Contenido

CAPITULO III
DIRECCION Y LIDERAZGO.......................................................................................................3
3.1.

DIRECCIN........................................................................................................................................3

3.1.1.

QU ES DIRECCIN?.......................................................................................4

3.1.2.

FUNCIONES DE LA DIRECCIN:..........................................................................5

3.1.3.

IMPORTANCIA DE LA DIRECCIN........................................................................5

3.1.4.

PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN...........................................................................6

3.1.5.

ELEMENTOS DE LA DIRECCIN..........................................................................6

3.1.6.

PRIORIDADES DE LA DIRECCIN........................................................................8

3.1.7.

TCNICAS DE DIRECCIN..................................................................................9

3.1.8.

NIVELES DE LA DIRECCIN..............................................................................10

3.1.9.

EL DIRECTOR.................................................................................................11

3.1.10.

LA DIRECCIN POR OBJETIVOS.......................................................................14

3.2.

LIDERAZGO.....................................................................................................................................15

3.2.1.

QU ES EL LIDERAZGO?................................................................................15

3.2.2.

PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO............................................................................16

3.2.3.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO.......................................................................18

3.2.4.

ELEMENTOS FUNDAMENTALES DEL LIDERAZGO...............................................18

3.2.5.

TCNICAS DE LIDERAZGO...............................................................................19

3.2.6.

TIPOS DE LIDERAZGO.....................................................................................20

3.2.7.

ESTILOS DE LIDERAZGO.................................................................................21

3.2.8.

LIDER............................................................................................................ 23

3.2.9.

FACTORES SITUACIONALES EN EL LIDERAZGO.................................................24

3.3.

DIRECCIN Y LIDERAZGO.............................................................................................................25

3.4.

COMO SER UN BUEN JEFE EN 12 PASOS...................................................................................26

3.4.1.

ESTABLEZCA UNA COMUNICACIN EFICAZ.......................................................26

3.4.2.

SELECCIONE A UN NUEVO COLABORADOR.......................................................26

3.4.3.

EVALU EL DESEMPEO DE SUS COLABORADORES..........................................26

3.4.4.

AYUDE A LOS COLABORADORES A CRECER......................................................27

3.4.5.

LOGRE UNA BUENA RELACIN CON SUS COLABORADORES:.............................27

3.4.6.

LDERES CON EL EJEMPLO..............................................................................27

3.4.7.

CONDUZCA MEJOR A SUS COLABORADORES....................................................27

3.4.8.

PLANTEE DESAFOS A SUS COLABORADORES..................................................27

1

3.4.9.

INCENTIVE EL AUTODESARROLLO...................................................................27

3.4.10.

GENERE CONFIANZA EN SUS COLABORADORES...............................................27

3.4.11.

TRANSFRMESE EN UN JEFE ENTRENADOR.....................................................27

3.4.12.

CONOZCA LOS NUEVOS ENFOQUES ORGANIZACIONALES..................................27

3.5.

CARACTERISTICAS DE UN DIRECTOR........................................................................................28

3.5.1.

EXPERIENCIA Y RESULTADOS..........................................................................28

3.5.2.

VISIN DEL PROYECTO...................................................................................28

3.5.3.

SER UNA PERSONA MUY INTUITIVA...................................................................28

3.5.4.

BUEN MANEJO DE GRUPOS DE INTERS...........................................................28

3.5.5.
CLARA

COMPETENCIA DE RELACIONARSE CON OTROS Y COMUNICARSE EN FORMA

28

3.5.6.

INTELIGENCIA EMOCIONAL..............................................................................29

3.5.7.

PREPARACIN PARA SER UN DIRECTOR...........................................................29

3.5.8.

EL DIRECTOR COMO LDER..............................................................................29

3.5.9.

FUNCIONES DEL DIRECTOR COMO UN LDER.....................................................29

3.6.

EL LIDER EN LA GESTION DEL DESARROLLO RURAL.............................................................30

3.6.1.

RELACIN DE LIDERAZGO Y LOS PROYECTOS DE DESARROLLO RURAL.............30

3.6.2.

EL LIDERAZGO EN LA GESTIN DE UN PROYECTO DE DESARROLLO RURAL........31

3.6.3.

EL LIDERAZGO EN UNA EJECUCIN DE UNA OBRA:...........................................31

3.7.

LA DIRECCIN EN ORGANIZACIONES DE DESARROLLO RURAL......................................31

3.7.1.
3.8.

FUNCIONES....................................................................................................31

LA DIRECCION EN LA GESTIN DEL DESARROLLO RURAL....................................................32

3.8.1.

CAPACIDAD TCNICA......................................................................................32

3.8.2.

APTITUDES....................................................................................................33

3.8.3.

ACTITUDES....................................................................................................33

3.8.4.

HABILIDADES.................................................................................................33

3.8.5.

LIDERAZGO....................................................................................................34

3.8.6.

EL LIDERAZGO Y EL PENSAMIENTO SISTMICO................................................35

3.9.

CONCLUSIONES.............................................................................................................................37

CAPITULO III
DIRECCION Y LIDERAZGO
El camino marca una direccin. Y una
direccin es mucho ms que un
resultado.
Jorge Bucay
La direccin y liderazgo, son trminos ms usados para roles de gestin empresarial, se
tiene que enfatizar que estos se aplican a las funciones que cumple un gestor de
proyectos sociales, como puede ser el caso de un Jefe de obra o residente Ingeniero
Agrcola, Civil o Agrnomo, Economista, entre otros profesionales, ya que en el campo
de accin o de su quehacer profesional estar vinculado con grupos de personas dentro
de una organizacin, a las cuales tiene que dirigir y liderar con objetivos claros y
precisos que llevaran al xito del proyecto y por ende al desarrollo rural, es decir, a la
mejora de la calidad de vida de la poblacin beneficiaria del proyecto.
3.1.

DIRECCIN

La direccin es ejercida a base de decisiones, ya sean tomadas directamente, ya, con

ms frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultneamente que se cumplan
en forma adecuada todas las ordenes emitidas.
FIGURA N 3.1
ETAPAS DE DIRECCION

Fuente: Elaboracin Propia

3.1.1. QU ES DIRECCIN?
Es la capacidad de dirigir o conducir a un equipo de trabajo u organizacin para
cumplir objetivos de la mejor manera. Dirigir implica mandar, influir y motivar a la
organizacin para que realicen tareas esenciales vinculadas a una finalidad
institucional. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la
direccin.
Es en la direccin que se define el rumbo, se establece una clara visin que gue a
los miembros de la organizacin, y los conduzca sobre el rol que desempean para
alcanzar los objetivos en forma eficaz.
La direccin de un proyecto es determinar lo apropiado con las buenas prcticas que
involucran habilidades, herramientas y tcnicas, y con ello aumentar las posibilidades
de xitos del proyecto.
FIGURA N 3.2
DIRECCION DEL PROYECTO

