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UNIVERSIDADE FEDERAL DO PIAU UFPI

CAMPUS SENADOR HELVDIO NUNES DE BARROS CSHNB


CURSO DE BACHARELADO EM ADMINISTRAO

FELIPE ARAJO DE SOUSA

A INFLUNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL NO PROCESSO DE GESTO:


Um estudo de caso em uma empresa varejista de Picos - PI.

PICOS PI
2013

FELIPE ARAJO DE SOUSA

A INFLUNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL NO PROCESSO DE GESTO:


Um estudo de caso em uma empresa varejista de Picos - PI.

Monografia

apresentada

Bacharelado

em

ao

Curso

Administrao

de
da

Universidade Federal do Piau UFPI, em


cumprimento parcial das exigncias para
obteno

do

ttulo

de

Administrao.

Orientador: Prof. Msc. Francisco Evandro de Sousa Santos

PICOS PI
2013

Bacharel

em

Eu, Felipe Arajo de Sousa, abaixo identificado como autor, autorizo a biblioteca da
Universidade Federal do Piau a divulgar, gratuitamente, sem ressarcimento de direitos
autorais, o texto integral da publicao abaixo discriminada, de minha autoria, em seu site, em
formato PDF, para fins de leitura e/ou impresso, a partir da data de hoje.

Picos-PI, 22 de Abril de 2013.

FICHA CATALOGRFICA
Servio de Processamento Tcnico da Universidade Federal do Piau
Biblioteca Jos Albano de Macdo

S725i

Sousa, Felipe Arajo de.


A influncia da cultura organizacional no processo de
gesto: um estudo de caso em uma empresa varejista de
Picos - PI / Felipe Arajo de Sousa. 2013.
CD-ROM : il. ; 4 pol. (45 p.)
Monografia(Bacharelado em Administrao) Universidade
Federal do Piau. Picos-PI, 2013.
Orientador(A): Prof. MSc. Francisco Evandro de Sousa
Santos
1. Cultura Organizacional. 2. Mudana. 3. Resistncia.
I. Ttulo.
CDD 658.406

Dedico este trabalho a todos que de alguma


forma contriburam para que esse sonho se
concretizasse. E em especial ao meu Deus por
ter me dado fora para superar todas as
dificuldades
caminhada.

enfrentadas

durante

essa

AGRADECIMENTOS

Agradeo a Deus por todo conhecimento adquirido, por ter colocado pessoas
capacitadas para nos instruir durante todo esse perodo de aprendizagem, e por ter me dado
foras para prosseguir nos momentos mais difceis dessa longa jornada que no termina aqui.
Pois agora que verdadeiramente iniciaremos nossa caminhada rumo conquista dos nossos
sonhos e ideais, acreditando sempre que Deus estar conosco.
Agradeo a minha famlia que minha sustentao, meu alicerce. Tudo o que sou
aprendi com ela e a ela sou eternamente agradecido por ter me ensinado o caminho certo que
devo andar.
Agradeo tambm a todas as pessoas que amo e que de uma forma direta ou
indiretamente me ajudaram a chegar at aqui.

RESUMO
O presente trabalho prope-se a explorar os elementos culturais da Empresa X filial de
Picos - PI, a cultura do fundador e sua influncia na gesto da filial de Picos. Verificando os
nveis de cultura, as funes e disfunes da cultura, os aspectos da cultura adaptativa e
observando a flexibilidade do administrador principal em relao s constantes mudanas de
mercado, com o intuito de demonstrar a importncia da cultura organizacional para o bom
andamento das organizaes. E para isso utilizou-se na metodologia a pesquisa bibliogrfica e
o estudo de caso da referida empresa, tendo como instrumentos de coletas de dados a
entrevista. Onde se pde identificar atravs da entrevista e de uma observao feita, vrios
aspectos da cultura da empresa como o comportamento dos funcionrios, a relao entre
patro e empregado, a pouca liberdade dos funcionrios em opinar sobre as decises
estratgicas da empresa, a resistncia do fundador em relao mudana, bem como sua
forma autoritria de gerenciar e sua influncia na maneira como o gerente conduz os negcios
da filial de Picos.

PALAVRAS-CHAVE: Cultura organizacional, nveis de cultura, mudana, resistncia.

ABSTRACT

This study aims to explore the cultural elements of the Company "X" Branch Picos - PI, the
culture of the founder and his influence on the management of the branch of Picos. Checking
the levels of culture, the functions and dysfunctions of culture, aspects of adaptive culture and
observing the main administrator flexibility in relation to the changing market, in order to
demonstrate the importance of organizational culture to the smooth running of the
organizations. And for this we used the methodology to bibliographic research and case study
of this company, and as instruments of data collection interview. Where could identify
through the interview and made a note, various aspects of the company culture and employee
behavior, the relationship between employer and employee, the little freedom of employees
say in the strategic decisions of the company, the resistance of the founder towards change, as
well as its authoritarian manage and influence the way the manager conducts business affiliate
Picos.

KEYWORDS: Organizational culture, levels of culture, change, resistance.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 O iceberg da cultura organizacional .......................................................................19


Figura 2 Os trs nveis da cultura organizacional .................................................................20
Figura 3 Caractersticas de culturas bem-sucedidas .............................................................25

SUMRIO

1 INTRODUO............ ........................................................................................................11
1.1 Problemtica........................................................................................................................11
1.2 Hipteses .............................................................................................................................12
1.3 Objetivos..............................................................................................................................12
1.3.1 Objetivo geral ...................................................................................................................12
1.3.2 Objetivos especficos........................................................................................................12
1.4 Justificativa..........................................................................................................................13
1.5 Limitaes da pesquisa........................................................................................................13
1.6 Estrutura da monografia......................................................................................................13
2 REFERENCIAL TERICO ..............................................................................................15
2.1 Cultura organizacional ........................................................................................................15
2.1.1 conceito de cultura organizacional ..................................................................................15
2.1.2 Componentes e meios de transmisso da cultura organizacional.....................................18
2.2 Nveis da Cultura ................................................................................................................20
2.3 Funes e disfunes da cultura ..........................................................................................22
2.4 Cultura adaptativa ..............................................................................................................23
2.4.1 Caractersticas de uma cultura adaptativa ........................................................................23
2.5 Dificuldade da mudana de cultura .....................................................................................25
2.6 Gerenciando a cultura de uma organizao.........................................................................26
3 METODOLOGIA.................................................................................................................28
3.1 Conceito de metodologia.....................................................................................................28
3.2 Tipo da pesquisa ................................................................................................................28
3.3 Fontes de dados ..................................................................................................................29
3.4 Amostragem ........................................................................................................................29
3.5 Coleta dos dados .................................................................................................................30
3.6 Anlise dos dados ................................................................................................................30
4 DESCRIO E ANLISE DOS RESULTADOS ............................................................31
4.1 Histrico e perfil da empresa...............................................................................................31
4.2 Categorias para a anlise das entrevistas.............................................................................32
4.3 Caractersticas da cultura organizacional da empresa ........................................................33
4.4 Caractersticas e influncia da cultura do fundador na gesto da filial de Picos.................36

4.5 Contribuies e desfavorecimentos da cultura da empresa no desenvolvimento da


filial de Picos.............................................................................................................................38
5 CONCLUSO ......................................................................................................................40
REFERNCIAS ......................................................................................................................42
APNDICE ..............................................................................................................................44

11

1 INTRODUO

Estudos mostram que nos ltimos anos a cultura vem tornando-se cada vez mais
objeto de estudo dentro das organizaes, uma vez que esta exerce grande influncia no
ambiente organizacional, agregando valores e interferindo inclusive nas aes estratgicas e
tomadas de decises por parte dos gestores.
A cultura organizacional constituda por seus valores morais e ticos, crenas
princpios, regimentos previamente definidos, polticas internas e externas, sistemas e clima
organizacional. Todas essas regras devem ser acatadas por todos os membros de uma
organizao que devem seguir e adotar como premissas e diretrizes para guiar seu trabalho
(CHIAVIENATO, 2004).
A era moderna vem impondo s organizaes grandes desafios. Vrios processos
de inovaes esto surgindo e exigindo dos gestores melhor posicionamento e maior
disponibilidade para as transformaes, com mais abertura para aes estratgicas que sejam
capazes de modificar e proporcionar melhor ambiente organizacional. Ento no h como
proporcionar um novo ambiente sem que haja mudanas, o que s vezes acaba sendo um
problema para algumas organizaes no que diz respeito a mudanas na cultura,
principalmente quando esta fundamentada numa cultura bastante arraigada.
Diante desta realidade este trabalho foi direcionado no sentindo de analisar os
principais elementos que compe a cultura organizacional, verificar os nveis de cultura, bem
como suas funes e disfunes, como a cultura pode contribuir ou atrapalhar no aspecto da
mudana, ou seja, mostrar como esta pode influenciar positiva ou negativamente no processo
de gesto, e consequentemente nas aes estratgicas, determinao dos objetivos e
posicionamento diante de um mercado em que a competitividade no possui fronteiras,
exigindo das organizaes constante mudanas.

