Gestion Proyectos Formulacion

Curso de Gestin de Proyectos
Mdulo 1
Diseo de proyectos
Objetivos
Este documento ha sido elaborado en el marco de una subvencin de la Unin Europea. El contenido de este documento es
responsabilidad exclusiva de la Oficina de Coordinacin y Orientacin del Programa URB-AL III y en modo alguno debe considerar que
refleja la posicin de la Unin Europea
Mdulo 1
Diseo de proyectos
Objetivos y descripcin
Nombre
Diseo de proyectos
Objetivos
Familiarizarse con tcnicas de diseo de un proyecto
Descripcin
Conceptos, fases y tcnicas para el diseo de un proyecto
El presente mdulo ayudar a familiarizarse con un mtodo de diseo de proyectos.

Puesto que existen ya muchos cursos y guas didcticas sobre este tema, aqu nos
proponemos pasar revista a algunos conceptos, tcnicas y fases del proceso que nos
parecen esenciales para lograr un diseo de calidad. El modulo se articula en cinco partes
que cubren gran parte de las cuestiones relacionadas con la planificacin, a saber:
1. Qu es un proyecto
2. Pertinencia y sostenibilidad
3. Lgica de proyecto
4. Los formularios para el diseo de proyectos
5. Del anlisis de los problemas a la definicin de los objetivos y resultados
En el desarrollo de los contenidos tendremos como marco de referencia la praxis derivada
del sistema de Gestin del Ciclo de Proyecto (Project Cycle Management - PCM) y del
Cuadro Lgico (Logical Framework Approach - LFA)1. Se trata de modelos ya muy
difundidos a nivel internacional y que se han utilizado tambin para la elaboracin de los
proyectos del programa URBAL III. El mdulo, sin embargo, slo tendr en cuenta el PCM
y el LFA, sin ofrecer una versin resumida de los mismos y sin atenerse estrictamente a
sus pautas. Entre los materiales que se sugieren para la profundizacin de los tpicos
tratados, por lo dems, se encuentran el manual de gestin de ciclo de proyecto, el marco
lgico y otras herramientas didcticas tiles para ahondar en el mtodo de planificacin
de proyectos.
Comisin Europea EuropeAid, 2001, Manual de Gestin del Ciclo de Proyecto, Bruxelles
Antes de empezar conviene hacer explcita una conviccin acerca de la materia que
analizaremos. Un buen diseo es importante y fundamental, pero no asegura el xito de
una intervencin. Al hablar de diseo nos referimos a una previsin argumentada, basada
en un ejercio riguroso, de una relacin causa-efecto de este tipo: al hacer determinadas
actividades obtendremos algunos resultados que nos conducirn a lograr los objetivos
propuestos. Como sabemos, la realidad somete a mucho estrs toda previsin: a lo largo
de la ejecucin de cualquier proyecto hay hechos nuevos e imprevistos y efectos
inesperados que obligarn a tomar decisiones estratgicas in itinere. La capacidad de
acierto de estas decisiones, junto con una arquitectura proyectual slida (y tambin el
sentido comn y un poco de suerte), son los elementos que determinan el nivel de logro
de un proyecto.
Es precisamente en la fase de implementacin que un programa, proyecto o intervencin
alcanza su fisonoma real: cualquiera que tenga experiencia de programas pblicos sabe,
en efecto, que la implementacin tiene la misma importancia que la decisin y que la
verdadera intervencin no es aquella que fue decidida, sino aquella que finalmente ha
sido realizada2.
Palumbo M., Valutazione di processo e dimpatto: luso degli indicatori tra meccanismi ed effetti, en Stame
N. (compilador), 2001, Valutazione 2001. Lo sviluppo della valutazione in Italia, Franco Angeli, Milano,
p. 335
2
Mdulo 1
Diseo de proyectos
Tema 1: Qu es un proyecto?
Mdulo 1
Diseo de proyectos
Tema 1 Qu es un proyecto
Un proyecto puede ser definido como un emprendimiento que apunta a lograr cambios, a
travs de recursos limitados que tienen que gastarse durante un tiempo determinado.
Finaliza cuando se obtienen los cambios deseados o, ms a menudo, cuando se agotan
los recursos y el tiempo disponible y no es posible conseguir su extensin1.
A veces los proyectos estn insertos en programas de mayor alcance geogrfico, poltico,
institucional y financiero, que abarcan mltiples intervenciones las cuales, conjuntamente,
apuntan a realizar cambios de mayor envergadura en la sociedad.
Por
ejemplo, el
programa URBAL est conformado por 20 proyectos y pretende contribuir a la cohesin

social y territorial en Amrica Latina, fortaleciendo las capacidades institucionales de
gestin de las polticas pblicas
Por lo general, un proyecto se origina a partir de la necesidad o del deseo de un cambio
(por ejemplo, reducir la violencia en barrios urbano-marginales). Por lo tanto, puede verse
como un itinerario linear (ver figura 1), que a partir de una situacin inicial negativa (la
falta de polticas sociales para prevenir la violencia en barrios marginales), y a travs de
una estrategia intencional, conduce a una situacin de llegada que se considera positiva
(el desarrollo de polticas sociales para prevenir la violencia urbano-marginal).
Figura 1 Itinerario linear de un proyecto
Situacin
inicial
(negativa)
1
proyecto
Situacin de
llegada
(positiva)
La experiencia demuestra que muchos proyectos fracasan porque a raz de los problemas que
surgen durante la implementacin no logran completar su tarea en los plazos y con los recursos
aprobados inicialmente.
A la primera situacin se le asigna un valor negativo, puesto que se asume que debe ser
modificada, bien porque presenta problemas que requieren ser solucionados (parcial o
totalmente), bien porque esta situacin es susceptible de mejoramiento. A la segunda
situacin se le asigna un valor positivo a priori, ya que representa los cambios deseados
que justifican la existencia del proyecto. Un proyecto, en resumen, es el proceso por el
que se transita (lo que se hace, cmo se hace, con cules medios) para pasar de una
situacin a otra.
A menudo, la situacin de llegada se fundamenta en hiptesis definidas a priori (la
violencia urbano-marginal puede combatirse mejorando las polticas sociales locales), con
base en un conocimiento general de la situacin o en conjeturas implcitas, pero sin saber
con seguridad si el cambio preconizado (mejorar las polticas sociales) es exactamente lo
que hace falta producir las soluciones a los problemas de la situacin inicial o para aportar
beneficios a la vida de la gente (la reduccin de la violencia urbano-marginal).
Como sea, el supuesto de cualquier proyecto es obviamente que la situacin inicial sea
susceptible de mejoramiento; si no existiese esta posibilidad, la propuesta de proyecto
debera ser descartada por no ser factible o veleidosa. Por ejemplo, un proyecto puede
lograr reducir el poseso y el uso de armas en un barrio marginal, pero no est a su
alcance desterrar la industria internacional de los armamentos.
A la luz de lo que estamos afirmando, el diseo de un proyecto se coloca al interior de un
esquema lgico causal de cuo positivista. Cabe agregar que un proyecto es un
instrumento, nunca un fin. El fin son los objetivos en funcin de los cuales se pone en
marcha el proyecto.
Para completar la definicin de proyecto, leamos los siguientes enunciados:
conjunto de acciones coordinadas,
orientadas a favor de beneficiarios determinados,
realizadas para conseguir uno o ms objetivos especficos,
enmarcados en un objetivo general, a cuyo logro el proyecto pretende contribuir,
utilizando un presupuesto y recursos humanos y materiales,
en un lapso de tiempo definido.
Los objetivos especficos representan el corazn de un proyecto ya que enuncian los

cambios (a favor de los beneficiarios) y las soluciones de los problemas que la
intervencin pretende encarar.
Cabe mencionar tambin que segn la Gestin de Ciclo de Proyecto (Project Cycle
Management - PCM), conjunto de herramientas de diseo y de gestin basadas en el
mtodo de anlisis del Marco Lgico, un proyecto nace y se desarrolla de acuerdo el
siguiente ciclo:
Figura 2 El ciclo de proyecto
Programacin
Evaluacin
Identificacin
Ejecucin
Formulacin
Financiamiento
El PCM ha sido adoptado por la Comisin Europea y otros donantes internacionales para
una mejor gestin de las acciones (proyectos y programas) de cooperacin exterior y est
articulado en seis fases, a saber:
La programacin, en la cual se analizan los objetivos de las polticas nacionales,

regionales y sectoriales y de las prioridades regionales que afectan directamente
el programa y el proyecto.
La identificacin, en la cual se lleva a cabo un anlisis de pre-factibilidad (aspectos

socio-econmicos e institucionales); con base en la identificacin, se prepara un
borrador del documento de proyecto que incluye el objetivo, los resultados
esperados, las actividades y las lneas presupuestarias con sus respetivos montos
tentativos.
La formulacin, que consiste en el desarrollo y definicin pormenorizada de todos

los aspectos del proyecto, con base en uno estudio de factibilidad financiera.
El financiamiento, que incluye todos los trmites necesarios para que el

compromiso del donante sea formalizado.
La ejecucin, es decir la realizacin del proyecto segn los trminos acordados

con el donante y con los medios que la entidad financiera ha puesto a disposicin;
esta fase es objeto de seguimiento tcnico y administrativo.
La evaluacin, que permite averiguar los cambios facilitados por el proyecto y de

extraer lecciones aprendidas, las cuales, en principio, se van a aplicar a la
reprogramacin de la intervencin.
Gracias a su carcter dinmico, el ciclo de proyecto puede ayudar a mejorar la gestin de

cualquier tipo de proyecto. Tal vez su aporte principal concierne al seguimiento y la
evaluacin, que establecen dos flujos de informacin (ver figura 3) a lo largo del tiempo:
un flujo de ciclo corto que conecta la ejecucin con el seguimiento y permite la adaptacin
de la implementacin de actividades y resultados a las condiciones reales, a travs de
una ejecucin ms fluida y eficiente; y un segundo flujo, de ciclo largo, que establece
conexiones entre los cambios alcanzados en un momento determinado de la vida del
proyecto (evaluacin) y los
anlisis realizados en las fases de la identificacin y
formulacin, lo cual permite, cuando procede, una re-planificacin del proyecto ms

