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Plan du cours : MANAGEMENT INTERCULTUREL

INTRODUCTION

CHAPITRE I : Etude de concepts : management culture.


Section 1- Etude de concept Management.
ILe management : Dfinitions et caractristiques.
1- Dfinitions du management.
2- Caractristiques du management.
II1234-

Aperu sur lvolution de la pense managriale.


Ecole classique
Ecole des relations humaines
Ecole de prise de dcision
Ecoles contemporaines : ecole pragmatique de Mintzberg , Ecole de
culture dentreprise.

Section 2 : Etude de concept de culture


I- Dfinition de la notion culture.
1- Dfinition fonctionnelle.
2- Dfinition structuraliste.
II- Utilisation de la notion culture : culture nationale, culture
dentrerpise
1- culture nationale.
2- Culture dentreprise et autres subcultures
III dfinition de la notion interculturel.

CHAPITRE II les fondements thoriques du management


interculturel : vers la dmonstration de la thse de
culturalit du management
Section 1 : comment dmontrer la thse de culturalit du management ?
I- quel est le statut scientifique du management ?
1- le management serait-il une science exacte ?
2 le management serait-il une science sociale ?
II - lIdentit culturelle du management : principal facteur de
lgitimation du management interculturel.
1- Fondements thoriques de la thse de culturalit du management :
a- Notion homme culturel ;
b- Illustrations pratiques : vers le passage en revue de certains modles
de management forte imprgnation culturelle.
Section II Explication de linterculturalit du management via les
travaux de GEERT HOFSTEDE et de PH TROMPENARS.
1

III-

Prsentation des travaux de GEERT HOFTEDE.


Prsentation des travaux de PH TROMPENAARS ;

CHAPITRE III : Pratiques du management interculturel


Section I Ladaptation de lorganisation et de structures.
ILe processus dinternationalisation des entreprises.
IILorientation culturelle des organisations.
IIILe management des diversits culturelles.
Section II- La ngociation interculturelle.
I- Les facteurs cls de succs dune ngociation interculturelle.
II- Les diffrents domaines de ngociation interculturelle
III- Lanalyse des styles de ngociation.
Section III Le management dune quipe multiculturelle.
I- La pratique du management en situation interculturelle.
II- Les erreurs viter et les opportunits saisir.
Section IV- La communication interculturelle.
ILes enjeux de la communication interculturelle.
IILes piges de la communication interculturelle.

INTRODUCTION
Le management interculturel est un champ de connaissances
relativement rcent qui vise :
- lucider les diffrences culturelles utiles aux managers,
- proposer les diffrentes dmarches adopter pour instaurer des
pratiques managriales adquates aux situations interculturelles,
- et distinguer le ct universel (universal concept) du ct
particulier.
Signalons de prime bord que la pertinence dtudier le management
interculturel entant que nouvelle pratique aussi bien au Maroc que dans le
reste du monde est justifie par des raisons trs diverses pour ne retenir
que les deux suivantes :

- dune part, il sagit de porter une rflexion sur un nouveau courant de


management, en Loccurrence le management interculturel qui est en voie
de constitution et de recherche dun statut particulier. Rappelons
galement ce stade que, jusqu une date rcente savoir le dbut des
annes 90 du sicle prcdent, les spcificits culturelles des entreprises
et des systmes de management ainsi que les divergences qui en
dcoulent ntaient que sommairement traites par deux disciplines de
management. Dun ct, le management international (qui sintresse
toutes les fonctions de lentreprise vocation international, ce qui justifie
la superficialit des tudes des situations interculturelles dans cette
spcialit) et le management compar qui permettait aux jeunes
universitaires et apprentis dexplorer les spcificits des diffrents
systmes managriaux tout en mettant laccent sur le rle prdominant
des systmes managriaux occidental. Cette deuxime spcialit
sinscrivait dans une approche ethnocentrique.
- et dautre part, le nombre dentreprises oprant sous lgide du droit
marocain et fonctionnant dans un contexte dinterculturalit voire de
multiculturalit na pas cess de grandir durant les deux dernire
dcennies notamment avec louverture de lconomie marocain sur
lconomie mondiale et les diffrentes de drainage des IDE que le Maroc a
mis en place durant une telle priode. Ces entreprises semblent manquer
de mthodes et desprit managrial capable de grer les diffrences
culturelles.
Encore faut il rappeler que le management interculturel puise ses
fondements dans un courant de pense managriale qualifi de relativiste
par opposition un courant dit universaliste. Ce courant relativiste vient
remettre en cause un courant de pense managriale qui a domin
pendant presque un sicle et qui repose sur lide que les mthodes
managriales sont universelles et donc applicables dans toutes les
situations.

CHAPITRE I : Etude de concepts : management culture.


Section 1- Etude de concept Management.
ILe management : Dfinitions et caractristiques.
1- Dfinitions du management.
Le concept management est gnralement dfini sous les trois
angles suivants :
- linguistique
- rel
- acadmique

A- langle linguistique
Le management est une notion qui existe dans toutes les langues de la
plante. Ces dernires lui attribuent, pour des nuances prs, le mme
sens. En franais, la dfinition du dictionnaire est acte de grer et de
diriger .
3

De mme, en arabe son quivalent est tassyir w tadbir qui signifie


grer pour russir.

B- langle rel
Le management est une ralit qui existe et qui a toujours exist
depuis lapparition de lHomme sur terre. Le management est une activit
de guidage comme depuis lantiquit. Dans ce sens, les gyptiens ont
btis les pyramides pendant lre de faraounites. Malgr labondance
dune main duvre captive, la ralisation dun tel exploit aurait suppos
un minimum dorganisation et de coordination.
De mme, le grand mur de chine a d ncessiter une bonne gestion
pour tre bti.

C- langle acadmique
A ce niveau, les dfinitions du management sont assez nombreuses
pour ne retenir que la dfinition suivante qui se veut intressante sur
plusieurs plans :
Le management est un processus qui consiste en un systme de
fonctions : organisation, planification,commandement, contrle
visant dterminer et atteindre des objectifs dfinis au sein
dun groupe humain grce la mise en uvre des ressources.
Les ressources de base sont constitues par les hommes, les
matires, les capitaux, les machines, les mthodes, les
marchs
II- Caractristiques de la discipline Management
A- Management : question dobjectifs
Le management est une activit de guidage qui sexprime en
objectifs. La russite en ce sens se mesure communment par le degr
de ralisation des objectifs.
A travers les objectifs quil vise et dune faon gnrale, le
management ne peut quamliorer les efforts humains et permettre, en
consquence, notre socit de disposer dquipements, dusines, de
bureaux, de produits et de relations humaines.