1.1 Problemtica

A cultura organizacional representa de uma forma geral normas informais e no


escritas que orientam o comportamento dos membros da organizao unindo-os em torno dos
mesmos objetivos (SROUR, 2005). Por ser composta por vrios elementos, nem sempre h
uma singularidade de costumes e modos de pensar ou agir, podendo causar certo desacordo

12

entre a alta gesto e as gerncias dos escales abaixo. Diante dessa realidade, questiona-se:
Como os aspectos culturais do fundador afetam o desempenho na gesto da Empresa X
filial de Picos Piau?

1.2 Hipteses
A cultura organizacional exerce bastante influncia sobre a organizao,
interferindo de forma direta nas decises estratgicas da empresa;
A cultura do fundador exerce influncia na maneira como o gerente conduz os
negcios da empresa e tambm nas decises estratgicas da mesma;
A cultura do fundador mostra-se bastante resistente s mudanas, desfavorecendo
o crescimento da empresa.

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo geral


Analisar a influncia da cultura organizacional do fundador da empresa X no
processo de gesto da filial de Picos PI.

1.3.2 Objetivos especficos


Identificar a forma de gesto da Empresa X tanto na pessoa do fundador, quanto
na pessoa do gerente da filial;
Identificar e descrever os elementos que compem a cultura organizacional da
filial de Picos.
Verificar at que ponto a cultura da empresa estudada atrapalha ou contribui para
o desenvolvimento da mesma.

13

1.4 Justificativa

O trabalho em questo teve como objetivo evidenciar os fatores culturais da


Empresa X, analisando a cultura do gestor principal e sua postura em relao s mudanas
que ocorrem constantemente no mercado, bem como sua influncia no desempenho da gesto
da filial de Picos. Desse modo buscou entender como a cultura organizacional interfere nas
decises da empresa e consequentemente no crescimento da mesma.
Um estudo elaborado a respeito do universo que compe a Empresa X ajudar
entender como a cultura de uma empresa to importante para a sua sobrevivncia. Alm
disso, a pesquisa poder auxiliar os membros da prpria organizao a compreender o papel
dos valores realmente prezados e instigados na organizao, bem como enxergar que
contribuies podero dar para garantir a prosperidade do negcio em meio ao mercado atual,
global e competitivo.
Ainda cabe ressaltar que conhecer esses significados e caractersticas que
compem a cultura organizacional da Empresa X de grande relevncia acadmica para dar
suporte a estudos posteriores mais aprofundados, pois estudar a cultura de uma organizao
requer um trabalho minucioso principalmente porque esta varia de acordo com cada empresa.

1.5 Limitao da pesquisa

O presente trabalho apresentou limitaes quanto indisponibilidade de tempo de


alguns membros da organizao para conceder a entrevista. Contudo, apesar da dificuldade
enfrentada, o resultado da pesquisa foi satisfatrio, pois atravs das informaes obtidas da
populao contemplada pde-se chegar aos objetivos propostos.

1.6 Estrutura da monografia

O trabalho foi divido em cinco captulos. O primeiro contempla a introduo,


problema de pesquisa, as hipteses, os objetivos, a justificativa, as limitaes da pesquisa e a
estrutura da monografia. Onde definido o que se pretende pesquisar, quais os resultados que
pode se obter, aonde quer chegar, qual a importncia da pesquisa e as dificuldades
encontradas.

14

O segundo captulo engloba o referencial terico, onde so explanados os


conceitos tericos necessrios para o desenvolvimento do trabalho, enfatizando a importncia
da cultura para o crescimento da empresa.
O terceiro apresenta a metodologia da pesquisa, explicitando o conceito de
metodologia, o tipo de pesquisa, a fonte, os participantes, como foi a coleta dos dados e a
anlise para o desenvolvimento do trabalho proposto.
O quarto captulo composto pela anlise e interpretao dos dados atravs da
comparao entre a realidade percebida e o referencial terico sobre o assunto. E por fim, a
concluso, onde so feitas as consideraes finais.

15

2 REFERENCIAL TERICO

No primeiro momento deste referencial terico sero discutidos alguns conceitos


de cultura organizacional, bem como o trajeto de reconhecimento valorativo da rea de
comportamento organizacional, como tambm o inter-relacionamento das variveis
determinantes deste campo de estudo: indivduos, grupos e estrutura. Essa ltima, em seguida,
ser explorada isoladamente para que assim se possa chegar ao ponto temtico desta pesquisa,
a cultura organizacional, e as caractersticas de uma cultura adaptativa.
Esse embasamento terico fornecer as ferramentas necessrias para a resoluo
do problema de pesquisa.

2.1 Cultura organizacional

2.1.1 Conceito de cultura organizacional

A presena de uma cultura organizacional pode ser percebida a partir dos


primeiros contatos que se tem com a organizao, pois esta pode manifestar-se de vrias
maneiras. Uma das formas mais comuns dela se apresentar consiste no cenrio interno, onde
se pode perceber maior ou menor interferncia das aes proporcionadas pelos fatores
externos, pois segundo Srour (2005, p. 374), as mudanas organizacionais ocorrem quando
se conjugam as presses externas com as foras internas.
O fato de se perceber facilmente a presena da cultura organizacional no
simplifica o ato de definir o seu conceito, uma vez que, diante do contexto a que esto
inseridas as organizaes torna-se muito difcil limitar a cultura um conceito, mesmo porque
esta varia de uma para outra organizao. impossvel compreender a cultura de uma
organizao sem conhecer o contexto em que ela se insere.
A cultura constitui elemento de suma importncia para a vida das organizaes,
muitas vezes os gestores empreendem algumas mudanas nos aspectos materiais, econmicos
e financeiros, no entanto por razes desconhecidas no levam em considerao a necessidade
de alteraes tambm nos setores de recursos humanos, ou seja, despreza a cultura da
empresa, isso na maioria das vezes leva ao insucesso das aes pelo simples fato da pouca
importncia dado a essencialidade da cultura para a vida da organizao. Pois, segundo Srour

16

(2005, p. 376), a simples mudana tcnica dos equipamentos ou dos sistemas operacionais,
sem a correspondente alterao das relaes de poder dos padres culturais pode produzir
baixa relao custo-benefcio ou pode gerar efeitos de curto alcance.
Como citado anteriormente entender a cultura de uma organizao no
constitui tarefa fcil, uma vez que esta constituda de elementos que vo se agregando a
organizao desde a sua fundao e que percorrem toda trajetria da histria da organizao,
pois a cultura organizacional especifica a identidade da organizao. construda ao longo
do tempo e serve de chave para distribuir diferentes coletividades (SROUR, 2005, p. 212).
Vrios pontos devem ser observados e considerados para se desvendar a cultura
de uma determinada organizao. H vrios caminhos a se percorrer, iniciando a partir do
momento de criao de uma organizao, passando pelo seu contexto poltico e econmico a
qual est inserida e os valores adquiridos ao longo do tempo. Esses fatores servem de base
para compreender a natureza da organizao, suas metas e objetivos. Desse modo, percebe-se
que o ambiente organizacional influenciado por muitas culturas, inseridas por meio de seus
membros, mas apesar dessa mesclagem tende sempre a surgir uma cultura nica que
definida como cultura organizacional, embora muitas vezes esta esteja fundamentada na
cultura do seu fundador que pelo poder que possui acaba tornando-se uma fonte de
identificao da cultura organizacional. Os precursores influenciam a configurao dos
valores iniciais de qualquer empreendimento, baseados em seus sistemas de valores pessoais
(SILVA; ZANELLI, 2004, p. 425). Ou seja, a cultura organizacional constituda por vrios
elementos culturais externos que vo se inserindo dentro da organizao por meio de seus
membros e que ao juntar-se com a cultura interna da organizao ou do seu fundador vai se
formando a cultura organizacional da empresa.
De acordo com Srour (2005, p. 212), nas organizaes a cultura impregna todas
as prticas e constitui em conjunto preciso de representaes mentais, um complexo muito
definido de saberes. Esse complexo definido de saberes torna-se um imperativo diante das
constantes mudanas vivenciadas pelas organizaes e a consequente exigncia para com os
gestores no sentido de maior flexibilidade e capacidade de adaptaes. Para que haja
mudana organizacional preciso que a estrutura, as polticas e as prticas organizacionais
sejam transformadas de forma duradora, ou seja, que o curso da historia organizacional seja
afetado (SROUR, 2005, p. 374), e por isso um processo muito complexo que deve ser
conduzido cautelosamente para que haja uma evoluo gradativa sem mudanas abruptas, que
aos poucos se perceba nas estratgias adotadas pela empresa.