sintonizada con la realidad. Complementndose, los dos flujos permiten un mejor
desempeo del proyecto facilitando un proceso de aprendizaje en la prctica entre sus
actores.
Figura 3 - Flujo de informacin de formulacin, planificacin, seguimiento y evaluacin
Identificacin y anlisis de
problemas
Planificacin y replanificacin
Evaluacin
Ejecucin y seguimiento
5
Mdulo 1
Diseo de proyectos
Tema 2: Pertenencia y Sostenibilidad
Mdulo 1
Diseo de proyectos
Tema 2 Pertinencia y sostenibilidad
Antes de ilustrar el mtodo de diseo de un proyecto, nos detendremos en algunos
conceptos de mucha relevancia para abordar correctamente esta fase. Se trata de la
previsin de pertinencia y sostenibilidad de una intervencin.
Estas expresiones ataen a aspectos crticos del ciclo de vida de un proyecto, ya que de
ellos dependen las probabilidades de xito de cualquier proyecto. Hay que reconocer, sin
embargo, que frecuentemente no se les presta la debida atencin en la puesta en el
proceso de planificacin de proyectos.
Para intentar el mximo nivel posible de pertinencia y sostenibilidad el diseo de un
proyecto debera arrancar mediante estudios de factibilidad y un trabajo compartido entre
las instituciones implicadas y con los beneficiarios para identificar las estrategias ms
oportunas. Ambas acciones tienen el fin de guiar y respaldar la elaboracin de un
proyecto. Pese a ello, estudios y procesos de concertacin insumen bastante tiempo y
dinero y, por esta razn, difcilmente se llevan a cabo si el financiamiento del proyecto no
est garantizado de antemano. De aqu la tendencia bastante difundida a relegarlos en un
segundo plano.
Si bien disear un proyecto no equivale a la redaccin de una propuesta de proyecto, de
hecho muchas veces terminan casi por coincidir. Desde nuestra perspectiva, en cambio,
hay que deslindar muy bien las dos acciones: la redaccin, ms bien, debe ser el paso
final del proceso de elaboracin.
No se puede ignorar el hecho de que cuando la aprobacin de un proyecto est
enmarcada en una convocatoria a presentar propuestas, las condiciones y los tiempos
para prepararlas son muy reducidos. As, ms que volcar informacin a un formulario,
muchas veces la elaboracin de un proyecto consiste en compilarlo. La causa principal
del problema que estamos comentando estriba en la costumbre
de muchos entes
financiadores de enfatizar aspectos formales de la presentacin de la propuestas, en
desmedro de su fundamentacin. Estos aspectos formales, por cierto, son importantes, y

guardan relacin con la exacta compilacin de todas las partes de los formularios, con el
presupuesto, la definicin del plan de actividades, etc. Aunque los formularios exigen
tambin que se justifique el origen de las propuestas de proyecto por ejemplo
solicitando informacin acerca de los problemas, de sus causas y de las alternativas de
solucin escogidas - estas partes finalmente tienen menor incidencia desde el punto de
vista de la evaluacin de los documentos de proyecto. Es como si llegara a ser ms
decisivo el documento escrito como tal (la forma, el lenguaje, la coherencia del texto) que
el conjunto de contenidos que este instrumento debe ilustrar. O fuera importante declarar
el qu se pretende hacer, en lugar de aclarar el por qu se ha decidido establecer un
determinado plan de actividades y resultados.
Los riesgos de esta modalidad son obvios: aunque los documentos de proyecto resulten
bien estructurados y bien escritos, pueden no apoyarse en anlisis detenidos de la
realidad y en sendos procesos de concertacin entre todos los actores involucrados. Es
ms, cuando se delega a una persona o a consultores externos la funcin de preparar una
propuesta de proyecto y cuando esta accin est centrada en la compilacin de un
formulario para presentarse a una convocatoria, el documento puede ocultar un diseo
poco consistente. Las palabras, como sabemos, pueden aparentar realidades inexistentes
y encubrir vacos.
Como sealamos al comenzar el presente tema del mdulo, la previsin de la pertinencia
y de la sostenibilidad de una intervencin constituye un requisito fundamental de un
diseo de calidad. Muchos proyectos fracasan porque no logran recuperar durante su fase
de desarrollo las falencias iniciales relativas a esta previsin.
Ahora bien, qu se entiende por pertinencia y sostenibilidad? Estas expresiones
corresponden a 2 de los 5 criterios de evaluacin ya consagrados internacionalmente a
partir de la prctica formalizada por la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo
Econmicos (OCDE)1 y de la Comisin Europea. Dems estara decir que si se los asume
como criterios de evaluacin intermedia o final de un proyecto, habr que adoptarlos ya
en la fase de diseo de una propuesta proyectual. Es ms, conviene siempre interrogar el
http://www.oecd.org/americalatina
diseo de proyecto, antes de licenciarlo y hacerlo pblico, a travs de las mismas

preguntas con que un evaluador externo explorara y valorara sus resultados.
Veamos las definiciones de los 5 criterios.

Pertinencia2
- Compatibilidad de los objetivos del proyecto con los problemas reales, las necesidades,
las prioridades de los grupos metas y beneficiarios a los que debe responder el proyecto,
y con el entorno fsico y poltico en el que opera.
- En qu medida los objetivos de la accin de desarrollo corresponden a las expectativas
de los beneficiarios, a las necesidades del pas, a las prioridades globales, [...]?
Ejemplo: En qu medida la concentracin de la ayuda en la educacin bsica
corresponde a las necesidades del pas?
Eficacia
- Apreciacin de la contribucin de los resultados hacia la realizacin del objetivo
especfico, y de la manera en que las hiptesis afectan al cumplimiento del proyecto.
- En qu medida se alcanzaron los objetivos de la accin de desarrollo, o estn por ser
alcanzados, habida cuenta de su importancia relativa?
Ejemplo: En qu medida la ayuda ha contribuido a que haya un acceso equitativo a una
educacin bsica de buena calidad?
Eficiencia
- El hecho de que los resultados se consigan a un coste razonable, o sea la manera en
que las actividades y los medios se convirtieron en resultados, y la calidad de los
resultados alcanzados.
Se consignan aqu dos definiciones por cada expfresin tomadas, respectivamente, de Comisin Europea
EuropeAid, 2001, Manual de Gestin del Ciclo de Proyecto, Bruxelles y de Comisin Europea, 2006,
Metodologa de evaluacin de la ayuda exterior de la comisin europea, Vol. I, Luxemburgo; ver tambin
Grupo de trabajo sobre evaluacin de la ayuda del Comit de Asistencia para el Desarrollo, ?, Glosario de los
principales
trminos
sobre
evaluacin
gestin
basada
en
resultados,
http://ec.europa.eu/europeaid/index_es.htm; www.oecd.org/dac/evaluation
4
Pars,
OECD;
- La medida en la que se obtuvieron los efectos deseados con el mnimo posible de

recursos (fondos, habilidad tcnica, tiempo, costos administrativos).
Ejemplo: La puesta en prctica a travs de la ayuda presupuestaria sectorial, ha
permitido obtener los mismos efectos que antes con costos mnimos de transaccin para
[el ente financiador] y el pas socio?
Sostenibilidad
- Probabilidad que el flujo de beneficios contine despus de que se agote la financiacin
del donante.
- En qu medida se perpetan los beneficios resultantes de la accin de desarrollo una
vez finalizada la intervencin?, o probablemente se perpeten a largo plazo, superando
los riesgos?
Ejemplo: En qu medida la ayuda ha contribuido a una recuperacin sostenible del
retraso en el mantenimiento de la red vial?
Impacto
- Efecto del proyecto en su entorno ms amplio, y su contribucin a los objetivos
sectoriales ms amplios resumidos en los objetivos globales del proyecto, y en la
realizacin de los objetivos polticos generales [...].
- Efectos a largo plazo, positivos y negativos, primarios y secundarios, inducidos por una
accin de desarrollo, directamente o no, intencionalmente o no.
Ejemplo: Del punto de vista de los pblicos afectados, las molestias ambientales son
aceptables en comparacin con los efectos positivos de la intervencin?
Hay un aspecto de la pertinencia que merece ser subrayado: la relacin entre un proyecto
y sus beneficiarios. Como es sabido, hay dos tipos de beneficiarios: los directos e
indirectos, o intermedios y finales. Los primeros
estn directamente implicados las
actividades y se benefician de sus realizaciones concretas (bienes, servicios). Pueden

ser, por ejemplo, las instituciones vinculadas con un proyecto. Los segundos son aquellos
grupos de poblacin en los que se pretende que tengan lugar los efectos positivos de ms
largo plazo de la intervencin (segmentos de pobreza, ciudadana en general, personas
afectadas por una emergencia, etc.). No siempre hay de distinguir entre los dos tipos. Las
ventajas pueden ser producidas directamente en los destinatarios definidos por el
proyecto en el tiempo de su duracin.
Sea como sea, lo que se afirma aqu es que seleccionar acuciosamente los beneficiarios y
asentar las modalidades relacionales ms adecuadas es una tarea compleja3.
En
particular, sin la aceptacin de los beneficiarios, un proyecto tendr logros muy limitados,
por no decir nulos o negativos. Este tema es de vital importancia en la fase de diseo y
nos remite al concepto de empoderamiento. Un proyecto debe ser concebido de modo tal
de permitir a sus beneficiarios de participar activamente, desde el principio, para que lo
sientan como algo propio y quieran y puedan aduearse de l. En esta perspectiva, una
visin de los proyectos en sentido unidireccional desde los gestores y financiadores hacia
los beneficiarios encierra muchos peligros, tales como la pasividad, la indiferencia o el
rechazo. Un proyecto debe ser un objeto compartido en el que las diferentes partes se
reconocen e influyen en la toma de decisiones y en la gestin. Una dificultad para ello es
la heterogeneidad de los beneficiarios. No pueden ser tomados como un bloque nico con
idnticas ideas y visiones. Una exacta comprensin de las interrelaciones y dinmicas
entre los miembros del grupo beneficiario es un factor determinante para avanzar hacia
cambios positivos y duraderos. A veces, por ejemplo, los representantes de los
beneficiarios pueden tender a representar sus intereses particulares.
Hay que sortear estos obstculos organizando reuniones con diferentes grupos y tratar de
explicitar las diferentes posiciones para encontrar los puntos de mediacin y de mayor
consenso. En particular, en la fase de diseo, deben ser sometidos al anlisis colectivo al
menos los siguientes puntos:
cules son los problemas (o los fenmenos sobre los que se pretende intervenir)
cules son las causas de los problemas;
cules son las causas que conviene y se puede atacar;
cules debe ser la estrategia;
cules son los objetivos concretos que es legtimo plantearse;
responsabilidades de las diferentes partes para que cada una participe en el