Au niveau de lentreprise, les objectifs revtent une importance


capitale dans la mesure o ils permettent :
La motivation : gnralement, les
employs et les cadres
dentreprise
sont davantage motivs quand ils arrivent
atteindre avec succs un objectif, une telle motivation est
dautant plus importante que les employs et cadres participent

dune faon ou dautre la fixation de leurs objectifs. Les


thorie managriales comme le management participatif et
cercles de qualit qui ont t dveloppes et russies au
japon fondent leur raisonnement sur limportance des objectifs.
Linvention et linnovation : ce niveau, les objectifs qui sont en
gnral volontaristes et ambitieux poussent les employs et
cadres dentreprises dployer un maximum defforts, ce qui
pourraient donner lieu des inventions sinon des innovations.
Contrle : la fixation des objectifs facilite le contrle. Exemple :
la croissance peut tre un objectif pour une entreprise donne ;
dans ce cas, le manager va tre jug sur la base des nouveaux
projets raliss ainsi que de leurs modes de financement.

Seulement, il est signaler quun objectif utopique peut avoir des


consquences ngatives de celles cites ci-dessus ; Ainsi, un cadre ou
un employ dentreprise peut se voir dmoralis et dmotiv face un
objectif qui dpasse largement ses capacits et les moyens dont il
dispose pour sa ralisation. Do lide de fixer des objectifs dits
volontaristes qui sont la fois compatibles avec les capacits de
ralisation et ambitieux.
B- Le management : Art ou science ?
La littrature managriale regorge dcrits qui portent sur le niveau
scientifique du management. Les opinions sont alors divergentes en ce
sens que pour certains le management est plus une science quun art
et pour les autres elle est plus un art quune science.
a- Le management en tant que science :
Sans aucun doute, le management est parvenu, au fil des annes,
se constituer en un corps objectif de connaissances systmatiques
permettant de comprendre les vrits gnrales concernant le
fonctionnement de lentreprise ainsi que de sa gestion.
Seulement, le management ne peut pas encore prtendre un
statut scientifique bien dfini. La recherche dun tel statut est en cours
et le jour o il aboutira, il le fera certainement au sein des sciences
sociales. Ainsi le management ne relverait pas des sciences exactes
telles que les mathmatiques, la physique car lentreprise objet dudit
management est une microsocit dont la variable centrale est ltre
humain.
En somme, le management a ralis un progrs considrable dans la
voie scientifique. Lutilit et lefficacit dun grand nombre de thories
managriales telles que la thorie de prise de dcision, les thories
financires ne feraient que corroborer cette tendance.
b- Le management en tant quart :
5

Lart de management existe et puise sa prennit dans lexprience


et la personnalit du manager. Ainsi dans la pratique on peut rencontrer
des managers illettrs mais russis dans leurs affaires.
Lart de gestion est dfini alors comme laptitude cratrice
personnelle double dune aptitude obtenir les rsultats.
On dit galement que lart de management commence l ou
sarrte la science. Ceci permet davancer que la science et lart ne
sont pas donc des notions incompatibles au niveau du management.
Ajoutons galement que le management est le plus important
des arts
et le plus productif est toujours fond sur une
comprhension de la science.
C- Le management est une discipline carrefour.
Pour apporter des solutions aux problmes lis au fonctionnement
de lentreprise, le manager fait appel aux outils et mthodes
appartenant des disciplines diffrentes, relevant essentiellement des
sciences de la nature et des sciences sociales.
Ainsi, au niveau du management des ressources humaines, on fait
appel des techniques relevant de lconomie, de la sociologie des
organisations et de la psychologie sociale. De mme que, le
management recourt aux principes de la physique et de la chimie pour
forger des structures organisationnelles. Ces principes ont trait la
systmatique et la cyberntique
La gestion de production fait son tour rfrence
programmation linaire pour chercher des optimums de production.

la

Pour finir, le marketing qui est une branche du management utilise


des techniques appartenant la sociologie et lanthropologie.
Le fait que le management est une discipline carrefour a des
avantages et des inconvnients :
Les avantages consistent dans le fait que ce phnomne
dimportance de concepts et de techniques permet la gestion de
fructifier (tirer profit) des recherches faites dans dautres disciplines Et
construire un savoir faire enrichissant.
Quant aux inconvnients dun tel phnomne, ils consistent dans le
fait que ces emprunts restent parfois sans intrt.
D- Le management est une discipline globale.

Le management est une discipline globale car lentreprise laquelle il


sintresse assure plusieurs fonctions ayant chacune sa propre
spcificit. De telles spcificits ont dvelopp un ensemble de
techniques managriales ad hoc comme :
Gestion financire ;
Marketing ;
Gestion de production ;
Gestion des ressources humaines ;
Stratgie ;
III-

Aperu sur lvolution de la pense managriale.

Dans le cadre de ce paragraphe, nous allons prsenter les grands traits


de lvolution historique de la pense managriale. Ainsi, si lpoque de
dclenchement dune rflexion managriale proprement dite nest pas
localise avec prcision, il nen reste pas moins vrai que beaucoup de
chercheurs en management saccordent lattribuer lre de TAYLOR
tout en mettant laccent sur lbauche dune rflexion en la matire avec
les travaux de ADAM SMITH et ceux de CHARLES BABBAGE ;
En ce qui va suivre, nous allons prsenter lvolution de la pense
managriale en parcourant brivement les travaux de chaque auteur eu
gard son cole dappartenance. Cest ainsi, que ces travaux seront
prsents par rfrence aux coles suivantes :
Ecole classique Ecole des relations humaines Ecole mathmatique
Ecole de prise de dcision - Ecole systmique Ecoles contemporaines
(qui englobe lcole de la culture dentreprise).

A- ECOLE CLASSIQUE
Notons priori que les travaux de Adam Smith (1723-1790) sont
aux yeux de beaucoup de chercheurs en management, les premiers
stre intresss lentreprise via la thorie de la main invisible. Selon
Heilbronn 1971, lapport de la thorie de main invisible la pense
managriale ou ce que cette dernire en a retenu consiste en un tat
desprit libral qui favorise la crativit dans le cadre dune concurrence
pousse lextrme. La main invisible de Smith sexplique par la vision
dun univers conomique merveilleusement rgl par lui-mme, grce la
mticuleuse intervention se la main invisible et lquilibre quasi
automatique issu de la confrontation des gosmes individuels
miraculeusement propice lintrt gnral. Le tout baignant dans un
march o tous les ingrdients se dosent par eux mme se stimulant ou
se contrariant mutuellement sur la base dune concurrence libre et totale.
Que ce soit les quantits les prix les salaires les profits ou mme la
demande et loffre de travail.
Du fait quil est devenu philosophe de son poque, ADAM SMITH a
largement inspir les entrepreneurs au niveau de la division du travail.