17

A cultura influncia de forma direta nas estratgias da empresa servindo de base


para a implantao das aes estratgicas da mesma. Dessa forma cabe aos gestores perceber
se a cultura da organizao esta contribuindo de forma satisfatria, caso contrario deve
repensar as aes e rebuscar novos conhecimentos. Essa percepo da cultura como influncia
direta nos resultados da empresa um aspecto importante e fundamental para os gestores no
momento de definir as estratgias da empresa. Portanto, necessrio que os gestores estejam
atentos as mudanas externas e internas organizao, para que assim, possam buscar novos
conhecimentos e aplic-los conforme as necessidades da empresa. (OLIVEIRA, 2008).
De acordo com Lacombe (2011), a cultura equivale ao modo de vida da
organizao. Ela define os padres de comportamento e de atitudes que governam as aes e
decises da administrao. Conforme o autor, a cultura pode ser definida como um conjunto
de crenas, costumes e valores compartilhados que definem as aes da empresa e descrevem
os padres explcitos e implcitos de comportamento e as emoes que caracterizam a vida da
organizao formando assim sua identidade.
Motta (2011), tambm afirma que a cultura a forma expressiva de um projeto,
uma misso, a que os membros da organizao devem aderir, expressa tambm uma viso da
organizao de mundo existente e a construir. Ela quem comunica quais so os
comportamentos e as aes que daro sustentao para construo desse projeto, alem de
determinar os modelos que devem ser seguidos, aplaudidos e reconhecidos.
Com estas definies subentende-se que a cultura exerce uma imensa influncia
sobre a organizao. Conforme Barbosa (2002) pode-se atribuir cultura organizacional o
papel de fixao e de dissociao de uma organizao no ambiente de competitividade. A
maneira que a empresa se porta diante das constantes transformaes, as estratgias que ela
adotada diante da evoluo do mercado, toda a maneira de pensar e agir so definidas pela
cultura da empresa. Por isso ela to importante para determinar o nvel de competitividade
em relao s demais organizaes.
Uma organizao que possui uma cultura muito conservadora, ou seja, uma
cultura resistente s mudanas e evolues do mercado, provavelmente no conseguir
manter-se nesse ambiente de competitividade em relao a uma empresa que busca sempre
agregar novos valores, novos conhecimentos e que est sempre atenta para as mudanas e
transformaes que ocorrem no seu meio externo buscando integrar-se no seu meio interno.
Pode-se fazer assim uma distino entre cultura forte e cultura fraca, onde a cultura forte
aquela cujos valores so compartilhados intensamente pela maioria dos funcionrios e
influencia comportamentos e expectativas, refletindo diretamente no desempenho da

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organizao, enquanto a cultura fraca, em contrapartida, a que no cumpre essa tarefa.


(CHIAVENATO, 1999).
Robbins (2005), por sua vez, salienta que a cultura organizacional tem papel de
definir fronteiras criando distines entre uma organizao e outra, proporcionar a identidade
da organizao, facilitar o compromisso dos funcionrios com os objetivos da organizao e
estimular a estabilidade do sistema social. Pode-se entender assim que a cultura desempenha
um papel relevante dentro das organizaes, pois atravs dela que so definidas as
diretrizes, os modos e caminhos a ser seguidos pela empresa em busca do sucesso.

2.1.2 Componentes e meios de transmisso da cultura organizacional

Conforme Lacombe (2011), os nveis componentes de uma cultura organizacional


podem ser classificados e analisados em trs camadas ou pilares: artefatos (smbolos,
histrias, heris, lemas e cerimnias), valores compartilhados (so valores importantes e
relevantes que determinam o comportamento dos membros da organizao e que justificam
suas aes) e pressuposies bsicas (crenas inconscientes, percepes, sentimentos e
pressuposies dominantes nos quais as pessoas acreditam).
A cultura organizacional pode ser transmitida aos funcionrios de diversas
maneiras, nesse sentido Robbins (2005) cita as histrias, os rituais, os smbolos materiais e a
linguagem como os principais meios de transmisso. A seguir uma breve caracterizao de
cada um:
Histrias so histrias e contos sobre a vida do fundador, sua trajetria dentro

da organizao, suas lembranas de onde e como tudo comeou as dificuldades enfrentadas.


So fatos que ocorreram no passado que justificam e do legitimidade para as atitudes do
presente. (ROBBINS, 2005).
Rituais e cerimnias so sequencias de atividades que se repetem de tempo em

tempo para reforar os valores da organizao, fixando na mente dos funcionrios as suas
metas, objetivos e qual o caminho que deve ser seguido por todos. (ROBBINS, 2005).
Smbolos materiais a aparncia da organizao. So os arranjos fsicos, a

estrutura do edifcio, o tipo de fardamento para cada funcionrio, os arranjos das salas, as
ferramentas de trabalho. Tudo isso constitui os smbolos materiais e serve para definir o grau
diferena ou igualdade entre os membros da organizao. (ROBBINS, 2005).

19

Linguagem a maneira peculiar de como a empresa se comunica entre si, bem

como os termos utilizados para descrever seus clientes, fornecedores ou equipamentos.


(ROBBINS, 2005).
Todos esses meios de transmisso revelam quais so realmente os valores
prezados pela empresa, seu modo de vida e sua filosofia de trabalho. Ou seja, eles revelam
qual a cultura da empresa e o que ela espera de cada membro, levando-os a um
comprometimento com os objetivos da organizao.
Chiavanato (1999), por sua vez afirma ainda que a cultura dotada de aspectos
formais (como polticas e diretrizes, mtodos e procedimentos, estrutura e tecnologia) e
informais (como as percepes, sentimentos, atitudes e valores) de forma anloga a um
iceberg, conforme mostra a Figura 1:

Figura 1: O iceberg da cultura organizacional.

Aspectos formais

Estrutura organizacional
Ttulos e descries de cargos
Objetivos e estratgias
Tecnologia e prticas operacionais
Polticas e diretrizes de pessoal
Mtodos e procedimentos
Medidas de produtividade fsica e financeira
Aspectos informais

Padres de influncia e de poder


Percepes e atitudes das pessoas
Sentimentos e normas de grupo
Valores e expectativas
Padres de interaes informais
Normas grupais
Relaes afetivas

Fonte: adaptado de Chiavenato, 1999, p. 140.

Componentes
visveis e
publicamente
observveis,
orientados
para aspectos
operacionais e
de tarefas.

Componentes
invisveis e
encobertos,
afetivos e
emocionais,
orientados para
aspectos
sociais
epsicolgicos.

20

Os aspectos formais que compem a cultura da empresa representa tudo aquilo


que est notrio aos nossos olhos. Ou seja, as polticas adotadas pela empresa, sua forma de
trabalhar, os arranjos fsicos, as ferramentas de trabalho, as metas e objetivos. Enquanto os
aspectos informais esto relacionados s coisas subjetivas como os sentimentos e emoes
dos membros da organizao, tornando-se um aspecto de difcil percepo e compreenso.

2.2 Nveis da Cultura

Como citado anteriormente, existem trs nveis diferentes de apresentao do


Conceito de Cultura Organizacional, a saber: Artefatos, valores e crenas, conforme Figura 2:

Figura 2: Os trs nveis da cultura organizacional.

Artefatos

Valores Compartilhados

Pressuposies Bsicas
Fonte: Chiavenato, 1999, p. 141.

Os artefatos constituem o primeiro nvel da cultura, refere-se aos elementos


mais visveis da organizao. Dentro de uma viso ampla, a cultura vista como os valores e
expectativas comuns, da mesma forma que as histrias, lendas, rituais e cerimnias. Os
artefatos visveis so apenas sintomas da cultura; o que realmente importa so as premissas
bsicas que esto por trs dessas aparncias, ou seja, aquilo que justifica os valores e
expectativas. Esses sintomas da cultura representam o primeiro nvel de sua visibilidade e se
manifestam nos arranjos fsicos, na maneira das pessoas se vestirem, no modo de se
comunicarem, nas suas emoes, nos produtos ou servios, nos processos de trabalho, na
filosofia, entre outros. Os artefatos so todas as coisas que se pode ver ou ouvir e que pode