trabajo colectivo asumiendo el rol que le corresponde.
En este ejercicio el lenguaje que se utiliza cumple un papel central. Trminos tcnicos,
jergas, conceptos muy abstractos y abstrusos, frmulas estereotipadas pueden dar lugar
3
Prez de Armio, K. (editor), 2000, Diccionario de Accin Humanitaria y Cooperacin al Desarrollo, Icaria
y Hegoa, Barcelona, en http://dicc.hegoa.efaber.net/
a consensos frgiles o ficticios.
Ejemplos de ello son expresiones tales como:
articulacin de polticas hacia la integracin socioeconmica del territorio; implementar

estrategias de trabajo en red para la animacin del tejido social del barrio; desarrollar la
cooperacin transfronteriza a travs de la colaboracin interinstitucional que fomente la
integracin y el equilibrio territorial; fomentar la ciudadana activa de la poblacin, etc.
Estas expresiones reenvan a significados (articulacin, integracin, etc.) que pueden ser
comprendidos y compartidos slo evitando los implcitos, o sea clarificando sus sentidos
concretos en cada contexto especfico.
La falta de entendimiento sobre las palabras y sus significados es enemiga de
participacin real. A pesar de que se ha creado mucha retrica en torno a la participacin,
la experiencia nos ensea que slo cuando los beneficiarios se convierten en actores de
su propio desarrollo un proyecto puede aspirar a tener xito.
Esto implica tambin prever acuerdos claros (sobre qu, para qu y cmo se realizar el
proyecto), responsabilidades compartidas y transparencia en la gestin, tanto tcnicoinstitucional como financiera. Ante las dudas y las desconfianzas provocadas por un
manejo poco transparente, un proyecto puede verse abandonado por sus beneficiarios o
sufrir tensiones muy negativas.
Existen mltiples ejemplos de proyectos que no han
obtenido los resultados que se proponan porque han descuidado la relacin con sus
beneficiarios. Un caso emblemtico, entre muchos otros, es el de los programas de
educacin bilinge para la poblacin indgena de Amrica Latina de los aos 70 y 80 del
siglo pasado. En sntesis, las premisas principales de la educacin bilinge eran las
siguientes:
el monolingismo en lengua verncula o un bilingismo imperfecto lengua

materna-castellano constituye un vector de exclusin educativa y social;
la
insercin de los nios indgenas en una escuela concebida para alumnos

hispanoparlantes retrasa su proceso de aprendizaje, tanto del castellano como de
los otros contenidos didcticos, contribuyendo a su rezago educativo;
el dominio de dos o ms idiomas, y en el caso especfico de la lengua materna

indgena y de la lengua de comunicacin intercultural (castellano), enriquece a la
persona, ampliando sus horizontes culturales;
la exclusin de las lenguas maternas nativas de la escuela constituye una

violacin de la identidad cultural de los nios indgenas y de su derecho a
aprender en su idioma; la inclusin de estas lenguas como medio y objeto de
enseanza-aprendizaje favorece la continuidad y desarrollo de las culturas
indgenas, oprimidas por la dominacin de los Estados-Nacin.
No obstante estos principios, la educacin bilinge no encontr la aceptacin masiva

entre las poblaciones indgenas que se esperaba; muchos, ms bien, opusieron una
fuerte resistencia, aunque no siempre activa, en virtud de algunas importantes razones,
que podemos sintetizar de este modo:
la educacin es una responsabilidad de la familia, por tanto el aprendizaje de la

lengua materna es una tarea que le corresponde a los padres y es garantizado por
la vida en la comunidad; es ms, la lengua pertenece a la cultura y es la
comunidad la encargada de transmitirlas: si se confa este cometido a la escuela,
que es una institucin impuesta desde fuera, se pierde un espacio de autonoma
de la sociedad dominante;
la escuela, ms que educar, debe ensear y proporcionar aquellos instrumentos

(entre los cuales la lengua castellana) que son insoslayables para que los pueblos
indgenas puedan defenderse de las injusticias y la explotacin de las que son
vctimas en la sociedad envolvente, o sea para desenvolverse ms eficazmente.
Como se puede observar, ambos razonamientos tienen validez. Tanto los proponentes
como los receptores y destinatarios de la educacin bilinge manifestaban buenas
argumentaciones. Lo que ocurri fue un malentendido o una comunicacin defectuosa
entre dos visiones diferentes del mismo objeto: la lengua materna y el rol de la escuela.
En conclusin, es menester procesar las visiones, lo mismo que las expectativas e
intereses de los diferentes actores implicados en un proyecto, para llegar a acuerdos, a
una concepcin comn del objeto de trabajo (el proyecto, sus objetivos), a verdaderos
pactos (no slo operativos, sino tambin semnticos) que permitan operar en una misma
direccin. Estos acuerdos y pactos anteceden el inicio de los proyectos, o sea guardan
relacin con la naturaleza de la intervencin que se disea. Recuperar malentendidos y
confrontaciones en la etapa de implementacin se vuelve mucho ms difcil.
Nunca se insistir demasiado en la centralidad del factor humano en la vida de un

proyecto. Esta cuestin est vinculada con el sistema de gobierno que debe ser
planificado en la fase de diseo. Al respecto, conviene recordar que un proyecto se
configura como una compleja interaccin entre sujetos distintos, cada uno de los cuales
est animado por lgicas, intereses, valores y alianzas an muy diversos. En este sentido,
un proyecto es un difcil ejercicio de mediacin, ya a partir de la fase en la que se asientan
las coordenadas bsicas de la intervencin. Los actores principales pueden ser
agrupados en cuatro categoras:
la organizacin a cargo de promover (y, a veces, de financiar) el proyecto;
la organizacin responsable y ejecutora y los socios y aliados que dicha

organizacin moviliza para integrar los recursos humanos, materiales y financieros
disponibles, o tercerizar particulares actividades;
las organizaciones y grupos que sern tocados por el proyecto o tienen algn tipo
de inters en sus acciones y resultados; y, finalmente,
los beneficiarios, es decir las personas que supuestamente van a sacar alguna
ventaja directa o indirecta de la ejecucin del proyecto (grupos de inters o de
usuarios, espontneos o promovidos por el proyecto).
Cabe destacar que las relaciones entre estos actores no son igualitarias, sino asimtricas
y a menudo conflictivas: las organizaciones promotoras y ejecutoras representan o estn
supeditadas a la voluntad poltica superior, y cuentan con ms poder y capacidad de
decisin de sus socios y de los beneficiarios.
Desde por lo menos treinta aos el proceso de toma de decisiones de arriba para abajo
ha sido cuestionado y este cuestionamiento ha sido legitimado en las polticas de las
agencias de cooperacin al desarrollo y por las instituciones por medio de las retricas de
la participacin y del empoderamiento; sin embargo, en el mundo real, procesos
genuinos de toma de decisiones de abajo para arriba se han realizado raras veces y,
generalmente, tan slo en la extrema periferia de la jerarqua de los procesos de toma de
decisin. Pese a ello, un proyecto funciona cuando entre los diferentes actores existe la
suficiente claridad acerca del qu, para qu, cmo y quin de la intervencin.
La cuestin de la sostenibilidad est muy ligada a las reflexiones anteriores. Sostener, en
este caso, no significa permanencia de los proyectos, sino mantener los servicios, bienes
y logros que se vayan alcanzando en las instituciones y en los grupos beneficiarios.

Cuando un proyecto acta de manera autoreferencial, como si fuera una institucin a
parte o separada del contexto4, lo ms probable es que con su trmino temporal cese
tambin el flujo de beneficios y que sus acciones sean descontinuadas.
Los entusiasmos iniciales, cierta dosis de ingenuidad y la imprudencia son causas
frecuentes de la falta de sostenibilidad de muchos proyectos, un fenmeno ms comn de
lo que se podra pensar. Hay proyectos que se erigen cual autnticas catedrales en el
desierto una vez culminado su perodo de ejecucin.
La sostenibilidad debe ser objeto de discusin y decisin en la fase de diseo: es aqu
cuando debe ser prevista y acordada entre los actores involucrados. Es mejor descartar
actividades que slo cuentan con las inversiones ad hoc del proyecto, si no existen
recursos para que perduren despus de la fecha de su conclusin. Igualmente, un
proyecto debe quedar adecuadamente instalado en el centro de las polticas y de la
institucionalidad de los entes responsables y/o beneficiarios, entrelazndose con sus
actuaciones ordinarias. Cuando la gerencia de un proyecto solicita varias prrrogas para
demorar su finalizacin podra vislumbrarse detrs de su instancia una dificultad para
acabar. Fcilmente, un proyecto no concluido es una accin aislada.
Podemos ejemplificar esta situacin mencionando un caso. Una consejera de un
gobierno municipal recibi una ayuda internacional para promover la asociacin de los
campesinos y la venta mancomunada de sus productos. En la cultura local no haba
antecedentes de emprendimientos colectivos. El proyecto prevea la cosecha colectiva, la
construccin de bodegas donde almacenar los productos, la compra e instalacin de
maquinarias para procesarlos y, finalmente, un complejo mecanismo organizacional para
crear asociaciones campesinas y dotarlas de las capacidades de gestin con el fin de que
pudieran vender en el mercado sus productos, sin intermediarios. En los tres aos de
duracin se logr completar todo el ciclo de acciones, sin embargo las asociaciones no
alcanzaron el grado de madurez requerido para manejarse con eficacia en el complejo
entramado de transacciones mercantiles.
El proyecto tena todava recursos pero los financiadores externos no concedieron la
prrroga solicitada. El gobierno municipal, que en ese momento se vea en la obligacin
4
Tendencia que se manifiesta a veces en virtud de la autonoma financiera de los proyectos.
10
de asumir el coste de la prosecucin de la asistencia para afianzar a las organizaciones

