprobado
14 / 01 / 2013
HITO: Diseo y Construccin terminada
11 / 02 / 2013
HITO: Pruebas Integrales terminada
08/ 03 / 2013
HITO: Certificacin terminada
27 / 03 / 2013
HITO: Implementacin terminada
11 / 04 / 2013
HITO: Cierre del proyecto y entrega del informe final
16/ 04 / 2013
HITO: Fin del Proyecto
23 / 04 / 2013
Fuente: Propia.
Elaboracin: Propia.
Asimismo, se muestran los hitos de facturacin del proyecto en el siguiente cuadro:

Cuadro N 27
Hitos de la facturacin del proyecto
HITOS
SUSTENTO
HITO 1: 40% del precio al inicio del

proyecto
Aceptacin de la propuesta
HITO 2: 15% Fin de construccin tcnica
Acta de fin de construccin tcnica

(interfaces) firmada
HITO 3: 15% Fin de construccin

funcional
Acta de fin de construccin funcional

(flujos) firmada
HITO 4: 10% Al final de Certificacin
Acta de fin de certificacin firmada
Fuente: Propia.
Elaboracin: Propia.
7.3.3.1.4.
Calendario de Recursos
El calendario de recursos del proyecto documenta los das laborables y no laborables que
determinan aquellas fechas en la que cada recurso especfico puede estar activo u ocioso.
Adems este calendario define los das festivos especficos y los periodos de disponibilidad de
los recursos.
7.3.4.
Gestin de los costos del proyecto
En esta etapa se describir los procesos involucrados en la planificacin, estimacin, presupuesto y

control de costes de forma que el proyecto se complete dentro del presupuesto aprobado, se
componen de: estimacin de costos, preparacin de los presupuestos de costos y control de los
costos.
7.3.4.1. Objetivos del plan de gestin de costos

La Gestin de Costos debe asegurar que el proyecto sea ejecutado dentro del presupuesto
aprobado.
El gerente de proyecto es el responsable de administrar los recursos del proyecto para cumplir
con los alcances establecidos en el proyecto. El Gerente de Proyecto es el encargado de revisar
y aprobar los tres procesos del plan de gestin de costos y que a continuacin se refieren:
Estimacin de costos:
Se desarrolla una aproximacin de los costos de los recursos necesarios para completar las
actividades del proyecto.
Preparacin del presupuesto:
Se presenta la suma de los costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo a
fin de establecer una lnea de base de costos.
Control de cambios de costos:
Se controla los factores que crean las variaciones en los costos, se analizan estas variaciones y
se aprueban los cambios en el presupuesto del proyecto.
El plan de gestin de costos ser revisado al inicio de cada fase del proyecto y ser actualizado
por el equipo del proyecto. Las lecciones aprendidas sern usadas para mejorar los procesos del
presente plan.
7.3.4.2. Plan de gestin de costos
La estimacin de costos se ha realizado considerando los siguientes documentos:
Entregables detallados en el Diccionario de la EDT.

Cronograma de Ejecucin.
El ciclo de vida del proyecto y de acuerdo a las fases definidas de Inicio y
Planificacin, Ejecucin y Control (Diseo, Construccin, Pruebas Integrales,
Certificacin e Implementacin) y Cierre.
El Costo total Estimado del Proyecto es de S/. 240,297.50 (sin incluir IGV). Se ha tomado
como referencia las actividades de cada uno de los Entregables para detallar los costos unitarios
estimados, a partir de las siguientes herramientas y tcnicas:
Base de datos de proyectos similares.

Anlisis de precios unitarios.
Juicio experto.
Cotizaciones.
7.3.4.3. Nivel de precisin de los costos

Para desarrollar el plan de gestin de costos se tomar en cuenta las posibles causas de
variacin de las estimaciones de costos, incluyendo los riesgos que pueden presentarse en el
transcurso de la ejecucin proyecto. Entre las posibles variaciones de la estimacin de costos
tenemos:
Los riesgos a los que est sujeto el proyecto, esto se detalla en el Plan de Riesgos, el
costo estimado por este concepto asciende a S/. 8400.00, lo que representa un 3% del
Presupuesto estimado.
Por estas razones se ha estimado incluir dentro del Presupuesto una contingencia del orden del
3% para cubrir los posibles imprevistos que pudieran ocurrir.
La estimacin de costos de una actividad del cronograma es una evaluacin cuantitativa de los
costos probables de los recursos necesarios para completar la actividad del cronograma. Los
costos directos se han definido como los costos para desarrollar la actividad y los costos
indirectos son los costos de administracin y gastos generales. Los costos se estiman para todas
las actividades que se cargarn al proyecto.
Esto incluye, entre otros, las horas de consultora y las licencias de Bizagi, as como categoras
especiales tales como un coste por contingencia. A continuacin, se muestra el siguiente cuadro:
Cuadro N 28
Evaluacin del Costo Total
Costos
Detalle
1. Fase de Iniciacin y Planificacin
2. Fase de Ejecucin
2.1. Fase de Diseo y
Costos Directos
Construccin
Operativos y de
2.2. Fase Pruebas Integrales
Gestion
2.3. Fase Certificacin

2.4. Fase Implementacin
3. Fase Seguimiento y Control
4. Fase Cierre
Costos Indirectos 1. Administracin
Gastos Generales 2. Gastos Generales (Oficina)
Contigencia
Aprox. 3% de los Costos Directos.
Fuente: Propia.
Elaboracin: Propia.
Para la determinacin de los costos se ha desarrollado el anlisis de costos unitarios de todas las
actividades indicadas en la lista de actividades. (Ver Anexo 17 Estimacin de Costos del
Proyecto).
7.3.4.4. Unidades de medida