FUENTE: Elaboracin Propia

La direccin en instituciones que promueven el Desarrollo Rural correr a cargo de

aquella persona encargada y responsable del servicio que brinda la institucin, que
4

manteniendo relaciones estrechas con el grupo de trabajo, programara las

actuaciones y las tareas para cada uno de sus miembros, conducir las actividades
hacia las metas propuestas, motivara para el buen desarrollo del trabajo, entre otros.
3.1.2. FUNCIONES DE LA DIRECCIN:
3.1.2.1. Planificar:
Es la funcin que consiste en determinar lo que se va a hacer, tomar
definiciones con respecto a polticas, objetivos, programas, campaas, as
como seleccin de procedimientos y mtodos, entre otras cosas. Es decidir lo
que se quiere lograr y cmo para poder conseguirlo.
3.1.2.2. Organizar:
Consiste en agrupar las actividades que se van a necesitar para desarrollar
los planes y encontrar y definir las relaciones entre ejecutivos y empleados en
estas agrupaciones o unidades operativas.
3.1.2.3. Ejecutar:
Consiste en dar rdenes, en dar instrucciones. Se influye en las personas
para que trabajen en funcin del cumplimiento de metas y objetivos.
3.1.2.4. Coordinar:
Consiste en organizar, coordinar con el equipo para lograr metas y objetivo de
la organizacin.
3.1.2.5. Controlar:
Consiste en vigilar que los resultados son tal como se haba planificado desde
un principio en los programas desarrollados o si estos resultados se desvan
de ello. Esto pasa por medir y corregir el desempeo de los trabajadores y la
organizacin y que los hechos o trabajo se ajusten a los planes.
3.1.3. IMPORTANCIA DE LA DIRECCIN
La importancia de la direccin, est en influir en los miembros de la organizacin y
orientar la conducta humana, para que se acte en funcin del estricto cumplimiento
de los objetivos establecidos y con calidad. Para ello pone en marcha todos los
lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin.

La direccin de proyectos se basa en la aplicacin de conocimientos, habilidades,

herramientas y tcnicas e integracin de procesos que involucra el inicio,
planificacin, ejecucin, seguimiento, control y cierre del proyecto.
A travs de ellos se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros
de la estructura organizacional, cuando la direccin es eficiente determina que la
moral de los empleados sea elevada y consecuentemente, tendrn efecto positivo en
la productividad.
Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de
organizacin y en la eficiencia de los sistemas de control.
3.1.4. PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN
a) Armona del objetivo y de los intereses del grupo.
La Direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos de la
organizacin, lo que se facilitar si sus objetivos individuales son satisfechos al
conseguir las metas de la organizacin, y si stas no se contraponen a su
autorrealizacin.
b) Impersonalidad de mando.
Se da cuando la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de
la organizacin para obtener ciertos resultados, por esto, tanto los subordinados
como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que se emana surge
como un requisito para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal.
c) Supervisin directa.
Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus
subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se realicen
con mayor facilidad. No esperar que se produzcan errores.
d) Resolucin del conflicto.
Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin; ya que al
no tomar una decisin en relacin con un conflicto, puede originar que ste se
desarrolle y provoque problemas ms graves.
e) Aprovechamiento del conflicto.
El conflicto es un problema, que se antepone al logro de las metas de la
organizacin, pero que debe obligar al conductor a pensar en soluciones, ofrece la
posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender nuevas alternativas.
3.1.5. ELEMENTOS DE LA DIRECCIN
6

a) Sealar metas u objetivos para el futuro, por lo general para el mes, trimestre o el
ao siguiente; establecer los pasos detallados que se debern dar para alcanzar
dichas metas, entre los que pueden figurar calendarios y directrices que observar;
luego asignar los recursos necesarios para cumplir dichos planes.
b) La organizacin y contratacin de personal.
Establecer una estructura organizativa y una serie de puestos de trabajo que
permitan cumplir las exigencias del plan, cubrir dichos puestos de trabajo con
personas calificadas, comunicarles el plan, delegar responsabilidades para la
realizacin de lo dispuesto en el plan y establecer sistemas para vigilar la buena
ejecucin de acciones.
c) Controlar y solucionar problemas.
Vigilar los resultados logrados respecto al plan, tanto formal como informalmente, por
medio de informes, reuniones, etc.; identificar las desviaciones que pudieran
producirse, que suelen denominarse problemas, planificar y organizar la solucin de
las mismas.
CUADRO N 3.1
ELEMENTOS DE LA DIRECCION Y LIDERAZGO
ELEMENTOS

DESCRIPCIN

Planificar

Identifica los elementos bsicos del proyecto

Administrar

Fija criterios y equipos de administracin

Dirigir

Conduce el proyecto hacia su fin

Fijar normas de
procedimiento

Establece formas de actuar que sean aceptables

Liderar

Aporta visin al proceso y se anticipa a dar soluciones

Coordinar

Establece relaciones entre los equipos y/o las tareas

Supervisar

Control de las operaciones

Fuente: ElabenfFUENTE: Elaboracin Propia.

CUADRO N 3.2
MOMENTOS DE LA DIRECCION Y LIDERAZGO
Momentos de la Direccin

Momentos de Liderazgo

Planear
Organizar
Prevenir
Pensar
Uso de la lgica
Habilidades

cientficas
Anlisis de

procesos
Razonamiento
Pensamiento

objetivo
Uso del intelecto
Visin hacia las utilidades
Visin a corto plazo
Uso mecanicista del control

Motivacin
Comunicacin
Decisiones en equipo
Percepcin
Uso de la induccin
Habilidades humanistas
Anlisis de causa-

efecto
Uso de las emociones
Pensamiento subjetivo
Mente abierta
Visin a largo plazo
Visin estratgica
Uso preventivo del
control

FUENTE: Liderazgo y Direccin al ao 2021.

3.1.6. PRIORIDADES DE LA DIRECCIN
Los directores de proyecto hablan de triple restriccin para llegar a la calidad de un
proyecto que son los alcances, tiempos y costos.
3.1.6.1. Toma de decisiones.
Con frecuencia se dice que las decisiones son como el motor para la gestin,
y en efecto de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el
xito de cualquier organizacin en el medio rural.
3.1.6.2. La integracin.

Comprende la funcin a travs de la cual el director elige los recursos

necesarios para poner en marcha las decisiones para ejecutar los planes.
Comprende recursos fsicos, humanos y otros que deben ser los suficientes,
necesarios y coordinados para efectivizar las actividades.
3.1.6.3. La comunicacin.
La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin.
Una buena comunicacin, es el intercambio de pensamientos, informacin,
hechos, ideas, opiniones o emociones entre las personas que integran la
organizacin rural, para lograr confianza y entendimiento mutuo y/o buenas
relaciones humanas.
En la organizacin, la informacin que se transmite entre los miembros del
equipo de trabajo debe ser clara y comprensible para que las actividades se
realicen efectivamente.
3.1.6.4. La motivacin.
La motivacin es la necesidad o impulso interno de un individuo, que lo
mueve hacia la realizacin de sus labores, consciente de que est obteniendo
beneficios personales y al mismo tiempo est contribuyendo al bienestar de
su familia, la comunidad, as como al logro de los objetivos de la organizacin.
El director debe imprimir fuerza y direccionalidad al comportamiento de todos
los integrantes de la organizacin.
3.1.7. TCNICAS DE DIRECCIN
3.1.7.1. Management.
El Management se define como el proceso o arte de dirigir, los aspectos
interpersonales, a travs del cual los objetivos de cualquier organizacin se
definen y se cumplen, mediante la utilizacin de recursos humanos, fsicos y
tecnolgicos. Para Druker, consiste en definir la misin y los objetivos de la
organizacin, y en organizar y movilizar los recursos y las energas hacia su
consecucin.
Tambin se seala que es cualquier persona cuya funcin y responsabilidad
est relacionada con definir, comunicar y lograr los objetivos de una
organizacin y con optimizar y movilizar los recursos humanos y no humanos
hacia el logro de aquellos.
3.1.7.2. Coaching.
9