En ce qui est de CHARLES BABBAGES : 1792-1871, si on raisonne en


terme chronologique, on pourrait dire quil constitue un lien entre Fredirick
Taylor et Adam Smith. Mathmaticiens de formation et conomiste des ses
heures, les travaux de BABBAGES portaient sur ce que pourraient faire les
personnes qui souhaiteraient devenir matres manufacturiers. Il reste dans
la logique smithienne puisque ce quil prne cest de trouver les moyens
de rduire les cots. Rappelons que pour Smith, la concurrence pousse
baisser les prix donc pour tout nouvel arrivant produire cot moindre
sil veux la fois vendre moins cher et viter des pertes. La division du
travail doit se reposer sur des critres comme ; la force physique, la
dextrit, la prcision et la doigt.
Les problmes que Taylor et ses disciples ont essay de rsoudre
sont : la croissance des entreprises industrielles et au passage la
fabrication en masse et le problme qui sous-entend la rflexion de max
weber est la prolifration de lappareil de ltat.
Lessentiel de la thorie de FREDERICK WINSLOR TAYLOR
(1841_1925) est apparu en deux reprises, en 1902 sous le titre shop
management et en 1911 sous le titre principales of scientific management
(Les principes de lorganisation scientifique du travail.)
Originaire dune famille aise, TAYLOR na pas pu achever une
formation dingnieur cause de problmes personnels. Soucieux
dattaquer le domaine demploi, Taylor a accept la premire offre entant
que simple ouvrier dans une entreprise mtallurgique.
Taylor a vite grimp les chelons passant par le poste du
contrematre et arrivant au stade de chef dentreprise.
Le point de dpart de sa thorie a consist en une tude
systmatique des processus de travail dans latelier et dont les rsultats
peuvent tre rsums en quatre points :
- le dcoupage du travail en gestes lmentaires puis leur
regroupement pour avoir une tche optimise.
- La slection scientifique, la formation et lentranement de louvrier
aux mthodes scientifiques de travail.
- La coordination et la coopration entre la direction et les employs
subalternes.
- La sparation stricte entre la conception des tches et par les
ingnieurs fonctionnels et leur excution par leurs ouvriers.
HENRI FAYOL (1841-1925) Ingnieur de formation et chef
dentreprise depuis plusieurs annes a t toujours considr comme lun
des piliers, ct de TAYLOR, de la pense managriale classique. Son
apport a t dautant plus important que sa systmatisation du travail de
dirigeant continue de faire la rgle malgr lcoulement de plus dun sicle
depuis son apparition. Daucuns saccordent sur le fait que le management
doit normment aux travaux de Fayol qui a marqu cette discipline dun
sceau indlbile.
8

FAYOL a eu la perspicacit de systmatiser en ides claires simples


et intgres ce que les praticiens de lpoque pratiquaient titre isol.
Il est noter que, malgr limportance de luvre de FAYOL, la
premire guerre mondiale a beaucoup retard son intgration par les
gestionnaires de lpoque.
Le principal constat de Fayol consiste en ignorance de la fonction
administrative au niveau de la gestion des entreprises ; cest ainsi quil a
t amen clarifier les groupes doprations que lentreprise doit remplir
et qui sont au nombre de six :
- la fonction technique (production, fabrication, transformation)
- la fonction commerciale consistant en achat, vente et changes.
- La fonction financire qui consiste grer les capitaux.
- La fonction de scurit qui se charge de la protection des biens et
des personnes.
- La fonction comptable.
- La fonction administrative consistant en prvoyance, organisation,
commandement, coordination et contrle.
Selon FAYOL si les cinq premires fonctions taient bien connues et
assures par les entreprises, la sixime consistant en fonction
administrative en tait plus ou moins ignore.
Cette fonction est charge de dresser le programme gnral
daction de lentreprise, de constituer le corps social, de coordonner les
efforts et dharmoniser les actes.
La fonction dadministrer consiste selon FAYOL prvoir, organiser,
commander, coordonner et contrler, une dfinition qui continue
dencadrer le champ de la pense et de la pratique managriale nos
jours.
Daucuns saccordent systmatiser le travail de dirigeant en quatre
fonctions telles que prvenir qui revient scruter lavenir et laborer un
plan daction, organiser en constituant un organisme matriel et
organisme social. Commander en faisant fonctionner le personnel
coordonner en harmonisant les actes et les efforts et contrler en
veillant vrifier la ralisation des prvisions dj tablies.
Pour perfectionner la fonction administrative, FAYOL dcrit
quatorze principes respecter par le dirigeant. Ces principes sont :
* Les principes de FAYOL
1. La division du travail qui permet une spcialisation des fonctions
et une sparation des pouvoirs.

2. Principe dautorit et de responsabilit : lautorit consiste en


droit de commander et de se faire obir. Lexercice du pouvoir doit
toujours tre accompagn par la responsabilit.
3.

La discipline : le personnel de lentreprise doit faire preuve


dobissance, dassiduit et de prsentabilit au niveau de la
tenue et des signes extrieurs de respect.

4.

Lunit de commandement : FAYOL sest oppos au modle


fonctionnel propos par TAYLOR. Il considre que la multiplicit
des chefs est nfaste au bon fonctionnement des entreprises. Pour
une action quelconque, un agent ne doit recevoir des ordres que
dun seul chef (ex. : les similitudes avec l'arme).

5. Lunit de direction : lobligation de nommer un seul responsable


pour un ensemble doprations visant le mme but.
6.

La subordination de lintrt particulier lintrt gnral :


lintrt de lindividu est secondaire par rapport celui de
lorganisation.