La estimacin de costos se expresa en nuevos soles. As mismo se especifica las unidades de
medida para estimar los costos tales como: horas de trabajo, etc. segn la partida analizada. (Ver
Anexo 17 Estimacin de Costos del Proyecto).
El Presupuesto se ha determinado asignndole costos a cada actividad para finalmente obtener
el Presupuesto del Proyecto.
7.3.4.5. Enlaces con los procedimientos de la organizacin
El plan de gestin de costos ser revisado al inicio de cada fase y al cierre del proyecto y ser
actualizado por el equipo del proyecto. Las lecciones aprendidas sern usadas para mejorar los
procesos del presente plan.
7.3.4.6. Umbrales de control
La variacin mxima permitida para el SPI es de 10%.
La variacin mxima permitida para el CPI es de 15%.
7.3.4.7. Reglas de valor ganado
Las reglas de valor ganado se harn en el tercer nivel de la EDT, a nivel de paquetes de trabajo.
Se utilizar la frmula de valor ganado de 0%,25%,50%,75% y 100% de avance.
7.3.4.8. Formato de informe de costos
7.3.4.8.1. Control de costos
El Control de costos se realizar haciendo un seguimiento a la lnea base de costos (Ver Anexo
18 Lnea base de costo), para as determinar las posibles variaciones del presupuesto y poder
controlarlos. Para la llevar el control de costos y analizar las posibles variaciones en el
presupuesto se deber contar con la lnea base del presupuesto, los reportes de rendimiento de
los trabajos realizados sern efectuados quincenalmente y mensualmente. Los reportes deben
informar el estado de avance de los trabajos, los requisitos de financiacin del Proyecto y las
solicitudes de cambio.
La gerencia del Proyecto debe detectar las desviaciones al presupuesto y tomar las medidas
correctivas para mejorar la eficiencia de ejecucin del proyecto, as como intensificar el trabajo
e incentivos para as cumplir con los objetivos de costos y plazo.
El informe de costos ser responsabilidad del Gerente del proyecto, y deber ser reportado el
primer martes de cada mes (Ver Anexo 19 Reporte Mensual de Costos).
7.3.4.8.2.
Requisitos de financiacin del proyecto
Refinera La Pampilla financiar el proyecto considerando un adelanto del 25% al inicio del
proyecto. Adicionalmente se ha considerado valorizaciones mensuales por avance del proyecto
hasta por el 50% y finalmente un pago final del 25% restante al trmino y aceptacin del
proyecto.
7.3.4.8.3.
Identificacin y clasificacin de los cambios al presupuesto del proyecto
En el Plan de Integracin, en el grfico 24 DIAGRAMA DE FLUJO DE LA APROBACIN,

presenta el procedimiento para el control de cambios, el cual puede ser aplicado a los costos del
proyecto. El procedimiento establece lo siguiente:
7.3.4.8.4.
Niveles de aprobacin.
Informacin del proyecto.
Anlisis de la propuesta de cambio.
Observaciones de los representantes autorizados.
Procedimiento de control de cambios al presupuesto.
Plan de Integracin Procedimiento para el control de cambio.

7.3.4.8.5.
Responsable de aprobar los cambios al presupuesto
Plan de Integracin Procedimiento para el control de cambio.

7.3.4.8.6.
Definicin de cambios que pueden ser aprobados sin revisiones
No es posible aprobar cambios sin revisiones.

7.3.4.8.7.
Integracin con el control integrado de cambios
Toda solicitud de cambio al costo, proveniente de cualquier interesado identificado del

proyecto, deber ser canalizada mediante un interesado interno (stakeholder Grupo Consultor).
La Solicitud de cambio deber ser entregada al Gerente del proyecto quin deber decidir si el
cambio procede para aprobacin.
Cuando exista un cambio aprobado en el presupuesto debe quedar registrado y debe notificarse
al rea de Contabilidad y Finanzas y al Patrocinador.
7.3.4.8.8.
Requerimientos para la solicitud de cambios al presupuesto proyecto
Documentacin Requerida:
Carta formal al Gerente de proyecto solicitando el cambio y explicando las razones de la
solicitud.
Sistemas de seguimiento:
Se revisarn semanalmente las solicitudes de cambio, as como el seguimiento de los cambios
aprobados.
Procedimientos de resolucin de disputas:

En caso de resolucin de disputas, el Gerente de Proyecto debe realizar el informe tcnico
correspondiente a la Gerencia General explicando las razones de discrepancia, a fin que de
acuerdo a contrato, se tomen las medidas necesarias.
Niveles requeridos de Aprobacin
Ver Diagrama de Flujo de la Aprobacin.
7.3.4.9. Lnea base del costo
La lnea base de costos se determin con base al Presupuesto de Costos totales, considerando la
reserva de contingencia
y al Cronograma del Proyecto. A partir del presupuesto se ha
preparado la curva S que representa los valores de desembolsos acumulados en el tiempo de

ejecucin del proyecto es de 78.5 das. (Ver siguiente grfico)
Grfico N 27
Lnea Base del Costo (Curva S)
Total / Mes
Acumulado
% Acumulado
117881
117881
Enero
49.06%
35696
153577
Febrero
63.91%
39664
193240
Marzo
80.42%
47057
240298
Abril
100.00%
Valores Acumulados
300000
250000
240298
200000
193240
153577
150000
117881
100000
50000
0
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Fuente: Propia.
Elaboracin: Propia.
7.3.4.10. Resumen del presupuesto

El presupuesto ha sido realizado en base a estimacin de Costos Paramtrica para los paquetes
de trabajo que conforman la ejecucin del proyecto y se ha utilizado estimacin de costos
Ascendente en el resto de los paquetes de trabajo.
A continuacin se presenta, el siguiente cuadro:

Cuadro N 29
Resumen del Presupuesto
Fase
Horas Hombre
Costos de
Gestin
Iniciacin y Planificacin
126
S/. 13,615.00
Ejecucin
1061
S/. 182,130.00
Seguimiento y Control
14
S/. 2,100.00
Cierre
34
S/. 3,805.00
Total
1235
S/. 201,650.00
Fuente: Propia.
Elaboracin: Propia.
A continuacin se muestra el detalle de los costos de gestin por tipo de recurso:

Cuadro N 30
Resumen de Costos de Gestin por recurso
Recursos
Tipo
Iniciales
Ratio / HH
Horas Hombre
Jefe de Proyecto
Consultor Funcional
Senior Bizagi
Consultor SQA Senior
Bizagi
Consultor Tcnico Senior
Bizagi
Asistente de Proyectos
Consultor Funcional
Junior Bizagi
Trabajo
JP
150
485
Costo por
Recurso
S/. 72,750.00
Trabajo
CFSB
90
110
S/. 9,900.00
Trabajo
CSSB
90
100
S/. 9,000.00
Trabajo
CTSB
120
270
S/. 32,400.00
Trabajo
AP
70
70
S/. 4,900.00
Trabajo
CFJB
55
200
S/. 11,000.00
Total
1235
S/. 139,950.00
Fuente: Propia.
Elaboracin: Propia.
Asimismo, se muestra el detalle de los costos de Equipos / Licencias por tipo:

