be ; enD000Ly CS P & - SECRETARIA DE EDUCACION, CULTURA Y gn UNIVERSIDAD GAMPECHE oeronte ee UNIDAD UPN 041 “Maria Lavalle Urbina” MAESTRIA EN GESTION EDUCATIVA APROXIMACIONES TEORICAS A LA GESTION Y LA ADMINISTRACION Segundo Semestre ANTOLOGIA Mtro. Ramon Can Poot Mtro. Antonio Rafael Chi (Compiladores) San Francisco de Campeche, Cam., México; agosto de 2009weDQl. 2 Tema 7 : Capitulo |_ Concepto de administracién | Diferentes perspectivas del proceso de administracion La planeacion La organizacién | La Direccién El control Moédulo 2 : la escuela como organizacién participativa (8,- Moédulo 4: una gestion por proyectos 9.- Gestién directiva. Médulos de : perfeccionamiento docente 10.- Saber escuchar, dialogar, conversar y discutir 11.- Politicas educativas y gestion de calidad 12 Politicas para el desarrollo de la cultura de la administracion y gestion de calidad 13.- El arte de la facultacién y delegacion 7 14.- . Manejo de autoridad, del poder y don de mando 7 15.- Importancia de la calidad 16.- | El control total de la calidad como sistema administrativo |204.006 9.3 CAPITULO | 1. Concepto de administracion La definicién etimolégica es la forma més usual de la definicién nominal. o sea. °s explicacién del origen de la palabra con que se designa aquello que se estudia, valiéndonos para ello de los elementos Fonéticos que la forman. De esa manera suele encontrarse el verdadero significado de esa palabra y del concepto que esa misma palabra expresa, “Le palabra administracién se forma del prefijo ad, hacia ¥ de ministratio. Esta dltima Palabra viene a su vez de minister, vocablo compuesto de minus, ‘comparativo de inferioridad. y del Sufijo ter. que sirve como término de comparacién {s efimologie de minister. es enteramente opuesia ala de magister: de magis. comparativo Ge superioridad. y de ter. Asi magister, indica una funcién de autoridad. minister expresa Precisamente lo contrario: subordinacién: el que realiza una funcién bajo ef mando de otro: el que Presta un servicio a otra {a etimologia nos da pues la idea que la administracién se reffee @ una funcién que se Seserrola bajo el mando de otro, de un servicio que se presta” Sin embargo, la administracion puede definirse de diversas formas. al igual que muchas Ctrts eas del conocimiento humano. Estes son las definiciones de algunos tedricos de la administracién Brock Adams. La capacidad de coordinar habilmente. muchas energias sociales con "recuancia conflictivas. en un solo organismo, para que ellas Puedan operar como una sola unidad. Koontz y O'Donnell. La direccién de un organismo social, y su efectividad en aleanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conduciea sus inegrantes, GP. Terry. La administracién consist en lograr un objetivo Predeterminado, meiante el esfuerzo ajeno. Henry Fayol. Administra es preveer, organizer, mandat. coordinar ¥ controler. £ FL. Breneh. 5 un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y ‘egular en forma eficiente las operaciones de una empresa para logear un propésito dado. ‘A manera de sintesis ts administracién podré inerpretarse como “El proceso que conjunta Prineipiosy téenicas para el logro eficiente de una meta grupal, mediante el uso de sus recursos y estuerzo”,{88 condiciones que imperan en esta época actual de crisis asi como la necesidad de Sonvvencia y labor de grupo, requieren de una effciente aplicacion de esta disciplina que se vera ‘eflejads en la productividad y eficiencia de lainstitueisn 0 ‘empresa que la requiera, podrian actuar. “Para las pequetias y medianas empresas, a administacion también es importante. por que al mejorarla obtienen un mayor nivel de Compatitvidad, ya que se coordinan mejor sus elementos ‘maquinaria. mano de obra, mercado, etc 5, La elevacién de ta productivided, en el campo econémico social, es siempre fuente de Prsocupacién, sin embargo, con una adecuada administracin el Panorama cambia. repercutiendo no solo en la empresa, sino en toda la sociedad, ‘a calificacin de sus trabajadores y empleados, ete. 3. Caracteristicas de la administracion Propésitos comunes,a0 00 Es neceserio ahora agregar a tales conceptos las aracteristcas de la administracién y que son: 1 Universaldad. 61 fendmeno administrativo se da donde quiera que existe un orgenismo Social. porque en el tiene siempre que existir coordinssién sistematica de medios. La adminisiracién ©.d8 por lo mismo en el estado. en el ejercito, en la empresa, en las instituciones educativas. en una sociedad rel i ete. Y los elementos esenciales en todas esas clases de administracién serén los imismos. aunque légicamente existan variantes accidentales, 2. Especificidad. Aunque fa administraciSn va siempre acompaiiada de otros fenémenos de indole distinta, el fenémeno administrative es specifica y distinto a los que acompaita. Se puede “cru magnifico ingeniero de produceién y un pésimo administrador. 3 Unidad temporat. Aunque se distingan tapas, fases y elementos dei fendmeno administrativo, éste es tnico , por lo misino. en todo ‘momento de la vida de una empresa se estan dando, en mayor 0 menor grado, todos © la mayor Parte de los elementos administrativos, Asi al hacer los planes. no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, ete 4 Unidad jerirquicn. Todos cuantos tienen caricter de jefes en un organismo social, ‘A partir del supuesto de que los principios no son absolutes, sino flexibies y que pueden uilzarse ain en condiciones especiales y cambiantes, Henry Fayol enumeré 14 principios basados 60 SU experiencia que pueden resumirse asi: 1 Divisisn det trabajo. Este es el principio de especializacién que los economistas Sonsideran necesario para obtener un uso eficiente del factor trabajo. Lo aplica a todo tipo de actividades, tanto técnicas como administrativas,% Unidad de direccién. Cada grupo de ‘astvidades eon el mismo objetivo debe tener un director ¥ un plan. A diferencia del cuarto Principio, se refiere a la organizacién del cuerpo directivo, més que al personal, & Cemratizacién, Como cualquier agrupaci, '85 otganizaciones deben ser dirigidas y Seordinadas desde un sistema nervioso. central Pero la cantided de centelizacién descentralizacién apropiada depende de cada Situacion. La meta es lograr el grado de centralizacién ‘N= Permita el mejor uso de las habilidades de los empleados ? Terarqula de autoridad. Se refiere a una cadena de autoridad, la cual va desde los més empleados a hacer esto en la medida que sea posible, 14 Espleitu de equipe, Este principio sintetizado como la unién hace la fuerza, es una SMtensi6n del principio de unidad de mando, y subray@ la importancia de buenas comunicaciones para obtenerlo",CAPITULO II “St én foda su plenitud funcional, apto ya para ue le son propias 0 especificas, La segunda etapa. Es aquella en la ‘Ue, Ya totalmente estructurado el organismo, Su plenitud las funciones, operacioy nes Pero coordinada complejidad, que tiende a reali desarrolla en toda © actividades que le son propias, en toda si izar la vida de ese organismo, ismo. social: iitiativa de uno 0 pocos hombres, todo se dirige a ta e: u variada, Cosa semejante ocurre en un organi en Su primera etapa, partiendo de la structuracién de ese organismo social: Para tener una idea més amplia de lo que implica El proceso administrative, a continuacién SXpondremos y analizaremos las opiniones de los diferentes autores,Henry Favot S" paris. Vivi las consciencias de la revolucién Se wradtio en ingenieria de minas ats 19 anos Considerado por muchos El padre de le ‘dministrecién, para fayol ta concepeién de toda empresa cumple 6 funciones. 1. + Funciones téenicas.- Relacionadas con 'a produccién de bienes o de servicios de la empresa ae 4. ~ Funciones seguridad. Klacionadss con ls proteccibn y preservacién de los bienes y de las personas *- Funciones Comables.-Relacionadas con los inventarios, los registros, Jos balances, [os C05t0S. y las estadisticas ¥ estan siempre por encima de ellas Fayol argumenta que « ae 5. - Controlar: Verificar todo lo las ordenes dadas.Prepuestos por Fayol. aunque Urwick los desdobla en 7 elementos: Investigacién Coordinacisn Previsién Diteccién | Planeacién Control Organizacién Eserutar El futuro 2. Hacer programas de accién,so. 009 Harold Koontz v Heinz Weihrich Para estos autores la administracicn se divide en cinco funciones administrativas Planeacién Direccién Organizacién Control Integracién 'ss personas leven acabo sus mejores contribuciones a los objetivos del grupo. Por lo tanto, fa ‘administracién se aplica a organizaciones sin “imporlar su tamailo, fines 0 actividad, Las funeiones 4 los gerentes proporcionan una estructura Util para organizar el conocimiento de a ‘dministacién. No han existido nuevas ides, *allazgos de la investigacin o técnicas, que no se pueden ubicar fécilmente en las clasificaciones de Planeacién, organizacién, integracién de Personal. diteceién y control Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir. o estar idemtificado Son Tos que es van aleanzer. El siguiente paso es sleanzarlos esto origing las preguntas de que trabajo necesita hacerse, cuando y como se hard ‘uales serén los necesarios componentes y la forma de lograrlos. En esencia, e formula un lan © patrén integrado predeterminado de tas futuras ‘ctividades. Esto requiere la facultad de prever, de isualizar. del propésito de ver hacia delante, En Poees palabras es necesaria la planeacién. Esta es la funcién elemental de la administracién 2 10iximo de satisfaccién de los empleados se logre o que se aleance algin objetivo similar. Si El grupo es deficiente ya sea en EI numero 0 en la calidad de los imlembros administativos, se procuran tales miembros ssignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relacién con El Stupo y la del grupo de miembros con otros grupos de la logear estos objetivos Pare llevar a cabo fsicamente las actividades ‘te resultan de tos pasos planeados y de oreenizacion. es nevesario que El gerente tome medidas que inicien y | compensacidn. A este trabajo se le llama elecucién. Es ta ignifica literalmente ~Poner en 11seus OLL CONTROL: Determinar que sé esta realizando ~ Esto es evaluar El desempeo y si es ‘ecesario.aplicar medidas correctivas. de manera awe El desempetio tenga lugar de acuerdo con los planes Los gerentes siempre han encontrado SSnvenlente comprobar © vigilar fo que sé esta haciendo para asegurar que El trabajo de ow0S est8 programado en forma satisfectoria hacia El objetivo predeterminado. Establecer un buen lan distibuir las actividades componentes Fequeridas habrén de ser comunicados con rapider al SereiNe Para ue se emprenda una acticn correctiva, Se Duscan respuesias a las preguntas {Qué también debe hacerse El tabajo? Qué tan bien se esta baciendo? Esta funcidn de fa administracién Sonstituye El contol. ¢s una funcién fundamental dela administracién, Agustin Reves Ponce Cursos de accién posible, a previsién comprende, tes etapas |. -OBJETIVOS: A esta etapa corresponde fijar los fines, 2. INVESTIGACIONES: Se reffere al ‘escubrimiento y andlisis de tos medios eon que uteda contarse 12"én de presidir y orientar. fa secuenci tiempos, unidades, ia de operaciones tc., necesarias para su realizacién, Comprendiendo tres etapas - POLITICAS: Principios para la accién 2. PROCEDIMIENTOs. Secuencia de Operaciones y métodos, 5. PROGRAMAS: Fijacién de tiempos requeridos 2* Parte: *scogiéndolos. introduciéndolos, a definicién,integracicn de las perso LeDIRECCION: Es impulsar. Coordinary vigiar las acciones de dada miembro ¥ grupo de un Srsanisme sovial. con El fin de que Ei conjunto Social. con El fin de que Et con njunto de todas ellas ‘ealice del modo mis eficaz los planes Sefialados. Comprende, por lo tanto. las siguientes ‘tapas: Comparacién, base de todo control 2.- OPERACION DE TODOS Los CONTROLES: Esta suele ser una func 10S téenicos especialistaen cada uno de ellos, 3. - INTERPRETACION DE RESULTADOS: Esta es une fimcién admini ‘uelve a constituir un medio de planeacién n propia de istrative que arece este ser mas clara entre: PREVISION ¥ PLANEACION.- Estin mas ligadas con lo que ha de hacerse” ORGANIZACION E INTEGRACION.