21

indicar qual a cultura da organizao. A misso, as histrias, o slogan, o imobilizado


tambm so exemplos de artefatos (LACOMBE, 2011).
Os valores compartilhados constituem o segundo nvel da cultura. um nvel
mais profundo do que os artefatos e s vezes de difcil percepo. Esses valores esto
relacionados maneira das pessoas resolverem seus problemas, na capacidade de desempenho
no trabalho, corresponde tambm lealdade, democracia, riqueza e a capacidade de inovao.
Esses valores se manifestam tambm na estrutura organizacional, nas polticas, nas normas e
nos mecanismos para o exerccio da autoridade. Enquanto esses assuntos podem ser
debatidos, testados e contestados e se passam em nvel consciente, fazem parte deste segundo
nvel. Se eles tornam inconscientes e automticos, passam ao terceiro nvel (LACOMBE,
2011).
As crenas ou premissas bsicas constituem o terceiro nvel da cultura
organizacional, o mais ntimo, profundo e oculto. Elas dizem respeito ao que se pensa sobre a
natureza humana, sobre a existncia e as relaes sobrenaturais. Elas tambm se referem aos
sentimentos, os pensamentos, quilo que as pessoas acreditam e tem como verdades absolutas
e que so difceis de mudar. Esse nvel de cultura constitui-se de elementos invisveis e de
difcil identificao. Geralmente essas crenas so vistas como tabu na organizao, pelo fato
de haver grande dificuldade de mudana. Alguns autores denominam paradigma a esse
conjunto de premissas bsicas que se d origem cultura (LACOMBE, 2011).
Conforme Chiavenato (2005, p. 165), A cultura difcil de mudar,
principalmente em um nvel mais profundo, com valores e pressuposies bsicas. Embora
exista essa dificuldade, est surgindo nas organizaes uma nova forma de adequao da
administrao atravs do multiculturalismo, ou seja, um misto de pessoas provenientes de
diversas culturas, raas e etnias, que juntas formam uma fora de trabalho culturalmente
diversificada.
O multiculturalismo significa a existncia de muitos e diferentes elementos e
fatores culturais trazidos s organizaes por pessoas provavelmente de diferentes culturas e
que coexistam e florescem dentro das organizaes (CHIAVENATO, 2005, p. 165).
Essa diversidade cultural pode contribuir tanto para o enriquecimento cultural da
organizao, como pode causar conflitos dentro da organizao. Cabe ao gestor saber gerir
esse ambiente onde existe um misto de culturas para que esse multiculturalismo no seja um
ponto negativo dentro da organizao. Hoje o que est em evidncia o trabalho em equipe,
todos participando juntos nos processos da empresa, contudo necessrio conhecer a cultura
que est inserida dentro da organizao, quais os elementos culturais de cada membro da

22

organizao, para que esse aglomerado de comportamentos, valores e crenas contribuam de


forma positiva para o crescimento da empresa como um todo.

2.3 Funes e disfunes da cultura

A cultura contribui com a organizao por ser um fator que une todos os membros
em torno dos mesmos objetivos, tornando-os semelhantes nos modos de agir e, diversas
vezes, no de pensar, possibilitando, assim, que a empresa consiga estabelecer uma identidade,
que poder torn-la nica perante qualquer outra. Para Mamede (2007), a cultura
organizacional possui, ainda, a importante funo de distinguir uma organizao de outras e
de seu ambiente, proporcionando uma identidade externa. Ao identificar os fatores
predominantes nas organizaes e no ambiente no qual est inserida, poder, a empresa,
posicionar-se melhor diante dos concorrentes e obter vantagem competitiva.
Outro aspecto dos valores e crenas que compem a organizao e que tem grande
importncia o fato do poder de influenciar o comportamento de todos que fazem parte dela,
pois, essas referncias simblicas moldam as aes de seus membros, e por isso so fatores
que devem ser cuidadosamente analisados e considerados no momento de estabelecer as
diretrizes, misso e estratgias da organizao, de maneira que isso venha a contribuir com os
objetivos organizacionais (MAMEDE, 2007).
A cultura organizacional quem determina grande parte dos comportamentos
intraorganizacionais como: as relaes interpessoais, a comunicao, o processo produtivo, a
busca da qualidade, entre outros aspectos comportamentais. Todos esses aspectos
comportamentais so definidos pela cultura, portanto, quando a cultura de organizao
voltada para o desenvolvimento da empresa com base nas constantes transformaes do
mercado, onde existe uma incessante busca pela qualidade dos seus servios, onde h uma
participao direta dos seus membros nas definies das estratgias e nas tomadas de
decises, a organizao tende a ser mais flexvel e menos resistente s mudanas. Dessa
forma ela conseguir manter-se competitiva, e sua adaptao aos novos conceitos que vo
surgindo no mercado se torna mais fcil (SROUR, 2005).
No entanto, a cultura pode se tornar uma disfuno na empresa, a partir do
momento em que ela to forte que dificulta a necessria adaptao s mudanas do mercado
ocorridas em funo da globalizao, pois diante desse cenrio dinmico e competitivo,

23

obrigada a inovar e muitas vezes mudar a forma de gerir, o que no to fcil, pois como
afirma Srour (2005, p.212):
Nessa hora um choque cultural acontece. Seu fluxo desorienta os agentes, coloca
as atividades do dia-a-dia em compasso de espera, chega a deflagrar agudas
resistncias, como se fossem fraturas expostas, pondo a nu os padres culturais que
os anos cristalizaram.

Outro aspecto negativo da cultura o fato de ser colocada como explicao para
toda ao, assim como Mamede (2007), afirma, que, por se relacionar os comportamentos
com a cultura existente, ignoram-se os fatores polticos, econmicos, tecnolgicos e
biolgicos como explicaes aceitveis. O autor afirma ainda que outra disfuno por ela
causar conflitos dentro da empresa por meio das subculturas que so geradas internamente
organizao. Elas esto sempre permeadas pela cultura geral da organizao, mas podem
adquirir caractersticas especficas e maneiras diversas de funcionamento na comunicao,
autonomia dos funcionrios, necessidade de autorizao e clima, que constroem valores
distintos dos demais e se desenvolvem com velocidade diferente de outros setores da
organizao, resultando em falta de coordenao interna e impactando nas relaes externas.
Para identificar se a cultura est sendo adequada ou no, deve-se analisar o
contexto em que a organizao est inserida, ou seja, o ambiente em que ela opera, bem como
a maneira de como ela pretende fazer em relao as suas decises estratgicas. Portanto como
afirma Robbins (2002), no tem como definir qual cultura certa ou errada, melhor ou pior.
necessrio fazer uma anlise de todo o contexto que cerca a organizao e definir qual a
melhor maneira de conduzir os negcios rumo ao alcance dos objetivos propostos, verificando
se a cultura est influenciando de forma positiva ou negativa no processo de gesto.

2.4 Cultura adaptativa

2.4.1 Caractersticas de uma cultura adaptativa

Segundo Chiavenato (1999), certas culturas permitem a adaptao a mudanas e a


melhoria do desempenho da organizao, enquanto outras no. As primeiras classificam-se
como adaptativas e caracterizam-se pela maleabilidade e flexibilidade geralmente empresas
que fazem investimentos em sistemas de informao - e so voltadas para a inovao e a

24

mudana. As segundas classificam-se como conservadoras e caracterizam-se pela rigidez,


dificuldade e resistncia mudana.
Recomenda Chiavenato (2002), que as organizaes devem adotar culturas
adaptativas, flexveis, mas tambm sensitivas para acomodar as diferenas sociais e culturais
e, assim obter maior eficincia e eficcia dos seus membros participantes e alcanar a
inovao necessria para navegar pelas mudanas e transformaes do mundo atual. Diz ainda
que a cultura adaptativa se caracteriza por quatro aspectos, a saber: adaptabilidade,
consistncia, envolvimento, viso e objetivos claros.
A adaptabilidade refere-se maneira de como a empresa se adqua a certas
situaes, sua capacidade de resolver os problemas, bem como sua reao em
relao s mudanas que ocorrem no meio ambiente (CHIAVENATO, 2002). A
empresa para ser adaptvel precisa ser flexvel, para inserir novas ideias e novos
conhecimentos ela precisa est aberta a aceitao dessas novas ideias que vem do
ambiente interno ou externo.
Consistncia um conjunto de valores e princpios que aglutinam o
comportamento dos participantes e cria um senso de identidade coletiva
(CHIAVENATO, 2002)
Envolvimento significa integrao entre os participantes, de tal forma que a
organizao possa obter o compartilhamento e comprometimento de todos os
participantes quanto aos objetivos da organizao (CHIAVENATO, 2002).
Viso e objetivos claros a percepo realista atravs da capacidade de
investigar, diagnosticar e compreender o meio ambiente e estabelecer objetivos de
longo prazo (CHIAVENATO, 2002). Tais caractersticas so mostradas na figura
3, a seguir:

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Figura 3: Caractersticas de culturas bem-sucedidas

Adaptabilidade

Consistncia

Envolvimento

Viso e
Objetivos
Claros
Fonte: Chiavenato, 2002, p. 183.

Gallagher (2003) refora afirmando que para vencer no longo prazo uma empresa
precisa manter-se acima de seus concorrentes e ser bastante flexvel para reagir s mudanas
no mercado. Ressalvando, mais uma vez, a importncia da flexibilidade como caracterstica
necessria a uma cultura adaptativa.