Cuadro N 31
Resumen de Costos de Equipos / Licencias por tipo
Materiales
Tipo
Iniciales
Licencias Bizagi
Material
LB
Ratio /
Cantidad
900
Infraestructura
Tecnolgica (3
Servidores)
Material
SS
57200
Costo por
Material
S/. 4,500.00
S/. 57,200.00
Cantidad
Costo Total
Materiales
S/. 61,700.00
Fuente: Propia.
Elaboracin: Propia.
Se ha considerado un 15% sobre los costos totales para determinar el costo de los Gastos
Generales, tomando en cuenta proyectos anteriores con similares caractersticas, siendo el
monto previsto por este concepto S/. 30,248 nuevos soles.
Para la determinacin del monto por contingencias se realiz un presupuesto por respuesta a los
riesgos siendo este un valor menor al 10% de los costos subtotales (S/. 201,650.00), por esta
razn se ha considerado en base a experiencias anteriores en proyectos similares, considerar el
monto por contingencias cercano al 3% de los subtotales, S/. 8400.00 soles que se detallan a
continuacin:
Cuadro N 32
Costos por Contigencia
Contingencia
Horas
Tipo
Iniciales
Ratio / HH
Trabajo
AP
70
60
S/. 4,200.00
Trabajo
Tcnico Bizagi
Consultor
Trabajo
PTB
25
24
S/. 600.00
CTSB
120
30
S/. 3,600.00
Asistente
Proyectos
Practicante
Tcnico Senior
Hombre
Costo por Recurso
Bizagi
Costo
S/. 8,400.00
Fuente: Propia.
Elaboracin: Propia.
Para un mayor detalle ver el Plan de Gestin de Riesgo, Presupuesto de Respuesta a los
Riesgos. Finalmente, se muestra el resumen de los costos totales del proyecto:
Cuadro N 33
Costos totales del proyecto
Costos
Costos Directos
Detalle
S/. 201,650.00
Costos Administrativos y
Gastos Generales (15%)
S/. 30,247.50
Subtotal
Contingencia
Total
IGV (18%)
Total a Facturar
S/. 231,897.50
S/. 8,400.00
S/. 240,297.50
S/. 43,253.55
S/. 283,551.05
Fuente: Propia.
Elaboracin: Propia.
7.3.5.
Gestin de calidad del proyecto
En esta etapa se describir los procesos necesarios para asegurarse que el proyecto cumpla con los
objetivos por los cuales ha sido emprendido, se compone de: planificacin de calidad, realizar
aseguramiento de calidad y realizar control de calidad.
7.3.5.1. Objetivo del plan de gestin de calidad

El objetivo del PLAN DE GESTIN DE CALIDAD es implementar a partir de las buenas prcticas
de Bizagi y especificaciones Tcnicas, las acciones de Aseguramiento de la Calidad, Control de la
Calidad y Mejora Continua necesarias para garantizar la correcta ejecucin del proyecto
Implementacin de un workflow de la gestin administrativa de importacin de crudo para la
Refinera La Pampilla. Para con esto alcanzar la satisfaccin del Cliente (Refinera La Pampilla).
Desarrollar una alta cultura de calidad a todos los miembros del equipo de consultora con el
propsito de mejorar continuamente la calidad en los procesos de gestin interna de importacin de
crudo y optimizando al mximo los recursos disponibles del proyecto.
El enfoque de implementacin propuesto est basado en las mejores prcticas tanto de gestin de
proyectos y desarrollo de aplicaciones como de mejora de procesos con tecnologa BizAgi
existentes en el mercado, tales como:
las definidas por el PMBOK (Project Management Book of knowledge) del PMI
(Project Management Institute) para gestin de proyectos.
las definidas por el CMMI v1.2 (Capability Maturity Model Integration) del SEI
(Software Engineering Institute) para mejora de procesos de desarrollo.
las definidas por el BABOK (Business Analysis Book of Knowledge) del IIBA
(International institute de Business Analysis) para anlisis de negocio.
las recomendadas por BizAgi para mejora de procesos con BizAgi Studio.
las mejores prcticas de definicin y construccin de Servicios Microsoft.
7.3.5.2. Alcance del plan de gestin de calidad

El Plan de Gestin de Calidad tiene como alcance el Aseguramiento de la calidad, Control de
Calidad y mejora continua de todos y cada uno de los paquetes de trabajo del proyecto. Llevando
consigo los conceptos Planificar, Hacer, Verificar y actuar de todos los procesos que se
desarrollarn en el Proyecto a partir de los cuales se obtendrn resultados que nos permitan asegurar
los estndares de calidad apropiados y realizar una serie remodificaciones peridicas,
producindose as una mejora continua en la calidad de los procesos y productos.
7.3.5.3. Estructura organizacional
Por tratarse del desarrollo de un sistema de mediana envergadura solo se ha considerado necesario
incluir en el equipo del proyecto a
un Consultor SQA Senior Bizagi. El cual tendr la
responsabilidad de realizar pruebas al sistema para as detectar fallas y poder corregirlas.

7.3.5.4. Recursos (Presupuesto)
Los recursos asignados para la gestin de calidad se han incluido dentro del presupuesto y se estima
que es el 5% del costo del proyecto. Estos costos contemplan los costos tanto de aseguramiento
como de control de Calidad. Este costo de recursos se detalla en el Cuadro 30 Resumen de Costos
de Gestin por Recursos.
Cuadro N 34
Costos Calidad
RECURSO
COSTO
Consultor SQA Senior
A tiempo completo en fase pruebas integrales. (100%).
Bizagi
A tiempo completo en fase de Certificacin (100%).

El Ratio por hora para este consultor es de 90 Soles la
hora. De acuerdo a lo estimado en el plan de costos y en
funcin a las 100 horas que los necesitamos. Por ende,
los costos de este recurso asciende a 9000 soles.
Fuente: Propia.
Elaboracin: Propia.
7.3.5.5. Aseguramiento y control de calidad

El aseguramiento de la calidad se garantiza con la ejecucin de las siguientes actividades:
Verificar por revisin de pares.

Revisin de cdigo.
Pruebas unitarias.
Pruebas integrales.
QA al cumplimiento de la metodologa de gestin del proyecto.
Asimismo, el control de la calidad en el proyecto se basa en la verificacin por revisin de pares

efectuados en las siguientes actividades:
Plan de proyecto.
Construir la solucin.
Pruebas Unitarias.
Pruebas Integrales.
Certificacin de El Cliente.
Despliegue de El Cliente.
Cierre.
7.3.5.6. Plan de Mejora del proceso
El Plan de Mejora del proceso est orientado a identificar las actividades que no agregan valor al
proyecto de manera de ser modificados y/o eliminados algunos procedimientos. Esto puede incluir
la eliminacin de auditoras que no ayudan a mejorar la calidad del entregable. (Ver diagrama de
espina de pescado).
7.3.5.7. Procedimiento de gestin de calidad
Los procedimientos de gestin de calidad (PGC) aplicables para la ejecucin del proyecto se
describen a continuacin:
7.3.5.7.1.
Control de documentos
Los documentos que tienen relacin con la calidad del proyecto son controlados Para ello se
implementa el procedimiento de sistema documentario, el cual define la manera de:
Asegurar la identificacin de los cambios y estado de revisin actual de los
documentos.
Asegurar la disponibilidad de que las versiones pertinentes de los documentos
aplicables se encuentran en los puntos de uso.