7. La rmunration du personnel : le mode de rmunrations est


fondamental dans la mesure o il est en relationnel avec le
rendement de lemploy. La rmunration doit tre "aussi
satisfaisante que possible" pour le salari et pour l'employeur.
8. La centralisation : Fayol considre quil sagit dun phnomne
naturel. Selon lui, la taille de lentreprise, le caractre du chef et la
valeur des subordonnes dterminent le degr de centralisation.
9. La hirarchie : chaque personne doit connatre sa position dans la
hirarchie de lentreprise. Les ordres et les informations suivent la
ligne hirarchique. La ligne hirarchique est un circuit impos par
lunit de commandement (ex. : Citron implante en Chine et le
problme de culture).
10. Lordre matriel et social : il contribue lefficience de
lentreprise. Une place pour chaque personne, chaque personne
sa place (ex. : le premier travail du consultant est la recherche
de l'inutile).
11. Lquit : traiter les subordonns sans aucune prfrence
personnelle (quit qui rsulte de la justice et de la bienveillance).
12. La stabilit du personnel : elle contribue un meilleur rsultat
gnral (savoir-faire).
13. Linitiative : elle augmente le zle et le rendement des salaris.
Un responsable qui accorde de linitiative ses salaris est
suprieur celui qui ne le fait pas.
10

14. Lunion du personnel : il y a une recherche de lharmonie dans la


gestion du personnel. Mieux vaut viter de diviser pour rgner.

Avant de clturer la prsentation des travaux des fondateurs de


lcole classique, il y a lieu de signaler que certains chercheurs nhsitent
de classer MAWX WEBER parmi les classiques de la pense managriale.
Selon WEBER, La bureaucratie est un fonctionnement standardis de
la gestion qui se base sur une dfinition claire des objectifs, des tches
de lautorit de tout un chacun, une structure hirarchique, des relations
rduites entre les fonctions.
A cot de certains avantages qui peuvent tre rsums en un
systme de fonctionnement scurisant qui comporte un niveau de scurit
lev, La thorie de WEBER na pas eu de continuit, son

apprhension prsente beaucoup de difficults selon beaucoup


de chercheurs
Les remises en cause de la pense classique ont t corrobores par
lmergence de la pense dite des relations humaines.

B- LECOLE DES RELATIONS HUMAINES.


Daucuns saccordent confirmer quun contexte bien particulier a
t lorigine de la remise en cause de la pense managriale classique
et de lmergence dune nouvelles rflexion qui sest dvelopp
progressivement pour se regrouper finalement dans le cadre dune cole
dite relations humaines. Ledit contexte a t marqu par :
- la crise conomique de 1929 qui a t dsastreuse et lmergence des
ides socialistes.
- les progrs de la psychologie applique (Freud) : Freud ont montr
limportance des facteurs physiologiques lis lenvironnement physique
du travail et limportance des conditions de travail.
ELTON MAYO dorigine australienne (1880-1949) a t le
fondateur incontestable de cette nouvelle cole dite relations
humaines. Cest travers une exprience mene HAWTHORNE
dans les ateliers de WESTERN ELECTRIC COMPANY que MAYO a
men son exprience.
Lenqute en question sest droule en deux tapes : dans une
premire tape MAYO et son groupe de recherche ont constitu deux
groupes composs: un groupe exprimental qui a fait lobjet
11

damlioration des conditions de travail et un groupe tmoin dont les


conditions de travail nont pas chang.
I
dans un premier temps, on a mesur limpact des amliorations des
conditions de travail (clairage, niveau de la temprature) sur la
productivit du travail. La production du groupe exprimental a augment,
mais celle du groupe tmoin galement.
Dans une deuxime tape, ils introduisent dautres stimulants tels que
lintroduction des pauses, la distribution de boissons pendant les pauses,
attribution de primes. La production des deux groupes a continu
progresser.
Pour corroborer davantage les constats de la premire tape de
lenqute, MAYO et son groupe ont dcid de revenir aux conditions de
travail initial. A leur grande surprise, la productivit des travailleurs
enquts na pas chut. Cest ce qui est communment appel effet
surprise. Un tel effet sexplique par MAYO par le fait que les groupes
observs taient devenus homognes tout en dveloppant leur propre
logique de fonctionnement.
Lamlioration de la production tait alors associ une satisfaction
du personnel au travail elle son tour associ la nouvelle forme
dorganisation social du travail.
Les conclusions tires de ltude Hawthorne se rsument comme suit :
La capacit physique dun ouvrier nest pas seule capable de la
dtermination dun travail accomplir. La capacit sociale via lintgration
au groupe en est galement un facteur dterminant.
* Les paramtres non financiers (conditions de travail, relations sociales)
jouent un rle capital dans la motivation et la cohsion du groupe.
LOST prche par TAYLOR nest pas la forme la plus efficace de la
division du travail.

Si MAYO a eu le mrite davoir bauch lcole des relations humaines,


beaucoup sont ses disciples dont lapport a t non ngligeable, citons
KURT LIWIN avec sa thorie de dynamique de groupe qui consiste
apprhender lvolution de lindividu plus en groupe que sparment. Le
groupe serait un rducteur dincertitude par excellence.
Abraham Maslow (1908-1970) avec sa thorie de la pyramide des
besoins qui classe les besoins dun e^tre humain en gnral (en
loccurrence louvrier au sein de lentreprise) en cinq niveaux :

12

- Niveau 1 : besoins physiologiques : se nourrir, se loger; une fois


satisfaits, ces besoins cessent dtre motivants.
- Niveau 2 : besoins de scurit : scurit physique, scurit de
lemploi, projection du besoin de scurit sur les enfants.
- Niveau 3 : besoins sociaux, dappartenance, daffection : besoin de
sidentifier un groupe, dtre reconnu par les autres;
- Niveau 4 : besoins destime et de reconnaissance : recherche dun
statut, autonomie, tre respect;
- Niveau 5 : besoin daccomplissement personnel : raliser tout ce
dont on est capable. Ce besoin sera satisfaire que si les besoins
prcdents sont respects
Et Frederick Herzberg par sa thorie de motivations. Herzberg a
conduit des recherches sur ltude des motivations de lhomme et il
est parvenu identifier deux catgories de besoins appels besoins
dentretien et besoins de satisfaction
Le tableau ci-dessous
schmatise la comparaison cole
classique cole des relations humaines.
COLE
Dcision
Unit
de
base
lorganisation
Structure

CLASSIQUE
Plutt centralise
de Individu

Uniquement formelle
(ex. : Weber)
Force dintgration
Autorit
Fonction du suprieur
Reprsentant
lautorit
Attitude
vis--vis
du Contrle
extrieur
travail
quasi permanent

RELATIONS HUMAINES
Une
certaine
dcentralisation
Groupe
Formelle et partiellement
informelle
Confiance
de Agent de communication
inter et intragroupe
et Appel la responsabilit
(autocontrle)

D- ECOLE DE PRISE DE DECISION. (SIMON)


SIMON est un chercheur dorigine amricaine qui a appliqu lanalyse
de gestion des entreprises avec lapplication des thories de sciences du
comportement.
Selon SIMON, les classiques avaient tort de considrer lorganisation
comme un ensemble dactivits composes de processus stables.
Lhomme y occupe une place accessoire. Le dirigeant commande et le
salari obit.