Es un mtodo que consiste en dirigir, instruir y planificar a una persona o a un

grupo de personas, con el objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar
habilidades especficas. Hay muchos mtodos y tipos de Coaching. Entre sus
tcnicas que se utilizan tenemos las charlas motivacionales, seminarios,
talleres y prcticas supervisadas.
3.1.8. NIVELES DE LA DIRECCIN
Abarca desde la totalidad de la organizacin hasta los niveles menores, engloba las
regiones, provincias, distritos y comunidades.
3.1.8.1. Direccin a nivel nacional.
Engloba la organizacin en su totalidad, es la direccin mxima que engloba
las regiones, provincias, distritos y comunidades. Decide cul es la misin,
visin y los grandes objetivos.
3.1.8.2. Direccin a nivel regional.
Engloba la totalidad de sus provincias.
Evala los resultados de una gestin de desarrollo con calidad.
Hace el diagnstico interno, localiza los recursos.
3.1.8.3. Direccin a nivel provincial.
Comprende cada uno de sus distritos organizndolas en forma conjunta y
conduce a ese nivel.
Configurar la organizacin distrital.
Estructurar cada uno de los subsistemas funcionales a ese nivel.
3.1.8.4. Direccin a nivel distrital.
Abarca a las comunidades de la unidad organizacional, distrital.
Integra los recursos y las funciones del equipo de dicho mbito.
Motivar y fijar los sistemas de estmulo.
Desarrolla el plan operativo distrital.
3.1.8.5. Direccin a nivel comunal.
Abarca cada grupo de personas o de tareas. Se denomina supervisin, cabe
resaltar que este nivel es a corto plazo.
Estructurar los trabajos.
Supervisar las funciones singulares de cada rea.

10

3.1.9. EL DIRECTOR.
3.1.9.1. Definicin
El director, es el integrador de los esfuerzos internos y externos a la
organizacin, para encaminarlos hacia el xito del mismo; entendiendo por el
xito el alcance de sus objetivos en relacin al costo, plazo de ejecucin y
calidad, debidamente armonizados.
El Director es aquella persona capaz de prever, organizar, mandar, coordinar
y controlar las actividades de la organizacin.
Para ser un Director de Proyectos eficaz, hay que aprender a disfrutar con la
incertidumbre. Ha de aceptar lo que ocurra, pero involucrando a los dems y
resolviendo juntos los problemas, de la manera ms saba. (Barato, Pg. 9).
3.1.9.2. Tipos de director:
Para poder afrontar con xito todas las misiones que tiene encomendadas, el
director del proyecto debe contar con una cierta autoridad efectiva derivada
de la autoridad formal (moral) o legal (jerrquica) producto de su posicin,
rango o jerarqua en la organizacin y de la autoridad formal o real donde
juegan un papel fundamental su experiencia, prestigio, conocimientos
tcnicos y capacidad negociadora.
a) Director como centralizador de la informacin.
Aunque conoce los avances y problemas presenta el proyecto, no tiene
suficiente poder para dirigirlo y se limita a informar y asesorar a la alta
direccin.
b) Director como unidad de comunicacin del proyecto.
A pesar de que carece de poder para dirigir personas, es el encargado de
asegurar que se cumplan los plazos para interpretar la informacin tcnica
para que sus superiores puedan tomar decisiones correctas.
c) Director como unidad de control de proyecto.

11

Es el responsable del trabajo del equipo, a pesar de que no lo dirige y

realiza funciones de control del presupuesto y programacin del proyecto.
d) Director como jefe del proyecto.
Realiza todas las funciones de direccin, desde la planificacin al control,
establece presupuestos, dicta instrucciones y participa en la seleccin de
personal. Sin embargo el equipo humano no depende en su totalidad de
l, ni tiene potestad para contratar o despedir personal.
3.1.9.3. Perfiles del director
Es posible resumir las capacidades ms importantes de la direccin en los tres
grupos siguientes:
a) Conocimientos tcnicos
Vinculado al tipo de organizacin que se conduce ya sea este referente a
construccin, maquinaria, electricidad, produccin, economa, informtica,
irrigacin, etc. El dominio de las materias en cuestin le capacitara para
tomar las decisiones idneas en cuanto a diseo y ejecucin, as como le
permitir ser respetado y valorado por el resto de integrantes del proyecto,
debido a sus conocimientos y experiencia.
b) Conocimientos de gestin
No olvidemos el cumplimiento de los objetivos tcnicos es solo uno de los
que se consiguen, y los otros como el factor humano, el tiempo y el costo
tambin son importantes y estn relacionados con la gestin. Debemos
analizar y diagnosticar las causas y los efectos.
c) Habilidades de relaciones personales
Cualquier director debe cultivar sus habilidades propias de trato y
conduccin de personas si quiere que sus rdenes no se fundamenten en
el poder jerrquico que ostenta si no en las capacidades de relacin
interpersonal como la persuasin, la motivacin o el liderazgo. Dichas
habilidades son muy importantes en el Ingeniero Agrcola debido a que
este ser residente, director de proyectos o gerente de programas de
desarrollo rural que en su actividad. Tendr su cargo la cantidad de
personas y agentes distintos con los que tiene que relacionarse.
12

d) Hbitos del director eficiente

Este tema ha sido elaborado por Stephen Covey. El cual hace un
resumen de estos hbitos y su aplicacin en la gestin de proyectos es
muy importante. Cada uno de estos hbitos est asociado con una
capacidad o don exclusivo de los seres humanos.
e) Ser proactivo
Tomar iniciativa no significa ser desagradable, o agresivo. Significa el
reconocimiento de nuestra responsabilidad de hacer que las cosas
sucedan.
f) Empezar con un objetivo en mente
Se basa en la imaginacin, la capacidad de prever, ver el potencial, de
crear mentalmente lo qu no podemos ver actualmente con nuestros ojos.
g) Primero es lo primero.
Tener una comprensin clara, mutua de qu necesidades hay que cubrir,
de todas ellas por cual empezamos y con cual terminamos. Sea paciente.
Visualice el resultado deseado
h) Piense en yo gano tu ganas.
El mensaje yo gano tu ganas, es un marco de la mente que busca
constantemente la ventaja mutua en todas las interacciones humanas. y
las soluciones son mutuamente beneficiosas y satisfactorias.
i) Procure primero comprender, y despus ser comprendido.
Esto significa que hay que comprenderse uno mismo, ver cules son las
fallas que uno tiene luego de ver cules son esas fallas, corregirlos para
poder entender y comprender a las dems.
j) Sinergia.
Es eficacia en una realidad interdependiente, es trabajo en equipo, edificio
del equipo, el desarrollo de la unidad y creatividad con otros seres
humanos.
13