2.5 Dificuldade da mudana de cultura

Conforme Lacombe (2011), uma das maiores dificuldades que uma organizao
pode encontrar mudar sua cultura. Essa mudana se torna mais difcil em culturas fortes,
principalmente em empresas onde a cultura deu certo durante muito tempo. Se isso positivo
em situaes estveis, pode ser um problema quando h necessidade de mudana. Portanto
para transmitir, reforar ou mudar a cultura, preciso uma abordagem ativa e persistente, bem
como o apoio da alta administrao. Mudar a cultura significa mudar a forma de pensar e agir
das pessoas, a mudana de cultura desafia hbitos enraizados de pensamento e ao.
A cultura de uma empresa no pode ser mudada por meio de um decreto da
administrao superior ou atravs de uma votao, porque as pessoas no podem se forar,
mesmo por deciso unnime, mudar seus comportamentos. Quando se quer mudar a cultura
de uma organizao preciso mudar o sistema que a gerou e a refora a partir dos hbitos e
das tradies. Alem disso, necessrio compreender que a cultura deve ser mudada pelo
motivo certo, que a mudana requer envolvimento de todos que a compe, que um processo

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de longo prazo e que as culturas esto sempre mudando: os valores da sociedade mudam com
o tempo e as empresas precisam adaptar sua cultura (LACOMBE, 2011).
Entende-se desta forma que mudar a cultura de uma organizao no uma tarefa
simples para os gestores, principalmente quando a cultura vem dando certo h muito tempo.
No entanto, a mudana tem que ocorrer no momento certo, quando houver a real necessidade
de mudar. Ela deve ser feita de forma gradativa para que todos possam assimilar e
compreender a nova filosofia da empresa e quais os novos caminhos a serem trilhados.

2.6 Gerenciando a cultura de uma organizao

Gerenciar a cultura de uma organizao no constitui tarefa fcil para nenhum


administrador. Apesar de difcil Fleury (2010) afirma que possvel gerenciar a cultura de
uma empresa para que ela possa estar adequada com as exigncias do mercado. Existem sete
fatores importantes que tornam difcil a administrao da cultura organizacional, conforme
Fleury (2010, p. 147), so eles:
1. O problema dos nveis;
2. O problema da infiltrao;
3. O problema do implcito;
4. O problema do impresso;
5. O problema do poltico;
6. O problema da pluralidade;
7. O problema da interdependncia.

O problema dos nveis refere-se ao fato da cultura da empresa existir em uma


variedade de nveis diferentes. Assim no nvel mais profundo que so as crenas e
pressupostos bsicos a mudana mais complicada e difcil de acontecer, pois mudar aquilo
que as pessoas acreditam e que trazem consigo desde seu nascimento no tarefa fcil de
administrar (FLEURY, 2010).
O problema da infiltrao uma consequncia dos diferentes nveis da cultura. A
cultura no se refere apenas s pessoas, crenas ou relacionamento, mas tambm a estrutura
da empresa, seus produtos, a misso, as formas de recrutamento, socializao e recompensas
(FLEURY, 2010).

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O problema do implcito relaciona-se ao fato de que a cultura organizacional


muita das vezes aceita implicitamente, o que bastante difcil de mudar coisas que so
partes implcitas do pensamento e do comportamento das pessoas (FLEURY, 2010).
O problema do impresso refere-se s histrias que compe a organizao. E esta
tem um grande peso na administrao presente e futura de grande parte das organizaes,
influenciando de forma direta no modo como os gestores conduzem seus negcios (FLEURY,
2010).
O problema poltico est relacionado distribuio de poder na empresa.
Geralmente esses grupos de poder tm interesse associado s crenas e pressupostos que so
relevantes para o desenvolvimento da empresa e dificilmente esses grupos esto dispostos a
abandonar tais crenas sem que se apresente um desafio persistente e consistente. (FLEURY,
2010).
O problema da pluralidade refere-se ao numero de subculturas existentes dentro
da cultura organizacional. Ou seja, muito difcil administrar uma cultura onde existe uma
srie de culturas inseridas com diferentes crenas e pressupostos (FLEURY, 2010).
Por fim, o problema da interdependncia enfoca o fato de que a cultura est
interconectada no apenas com a poltica da empresa, mas tambm com a estrutura, os
sistemas, as pessoas e as prioridades da empresa (FLEURY, 2010, p. 148).
Os administradores precisam estar conscientes que a cultura de uma organizao
tanto pode ser administrada como mudada. Eles devem ter a capacidade para perceber quando
a mudana necessria, alem de conduzir e controlar o desempenho da organizao num
mercado to dinmico e evolutivo (LACOMBE, 2011).
Portanto, apesar de todas essas dificuldades citado acima, a cultura deve ser vista
como uma ferramenta diferenciada e de grande importncia para a sobrevivncia da empresa.
Da mesma forma que existe um planejamento na rea financeira ou comercial, necessrio
haver uma preocupao em relao cultura organizacional da empresa, para que esta possa
trazer benefcios e no prejuzos.

28

3 METODOLOGIA

3.1 Conceito de metodologia


De acordo com Andrade (2006, p. 117), metodologia o conjunto de mtodos ou
caminhos que so percorridos na busca do conhecimento, ou seja, o modo pelo qual se
chegar s informaes necessrias a respeito de um determinado assunto.
Desta forma, buscou-se com esse estudo constatar a forma de gesto da Empresa
X, tanto na pessoa do fundador como a do gerente da filial situada em Picos - PI, suas
crenas, o ambiente da empresa, bem como relatos que justifiquem ou expliquem a postura
adotada pela empresa diante de um mercado to exigente e competitivo.

3.2 Tipo da pesquisa

Para realizar a pesquisa foi utilizado das taxonomias sugeridas por Vergara
(2005), sendo quanto aos fins pesquisa descritiva, quanto aos meios um estudo de caso e
bibliogrfica. A pesquisa pode ser tambm classificada como qualitativa, uma vez que esta
caracterizada em aspectos subjetivos e leva em considerao a forma de pensar dos
entrevistados e a compreenso subjetiva do pesquisador.
A estratgia um estudo de caso que teve uma nfase descritiva. O mtodo foi
descritivo porque se descreveu a organizao, seus mtodos de trabalho, os relacionamentos
entre os membros, como se caracteriza a gesto da empresa e como a cultura da organizao
interfere na adoo de estratgias, a fim de entender como se forma essa relao, seus pontos
crticos e sua contribuio com o desenvolvimento organizacional. Ao mesmo tempo, a
pesquisa bibliogrfica foi utilizada para o devido embasamento terico do trabalho, com
investigao em livros e artigos que abordaram assuntos relacionados ao tema.
O delineamento da pesquisa teve como sujeito de pesquisa a Empresa X,
situada em Picos, o qual consiste no estudo de profundo e exaustivo de um ou poucos
objetos de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento (GIL, 2006, p.54), isso
possibilitou maior preciso na investigao do tema e mostrou-se mais adequado para o
objetivo proposto da pesquisa.

29

3.3 Fontes de dados

Conforme Andrade (2006), as fontes de dados podem ser classificadas em duas


maneiras: fontes primrias caracterizadas por textos originais ainda no trabalhados sobre um
determinado assunto e fontes secundrias caracterizadas por trabalhos cientficos, livros,
artigos, teses e outros.
Na pesquisa realizada junto Empresa X foram utilizadas as duas fontes de
pesquisa. A secundria, atravs dos livros e artigos utilizados para analisar e explicar os
resultados da pesquisa obtidos por meio de fontes primrias que foram as entrevistas
realizadas e as observaes feitas.

3.4 Amostragem
A Empresa X conta com uma populao de 10 funcionrios entre gerente, caixa,
crediarista e vendedores. Sendo assim, foi feita uma entrevista com o gerente e os principais
colaboradores conforme o quadro 1:
Quadro 1 Sujeitos da pesquisa

Cd. Sujeito da pesquisa

Funo

Gerente

Gerente

Colaborador 1

Caixa

Colaborador 2

Vendedor

Fonte: Empresa X

Tais sujeitos contriburam para que os objetivos da pesquisa fossem alcanados,


proporcionando informaes que revelaram as caractersticas principais da cultura que
envolve a empresa, o modo de gesto do fundador e do gerente da filial, o nvel de autonomia
do gerente para tomar certas decises estratgicas, o relacionamento dos colaboradores, a
participao deles nas tomadas de decises, bem como outras informaes importantes para o
desenvolvimento da pesquisa em geral.

30

3.5 Coleta dos dados

A coleta dos dados foi realizada no dia 25 de maio de 2011 por meio de entrevista
e atravs de uma observao como intuito de descrever os principais aspectos da empresa.
Uma vez que se pretende explorar pontos importantes e com maior profundidade, a fim de
obter um maior volume de informaes por meio de perguntas previamente definidas e por
outras que por ventura venham a surgir espontaneamente ao longo da entrevista. Todo
contedo foi gravado, mediante autorizao dos entrevistados e posteriormente transcrito.
A entrevista composta de 10 perguntas previamente elaboradas e outros
questionamentos que surgiram no decorrer da entrevista. Optou-se pela entrevista por ser este
um meio de maior abertura do dilogo entre os entrevistados (gerente da filial e dois
colaboradores) e o pesquisador, proporcionando dessa forma maior possibilidade de obteno
de informaes, uma vez que quanto maior o volume de dados obtidos, maior ser a
probabilidade de alcance dos objetivos de pesquisa desejados.