-Se refiere “mas al como va hacerse™ DIRECCION Y CONTROL -Se diigen a “Ver que se haga y como se hizo” 14vue me be O1¢ Lost Antonio Fernindez Areng SU Antonio Ferndndez Arena Para este autor el proceso administrative, Sonsiade tes Factores. que enfatizan fo siguiente PLANEACION: Prourainacién e Innovacién PREVISION: Decisién, Motivacién, Comunicacisn CONTROL: Control automético Amerite cambios en la estructura formal de la empresa PREVISION: Los Programas preparados Constituyen tas alternativas Sujetas a decisién. No basta con una buena decisién. Ya NE €5 necesario que evista motivacién de la que adopta EI Programa, asimismo se requiere transmitir claramente El mensaje deseado, dsea la comunicaciénCAPITULO IL 1. La planeaci6n (sintesis) Froeeso por el cual se obtien una visén del fture, en donde es posible det '0s objetivos, mediante Ia eleccién de un curso de accién, Importancia de la planeacién: + Propicia el desarrolto de ta empresa * Reduce ai maximo los riesgos * Maximiza el aprovechamiento de los recursos ¥ tiempo. Planear es funcién del administrador, Speen eee ampli dalla elene cat “arlan con su autoridad y con la naturaleza de las politicas y planes delineados por su superior. Bee ae etc delono Sinema ee {0s administradores desde, fos directores Hasta los jefes © supervisores, planean Io ‘ue les corresponde. El siguiente esquema nos muestra nds claramente esta divisién, Elementos de ta planeacién: * Los propésitos. Las aspiraciones fundamentales © finalidades de tipo cualitativo Como de los medios ptimos para conseguirlos * Los objetivos. Representan los resultados ue la empresa desea obtener, son fines Bara aleanzar, establecidos cuanttativamente eterminados para realizarse {anscurrido un tiempo especifico. mas ventajosas,mo 015 Politics. Son guias para orientar la aecisn: son riterios. lineaimientos generales 9 observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de una organizacién, eben seguirse en la realizacin de un trebajo repetitivo, 19CAPITULO Iv 1. La organizacién (sintesis) Actividades. con el fin de simplificar las mismes ¥ sus funciones dentro del grupo social, Esencialmente la organizacién nacié de la ‘ecesidad humana de cooperar. Los hombres se ‘una estructura de organi Claro para todos quien debe realizar determinada ‘area y quien es responsable por determinados 2. Elementos de la organizacién: 1) Divisién det trabajo, Para dividic el eabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: La primera: Gerarquizacién) que dspone de las funciones del ‘grupo social por orden de rango. grado o importancia. La segunda: (epartamentalizaciSn) que divide y agrupa todas {as funciones y actividades, en unidades especificas. con base en su similitudCAPITULO Vv 1. La direceién. (sintesis) or si mismo en le funcién directive, comienza a darse Stent de pare de su complejidad, En prim ‘er lugar, esta tratando con completamente objetiva, *2 due también él mismo es una persona y, Problema. Esta en contacto gente, pero no en una base Por lo general, es parte del directo con Ia gente, tanto con los individuos. como con los grupos Pronto descubre. coino factor productivo, Aue la gente no esté solamente interesada en los objetivos coer eee coniere eee ee Gorse da cuenta pronto que debe pensar en términos de los a motivacién y la direccisn, a2 201. El control (sintesis) El proceso de determinar lo que se esia Hevando a cabo, a fin de establecer las medidas Se ey sieves ere sjecucién de fos planes, ea og et OO un vateeat ates ‘mediano 0 a largo plazo. Generalmente, ‘mientras més Claros, completos, Soordinados sean tos planes y mis largo el Periodo que ellos comprenden, més completo podrd ser el control * Fstablecimiento de estindares. Es Ia ‘plicacién de una unidad de medida, que de resultados. La accin de medi la siecucién y los resultados. puede 4° algin modo modifica la misma unided de medida, + Correceién, La utilided Sonerelay tangible del control estd en la accién correctiva Pita Iegrar las desviaciones en telacién con los estandares, * Retroalimentacién. 1 establecimiento de medidas correctivas de lugar a ta 2B 21MODULO 2 LA ESCUELA ES UNA ORGANIZACION PARTICIPATIVA. Roles y funciones institucionales e200 22INTRODUCCION Orgenizar y animar la vida institucional es lograr espa~ cios de participacién de las personas. Las ideas que se presentan en este médulo pretenden constituir un marco abierto a las sugerencias “que cada es- cuela ha de adaptar a sus especiales caracteristicas”, tenien- do en cuenta sus recursos humanos, materiales, funciona- les, lugar donde esta situada y su relacién con el medio. Ubicamos el contenido del médulo en el esquema inte- grado: Objetivo: Definir los roles y funciones instituciona- les, tanto de los equipos, consejos y departamentos, como de las personas, 1. Introduccion’ 2. {Qué tipo de organizacién-comunicacién disefiamos para nuestra escuela? 3. La Conduccién institucional 4. El Departamento técnico-pedagéaico a. Consejo de Nivel b, Consejo de Ciclo c. Departamentos didacticos 5. El Departamento de Orientacién Educativa a, Consejo Asesor b. Tutores 6. El Departamento Administrativo-Contable 7. El Departamento de Pastoral Educativa64 ycomunicacién en la escuela Consejos Asesores y Consultivos 8. Consejo Consultivo 9. Roles y funciones personales 10. Bibliografia comentada GESTION DIRECTIVA | Orgenizacién - Participacién = Promocién dela persona + Animacién Departamentos « Téonico-Pedagégico ~ Orientacién Educative Administrative Contable + Pastoral Educativa “\ Trabajo en equipo2. ,Qué tipo de organizacion-comunicacién | disefiamos para nuestras escuelas? _ ——_——— Objetivo: Analizar la escuela como organizacién-co- municacién desde la participacién, promocién humana y animaci6n. | — | a, Organizar es orientar todo hacia objetivos Esto exige: definir tareas, dividir el trabajo, establecer funciones, fijar lineas de autoridad, crear cauces de comuni- cacién, asignar responsabilidades a las personas, dotarlas de medios para su actuacién, es decir, iniciar y mantener sistemas de trabajo adecuados a las necesidades y recursos de la organizacién atendiendo a las metas institucionales, La diversidad de fines, personas, roles, érganos y funcio- nes que confiuyen en la escuela hacen de ella una organiza~ cién prociive a la ambiguedad y a la pérdida de cohesi6n, suele suceder que se creen estructuras, pero no se definen bien los roles y, la comunidad educativa, no sabe quién es quien. Todo en la escuela es educativo, es un ambiente que ge- rneramos para lograr la formacién humana, el aprendizaje de sus miembros. Como organizacién formal, requiere que sus sistemas integrantes y su proyecto institucional, se arti- culen en torno a una estructura coherentemente dirigida al logro de fines educativos. Colocames el centro de la educacién en la comunidad educativa; ésta surge si a todos y cada una de las personas | que la integran, se les define el rol, se lo integra en una es- tructura, se respeta su zona de autonomta, y puede ser lo que todos esperamos que sea.. A los educadores, alumnos, padres de familia, asesores, se los invita a tomar parte acti- va y considerarse solidaria y personalmente responsable de i su funcionamiento. La formacién de las personas es un lla- mado a “edificar juntos”‘200 26 = vininat ia vida" de la escuela hacia los objetivos, tenemos que atender a tres dimensiones: participacién - -promocién de la persona - animacion, | La participacién, como método de definicién de obje- tivos y funcionamiento de las instituciones, donde cada per- sona se inserta en un todo y se hace responsable de su fun- cién La promocién de las personas, procurando lograr los valores permanentes y émbitos de formacion humana para todos. La educacién asi entendida, es tarea de animacién. Or- ganizar la animacién es crear un clima donde cada uno pue- da encontrar su camino, espacio, lugar. Ser acogido, recibi- do como valioso, capaz de ocupar un puesto y una respon- sabilidad en medio de los dems y desempefiar su rol, con- { fiar en el otro. Animar es dar alma y vida @ un grupo huma- i no, a un conjunto de personas cuyos intercambios no se { producen entre ellas esponténeamente, incluso pueden es- torbarse, bloquearse, como consecuencia de la presién de las estructuras sociales 0 de las condiciones de vida. Suscitar y orientar las iniciativas, motivar a los demés, aumentar su patticipacién en la vida de grupo, provocar la refexién, entonces estamos considerando la animacién co- mo “servicio pedagégico”; el animador es quien permite que el otro progrese. La animacién aparece como el método de integracién - comunicacién y de participacién clave para la organizacién = comunicacién de nuestras escuelas. No podemos definir roles y funciones, ya sea de los equi os © personales, si no hemos acordado previamente, ba- sandonos en el Ideario, la Filosofia Institucional; cudl seré el clima relacional donde estos roles y funciones tendran vida, Si disefiamos un tipo de organizacién - comunicacién ani- madora - participativa - integradora- de respeto a la persona + centrada en la escuela como comunidad educativa, desde ésta u otra propuesta, podemos definir roles y funciones. 66Actividad 1 + Tome Ud. el Ideario o los Objetivos Institucionales de alguna escuela. | * Analice las prioridades, ualores que se destacan en Jos mismos. + Analice cémo influyen dichos valores en el modo de organizar fa escuela * Describa el tipo de organizacién - comunicacién de esa escuela, + Sies posible, constitelo en la realidad de la escuela, 3. La conduccién institucional Objetivo: Proponer una organizacién y gestién de es- cuelas més participative, a través de equipos directivos, departamentos , consejos. Todos estamos de acuerdo, que en la escuela de hoy, la conduccién ha de ser participativa, es el mismo consenso que suscita la calidad de la enseftanza, el profesionalismo y otros... Toda mejora en la direcci6n exige un trabajo en equi- po, donde se deliberan y disciernen las decisiones. La dis tribucién de tareas y responsabilidades, es un corapromiso con la innovacién pedagésica, la autonomia de las escuelas y la comunidad educativa. Los modelos de direccién, el rol de los directivos, la na- turaleza de su trabajo, su formacién y capacitaci6n, las con- diciones de acceso al cargo 0 los requisitos para la renova- ci6n, son aspectos que exigen nuestra reflexion. 6 of a7~wue escuela debe encontar su propio camino, en el marco de su idiosincracia, tipologia, condiciones y restric- ciones. Debe respetarse el derecho a la diferencia. La me- jora de la accién directiva no es posible si se coartan las pro uestas creativas y originales. También se debe disponer de instrumentos de control y supervision que garanticen el ri- Gor técnico y el ejercicio de los valores, Hoy se habla mucho de “calidad”. Los equipos directivos bien informados entenderén que el afin por la calidad es mas una oportunidad para promover y estrechar la colabo- racién entre establecimientos escolares, que una competen. cia feroz que los divide y enfrenta. El equipo directivo asume una tarea animadora, dinami- zadora, generando confianza y responsabilidades en la co- tnunidad educativa, sugiriendo iniciativas, recogiendo, po- tenciando y canalizando la de los grupos y de las personas innovadoras, La situacién de la conduccién educativa y los mérgenes de actuacién quedan definidos por tres coordenadas basi cas: la de las personas que desempefian la direccién, la de las normas que regulan, la cultura y la tradicién desde las cuales se acta, a. Caracteristicas de la conduccién profesional * Poser experiencia dulica y de coordinacién: * Tabajar en equipo, * Animar la comunidad educativa para que integre un proyecto educativo. * Dedicar tiempo a su formacién especifica. + Compartir experiencias con otros equipos de conduccién’ * Ejercer un liderazgo pedagdgico. * Investigar, evaluar la problematica de la ensefianza- aprendizaie. 68 OUs. 28* Organizar, decidir, comunicar, relacionarse, controlar, evaluar, motivar, participar. « Atender la educacién total de sus alumnos. + Organizar un proyecto de direccién que permita conocer intenciones y facilitar su evaluacién, * Conocer el contexto, tanto del entorno camo de la escuela misma. * Alentar la formacién permanente de su equipo docente, + Animar la elaboracion participativa del Proyecto Educativo y Proyecto Curricular Institucional * Crear equipos colaborativos y actuar como mediador ante conflictos. + Evaluar procesos y resultados. * Orientar a padres de familia, docentes y alumnos. b. Trabajar la ‘imagen’ de la escuela a partir de su filosofia e ideario Lograr una imagen favorable de la escuela, que esté de acuerdo con sus procesos internos de trabajo. No se trata de un maquillaje, sino de poner en relieve aquellos aspec- tos positivos que realmente tiene la escuela y establecer una tendencia a profundizarlos, con el compromiso res- ponsable de la comunidad educativa. Se parte de la idea or ganizativa que es més eficaz la de prestar més atenci6n a las cualidades que a los. defectos, porque los resultados siempre se consiguen en los ambitos donde se ha centrado la atencién, Para concretar esta dimensién, se debe tener en cuenta’ + Mejorar las relaciones de la escuela con la comunidad y el modo de atender a las personas del prapio esta- blecimiento y las que vienen de afuera. 69+ Los mecanismos de atencién a padres de familia, do- centes y alumnos. Direccién abierta * Revisar el sistema de identificacién de la escuela. Fo- Ileto donde se presente la escuela, revisar su conteni- do y forma * Que el sistema de comunicacién sea coherente. Lo que se hace y dice es lo verdadero. No comunicar una imagen exitosa falsa c. El trabajo en equipo en nuestras escuelas Es importante cuando trabajamos en equipo poser mi- nimas técnicas de observacién que nos permitan situarnos en el grupo y detectar dinmicas internas que producen blo- queos, dependencies, tensiones y conflctos. Debemos estar atentos para: + Diagnosticar conflictos « Situar y reconducir al grupo hacia sus metas. * Delegar o descentralizar poder. * Desbloquear situaciones que impiden el avance del grupo. * Proporcionar a todos los miembros del grupo la mis- ma informacién; no ocultarla; para que todos sean conscientes de lo que sucede y a dénde se orientan. Para lograr estos aspectos, el coordinador estaré atento + Las interacciones gue se producen en la reunion, p zquién las inicia? + {Quiénes son escuchados? + {Quiénes no son escuchados? 70GA quién/es se dirige ( la mirada, los gestos, postu- ras) cuando habla algin miembro del grupo? {Quien hace propuestas constructivas? éQuiénes presentan alternativas? {Quiénes apuran las decisiones? 2Quiénes dilatan las decisiones? {Quiénes centran los temas cuando el grupo se des- via? {Quién hace notar una decisién limite de conflicto? 