13

En ralit lorganisation est principalement un lieu de problmes et un lieu


de dcisions individuelles, ce qui constitue aux yeux de SIMON la ncessit
dtudier en premier lieu les choix individuels et en deuxime lieu
lanalyse des dcisions dans leur adaptation quant aux objectifs viss.
Le processus de prise de dcision passerait alors par trois phases :
Pour lui, il y a 3 phases :
- la perception et lidentification du problme,
- la conception des solutions (modlisation),
- la slection de la meilleure solution.
SIMON sest efforc de mettre de mettre en vidence les limites de
la rationalit absolue au profit dune rationalit relative.
De telles limites ont trait un environnement qui est trop complexe
pour tre apprhend dans sa globalit, une connaissance des
consquences dune dcision qui est toujours partielle, la difficult
dvaluer les consquences futures dune dcision et le plus souvent
lexamen seulement dun nombre restreint de choix possibles.
SIMON ajoute que souvent e que souvent un individu, confront un
choix, construit un modle simplifi de la ralit en se rfrant sa
propre exprience passe. Il cherche adopter une solution qui lui
apporte un niveau minimum de satisfaction et non pas une solution
optimale.
.
En ce qui est des applications de sa thorie, SIMON distingue deux types
de dcisions :
- dcisions programmables : elles sont rptitives (ex. : le traitement des
commandes),
- dcisions non programmables : ce sont les dcisions politiques
uniques pour lesquelles des problmes non formaliss ou de grande
importance sont rsoudre (ex. : lancement dun nouveau produit).
Au niveau managrial, la typologie ci-dessus se manifeste
comme suit :
Les dcisions non programmables sont du ressort des responsables de
lentreprise, cest--dire les dirigeants (lancement dun nouveau produit,
campagne de publicit ...).

14

Le rle est ensuite de coordonner laction du personnel dentreprise en


vue datteindre les objectifs fixs. Laction de coordination des dirigeants
permet de stabiliser et de structurer les attentes du personnel.
Divers mcanismes peuvent influencer laction individuelle des salaris
et qui facilitent la coordination. Ces principes sont les suivants :
- division du travail,
- dfinition de procdures et de programmes daction,
- communication des dcisions,
- tablissement de consignes,
- endoctrinement : diffusion de valeurs propres lentreprise
(culture dentreprise).

D- ECOLES CONTEMPORAZINES /
Pour rsumer, il y a lieu de classer parmi lcole contemporaine les
travaux de MINTZBERG et les travaux de PETERS WATERMAN et
WILIAM OUCHI, ces deux derniers. Cest suite aux travaux de ces
deux derniers auteurs, quon a assists lmergence de lcole de
culture dentreprise.

HENRY MINTZBERG est un chercheur canadien qui apport une valeur


nette la rflexion managriale, ses travaux se caractrisent par un
pragmatisme positif qui se base essentiellement sur ce que les managers
font dans la pratique. Le travail le plus important porte sur ltude de la
structure des organisations qui la somme totale des moyens employs
pour diviser le travail en tches distinctes pour ensuite assurer la
coordination ncessaire entre ces tches.
Il y a 5 mcanismes de base par lesquels les organisations coordonnent
leur travail :
1.

Lajustement mutuel dans lequel la coordination du travail est


effectu par simple communication informelle.

2. La supervision directe : cest un mcanisme de coordination dans


lequel une personne est investie de la responsabilit du travail de
plusieurs autres.
3. La standardisation des procds de travail. Ce mcanisme assure la
coordination en spcifiant le contenu du travail accomplir
(descriptifs de tches, des modes opratoire).

15

4.

La standardisation des rsultats : elle assure la coordination en


prcisant le rsultat atteindre (spcification des dimensions du
produit fabriquer).

5. La standardisation des qualifications; elle assure la coordination en


prcisant la formation, les comptences que doit avoir celui qui
occupe le poste.
Pour MINTZBERG, il existe une solution de continuit entre ces
mcanismes. Lorsque le travail devient plus complexe, on passe
progressivement de principe en principe.
L'ajustement mutuel dans des situations simples est invitable dans
des situations compliques.
COLE DE LA CULTURE DENTREPRISE (1980-1990)
Peters et Waterman ont travaill comme consultants chez Mac Kinsey.
Leur ouvrage "le prix de l'excellence" a eu un grand succs. Ils ont ralis
une grande enqute auprs de 43 entreprises amricaines de grande
taille. Ils ont analys leur performance, les articles de ces entreprises
pendant 25 ans, ils ont interview des dirigeants et des salaris.
Ils ont dgag 8 qualits qui caractrisent ces entreprises :
1.

Ce sont des entreprises qui sont orientes sur laction; elles


cherchent viter la bureaucratie car cest une entrave laction.
Elles essaient de mettre en place une organisation fluide (des
communications). Elles privilgient la communication informelle
fonde sur les contacts humains.

2.

Elles sont lcoute du client : systmes dcoute client;


orientation client, toute lorganisation est tourne vers la
satisfaction de la clientle (obsession de la qualit, recherche
d'innovation, refus de lchec).

3. Elles valorisent lautonomie et lesprit novateur; ces entreprises


essaient de se comporter comme de petites entreprises. Elles
encouragent lesprit dinitiative de leur salari ; cela passe par une
certaine dcentralisation de leur pouvoir de dcision (ex. :
Michelin).
4. Elles fondent leur productivit sur la motivation du personnel :
- Confiance accorde au personnel,
- Mise en place de stimulants financiers et non financiers
(forme
nouvelle
dorganisation
du
travail,
systme
d'intressement).

16

5. Animation et mobilisation de leurs ressources humaines autour


dune culture dentreprise. D'o la mise en place d'un ensemble
de valeurs (ex. : Pas de culture d'entreprise chez Air France).
6. Elles sen tiennent ce quelles sachent faire. Elles appliquent
des stratgies de recentrage de lentreprise. Elles concentrent
leurs efforts sur les produits qu'elles matrisent bien (ex. : Cf. le
dossier "cur de mtier").
7.

Elles ont une structure lgre : elles se structurent de faon


simple, dcentralise. Elles mettent en uvre des applications
participatives. En contrepartie, elles exigent la fidlit des salaris
et le respect des normes relatives au contrle. Elles facilitent la
mobilit interne et externe (ex. : essaimage).