campesinas (y a su personal tcnico), no obtuvo del consejo municipal la autorizacin del
presupuesto, pues en esa instancia se consider que deban atenderse prioridades ms
apremiantes. La dinmica interna a la coalicin del gobierno municipal puso en minora a
la consejera a cargo del proyecto. ste, por tanto, qued inacabado, tuvo que
interrumpirse prematuramente. El efecto final se vio frustrado por un clculo errneo: no
haba condiciones de sostenibilidad institucional, tcnica y financiera por la excesiva
dependencia de la ayuda externa. Los objetivos del proyecto resultaron ser demasiados
ambiciosos teniendo en cuenta el tiempo disponible y el grado de compromiso
institucional. Habra sido necesario perfilar objetivos ms ajustados o una articulacin
diferente del proyecto con la Municipalidad para asegurar de antemano su respaldo una
vez terminada la inversin de la cooperacin internacional.
A la luz de lecciones de este tipo, puede ser mejor a veces que un proyecto apoye
acciones o procesos en marcha en vez de crear emprendimentos nuevos sin suficiente
arraigo institucional. El pragmatismo es una ayuda indispensable en estos casos para
ejercer un impacto ms slido y duradero.
Pero, ms all de la naturaleza de un proyecto, es necesario siempre planificar fases y
acciones volcadas a la consolidacin institucional de sus resultados, ya que su
apropiacin final no puede dejarse al azar o la improvisacin en los ltimos meses. Es
suficiente saber ya en la fase de diseo quin dar amparo y desarrollar las
realizaciones del proyecto y cmo y con cules recursos. La implicacin de los actores no
puede ser temporal o subordinada a la presencia de financiamientos externos.
Por ltimo, para garantizar la sostenibilidad de los proyectos hay que asegurarse de que
los encargados de su mantenimiento (gobierno, comunidad, individuos) disponen de: a) la
capacidad tcnica y de gestin necesaria para mantener las actividades o bienes
generados por el proyecto; y b) los recursos suficientes para financiar los costes
corrientes (salarios de personal, gastos de reparaciones) que generar dicho
mantenimiento a medio y largo plazo, [...]. Asegurar la sostenibilidad de las actividades y
beneficios del proyecto ms all de la vida de ste requiere incrementar las capacidades
del grupo seleccionado y de los responsables del mantenimiento. Igualmente, hay que
asegurarse de que para stos los beneficios compensarn los costos de mantenimiento
de las actividades e infraestructuras durante la vida del proyecto y, sobre todo, ms all
11
de ella.5 Dicho esto, cabe aadir que por lo general la sostenibilidad institucional se
convierte en el vector que permite encauzar las otras sostenibilidades, financiera y
tcnica.
Prez de Armio, K. (editor), op. cit.
12
Mdulo 1
Diseo de proyectos
Tema 3: Lgica del proyecto
Mdulo 1
Diseo de proyectos
Tema 3 Lgica de proyecto

Todo proyecto se basa en una lgica. Elaborar un proyecto significa por tanto asentar su
lgica, es decir las correlaciones entre:
los problemas (situacin inicial)
las causas de los problemas
las causas sobre las cuales el proyecto puede y pretende intervenir
las soluciones propuestas (a las causas seleccionadas)
los objetivos (situacin de llegada)
la estrategia adoptada
El nexo entre las causas de los problemas y las soluciones propuestas no es de tipo
mecnico, sino que se basa en supuestos, asunciones e hiptesis, los cuales conforman
la teora del proyecto. Preguntarse por la teora de un proyecto equivale a preguntarse
cmo funcionar ese proyecto para conseguir sus objetivos.
Cabe advertir que los supuestos, asunciones e hiptesis del proyecto deben ser
declarados y sustentados en argumentaciones. Vale decir que los nexos no pueden darse
por sentados o mantenerse en un nivel implcito.
Veamo un ejemplo tomando el caso del programa de EUROsociAL:
EUROsociAL es una iniciativa de cooperacin tcnica de la Comisin Europea
para promover la cohesin social en Amrica Latina a travs del intercambio de
experiencias entre administraciones pblicas responsables de la administracin
de la justicia, la educacin, el empleo, la fiscalidad y la salud. Su objetivo es
fortalecer capacidades institucionales de gestin de polticas pblicas en estos
sectores para transformarlas en autnticos vectores de cohesin social.
Las palabras clave del texto que acabamos de leer son:

Intercambio de experiencias entre administraciones pblicas (salud, educacin,
etc.)
Aprendizaje mutuo
Se fortalecen las capacidades institucionales de gestin de polticas pblicas
Las instituciones se transforman en autnticos vectores de cohesin social
Se promueve (mejora) la cohesin social
Tratemos ahora de explorar la lgica de esta iniciativa:

El problema: baja cohesin social
Las causas:
no se promueve la cohesin social... debido a las bajas capacidades

institucionales de gestin de polticas pblicas
Soluciones:
intercambios (mutual learning approach)
Supuestos:
- el intercambio de experiencias favorece la incorporacin de nuevos

aprendizajes
- la incorporacin de nuevos aprendizajes lleva a fortalecer las
capacidades institucionales de gestin de polticas pblicas (orientadas a
la cohesin social)
De acuerdo con el propio programa, el modelo lgico que lo inspira es el siguiente1:
FIIAPP, 2006, Gua Metodolgica para la Gestin del Ciclo de un Intercambio de Experiencias, Madrid
La lgica del programa plantea una secuencia causa-efecto entre la estrategia elegida y
los objetivos que se puede sintetizar de este modo:
Cuadro 1 Cadena lgica
estrategia
Intercambio
efecto - causa
de
pblicas
efecto - causa
se fortalecen las
experiencias entre
administraciones
efecto - causa
capacidades
aprendizaje mutuo
(salud,
educacin, etc.)
institucionales
de
gestin de polticas
pblicas
efecto final
las instituciones se
transforman
en
autnticos vectores
de cohesin social
se
promueve
(mejora)
cohesin social
Reconstruida de esta manera la lgica del programa, cabe formularse algunas preguntas:
cules son los fundamentos cientficos sobre los que descansa la hiptesis de
conexin causal intercambios / aprendizajes / incorporacin de aprendizajes /
fortalecimiento de capacidades...?
la baja cohesin social tiene su origen en factores de mayor peso e importancia de

las carencias institucionales?
los intercambios de experiencias representan una medida suficiente o deberan ser

acompaadas por otras acciones?
cmo hacer mutuamente inteligibles experiencias diferentes y pertenecientes a

contextos diferentes?
cmo hay que estructurar los intercambios para que produzcan nuevos
aprendizajes significativos?
qu medidas hay que preveer para que los nuevos aprendizajes significativos se
conviertan en insumos utilizables por las instituciones receptoras?
Preguntas como las que acabamos de presentar son cruciales para decidir qu tipo de
proyecto proponer e incluso para revisar el diseo de una intervencin antes de
proponerla.
Veamos otro ejemplo analizando la lgica de los Programas de Transferencias
Condicionadas o con Corresponsabilidad (PTC), una tipologa de polticas de combate a
la
la pobreza presente en buena parte de los pases de Amrica Latina, aunque en cada
caso con rasgos propios.
Haciendo abstraccin de las caractersticas particulares de cada programa, en general
sus objetivos pueden ser representados de la siguiente manera:
Objetivo general:
Contribuir a la superacin de la pobreza
Objetivo especfico:
Mejorar la renta y el capital humano de familias de escasos

recursos
Estrategia:
Entrega por x aos seguidos de recursos monetarios a

familias de escasos recursos (incentivo a la demanda), con
la condicin de que stas adopten comportamientos
tendientes a mejorar su bienestar material y su capital
humano, en particular en las reas de la nutricin, la salud y
la educacin de padres e hijos.
Los PTC se inscriben en la conciencia del fracaso de muchas intervenciones pblicas

realizadas para erradicar la pobreza y del mejoramiento de los indicadores de desarrollo y
crecimiento en diferentes pases de Amrica Latina, en los cuales siguen existiendo
segmentos de la poblacin que se mantienen en condiciones de pobreza extrema.
Los problemas que describen la situacin inicial, por tanto, son:
persistencia y reproduccin intergeneracional de la pobreza;
insuficiente eficacia de los programas sociales ya desarrollados.
Los programas de renta condicionada intentan incidir en el comportamiento de los

beneficiarios utilizando con este propsito incentivos monetarios: se entrega un subsidio
pblico siempre y cuando las familias destinatarias (y especialmente los nios) asistan
con continuidad a los servicios bsicos.
El problema: persistencia de la pobreza extrema (falta de bienestar material y bajo
capital humano)
Las causas:
- falta de recursos econmicos para satisfacer necesidades bsicas