2Quiénes participan siempre? + {Quiénes no participan nunca? + :Quiénes participan con muy buena preparacion € informacién? + Los lugares, asientos, son espontaneos? ¢Cémo se ubican las personas? ‘Nuestras escuelas no pueden conducirse sino es a través de equipos de trabajo donde se unen esfuerzos para alcan- zat objetivos, esto exige conocimiento y recursos. Un Equi po Directivo coordinado y dispuesto a un buen trabajo ge- era un clima institucional de solidaridad, colaboracion, confianza, respeto, seguridad, honestidad, fidelidad. El tra- bajo en equipo busca la inclusion y pertenencia, es decir, sentirse admitido, reconocido, relacionado, querido. Este conjunto de necesidades originan la energia que el grupo necesita para ir superéndose y conseguir las metas institucionales propuestas. El trabajo en equipo no es la suma de los trabajos indivi- duales de cada miembro; sin una preparacion previa, perso~ nal, del proyecto comin, no es posible llegar a resultados positivos. Cuando notamos que las reuniones se tornan po- co operativas, que la informacion nos llega por otras vias; cuando no acudimos con entusiasmo a la reunién, cuando no se cuida el secreto de los temas tratados, cuando nota~ nius que el tema de la reunién es reiterativo, estéril, abut do, innecesario, debemos plantear en el grupo este senti- miento, y buscar soluciones desde el coraz6n mismo del equipo. Otras actitudes basicas para trabajar en equipo son: "Sa- ber escuchar, respetar el orden del pedido de palabra, aca: tar las decisiones tomadas por consenso, asumirlas y darlas @ conocer cuando corresponda, expresar oportunamente nuestras ideas y opiniones.” , ap arrears | “La metodologia participativa del trabajo en | equipo es algo mas que una técnica o combina- cién de técnicas. Es una combinacién de objeti: vos, de técnicas, de tiempo, de locales, de ma- terial escrito a estudiar, de descansos, de cam- bios de ritmos en el desarrollo de cada sesién, de flexibilidad y exigencia, de permisibilidad y capacidad de conduccién”." [i Presentamos unas variables organizativas del trabajo en equipo: ‘+ Numero de miembros: casi todos los autores coinciden en el numero impar, entre cinco y nueve miembros. Tres miembros es pobre y once comienza a considerarse complejo por el nimero de interacciones que se generan. Responsables: es necesario que un miembro presida, otro coordine y un secretario redacte el acta de la reuni6n, la pase al libro correspondiente y custodie la documentacién. Fijacién de objetivos: paso necesario para que cada miembro se sienta identificado con la meta comtin y por consiguiente vinculado al grupo. * Olveros Otero, F (1974): La particinacion en los centroseductins, EUNSA, 72+ Cronograma de reuniones: semanales, quincenales, dias y horas. Es conveniente que no sobrepase las dos horas reloj. Puntualidad al comenzar y finaliza. * Aplicacién de recursos: medios que se necesitan para las decisiones, * Desarrollo de medios funcionales: tareas implicitas a la funcién de cualquier miembro responsable del grupo que surgen como necesidad para alcanzar los objetivos. Actividad 2 + Describa una situacién en la que los docentes de su escuela sean capaces de trabajar en equipo. * ZCubles son los signos més evidentes que debe detectar una Comunidad Educativa como expresién de un buen trabajo en equipo? 4. El Departamento Técnico-Pedagégico ‘Objetivo: Coordinar a través de los departamentos y consejos correspondientes, una adecuada reflexion y arti- culacién técnico-pedagogica, fruto del trabajo en equipo de los docentes En las escuelas debemos organizar un conjunto de ele- mentos: departamentos, consejos y equipos, cuyo funciona~ miento conviene regular y articular adecuadamente. La es- tructura institucional es el conjunto de estos elementos y sus interacciones, son el dispositivo operativo para que la es- cuela cumpla su fin. Conviene evitar un error frecuente: determinar primero Ja estructura y luego pensar: ¢Qué podemos hacer con ella?. ;Quiénes tendrian que ser los responsables?. Que ta- 73 aseus 1s asignamos? o fijarse en estructuras de otras escue- las y pretender hacer lo mismo, porque en otro lado resul- ta, El primer paso es identificar las funciones y tareas que son necesarias y posibles, para alcanzar los objetivos insti tucionales Una vez que haya claridad en las funciones y tareas, se podra determinar qué departamentos, equipos y consejos son necesarios en esta escuela para integrar, coordinar y ar- ticular, de modo que cada miembro de la comunidad educa- tiva tenga su lugar en el todo. El Departamento Técnico-Pedagégico integra la organi- zacién curricular. Pretende que mediante la adecuada articu- lacién y disposicién de cada uno de los elementos, se alcan- cen las mejores condiciones para perfeccionar el proceso de ensefianza-aprendizaje, renovar la practica docente me- diante los recursos disponibles y la realidad de la escuela Hay tareas curriculares generalmente encomendadas a los Departamentos Didécticos, otras al Consejo de Nivel, ‘otras al Consejo de Ciclo. Todos ellos integran el Departa- mento Técnico - Pedagégico Institucional. Cada escuela, desde su realidad, debe preguntarse cudles son necesarios y posibles: El Departamento Técnico-Peda- gégico tiene tareas relativas al curriculum, tareas formati- was, tareas de gestion, Es importante delimitar en el equipo docente, con precision, estas tareas para luego poder ubi- car los estamentos que creemos conveniente organizar en el establecimiento. Definiremos cada una de estas unidades para analizar y poder asi decidir sobre las estructuras necesarias en cada es- cuela, a. Consejo de Nivel Es el érgano de articulacién y coordinacién del nivel (Ini- cial - Educacién General Basica-Polimodal) 14 0,060: 34200° 35 Atiende especificamente lo técnico-pedagogico y convi- vencial. Implementa en cada nivel las politicas presentadas por el Equipo Directivo para su ejecucion. Es el organismo de referencia y conduccién de cada nivel educativo. Articur la el aprendizaje entre los ciclos del mismo nivel y entre los niveles de la misma escuela. Estos consejos responden a una atticulacién horizontal de la enseftanza, centrados en el equipo docente que tiene a su cargo los mismos alunos, correspondiente al nivel El Consejo de Nivel puede estar integrado por: Director del Nivel ~ Vice-director - Coordinadores de ciclo del nivel 0 de modalidad - Coordinadores de éreas curriculares - Tu- tores ~ Coordinador de catequesis del nivel ~ Profesionales de orientacién educativa destinados en el nivel. Tambien pueden integrarlo delegados de docentes . Se responsabiliza de la elaboracién y desarrollo del Pro- yecto Curricular Institucional en el nivel correspondiente Son funciones del Consejo de Nivel: * Articular entre niveles y ciclos, tanto el aprendizaje como la convivencia, * Atender especialmente al Proyecto Curricular, su elaboracién y puesta en marcha + Atender problematicas especificas del nivel en relaci6n con docentes, padres de familia, alumnos, personal. * Elaborar un esquema de alcance y secuencia de contenidos curriculares de las reas en el nivel. * Elaborar un plan de seguimiento y capacitacién para los docentes articuladamente organizado con los otros, niveles. + Sobre la base de los criterios de evaluacién dados por el Equipo Directivo, elaborar los instrumentos correspondientes para la evaluacién del nivel. + Organizar los tiempos y momentos para talleres interciclos, exposiciones, jornadas interdisciplinarias, etc. 8\ |. sever ius Uempos para acciones deportivas, convivencias, pastorales, sociales, de servicio en la : comunidad, tanto para docentes, padres de familia, alumnos, personal. * Prever las instancias de formaci6n permanente en. servicio * Asegurar la aplicacion del disefto de aprendizaje acordado institucionalmente. + Articular entre objetivos y contenidos curriculares. + Generar espacios y vinculos para atencién de padres, de familia y alunos. + Evaluar el nivel a mitad y fin de afio. Entregar dichas evaluaciones al Equipo Directivo * Diagnosticar el aprendizaje en el nivel. + Planificar y evaluar proyectos integradores del nivel '* Designar tiempos, tareas y espacios para los profesionales que asesoran en el nivel. * Asumir y comprender la normativa de convivencia tanto por los docentes, padres de familia y alumnos. b. Consejo de Ciclo Tiene como funcién principal la de articular criterios me- todoldgicos, de evaluaci6n y orientacién entre los docentes de un mismo ciclo. Es una coordinacién horizontal y técni- co-pedagégica Puede estar integrado por: Coordinador de Ciclo, si no fo hay, Directivo del Nivel, docentes de cada curso del ciclo, do- centes especiales, catequistas, docentes de cada disciplina, Tiene como funcion: + Diagnosticar las caracteristicas de los grupos-clase + Adecuar los objetivos y actividades al tipo concreto de alunos. 76 Bebo. 36+ Seleccionar sistemas de agrupamiento de alumnos. * Coordinar metodologias de ensefianza. * Coordinar criterios de evaluacién. * Articular actividades de recuperacién y profundizacién, * Articular actividades de orientacion. * Estudiar y seguir casos particulares. * Planificar, desarrollar y evaluar proyectos interciclos de aprendizaje. * Articular las distintas areas curriculares en el ciclo * Elaborar un esquema de alcance y secuencie de los contenidos en el ciclo. * Acordar criterios de conviencia en el ciclo, de acuerdo con la edad de los alumnos, para la formacién humana. * Atender la planificacién y desarrollo de temas transversales en el ciclo. + Responsabilizarse del Proyecto Curricular del ciclo. = Alentar, animar el intercambio de los docentes y la reflexién sobre su propia practica. © Generar instancias para que los docentes compartan sus experiencias ulicas, de capacitacion, lectura bibliografica y material de apoyo. * Propiciar el buen uso del laboratorio, biblioteca recursos audiovisuales, tecnolégicos e informaticos. * Elaborar proyectos, para cada una de estas areas, en el ciclo. * Orientar a los profesionales para que asesoren a los docentes que trabajan en el ciclo. * Organizar los tiempos y horarios, para que los profesionales que trabajan en el ciclo, puedan entrevistarse con padres de familia, docentes y alumnos. 7c. Departamentos didécticos El principal elemento estructural en torno al que giran sean las 4reas curriculares. Es una organizacion vertical de los docentes. Integra los docentes de disciplinas afines 0 reas curticulares en todos lo niveles educativos donde se desarrollan. Atiende a una coherencia epistemolégica Esta integrado por el Coordinador y todos los docentes del area o la disciplina segin sea la organizacién curricular. Es importante que el Coordinador de! Departamento sea uno para todos los niveles y ciclos, se resguardan criterios ‘ epistemologicos y didacticos y se ofrece una oportunidad de articulacién en toda la escuela. Las funciones del Departamento Didéctico son: + Asegurar la unidad y coherencia epistemolégica y pe- dagégico-didactica en el area. + Elaborer un esquema conceptual integrado del area en la instituci6n. i | * Elaborar un esquema de alcance y secuencia de con- tenidos del area + Planificar la accién anual del Departamento. + Experimentar sistemas de ensefianza, * Compartir experiencias, metodologias, bibliografia, recursos, ¢ investigaciones entre los docentes. * Elaborar un plan de formacién permanente para sus docentes y presentarlo al Equipo Directivo para ser aprobado, + Informar sobre la capacitacién existente sobre el area. * Promover el estudio y la investigacién educativa de sus miembros. + Elaborar criterios para evaluar el drea. + Reflexionar sobre la cosmovision institucional del area 0 disciplina, + Atender a los objetivos de aprendizaje que se orienten al logro de la cosmovisién. 78 \+ Formular participativamente el objetivo del area o dis- ciplina, ‘* Organizar actividades complementarias. + Seleccionar y elaborar diferentes medios y materiales de ensefianza. * Atender la implementacion de recursos informaticos para el aprendizaje, ++ Establecer criterios para la seleccién de textos y biblio- grafia de acuerdo con la cosmovisién, * Atender la interdisciplinariedad. * Tener en cuenta los temas trasnversales acordados, + Evaluar el proceso y resultado de la acci6n del Depar- tamento. ‘« Fomentar el trabajo en equipo en un cima de estudio, apertura y participaci6n. Actividad 3 En el siguiente cuadro, de acuerdo con las funciones de cada uno de los estamentos, identifique las tareas relativas al curriculo - formativas y de gestion que realiza cada uno. Tenga en cuenta una escuela conereta. Consejo de | Consejo de | Departamentos Nivel Ciclo didécticos Tareas curriculares Tareas formativas Tareas de gestion 79~ gPuedo diferenciar bien las tareas? ~ gQué consecuencia practica puedo deducir de esta actividad? 