Asegurar la identificacin de los documentos de origen externo y su control.
Prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicar una identificacin
si son retenidos.
7.3.5.7.2.
Control de registros
Los registros se establecen y mantienen para proporcionar evidencia de la conformidad con las
especificaciones tcnicas. Para este fin se implementa el procedimiento documentado control de
registros, para definir los controles necesarios para la identificacin, el almacenamiento, la
proteccin, la recuperacin, el tiempo de retencin y la disposicin de los registros.
7.3.5.7.3.
Control del producto no conforme
El producto que no sea conforme con las especificaciones tcnicas del proyecto ser identificado y
controlado para prevenir su uso o entrega no intencional.
Para ello, se implementar un procedimiento documentado de Control del producto no
Conformidades, en l se definen los controles, responsabilidades y tratamiento del producto no
conforme.
7.3.5.7.4.
Acciones correctivas y preventivas
Durante el desarrollo de los proyectos, se identificara y analizara las causas de las no conformidades
tanto existentes como potenciales, para implementar las acciones correctivas y/o preventivas a fin
de eliminarlas o evitar su ocurrencia.
Para ello, se desarrollar un procedimiento llamado acciones correctivas y preventivas, el cual
establece las responsabilidades y requisitos para la implementacin eficaz de estas medidas.
7.3.6.
Gestin de los recursos humanos del proyecto
En esta etapa se describir los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto, se compone
de: planificacin de los recursos humanos, adquirir el equipo del proyecto, desarrollar el equipo del
proyecto y gestionar el equipo del proyecto.
7.3.6.1. Objetivo del plan de gestin de los recursos humanos

El objetivo del plan de gestin de recursos humanos es implementar las polticas de gestin,
organizacin y conduccin del equipo del proyecto.
El objetivo del plan es establecer los roles y responsabilidades de cada miembro del equipo, as
como establecer el cronograma de los recursos humanos que se necesitarn para ejecutar el
proyecto. El plan tambin desarrolla procesos para mejorar las competencias y la interaccin de los
miembros del equipo para lograr un mejor desempeo en el proyecto. As mismo, se busca
establecer el proceso de monitoreo de desempeo de los miembros del equipo.
7.3.6.2. Estructura del proyecto
Grfico N 28
Organigrama del proyecto
Jefe del Proyecto
Asistente de
Proyecto
Consultor
Funcional Senior
Consultor SQA
Senior
Consultor Tcnico
Senior
Consultor
Funcional Junior
Fuente: Propia.
Elaboracin: Propia.
7.3.6.3. Roles y responsabilidades del personal asignado al proyecto y de los miembros de la

empresa
La matriz de roles y responsabilidades, se muestra en el Anexo 20 Matriz de Roles y
Responsabilidades.
Las responsabilidades que se muestran en la matriz son:
R (Responsable de hacer la actividad): Identifica la funcin (es) que es asignada para

ejecutar una actividad en particular. El grado de responsabilidad es definida por el
Dueo. Pueden haber mltiples Rs para una actividad
D (Responsable que se haga la actividad): Es el responsable final de la conclusin de

la actividad, y es quien tiene la capacidad de decir si o no. Debe haber una y slo
una D para una decisin o actividad. Esta responsabilidad no puede ser delegada.
C (consultado): Identifica las funciones que deben ser consultadas antes que una
decisin o actividad sea finalizada. Es una comunicacin de ida y regreso.
I (Informado): Identifica las funciones que deben ser informadas sobre la conclusin o
resultado de la decisin o actividad. Es una comunicacin de un slo sentido.
7.3.6.4. Plan de gestin de recursos humanos

7.3.6.4.1. Requisitos para la adquisicin del personal
El proyecto debe contar con el siguiente personal profesional y tcnico que se indica a
continuacin:
Cuadro N 35
Organigrama del proyecto
PERSONAL
Jefe de Proyecto
Analista Funcional Senior
FORMACIN ACADMICA
Ingeniero de Sistemas, Industrial
EXPERIENCIA
PMP, 4 aos de experiencia como Funcional
y/o afines. Con certificacin PMP.

Ingeniero de Sistemas, Industrial
Senior en proyectos BPM.

Experiencia previa de mnimos 6 meses
y/o afines. Con certificacin
como asistente de proyectos en proyectos de
CAPM.
Ingeniero de sistemas y/o afines.
TI.
3 aos de experiencia en modelamiento de
Bizagi
Analista Funcional Junior
Especializado en BPM Bizagi.

negocio e indicadores.
Experencia previa de 6 meses en
modelamiento de procesos.
Consultor Senior de desarrollo y soporte
Bizagi
Analista Tcnico Senior Bizagi
procesos, implementacin de reglas de
Especializado en BPM Bizagi.
BizAgi con ms de 5 aos de experiencia en

desarrollo .Net y Java.
3 aos de experiencia en desarrollo de planes
Analista SQA Senior Bizagi
de pruebas, creacin de pruebas integrales,

creacin de pruebas unitarias y ejecucin de
casos de prueba.
Fuente: Propia.
Elaboracin: Propia.
Una vez establecido los requisitos de adquisicin de personal se ha determinado como se llevara a
cabo la adquisicin de personal, teniendo en cuenta la disponibilidad y capacitacin del personal
propio de la empresa, en caso de no contar con la disponibilidad del personal de empresa se
contratar al personal idneo para la ejecucin de los trabajos.
7.3.6.4.2.
Horarios
El Horario de trabajo para el Personal ser de 8 horas diarias de trabajo con horario 8.30 a.m. a 6.30
p.m. con 2 horas de refrigerio.
Horas de trabajo posteriores a las 6.30 p.m. sern solo por
aprobacin del Jefe de proyecto.El personal que no cumpla con esta disposicin en forma reiterada
y por ms de 3 veces sin justificacin ser retirado del proyecto.
7.3.6.5. Roles y Responsabilidades del equipo del proyecto resumen

Cuadro N 36
Roles y Responsabilidades
ROL
CANTIDAD
1
Jefe de Proyecto
RESPONSABILIDADES
- Gestin del alcance, tiempo, recursos, comunicaciones y
riesgos del proyecto
- Preparacin y mantenimiento del Plan de Proyecto.
- Preparacin de Informes Quincenal.
- Ser el principal punto de contacto ante Refinera La
Pampilla.
Analista Funcional Senior
- Soporte en la gestin del proyecto.
Modelamiento de procesos.
Implementacin de formularios del proceso.
Implementacin de reglas de negocio del proceso.
Implementacin de indicadores.
Modelamiento de procesos.
Generacin de la documentacin de soporte
Bizagi
Analista Funcional Junior

Bizagi
(Instructivos, manuales, etc.)

1
Implementacin de interfaces con aplicativos externos.

Implementacin de reportes.
Creacin de formularios y servicios.
Definicin del plan de pruebas.