- transmisin intrafamiliar y en el medio social comunitario en que viven los
pobres de una cultura de la pobreza (fatalismo, falta de proyeccin
personal, asistencialismo, etc.)
Soluciones:
suplementar ingresos a travs de una transferencia monetaria y utilizar este

medio como incentivo y palanca para acercar a las familias pobres a los
servicios y programas sociales (salud, nutricin, escuelas, etc.)
Supuestos:
las familias pobres no salen de la pobreza tambin porque no acceden a

los servicios, tanto por las carencias de estos ltimos como porque no los
demandan suficientemente, debido a la falta de informacin o a las
necesidades de proveer su sustento, incluso a travs del trabajo de sus
hijos2
Ordenemos ahora los elementos anteriores visualizando la secuencia causa-efecto entre

la estrategia elegida y los objetivos de los OTC.
Cuadro 2 Cadena lgica
estrategia
entrega
de
efecto - causa
efecto final
recursos
monetarios asociados a la
asistencia
ingresos
material
- asistencia a los servicios
- aumenta el capital humano
servicios
obligatoria
y
programas
mejoramiento
de
los
aumenta
el
bienestar
sociales
Tal como en el primer ejemplo, tambin en este caso la teora del programa se basa en
algunas hiptesis o supuestos. Las races de la pobreza se encuentran (tambin) en los
comportamientos de los ncleos familiares pobres. De aqu que induciendo el cambio de
estos comportamientos podr combatirse eficazmente la pobreza.
Ver Cecchini S., Leiva A., Madariaga A., Trucco D., 2009, Desafos de los programas de transferencias con
corresponsabilidad: los casos de Guatemala, Honduras y Nicaragua, Santiago de Chile, CEPAL & ASDI
Sin afn de cuestionar la teora de los PTC, vale la pena sugerir algunas preguntas:
existen pruebas empricas suficientes que avalan la correlacin entre el problema

de la persistencia de la pobreza y las causas identificadas?
los incentivos monetarios son un recurso vlido y contundente para romper las
prcticas y actitudes de los grupos meta?
cmo garantizar la continuidad de los nuevos comportamientos inducidos

mediante los subsidios?
los servicios sociales estn en condicin de atender a la nueva poblacin que en

virtud de los mecanismos previstos se ve compelida o incentivada a acceder a
ellos?
En conclusin, el diseo de un proyecto debe hacer explcito su razonamiento acerca de

las correlaciones entre las soluciones planteadas y los problemas que pretende abordar.
Hay que discutir las asunciones e hiptesis que rigen la arquitectura proyectual,
posiblemente haciendo referencia a la literatura cientfica en materia y a experiencias
evaluadas que han empleado los mismos enfoques.
Al no manifestar plena conciencia de su teora, un proyecto puede basarse en hiptesis
sin fundamento, o arriesgarse demasiado con estrategias improvisadas.
Por supuesto siempre cabe la posibilidad que un proyecto quiera ensayar una hiptesis,
pero en este caso se tratar de un proyecto piloto o experimental.
Mdulo 1
Diseo de proyectos
Tema 4: Los formularios para el
diseo de proyectos
Mdulo 1
Diseo de proyectos
Tema 4 Los formularios para el diseo de proyectos
Comnmente, el diseo de proyectos se despliega a partir de formularios que indican y
ordenan los diferentes elementos que debe contemplar la presentacin de una propuesta
proyectual. Estos elementos son bsicamente los siguientes:
1.1. Informaciones generales y sntesis
1.1.1. Datos generales
1.1.2. Resumen del proyecto
1.2. Contexto y justificacin
1.2.1. Contexto general
1.2.2. Grupo de beneficiarios directos e indirectos y caractersticas
1.2.3. Origen del proyecto
1.2.4. Lder y socios del proyecto
1.2.5. Otros actores institucionales involucrados
1.3. Estrategia y objetivos
1.3.1 Objetivo general
1.3.2. Objetivos especficos
1.3.3. Estrategia
1.3.4. Pertinencia de proyecto, eficacia e impactos previstos
1.4. Resultados esperados y actividades previstas
1.5. Marco lgico
1.6. Modalidades de ejecucin
1.6.1. Sistema de gestin
1.6.2. Monitoreo
1.6.3. Evaluacin
1.7. Plan de trabajo y calendario
1.8. Sostenibilidad
1.8.1. Sostenibilidad economico-financiera
1.8.2. Sostenibilidad istitucional
1.8.3. Sostenibilidad socio-cultural
1.9. Recursos humanos y fsicos
1.10. Presupuesto y plan financiero
El Marco Lgico es un instrumento de gestin del proyecto que facilita el anlisis y
estructuracin de la informacin para la planificacin, ejecucin y evaluacin del mismo.
Consiste en una herramienta de fundamental importancia para describir, de manera
operativa y en forma de matriz, los aspectos ms relevantes de una intervencin. Su

utilidad radica tambin en la representacin rpida y de conjunto de la esencia del
proyecto.
Lgica de
intervencin
Indicadores
verificables
objetivamente
Fuentes y medios
de verificacin
Objetivos
generales
Hiptesis
(condiciones
externas)
Objetivo
especfico
Resultados
esperados
Actividades
Medios
Costes
Condiciones
previas
El valor de los formularios reside en el hecho de facilitar la organizacin de los diferentes

aspectos que un diseo de proyecto ha de tomar en cuenta. Al mismo tiempo, sin
embargo, estas herramientas condicionan el proceso de planificacin (cuestin analizada
en el tema 2) y conllevan un alto nivel de codificacin. Ya hicimos hincapi en la
necesidad de emplear los formularios al final del proceso de elaboracin, en lugar de
concentrarse en su compilacin, como si el diseo se agotara en la confeccin de este
instrumento.
Otro problema que se puede presentar con los formularios es que de algn modo obligan
a tomar muchas decisiones cuando no existen todas las informaciones para ello. En
efecto, describir de manera anticipada y detallada en un formulario todo lo que se
pretende hacer y cmo hacerlo pone en serio peligro la iniciativa en cuestin ya que
prescribe a priori un itinerario de ejecucin que difcilmente se podr implementar tal como
est previsto.
A menudo, adems, la fase de implementacin empieza varios meses despus de la fase
de diseo. Incluso es posible que el inicio demore ms de un ao. En este lapso de
tiempo muchas cosas habrn cambiado y el contexto para el cual fue pensado el proyecto
ya no ser el exactamente igual. Tanto ms rgido ser el diseo del proyecto, por tanto,
mayores sern las dificultades de introducir las adecuaciones pertinentes a las
mutaciones ocurridas.
En este sentido, es preferible asignar ms tiempo a la fase de diseo y abocarse a trazar
escenarios generales, en los cuales aclarar algunos aspectos centrales del proyecto
(anlisis de la situacin, objetivos, estrategia, recursos, sistema de gestin, etc.), para
trasladar a la fase de ejecucin las definiciones ms operativas. Estas ltimas pueden ser
tomadas en los primeros seis meses de ejecucin del proyecto, perodo en el cual se
vuelven a reanudar todos los hilos lanzados en la fase de diseo y es preciso analizar el
contexto real en el que actuar el proyecto para establecer su arquitectura ms idnea.
Por cierto este ideal de amplia flexibilidad tiene pocas posibilidades de ser llevado a la
prctica si los financiadores demandan un alto grado de detalle; no obstante, hay que
acercarse a una solucin intermedia. No se trata de presentar propuestas genricas en la
fase de diseo, sino de evitar que un exceso de especificaciones en esta fase amarre
demasiado los gestores del proyecto, o sea dificulte la adaptacin a las condiciones reales
de intervencin despus de la puesta en marcha.
El diseo del proyecto debera ser una suerte de proceso continuo. Cuando los proyectos
trabajan a travs de planificaciones peridicas (planes operativos anuales), estos
ejercicios deben tornarse en ocasiones de revisin y mejora del diseo inicial.
Consideraciones anlogas pueden hacerse en relacin con los indicadores, tema que
ser desarrollado en profundidad en el tercer mdulo de este curso. El marco lgico,
como muestra la tabla de arriba, contempla una columna sobre indicadores verificables
objetivamente. En nuestra opinin, podra ser prematuro comprometerse con indicadores
evaluativos cuando se est emprendiendo la preparacin de un proyecto. El riesgo es
sobreexponerse vinculndose en exceso y sin la seguridad de poder respetar todas las
declaraciones volcadas en la columna de indicadores. Hay aspectos y decisiones que
necesariamente debern ser abordadas despus del inicio de las actividades (por ejemplo
sobre las cantidades esperadas relativas a los objetivos y los resultados), o sea cuando
se cuente con mayores certezas alrededor de cmo el proyecto podr implementarse
concretamente y con informaciones actualizadas sobre las condiciones de intervencin.
En tal sentido, pese a que una propuesta de proyecto no debe entregar indicaciones
superficiales, en la medida de lo posible conviene rehuir de ataduras que luego puedan
convertirse en callejones sin salida.
Estas recomendaciones tienen mayor peso en el caso de proyectos financiados por
agencias de cooperacin externa. En cambio, si un proyecto es concebido al interior de la
propia institucin que lo ejecutar y mayoritariamente con recursos propios y en funcin
de acciones y procesos ya en marcha, habr una menor vulnerabilidad. El tiempo y las
condiciones para bosquejar el diseo podrn ser ms flexibles, permitiendo ajustes in
itinere.
El ejemplo presentado arriba del proyecto municipal con las asociaciones campesinas
ofrece todas las evidencias de los riesgos que acarrea una determinacin temprana de los
indicadores. En el marco lgico de ese proyecto, los objetivos e indicadores aparecan
reflejados de esta manera:
Cuadro 3 Objetivos/indicadores
Objetivos
generales
Objetivo
especfico
Lgica de intervencin
Mejorar el bienestar material y el
capital social de las
comunidades de .....
Establecer organizaciones de
productores capaces de realizar
una venta asociada de los
productos para incrementar los
ingresos de sus miembros
Indicadores verificables objetivamente

aumento de la capacidad de consumo de las
familias beneficiarias
insercin en el mercado agrcola regional y
nacional a travs de cooperativas
autogestionarias
10 cooperativas
1.000 toneladas comercializadas por ao
directamente por las cooperativas
venta por kilo: de 14 pesos en promedio
(actual) a 150 pesos
Como se puede apreciar, los indicadores del objetivo especfico fijan y puntualizan los
valores que ste deba asumir. De alguna manera sirvieron para precisarlo y vincularlo
con algunas cantidades. Como se dijo, al final de la intervencin las organizaciones
creadas no reunan los requisitos para desprenderse de la asistencia tcnica al no contar
con la suficiente autonoma y capacidad de manejo para comercializar sin el apoyo de
tcnicos externos, contratados por el proyecto. ste, adems, empez con un ao y
medio de atraso respecto de la fecha prevista y muchas cosas pasaron con el correr del
tiempo. Si el proyecto hubiese sido evaluado a partir de los indicadores del objetivo
especfico sealados en el marco lgico, se habra llegado a afirmar el fracaso de la

intervencin, sin dejar en evidencia otros avances conseguidos. En este caso, una
alternativa poda haber sido adoptar el mismo criterio de seleccin de los indicadores del
objetivo general, esto es, indicar nicamente la tipologa de cambio esperado (creacin de
cooperativas, comercializacin asociada, aumento del precio unitario de venta),
postergando para ms adelante la especificacin de los valores de los indicadores.
Es mejor no comprometerse con efectos de mediano y largo plazo cuando no hay
condiciones para predeterminar los aos en la fase de diseo de un proyecto. Lo
importante es poner de manifiesto las opciones asumidas, explicitando que los valores de
los indicadores sern definidos una vez que el proyecto est en marcha. Por supuesto
siempre debe buscarse un punto de equilibrio entre una planificacin demasiado etrea y
el extremo opuesto, la prediccin rgida.
Antes de cerrar el tema y entrar a considerar las cuestiones de mtodo, es til introducir
las explicaciones de algunas de las principales terminologas que utilizan los formularios y
que hay que saber manejar correctamente para planificar1.
Cuadro 4 Terminologas
Trminos
Definiciones oficiales
Programa
CE (Manual de Gestin del Ciclo de