5. El Departamento de Orientac on Educativa Objetivo: Analizar la funcién del Departamento de Orientacién Educativa integrado en una organizacion institucional. La funcién orientadora es la que reclama una mayor co- laboracién entre todos los miembros de la comunidad edu- cativa: docentes, padres de familia, profesionales, alunos. En la practica, resulta muy dificil discernir especificamente la tareas diferenciadas de la orientacién y lo técnico- peda- gégico, es como separar la ensefianza de la formacién. La orientacién tampoco es una actividad excepcional, realizada en determinados momentos con determinados alumnos, se trata de un proceso permanente, se inicia des- de que el alumno entra en la escuela hasta que termina, es- to no significa que no existan ciertos momentos en los que la orientacién se intensifique, bien sea por los cambios evo- lutivos del alumno, el paso de un nivel educativo a otro, la otientacién profesional. Toda orientacién asume un proce- so de ayuda para una mejor vida. La funcién orientadora, siendo esencial en todos los ni- veles del sistema educativo; ha de adaptarse a las caracteris- ticas de cada uno de ellos. Si en los niveles Inicial y Primer Ciclo adquieren més importancia la adquisicién de aprendi- zajes instrumentales y habitos relacionados con el ambiente familiar, la orientacién académica y profesional se hace mas 80necesaria en el Tercer Ciclo - Polimodal, al aumentar la di- versidad y opcionalidad del curriculo, El Departamento de Orientacién Educativa, tiene que partir de un verdadero diagnéstico de la problematica de vt da del medio donde esta inserta la escuela, de la poblacién que la escuela tiene, del momento que vivimos, valores y disvalores, las familias de nuestros alumnos y el Ideario Ins- titucional, marco doctrinal desde donde elaboramos nuestro Proyecto Educativo La orientacién es una accién global, la relacién del De- partamento de Orientacién con los educadores y las fami- lias es fundamental. Tiene funciones de diagnéstico- aseso- ramiento - documentacién - seguimiento - investigacién. El Departamento de Orientacién Educativa tiene que es- tablecer una amplia red de relaciones entre alumnado, do- centes, familias, equipo directivo, especialistas profesiona- les :pedagogo, psicopedagogo, psicélogo y las instituciones externas. Valores educativos Aa SS Entorno soil Ambiente air Consejo assor Equipo docente \ ORIEWTACION — Docentes - Familias- Alumnos Aportes del Departamento de Orientacién Educativa: * Al Proyecto Educativo y Curricular Institucional, refor- zando las metas formativas, concepcin de persona, educacién, aprendizaje, a atender la realidad de los alumnos, 81| * Asesorar sobre adaptaciones curriculares y programas de desarrollo para alumnos con necesidades educativas especiales. + Coordinacién de la labor educativa de tutores, profesores de apoyo, profesionales de la instituctén. + Al diagnéstico, evaluaci6n y recuperacién del alumnado, integrando la actuacién de diversos especialistas. + Al asesorar a los docentes sobre su tarea en relacién con distintos tipos de alumnos. + A las relaciones con la comunidad circundante para actividades de aprendizaje en servicio, pasantias, relaci6n con otros establecimientos educativos de la zona para facilitar la transicién de los alumnos, actividades integradas, Articulacién de la orientacién con el Curriculo Proyecto Educativo institucional Comunidad Educativa Lee Proyecto Curricular Institucional Equipo Docente r Planificacién Insttucional Anual Equipo Directivo Planificacién de érea, de disciplina mms ‘ern tac ta in Departamento Didéctico cena 82 Pragramacion de Nivel y Ciclo Equipos Docentes Plan de Acci6n Docente y Tutorial Doventes y Tutoresa. Consejo Asesor EI Consejo Asesor lo constituyen los profesionales que la escuela crea necesario y posible para asesorar a los miem- bros de la comunidad educativa. Puede estar integrado por pedagogos, psicopedagogos, orientadores sociales, psicdlo- gos, sociélogos, etc., algunos de ellos pueden ser asesores externos a la institucion, contratados para un asesoramien- to especifico; de cualquier modo tienen que articular su ta- rea en el Departamento de Orientacién Educativa no pue- den actuar en forma independiente, deben atender al Idea- tio Institucional, Proyecto Educativo, Proyecto Curricular, Normativa de Convivencia. El Consejo Asesor debe establecer un cuadro de respon- sabilidades, donde cada miembro tiene su funcién y tareas definidas, atendiendo a las prioridades institucionales y a la coherencia en el ejercicio de su profesién, especificando el tiempo destinado a las tareas, tiempos para coordinar con el Departamento, trabajo en equipo, tiempo pare asesorar a docentes, padres de familia y entrevistas con alumnos. Recordemos que asesorar es dar consejo, con fundamen- tos cientificos, sobre una propuesta de posibilidad de accién para el cambio Funciones del Consejo Asesor Asesorar y orientar: * al Equipo Directivo sobre tematicas pertinentes de su especialidad, + a los Consejos de Nivel y Ciclo sobre aspectos de aprendizaje y convivencia, * a los equipos docentes, +a los alumnos que le son derivados por los equipos do- centes, + a los padres de familia, + sobre proyectos institucionales, de aprendizaje, de orientacion educativa. 83+ al Equipo Directivo sobre temas de su profesionalidad y bibliografia pertinente, + a los Consejos de Nivel y Ciclo sobre experiencias sig- nificativas, * al Equipo Docente, + a los Padres de Familia sobre la orientacién para sus hijos, + sobre el modo de llevar a cabo la transformacién edu- cativa en la escuela, * sobre la prevenci6n y deteccién temprana de proble- mas de aprendizaje y conducta para ser derivado pa- ra su tratamiento, Coordinar y animar: * las relaciones grupales institucionales, * las relaciones interpersonales de los grupos clase, * los trabajos en equipo de los docentes para elaborar el Proyecto Curricular, * los grupos de trabajo para elaborar la normativa de convivencia, * las propuestas pedagégicas institucionales, + el seguimiento del personal docente en el Srea peda- gégica y relaciones interpersonales, + la articulactén entre Niveles y Ciclos desde el aprendi- zaje y la convivencia. b. Tatores Tutor es el docente que tiene a su cargo un grupo de alumnos con el especial objetivo de seguir lo més cerca po- sible su proceso escolar (del grupo y de cada alumno), apor- tando su ayuda y orientacion siempre que sea necesaria 84La accién del tutor varia segtin el nivel escolar donde se desarrolle, generalemente, en los niveles de Educacién Ge- neral Basica, primero y segundo ciclo, es ejercida por el do cente titular del curso y tiene relacién con: grupo- clase; ins- titucion escolar ; relaciones con las familias; uso del tiempo libre. En el Tercer Ciclo de Educacién General Bésica y Ni- vel Polimodal, hay un docente tutor por cada grupo clase, con funciones especificas de orientacién personal y grupal y de ayuda, es un adulto de referencia que tiene el grupo de alumnos; atiende a su formacién integral, sus tareas se re~ Jacionan con dos ambitos: orientacién (escolar, profesional, personal) a los alumnos individualmente y de conduccién [dinamica de grupos,técnicas de estudio y trabajo, relacio- nes interpersonales) del grupo-clase. Las tareas concretas a realizar por un tutor, estén condi cionadas en gran medida por las circunstancias escolares en que se realiza su labor, pero a todo docente nos correspon- de la accién orientadora, A modo de marco de posibilida- des, presentamos una descripcin de su accion. * En relaci6n con los alumnos indi - conocerlo; ~ escucharlo; - analizar junto con él su rendimiento en el aprendizaje y conducta; considerar sus capacidades, orientaciones, intereses; atender su integracién social; - orientar su proyecto de vida; ~ animarlos, estimularlos. + En relacién con su grupo de alumnos: - conocer la dinémica del grupo-clase; - estimular la vida del grupo; - analizar el rendimiento académico del grupo;86 0.007 ~ procurar buenas relaciones interpersonales; ~ canalizar sugerencias del grupo-clase; - coordinar actividades extraescolares; - organizar convivencias; + asesorar sobre técnicas de trabajo, * En relacién con los demas docentes del grupo clase: - coordinar reuniones de informacién y evaluacién; - establecer un intercambio de informacién con vistas a programar conjuntos de accién con el grupo; + articular procesos de aprendizaje, trabajos para la ca- sa, tipo de trabajos; ~ articular acciones formativas para el grupo, especial mente en la formacién de actitudes, normativa de convivencia. + En relacién con los padres de familic - recoger informacién de los padres sobre sus alunos; + informarles sobre el rendimiento académico y com- portamiento de sus - clarificar con los padres aspectos de la vida del hijo que influyen negativamente sobre el aprendizaje y conducta; + recibir sugerencias y reclamos; - tener un horario disponible para atenderlos; - coordinar las reuniones de padres de su grupo-clase. 46Actividad 4 + Analice las funciones propias del Departamento de Orientacion Educativa de una escuela. Quiénes lo integran. Roles y funciones. * Analice el rol de los tutores en esa misma escuela, acciones posibles de priorizar: - con los alumnos individualmente; - con el grupo-ciase; - con el equipo docente del grupo-clase; - con los padres de familia. + Converse con algiin tutor y anolicen juntos la funcién real que puede cumplir en la escuela. 6. Departamento Administrative Contable an Objetivo: Definir el Ambito de competencia de este departamento y sus relaciones con la organizacién to- tal de la escuela. Se ocupa especificamente de los recursos educativos que cl sistema escolar precisa para realizar su accién educativa La administracién la podemos considerar como: * El conjunto de érganos de direccién y gestion por medio de los cuales los poderes piiblicos coneretan la politica educativa. (Administracién publica.) “+ Actividad encaminada a procurar la buena marcha de los negocios piiblicos o privados. (Administracién: actividad segtin la define el Diccionario de la Lengua) 87 an= ssecion de gobierno, al dictar y aplicar las disposiciones necesarias para el cumplimiento de las leyes y para la conservacién y fomento de los. intereses ptblicos, y al resolver las reclamaciones a que dé lugar lo mandado. + Metodologia de la accién, aplicable para el logro de objetivos.” La administracién, en el caso que estamos haciendo re- ferencia se ocupa de la disposicién de los elementos concre- tos, escolares y ambientales para la realizacién de los obje- tivos institucionales. Es muy importante que el coordinador del Departa~ mento Administrativo-Contable integre el Equipo Directi- vo, todo tiene que ser orgenizado y dispuesto con fines y prioridades educativas. Este departamento debe coordinar eriterios para que todo proyecto cumpla su finalidad edu- cativa. El trabajo administrative concreto, es llevado a cabo por el secretario, su tarea exige dedicacion y responsabilidad, orden en el planteamiento general, sistematicidad en el tra- bajo cotidiano, metodologia en la gestién, criterios de clasi- ficacién archivistica, meticulosidad en la cumplimentacion de expedientes y cettificados, pulcritud, honradez profesio- nal, capacidad de sintesis, saber informar y guardar secreto de la informacién, informatizar la secretaria. La gestion administrativa se desarrolla en dos sectores: Legisiacién y Documentacién administrativa y académica. La gestién econémica contable, encargada del presu- puesto, en el que se han de reflejar los ingresos y gastos, desglosado por areas donde se aplicaran dichos gastos. Garcia Hoe, Vx Medina, R, (1986 Organizacion y gobierno de centros edu: cotivos, Edt Ral. 88 48El ejercicio contable reclama la existencia de libros con- tables, en el que queden asentadas las partidas presupuesta- rias, reflejadas las inversiones llevadas a cabo, con carpeta de facturas emitidas por los proveedores, que sean justifica- tivas de los pagos efectuados. Se hard un balance mensual ademas del anual correspondiente. La gestién econémica reclama transparencia, clara justi- ficaci6n de los ingresos y egresos, actualizacion de la infor- macién. El Equipo Directivo debe estar bien informado de cesta gestion para analizar la prioridad de proyectos 7. Departamento de Pastoral Educativa Objetivo: Reconocer, en las escuelas cristianas, el Departamento de Pastoral como el érgano institucional que anima toda la accién educativa conduciéndola a descubrir en la escuela, los signos que muestran el ca- mino hacia el Reino de Dios. a. Caracterizacién del Departamento de Pastoral Es el érgano de animacién y coordinacién de la Pastoral Institucional, La escuela cristiana tiene su Proyecto Educati- vo centrado en Cristo. La educacién cristiana es la asimila- cién de la cultura cristiana; desarrolla y afianza en cada cris- tiano su vida de fe y hace que en él viva Cristo. Se funda- menta en una verdadera antropologia cristiana: apertura del hombre hacia Dios como Creador y Padre, hacia los demés como hermanos, al mundo, como lo que le ha sido entrega~ do para potenciar sus virtualidades y no para ejercer sobre él un dominio despético que destruya lo creado por Dios. 89Esta cosmovisién, centrada en una antropologia cristia- na, es lo que la Pastoral educativa debe animar en todas las 4reas institucionales. El departamento de Pastoral procuraré que en la escue- la se viva un ambiente educativo en el cual los signos de Servicio - Caridad - Catequesis - Liturgia - Misién, sean experiencias vivas en la comunidad educativa. Una co- munidad que testimonie con hechos y palabras la Buena Noticia de Salvacién, para transformar desde dentro, reno- var, lograr una conversion de la persona para que piense, quiera y obre segun el Evangelio Toda la comunidad educativa cristiana es responsable de la Pastoral educativa, el Departamento de Pastoral anima, coordina, organiza todas estas actividades. los Directivos de la escuela cristiana son los primeros animadores y respon- sables de la Pastoral educativa El Departamento de Pastoral esta presente en todos los sectores de la vida de la escuela. Todo espacio es evangeli- zador en la escuela cristiana, tanto escolar como paraesco~ lar, uniéndose a la Pastoral de conjunto. Entendemos la accién pastoral como “lo orientade a la insercién del mensaje cristiano en la cortiente del pensa- miento, de la palabra, de la cultura, de las costumbres, de la tendencia de la humanidad tal cual vive y se mueve sobre la faz de la tierra” (Ecc. Suam. N.° 62). ‘Toda la organizacion de la Escuela debe estar en clave de Pastoral. El estilo de conduccién, la convivencia, el aprendi- zaje, debe ser evangelizador. 