k) Perfeccionamiento constante.
Este es el hbito de la renovacin. Esto quiere decir hacer un alto y
cargarse de energa, para continuar, as tambin la mejora continua.
3.1.10. LA DIRECCIN POR OBJETIVOS
Un proceso por el cual los directivos principales y directivos secundarios,
pertenecientes a una organizacin, identifican conjuntamente objetivos comunes,
definen las principales reas de responsabilidad de cada uno en funcin de los
resultados que se espera que cada uno de ellos logre y en el que se utilizan estos
parmetros como guas para dirigir la divisin, departamento, etc de los que cada
directivo es responsable y para valorar la aportacin que realiza cada uno de los
directivos participantes (Chaparro, F:17).
Un problema importante en la implantacin de la DPO, es que no todas las personas
estn dispuestas a asumir el nivel de responsabilidad y compromiso que ello implica.
La DPO necesita trabajadores responsables y que les agrade su trabajo, pero
tambin requiere directivos que sepan delegar y confen en sus subordinados.
3.1.10.1.Consecuencias de la Gestin Centrada por Objetivos
La DPO, va ms all de ser solo un sistema de consecuencia de la gestin, tiene las
siguientes finalidades, como:
Establecer un punto de referencia sobre el esfuerzo a realizar: lo que ayuda a
que la organizacin se esfuerce, en su justo trmino, consiguiendo as una
flexibilidad importante en el ritmo del trabajo adaptndole a las necesidades
de cada momento.
Determinar los medios materiales y humanos necesarios: lo que ayuda a
mantener una estructura competitiva adaptada a cada situacin.
Determinar la organizacin adecuada: la organizacin se define en funcin de
los Objetivos a alcanzar y se adapta a la evolucin de los mismos.

14

3.1.10.2.Ventajas y Desventajas de la Direccin por Objetivos

Ventajas:
Vincula a todo el equipo en la obtencin de resultados: el equipo de direccin
est unido por los Objetivos comunes, que no se pueden cumplir sin la
aportacin de todos.
Permite evaluar mejor a los subordinados: se objetiva el grado de desempeo
al vincularlo al grado de cumplimiento de los Objetivos; se eliminan as las
apreciaciones subjetivas.
Define los parmetros a supervisar: se supervisa el grado de cumplimiento de
los Objetivos y las acciones que conducen a ellos.
Desventajas:
Puede generar rivalidades internas entre departamentos: si bien los Objetivos
sirven para propiciar el trabajo y el esfuerzo en equipo, tambin generan
rivalidades entre personas y departamentos que consideran que una forma de
ser los mejores en el grado de cumplimiento es que los otros cumplan peor; o
tambin pueden considerar que existe cierto grado de incompatibilidad entre
los Objetivos de los distintos departamentos (por ejemplo: financiero con
mantenimiento, o ventas con produccin, o almacn con produccin).
Su fijacin puede generar tensiones con la Empresa: la fijacin de los
Objetivos suele generar un conflicto derivado del inters contrapuesto entre el
directivo que desea que stos sean alcanzables, con relativa facilidad y la
empresa que desea maximizarlos, lo que los puede hacer de difcil
cumplimiento. Las tensiones que, en consecuencia, se originan en la
negociacin de fijacin de Objetivos pueden llegar a deteriorar la mutua
confianza, que siempre debe existir entre la empresa y sus directivos.
3.2.

LIDERAZGO

3.2.1. QU ES EL LIDERAZGO?
El liderazgo es el conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir en la
mente de las personas o en un grupo de personas, haciendo que este equipo trabaje
con entusiasmo, en el logro de las metas y objetivos. Tambin se entiende como la
capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y
evaluar a un grupo o equipo.
15

El liderazgo se caracteriza por la influencia que tiene un individuo que puede ser
reconocida tambin como poder o autoridad.
El liderazgo es la capacidad que tiene una persona para manejar grupos de personas
o hacer que le sigan. Diversos autores coinciden en el hecho de que ser considerado
lder dentro de un grupo conlleva determinado estatus, que a su vez va unido al
reconocimiento que sus miembros le otorgan por una serie de cualidades que rene,
que le confiere un determinado prestigio como profesional o persona.
3.2.2. PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO.
Los principios suelen guiar nuestra vida. Son constructoras del carcter. Son
estndares que lo llevaran hacia los logros y xitos de la vida.
Segn Cohen William, las siete Leyes Universales del Liderazgo son:
3.2.2.1. Conocer su oficio.
Quienes siguen al lder quieren saber si realmente conoce su oficio. Los
seguidores quieren que el lder sea bueno en lo que se necesita para realizar
la tarea en cuestin.
3.2.2.2. Manifestar sus expectativas.
Esta ley incluye planeacin, fijacin de metas y comunicacin. No podr llegar
all sino cuando sepa en dnde se encuentra ese all y se los diga a sus
seguidores.
3.2.2.3. Demostrar un compromiso poco comn.
Para demostrar un compromiso poco comn, tiene que asumir riesgos. Sin
pena no hay gloria. Pregntese qu es lo peor que puede suceder. Acptelo y
siga adelante. Si el lder no se siente comprometido, los dems tampoco.
3.2.2.4. Esperar resultados positivos.
Cuantas ms ambiciosas sean sus metas, ms grandes metas alcanzar.
Existe una relacin directa entre las metas que espera alcanzar y lo que logra.
Los lderes exitosos esperan resultados positivos y mantienen una actitud
positiva pese a las realidades externas. As pues, aunque es conveniente
estar preparado para lo peor, se debe esperar lo mejor.

16

3.2.2.5. Preocuparse por su gente.

Si se preocupa por su gente, su gente se preocupar por usted. No puede
esperar que los dems apoyen sus intereses si usted hace caso omiso de los
de ellos.
3.2.2.6. Poner el deber antes que usted mismo.
Si usted es un lder, su deber incluye alcanzar su misin y preocuparse por su
gente. Por lo general, la misin debe venir primero. Todos los lderes deben
poner inters en la misin propia y de sus seguidores antes que los propios.
Si su misin y su gente no son ms importantes que usted, significa que usted
no es el lder.
3.2.2.7. Ponerse al frente.
La nica manera de liderar es ponerse al frente. Se lidera arrastrando, no
empujando. Ubquese en donde pueda ver y a la vez lo puedan ver.
FIGURA N 3.3
PRINCIPIOS BASICOS DEL LIDERAZGO

Fuente: Elaboracin Propia

17

3.2.3. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

El liderazgo es importante porque:
El lder tiene La capacidad de ser un jefe para guiar y dirigir.
Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento
de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
Muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de
organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo
dinmico.
Las organizaciones dependen, para crecer y perdurar del liderazgo de sus
dirigentes.
El lder rene cuatro condiciones; compromiso con la misin, comunicacin de la
visin, confianza en s mismo e integridad personal.
3.2.4. ELEMENTOS FUNDAMENTALES DEL LIDERAZGO
3.2.4.1. Iniciativa.
La iniciativa comunitaria para el desarrollo rural tiene como objetivos fomentar
proyectos innovadores, fuesen pblicos o privados, en todos los sectores de
actividad del medio rural, dar a conocer experiencias concretas y ayudar a los
pobladores de los distintos lugares y a realizar un trabajo en comn en
determinados proyectos para lograr sus objetivos comunes.
3.2.4.2. Visin.
Se refiere a lo que la organizacin quiere ser en el futuro, dentro de un plazo
determinado. La visin es gestada por la persona encargada de dirigir la
organizacin, y quien tiene que valorar e incluir en su anlisis muchas de las
aspiraciones de los agentes que componen el equipo.
3.2.4.3. Influencia.
La influencia se manifiesta en el cambio de comportamiento de un individuo
resultante de las actuaciones de otro. El trabajo en las organizaciones se lleva
adelante en una situacin de influencia. La misin del directivo consiste en

18

interpretar correctamente esas realidades y reunir suficiente poder para influir

en la consecucin de los objetivos organizacionales.
FIGURA N 3.4
LOS TRES ELEMENTOS FUNDAMENTALES DEL LIDERAZGO Y SUS APLICACIONES.