Desarrollo de casos de prueba.
Ejecucin de los casos de prueba.
Analista Tcnico Senior Bizagi
Analista SQA Senior Bizagi
Fuente: Propia.
Elaboracin: Propia.
7.3.6.6. Plan de reconocimientos y premios

El proyecto se realizar en ochenta das (4 meses), los tiempos de ejecucin son muy ajustados y el
aspecto familiar de los trabajadores se ver afectado. Esto va a implicar un esfuerzo continuo del
personal. Segn esto los reconocimientos sern los siguientes:
Al trmino del proyecto, el 50% las utilidades en exceso al 12.5% segn lo establecido para este
proyecto sern repartidas por el Jefe de Proyecto en coordinacin con el grupo consultor entre todo
el personal considerando los criterios de tiempo de permanencia en obra, responsabilidad,
desempeo y remuneracin que percibe el trabajador.
7.3.6.7. Seguridad
Se ha establecido que el proyecto incorpore un Programa de Prevencin de Riesgos. Este programa
es un medio de gestin, que define el conjunto de actividades preventivas que se desarrollarn
durante el ao en forma sistemtica y permanente, con el propsito de evitar accidentes y prdidas
econmicas.
a. Lineamientos Generales de Seguridad

Todos los accidentes ocurren porque hay riesgos no controlados u ocultos y actos inseguros
que los provocan. Estas causas se pueden identificar y controlar. El principio fundamental
de la seguridad, la salud y la proteccin del medio ambiente es la Prevencin.
Es
responsabilidad del Equipo de Proyecto implementar medidas preventivas en seguridad,

salud y la proteccin del medio ambiente.
b. Diseo del Programa:
El Programa se ha diseado teniendo en consideracin el Anlisis de Riesgos de cada tarea
a realizar durante la ejecucin del proyecto. Adicionalmente todo trabajo a realizar debe ser
gestionado mediante un permiso de trabajo por personal especializado de la empresa, donde
se reporten los peligros potenciales y las acciones preventivas para mitigacin del riesgo.
c. Poltica de prevencin de riesgos:
Uno de nuestros objetivos fundamentales y prioritarios es la Seguridad en el Trabajo, que
incluye el control de lesiones al personal, enfermedades ocupacionales, daos a la
propiedad, prdidas en el servicio.
Dentro de los lineamientos de programa de seguridad tenemos:
Integracin de todos los niveles de la organizacin, asegurando un ambiente de trabajo

eficiente, grato y saludable para los trabajadores.
El personal que no cumpla con los lineamientos del plan de seguridad, ser separado
inmediatamente del proyecto.
d. Base Legal
Ley de Modernizacin de la Salud N 26790
Reglamento de Seguridad y Salud en el Trabajo D.S. N 009-2005-TR.
Normas Tcnicas del Seguro Complementario de Trabajo de Riesgos - D.S. 003-98-SA
7.3.6.8. Evaluacin de rendimiento

El criterio de evaluacin del rendimiento ser:
Cumplimiento de entrega de tareas del proyecto definidas por el Jefe de Proyecto en la
fecha estipulada con la calidad definida por el Consultor SQA Senior Bizagi;
Cumplimiento con su horario laboral.
Cumplimiento de las tareas encomendadas en un plazo de tiempo igual o menor al indicado
con la calidad del trabajo definida por las especificaciones de construccin del proyecto;
No ocurrencia de incidentes o accidentes de trabajo con tiempo perdido y/o lesiones.
7.3.7.
Gestin de los riesgos del proyecto
En esta etapa se describir los procesos relacionados con el desarrollo de la gestin de riesgos del
proyecto, se compone de: planificacin de la gestin de riesgos, identificacin de riesgos, anlisis
cualitativo de los riesgos, anlisis cuantitativo de los riesgos, planificacin de las respuestas de los
riesgos, seguimiento y control de los riesgos.
7.3.7.1. Reuniones
Quincenalmente se realizarn reuniones para desarrollar o actualizar el plan de gestin de riesgos. A
estas reuniones asistirn:
El Jefe de Proyectos.
Miembros del equipo de proyecto.
Interesados en el proyecto seleccionados. (de acuerdo a agenda).
Otros responsables de la organizacin involucrados.
Las agendas principales de estas reuniones son:
Definir los planes para llevar a cabo las actividades de gestin de riesgos.
Estimacin de costos del riesgo y actividades del cronograma para incluirlos en el
presupuesto y cronograma del proyecto.

Asignacin de responsabilidades respecto al riesgo.
Establecer las plantillas a utilizar para el proyecto.
Establecer la probabilidad por tipo de riesgo.
Estimar el impacto por tipo de objetivo.
Informar el seguimiento y control de los riesgos.
7.3.7.2. Metodologa a emplear

Se describe los pasos a seguir una vez identificado los riesgos. Estos se discutirn en las reuniones
programadas, de existir riesgos detectados en el transcurso de la ejecucin de los trabajos que
requieren ser tratados de urgencia, se puede convocar a reuniones extraordinarias para tratar
puntualmente estos riesgos.
El plan de gestin de riesgos, propone emplear siguientes pasos:
Paso 1: Identificar los riesgos, Para identificar los riesgos, se usaran tcnicas como: La
revisin de documentacin, tcnicas de recopilacin de informacin (Tormenta de ideas y

entrevistas), anlisis por listas de control y anlisis de asunciones.
Paso 2: Estructurar el riesgo en forma ordenada por categora de riesgo (RBS).
Paso 3: Realizar un anlisis cualitativo del riesgo para priorizarlos. Usando para ello la
probabilidad de ocurrencia, el impacto correspondiente sobre los objetivos del proyecto si estos
ocurren. Este anlisis deber ser revisado peridicamente, para que se actualice con el control
de cambios de riesgos del proyecto.
Paso 4: Establecer una lista de riesgos por orden de prioridad, ver Anexo N 21. Este cuadro
se deber mantener actualizado.
Paso 5: Analizar la importancia del riesgo del proyecto.
Paso 6: Realizar un anlisis cuantitativo de los riesgos priorizados para asignarles una
calificacin numrica. Sirve para la toma de decisiones en caso de incertidumbre.
Paso 7: Utilizar la tcnica Causa y Efecto, Una vez identificado la relevancia del riesgo de
acuerdo a su importancia, se analizarn las causas que lo originan.
Paso 8: Establecer una respuesta para cada riesgo relevante, para desarrollar opciones y
determinar acciones, para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del
proyecto.
La planificacin de la respuesta introduce recursos y actividades en el presupuesto, segn sea
necesario. Estos sern congruentes con la importancia del riesgo.
Paso 9: Se utilizarn las estrategias
Para riesgos negativos amenazas:

-
Evitar: cambiar el plan de proyecto para evitar una amenaza, aislando los objetivos del
proyecto del impacto de riesgo peligroso.

-
Transferir: Trasladar el impacto negativo de una amenaza junto con la propiedad de la
respuesta a un tercero.
-
Mitigar: reducir la probabilidad y/o impacto de una amenaza a un umbral aceptable
Para riesgos positivos u oportunidades:

-
Explotar: Para impactos positivos, se busca eliminar la incertidumbre positiva, haciendo
que la oportunidad se concrete.

-
Compartir: Asignar la propiedad a un tercero que est mejor capacitado para capturar la
oportunidad en beneficio del proyecto.