90b. Esquema integrador de la Pastoral Educativa ESCUELA EN PASTORAL! ‘area fundamental y objetivo MISION AL SERVICIO DEL final de la Pastoral Eclesial REINO DE DIOS EL PROYECTO DEL REINO DE DIOS EN SU VISIBILIDAD ECLESIAL Funciones y mediaciones Eclosiales REALIZA VINE PROCLAMA ‘CELEBRA seo | comuin | [pare] twa ue = comunidad nuncio = Eucarstia Few) + fraternidad catequesis. - Sacramentos rain ee ‘| c. Agentes y condiciones personales e institucionales de la Pastoral Educadora Personas - estructuras - organizaciones - educadores cristianos ESCUELA CRISTIANA EN PASTORAL d. gQuienes integran el Departamento de Pastoral Educativa? Recordemos que los Directivos son responsables de le Pastoral de la escuela, por lo tanto, integran el Departa- ¥ squema inspredo en la obra de Albeich Emilio (1983): Catequesis y praxis ‘clesial, Madié, Edt, Central Catequisica Salesian. 91 en JUL 5sei, junto con: Coordinador de Pastoral - Coordinador de Catequesis - Catequistas, si hay, Coordinadores de Pas- toral Docente, Pastoral de Familias. Pastoral juvenil y voca- cional. Cada escuela analiza su realidad, e. Rol y funcién del coordinador de pastoral ROL: animar la pastoral de la escuela en comunién con la pastoral de conjunto. Crear un ambiente donde se vivan los valores evangéli- cos. Asesorar sobre la cosmovision cristiana de las areas cu- triculares. Generar espacios de vida comunitaria y celebra- cin de la fe, Asegurar los tiempos y momentos para la vir da de oracién y sacramentos. Asesorar a los catequistas pa- ra la orientacién de la catequesis sistematica. Orientar hacia tun compromiso de vida cristiano, Funciones: * Asegurar la educacién evangelizadora en la escuela. * Integrar los directivos, primeros responsables de la Pastoral Educative. + Elaborar el Plan Pastoral del colegio, inserto en el, Proyecto Educativo, + Organizar la catequesis sistematica. * Animar las convivencias pastorales. * Generar en la comunidad educativa una conciencia sacramental. + Acompafar al Departamento de Orientacién Educativa sobre el enfoque de la orientacién en la vida de sus alumnos. 92 520,004 59 Actividad 5 De las dimensiones dadas en el esquema sobre c6- mo se muestran, hacen visibles, los signos del Reino en la Comunidad Educativa: servicio - comunién - ca- tequesis - liturgia, analizando una escuela en Pasto- ral, gqué aspecto es més significativo?, ¢eémo se muestra?, équé aspecto es més débil?, zqué signo es td presente con mucha fuerza en el Ideario Institucio- nal?, ghay un lema pastoral para el afio?, cen qué po- ne el acento?, £qué se organiza en funcién del lema? Ce 8. Consejo Consultivo Objetivo: Tomar conciencia de la necesidad de orga- ‘ nizar en la escuela un 6rgano de amplia participacion de todos los estamentos institucionales para la consulta El Consejo Consultivo es de amplia participacién para la consulta, convocado por el Equipo Directivo. Es un Conse- jo que no toma decisiones, es para consulta de todos los es- tamentos institucionales, antes de tomar decisiones que afecten en forma inmediata y son importantes para la vida de la escuela. Participan en el Consejo Consultivo: delegados de Pa- dres de Familia, docentes, alumnos, personal administra: vo, maestranza, ex-alumnos, es decir, miembros de todos los estamentos de la comunidad educativa. Cuando las es- cuelas estan muy integradas a la comunidad circundante, ya sea por pasantias de los alumnos, aprendizaje en servicio otro aspecto, es interesante que miembros de estas entida- des, participen en el Consejo Consultivo. 93diempre que se convoca al Consejo Consultivo, los miembros del Equipo Directivo deben coordinar la reunién se escucha, piden opiniones, propuestas, reciben orienta: ciones pero no toman decisiones. Cuando se reiine el Consejo Consultivo deben estar to- dos los estamentos representados, con un nimero propor~ cional de representantes de cada uno de ellos. Funci 1es del Consejo Consultivo: + Sugerir sobre las consultas, + Presentar alternativas de accion. + Mostrar la realidad desde su nivel. * Presentar las opiniones del grupo que representa, Este consejo es de gran ayuda para el Equipo Directivo, especialmente porque se lo consulta ante determinaciones importantes. Es una valiosa interaccion institucional entre todos los miebros representantes de la Comunidad Educat va, educa para la participacién desde su rol y entre distintos roles. Dinamiza relaciones interpersonales y otorga una mi- rada realista de la escuela La eleccion de los miembros que integran el Consejo Con- sultivo debe ser preferentemente hecha por los miembros que representan, previo perlil elaborado por el Equipo Directivo. TT Actividad 6 * Indique un modo de organizacién del Consejo Consultivo en una realidad educativa. Quiénes participarian? éCémo serian elegidos sus miembros? ¢Cuéles serfan las funciones de ese Consejo Consultivo? 94 54Roles y funciones personales Objetivo: Tomar conciencia de la necesidad de defi- nir roles y funciones en una escuela, para efectivizar el trabajo cooperativo y el ejercicio de la libertad respon- sable, respetando las zonas de autonomia, en funcién de los objetivos institucionales, Hemos analizado previamente todos los equipos, depar- tamentos, consejos institucionales donde se insertan las per- sonas en una escuela, esto no deja de tener en cuenta el ejercicio personal del rol y la funcion « El trabajo que presentamos no pretende agotar todos los roles y funciones institucionales, es tarea de cada escuela elaborar un manual de roles y funciones, puede servir como modo de orientacién para el mismo Richard Hall (1973) en su obra Organizaciones: Estruc- tura y Proceso dice: “Una organizacién es una colectiyidad con limites relativamente identificables, con un orden normativo, con escalas de autoridad, con sistemas de comunica- cidn... Esta colectividad existe sobre una base relativa- mente continua en un medio y se ocupa de actividades que, por lo general, se relacionan con una meta o con un Conjunto de fines”. Una organizacién educativa formal exige una agrupacién de miembros precisables con una division de tareas y res- ponsabilidades en funcion de unos objetivos generales edu- cativos, Cuando hablamos de rol, queremos expresar, segin W.Ruegg, las expecativas de conductas ligadas con carécter 98 «U0 554e onligacién a una determinada funcién social, e, inversa- mente, las expectativas de conducta que alguien que acepta esta funcién, puede exigir de su entorno social, Todo rol es- 48 unido a ciertos derechos y obigaciones, Cada rol social tie- ne en su relacién de significacién un determinado puesto que le ha sido asignado, una posicién, (Tomado de Diccionario de Pedagogia (1980): Espata, Edic. Rioduero) Por eso decimos que el rol es psicosocial; no solamente nos tenemos que identificar con él sino que los demas nos tienen que reconocer en el mismo. Cuando hablamos de funcién queremos decir ejercicio de un empleo, fareas integradas a un conjunto para que ca- da uno realizando lo que tiene que, lo haga con elicacia y mejore la accién de la totalidad. Sobre la diferencia de fun- clones de cada una de las personas que integran la comuni- dad educativa, todas tienen un caracter comin, son perso- nas y tienen los mismos objetivos institucionales, por lo cual, el hecho de relacionarse unas con otras consti tuye ya una estimulacién educativa. La acci6n educativa re- sulta principalmente de la actuacion de las personas que en ella viven; ninguna de las personas que estén en la escuela carece de importancia o interés. Es surnamente importante definir las funciones con sus tareas, de lo contrario, seria muy dificil evaluar a las perso- nas. Definiremos una funcién directiva: DIRECTOR/A de NIVEL FUNCIONES: Conducir el proceso pedagégico del nivel de acuerdo con el Ideario y Proyecto Educativo Institucional, .Integrar el equipo di ‘Asumir la escuela como una unidad en todos sus niveles. ctivo. 96Coordinar el equipo docente del nivel . Crear un clima de ensefianza - aprendizaje seguro,ar- ticulado y ordenado. Establecer los vinculos con los Padres de Familia para tuna tarea educativa arménica. Aplicar los procesos de la transformacién educativa en el nivel. . Conocer y actuar de acuerdo con el Ideario y Proyec~ to Educativo Institucional. Conocer y aplicar leyes, reglamentos, normativas que emanan de la Politica Educativa Nacional y Jurisdi cional Garantizar la elaboracién participetiva del Proyecto Educative, Proyecto Curricular, Normativa de convi- vencia institucional. Trabajar en equipo. ‘Asumir la articulacion del proceso de ensefianza- aprendizaje: planificacién, conducci6n, evaluacion ‘Anirmar en su nivel un clima de trabajo, relacién orien tadora, acogedora, justa y firme, que favorezca el ejercicio de la libertad responsable de cada uno de los miembros. Resguardar la escuela como ambito de educacién, tra- bajo, estudio. Comunicar a docentes, padres de familia, alumnos, las resoluciones que provienen del Ministerio de Educa- cién Nacional, Jurisdiccional, de la Conduccién Insti tucional y otras autoridades. Discernit, en el equipo directivo,el modo de imple- mentar dichas resoluciones en su realidad escuela y nivel. Informar, al equipo directivo, sobre circulares que se ‘enviarén a docentes, padres de familia, alumnos de su nivel. 7 vd 591 eiauurar patticipativamente, desarrollar y evaluar proyectos en el nivel que atiendan a alean- zar los objetivos institucionales y del nivel Elaborar un plan de seguimiento para el Proyecto Cuz rricular de su nivel Atender la articulacién horizontal y vertical entre nive- les y ciclos. Orientar, asesorar, evaluar al equipo docente de su nivel Atender su formacién permanente elaborando su pro- pio proyecto de capacitacién anual, cursos, lecturas bibliograficas especificas, intercambios con otras per- sonas 0 instituciones, Planificar su funcién, anualmente presentarla al equi- po directivo, Proponer un perfeccionamiento docente en servicio, articulado institucionalmente, de acuerdo con las ne- cesidades pedagégicas del nivel. ‘Asumir responsablemente y hacer un seguimiento de los servicios educativos que se realizan en el niv pastorales, curriculares, deportivos, sociales, cultura- les, comedor, asistenciales, ete Atender los movimientos de secretaria, firmar comu- nicaciones, documentacién. Observar clases, hacer la evaluacién del proceso del personal @ su cargo con indicaciones precisas para una propuesta de cambio, orientar y hacer el segui- miento para generar un compromiso en la persona Evaluar anualmente a todo el personal a su cargo. In- formar y hacer firmar dicha evaluacién. - Convocar y presidir reuniones pedagégicas del equipo docente de su nivel. Presidir el Consejo de Nivel. Convocar y presidir reuniones con padres de familia y alumnos. 38Autorizar las entradas y salidas de los docentes, perso- nal a su cargo y alurnnos. Justificar 0 no las inasistencias y tardanzas. \Velar por el cumplimiento de la normativa de convi- vencia Informar mensualmente a secretarla y administracion sobre asistencia y tardanzas del personal a su cargo. ‘Observar carpetas, trabajos précticos, cuadernos, eva- luaciones de los alumnos para controlar el proceso de enserianza-aprendizaje. Seguir el proceso educative de los grupos clase y alunos de su nivel. Informar periédicamente a los padres de familia sobre el proceso de aprendizaje y conducta de sus hijos. Decidir, consultivamente, pare derivar alurnnos con st tuaciones especiales de aprendizaje y conducta. Orientar prudentemente a los padres de familia y brin- dar la ayuda que este al alcance de la institucién edu- cativa. ‘Atender consultas de los padres de familia. _ Favorecer la participacién en el consejo consultivo de ‘alumnos , padres de familia, docentes, personal de su nivel. Organizar el horario del nivel . Prever tiempos, lugares, espacios para que los profe- sionales asesores de la institucion puedan orientar a los docentes, padres de familia y alumnos. Organizar tiempos para la atencién de los docentes padres de familia. ‘Atender, con su presencia, la entrada y salida de alum- nos de la escuela _ Decidir, segiin criterios definidos en el equipo directi- vo, sobre reinscripcién ¢ inscripeién de alumnos. 99 vu 59seo we aIUTNOS. Atender la seguridad de sus alumnos y personal a su cargo. Velar por el uso y conservacién del edificio, mobil material didéctico laboratorios, material deportivo. rio, Prever, antes de finalizar el ciclo lectivo, los gastos y requerimientos académicos de su nivel para el afio si- guiente, a fin de someter el presupuesto al equipo di- rectivo y su derivacién. Actividad 7 * Sefiale: gcudles son las funciones que en su escuela se cumplen por el Directivo del Nivel? Atendiendo a la realidad de “esa” escuela: équé otras cumple?, écudles no cumple porque delega?, gen quién delega? 