FUENTE: Elaboracin Propia

3.2.5. TCNICAS DE LIDERAZGO
3.2.5.1. Moldear la Visin:
Lo sencillo es mejor, pues la delegacin depende de una comprensin
compartida de la meta organizacional.
3.2.5.2. Educar:
Para as formar una organizacin que apoye el liderazgo hacia alcanzar los
objetivos institucionales.
3.2.5.3. Saber delegar autoridad:
Combinar el control centralizado, con la ejecucin descentralizada.
3.2.5.4. Conducir:
19

Guiar y dirigir a los subordinados de forma, que perfeccionando la

educacin e instruccin en el mbito colectivo, desarrolle la comprensin y
cooperacin entre todos.
3.2.5.5. Instruir:
Ensear las nociones tcnicas precisas y dirigir los ejercicios prcticos, para
proporcionar a los subordinados el cono cimientos especficos que necesiten
para cumplir sus misiones.
3.2.6. TIPOS DE LIDERAZGO
Los tipos de liderazgo son:
3.2.6.1. Liderazgo autocrtico y dictatorial (autoritario).
Los lderes autocrticos centralizan el poder y la toma de decisiones en s
mismos, y los empleados deben hacerlo tal y como se les ordena.
3.2.6.2. Liderazgo democrtico.
En este caso, el lder considera la opinin de cada uno de los integrantes de
la organizacin y entre todos toman una decisin.
Los lderes democrticos descentralizan la autoridad hacen que los
empleados expresen sus ideas.
3.2.6.3. Liderazgo visionario.
El liderazgo visionario describe a alguien que utiliza su carisma y cualidades
personales para hacer suscitar aspiraciones y obtener el compromiso de los
subordinados. Los lderes visionarios tienen pensamiento estratgico,
actitudes de emprendedores y muy buenas habilidades de comunicacin.
3.2.6.4. Liderazgo integrador.
Son los lderes que han logrado realizar su propsito, comprometiendo a los
dems a entregar toda su energa a la creacin de valor y al xito, han sabido
integrar exitosamente la esencia y la forma de un liderazgo eficaz. Esencia
(las cualidades que dan a los dirigentes su identidad) y la forma (lo que un
lder hace y dice) son las dos caras de la moneda del liderazgo, el "ser" y el
"hacer" de cualquier rol de liderazgo.

20

3.2.6.5. Liderazgo transformacional.

Lder transformacional es quien convierte la magia de la visin en realidad. El
lder debe apreciar mejor la magnitud del esfuerzo que se requiere para dirigir
el proceso de transformacin, el cambio es inevitable y debe ser una de sus
habilidades, ya que las sociedades o grupos se deben ajustar a las
condiciones cambiantes y que aun los que llevan el liderazgo deben de
aprovechar.
3.2.6.6. Lder paternalista
sta clase de lderes se encarga de determinar cules sern los objetivos del
grupo, si bien promueve la participacin de este, es el propio lder quien
tomar las decisiones finales. Por otro lado, pretende promover la convivencia
pasiva dentro de la comunidad a la que lidera y se muestra tolerante frente a
esta.
3.2.7. ESTILOS DE LIDERAZGO
El estilo de liderazgo remite a la conducta que toma el lder en relacin con
sus subordinados con la finalidad de alcanzar los objetivos o metas
organizacionales, este estilo depender de su experiencia y educacin para
el desarrollo de habilidades. Por habilidad se entiende las competencias
laborales que debe poseer quien ejerce una profesin u ocupa un puesto en
una organizacin (Hernndez, 2008, p. 17).
FIGURA N 3.5
NIVEL JERRQUICO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

FUENTE: Hofstede, Geert, Cultures and Organizations

21

De cada nivel se desprenden las tres habilidades conceptuales,

humanas y tcnicas que deben poseer cada directivo o lder:
FIGURA N 3.6
HABILIDADES DIRECTIVAS

FUENTE: Kotter, John (1990) El factor del Liderazgo

Tipos de Habilidades
Habilidad Conceptual es la competencia para comprender y concebir a la
organizacin en su conjunto, a travs de la formulacin de estrategias que
muestren el rumbo y direccin que se desea alcanzar.
Habilidad Humanstica es la competencia para comprender e influir en
las personas tomando en cuenta sus necesidades, intereses y actitudes.
Habilidad Tcnica es la competencia para desarrollar una tarea
especfica de trabajo que est dentro de su mbito de especialidad.
En los tres niveles directivos se requiere del desarrollo de las tres habilidades;
conceptuales, humansticas y tcnicas, sin embargo la ejecucin de cada una de ellas
depende del nivel en que se encuentren, por lo cual la alta direccin tendr que
manejar mayores habilidades conceptuales, la gerencia intermedia; habilidades
conceptuales y tcnicas, la supervisin de primera lnea mayores habilidades tcnicas.
Lo que resulta indiscutible es que en los tres niveles la habilidad humanstica es la misma
para todos. En esta competencia ubicamos los diferentes estilos que utiliza un lder con
sus subordinados.

22

Estilo de Liderazgo: es el conjunto de acciones de los lderes, como lo perciben sus

empleados, representando sus habilidades y actitudes en la prctica (Davis y Newstrom,
1994, p. 245).
Los estilos de liderazgo se pueden ubicar en las teoras de comportamiento del liderazgo,
los cuales difieren con segn el poder u orientados hacia las tareas y las personas.
Kurt Lewin identific tres estilos de liderazgo orientados al poder en donde cada uno
tiene sus beneficios y limitaciones, y aunque un lder puede utilizar los tres estilos,
siempre uno tiende a dominar sobre los otros.
3.2.8. LIDER
3.2.8.1. Definicin
Lder es aquel individuo que acta como gua o inspiradores de un
determinado grupo de personas y estas reconocen sus capacidades.
El lder es la persona que tiene la capacidad para lograr que las ideas, los
pensamientos y los sentimientos de su equipo de trabajo se conviertan en
accin. Es aquel que levanta el espritu de su gente y los motiva a tomar
accin para conseguir los resultados deseados.
Un lder sabe acariciar su visin, alimenta sus sueos se enfoca en sus metas
y trabaja sin descansar, para convertir sus objetivos en realidad.
Reconoce que vivimos en tiempos de cambios por lo tanto es flexible y se
adapta rpidamente a los nuevos retos. Tiene un compromiso con la
experiencia, sabe tomar riesgos, proyecta energa y es una persona
espontnea y entusiasta.
El lder sabe persuadir, motivar, escucha con detenimiento y aprende de su
gente. Tiene la habilidad de poner sus ideas en accin.
3.2.8.2. Caractersticas, cualidades y habilidades
Las caractersticas, cualidades y habilidades forman una responsabilidad
junto con la autoridad para hacer el trabajo, no siempre es un cargo para el
que disfrute ejerciendo la autoridad personalmente.
El grado hasta donde el lder puede delegar es una medida de su xito. Una
vez que el lder delega responsabilidades debe mostrar una confianza total en
las personas en quienes a encargado el trabajo.
23

FIGURA N 3.7
CUALIDADES Y HABILIDADES DEL LIDER

Colaboracion

Responsabilidad

Resolucion
de problemas

Creatividad

Compromiso

VALOR
ES

Autonomia

FUENTE: Elaboracin propia.