3.6 Anlise dos dados

A anlise dos dados foi feita atravs da transcrio do relato gravado, sendo
extrado das transcries trechos que revelaram elementos culturais da empresa, bem como a
cultura do fundador e sua influncia na gesto da filial de Picos.
Inicialmente foi identificado o perfil da empresa e sua funcionalidade, logo em
seguida foi feito a descrio das caractersticas culturais da Empresa X, sua forma de
gesto, tanto na pessoa do fundador como a do gerente da filial de Picos PI e como a cultura
da empresa atrapalha ou contribui para o crescimento da mesma.

31

4 DESCRIO E ANLISE DOS RESULTADOS

De acordo com as observaes e entrevistas feitas junto a Empresa X, pode-se


perceber alguns elementos que compem a cultura organizacional da empresa, bem como a
influncia da cultura do gestor principal em relao gesto da filial de Picos.

4.1 Histrico e perfil da empresa

A empresa surgiu no ano de 1985, com a compra de uma pequena loja na cidade
de Oeiras PI que na poca estava em processo de falncia. Foi a partir da que o empresrio
fundador da empresa viu a oportunidade de montar um bom negcio, ento comprou essa
pequena loja e a transformou em uma grande rede de lojas do Piau. Com o passar dos anos a
empresa foi crescendo e hoje j chega quase 20 filiais divididas entre Piau e Maranho com
sua sede na capital Teresina.
Ela atua no mercado picoense h quase vinte anos, e sua poltica interna continua
praticamente a mesma coisa desde o inicio do seu surgimento. Todas as decises so
centralizadas na matriz no havendo autonomia por parte dos gestores das filiais
(COLABORADOR 2). A empresa de caracterstica familiar onde seus principais gestores
so os filhos e o dono, possui uma cultura organizacional bastante arraigada em princpios que
trazem consigo desde sua fundao. Ela procura manter as mesmas estratgias, o mesmo
modelo como era ha vinte anos atrs (COLOBORADOR 1). Apesar de algumas mudanas
externas a loja continua ainda do mesmo jeito como era quando chegou cidade de Picos,
havendo poucas mudanas em relao ao que se v atualmente no mercado.
Para manter-se competitiva a empresa adota como estratgias o preo baixo e uma
maior opo de produtos ofertados aos clientes, alm de facilidade na forma de pagamento
(GERENTE). Desta forma ela tem conseguido manter-se viva at os dias de hoje. Em
contrapartida, a empresa possui deficincia em alguns aspectos como infraestrutura. Seu
espao interno no proporciona nenhum conforto tanto para os clientes quanto para os
funcionrios, as ferramentas de trabalho como computadores so bastante antigos e seu
investimento em novas tecnologias praticamente zero. A empresa no busca adequar-se aos
padres atuais de mercado simplesmente pelo fato da gerao de custos (COLABORADOR
2). Ou seja, quando h a necessidade de mudana e esta requer algum investimento financeiro,

32

o fundador mostra-se resistente para tal. Segundo Srour (2005), no basta apenas investir em
novos equipamentos, necessrio tambm uma mudana nos padres culturais para que se
possa chegar a resultados de longo alcance.
A empresa no possui um plano de carreira para seus funcionrios. Alguns
funcionrios que est h quase 20 anos na empresa continuam exercendo as mesmas funes
sem expectativas de crescimento profissional. Sua gesto baseada no autoritarismo, onde os
funcionrios muita das vezes so obrigados a acatar certas imposies para no perderem seus
empregos.

4.2 Categorias para a anlise das entrevistas

Por meio da pesquisa de campo foi possvel perceber algumas caractersticas que
compe a cultura organizacional da Empresa X. Atravs da observao e das entrevistas,
obteve-se as seguintes categorias contidas no quadro 2:
Quadro 2 Categorias para a anlise das entrevistas

Categoria

Descrio sumria da entrevista

Caractersticas da cultura
organizacional da empresa

No tem misso.
Existe um multiculturalismo.
Bom relacionamento entre os funcionrios.
No possui regras pr-definidas de trabalho.
No possui um uniforme padro.

Caractersticas e influncia da
cultura do fundador na gesto
da filial de Picos.

Cultura conservadora.
Resistncia mudanas e pouca flexibilidade.
Pequena abertura para sugestes e opinies.
Limitao do gerente nas tomadas de decises.

Contribuies e
desfavorecimentos da cultura da
empresa no desenvolvimento da
filial de Picos

Contribui no sentido do relacionamento


interpessoal.
Estabelecimento de uma identidade.
Atrapalha o desempenho da empresa.
desfavorvel por conta da resistncia,
interferindo no resultado final esperado.

Fonte: Dados da pesquisa

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A anlise dos resultados se deu a partir das categorias identificadas, onde buscouse detalhar cada categoria apresentada sucintamente no quadro 2, corroborando o resultado da
pesquisa com o referencial terico.

4.3 Caractersticas da cultura organizacional da empresa

Conforme os objetivos da pesquisa e o que foi proposto no decorrer deste


trabalho, foram identificadas algumas caractersticas bsicas da cultura organizacional da
Empresa X, como tambm a cultura do fundador e a sua influncia no desempenho da
mesma.
Em entrevista realizada com o gestor da filial e alguns colaboradores, e tambm
atravs de algumas observaes, pode-se identificar de princpio alguns aspectos e elementos
que compem a cultura da empresa. Dentre os aspectos observados identifico-se que a
empresa no possui uma misso definida, como afirma o Colaborador 1 (2011), a empresa
ate o momento no dispe de misso, ela foca apenas o lucro mximo. Portanto torna-se
difcil estabelecer os objetivos da organizao, pois como afirma Chiavenato (2005), a
cultura que define a misso e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da
organizao. Embora a empresa no tenha uma misso definida, ela possui uma viso de
futuro bastante clara, onde seu principal foco se expandir por toda regio Nordeste como
citado pelo entrevistado:
A empresa hoje tem uma viso de crescer a nvel de Nordeste. A meta dela para os
prximos anos chegar a ter uma loja em cada estado do Nordeste. A viso da
empresa hoje essa, mas ele anda com os ps no cho. Primeiro Piau, depois
Maranho e assim sucessivamente. Esse o foco da empresa (GERENTE, 2011).

Deste modo, entende-se que mesmo sem um objetivo pr-definido/prescrito, sua


ideia de crescimento expanso por todo Nordeste bastante forte, se tornando assim uma
meta a ser alcanada.
Atravs de observaes feitas junto empresa e de conversas com os
colaboradores, pode-se identificar que a mesma possui elementos culturais bastantes
diversificados. Existe um multiculturalismo bastante considervel em relao crena, raa,
opo sexual, entre outros aspectos. A loja possui funcionrios evanglicos, catlicos, ateus,
homossexuais, brancos, negros, possui uma verdadeira diversidade cultural. Mas apesar dessa
diversidade cultural a relao entre os colaboradores da empresa bastante amigvel e de

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respeito mtuo, onde cada um respeita o espao do outro, suas ideias e seu modo de vida. Pois
de acordo com Chiavenato (2005), esse misto de pessoas de diferentes crenas, raas e etnias,
juntas formam uma fora de trabalho culturalmente diversificada, enriquecendo ainda mais a
cultura da empresa.
Com relao ao nvel de relacionamento entre patro e empregado da filial de
Picos, percebe-se que existe um nvel de interao consideravelmente bom entre o gerente e
os funcionrios, tornando a convivncia muito mais saudvel. Segundo o Gerente (2011), o
relacionamento entre eles de amizade e respeito. J em relao ao proprietrio da empresa,
o contato dele com os funcionrios mais restrito, quase no acontece, ele prefere conversar
apenas com o gestor da filial.(COLABORADOR 2, 2011).
Quanto s polticas adotadas em relao aos funcionrios no que diz a respeito
liberdade que eles tm para dar sugestes ou opinies em relao s decises estratgicas da
empresa, verificou-se que existe uma liberdade, uma democracia nas decises estratgicas da
filial de Picos. Conforme o gestor da filial, sua maneira de gerenciar a mais democrtica
possvel, buscando sempre a opinio de seus liderados para resolver da melhor maneira
possvel os problemas que surgem dentro da empresa a qual responsvel. Os funcionrios
do suas sugestes e ideias para um melhoramento no desempenho da empresa. Conforme
relato do Gerente (2011) [...] essa figura antiga do chefe, da imposio, no existe dentro da
minha gesto.
O gestor da filial busca interagir bastante com seus funcionrios, ajudando-os
sempre na medida do possvel. Conforme relato do mesmo, ele procura trabalhar sem presso
em relao aos seus funcionrios, pois desta forma ele acredita que o funcionrio produz mais
quando se sente mais a vontade para desempenhar suas tarefas. Mas quando necessrio ele
chama a ateno dos seus para que o rendimento no trabalho no diminua. Esse aspecto
cultural da empresa favorece o desenvolvimento da mesma, pois de acordo com Mamede
(2007), uma empresa que visa uma incessante busca pela qualidade de seus servios,
buscando a participao de seus membros nas definies estratgicas e nas tomadas de
decises, tende a ser mais flexvel e menos resistentes s mudanas.
Das muitas caractersticas culturais existente na empresa, pde-se observar que a
mesma no possui regras definidas sobre a conduta dentro do ambiente de trabalho, deixando
de certo modo que o bom senso se encarregue dessa tarefa de definir a maneira de como cada
um deve se comportar dentro desse ambiente. Chiavenato (2005), afirma que a cultura
organizacional representa as normas informais e no escritas que orientam o comportamento
dos membros da organizao. Ou seja, apesar de no existir uma regra de conduta formal ou