100 SECRETARIO/A, FUNCIONES: Mantener actualizada y organizada la documentacién. Recibir las comunicaciones oficiales y sus normativas, darlas @ conocer en forma precisa y bien fundamen- tada a los directivos, procurando su difusién en tiem- po y forma, Mantener secreto prudencial respeto 2 la informacion en custodia. Responder ante directivos, docentes, padres de fami- lia, alumnos, personal, aspectos administratives de su gestion, Asumir un compromiso con el Ideario y Proyecto Edu- cativo Institucionel vuEstudiar los documentos oficiales y su normativa. Integrar el Consejo Administrativo, Crear un clima respetuoso y prudente, atento a las consultas, informaciones que se le solicitan. Informar toda vez que un directivo solicita datos so- bre situacion de alumnos y docentes referidos a cali caciones, asistencia, legajos. Organizar un archivo, custodiarlo, mantenerlo actuali- zado. Informatizar la secretaria. Mantener la secretaria en orden, cuidando las condi- ciones basicas de lugar de trabajo, evitando perma- nencia de personas ajenas a la misma y reuniones Confeccionar, con suma prolijidad, la documentaci6n para su elevaci6n ante quien corresponda. Firmar titulos y certificados correspondiente . Registrar su firma ante las autoridades educativas. Controlar libros de examenes, actas. Custodiar y responsabilizarse sobre el uso de los sellos, oficiales de la escuela Pasar calificaciones, asistencia a los registros corres- pondientes. Mantener al dia y ordenada toda la documentacién, Confeccionar un indice de toda la documentacién ar- chivada, Estar actualizado en toda informacién pertinente. Atender su formacién permanente. Asistir a reuniones convocadas por la superioridad ¢ informar de las mismas a los directivos. Atender toda informacién requerida por la Supervi- 101 vu 61102 Actividad 8 * Teniendo en cuenta las funciones generales dada para un Secretario, elabore las que corresponden a un nivel determinado en un tipo de escuela. COORDINADOR/A DE CICLO FUNCIONES: Asumir un compromiso con el Ideario y Proyecto Edu- cativo Institucional. Integrar el Consejo de Nivel. Estudiar todos los documentos que emanan de la trans- formacion educativa, tanto a nive! nacional como juris- iccional. Analizar los Contenidos Basicos Comunes y Disefios Curriculares Jurisdiccionales. Coordinar los equipos docentes de su ciclo, constitu- yendolos en equipo de trabajo y estudio, Su tarea es siempre con el equipo docente. Organizar, consultando a la direccién del nivel, tiempos de trabajo y estudio para la articulacién técnico-didac- fica, Reflexionar con el equipo docente, para su aplicacién: modelo pedagéaico institucional, disefto didactico en el Ciclo, criterios de evaluacién. Estudiar el perfil de alumno presentado en el Proyecto Educativo, Analizar el fundamento antropologico y pedagogico ex- presado en el Ideario, Elaborarjunto con el equipo docente, el perfil de alum- no del ciclo. 62Estudiar, junto con el equipo docente, la cosmovisién, el enfoque de las areas curriculares Coordinar con los docentes las tareas de ciagnéstico del aprendizaje . Elaborar, con el equipo docente, fos objetivos de ciclo en las distintas areas curriculares. Articular dichos objetivos entre los ciclos. Acordar los contenidos procedimentales generales pa- ra el ciclo, atendiende lo alcanzado en el ciclo anterior y lo que se espera alcanzar en el posterior. Elaborar, con el equipo docente, un esquema de alcan- ce y secuencia de contenidos. Acordar los contenidos actitudinales para ese ciclo, te- niiendo en cuenta los del ciclo anterior y posterior, . Analizar el modo de trabajar los contenidos transversa- les acordados institucionalmente en el ciclo. . Poner en comitin las metodologias de ensefianza en el ciclo. . Acordar actividades de recuperacién, profundizacién, integracién, Analizar los instrumentos de evaluacién, su relacién con los objetivos, contenidos, y actividades de aprendi- zaje. Elaborar propuestas de retroalimentacién y mejora del aprendizaje. Proponer al equipo docente un anilisis critico de los instrumentos de evaluacién. . Proyectar, junto con el equipo docente, un plan de ac- cién para el afio lectivo, articulado con los otros ciclos. Presentarlo a la direccién del nivel. Concretar el desarrollo del proyecto curricular institu: cional en el ciclo. 108 ©104 Actividad 9 * Compare la funcién del Coordinador de Ciclo dada, con la realizada en una escuela donde exista el rol * Sino hay ejercicio del rol, gquién cumple estas funciones? ASESOR PEDAGOGICO FUNCIONES Asumir el Ideario, Proyecto Educativo y Proyecto Cu- rricular de la Escuela, Asesorar desde las lineas inspiradoras de estos docu- mentos, Estudiar las leyes, resoluciones y decretos que emanan del Ministerio de Educacién de la Nacién y Jurisdiccio- nes. Asesorar a Directivos y Docentes en la elaboracion y desarrollo del Proyecto Curricular Institucional aten- diendo a los disefios curriculares jurisdiccionales, Integrar el Departamento de Orientacion Educativa. Trabajar en equipo. Coordinar su tarea con los otros asesores institucionales. Articular criterios pedagégicos entre directivos, aseso- res, docentes generando coherencia entre los distintos niveles de ensefianza institucional, Asesorar a Coordinadores de Ciclo y area, Alentar, incentivar, asesorar sobre la formacién perma- nente de los docentes. Elaborar propuestas de capacitaci6n docente en servi- cio y presentarlas al equipo directivo para su aproba- ci6n. 6%Articular lineas de asesoramiento con el Departamento de Pastoral institucional. Diagnosticar institucionalmente el proceso de ensefian- za-aprendizaje, Proyectar y asesorar a los docentes, una propuesta de mejora. Promover la elaboracién ,concrecién y seguimiento de proyectos pedagogicos para el logro de objetivos insti tucionales. Orientar la evaluacion del aprendizaje de acuerdo con los objetivos Proponer y asesorar a los docentes sobre actividades de ‘aprendizaje para alumnos especiales | Asesorar a los docentes y directivos sobre propuestas pedagogicas, bibliogratia,recursos tecnicos, proyectos, experiencias, planes de capacitacion. Actividad 10 + Elabore las funciones de otro profesional del Departamento de Orientacién Educativa, Hemos definido las funciones de un rol de Conduccién - Administracién - Coordinacion - Asesoramiento. Son fun- clones generales que pueden ayudar a directivos y docentes a elaborar un MANUAL DE ROLES Y FUNCIONES para su escuela. 105, 6510. Bibliografia comentada 1. Alvarez, Manuel (1988): El Equipo Directivo, Recursos tecnicos de gestion, Madrid, Popular. La obra trata en forma especifica la funcion y funciona- miento del equipo directivo y sus recursos tecnicos: planifi- cacién - organizacién - coordinacién - ejecucién - control, 2. Bonals, Joan (1996): El trabajo en equipo del profeso- rado, Barcelona, Gra6. Presenta toda la problemética del trabajo en grupo para logear una manera operativa y efectiva de accién, relaciones interpersonales gratificantes y fructiferas requiere la toma de conciencia de sus integrantes, asi como afrontar los pro- ‘blemas que puedan surgir de manera metddica, eficaz y po- sitiva 3, Cuadernos de Pedagogia - N.° 262, octubre de 1997, Direcci6n y Gestién de centros. Antéinez, S., Mejorar la direccién en época de turbu- lencia Alvarez, M., La direccién educativa profesional. 4. Congreso Internacional sobre Direccién de centros do- centes (I) (1996): ICE, Universidad de Deusto, Bilbao, autores varios. Recage las ponencias y comunicaciones del Congreso. In- teresan especialmente la seccién IV, sobre Equipo Directivo. 5. Griéger, Paul (1990): Animar la comunidad escolar, Madrid, Editorial Narcea S. A. La obra ofrece planteos concretos, aplicables para trans- formar la escuela en comunidad viva, la renovacién de la funcién docente. Proporciona material para una reflexién profunda y trabajo en equipo. 1066. Imbernén, Francisco (1996): En busca del discurso edu- cativo, La escuela, la innovacién educativa, el curricu- lum, el maestro y su formacién, Buenos Aires, Editorial | Magisterio Rio de la Plata. Interesante el planteo de la formacién permanente del profesorado como base para una transformacién educativa. 7. Revista de Educacién N.° 304, (1994, mayo-agosto): “La escuela como centro de cambio". ‘Varios autores presentan estudios monograficos de interés: Sirotnik, Kenneth, “La escuela como centro de cam- bio”. Leithwood, Kenneth, “Liderazgo para la restructure ion de las escuelas” ‘Antinez, Serafin, "La autonomia de los centros esco- lares, factor de calidad educativa y requisito para la inno- vacién”’. Fullan, Michael, “La gestion basada en el centro, el olvido de lo fundamental” 8. Rotger Amengual, Bartolome (1982): Direcciones esco- ares, El director como técnico, como lider y como eje- cutivo. Edit. Escuela Espafola S.A. Un aspecto importante de la obra: ;Cémo planificar las tareas en la escuela? {Cémo propiciar el trabajo en equipo y el funcionamiento de érganos colegiados integredos? {Como tomar decisién y delegar responsabilidades? 9. Volver a pensar la educacién, Tomo 1 y 2, Congreso In- ternacional de Didactica (1995): Madrid, Edic. Morata. Autores varios, Interesante “Vivir y trabajar en las aulas” (Volimen 2), "Repensar la funcién docente” (Volimen 2) 107MODULO 4 UNA GESTION POR PROYECTOSINTRODUCCION Nuestras instituciones educativas que atienden en su ges- tion a una conduccidn de proyectos como respuesta elabo- rada a las necesidades y problemas e intereses que diaria- mente surgen en las escuelas, impiden una improvisacién, y conseguen los objetivos institucionales y valoran resulta. dos previstos, mediante el trabajo cooperative de la comu- nidad educativa, Objetivos Analizar una técnica de gestién educativa por proyectos. Aplicar proyectos para la gestién de instituciones educativas Contenidos 1, Cémo conducir una escuela por proyectos 2. El Proyecto de Direccién 3. ¢Cémo elaborar, desarrollar y evaluar proyectos de direccion? 4. Bibliografia comentadaGESTION DIRECTIVA ‘oBJETIVOs EQUIPO DIRECTIVO Conduecién INSTITUCIONALES por Proyectos Estratogias para elaborar, desarrolar y evalua proyectos 1. Como conducir una escuela por proyectos Cada vez mas, a nivel de conduccién, tanto en las escue- las como en las empresas, se plantea el trabajo por proyec- tos, esto asegura en forma programada y eficaz el logro de los objetivos. El proyecto exige un esfuerzo para anticiparse intelec- tualmente a la accién, es una aécién especifica, general- mente original y nueva que estructura metodolégica y pro- gresivamente una idea con la intencién de hacerla realidad de forma controlada y eficiente. 138El proyecto ofrece a la escu . Visién de futuro, Tiene en cuenta la identidad institucional « Voluntad de llegar a conseguir fos objetivos.. Un sistema de valores compartidos y priorzados. ‘tender a las necesidades detectadas en el diagnéstico institucional. . En un mundo cambiante, da sentido a la identidad do le cescuola, lo permanente. . Poder anticipar pare oriontar la accidn hacia los objetivo. Generar autonomia, coherencia de trabajo en equipo. Refuerza la idea de identidad institucional y pertenencia, El trabajo de conduccién por proyectos rompe la estruc- ‘ura piramidal de la conduccion. Trabajer por proyectos re- fuerza la decision compartida, integra a los miembros de una escuela alrededor de una misién, refuerza la identidad, da importancia a la accién integrada en un proceso. Presentamos, a modo de ejemplo, en una institucién educativa, con un equipo directivo y distintos departamen- tos, cémo se ubicaria la gestién por proyectos. a. Entendemos que el Proyecto Educativo Institucio- nal, elaborado participativamente por la Comunidad Edu- cativa, es responsabilidad, para su implementacién del Equi- po Directivo, éste, a su vez, elabora su Proyecto de Di- reccion. 'b. Cada uno de los Departamentos Institucionales elbo- ran sus proyectos, sobre la base del Proyecto Educativo Ins- titucional. 139 So. 71IDEARIO PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL | Equipo Directivo Proyecto de Direccién a No Departamento || Departamento |} Departamento Departamento de de Orientacion || Técnico Administrative || actividades exrapro Educative Pedagégico. || Contable ramsticas. | Y | | Proyecto de Proyecto Proyecto Proyectos Orie | j \ curtiular Insttucional \ ' ' ntacion Eeonémico Ywrores Equipo docente —_Administrador Profesionales Preceptores Y 140 Proyecto de adaptacién Le cuticular para alumnos con problematicas especiales \ Extraprogramatcos ' Docentes 72Distintas realidades educatives pueden contar con otros Departamentos, por ejemplo, Departamento de Pastoral, Departamento de Alumnos, Departamento de Unién de Fa- millias. Todos los Proyectos de los distintos departamentos tienen una misma fuente, El Ideario y Proyecto Educativo Institucional: los Departamentos no son compartimentos estancos, sino que estén vinculados entre si, ademés, tienen que tener muy en cuenta el contexto donde esté inserta la escuela, Hay proyectos, que para su elaboracién integran més de un Departamento, por ejemplo: el Departamento de Orienta- cion, el departamento Técnico-Pedagégico y el de Pastoral se integran para elaborar el proyecto de Convivencia, Sin proyecto declarado es muy dificil que la escuela logre un estilo propio, pero estos proyectos deben estar bien ar- ticulados entre si para dar coherencia a todas las activida- des, definir las vias de accién, introducir en una gestién co- min y compartida donde es posible hacer seguimiento de resultados en forma continua. 2. El Proyecto de Direccion Es un documento de gestion que es referente para la o- ganizacién de la vida de la escuela. Para su elaboracién de- bemos tener muy en cuenta el Ideario, el Proyecto Educat- vo Institucional, los recursos humanos que la escuela tiene, la planificaci6n, la organizacién y las estrategias que marce- ran el desarrollo del proyecto, cémo se entiende la evalua- cin institucional y cémo se comunicara el proyecto y su evaluacién a la comunidad educativa. Marco formal del Proyecto de Direccion+ Justificacién del proyecto. * Curriculo de los integrantes del equipo directive. * Razén de ser del proyecto en el marco institucional cn relacién con el Ideario, Proyecto Educativo Institucional. * Diagnéstico, + Estudio del contexto de la escuela. + Prioridades a asumir por el Proyecto. * Objetivos e indicadores de calidad Si los objetivos que se propone el equipo directivo, tienen relaci6n con los institucionales, surgen del diag- néstico y prioridades. Si los indicadores de calidad, se refieren a problemas, objetivos y acciones propuestas, indican hasta qué pun- to se progresa en el sentido previsto y deseado, hasta qué punto se solucionaron los problemas identificados en el diagnéstico previo con las acciones propuestas y ‘en qué medida los resultados obtenidos satisfacen a las personas. * Actividades y estructuras organizativas Acciones que se refieren a la animacién de los otros proyectos gestionados por los Departamentos. Segui- taiento y control. Roles y funciones de las personas. Organigrama insti- tucional y su funcionamiento operativo, Acciones innovadoras. EI clima institucional. La convivencia. Actividades que tienen vinculo con lo técnico-peda- gogico. 