Proyecto): serie de proyectos con
un objetivo global comn
Proyecto

Proyecto): serie de actividades con
objetivos establecidos, diseadas
para producir un
Notas para profundizar en el uso de las

terminologas
Como se seal en el primer tema, un proyecto

es un conjunto de acciones coordinadas,
orientadas a favor de beneficiarios determinados,
realizadas para conseguir uno o ms objetivos
Hay diferencias (por no decir confusin) entre donantes y agencias ejecutoras sobre la definicin de esos
trminos. Aqu utilizamos como fuentes principales de las definiciones oficiales:
OECD: glosario elaborado por el Grupo de Trabajo sobre Evaluacin de la Ayuda, bajo el auspicio del Comit de
Asistencia para el Desarrollo (CAD) e integrado por representantes de pases miembros de la Organizacin para la
Cooperacin Econmica y el Desarrollo ( OECD) y de organismos de desarrollo multilaterales (ver
http://www.oecd.org/dataoecd/29/21/2754804.pdf )
CE:
Comisin
Europea
(ver
http://ec.europa.eu/europeaid/evaluation/methodology/examples/mod_tor_pro_es.doc )
CE (Manual de Gestin del Ciclo de Proyecto): http://ec.europa.eu/europeaid/index_es.htm Comisin Europea
IFAD:
Fondo
Internacional
para
el
Desarrollo
de
la
Agricultura
(ver
http://www.ifad.org/evaluation/guide_s/index.htm)
Objetivo general
(global)
Objetivo
especfico
resultado en un plazo limitado y con

recursos presupuestados.
especficos, enmarcados en un objetivo general,

a cuyo logro el proyecto pretende contribuir,
utilizando un presupuesto y recursos humanos y
materiales,en un lapso de tiempo definido.

Proyecto): los objetivos globales de
un proyecto / programa explican la
importancia del proyecto para la
sociedad, en trminos de beneficios
a ms largo plazo para los
beneficiarios finales y los beneficios
ms amplios para los dems
grupos. Facilitan la conformidad del
programa
con
las
polticas
regionales / sectoriales del gobierno,
de las organizaciones implicadas y
de la CE, y con los objetivos
polticos ms amplios de la
cooperacin
comunitaria.
El
proyecto no puede por s mismo
alcanzar los objetivos globales. Slo
puede aportar su contribucin. Los
otros programas y proyectos
tambin debern contribuir a dichos
objetivos.
El objetivo general de un proyecto est vinculado

con finalidades de politica general. Un proyecto
pretende contribuir al logro del objetivo general,
pero ste queda fuera de su alcance.

Proyecto): el objetivo especfico es
el objetivo a alcanzar durante la
ejecucin del proyecto, susceptible
de continuar despus del proyecto.
El objetivo especfico tendra que
responder al problema central y
definirse en trminos de beneficios
sostenibles para los grupos metas.
Debe incluir beneficios equitativos
para las mujeres y los hombres.
Slo debe haber un objetivo
especfico por proyecto. Un proyecto
puede resultar muy complejo y
plantear problemas de gestin, si
implica ms de un objetivo
especfico. Con varios objetivos
especficos
pueden
emerger
objetivos imprecisos y conflictivos.
Por consiguiente, el aclarar e
identificar precisamente lo que
determinar el xito de un proyecto
constituyen una etapa crtica del
diseo de proyectos.
Por ejemplo, el objetivo general de URBAL III es:

Contribuir a incrementar el grado de cohesin
social y territorial en el seno de las colectividades
subnacionales y regionales en Amrica Latina.
El objetivo general de los proyectos URBAL debe
ser el mismo para todos, es decir debera
corresponder al objetivo del programa.
El objetivo especfico hace referencia a lo que el

proyecto pretende lograr, puntualizando su
sentido y alcance. Expresa los beneficios
sostenibles para el/los grupo/s meta/s.
Esto significa la utilizacin de verbos de accin
para formularlo de la manera mas clara y precisa
posible.
Los objetivos especficos son el corazn de un
proyecto, representan lo que justifica su
financiamiento e implementacin. Expresan la
expectativa
de
resultados
directamente
conectados con la puesta en marcha de
actividades. Por esta razn la formulacin de los
objetivos debe ceirse a criterios tales como
claridad, viabilidad, relevancia y orientacin a los
beneficiarios.
Resultados
OECD: Producto, efecto o impacto

(intencional o no, positivo y/o
negativo) de una intervencin para
el desarrollo.
Nota: en la versin ingls del
glosario
OECD,
results
(resultados) es definido como: The
output,
outcome
or
impact
(intended or unintended, positive
and/or negative) of a development
intervention.
CE: El impacto inicial de una
intervencin...
Proyecto 2001): los resultados son
los productos de las actividades
ejecutadas, que, en su conjunto,
suponen la realizacin del objetivo
especfico, es decir el momento en
el que los grupos metas empiecen
a cobrar los beneficios sostenibles.
Los resultados son realizaciones materiales que

permiten alcanzar el objetivo especfico. Se les
puede
entender
tambin
como
productos/servicios (outputs) generados por las
actividades. No deben ser confundidos con los
outcomes (ver ms abajo). Cabe recordar que
en el Marco Lgico de la CE (anexo E) los
resultados corresponden al nivel de planificacin
inferior al de los objetivos especficos y superior
al de las actividades. La ambigedad del
trmino puede deberse a la traduccin
ingls/espaol, en efecto:
Marco Lgico anexo E
Espaol
Resultados esperados
Los resultados son los logros que permiten
alcanzar el objetivo especfico
English
Expected results
The results are the outputs envisaged to achieve
the specific objective.
Los resultados estn en funcin de los objetivos
especficos.
Actividades
Outcome

Proyecto 2001): acciones (y
medios) que se llevarn a cabo (y
suministrarn) para producir los
resultados. Resumen lo que el
proyecto ejecutar.
OECD: acciones emprendidas o
labor realizada mediante las cuales
se movilizan los insumos, como
son los fondos, la asistencia
tcnica y otros tipos de recursos,
para
generar
productos
determinados.
Cada resultado, est, directamente conectados

con la implementacin de mltiples actividades
Las actividades son las acciones que se llevan a
cabo para realizar los resultados
OECD: representa el conjunto de

resultados a corto y mediano plazo
probables o logrados por los
productos de una intervencin.
Nota: el glosario OECD traduce
outcome con efecto directo.
CE: los impactos a ms largo
plazo, por lo general expresados
como
consecuencias
socio
econmicas en el sentido amplio de
la palabra.
Es el resultado duradero y global sobre una

condicin, estado o comportamiento (efectos
sobre
los
beneficiarios
de
los
productos/servicios proporcionados por una
organizacin
Los outcomes se asocian a los efectos
posteriores generados por un proyecto, de
mayor aliento para su consecucin y que
constituyen logros perseguidos por ese
proyecto. En general estn asociados a los
objetivos especficos, es decir al qu de un
proyecto
Output
OECD: comprende los productos,

los bienes de capital y los servicios
que resultan de una intervencin
para el desarrollo; puede incluir
tambin los cambios resultantes de
la intervencin que son pertinentes
para el logro de los efectos
directos.
Nota: el glosario OECD traduce
output con producto.
PLANIFICACION
De acuerdo con la definicin de resultado

(equivalente de output/producto), y siguiendo el
glosario OECD, la cadena de resultados es la
secuencia causal de una intervencin para el
desarrollo que estipula la secuencia necesaria
para lograr los objetivos deseados [objetivos
especficos], comenzando con los insumos,
pasando por las actividades y los productos
[outputs, resultados], y culminando en el efecto
directo
[outcome],
el
impacto
y
la
retroalimentacin.
Los productos o consecuencias inmediatas
vinculadas a la implementacin de las
actividades
concretas
se
asocian
a
resultados/outputs. En general, se asocian a los
medios, esto es al cmo, es decir, a los pasos
intermedios o procesos instrumentados por un
proyecto para llegar a sus objetivos.
NIVEL DE EVALUACION
Objetivo general
Impacto
Relevancia pertinencia
Objetivo especfico
Efectos directos (outcomes)
Eficacia
Resultados (outputs planificados)
Resultados conseguidos (outputs)
Eficiencia
Actividades planificadas
Actividades implementadas
LOGROS
Mdulo 1
Diseo de proyectos
Tema 5: Del anlisis de los problemas
a la definicin de los objetivos y
resultados
Mdulo 1
Diseo de proyectos
Tema 5 Del anlisis de los problemas a la definicin de los objetivos y resultados
Como vimos en los temas anteriores, los proyecto se disean segn una lgica de
causa/efecto y/o medio/fin entre los elementos que los conforman (objetivo general,
objetivo especfico, resultado, actividad e inversin). Si bien ciertos abusos y confusiones
de la jerga tcnica hacen aparecer la lgica de proyecto como algo abstruso y esotrico,
los contenidos de un proyecto pueden ser identificados respondiendo a nueve sencillas
preguntas fundamentales, las mismas que se presentan con sus notas explicativas en el
siguiente cuadro. Contestar a estas preguntas de planificacin puede ser de mucha ayuda
no slo para comprender los elementos que conforman el cuadro lgico, sino tambin
para disear proyectos ms apegados a la realidad en la cual se pretende promover un
cambio sustantivo.
Cuadro 5 Tcnicas para el diseo de un proyecto: el modelo de las 9 preguntas1
1. Por qu se
Se trata de:
quiere poner en
(i)
reflexionar sobre la iniciativa que se pretende poner en marcha, a
marcha un
partir del anlisis de la realidad medioambiental, socioeconmica,
proyecto?
sociocultural, institucional y poltica;

