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resumen
GESTIN
Y ORGANIZACIN
Este artculo reexiona sobre una nueva metodologa de anlisis del entorno de las organizaciones. Describe el proceso de diagnstico
estratgico, sus diferentes enfoques, hace una descripcin de los elementos del entorno y, nalmente, ilustra la nueva metodologa a
travs de un ejemplo.
P a l a b r a s c l a v e : management estratgico, organizacin, herramientas de diagnstico y toma de decisin.
abstract
A new methodology for analysing organisational settings.
This article reects on a new methodology for analysing organisational settings. It describes the process of strategic diagnosis, the
different approaches used, and the settings elements. Besides, it gives an example to illustrate the new methodology.
K e y w o r d s : strategic management, organisation, diagnostic and decision-making tools.
rsum
P o u r u n e n o u ve ll e m t h o d o l o g i e d a n a l y s e d e le nv ir o n n eme n t d e s o r g a n i s a t i o n s .
Cet article apporte une rexion sur une nouvelle mthodologie danalyse de lenvironnement des organisations. Il dcrit le processus de
diagnostique stratgique, ses diffrentes approches, une description des lments de lenvironnement et nalement il illustre la nouvelle
mthodologie para un exemple.
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resumo
Por uma nova metodologia de anlise do entorno das organizaes
Este artigo reexiona sobre uma nova metodologia de anlise do entorno das organizaes. Descreve o processo de diagnstico estratgico, seus diferentes enfoques e os elementos do entorno. Alm do mais, ilustra a nova metodologia atravs dum exemplo.
P a l a v r a s - c h a v e : management estratgico, organizao, ferramentas de diagnstico e tomada de deciso
C l a s i f i c a c i n J E L : M10.
R e c i b i d o : 10/12/2005. A p r o b a d o : 12/09/2006.
1. Introduccin
En esta introduccin mostraremos, en primer lugar,
cmo el diagnstico estratgico externo hace parte
de la reflexin estratgica, para luego ver qu tipo de
problemas intenta resolver. En seguida, delimitaremos el objeto del texto, antes de exponer el plano de
su presentacin.
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La pregunta fundamental a la cual responde el diagnstico estratgico externo es la siguiente: Dnde podra
posicionarse la empresa dentro de su entorno actual
ms prximo, o en el que sus dirigentes quisieran abarcar, teniendo en cuenta su visin estratgica del negocio (1 E)? En nombre del diagnstico externo, se deben
realizar tres grandes tipos de investigacin, que vayan
de lo general a lo particular, empleando un mtodo estilo embudo que sugiere pasar sucesivamente por:
Una investigacin sobre el entorno global de la empresa.
Un estudio del entorno especfico (entorno sectorial actual o el deseado en el futuro).
Un anlisis de la evolucin del mercado actual o
enfocado al horizonte temporal de reflexin inicialmente propuesto.
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Por definicin, un diagnstico se fundamenta en el estudio de una situacin, cuyos sntomas deben permitir
la toma de posicin de quien lo conduce. Existe por
tanto un compromiso y un juicio de la persona que
realiza el diagnstico. El diagnstico es estratgico si
se lleva a cabo sobre los aspectos esenciales del problema y si se realiza comparndolo con los principales
competidores.
Realizacin en el momento t
(pasado y presente).
Realizacin en el periodo t
proyectado a
t + n (presente y futuro).
Obtencin de datos
jerarquizados.
Recomendaciones del
diagnstico son de difcil
realizacin.
Recomendaciones surgen
directamente del diagnstico.
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5.2 Conclusin
Propendemos, entonces, por una revisin completa de
la forma tradicional de llevar a cabo un diagnstico.
Es necesario evitar los anlisis sin implicaciones reales, privilegiando el tratamiento de cuestiones de vital
importancia para los empresarios, sin llegar al extremo
de emplear modelos tericos, a los cuales el mundo de
los negocios les tiene alergia. Dicho de otra manera,
entre un diagnstico clsico realizado por personas no
siempre competentes, y los diagnsticos basados en sofisticados modelos desconectados de la realidad, existe
un justo medio que corresponde a la propuesta aqu
defendida, en virtud de las mltiples experiencias positivas en el tema.
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Los proveedores son los agentes econmicos encargados de entregar los insumos necesarios para la
fabricacin de bienes o servicios. Tambin aportan
especialmente inmuebles, materias primas e intermedias, fuerza de trabajo, tecnologa y recursos
financieros.
Los clientes son los destinatarios de los productos o
servicios de las empresas del sector. No siempre se
trata de clientes finales; pueden ser clientes a los
cuales el sector les factura bienes o servicios (clientes directos). Naturalmente, por medio de una accin publicitaria destinada a los clientes finales, el
productor puede influir indirectamente sobre los
clientes directos, ya que los clientes finales, sensibles a la publicidad, aumentarn su demanda por
productos del sector. Sin embargo, en el anlisis
del entorno especfico, son los clientes del sector la
fuerza potencial que avala la competencia.