142 74Orientacién educativa - Convivencia - Pastoral - Admi- nistracién. Presupuesto. Extraprogramatica: vinculo con la comunidad uso de recursos, departamento de alum- | nos, unién Padres de Familia + Recursos Apoyos con que cuenta el proyecto: + Soportes - Formacién - Capacitacién. + Implementacién y evaluacion + Tiempo + Estrategias para vencer dificultades + Modelo de seguimiento y evaluacion del proyecto Actividad 1 + Establezca los objetivos e indicadores de calidad de un proyecto de direccién 3. Como elaborar, desarrollar y evaluar proyectos de direccién? Presentamos una estrategia para elaborar proyectos. La elaboracién de un proyecto es una tarea que exige conoci- mientos de organizacién y gestién de recursos administrati- vos, humanos y funcionales. a) Estrategia en espiral de De Corte | El proyecto procesual es un proceso que nunca se aca: ta. El autor lo concibe como un espiral que se inicia con | una percepcién y diagnéstico por una evaluacion de 143po formativo la cual conduce a un diagnéstico que sera el principio de un nuevo subproyecto: 1. Percibimos la necesidad de un proyecto de mejora, Diagnéstico o anilisis de la préctica existente, wn Imaginar soluciones posibles. La imaginacion es dina- mizadora del proyecto Eleccién de soluciones realistas y prioritarias Programacién de soluciones. Responsabilizar a las personas para la accién. Desarrollo de acciones previstas. erana Evaluacién de las acciones en funcién de los objetivos. Los cambios crearén una nueva situacion para otro nuevo proyecto cuyo diagnéstico se apoyard en los re- sultados de éste. Actividad 2 + Ejemplifique un proceso de elaboracién de proyecto donde se aplique la técnica en espiral de De Corte. b. ¢Cémo poner en marcha y desarrollar un Proyecto? El proyecto de direccién tiene vida y sentido si es acep- tado por las personas implicadas directa o indirectamente 144en su ejecucién. Su puesta en marcha exige pasos previos: darlo a conocer, difundirlo para conseguir adhesi6n y con- senso. En esta informacion cada persona tiene que ubicarse con su rol en el proyecto, es decir, sentir que no peligra ni su si tuacién ni sus intereses. Es interesante organizar el proyecto por fases para su presentacién, definir con precision las metas y tiempos pa- ra cada fase, por ejemplo: Primera fase: un afio de duracién, atender especialmen- te la “articulactén entre niveles y ciclos para elaborar el Proyecto Curricular”. Tenemos que conseguir al finalizar esta primera fase: un proyecto Curricular Institucional que gprantice la unidad pedagégica de la escuela. E] mapa de necesidades que aparece como marco pro- gramético y punto de partida del proyecto, identifica un Conjunto de problemas a superar, mediante acciones deter minadas. Estas acciones, dependen en su gestién de los de ‘partamentos institucionales, s6lo implicando en el proyecto estas estructuras sera posible solucionarlos y lograr éxito en el proyecto, desde un modelo sistémico. Es necesario identificar responsabilidades en cada accién del proyecto. Es conveniente definir el proceso de aplica- cién desde el punto de vista de los plazos, convergencias, revisiones y evaluacién del mismo. + Proceso para poner en marcha un proyecto 1. Informar sobre el proyecto. Darlo a conocer. 2, Organizar el proyecto por fases, definir metas, activida- des y tiempos. 3. Implicar en la gestién y desarrollo a los Departamentos Institucionales. 4, Identificar responsabilidades. 5, Definir la evaluaci6n del mismo. 145 77Actividad 3 « Aplicar el proceso para poner en marcha el proyecto que ha definido en Ia actividad N.° 2. cc. Evaluacién del proyecto Todo proyecto nace con la intencién de prever el futuro, de orientar la actuacién del presente y de valorar lo que se | ha hecho en el pasado teniendo como referente las previ- | siones del mismo cuando se elabor6, En cuanto evaluacién de proceso: Interna: Seguimiento de objetivos y analisis de evolucién de los problemas se lleva a cabo desde el propio equipo directive como responsable. Se producen dos veces al afio reuniones de jornada completa. Se tienen en cuenta las opiniones de los distintos respongables de los departamentos institucionales. Participativa: Seguimiento y anélisis de los problemas y objetivos teniendo en cuenta los indicadores de calidad definidos en el proyecto. Intervienen responsables de departamentos, coordinadores de ciclo, coordinadores de orientacién. ! La perioricidad de esta evaluacién es trimestral, se integra dentro del proceso de revision de los proyectos educativos y curricular. 146Externa: El mismo modelo anterior pero con la asistencia de un experto externo que actle como elemento vinculador y objetivador de la situacion. La presencia de este evaluador externo es necesaria cuando hay bloqueos en el grupo y no se avarza en el proceso de anilisis. - Evaluacién final de resultados - Evaluacién institucional: Suele referirse a la evaluacion anual, se apoya en instrumentos cuantitativos como encues- ta general que valore el funcionamiento de la escuela desde la perspectiva del proyecto educativo. - Evaluaci6n objetiva de experto: Ayudan a objetivar el proceso de evaluacién final de resultados. Es necesario de- finir y respetar el rol de experto y no confundir con rol rectivo. Hablar de evaluacién del proyecto de direccién significa ‘evaluar la Direccién de la escuela, en el proceso de evalua- cion se tendré en cuenta: Fase previa Autoinforme del equipo directivo, Antecedentes: descripcién de la evaluacién del proyecto de discusién y valoracién. Justficacion y valoracién de las acciones. Reflexién y propuesta. Fase primera Preparacién del proceso. Definici6n del plan de evaluacién. Seleccién de instrumentos. Recogida y sistematizacién de datos, 147 vuFase segunda Aplicacion del plan Informe comisién. Equipo directivo recibe el informe Entrevista comisin-equipo directivo. Fase tercera Informe de resultados. Informe definitive. Informe a la Comunidad Educativa, . Para elaborar un proyecto de direccién, debe- mos aplicar: 1. Técnicas de diagnéstico para identificar y siste- matizar toda la problemética institucional, fuerzas y debi- lidades, 2, Recursos de anilisis de capacidades del equipo di- rectivo 3. Planificacion estratégica del proyecto: ¢Qué hacer y cémo llevar a cabo un proyecto? Una planifica- cién estratégica se puede considerar como una metodo Jagia global para conseguir los objetives que nos hemos planteado. 1488h OBJETOS Y METODOS i ce cman —— Factores externos | Factores internos Provienen de le propia “eros Comuniadedvesve sociales. + formacién docente, + talaciones personales, + compromiso con el proyecto, + expectativas de la Comunidad Estrategias del proyecto +Formalinformal «Individualien equipo + Administrativas. Expectativas de docentes, padres, alumnos - Delegacién + Interrlecién costo-calidad:tiempo + Recursos - Alternativas Elegida la estrategi ff Planificacion {Qué debe hacerse? (Cémo debe hacerse? {Quin debe hacerlo? {Cuéndo debe estar hecho? {Cual es el costo? (esfuerzo, tiempo, dinero} {Hasta dénde debernos profundizar? ¢Cuando evaluamos? {Cémo evaluamos? 149e. La técnica de toma de decisiones en la conduceién La toma de decisién es clave en la funcién directiva. La toma de decisiones en equipo no es una tarea facil ni répi- da y la calidad y acierto de la misma esté relacionada con el procedimiento que se emplea y la capacidad de andlisis del grupo. + Qué implica deci ~ Elegir una opcién entre varias. - Elegir la mejor opeién ~ Renunciar a otras posibilidades. ~ Aceptar el riesgo de equivocarse. + Aspectos que condicionan Ia calidad de la decision. ~ Seguridad de quien toma la decisién. - Su liderazgo en el grupo. - Recursos y estrategias que posee - Informacién que posee sobre el tema a decidir. ~ Percepcién de la realidad y opiniones de las perso- nas implicadas en la toma de decisiones. + Procedimiento de la decisién. - Anélisis de la situacién. Percepcién de la realidad antes de emitir juicio sobre ella. Es fundamental en esta fase ofrecer informacién y posibilitar todos los datos disponibles. Cuanto més claro esté lo que se quiere, més répida es la decisién. Kdentificacién del problema o necesidad: Lo impor- tante es que el grupo que va a tomar la decision es- | pecifique y se ponga de acuerdo en la necesidad, | problema o conveniencia que mejor defina la si- tuacién. I 15083 ~ Los objetivos: identificar entre todos el objetivo u i objetives que se pretenden conseguir, con la deci- si6n que vamos a tomar. | - Planteamiento del diagnéstico: reflexionar sobre los puntos fuertes y débiles del objetivo. - Valoracién de las distintas alternativas: Fase opera- tiva de cara a la decision. Acuerdo entre todos por a mejor alternativa. ‘ Actividad 4 Elaborar un proceso de toma de decisiones ante una : realidad de su instituci6n. 151CAPITULO 10 ESTRATEGIAS PARA LA EVALUACION INTERNA DE CENTROS EDUCATIVOS:- | Publicado en Curso pora la formacién de equipos directivos. Madi MEC, 1993.Una pregunta con légica: ,Cémo va esto? E\ centro escolar suele funcionar realizando s6lo la eva- luacién de los alumnos. Por una parte, no parece razonable atribuir todo el éxito 0 el fracaso de la evaluacién de los alumnos al esfuerzo, capacidad o interés de éstos. En el éxi- to 0 el fracaso de los alurnnos existe una parte importante atribuible a otros factores o elementos: sistema educativo, accién del centro, trabajo del profesor, influencia de los compaiteros... Por una parte, hay otros aspectos que deben ser evaluados y que no se recogen en la evaluacién de alum- nos: el curriculum oculto de la institucion, los efectos secun- darios que produce la accién educativa en las escuelas, los metlios de que se dispone para desarrollar la actividad, etc. El equipo directivo no solo es el coordinador de la plani- ficacién y de la intervencién sino que también ha de serio, por logica. de la evaluacién. El centro escolar puede considerarse como la unidad fun cional de planificacién, accién, evaluacién y cambio educa- tivo. Tradicionalmente se he tomado la actividad que el pro- fesor realiza en el aula como la unidad sustancial de la inter- Vencién educativa. Es importante, no cabe duda. Pero la atomizacién de la ensefianza en las fronteras del aula deja al margen los aspectos decisivos de la coordinacién, de la colaboracién, el intercambio, ete., que afectan tanto al equi- po docente como a los destinatarios de su actividad. 133 85El equipo directivo, como dinamizador de la vida del can tro, debe impulsar una reflexion permanente y compartida sobre la accién educativa que se realiza en el mismo. Esta reflexién compartida: No es una amenaza. No es una fiscalizaci6n. No es un juicio. No es una intromisi6n, No es una descalificacion No es una imposicion. Esta reflexion: Es un didlogo. Es un encuentro. Es una comprobacién. Es un diagnéstico. Es un intercambio. Es una ayuda. Resulta logico preguntarse, una vez que se ha terminado un viaje, si realmente se ha llegado a dénde se pretendia. Si se ha hecho a buen ritmo, a bajo coste, con feliz travesta, con excelentes condiciones, con agradable compaiia, por caminos adecuados... La evaluacién, en efecto, es una par- te sustancial de la accién emprendida (Elliot, 1983; Martin, 1988). No es un aditamento, un afiadido, un adorno, un apéndice o un entretenimiento. La evaluacién no es un pro- ceso que se realiza si queda tiempo, si se encuentran facili- dades o si se esté de humor. No tiene mucho sentido correr sin saber a dénde. Ni, sobre todo, sin tener idea de si se ha llegedo. La evaluacién interna es una exigencia de la propia acti- 134Vidad. Resulta lamentable que los centros escolares vivan in- dependientemente de su éxito, Resulta cuando menos inge- nnuo hacer descansar la valoracién de la calidad de un cen- tro en las calficaciones obtenidas por los escolares. Si asi fuera, bastaria con que éstas fueran todas excelentes, Aqui hablaremos de la evaluacién interna, aunque no descartaremos la ayuda externa cuando se realiza a raiz de la demanda del propio centro. La evaluacion interna resul- ta importante porque: Permite reflexionar sobre lo que se hace. Facilita la coordinacién vertical y horizontal. ‘Ayuda a comprender fo que sucede. Impulsa el diélogo y la participacién. Permite tomar decisiones racionales Impide los solapamientos, Ayuda a incidir sobre'lo que se considera ‘sustancial. Permite corregir los errores. Ayuda a intensificar el esfuerzo de lo esencial. Permite aprender nuevas cosas. Hace ganar coherencia.al equipo docente. Se convierte en un ejemplo para los alumnos. Ayude al perleccionamiento del profesoredo. Reflexionar sistemética y colegiadamente sobre la préc- tica es imprescindible para comprenderla y mejorarla (Gi- meno Sacristan y Pérez Gomez, 1992). Es el dislogo profe- sional lo que permite entiquecer la accién. La evaluacion se convierte asi en un proceso de dilogo, comprensién y me- jora. La evaluacién informal se realiza constantemente en el centro. Todos opinan sobre su funcionamiento. Los padres piensan y dicen que el centro es bueno porque todos los alunos aprueban la selectividad 0 porque hay mucho orden o porque no se mezclan los hijos con los de otras clases inferiores... Los alumnos piensan y dicen que el cen- 135Bee tro es bueno porque se aprueba fécilmente o porque los profesores son amables 0 porque hay un ambiente estu- pendo entre los compaferos... Los profesores piensan y dicen que el colegio o el instituto donde trabajan es muy bueno porque el equipo directivo es excelente, el ambien- te de trabajo es magnifico y los alunos son trabajado- res... Lo que sucede es que este tipo de evaluacién no se apro- vecha ya que no se sistematiza, no se contrasta, no se ca naliza.,Frecuentemente este tipo de evaluacién tiene poco rigor y cada persona trata de confirmar con é! sus teorias previas sobre la ensefianza, la escuela, la innovacién. De ahi la necesidad de realizar una evaluacién que sea: Sistematica y no sélo ocasional Riguiosa_y no arbitraria Canalizada y no dispersa Conocida y no subrepticia Colectiva y no sélo individual, Compartida y no sélo estamental, Escrita y no meramente hablada Libre y no impuesta. La evaluacion que propongo nace de la iniciativa del cen- tro, se realiza por los mismos profesionales que ejercen la ensefianza y tiene por objeto comprender y mejorar la prac- tica educativa. Una respuesta rigurosa La formulacién de preguntas razonables no es suficiente para tener respuestas coherentes y rigurosas. Preguntarse por la marcha del centio no lleva siempre a respuestas que tengan consistencia y seriedad. No es que no se emitan es- tas respuestas con sinceridad y buena fe, pero no siempre tienen el rigor de la racionalided. 