(ii)
(ii) priorizar y geo-referenciar los problemas y necesidades que se

deberan enfrentar;
(iii)
(iii) identificar los orgenes y fundamentos de la iniciativa que se

quierea emprender.
2. Qu se
En funcin del anlisis realizado, de las causas de los problemas que se
pretende hacer
pretende encarar y de los recursos y limitaciones del proyecto, se decide

qu hacer. Respondiendo a esta pregunta se est definiendo la naturaleza
del proyecto.
Tomado y adaptado de un material didctico producido por OESSE- Officina Sociale, Italia, manuscrito
3. Qu objetivos
Definir clara y coherentemente (a travs de una formulacin lingsticamente
se quieren
concisa y esencial) el o los objetivo(s) especfico(s) que se pretende(n)
alcanzar?
alcanzar, con base en lo anterior. La respuesta a esta pregunta debe ser

buscada en relacin con los problemas desde los cuales se origina el
proyecto, teniendo en cuenta la necesidad de conjugar las aspiraciones con
las posibilidades reales del proyecto de introducir cambios sustantivos y
duraderos.
4. A quin se
Identificar a los beneficiarios directos del proyecto, prestando atencin a la
dirige el proyecto?
distribucin equitativa de la inversin y beneficios entre los diferentes grupos

sociales y gneros.
5. Cmo se va
Definir en detalle la estrategia de intervencin, es decir los mtodos y
desarrollar el
herramientas que se utilizarn y la organizacin del trabajo ms apropiada y
proyecto?
eficiente (sistema de gestin).
6. Con quines
Identificar los actores institucionales y sociales cuya participacin es
se colaborar?
indispensable de cara a los objetivos del proyecto, explicitando tambin las

modalidades de interaccin con ellos (alianzas, redes, vnculos).
7. Con qu
Establecer los recursos, humanos, materiales y financieros que se necesitan
recursos se
para realizar el proyecto, diferenciando entre los recursos ya existentes y
realizar el
aquellos para los cuales hay que destinar los fondos del proyecto
proyecto?
8. Cuando se
Elaborar un cronograma tentativo de la ejecucin del proyecto, teniendo en
realizar el
cuenta el tiempo disponible, la estrategia y los recursos. Aqu se tiene que
proyecto y cul
examinar el escenario para la continuidad y sostenibilidad del trabajo
ser su duracin?
realizado, una vez que se acabe la duracin y los financiamientos del

proyecto.
9. Donde se
Se trata de definir el territorio en el cual se realizar el proyecto.
realizar el
proyecto?
Por qu
hacer
Para qu
hacer
Qu
hacer
Para quin
hacer
Con quin
hacer
Cmo
hacer
Dnde
hacer
Qu cosa
hacer
Cundo
hacer
Contestar estas preguntas no es un trabajo de escritorio. Se requiere ms bien de

detenerse en anlisis en los lugares de intervencin, involucrando a los actores del
proyecto en la reflexin y la toma de de decisin. Las nueve preguntas que acabamos de
formular ayudan a trazar un perfil de lo que el proyecto podr ser (o se quiere que llegue a
ser), compatible con el requisito formal del marco lgico y del ciclo de proyecto, pero
arraigado en una visin substancial y compartida del para qu y del cmo del proyecto.
Veamos ahora cmo definir los objetivos especficos de un proyecto2. La estructura de un
proyecto se presenta como una secuencia de relaciones causa/efecto y medios/fin
basadas en suposiciones. La lgica que rige esta concatenacin es que si se realizan
determinadas actividades, empleando apropiadamente los recursos disponibles, se
obtendrn los resultados previstos, los cuales llevarn a conseguir el objetivo especfico y,
por ende, el mejoramiento o la solucin de la problemtica inicial que justifica la existencia
2
Nos referiremos slo a los objetivos especficos ya que el objetivo general est fuera del alcance de un
proyecto, representa nicamente la finalidad de orden superior a la que un proyecto espera contribuir.
del proyecto, con lo cual el proyecto se acercar tambin al objetivo general que lo
enmarca.
Figura 4 Relaciones de causa/efecto y medios/fin
Causa
Efecto causa y medio fin
E/C M/F
Efecto causa y medio/fin
E/C M/F
Efecto causa y medio fin
E/C M/F
Efecto final
Efecto final y finalidad suprema
En este esquema los objetivos especficos representan el efecto final. Segn sealamos
reiteradamente, ellos son el corazn de un proyecto, constituyen la meta final hacia la cual
se dirigen todos sus recursos. Los objetivos expresan los cambios que se espera lograr y
precisamente por esta razn hay que prestar mucha atencin a su formulacin:
deben ser claros, realistas, relevantes y orientados explcitamente a algunos
beneficiarios.
Esta tarea no es tan sencilla como podra suponerse. Engaa por el ejemplo el hecho de
que los objetivos que los proyectos impulsan reflejan aspiraciones con las cuales es fcil
identificarse. Por eso, si tomramos una muestra de cien proyectos, difcilmente nos
encontraramos en desacuerdo con las oraciones que declaran sus (buenas) intenciones
(por ejemplo, reducir la violencia urbano-marginal, mejorar la condiciones de vida).
Pese a ello, muchos proyectos alcanzan logros muy parciales y unos cuantos terminan en
rotundos fracasos tambin porque han equivocado sus objetivos. Su error estriba
fundamentalmente en la relacin ambigua o dbil entre el anlisis de la situacin inicial y
la representacin de la situacin a la que se desea llegar como resultado final de la
intervencin. Aunque sea bastante comn que una descripcin detallada de la situacin
inicial sea incluida en un documento de proyecto, frecuentemente, cuando pasamos a

revisar los objetivos, encontramos que hay una suerte de divorcio entre esa descripcin y
los planteamientos del proyecto: la primera acta como genrico teln de fondo, quiz
como pretexto del proyecto, sin incidir clara y directamente en sus opciones. Anlisis de la
situacin y objetivos no llegan a ser captulos diferentes y enlazados de un mismo relato.
Tal como apuntamos antes, en cambio, un proyecto interviene en una situacin para
transformarla y mejorarla. Esta situacin, que se considera insatisfactoria, presenta uno o
ms problemas que el proyecto pretende afrontar, por tanto
el diseo de proyecto deber fundamentarse en la deteccin y anlisis de las
causas de los problemas/fenmenos que se quieren atacar; una vez detectadas
las causas, se identificarn aquellas que estn al alcance del proyecto, es decir
las causas que un proyecto puede realsticamente abordar, despus de haber
sopesado sus recursos y limitaciones3. Finalmente, el diseo consistir en
establecer objetivos, estrategias, resultados y actividades conectadas con las
causas sobre las que se ha decido intervenir, habida cuenta del caudal de
recursos y limitaciones del proyecto.
Estudios, observaciones directas, entrevistas a informadores y grupos focales, mini
encuestas, reuniones institucionales y encuentros con grupos de inters son las
actividades que se ponen en marcha normalmente con estos propsitos.
Limitaciones de tiempo, de recursos financieros, ligadas a vnculos externos, a la complejidad del fenmeno,
etc.
Resumiendo y repitiendo, para definir los objetivos es conveniente recorrer el siguiente

camino4:
Percepcin de un fenmeno
Representacin del fenmeno
(Valoracin negativa del fenmeno)
Definicin del problema
contenido del objetivo especfico
Anlisis de sus causas

(Diagnstico)
Seleccin de las causas sobre las que intervenir
Formulacin de los objetivos y resultados
Por cierto no todos los proyectos nacen a partir de problemas. A veces responden
nicamente a la voluntad de decisores polticos. En otros casos, los proyectos pueden
tener como punto de partida la oportunidad ofrecida por una convocatoria pblica. Las
motivaciones, en conclusin, pueden ser diferentes. Hay tambin proyectos que adoptan
un enfoque u otro de acuerdo con el pensamiento en auge en el momento. Ms all de
sus orgenes, sin embargo, todos los proyectos, aun cuando no son elaborados en funcin
de la respuesta a problemas, deben ceirse al esquema problemas-causas-objetivosestrategia. En efecto, siempre los objetivos hacen referencia al cambio de una situacin
inicial. Por tanto, para una definicin operativa de objetivos bien desarrollada y
suficientemente matizada es indispensable proceder a travs de diagnsticos previos de
esta situacin. Si por ejemplo quisiramos fomentar el cooperativismo o la economa
social, deberamos preguntarnos (y llevar a cabo los estudios correspondientes) a cules
problemas responden estos objetivos: qu est implicando su ausencia, o sea por qu
4
Las partes siguientes se basan en una libre adaptacin del documento Chiodi, F. y Raciti, P., 2001,
Definizione di obiettivi ed indicatori per tipologia di progetti ex legge 285/1997, Roma, Comune di Roma &
Fondazione Labos
hace falta el cooperativismo?, por qu no se ha generado?, hay pruebas fehacientes

que permiten predecir la viabilidad de las cooperativas y su ventaja comparativa respecto
a otros modelos? , y as diciendo5.
Del mismo modo, cuando revisamos el diseo de un proyecto debemos preguntarnos
acerca de la adecuada correlacin entre sus componentes (objetivos, estrategia, insumos,
etc.) y la situacin inicial: el campo de intervencin ha sido suficientemente explorado en
sus diferentes aspectos?; el proyecto aclara cules son los cambios que se espera
introducir en una situacin problemtica o susceptible de ser mejorada que el documento
describe y analiza? ; el diseo explicita cules son las causas especficas sobre las que
se trabajar y los medios para hacerlo?; las causas seleccionadas son las ms
importantes, o hay otras causas y factores que al haber quedado afuera del diseo
pueden hacer derrumbar los propsitos del proyecto?
Cabe precisar que al hablar de problema no se quiere decir falta de soluciones, sino la
presencia de un fenmeno o situacin que se asume como un estado negativo. Si por
ejemplo un proyecto tiene el propsito de incrementar la capacidad de un grupo de ex
detenidos de insertarse en el mercado de trabajo, podemos intuir fcilmente que su
problema inicial son las carentes capacidades de los ex detenidos para ingresar en el
mundo laboral.
La definicin del problema en estos trminos no puede ser dada por descontada porque
all est el sentido de una interpretacin particular de un fenmeno observado, esto es, la
falta de trabajo o de oportunidades de empleo de los ex detenidos despus de su
excarcelacin. Este fenmeno ha sido evaluado negativamente de acuerdo con valores
que no son universales, sino tpicos de una sociedad (o de sus sectores dominantes) y de
un perodo histrico, tales como, por ejemplo:
el trabajo es un derecho y un deber;
Sea cual sea su motivacin inicial, como ya observamos, cualquier proyecto se basa en supuestos,
convicciones y teoras, aunque no hayan sido explicitados. La falta de explicitacin, valga la redundacia, es
un elemento de fuerte debilidad de un proyecto. Se puede sospechar en estos casos un montaje sin slidas
argumentaciones, a veces a partir de impresiones, ideas preconcebidas, lugares comunes, lo cual, de ser cierto,
entraa el riesgo de invertir recursos y tiempo en acciones que tendrn escaso impacto en la realidad, o un
impacto muy diferente del esperado. Por supuesto el procedimiento metodolgico que aqu estamos
delineando no convierte un proyecto en una mquina infalible. Siempre habr imprevistos e incertidumbres.
la falta de trabajo menoscaba la dignidad individual y ocasiona pobreza y