8. Elles allient souplesse et rigueur.


2 ans aprs la parution de l'ouvrage, on s'est aperu qu'un certain nombre
d'entreprises ne rentraient plus dans le regroupement des entreprises
d'excellence (ex. : Wall Disney).
Il est trs difficile pour les entreprises dexcellence de maintenir ces 8
qualits.
William Ouchi : la thorie Z
C'est un professeur et chercheur amricain. Il est parti dune constatation
entre les entreprises japonaises et occidentales dans les annes 80
(pratique de gestion).
Entreprises japonaises
Emploi vie
volution et promotion lente
Carrires non spcialises
Procdures de contrle implicites
Prises de dcisions collectives
Intrt global

Entreprises occidentales (US)


Emploi limit dans le temps
volution et promotions rapides
Carrires spcialises
Procdures de contrle explicites
Prises de dcisions individuelles
Intrt limit

Principes de la thorie z (13 phases synthtiss en 10 points) :


1. dfinition dune culture dentreprise impliquant fortement la direction
de lentreprise,
2. mise en place de structures et de stimulants en adquation avec la
culture dentreprise,
3. dveloppement des techniques de communication (reconnatre le droit
l'erreur),

17

4. faire participer les salaris de lentreprise,


5. rduire la rotation du personnel : rechercher lintgration du personnel
lintrieur de lentreprise,
6. adopter le systme dvaluation et de promotion lente,
7. largir les possibilits de carrire,
8. dvelopper systmatiquement la participation des salaris,
9.

encourager le dveloppement des relations directes (direction salaris).

Prise en compte de l'intrt gnral.

Section 2 : Etude de concept de culture


III-

Dfinition de la notion culture.

Lanalyse du concept de culture prsent un double intrt dans le


cadre du prsent cours de management interculturel dans la mesure o il
nous facilitera lapprhension des fondements thoriques du management
interculturel et ce via ltude de la thse de culturalit du management et
la comprhension des diversits culturelles et leur impact sur les diffrents
systmes du management.
Ceci dit, dans cette section prliminaire, On dfinira le concept de
culture et on tudiera son driv, le concept interculturel .
Lanthropologue amricain Kluckhohn a numr plus dune
centaine de dfinitions plus ou moins semblables de la culture. Cependant
ce concept est encore flou surtout dans sa composante oprationnelle.
En ce qui nous concerne, nous sommes appels carter le
maximum dambigut de ce concept dans la mesure o il est cens avoir
une grande capacit explicative.
Dans la foule des coles et des dfinitions qui ont approch la
culture, nous allons puiser lessentiel. Plus prcisment, deux visions
seront abordes. :
*la vision fonctionnaliste,
*et la vision structuraliste.
1- Dfinition fonctionnelle

18

Dans ce sens, la culture est dfinit eu gard lintrt quelle


prsente pour ses membres. Lanthropologue amricain malinovski est le
premier mettre laccent sur lintrt de la culture .il la dfinit comme
tant :
Un mcanisme utilitaire permettant lindividu, de mieux faire face
aux problmes spcifiques qui se prsentent en cours de sa qute de
satisfaction personnelle.
Un postulat de base sous-tend cette vision : il sagit du fait que les
institutions sociales et les manifestations culturelles qui ne servent pas les
intrts des individus ne peuvent que disparatre. Dans ce contexte :
La culture est un ensemble de modles qui dcrit les
comportements passs o dtermine le comportement venir, que
lindividu acquiert et transmet par le biais des symboles, qui constituent la
marque distinctive dun groupe humain. Le cur de la culture est
constitu dides traditionnelles et des valeurs qui leurs qui sont
attaches.
La prsente dfinition aborde un nombre de caractristiques quon
peut traiter sous les angles suivants :
-la relation culture --------->individu,
-la relation individu -------->culture,

a. La relation culture ------->individu


Tout individu subit au cours de son enfance un conditionnement culturel
susceptible de lui transmettre les valeurs que le groupe a choisi pour vivre
en communaut .ledit conditionnement est essentiellement assur par la
famille et lcole.
Ralph Linton dclare que la prparation efficace dun individu une
fonction social donne se fait en fonction des comportements approuvs
par les membres de la socit. Ainsi, lorsquun enfant apprend agir
comme un homme, il le fera de la faon dont les hommes de sa socit se
comportent.
Au sujet des comportements, lauteur amricain E.Schein a prsente
un schma qui met en relief la relation, culture <-------> comportement.

CULTURE
COMPORTEMENT

VALEURS

19

ATTITUDES
La culture est gnralement exprime par le biais dun ensemble de
valeurs que les gens choisissent consciemment ou inconsciemment pour
faire un choix dtermin. Ces valeurs modlent leur tour les attitudes qui
lgitiment tel ou tel comportement .partant de l trois notions se dgagent
et mritent dtre lucides.
o Les valeurs qui peuvent tre dfinis comme des croyances
durables.
o Les attitudes qui sont une construction de lesprit (on cite titre
dexemple notre attitude lgard de lorgueil et des questions
religieuses),
o et le comportement qui est une forme daction humaine .Avoir une
attitude lgard de quelquun ou dun objet pourrait conduire agir
dun comportement dtermin.
Lanalogie suivante montre comment la boucle de Schein intresse
notre recherche :

Cultures
Diffrentes
Comportements
Valeurs
Diffrents

Diffrentes

Attitudes
Diffrentes

Un tel schma prsente caricaturalement les relations en vigueur


dans les entreprises partenariales.

b. Relation individu ----------> culture.


Nous avons dj soulev le rle de la culture dans le conditionnement
des individus .il reste sinterroger sur le comportement de ces individus

20

lgard de la culture, cest--dire le caractre dynamique de la culture


.comment la culture volue-t-elle ?
R. Linton a mentionn que le rle de lindividu envers la culture est
double :
Dans les circonstances ordinaires, plus son conditionnement et son
intgrations la culture sociale qui en dcoule sont parfait, plus sa
contribution au bon fonctionnement (de lensemble est efficace.. Mais les
socits doivent exister et fonctionner dans un monde qui change
perptuellement. Lincomparable facilit par laquelle notre espce sajuste
aux conditions changeantes et labore des rponses toujours plus
efficaces pour satisfaire aux conditions constantes,cette facilit repose sur
le rsidu dindividualit qui survit en chacun en aprs que la socit et la
culture ont fait tout ce quelles peuvent faire.
Il en ressort ainsi que la personnalit des individus permet de
sadapter aux nouvelles exige, ces de la vie. Cela entrane une
modification de la culture. Sauf que cette modification est lente.
3- Dfinition structuraliste de la culture
La vision fonctionnaliste ci-dessus est complte par une autre vision
dite structuraliste . Son intrt rside dans le fait quelle permet
daborder la culture par les lments qui la composent. Dans ce sens, la
dfinition que nous allons voquer gagne beaucoup en simplicit et en
pertinence. Ainsi, elle est propose par F.Tompenaars de la faon suivant
Explicit culture
Artefacts&^products
Norms &values
Implicit culture
Basic assumption

Dans cette optique, lauteur distingue entre la culture explicite et la


culture implicite :
-

les artefacts & products correspondent ce qui est observables et


apparent, tel que : la langue, lalimentation, les immeubles, les
maisons, lart. Ceux-ci relvent de lexplicite.
Les normes et valeurs sont situes entre lexplicite et limplicite.
Le noyau dur est constitu du basic assumption, cest--dire des
postulats qui touchent lexistence. ceci relve de limplicite.