-
Mejorar: Modifica el tamao de la oportunidad, aumentado la probabilidad y los impactos
positivos.
Estrategia Comn ante Amenazas y Oportunidades
-
Aceptar: Cuando el equipo de proyecto ha decidido no cambiar el plan de gestin de
proyecto para hacer frente a un riesgo, o no se ha conseguido identificar otra estrategia de

respuesta adecuada.
Estrategia de respuesta por contingencia.
Cuando tiene lugar determinados eventos y ser ejecutada bajo determinadas condiciones
predefinidas.
Se mantendr la base de datos de riesgos priorizados con sus respectivos anlisis
cuantificados en forma actualizada. As mismo se programar revisiones peridicas.
Las revisiones al plan de riesgos sern quincenales.
7.3.7.3. Objetivos del proyecto

Los objetivos del proyecto definidos por el grupo consultor son los siguientes:
Costo: lograr una utilidad neta a partir del costo directo del proyecto.
Plazo: cumplir con el plazo de ejecucin del proyecto estimado en 80 das, incluye la
fase de validacin del diseo, construccin, pruebas y cierre del proyecto.

Alcance: ejecutar el total de los Entregables del proyecto.
Calidad: obtener los certificados de aceptacin para cada entregable. En la fase de
validacin del diseo de la solucin la calidad ser medida por la aprobacin por escrito
del grupo consultor del diseo del sistema y en las fases de construccin, pruebas
integrales, certificacin e implementacin; por la aprobacin de los protocolos de
aceptacin del sistema desarrollado, testeado e implementado.

Seguridad: evitar y/o minimizar la ocurrencia de filtrado de informacin confidencial
del proceso de importacin. (precios, volmenes comprados, proveedores, etc.)
7.3.7.4. Matriz de escala de impactos

La matriz de escala de impactos se ha desarrollado especficamente para este proyecto y se definen
para cada uno de los 4 objetivos del proyecto enumerados en la seccin 1.0. Los niveles de impacto
y su valoracin considerados son:
Cuadro N 37
Matriz de Escala de Impacto
Muy bajo
Bajo
Moderado
Alto
Muy Alto
0,05
0,1
0,2
0,4
0,8
Costo: Cubrir la utilidad
Incremento
<3%
3-5%
5-10%
>10%
del proyecto a partir del
insignificante en el
incremento en
incremento en el
incremento en
incremento del
Costo Directo
costo
el costo
costo
el costo
costo
Plazo: Cumplir con el
< 1 das de
1 a 2 das de
2 a 3 das de
3 a 5 das de
>6 das de
plazo del proyecto de 80
incremento en el
incremento en
incremento en el
incremento en
incremento en
das
plazo
el plazo
plazo
el plazo
Reduccin de
el plazo
Alcance: Ejecutar el
Incremento
Se afecta reas
Se afectan reas
total de los Entregables
insignificante en el
menores en
principales de
del proyecto
alcance
alcances
alcances
alcance no
aceptable por
el sponsor
tem final del

proyecto es
inutilizable

Calidad: Obtener los
certificados de
aceptacin para cada
Seguridad: Minimizar la
informacin
Bajo
Moderado
Alto
Muy Alto
0,05
0,1
Solo se afectan
0,2
Reduccin de
0,4
Reduccin de
0,8
las
calidad requiere
calidad no
aplicaciones
aprobacin de
aceptada por el
muy exigentes
Se generaran
sponsor
sponsor
Filtracin de
Decremento
insignificante en la
calidad
Entregables
ocurrencia de filtrado de
Muy bajo
Se generaran
filtracin de
informacin no
relevante.
filtracin de
informacin
de poca
importancia
Filtracin de
informacin,
con regular
importancia
tem final del

proyecto es
inutilizable
Filtracin de
informacin
informacin
perdida con
que afecta el
alta
desempeo del
importancia.
area.
Fuente: Propia.
Elaboracin: Propia.
Para cada uno de los 5 objetivos del proyecto y para los 4 niveles de impacto definidos se ha
considerado parmetros mensurables. Los valores de los parmetros considerados provienen de los
estndares de proyecto similares y los definidos especficamente para este proyecto.
7.3.7.5. Lista de riesgos y oportunidades

Los riesgos del proyecto se han definido como eventos o condiciones inciertas que si ocurren tiene
un efecto positivo (oportunidad) o negativo (amenaza) en por lo menos a un objetivo del proyecto.
Los riesgos se identificados, basados en el origen de los riesgos, se han agrupados en categoras y se
indican en el siguiente grfico.
Grfico N 29
Categoras de Riesgo (RBS)
Fuente: Propia.
Elaboracin: Propia.
En el Anexo 21 Determinacin de la Importancia de Riesgo y Causa, se presenta el listado de todos

los riesgos identificados segn las 4 categoras definidas para este proyecto: Riesgos Tcnicos,
Externos, Organizacionales y de Gerencia del Proyecto. Para cada riesgo se ha identificado que lo
causa.
En el Anexo 22 Determinacin de las Oportunidades, se presenta el listado de oportunidades
asociadas a algunos de los riesgos identificados.
7.3.7.6. Matriz de probabilidad e impacto

La matriz de probabilidad identifica para cada riesgo el impacto que tiene tomado en consideracin
los objetivos del proyecto. El procedimiento a seguir es el siguiente:
Para cada riesgo se da una valoracin de impacto que tiene para los 5 objetivos del proyecto. La
valoracin ser segn se indica en el cuadro 1.7. Luego solo se considerar la mayor valoracin
dado para los 6 objetivos. De acuerdo a lo anterior, cada riesgo tiene asociado un impacto. Luego
para cada impacto se asocia una probabilidad de ocurrencia que vara de 0.1 a Finalmente se define
la importancia del riesgo como la multiplicacin del impacto por la probabilidad.
Siguiendo este procedimiento se tendr valores de importancia entre 0 y 1. En la siguiente Matriz

de Importancia de los Riesgos del Proyecto, se presenta los rangos para los cuales los riesgos se
consideran amenazas altas (celdas en rojo)
amenaza
baja (celdas en verde).
para el proyecto, medios (Celdas en amarillo) y
Contrariamente las oportunidades se identifican como
oportunidades altas (celdas en rojo), medias (Celdas en amarillo) y oportunidades bajas (Celdas en
verde)
Cuadro N 38
Matriz de Importancia de los Riesgos del Proyecto
Prob.
0,9
0,7
0,5
0,3
0,1
Impacto
0,045
0,035
0,025
0,015
0,005
0,05
AMENAZAS
0,09 0,18 0,36
0,07 0,14 0,28
0,05
0,1
0,2
0,03 0,06 0,12
0,01 0,02 0,04
0,1
0,2
0,4
0,72
0,56
0,4
0,24
0,08
0,8
0,72
0,56
0,4
0,24
0,08
0,8
OPORTUNIDADES
0,36 0,18 0,09
0,28 0,14 0,07
0,2
0,1
0,05
0,12 0,06 0,03
0,04 0,02 0,01
0,4
0,2
0,1
0,045
0,035
0,025
0,015
0,005
0,05
Fuente: Propia.
Elaboracin: Propia.
Para el caso de los riesgos que son amenazas altas, la idea es aplicar una estrategia que haga que las
amenazas se transformen en amenazas moderadas o bajas. Contrariamente en el caso de riesgos que
generen oportunidades la idea es que sean mayoritariamente grandes impulsadores para el proyecto.
En el Anexo 25 se presenta la Matriz de Probabilidad e Impacto para cada uno de los riesgos
identificados y se ha determinado su importancia como amenaza. Del mismo modo en el Anexo 26
se muestra la Matriz de Probabilidad e Impacto para las oportunidades.
7.3.7.7. Listado priorizado de riesgos y oportunidades
Luego de determinado la importancia de las amenazas y oportunidades generadas por cada riesgo,
estas se han enumerada de mayor a menor.
Para el caso de los riesgos que generen altas amenazas la idea es que sean al menos amenazas
moderadas y de ser posible una baja amenaza. Las ms importantes son:
Amenazas:
Demora en la ejecucin del trabajo.