35

escrita para regulamentar o comportamento dos seus funcionrios, a cultura tem esse papel
importante de orientar o modo como cada pessoa deve se comportar dentro da organizao no
dia-a-dia para o alcance dos objetivos.
A Empresa X no possui tambm um padro de uniforme, deixando a critrio
do funcionrio a adoo de um uniforme padronizado ou no. Observou-se que os vendedores
mais antigos, acima de 10 anos, adotam um padro de uniforme diferente dos demais. Pelo
fato da empresa no exigir um padro de vestimentas, cada um tem a liberdade de escolher
seu uniforme ou se preferir, nem utilizar uniforme. Tanto nesse aspecto como tambm em
outros a empresa mostra um relaxamento deixando uma m impresso para quem busca seus
produtos ou servios.
O que pde ser verificado tambm foi a relao existente entre os funcionrios dos
diferentes setores. Segundo o gerente, a relao entre os funcionrios muito boa.

Eu acho boa at demais. Acho que at exagera um pouco. Eles no podem perder o
foco que a empresa tem que o prprio crescimento da empresa. E s vezes por
conta dessa relao ser boa demais, o foco acaba se perdendo. Esse relacionamento
bom at demais, preciso ate podar um pouco mais isso ai (GERENTE, 2011).

Os funcionrios no trabalham por meta estabelecida, mas a cobrana por


resultados intensa, devido o principal foco da empresa que de se expandir por todo o
Nordeste. Quando algum funcionrio no est trazendo os resultados esperados, a empresa
busca substituir esse funcionrio para que seu objetivo seja alcanado. Isso s vezes gera um
clima de competitividade dentro da organizao, mas apesar de ambiente o clima entre os eles
muito bom. Apesar da competitividade, o clima entre os funcionrios muito amistoso
(COLABORADOR 2, 2011). Esse clima favorece a empresa no sentido de unir todos em
busca dos objetivos propostos, tornando-os singular no modo de agir, possibilitando, assim,
que a empresa estabelea uma identidade que a torne nica perante as demais (MAMEDE
2007).
De acordo com a literatura os componentes da cultura se classificam em trs
nveis. Essas caractersticas da empresa citadas acima constituem o primeiro e segundo nvel
da cultura conhecidos como artefatos e valores compartilhados. Como citado por Lacombe
(2005), os artefatos so todas as coisas que se pode ver, ouvir ou sentir, so os modos de
como as pessoas se vestem, conversam e se comportam. Essas caractersticas revelam a
cultura da empresa em primeiro momento. Enquanto os valores compartilhados correspondem
valores como lealdade, amizade, democracia, entre outros. O terceiro nvel da cultura um

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nvel mais profundo e de difcil percepo. So coisas invisveis ligadas ao subconsciente, o


que torna difcil a identificao e compreenso da cultura nesse nvel.

4.4 Caractersticas e influncia da cultura do fundador na gesto da filial de Picos

Com base no referencial terico, entende-se que dentro de uma organizao


existem vrias culturas, mas uma sempre tende a ser mais forte em relao s outras, e
geralmente a que prevalece a cultura do gestor principal. E de acordo com os entrevistados,
pde-se identificar que o gestor principal (fundador) possui uma cultura conservadora
bastante impregnada, tornando difcil a implantao de um novo ambiente, ou seja, um
ambiente com uma nova filosofia de trabalho, com ferramentas que possam dar melhores
condies na execuo das tarefas e muito mais. Embora que, em alguns momentos ele
(fundador) tente buscar novas formas de conduzir os negcios, mas sua principal
caracterstica o conservadorismo, o que torna difcil uma mudana na gesto da empresa.
Ele tenta ser mais flexvel e aberto s novas ideias, mas isso no significa que ele vai acatar
essas ideias, devido sua cultura estar bastante arraigada (GERENTE, 2011).
Esse comportamento de querer implantar novas formas de administrar s existe na
medida em que essas mudanas no causam um impacto profundo na maneira como ele
(fundador) tem trabalhado at hoje. Culturas com essas caractersticas conservadoras so
muito resistentes mudanas e s vezes acabam sendo prejudiciais no desempenho empresa.
Quando perguntado sobre a liberdade dos funcionrios em expressar suas opinies
e sugestes em relao s decises estratgicas da filial de Picos, verificou-se que a abertura
dada s sugestes muito pequena. Opinies, sugestes e crticas podem at ser externadas,
mas dificilmente sero acatadas, principalmente se custar alguma despesa para empresa.
(COLABORADOR 1, 2011). De acordo ainda com o que foi observado na literatura, existem
as culturas adaptativas que se caracterizam pela maleabilidade e flexibilidade em relao s
mudanas e inovaes. E tambm existem as culturas conservadoras, caracterizadas pela
rigidez e resistncia s mudanas (CHIAVENATO, 1999). Neste caso, pode-se perceber a que
a cultura do gestor est voltada mais para uma cultura conservadora.
Em relao influncia da cultura do gestor principal na gerncia de Picos, e seu
nvel de liberdade em relao s tomadas de decises e determinaes das estratgias da filial,
percebe-se que apesar das ideias que surgem e da vontade de coloc-las em prtica, o gerente
est muito limitado pela cultura ainda conservadora do gestor principal (fundador). Conforme

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o Colaborador 1 (2011), o gerente da Empresa X no tem o poder de tomar decises sem o


aval do proprietrio. Ou seja, as vezes surgem ideias como oferecer brindes aos clientes,
melhorar o ambiente interno no intuito de proporcionar mais conforto para todos, fazer uma
promoo, distribuir prmios para os funcionrios que conseguirem alcanar as metas
estabelecidas e entre outras ideias, mas tudo isso depende do aval do proprietrio que
dificilmente acata essas ideias. Pois como afirma o Colaborador 2 (2011), [...] a autonomia
do gerente quase nula. Por conta da influncia do gestor principal, o gerente fica muito
limitado para colocar suas ideias em prtica. Percebe-se assim que o gerente sofre uma
influencia muito grande em relao as tomadas de decises, no tendo quase nenhuma
autonomia, pois as decises so centralizadas na direo geral da empresa, ou seja, no
fundador.
Com base no referencial terico perceptvel que a cultura do fundador est em
desacordo com o que vivenciado no mercado. O mundo se encontra cada vez mais
globalizado exigindo das empresas certa flexibilidade em relao mudana de
comportamento. Muitas transformaes esto acontecendo e quem no acompanhar as
tendncias do mercado, vai se tornar cada vez menos competitivo. Desta forma, quando foi
perguntado se houve uma mudana nas decises estratgicas da empresa por influncia das
mudanas externas organizao, verificou-se que o gestor principal tem observado a
concorrncia e as estratgias adotadas por elas. Existe uma preocupao por parte dele
(fundador) em no deixar de ser competitivo, mas apesar de tudo isso ainda no d para
perceber uma mudana no ambiente interno da empresa. Conforme o gerente:

Uma das mudanas que a gente tem percebido na questo de parar para ouvir. Ele
faz um estudo da concorrncia e analisa a possibilidade de implantar as mesmas
aes e decises que a empresa X ou Y adota. E isso eu considero uma das
melhores mudanas dentro da empresa. Uma mudana na estrutura fsica da empresa
ainda no perceptvel, mas eu considero um grande passo essa questo de parar
para avaliar o concorrente (GERENTE, 2011).