88Es preciso recoger datos de forma sistematica y precisa No basta emitir opiniones gratuitas sobre la realidad. Yo creo..., a mi me parece..., esté’muy claro que..., siernpre se ha dicho..., tal autor afirma..., son expresiones que fre- cuentemente se oyen y que se convierten en sospechosas formas de autoconvencimiento. No es facil cambiar desde una perspectiva que convierte las teorias en dogmas y las in- terpretaciones en certezas. Esta actitud solo conduce a ext gir que los otros modifiquen sus posiciones, que los demas cambien, El equipo directivo ha de procurar que el rigor de la res- uesta permita llegar a una comprensién profunda de la realidad. Sus miembros estén especialmente amenazados de parcialidad al desempefar un papel preponderante en el centro. La consistencia de la respuesta tiene una secuencia que dla garantias de rigor a) Recoger datos de forma precisa y prolongada No bastan las simples impresiones, las aproximaciones a los hechos, las suposiciones, las intuiciones sobre la reali- dad. La precision viene de la naturaleza de los métodos de ex- ploracion y del rigor en su aplicacién. Viene también de la prolongacién de los perfodos de observacién, No se pueden considerar precisos los datos extraidos de una sola observa- cién en un aula o en un claustro, b) Utilizar métodos adecuados Recoger datos de forma precisa exige, en este tipo de evaluacién, un uso de métodos que tenga en cuenta las si- guientes exigencias: 137Usar diversidad de métodos de exploraci6n. No coincide siempre la observacién del aula con lo que dicen los profesores y alumnos sobre lo que en ella su- cede. Existen frecuentemente discrepancias entre lo que dicen los docu-menios oficiales y lo que dice la realidad en su discurso cotidiano Usar métodos sensibles a la complejidad de los fenémenos evaluados. Unos instrumentos cerrados, rigidos, cuantificables, dificilmente pueden aprehen- der la enorme complejidad de los fenémenos politi cos, relacionales, educativos y didacticos que se dan en los centros y en las aulas. Usar métodos adaptacos a las situaciones que se exploran. Tanto por su naturaleza como por su inten- sidad y ritmo es necesario adaptar la aplicacién de los métodos a las caracteristicas del contexto, a las ex sgencias del momento y a la disposicin de los intere- sados. Usar los métodos de manera interactiva, Lo que se ha observado puede ser objeto de una entrevista posterior. Lo que se ha planteaco en una conversa cién puede ser comprobado en las observaciones si guientes. Lo que dicen los documentos puede ser contrastado en el acontecer de cada dia. c) Someter los datos a la interpretacién y al andlisis Los hechos pueden ser utilizados para confirmar las teo rias previas. Cada uno puede no sélo ver lo que quiere, si no entender lo que quiere en aquello que ve. ise aplican argumentaciones sélidas y rigurosas, si par- ticipa més de un analista en la interpretacién de los datos, si se someten los andlisis a la consiceracion de personas in- dependientes que no estén mediatizadas por los intereses de los protagonistas, se alcanzar& un nivel mas elevado de ri- gor. 1384) Discutir los datos de forma abierta y colegiada Hay que evitar el sesgo de la interpretacién parcial, de la influencia del papel que se juega en ese escenario educati- vo, de los intereses y los afectos que mediatizan la reflexi6n, Una de las ventajas y de las finalidades de la evaluacién es que propicia el dislogo y el debate sobre la realidad edu- cativa de la escuela. De esa discusion nadie debe estar ex- cluido y ha de realizarse en condiciones que permitan el jercicio teal (no s6lo formal) de libertad. "No siempre se puede decir lo que se quiere Para ello se necesitan tiempos sistematica y especifica- mente destinados al didlogo. Es un tributo que frecuente- mente no se quiere pagar. La discusién necesita estar soste- nida por actitudes de apertura y realizada en condiciones fa- vorables: espacio adecuado, tiempo suficiente, ntimero de Participantes proporcional al tiempo y al espacio. e) Poner por escrito la reflexion Porque de esta manera se somete el discurso frecuente- mente errético sobre la educacién a la disciplina dle la escri- tura, que exige una estructura, una secuencia y un rigor ex- presivo. Existen resistencias tradicionales que han llevado a decir que el profesorado es agrafo. En parte por las dificultades de tiempo, en parte por la creencia de que no se tiene na- da que decir, en parte por las dificultades de expresin, se realizan pocos informes sobre el andlisis de la préctica f) Tomar decisiones racionales para mejorar la accién No se evaltia por el hecho mismo de evaluar, ni para es- far entretenido haciendo algo que ahora se aconseja o para 139i hacer méritos ante instancias superiores. Se evaltia para mejorar la practica. Las conexiones entre la evaluacién y la mejora no estan garantizadas, pero han de ser buscadas con insistencia y ri- gor. La finalidad iltima de la evaluacion es facilitar la mejo- aa través de la comprension (Santos Guerra, 1992) g) Publicar para someter la reflexién a debate pablico Hacer participes a otros de los procesos emprendidos y de los hallazgos ayuda no sélo al que lee sino al que escri- be. Porque también él puede recibir la opinion de otras per- sonas que se sittan en un lugar de mayor independencia, Buscar, utilizar y crear plataformas desde las que se pue- da difundir el conocimiento que un grupo ha generado es importante para alimentar la reflexion y el debate sobre la educacién Los métodos para la exploracién Observar la realidad “La observacién es un proceso cuya fun- cién primera e inmediata es recoger informa: cién sobre el objeto que se toma en conside- racién” (Postic y De Ketele, 1992). No se observa todo a la vez. Es necesario tin principio organi-zador de la percepcién, unos ejes de focalizacion y de estructuracién de lo observado: “Observar es un proceso, situado més allé de la percepcién, que no solamente hace conscientes las sensaciones sino que las orgo- niza” (Postic y De Ketele, 1992). 140En un centro hay muchas situaciones, comportamientos y objetos que observar: La dinémica del aula: rituales de entrada, salida, colocacién y agrupamiento, normas de intervencién, relaciones interpersonales, tipo de preguntas, natura- leza de las tareas. La mouilidad en el espacio: espacios abiertos y cerrados por quién y para quien, itinerarios que se re- corren y su relacién con el poder, control de las juris dicciones, flexibilidad 0 rigidez de las normas sobre salidas y entradas... Configuracién del espacio: distribucién de los es- pacios y utilizacion jerérquica, calidad y tamafio de las dependencias segtin criterios, flexibilidad de ocupa- cién.. La uida en los patios: relaciones interpersonales, criterios de agrupamientos, actividades organizadas, comportamientos sexistas... Reuniones de diversa indole: coordinacién de las sesiones, tipos de intervenciones, comportamiento de los asistentes, relaciones entre los miembros del gru- po, tareas que se realizan. Uso de los diferentes materiales y servicios: quién decide cémo se utiliza el teléfono, el fax, la fo- tocopiaciora, qué tipo de acceso existe para el uso de Jos medios, al servicio de qué intereses se ponen, cé- mo se controla el uso. Comportamiento en Ia sala de profesorado: quiénes la usan y para qué, cémo y donde se sitian las personas, qué conversaciones se mantienen, qué relaciones existen entre veteranos y niveles, entre hombres y mujeres, entre los directivos y el resto del profesorado. La presencia de observadores puede alterar la esponta- 141neidad del comportamiento. Ahora bien, existen modos de aminorar esta incidencia. La distorsién seré tanto mas pe- quefa. Cuanto més amplio sea el foco del anélisis. Si se observa a muchos, sera menor la presién sobre cada uno de los observados. Cuanto mas largo sea el tiempo. Al comienzo se hace més patente la presencia del observador y mas vivo el recuerdo de que se’esté recogiendo informa- cién. Cuanto mds discreta sea la presencia del obser- vador. Si se sitéa en lugar poco llamativo, si hace el registro de manera sencilla, si trata de pasar inadver- tido, ejerceré una menor presi6n sobre los observar dos. Cuanto més clara sea la transparencia de los propésitos. Si el observador sabe para qué se esta ‘ob- servanclo, qué se va a hacer con los datos, cémo se van a tratar, quién va a tener los informes, sera mas {cil que actée con normalidad Cuanto més participativa sea la persona obser- vada, Si sabe que va a tener parte en la interpreta- cién, que puede manifestar su discrepancia acerca de la recogida y la interpretacién..., estar menos presio- nada por el deseo de que el resultado de la observa- cién sea favorable. Pueden contemplar el funcionamiento del centro diver- 08 lipos de observadiores. Las concreciones dependeran de las circunstancias de cada centro: a) Observador participante y conocido. Se trata de personas que pertenecen a la comunidad escolar y ‘que acttian come observadores a quienes todos cono- 142cen en su funcién de tales. Este tipo de observador tiene la ventaja de conocer los cédigos que utilizan los rotagonistas en su comunicacién, ya que es uno de ellos 6) Obseruador participante y no conocido. Se trata de una persona que pertenece a la comunidad educativa, pero que observa sin que los observados sepan que esté realizando esa tarea. La ventaja reside en esta formula en la imposibilidad de que se distor. sione la espontaneidad del comporlamiento ¢) Observador no participante y conocido. El ob- servddor no es miembro de la comunidad escolar, aunque todos conocen que estén realizando esa fun- cién para obtener datos que luego ofrecera a los pro- tagonistas, Al no ser un miembro de la comunidad, no dispone de claves que le permitan entender el com- Portamiento cotidiano, pero goza de una mayor inde- pendencia, ya que no tiene compromisos ni intereses en la actividad. d) Observador no participante y no conocido. El observador es alguien que no pertenece a la comuni- dad y que no es conocido como tal observador por los protagonistas. Se pretende alcanzar la independencia cen el criterio de la abservacion y de la interpretacion Y, Por otra parte, unas condiciones de absoluta es- pontaneidad en el comportamiento de los protagonis- tas. Esta modalidad exige acuerdos entre los partici- pantes para realizar la observacién. Los observadores pueden ser; Profesores del claustro que se brindan para la ta- rea oa quienes encomienda esta funcién el resto del equipo. Alumnos a quienes se pide que hagan un registro de lo que sucede en algunas actividades. 143 000095au. .Padres que tengan interés, tiempo y preparacion para colaborar en esta actividad, Colaboradores especializados en evaluacion (en Iu gares donde haya facultades de psicologia, ciencias de la educacion, por ejemplo, pueden realizar estas ta- reas algunos estudiantes). ‘Alumnos que estén haciendo una préctica de ense- anza (por ejemplo, alumnos de escuelas universita- tias de formacién del profesorado 0 que estén reali- zando el curso para obtencién del CAP) Profesores de otros centros que deseen colaborar en al trabajo. Personal dedicado a la formacién de profesorado en los CEPs. Orientadores en el centro 0 miembros de equipos ‘especializados que presten servicio de ayuda. Es interesante contar, en ocasiones, con dos observado- res que registren simultaneamente una misma actividad. El contraste entre sus registros y sus observaciones es un ex- celente medio para recabar informacién fidedigna. Para comprender la realidad hay que lanzar las redes que permitan capturar el sentido de los hechos. Una forma de lanzar estas redes es hacerse preguntas sobre lo que acon- tece en al aula o en el centro. Por ejemplo: 1,

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