3.2.9. FACTORES SITUACIONALES EN EL LIDERAZGO
Cuando en la bsqueda del mejor estilo de liderazgo no se logran los resultados
esperados, surgen las teoras situacionales, que sostienen que la efectividad del
lder est en funcin de diversos factores de la situacionales.
El lder debe tener la sensibilidad y la habilidad para establecer un diagnstico del
entorno humano en el grupo que dirige. Resulta obvio que lo mviles y las
habilidades de las personas que estn a su cargo son diversos y el lder debe ser
capaz de percibir e interpretar esas diferencias, adems debe tener la habilidad
para variar su propio comportamiento; debe tratar de manera diferente a cada
seguidor cuando sus necesidades y mviles sean diferentes.
Sin embargo, no basta la estrategia del diagnstico sobre un grupo de trabajo; se
hace necesaria tambin una adaptacin de un estilo de liderazgo tomando en
cuenta los aspectos situacionales. La efectividad del liderazgo demanda un
comportamiento que una y estimule a los seguidores para alcanzar los objetivos
establecidos en situaciones especficas.
Efectividad del Liderazgo= Aspectos+ Adaptacion del Estilo

Situacionales del Liderazgo

3.3.

DIRECCIN Y LIDERAZGO
24

Desde un punto de vista ms estratgico, se distingue direccin y liderazgo sealando

que, mientras que la direccin se enfrenta a la complejidad, el liderazgo se enfrenta al
cambio en un entorno competitivo y dinmico.
Tanto el lder como el directivo tienen capacidad de influencia.
Ambos ejercen funciones de liderazgo.
No todo lder es directivo, pero es deseable que todo directivo tenga algo de lder.
CUADRO N 3.3
DIRECCIN Y LIDERAZGO.
DIRECCIN

LIDERAZGO

Planificar
Organizar
Dirigir
Coordinar
Controlar
FUENTE: Elaboracin propia.

Influir (escuchar, participacin, modelaje,

valoracin,
expectativas,
ambiente,
confianza, entusiasmo)
Motivar
Delegar

CUADRO N 3.4
DIFERENCIA DE UN JEFE Y UN LIDER
JEFE
Existe por la autoridad.
Considera la autoridad un
privilegio de mando.
Inspira miedo.
Sabe cmo se hacen las
cosas.
Le dice a uno: Vaya!
Maneja a las personas como
fichas.
Llega a tiempo.
Asigna las tareas.

LIDER
Existe por la buena voluntad
Considera la autoridad un privilegio
servicio.
Inspira confianza
Ensea cmo hacer las cosas
Le dice a uno: Vayamos!
No trata a las personas como cosas
Llega antes
Da el ejemplo

EFICACIA

EFICIENCIA
25

de

FUENTE: Elaboracin propia.

El lder debe desarrollar su capacidad para hacer que las variables de mando se
interrelacionen de manera adecuada en el proceso de direccin para lograr un liderazgo
efectivo, que se podr observar en la siguiente figura:
FIGURA N 3.8
VARIABLES DEL PROCESO DIRECTIVO DEL LIDERAZO

FUENTE: Torres Madrigal, Berta

(2013)
3.4.

COMO SER UN

BUEN JEFE EN 12 PASOS

3.4.1.
ESTABLEZCA UNA
COMUNICACIN EFICAZ
En cuanto a

la
relacin
jefe-colaborador
la
comunicacin debe ser al mismo tiempo
eficaz y confortable atreves de una buena comunicacin .es posible mejore su
desempeo de sus colaboradores, logre generar un buen clima laboral.
3.4.2. SELECCIONE A UN NUEVO COLABORADOR
Cuando se habla de seleccin de personas, es muy importante destacar una buena
seleccin.
3.4.3. EVALU EL DESEMPEO DE SUS COLABORADORES
No solo se trata de evaluar el desempeo una o dos veces al ao, segn el mtodo
que cada organizacin haya implementado.

3.4.4. AYUDE A LOS COLABORADORES A CRECER

Las personas que con consideradas como posibles candidatos a ocupar puestos de
mayor nivel son aquellos que tienen un buen desempeo en su posicin actual.
3.4.5. LOGRE UNA BUENA RELACIN CON SUS COLABORADORES:
26

Desde la perspectiva del jefe, es muy importante que pueda manejar de manera
eficaz la comunicacin.
3.4.6. LDERES CON EL EJEMPLO
El jefe ser siempre un lder a seguir por el grupo a su cargo, por lo cual se deber
seguir los consejos recordando que el jefe podr informarse se existe algn rumor y
de este modo poder enfrentarlo si corresponde.
3.4.7. CONDUZCA MEJOR A SUS COLABORADORES
La capacidad para conducir un grupo de personas o colaboradores, implica asignar
responsabilidades y delegar oportunidades de aprendizaje y crecimiento.
3.4.8. PLANTEE DESAFOS A SUS COLABORADORES
El jefe debe estar atento y preparado, para los desafos que pueda presentare en
algn momento con la organizacin.
3.4.9. INCENTIVE EL AUTODESARROLLO
El jefe ayuda a las personas a su cargo en el desarrollo de sus competencias.
3.4.10. GENERE CONFIANZA EN SUS COLABORADORES
La comunicacin es un factor clave, as tenemos que cuando el jefe se ausente se
debe dejar en claro a quien deben reportar, ello evitara el surgimiento de problemas
mayores.
3.4.11. TRANSFRMESE EN UN JEFE ENTRENADOR
Jefe entrenador es aquel que asume un rol de gua y apoyo de sus colaboradores y
los ayuda en su crecimiento.
3.4.12. CONOZCA LOS NUEVOS ENFOQUES ORGANIZACIONALES
Una de las primeras cosas que se debe tener en cuenta es que las organizaciones
esperan de todo los jefes que cumplan un rol especfico.
3.5.

CARACTERISTICAS DE UN DIRECTOR

3.5.1. EXPERIENCIA Y RESULTADOS

27

En un mundo globalizado como el actual, un director debe mostrar excelentes

resultados y adems debe estar preparado para enfrentar cualquier cambio
organizacional, de estrategia o liderazgo que se pueda presentar en la organizacin.
3.5.2. VISIN DEL PROYECTO
Una competencia clave del director es su visin del proyecto. Es decir su capacidad
de crear nuevas visiones para la organizacin, de ser estratgico, de asumir retos y
oportunidades, de tomar la iniciativa y decisiones ante problemas y situaciones, y de
estar preparado para el cambio e innovacin.
3.5.3. SER UNA PERSONA MUY INTUITIVA
Una destreza muy importante de un gerente general es su capacidad para poder
identificar, analizar y resolver problemas con poca informacin y adems en un
entorno de incertidumbre. Los directores deben validar su intuicin. Su experiencia y
conocimiento en las diferentes reas funcionales del negocio les permiten
conceptualizar, cruzar e integrar la informacin, para enfrentar los retos
organizacionales.
3.5.4. BUEN MANEJO DE GRUPOS DE INTERS
Una destreza que cada vez ms se evala en un director, es su capacidad de saber
interactuar con los diferentes grupos de inters en su entorno. Por ello deben tener la
capacidad de relacionarse y poder reconocer las interrelaciones que se presentan en
estos grupos de inters.
3.5.5. COMPETENCIA DE RELACIONARSE CON OTROS Y COMUNICARSE EN FORMA
CLARA
Un Gerente General debe contar con la capacidad de relacionarse con otros, de
liderar e integrar equipos de trabajo, de influenciar, de manejar y controlar a todas las
personas que trabajan en la organizacin, con el fin de alcanzar los resultados de la
organizacin. Debe saber comunicar y adems tener la capacidad de escucha.