Le critre explicite /implicite a le mrite dviter toute limitation au


niveau des apparences. Pour expliquer un comportement, il faut analyser

21

la fois limplicite et lexplicite. Cest ce que nous allons faire ci-aprs dans
les points a, b et c :

a) Analyse de la langue
Worf et Sapir sont parmi les linguistes qui ont explicit le rle culturel
de la langue ; ainsi ils ont crit :
La langue telle que nous lavons apprise dans notre communaut de
naissance et dducation structure notre vision du monde et notre
comportement social. Elle prdispose notre faon de prendre les
problmes, notre comportement face laction
Dans ce sens, les langues sont culturellement codes. Seuls les
membres dune communaut linguistique donne peuvent communiquer
sans risque de malentendu.
A titre dexemple, certaines langues ne font pas de diffrences entre
le bleu et le vert. De mme, les notions du masculin et du fminin ainsi
que celle du singulier et du pluriel ne sont pas perues mme manire par
les diffrentes langues. Les langues. Les langues anglaise, arabe et
japonaise diffrent par le vocabulaire, la grammaire, lintonation, mais
aussi par les gestes et les expressions faciales des locuteurs.
Ceci tant dit, la thorie de woorf apparat largement solide malgr
les critiques dont elle a fait lobjet. On ne peut apprendre une langue dans
toutes ses dimensions (y compris la dimension culturelle) que pendant
lge de lenfance.

b) Analyse des institutions et productions


Les institutions juridiques, politiques, et mme conomiques sont
censes la fois puiser dans la culture et veiller sur elle pour quil y ait en
mme temps lgitimit et lgalit. Ainsi, par exemple, le parlement est
une institution lgislative qui doit veiller au respect des grandes rgles
(valeurs) approuves par la socit. La loi interdisant la vente de lalcool
dans les pays islamiques va dans ce sens.
De mme, les produits que fabrique une socit donnent une ide sur
sa culture. La vente des hamburgers et du Coca cola est lie la culture
nord-amricaine mme si ces produits sont aujourdhui mondialement
consommables.

c) Analyse des valeurs et des normes


Malgr lexistence de certaines
valeurs universelles, linteraction
sociale finit par la confection des valeurs propres qui doivent tre issues,
entre autres, dune religion, des usages et des expriences partages par
les membres de la communaut en question.

22

Les valeurs sont un ensemble de croyances qui prsentent les


caractristiques suivantes :
Les valeurs sont apprises : lappartenance une communaut
culturelle suppose le partage de ses valeurs. Tous les individus
possdent les mmes valeurs des degrs diffrents.
Les valeurs se concrtisent par un certain nombre de normes :
Bon/mauvais,
Lgitime/illgitime,
Lgal/illgal.
Les valeurs sont la fois stables et dynamiques.
Limportance quon accorde aux valeurs est tantt conscient tantt
inconscient. Le phnomne dinconscience pose un problme majeur aussi
bien aux dirigeants dentreprise quaux chercheurs en domaine
interculturel, car les interlocuteurs pourraient se comporter dune faon
telle quils ne peuvent pas eux-mmes justifier.

IV-

Utilisation de la notion culture : culture nationale, culture


dentreprise ET AUTRES

Les contours dun tel concept sont encore mal dfinis. Ceci est
dautant plus vrai quon assiste des interfrences du concept culture
nationale avec dautres concepts, tels que : la culture organisationnelle,
la culture professionnelle et la culture rgionale. Do lintrt incessant
dtudier un tel concept.

a) Culture nationale : dfinition et gnralits


Le concept culture nationale fait rfrence deux notions
dorigines diffrentes, savoir : la culture dorigine anthropologique et
lEtat-nation dorigine juridique. Le mariage de ces deux notions peut
savrer inadquat si la condition dhomognit nest pas satisfaite.
En principe, toute culture signifie une homognit linguistique,
religieuse, ethnique, gographique et institutionnelle. En ralit, ces
homognits pourraient ne pas exister ensemble dans une culture
donne sans pour autant enlever cette dernire son caractre
unificateur. Lexemple de la Suisse en est fort rvlateur. Franois Ballande
signale le fait que ce pays a vcu plus de 700 annes dans le cadre de la
confdration de deux populations diffrentes (romandes et almaniques)
avec tant de complexit et de diversit ; ce qui rend tout observateur
perplexe.
On ne peut que constater quune forte cohabitation de ces deux
cultures pourrait, avec ltablissement et le respect dun certain nombre
de rgles, donner lieu une culture nationale (la culture suisse).
23

Dune faon gnrale, la communaut des cultures a t


historiquement , lorigine de la constitution progressive des Etats nations
modernes. Cest ainsi que toutes les populations revtent des
caractristiques communes leur permettant de construire un Etat.
Enfin, on peut signaler quau sein dune mme culture, les individus
nprouvent pas les mmes postulats. Chaque culture abrite tout un
ensemble de composantes culturelles. Au sein de cet ensemble, il se
forme un modle autour dune moyenne. Dans ce sens, on peut considrer
la variation autour de ce modle comme un cart admis. Telle est la
culture nationale.
Dun pays lautre on remarque beaucoup de diffrences dans la
gestion et lorganisation des entreprises, le respect de lautorit et
lacceptation des ingalits. La culture nationale a une culture propre qui
permet de transcender les particularits culturelles des groupes qui la
forment.
une socit se construit et se reconstruit , en inventant et
rinventant sans cesse une faon originale de vivre humainement en
interaction avec les cultures rgionales, les cultures ethniques, les
cultures catgorielles mais sans sidentifier aucune delles. La culture
nationale sinscrit dans une continuit historique qui lui permet
daccumuler des expriences humaines nouvelles et de les intgrer
collectivement lidentit nationale
le tout en continuant voluer.

b) Autres utilisations de la notion culture.