Por conta do objetivo dele (gestor principal) que crescer em nvel de Nordeste,
ele precisa est flexvel s mudanas e est aberto s novas ideias para que assim possa
manter sua empresa competitiva no mercado (GERENTE, 2011). Pois como afirma Gallagher
(2003), uma empresa para manter-se competitiva por longo prazo, ela precisa estar frente de
seus concorrentes e ser bastante flexvel para reagir s mudanas no mercado.
Toda cultura conservadora tende a ser resistente s mudanas. Embora haja certa
flexibilidade em alguns momentos, mas sua principal caracterstica o conservadorismo. Ele

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(fundador) procura manter-se da mesma maneira como vem trabalhando h anos, com
algumas pequenas mudanas em relao ao modo e pensar e na forma de conduzir seus
negcios. (COLABORADOR 2, 2011).
Percebe-se que essa resistncia existente por parte do gestor principal se d
simplesmente pelo fato de que acertando ou errando nas suas decises, a empresa est
crescendo. E por isso mesmo ele ainda mantm uma cultura conservadora na medida do
possvel.
De certa forma, acertando ou errando a empresa dele est dando certo. Ento o medo
de mudar consiste em perder o que j foi conquistado. Ele j conquistou muita coisa
pensando da forma como ele pensa, com a cultura dele, com jeito de administrar.
Ento apesar dele querer ganhar, ele ainda se mostra um pouco resistente em relao
a mudanas no modo de trabalhar da empresa (GERENTE, 2011).

Como citado por Lacombe (2011), uma cultura forte que deu certo por muito
tempo difcil de mudar quando existe a necessidade de mudana. Mas embora a empresa
esteja dando certo, necessrio haver uma preocupao por parte do gestor principal em se
atualizar e procurar adequar sua forma de gerenciar ao modelo atual de administrao que
prope s organizaes culturas adaptativas, flexveis e maior participao dos membros para
alcanar a inovao necessria para navegar pelas transformaes do mundo atual.

4.5 Contribuies e desfavorecimentos da cultura da empresa no desenvolvimento da


filial de Picos.

Como foi visto anteriormente, a cultura tem suas funes e disfunes e que
no existe cultura certa ou errada. O que preciso fazer uma anlise da cultura vivenciada
pela empresa e o contexto que a empresa est inserida e verificar se esta est contribuindo ou
atrapalhando.
No que diz a respeito a esse quesito, percebe-se que a cultura da empresa
baseada numa cultura conservadora resistente mudanas e que s vezes entra em desacordo
com o que exigido pelo mercado. Quando perguntado ao gerente sobre at que ponto a
cultura da empresa atrapalha ou contribui para o bom andamento da mesma, verificou-se que
a mesma contribui no sentido do relacionamento interpessoal dos membros da organizao
unindo-os na busca dos mesmos objetivos, na sua maneira de pensar e contribuindo tambm
no estabelecimento de uma identidade. E atrapalha no sentido de que essa cultura por ser

39

bastante arraigada s vezes impossibilita a empresa de ter um maior e melhor desempenho e


mudanas tanto nos aspectos fsicos quanto nos aspecto administrativos (GERENTE, 2011).
De acordo com os entrevistados a cultura da empresa torna-se desfavorvel por
conta dessa resistncia e dificuldade de adaptao s mudanas do mercado ocorridas em
funo da globalizao. Conforme o Colaborador 1 (2011).

A cultura da empresa segue atrasada e no se adqua as transformaes que esto


acontecendo a todo o momento no mundo. A falta de uma direo com hierarquia
que descentralize o poder de deciso, a inexistncia de um plano de carreira para
seus funcionrios, entre outras inadequaes interferem no resultado final esperado
pela empresa.

Todos esses aspectos interferem no resultado final da empresa, influenciando de


forma direta no desenvolvimento da mesma. Ou seja, o mercado dita as regras e as empresas
precisam adequar sua cultura de acordo com o que exigido, caso contrrio ela no
conseguir atingir os objetivos esperados.

40

5 CONCLUSO

Com base no trabalho percebvel que o surgimento da empresa se deu partir da


ideia do fundador que foi moldando-a conforme a sua imagem e semelhana. Ele procura
transmitir para a empresa suas mensagens, ou seja, suas ideias, suas crenas, valores,
experincia de vida e de negocio. Mas necessrio estar atento para que a cultura se torne
uma ferramenta positiva dentro da organizao e no uma disfuno.
As hipteses lanadas que guiaram este trabalho foram de que a cultura
organizacional tinha grande influncia nas decises estratgicas da empresa, que a cultura do
fundador interferia de forma direta na maneira como o gerente conduzia os negcios da
empresa e que o fundador era muito resistente mudanas, desfavorecendo o crescimento da
mesma. E com base nos resultados deste trabalho confirmaram-se todas elas. Pelo fato da
cultura da empresa possuir caractersticas conservadoras, as decises estratgicas, as polticas
de inovao, toda ao do gerente no que diz a respeito de mudana na forma de trabalhar da
empresa limitada pela cultura do fundador.
O objetivo geral do trabalho era analisar a influncia da cultura organizacional no
processo de gesto, e de acordo com os dados obtidos na pesquisa foi comprovado que a
cultura organizacional tem forte influncia no comportamento dos colaboradores, nas suas
aes e reaes, podendo comprometer seriamente o sucesso da organizao, principalmente
porque uma das caractersticas mais forte da cultura a resistncia s mudanas e estas quase
sempre se fazem necessrias para o desenvolvimento da organizao nesta nova era.
Conforme a literatura apresentada neste trabalho observou-se que a cultura
interfere diretamente no modo como os gestores conduzem seus negcios, e que as empresas
precisam buscar culturas adaptativas que possam proporcionar certa flexibilidade em relao
s essas mudanas que ocorrem no mercado. Pde-se ver tambm que quando a cultura de
uma empresa fundamentada na cultura de apenas um membro da organizao, geralmente a
do fundador, e este se mostra bastante conservador, podem surgir dificuldades em relao s
definies de novas estratgias, implantao de novas ideias, e outras aes inovadoras
oriundas dos membros de menores escales que possam causar mudanas no ambiente
organizacional. Enquanto o gerente da filial busca administrar de uma forma mais condizente
com o que exigido pelo mercado, o fundador tenta manter-se como sempre foi desde que
iniciou sua empresa. Embora em alguns momentos ele se preocupe em mudar, mas ainda

41

pouco em relao aos padres do mercado e principalmente para uma empresa que tem o
objetivo de ter uma filial em cada estado do Nordeste.
Na pesquisa realizada neste trabalho constatou-se que empresa estudada est de
acordo com a literatura no sentido de que a cultura da empresa por ser muito forte, torna-se
difcil de mudar nos aspectos mais profundos como as preposies bsicas. E est em
desacordo com que sugerido na literatura no sentindo da empresa buscar uma cultura com
maior flexibilidade e uma maleabilidade para se adequar as exigncias do mercado. Devido
uma cultura j arraigada do fundador, observou-se que h uma diferena considervel entre a
cultura organizacional da empresa e o que exigido pelo mercado atual.
Pode-se afirmar que a empresa um ambiente sociocultural, e a partir do
momento que se decide implantar uma cultura dentro de uma organizao necessrio estar
atento para os valores da sociedade, bem como tudo aquilo est em volta da organizao. Ou
seja, o gestor (fundador) deve ter a percepo das mudanas que vo ocorrendo e buscar
adaptar-se a essas mudanas de forma que sua empresa no deixe de ser competitiva.
Diante desse contexto entende-se por que a cultura organizacional vem sendo
objeto de estudo desde algumas dcadas, e que esta realmente possui um poder significativo
que interfere diretamente nas aes e reaes da empresa. No caso da empresa analisada isto
no chega a ser um obstculo para o funcionamento, mas pode deixar de contribuir para o seu
crescimento.
Sendo assim, espera-se que este trabalho possa servir de fundamentao para
pesquisas posteriores com um maior aprofundamento sobre o assunto. Devido sua imensa
complexidade no foi possvel chegar a um maior detalhamento das muitas caractersticas que
envolvem a cultura organizacional, mas atravs do que foi exposto possvel entender como
esta tem papel importante dentro das organizaes.

42

REFERNCIAS

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elaborao de trabalhos na graduao. 10. ed. So Paulo: Atlas, 2010. Atlas, 2006.

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APNDICE

Entrevista

1. Qual a influencia da cultura do gestor principal nas decises estratgicas da loja (Picos)?
___________________________________________________________________________
2. Voc tem liberdade para tomar algumas decises, existe uma democracia em relao s
tomadas decises da loja (Picos)?
___________________________________________________________________________
3. Qual a misso e viso da empresa?
___________________________________________________________________________
4. Como a relao patro e empregado da loja (Picos)?
___________________________________________________________________________
5. Como voc avalia a relao dos colaboradores entre si?
___________________________________________________________________________
6. Em relao s polticas adotadas em relao aos funcionrios da empresa. Ate que ponto os
funcionrios tem liberdade para dar suas sugestes ou opinies em relao s decises
estratgicas da empresa?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
7. Ate que ponto a cultura existente na empresa contribui para o bom andamento da mesma? E
ate que ponto atrapalha?
___________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
8. Sabemos que o mercado tem tendncias e vive em constantes transformaes. Voc tem
percebido mudanas nas decises estratgias da empresa por influencia dessas mudanas
externas organizao?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
9. Se h resistncia a mudanas, a que se deve essa resistncia?
___________________________________________________________________________
10. A empresa possui estratgias definidas?
___________________________________________________________________________