3.5.6. INTELIGENCIA EMOCIONAL

28

Ello le permite asumir altos niveles de responsabilidad, saber manejar sus emociones
en los momentos de toma de decisiones o de cambios, y adems poder mantener un
balance en su vida laboral personal. Es muy importante el manejo del estrs.
3.5.7. PREPARACIN PARA SER UN DIRECTOR
Para ser director uno tiene que ir desarrollando las competencias necesarias que les
permitan asumir la responsabilidad cuando esta se presente.
3.5.8. EL DIRECTOR COMO LDER
Un concepto comn y vigente es la idea del lder "transformacional", alguien que
tiene visin y dinamismo atractivo personal para generar un cambio organizativo total.
El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se
desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el
espritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la
creacin de un espritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las
medidas a tomar.
3.5.9. FUNCIONES DEL DIRECTOR COMO UN LDER
Las funciones de un director como lder se dividen en dos actividades:
3.5.9.1. Cuando dirige su funcin es:
Dirigir efectivamente a los miembros de la organizacin, debe conocer el
territorio donde ejerce su funcin. De esta forma podr dirigir, consiguiendo
resultados ptimos.
Decidir qu, cmo y por qu hacerlo de una manera determinada.
Es prever y planificar ir por delante, viendo lo que quiere, lo que desea.
Asesorar a cada miembro de su equipo, e vitando cometer errores.
Evaluar los resultados.
Gestionar el tiempo en que se har una actividad.
3.5.9.2. Cuando delega su funcin es:
Darles confianza a su equipo, ensearles y darles responsabilidades.
Fomentar la colaboracin de sus miembros.
Est dispuesto a involucrar a la gente en la planificacin y la solucin de los
problemas hasta cierto punto.
29

3.6.

EL LIDER EN LA GESTION DEL DESARROLLO RURAL

El lder acepta la autoridad porque se sabe que es capaz de hacer avanzar el equipo, de
presentar estrategias en los momentos ms difciles de su organizacin y que sabr
siempre apoyar y coordinar a su equipo de trabajo, implica ventajas como:
Mantiene excelente relaciones personales con los miembros de la organizacin y los
beneficiarios del proyecto de desarrollo.
Tiene una excelente comunicacin con los tcnicos, promotores y poblacin
beneficiaria del proyecto.
El lder construye estrategias para mejorar la calidad de vida del poblador rural.
Como sabemos las organizaciones de desarrollo rural, se basan en un conjunto de
programas y proyectos que pueden ser: Productivos, de servicio e infraestructura, todos
estos articulados con el tiempo, espacio en un determinado territorio.

3.6.1. RELACIN DE LIDERAZGO Y LOS PROYECTOS DE DESARROLLO RURAL

El liderazgo en los proyectos de desarrollo rural tiene como objetivo elevar el nivel de
la vida el nivel de la vida de la poblacin rural.
Se centra la atencin en la integracin de las dimensiones presentes en la
comunidad tanto material como social y se anuncia la necesidad de una articulacin
de la comunidad.
Las poblaciones rurales, con vistas a mejorar sus condiciones de vida. Este proceso
se realiza a travs de la participacin consistente y critica de las poblaciones de
zonas rurales en el anlisis de sus problemas, de sus necesidades y de sus
intereses.
Los proyectos de desarrollo rural como propuesta intenta articular los recursos
econmicos, sociales y culturales ponindolos en funcin del desarrollo, potenciando
la participacin de los recursos humanos en la toma de decisiones con la finalidad de
minimizar la brecha existente entre ejecutores y decisores y de este preventiva
transciende las fronteras del sector agrcola y se inserta por derecho propio en la
poltica global de desarrollo del pas.

3.6.2. EL LIDERAZGO EN LA GESTIN DE UN PROYECTO DE DESARROLLO RURAL

30

Tiene como objetivo brindar su experiencia y amplia participacin en la gestin de

proyecto en el mercado de servicio de consultorio, de su capacidad para elaborar y a
reunir la documentacin requerida por la agencia y organizaciones; principios de la
planeacin estratgica por objetivo, cubre las varias etapas del proceso; formulacin
operacin, seguimiento y evaluacin de proyectos, teniendo en cuenta conceptos,
criterios, herramientas y mtodos en los varios mbitos.
3.6.3. EL LIDERAZGO EN UNA EJECUCIN DE UNA OBRA:

3.7.

Generar confianza
Dialogar con respeto (saber escuchar)
Manejo de organizacin, estrategias para solucionar problemas
Tener conocimiento y valor

LA DIRECCIN EN ORGANIZACIONES DE DESARROLLO RURAL

La direccin y liderazgo en organizaciones de desarrollo rural, est directamente ligada a
programas y proyectos que se desarrollen en el medio rural, cuyo objetivo central es
mejorar la calidad de vida del poblador, en este sentido, es un complejo trabajo que
comprende el planeamiento, la direccin, la organizacin, la promocin la ejecucin y la
medicin de los resultados, este proceso consistente en influir en las personas que para
que contribuyan al cumplimiento de los objetivos de la gestin de desarrollo rural a
travs de una tarea estratgica, la cual es la gestin de proyectos y programas de
desarrollo.
Un director que tiene las cualidades de un lder es decir de conducir organizaciones
promotoras del desarrollo que est integrada por profesionales de diferentes ramas
como economistas, ingenieros agrcolas, ingenieros civiles, arquitectos, trabajadores
sociales, etc. as como tcnicos y todos los profesionales requieren tener una visin
compartida, trabajo en equipo, responsabilidad que el lder debe inculcar.

3.7.1. FUNCIONES
Coordinar con los Ministerios, el desarrollo de la infraestructura y los servicios
sociales bsicos en el sector rural tales como: educacin, salud, vivienda,
seguridad social y empleo.
Apoyar a las entidades adscritas y vinculadas al Ministerio, as como a las
territoriales, en la promocin de la participacin de las comunidades rurales en las
instancias de decisin a nivel municipal, departamental y nacional para la
identificacin, formulacin y seleccin de planes, programas y proyectos de
31

3.8.

desarrollo rural, as como para la asignacin de recursos en la ejecucin de los

mismos.
Participar en la formulacin de la poltica social que involucre la infraestructura y
los servicios sociales complementarios del desarrollo integral de las comunidades
rurales.
Velar por el cumplimiento de las polticas sociales en el sector rural, en los
programas de inversin pblica que adelanten las entidades adscritas o
vinculadas al Ministerio.
Promover los programas a su cargo, buscando potenciar los recursos, mediante
alianzas o esquemas de cooperacin entre el Estado, la comunidad y el sector
privado.
Presentar a consideracin del Viceministro, en el mes de diciembre de cada ao,
una evaluacin relacionada con el cumplimiento de los objetivos propuestos y un
programa anual de actividades a desarrollar por el rea de su competencia.