Deficiencia en la comunicacin con el cliente.
Necesidad de desarrollo de unidades de programacin de otros sistemas o aplicaciones

que requieran ser modificadas para atender alguna caracterstica de la funcionalidad
requerida.
Variacin de alcances no informados.
Demora en los pagos en los hitos de facturacin establecidos.
No cumplimiento con lo definido en las premisas del Plan de Gestin del Proyecto.
Incumplimiento en la aprobacin y/o entrega de observaciones de los entregables de
parte de Refinera La Pampilla.

Entrega de servicios web necesarios para su integracin con la solucin construida.
Oportunidades:
Adquirir experiencia en la modalidad de trabajo con Refinera La Pampilla nos puede
servir para proyectos futuros con la empresa.

Ampliar la lnea de negocio en el desarrollo de otro tipo de soluciones tecnolgicas.
Ganar prestigio con las empresas involucradas en el rubro de hidrocarburos.
7.3.7.8. Plan respuesta a los riesgos

En el Anexo 27 se presenta la Matriz de Estrategia de Respuesta a los Riesgos indicando el tipo de
accin a tomar para cada riesgo. As como, se presenta los Roles y Responsabilidades del dueo del
Riesgo.
Captulo 8
1. Anlisis de los factores crticos de xito
Cuando se lleva a cabo la implementacin de este proyecto se debe de considerar los
diversos factores que condicionan su xito y el logro de los objetivos trazados.

Contar con el compromiso del equipo del proyecto, de los patrocinadores y de la
gerencia general: Es vital que desde los ms altos niveles de la empresa se promueva y
apoyen los cambios que este proyecto demande.

Contnua informacin a lo largo del proyecto a todo el equipo directivo como al equipo
del proyecto: Los comits juegan un papel preponderante en la medicin de avance y
toma de decisiones.
Contar con el equipo a tiempo completo en el proyecto y que estos sean las personas
idneas con el conocimiento comprobado en su mbito de responsabilidad: Considerar
que muchos de los proyectos fallan por no contar con los recursos adecuados.
Respetar el alcance previsto para el proyecto: Cumplir con las metas establecidas, con
los recursos y en los tiempos inicialmente establecidos.
Seleccionar la plataforma tecnolgica y las herramientas adecuadas: Esto quiere decir

seleccionar las soluciones que estn de acorde a los niveles de integracin de
informacin y de los entregables esperados por los usuarios.

Contar con la capacitacin requerida para el equipo del proyecto en tcnicas y
herramientas as como a los futuros usuarios finales del proyecto.

Utilizar una metodologa concertada y aprobada: Implica respetar y aprobar todas las
fases que la metodologa lo exija.

Contar con consultora especifica en implementaciones para el aseguramiento de la
calidad del producto final.
2. Conclusiones
La implementacin del Plan de gestin de proyectos para la implementacin de un

workflow de la gestin administrativa de importacin de crudo para la Refinera La
Pampilla est alineada al objetivo de la empresa de ser lder en costos.
Para analizar adecuadamente un problema, no solo es necesario ver los sntomas, tambin
se deben ver las causas de esos sntomas para poder dar una solucin adecuada.
Para poder disear una solucin tecnolgica, se tiene que analizar los procesos involucrados
en la problemtica, con el fin de tomar en cuenta qu actividades se ven afectadas en el
diseo de la solucin.
Toda solucin debe tener analizados sus riesgos, beneficios y planes de contingencia.
El proyecto evaluado en el presente trabajo presenta un valor actual neto econmico de

152,269 nuevos soles, con una TIR econmica de 61.07% y un periodo de recupero de 1.48
aos, lo cual hace atractivo y viable al proyecto.
3. Recomendaciones
Es importante seguir el plan de gestin del proyecto desarrollado en este trabajo bajo el
enfoque PMI para poder asegurar el xito del proyecto.
Se recomienda capacitar a los usuarios involucrados del rea de Abastecimiento y Mercado

Externo de la Refinera La Pampilla en gestin del cambio, con el fin de que brinden la
importancia necesaria al sistema, lo cual reducir costos y crear valor a la organizacin.
Se recomienda elaborar manuales de uso del sistema Plan de gestin de proyectos para la
implementacin de un workflow de la gestin administrativa de importacin de crudo para
la Refinera La Pampilla con el fin de que un nuevo usuario pueda aprender rpidamente a
utilizar el aplicativo.
Anexos
Anexo 1. Productos de la
Refinera La Pampilla
Anexo 2. Etapas en la
produccin de hidrocarburos
Anexo 3. Formato de
entrevista realizada en el rea
de Abastecimiento y Mercado
Externo para la
identificacin del problema
en el proceso de importacin
de crudo
Anexo 4. Problemas ms
frecuentes en el proceso de
Importacin de crudo
Anexo 5. Hitos de las

Actividades del Proceso de
Gestin Administrativa de
Importacin
de crudo
Anexo 6. Formato de
entrevista realizada en el
rea de Abastecimiento y
Mercado
Externo para el anlisis de
las soluciones propuestas
Anexo 7. Clculo de
probabilidad por impacto
Anexo 8. Caractersticas de
Hardware para Bizagi
Anexo 9: Herramientas y
tcnicas
Anexo 10: Formato de

solicitudes de Cambio del
Proyecto
Anexo 11: Matriz de

interesados
Anexo 12: EDT
Anexo 13: Diccionario de la

EDT
Anexo 14: Lista de

Actividades
Anexo 15:Lista de Atributos
Anexo 16:Lista de Recursos
Anexo 17: Estimacin de