Los competidores potenciales son las estructuras existentes o por crear, con la capacidad de invertir en
la actividad. En efecto, para insertarse en un mercado (penetracin), un empresario o una firma perteneciente a otro sector puede crear ex nihilo una
nueva sociedad. Una sociedad de otro sector puede
apoderarse del mercado con el fin de diversificar
su actividad (crecimiento externo); de igual modo,
una persona natural puede adquirir un negocio, sea
cual sea el motivo. La entrada en el sector puede
igualmente tener lugar con la aplicacin de algunos factores de cualquiera de las estrategias anteriormente mencionadas, con la colaboracin de
socios pertenecientes o no al sector. Es evidente
que a medida que el sector es ms atractivo y de
fcil acceso (ausencia de barreras a la entrada), los
competidores optarn por seguir creando nuevas
estructuras. Por el contrario, si los obstculos para
la entrada de nuevos competidores son infranquea-
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6.3 Conclusin
EI anlisis del entorno estudia, pues, dos grandes tipos de entorno, que presentan caractersticas fuertes.
Antes de recurrir a los anlisis clsicos pianos, es preferible remitirse a un modelo de anlisis sinttico de
mejor rendimiento, que corresponda efectivamente a
la realidad del mundo de los negocios.
Revisaremos entonces la hiptesis de base del modelo
formulado, antes de entregar algunas pistas para la realizacin del diagnstico aqu propuesto.
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Gracias a esta clasificacin, las empresas del sector sabrn, con algn grado de certeza, sobre qu fuerzas
debern intervenir para liberarse de las ataduras ms
fuertes que existen en su actividad. De all la potencia
de la herramienta propuesta.
Aunque esta herramienta de anlisis parece interesante, pertinente y tericamente viable, qu hay de su
aplicacin prctica?
7.2 El estudio
Se trata evidentemente de la prctica del diagnstico
estratgico externo dentro de su concepcin moderna. Recordemos que los tres objetivos que nos trazamos son:
Conocer las perspectivas de evolucin de los factores de los entornos estudiados.
Escuchar el punto de vista de expertos, evitando las
opiniones impertinentes y sesgadas, dependientes
de la personalidad del nico individuo que realiza
el diagnstico.
Medir la intensidad de cada una de las fuerzas que
intervienen en la actividad estudiada.
Para alcanzarlos, intentaremos conocer qu percepcin tienen en el futuro los expertos, empresarios del
sector, sobre la evolucin de los factores de los diferentes entornos. Cada factor ser objeto de una evaluacin o de una calificacin con respecto a la escala de
Linkert que va de 0 a 5. El cero explica que el factor
no tiene influencia alguna sobre el sector; por su parte,
el cinco equivale a la mxima intensidad. Los casos
intermedios representan intensidades progresivas que
van desde la muy dbil intensidad (1) hasta la intensidad fuerte (4), pasando por la intensidad dbil (2) y la
intensidad media (3).
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Sin embargo, hay que observar que incluso unas pocas respuestas son preferibles a un solo punto de vista:
el del encargado de la realizacin del diagnstico. La
pluralidad de las respuestas matiza los temperamentos
pesimistas u optimistas, lo que permite obtener una
media ms cercana a la realidad.
Para ilustrar lo anterior podemos examinar, por ejemplo, los factores que pueden ser puestos a consideracin de los expertos, con el fin de clasificarlos segn su
relevancia futura en lo que tiene que ver con el poder de
negociacin de los clientes.
As, para cada cliente, tipo de cliente o grupo de
clientes ubicados en una zona geogrfica expuesta a
los mismos riesgos, o pertenecientes a una actividad
en dificultades, las empresas tendrn que establecer si
stos son dependientes del sector o a la inversa. Para
ello, los siguientes factores se ponen a consideracin de
los expertos, para que puedan inferir sobre su futura
evolucin:
Se encuentran, las cantidades adquiridas cada vez
ms, en manos de las mismas agrupaciones? A medida que esto ocurra, los clientes dispondrn de un
mayor poder de negociacin.
Es superior la concentracin de compradores o
grupos de compradores a la de los vendedores del
sector? Una respuesta afirmativa implica un incremento en el poder de negociacin de los compradores.
Es suficientemente importante la proporcin de
compras al sector en los costos de los clientes, como
para que estos ltimos se muestren firmes en las
negociaciones para mantenerse competitivos?
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se cumpla, los clientes estarn en una posicin cmoda para negociar, dado el carcter no estratgico
de sus compras).
Es suficientemente buena la informacin de los
clientes, como para hallar productos sustitutos, sin
hacer concesiones en las negociaciones con las empresas del sector?
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Entorno econmico
COMPETIDORES POTENCIALES
1.5
3.4
4
1.3
40
Entorno
Internacional
2.1
PROVEEDORES
RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES
CLIENTES
2
Entorno jurdico
Entorno climtico
2.6
Entorno psicosociolgico
SUSTITUTOS ACTUALES
Y FUTUROS
3.3
Entorno tecnolgico
Nota: El grosor de las echas seala la importancia de la relacin entre las fuerzas. El sentido de las echas indica a quin favorece esta relacin: el origen de la echa proviene de la
fuerza inuyente, mientras que el destino de la echa indica quin la padece.
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Referencias bibliogrficas
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