LA DIRECCION EN LA GESTIN DEL DESARROLLO RURAL.

El director como lder acepta la autoridad porque se sabe que es capaz de avanzar y
hacer avanzar, de presentar estrategias en los momentos ms difciles de su
organizacin y que sabr siempre apoyar y coordinar con su equipo de trabajo, y esto
implica:
Mantener excelentes relaciones personales con los miembros de la organizacin y
los beneficiarios del proyecto de desarrollo.
Tener una excelente comunicacin con los tcnicos, promotores y poblacin
beneficiada del proyecto.
El lder construye estrategias para lograr mejores xitos en los proyectos para
mejorar la calidad de vida del poblador rural (MCVPR).
Para cumplir con estos propsitos la persona encargada de dirigir estos programas debe
cumplir con las siguientes exigencias.

3.8.1. CAPACIDAD TCNICA.

Conocimientos tcnicos en gestin de proyectos sociales, productivos y de
infraestructura (formulacin, ejecucin, evaluacin de proyectos, otros.). Otros
conocimientos tcnicos segn su especialidad y ser compatibles con la organizacin
que dirige.

32

3.8.2. APTITUDES.
Es el conocimiento o capacidad para desarrollar cierta actividad. Carcter o conjunto
de condiciones que hacen a un hombre especialmente idneo para una funcin
determinada.
Entonces un director debe poseer las siguientes aptitudes:
Debe saber transmitir ideas y propuestas mediante la oratoria, el discurso y el
lenguaje no hablado.
Comprensin profunda de los fenmenos econmicos: Saber lo que pasa fuera
de la organizacin.
Mayor capacidad analtica: Tiene que tener conocimientos y saberlos aplicar a su
funcin.
Mayor inclinacin hacia la accin.
Ser una persona calificada, que tenga conocimientos sobre la gestin de
proyectos y del desarrollo rural.
Preocuparse por las necesidades de sus miembros de la organizacin
3.8.3. ACTITUDES.
Es la voluntad para encarar las actividades. Es la forma de actuar de una persona, el
comportamiento que emplea un individuo para hacer las cosas.
En este sentido, un director debe poseer las siguientes actitudes:
Autoestima
Valores (veracidad, honestidad, responsabilidad, solidaridad, etc.)
Identidad, otros.
3.8.4. HABILIDADES.
Es el desarrollo de esa aptitud y es adquirida por el aprendizaje.
Entonces un director debe ser:
Pro activo.
Un buen comunicador y saber dar rdenes.
Sabe cmo solucionar, manejar conflictos.
Un buen observador.

CUADRO N 3.5
DIRECCIN Y LIDERAZGO.
33

Conocimientos adquiridos a travs de la educacin formal

(escuelas, colegio y universidades) e informal a travs de la
experiencia.
Todo aquello que es fcil realizar de manera creativa, tcnica,
humanstica, administrativa.
Forma de comportamiento personal para ejercer el mando
(autcrata, democrtico o participativo)
Comprender y ser comprendido, establecer correctamente el
proceso de comunicacin, hacer nuestro mensaje comprensible y
comprender el mensaje de otros.
Entender, interpretar y comprender que las personas se mueven a
travs de estmulos que pueden ser materiales, espirituales o
psicolgicos.
Atributos de impacto e influencia ante los seguidores.

Aprendizaje
Habilidad
Actitud de mando
Comunicacin
Motivacin
Poder

FUENTE: Gestin de Proyectos, Lledo Rivarola

3.8.5. LIDERAZGO
Lograr que otros hagan con ganas y sin sentirse presionados. El lder organiza
recursos y canaliza el potencial de las personas. El liderazgo requiere inteligencia
racional para la planificacin de tareas e inteligencia emocional para la conduccin
del grupo humano. El liderazgo est dada por una actitud, una preocupacin del lder
ms all de su contexto de accin, de su rea de influencia.
FIGURA 3.8
COMPETENCIAS CLAVES PARA UN LIDERAZGO EFECTIVO.

FUENTE: Ebacio Nen Flores Macotela

3.8.6. EL LIDERAZGO Y EL PENSAMIENTO SISTMICO

34

El lder sistmico debe visualizar en forma integral la interaccin de los elementos que
identifican a la personalidad de una organizacin. Estos elementos son siete y su
interaccin puede apreciarse en la siguiente figura.
FIGURA 3.9
COMPETENCIAS CLAVES PARA UN LIDERAZGO EFECTIVO.

FUENTE: El esquema McKinsey (Velzquez, 1996, p. 165)

FIGURA 3.10
DIRECCION Y LIDERAZGO PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE VIDA
DEL POBLADOR RURAL

35

FUENTE: ELABORACION PROPIA

Finalmente la direccin es de vital importancia, pues es el componente que nos
permitir conducir inteligentemente hacia los objetivos institucionales, haciendo uso
de la planificacin, organizacin, promocin y ejecucin as como de la evaluacin.
36

En los proyectos de desarrollo, lo que no deben olvidar quienes dirigen o lideran los
programas o los proyectos sociales de desarrollo es que el fin o la visin estn
ligados al mejoramiento de la calidad de vida del poblador rural y mientras que el
medio son las infraestructuras de los mismos.
3.9.

CONCLUSIONES
Los lderes que conducen las organizaciones del desarrollo rural tienen que tener en
cuenta la gestin de los proyectos y tienen que acercar el servicio a los ciudadanos de
un modo eficaz y eficiente. Para ello resulta esencial el trabajo que desarrollan los
distintos profesionales que trabajan en ellas, pero no podemos obviar la gran importancia
que tiene el Ingeniero Agrcola como director y/o lder de dicha organizacin.

2.10. BIBLIOGRAFIA

37

Barato Jos, 2000, Los hbitos de un director de proyectos eficaz: aprender, ensear y
practicar buenos hbitos en gestin de proyectos, Ediciones Diaz de Santos, Madrid-Espaa
Chaparro, Fidel (2015), Direccin por Objetivos, Editorial de la Universidad Politecnica de
Valencia Espaa.
Fischman David, (2012) El lder interior. Editorial extramuros
Lledo P., Rivarola G., Gestin de Proyectos, Editorial Pearson Prentice HallVsquez Ysabel, Issac, Cristian (2014) Lder de Excelencia, Aleph editorial, Lima Per.
Brown, Francis. (2007), The Global Business Leader: Practical Advice for Success in a
Transcultural Marketplace, INSEAD Business Press, Boston.
Casares Arrangoiz, David. (1996). Liderazgo. Capacidades para dirigir, Editorial FCE,
Mxico.
Castillo, Carola; Pino, Nicole del; Espinosa, Vita. (2000). Identidad corporativa: Cultura
organizacional, RRPPnet.
Drucker, Peter. (2004). Qu hace eficaz a un ejecutivo, Harvard, Business Review,
Nueva York.
DuBrin, John. (2003). Fundamentos de Comportamiento Organizacional, Thompson,
Mxico.
Etling, Arlen. (1998). Liderazgo efectivo, Editorial Trillas, Mxico.

38