Costos del Proyecto
Anexo 18: Lnea Base del

Costo
Anexo 19: Reporte Mensual

de Costos
Anexo 20:Matriz RACI
Anexo 21: Determinacin de

los riesgos y causas

las oportunidades

la importancia del riesgo y
causas

la importancia de la
oportunidad

la importancia del riesgo

la importancia de la
oportunidad
Anexo 27:
Estrategia de
Respuesta a los riesgos
Bibliografa
Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (2008), Project
Management Institute cuarta edicin.
Gua para la elaboracin de proyectos bajo la metodologa PMI del Instituto
para la Calidad de la Pontificia Universidad Catlica del Per (2008), cuarta
edicin.
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Educacin.
Kume, H. (2002). Herramientas Estadsticas bsicas para el mejoramiento de la

calidad. Bogot: Grupo Norma.
Beltrn, A., & Cueva, H. (2009). Evaluacin Privada de Proyectos. Lima: Centro
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Kotter, J. (2007). Nuestro empano se derrite. Colombia: Grupo Editorial Norma.
Laudon, K. (2004). Sistemas de Informacin Gerencial. Mxico: Pearson
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Bizagi: http://www.bizagi.com/
Gua de negocios e inversin extranjera por Ernst & Young 2012:
http://www.perubrasil.com/system/embajadabrasil/download/Gu%C3%ADa%20de
%20negocios%20e%20inversi%C3%B3n%20Brasil-%20Per%C3%BA%202012-2013.pdf
Osinerg: http://www.osinerg.gob.pe/newweb/uploads/Publico/II%20FORO
%20HIDROCARBUROS%20EN%20AREQUIPA%202011/6%20Estrutura%20de
%20Precios%20de%20combustibles%20liquidos%20y%20de%20GLP-%20Evolucion
%20del%20mercado.pdf
Xstrata: http://www.xstratacopper.com/ES/Operaciones/Paginas/LasBambas.aspx.
Chinalco: http://chinalco.piensamasalla.com/es/operaciones
Centrum Catlica:
http://centrum.pucp.edu.pe/adjunto/upload/publicacion/archivo/jcc2issue1competitiveadvan
tageofoperationalanddynamic.pdf
Petroperu:http://www.petroperu.com.pe/transparencia/archivos/PlanEstrategicoCorporativo
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Indecopi:http://www.indecopi.gob.pe/repositorioaps/0/14/jer/normas_tecnicas_peruanas_py
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Revista oro negro: http://revistaoronegro.com/portal/noticias/produccion-de-gas-natural-en-
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Equilibrium: http://www.equilibrium.com.pe/Refinera La Pampilla.pdf
Oracle Whitepaper. SOA Governance: Framework and Best Practices. 2007.
http://www.oracle.com/us/technologies/soa/oracle-soa-governance-best-practice066427.pdf
Scotiabank:
http://www.scotiabank.com.pe/i_financiera/pdf/sectorial/20020206_sec_es_hidrocarburos.p
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Cdigos CIUU: http://quimbaya.banrep.gov.co/servicios/saf2/BRCodigosCIIU.html
Cabello, A. (2006). Energas Alternativas: Solucin para el Desarrollo Sustentable. en
http://dspace.utalca.cl/retrieve/10081/cabello_quinones_am.pdf
Salas, L. (2012). Proyecto de etanol y azcar del Grupo Gloria sufren trabas ediles. Gestin.
en http://gestion.pe/noticia/1359980/proyectos-etanol-azucar-grupo-gloria-sufren-trabasediles

Tesis Ingeniería Empresarial - 2016

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PROYECTO:

PLAN DE GESTIN DEPROYECTOS PARA LA IMPLEMENTACIN DE UN

Lima, 30 de Noviembre del 2012

PROYECTO FINAL DE INGENIERA EMPRESARIAL

Descripcin del Sector................................................................................ 18

Anlisis del Sector..................................................................................... 18

Matriz de evaluacin de los factores externos (MEFE)...................................21

Matriz de evaluacin de los factores (MEFI)...............................................23

3.2.1. Actividades Primarias.............................................................................. 35

Cadena de valor de la Refinera La Pampilla...............................................36

Identificacin de la estrategia genrica......................................................37

Anlisis y Evaluacin del problema empresarial y proyecto.........................................39

Definicin del problema.............................................................................. 39

PROYECTO FINAL DE INGENIERA EMPRESARIAL

Metodologa e Identificacin del problema.......................................................42

Metodologa para la identificacin del problema..........................................42

Anlisis de oportunidades y soluciones..................................................................55

Primera propuesta de solucin.......................................................................57

Matriz de riesgos y clasificacin..............................................................58

Segunda propuesta de solucin......................................................................60

Matriz de riesgos y clasificacin..............................................................61

Tercera propuesto de solucin.......................................................................63

Matriz de riesgos y clasificacin..............................................................64

Comparacin de la propuestas y conclusin......................................................67

Desarrollo de la solucin propuesta.......................................................................69

Plan de gestin del proyecto................................................................................ 86

Procesos de direccin de proyecto..................................................................86

Gestin de la integracin del proyecto.......................................................87

Gestin de alcance del proyecto...............................................................96

PROYECTO FINAL DE INGENIERA EMPRESARIAL

Gestin del tiempo del proyecto............................................................105

Gestin de los costos del proyecto..........................................................111

Gestin de calidad del proyecto.............................................................121

Gestin de los recursos humanos del proyecto...........................................124

Gestin de los riesgos del proyecto.........................................................129

Captulo 8.......................................................................................................... 137

Anlisis de los factores crticos de xito...............................................................137

Grfico N1 Estructura Organizacional de La Refinera La Pampilla

PROYECTO FINAL DE INGENIERA EMPRESARIAL

Cuadro N1 Matriz de Evaluacin de Factores Externos Refinera La Pampilla

PROYECTO FINAL DE INGENIERA EMPRESARIAL

Cuadro N16 Matriz de riesgos de contratar ms personal para el rea de

Anexo 1. Productos de la Refinera La Pampilla

PROYECTO FINAL DE INGENIERA EMPRESARIAL

Anexo 13: Diccionario de la EDT

PROYECTO FINAL DE INGENIERA EMPRESARIAL

PROYECTO FINAL DE INGENIERA EMPRESARIAL

1 Dato obtenido de la publicacin The Top 10,000 companies en Per, 2012.

PROYECTO FINAL DE INGENIERA EMPRESARIAL

El objetivo del proyecto es presentar un Plan de Gestin de Proyectos para la Implementacin de un

PROYECTO FINAL DE INGENIERA EMPRESARIAL

Repsol Comercial S.A.C. (Recosac) que desarrolla actividades de comercializacin de

clientes industriales y minera.

que desarrolla actividades de produccin y

comercializacin de GLP a travs de sus prestigiosas marcas Solgas (envasado) y

PROYECTO FINAL DE INGENIERA EMPRESARIAL

Repsol Marketing S.A.C. (Remarsac) que desarrolla actividades de comercializacin,

PROYECTO FINAL DE INGENIERA EMPRESARIAL

Liderar la cultura de seguridad, calidad y medio ambiente en el sector de hidrocarburos.

1.5. Estructura organizacional

5 Dato proporcionado por la Refinera La Pampilla.

PROYECTO FINAL DE INGENIERA EMPRESARIAL

Fuente: Refinera La Pampilla.