Le concept culture fait lobjet de plusieurs utilisations dans
lentreprise. Ainsi, ct de la culture nationale on assiste dautres
notions, telles que : la culture dentreprise et la culture professionnelle
.
Les avis des chercheurs se divisent en deux quant la relation culture
nationale/culture dentreprise :
-

Les uns considrent la culture dentreprise comme tant capable de


transcender les spcificits des cultures nationales. Dans ce cas,
luniversalit des mthodes de management (lre de luniversalit
du management amricain) serait remplace par une universalit
dune autre forme, celle dune culture dentreprise.

Les autres considrent la culture dentreprise comme tant


intimement lie la culture nationale dorigine. Cette deuxime
attitude correspond bien notre approche. Do la ncessit de
lexpliciter davantage.

24

Une simple schmatisation pourrait nous montrer comment la


culture dentreprise est compatible avec la culture nationale.
Culture dentreprise X
Culture dorigine A
Culture dentreprise Y

- LA CULTURE DENTREPRISE
Il sera procd en ce qui va suivre la proposition dune approche
devant permettre didentifier concrtement une culture dentreprise
partir des donnes objectives.
La culture dentreprise est dfini comme tant un ensemble des
manires de penser de sentir et dagir qui sont communes aux membres
dune mme entreprise.
La culture dentreprise, pour encadrer les manires susvises, englobe
des valeurs, des croyances, des postulats, des attitudes et des normes
partags par les membres de lentreprise
Quant aux diffrentes caractristiques dune culture dentreprise, il y a
lieu de relater les suivantes :
- La culture est un phnomne collectif qui regroupe les membres
dans un mme groupe social et les unit autour des valeurs
partages. Cest en ce sens que les diffrents membres
dentreprises communiquent et repres leurs points dunion et leurs
diffrenciations.
- La culture dentreprise est une activit symbolique omniprsente
dans la mesure o les membres dun mme groupe arrivent
changer des informations au-del des rgles formelles. La
production de symboles en est une faon de faire ; ces symboles
prennent la forme de nom, de logo, demblme, de couleurs
spcifiques, de localisation qui voque par leur forme ou leur nature
une
association
dides
spontanes
avec
des
lments
caractristiques dune entreprise (processus didentification. Ce
symbole ainsi produit joue un rle essentiel dans la fidlisation du
personnel vis--vis de leurs entreprises.)
Exemple :
le sort rserv aux marques et au nom de lentit acquise suite une
opration de rachat est significatif de ltat desprit de lacqureur en ce
qui concerne le rle quil entend faire jouer lentreprise achete au sein
du nouvel ensemble. Une entreprise qui souhaitera valoriser la culture de
son partenaire aura tendance conserver le nom et les marques de
lentreprise acquise. Comme ce fut le cas lors du rapprochement entre
Peugeot et citroen : cration dun groupe automobile comptant deux
marques phares avec prservation du nom et de la personnalit de lentit
acquise. Il sagissait en effet pour le groupe dlargir sa gamme doffre en
proposant des produits spcifiques autour de deux marques aux valeurs

25

distinctives : le srieux et la tradition pour Peugeot la technologie et


linnovation culturelle pour citroen.
-

La culture dentreprise fait lobjet dapprentissage au sein


dentreprise et de transmission par la rptition et linteraction. Elle
permet de ranimer autour de certaines pratiques le pass en
commun et de le transmettre aux nouvelles gnrations travers
des rites, des crmonies et la valorisation de certains mythes.
La culture dentreprise est une construction sociale qui volue dans
le temps. Cette construction se dgage dun processus de dcision
et de ractions des vnements et actions menes par la firme
durant son histoire. La culture dentreprise va donc voluer en
fonction des situations rencontres durant son cycle de croissance
(russite / chec. Adaptation rorientation / rupture)
La culture dentreprise est un dedans par rapport un dehors. La
culture cre un univers qui fdre des acteurs autour dune mme
structure en les distinguant des autres. Toutefois, le rapport avec
lextrieur nest pas fig en ce sens que les frontires de lentreprise
sont permables.

Quant la question comment dcrypter une culture dentreprise, MEIER


a propos une grille permettant didentifier une culture dentreprise, cette
grille comprends 11 items, il sagit de : histoire, mtier, valeurs
dominantes, rfrentiels en termes de dveloppement, positionnement
face lenvironnement, lments didentification et dappartenance, le
type de structure, le processus de dcision, le style de management et
sources de pouvoir, la politique des ressources humaines, le
comportement et les attitudes. (Voir tableau rempli pendant la sance du
cours.)

- LA CULTURE REGIONALE
Une culture Rgionale implique des diversits culturelles lintrieur
dun mme pays et les points de ressemblances qui pourraient exister
dans des zones gographiques qui appartiennent plusieurs pays.
Dans le cas de certaines cultures rgionales qui cherchent affirmer
leur spcificit, on peut assister des oppositions (qui dbordent en
conflits arme) culturelles avec la culture nationale. Cas de lEspagne et
relativement la Blgique.
Ce quil faut retenir de l cest que les cultures rgionales fortes
bases sur des facteurs historiques, gographiques, politique
conomiques et culturel sont plein de consquences sur le
fonctionnement des entreprises. De telles cultures constituent dans
plusieurs cas de vritables facteurs explicatifs de la formation et le
dveloppement dune culture dentreprise. EXEMPLE MICHELIN.

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Dans certains cas la culture rgionale se dveloppe dune faon


transfrontalire en faisant dvelopper des groupes homognes
dpassant le cadre institutionnel et juridique ; des cas sont nombreux
tels que : la France et les walans. La France et Quebec, les pays arabes.

- LA CULTURE PROFESSIONNELLE
La culture nest pas uniquement le rsultat de caractristiques
nationales et gographiques ou des histoires des organisations ; cest
galement le reflet dun pass professionnel en commun qui unit les
individus dans une communaut de mtier base sur des formations et
expriences quivalentes ; cest galement une culture spcifique
acquise au travail.
La culture professionnelle sinspire dun processus de socialisation
secondaire qui permet lincorporation de savoirs spcialis construits
en rfrence un champ dactivit donn.
Elle peut tre une source didentit profonde en fournissant un statut
et une reconnaissance sociale. Exemple o la culture professionnelle
peut tre source de problmes : une entreprise locale compose
principalement de techniciens maison sans formation acadmique aura
gnralement une culture dominante pratique
base
dexprimentation et dintuition.

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