marginalidad social;
las personas no deben permanecer en un estado pasivo, en espera de recibir

algn ofrecimiento de empleo, sino que su deber es buscarlo activamente;
para encontrar trabajo, se necesita tener competencias profesionales demandadas

por el mercado;
etctera.
Como se puede apreciar, a la base del razonamiento sobre la falta de trabajo est la
reprobacin de una conducta que no se gua por unos cauces socialmente aceptados ni
sigue la misma pauta de integracin de la mayora, sino que por el contrario da lugar a un
tipo de comportamientos que los sita en franca oposicin con la normalidad. En sntesis,
la percepcin de un fenmeno (falta de trabajo) y su sucesiva representacin conducen a
enunciar el problema de acuerdo con el esquema de valoracin utilizado para conceptuar
a ese fenmeno. Con esto se quiere decir que los objetivos no son algo neutral, por el
contrario estn claramente sesgados a una visin particular de la vida que condiciona la
identificacin y representacin del problema desde el que se origina un proyecto y sus
objetivos.
Es importante explicitar los universos simblicos y horizontes de significados a travs de
los cuales se llega a la formulacin de un fenmeno en trminos de problema; sobre todo
si consideramos, como lo hemos subrayado una y otra vez a lo largo de este mdulo, que
el diseo de un proyecto no puede prescindir de la bsqueda de consensos verdaderos
entre los diferentes actores que se pretende implicar, so pena de generar confusiones o
conflictos. Los ex detenidos para volver al ejemplo comparten la concepcin que los
ve incompletos, o sea desprovistos de capacidades para buscar trabajo en el mercado
laboral?
Conceptualizado y determinado el problema, la formulacin del contenido del objetivo
consiste en la puesta en positivo de los trminos utilizados para expresar el problema.
Vistas as las cosas, existe una relacin directa entre la definicin de los problemas y la
formulacin de los objetivos. En el plano lingstico, entre una y otra se evidencia un uso
especular de trminos negativos y positivos. Desde esta perspectiva, es muy fcil esbozar
el contenido del objetivo en el caso del ejemplo ya que el problema aparece bien
delimitado:
Cuadro 6 De la definicin del problema al contenido del objetivo
Problema
Contenido del objetivo
Bajas capacidades de los ex detenidos para
Mayores capacidades de los ex detenidos para
reinsertarse en el mercado laboral
reinsertarse en el mercado laboral
Una vez definido el contenido, para formular correctamente el objetivo hace falta trazar su
directriz de desarrollo. La directriz de desarrollo del objetivo es indicada por el verbo que
lo introduce. La expresin mayores capacidades de los ex detenidos para reinsertarse en
el mercado laboral todava carece de un verbo pues indica solamente la situacin futura
esperada. Al introducir la misma expresin con un verbo se llega a explicitar en ella su
directriz de accin y se la convierte, por ende, en un objetivo de accin. En nuestro caso
la expresin podra ser reformulada tal como muestra el siguiente cuadro:
Cuadro 7 Del contenido del objetivo y su formulacin como objetivo de accin
Problema
Directriz de accin
Bajas capacidades de los ex
Mayores capacidades de los ex
Incrementar las
detenidos de reinsertarse en el
capacidades de los ex
mercado laboral
mercado laboral
detenidos de reinsertarse
en el mercado laboral
Si en lugar de incrementar hubiramos utilizado verbos como mejorar o favorecer, el

objetivo habra tenido un carcter menos concreto, indicando ms bien una finalidad
general o genrica, una aspiracin orientada por el contenido del objetivo.
En la atribucin de una directriz de desarrollo al contenido de un objetivo, entonces, es
preferible introducir la expresin con un verbo de accin, evitando verbos que manifiestan
anhelos, aspiraciones. Veamos algunos ejemplos:
10
Cuadro 8 Verbos que indican aspiraciones y verbos que indican acciones
Verbos que indican una aspiracin

(usar para formular finalidades generales)
favorecer
promover
facilitar
difundir
desarrollar
Verbos de accin
(usar para formular objetivos especficos)
aumentar
reducir
abrir
cerrar
producir
Hay dos diferentes perspectivas de observacin que subyacen a las dos tipologas de
verbo. En el uso de verbos de aspiracin prevalece la perspectiva de un observador
externo o de los gestores de un proyecto; en el otro caso se intenta poner en primer plano
el destinatario del proyecto.
Definido el objetivo especfico, el paso siguiente consiste en preguntarse cmo
incrementar las capacidades de los ex detenidos, o sea cmo lograr el objetivo. Para ello,
corresponde dirigir la mirada hacia los diferentes niveles causales del problema. Este
ejercicio llevar a decisiones fundamentales y estratgicas para el futuro del proyecto. Por
lo mismo no puede ser confiado a un proyectista que trabaje en solitario o a una
consultora externa para que arme una propuesta de proyecto. Las causas de un
problema, claro est, no son incontrovertibles, como si fueran evidentes por s mismas y
sin mayores discusiones. Siempre pueden haber y de hecho hay puntos de vista
diferentes que llevan a conclusiones diversas incluso frente a cuestiones aparentemente
sencillas. As, las causas, lejos de ser objetivas, reflejan ms bien las convicciones de
quienes se disponen a analizar las races del problema, sin ser necesariamente
conscientes de los criterios y valores puestos en juego. Son precisamente estos
convencimientos preexistentes y relativos al problema que llevan a seleccionar sus
causas y a jerarquizarlas de una manera determinada.
Prosigamos entonces con el ejemplo:
Cuadro 9 Proceso de anlisis
Fenmeno
Gran parte de los ex detenidos, cuando sale de la carcel, no tiene oportunidades

laborales y no logra reinsertarse el mercado de trabajo.
11
Percepcin del
fenmeno
Evaluacin negativa
del fenmeno
Formulacin del
fenmeno en trminos
de problema
Causas
Los servicios pblicos detectan el fenmeno en su prctica profesional cotidiana y

a travs de la constatacin del alto nivel de reincidencia delictiva de los ex
reclusos.
Este fenmeno es evaluado negativamente a partir de algunas convicciones:
el trabajo es un derecho y un deber;
la falta de trabajo menoscaba la dignidad individual y ocasiona pobreza y
marginalidad social;
las personas no deben permanecer en un estado pasivo, en espera de recibir
algn ofrecimiento de empleo, sino que es su deber buscarlo activamente;
para encontrar trabajo, se necesita tener competencias profesionales
demandas por el mercado;
la habitualidad y reincidencia delictiva tiene un alto coste social y aumenta el
gasto pblico;
la detencin y el cumplimiento de la pena tienen tambin la funcin de
preparar a los presos para volver a ser ciudadanos libres e integrados;
etctera.
Bajas capacidades de los ex detenidos para reinsertarse en el mercado laboral
Causas:
contradiccin entre las finalidades perseguidas por la institucin en el perodo
de reclusin y la vida real de los presos en las crceles (no hay reeducacin);
bajas competencias profesionales de los presos y prdida de las residuas en
los perodos de detencin, debido a lo cual este grupo no es apetecible en el
mercado laboral;
alta predominancia de actitudes asistencialistas por parte de los ex presos,
quienes consideran que el Gobierno debe apoyarlos con subsidios y empleo
una vez cumplidas las penas;
falta de experiencia laboral y de cultura de trabajo;
desconfianza de los empleadores hacia las conductas de los ex presos;
falta de redes sociales y familiares capaces de facilitar los ex detenidos en la
bsqueda de empleo;
carencia de servicios pblicos de empleo en el territorio especializados en el
tratamiento de la problemtica laboral de los ex detenidos.
El listado de causas pone de relieve la idea de que los ex detenidos quieran y puedan ser
apoyados por los servicios pblicos de empleo para adquirir nuevas capacidades de
buscar autnomamente trabajo y encontrarlo. Desde esta suposicin, en efecto, se llega a
considerar la carencia de servicios territoriales una de las causas del problema. La mayor
parte de las carencias, sin embargo, son atribuidas a los ex detenidos, como se puede
comprobar, de aqu su inclusin entre las causas. Al mismo tiempo se hace hincapi,
aunque sin afirmarlo clara y tajantemente, en la responsabilidad que los ex detenidos
tienen de activarse para lograr su reinsercin laboral, al margen de ayudas financieras
pblicas, a las cuales no tienen derecho.
12
Llegados hasta aqu, el diseo del proyecto debera continuar delineando las estrategias y
las acciones que se estimen ms oportunas para la solucin del problema. Pero, como no
parece verosmil que un proyecto tenga la fuerza para actuar sobre todas las causas
identificadas, tendr que operar una seleccin. Algunas causas, por ejemplo, podran
adscribirse a limitaciones de contexto que desbordan el mbito del proyecto y su
capacidad de incidencia; otras podran ser no tan decisivas desde el punto de vista de los
actores llamados a disear el proyecto; o tambin pueden haber reparos con arreglo a la
conveniencia y oportunidad de atacar ciertas causas, en vez de otras, teniendo en cuanta
los recursos humanos, financieros y temporales del proyecto u otros criterios. Una vez
ms, lo importante es transparentar las decisiones y sus fundamentos.
En el cuadro 7 (problema, contenido y directriz de accin del objetivo), por consiguiente,
hay que especificar las causas que se podran seleccionar en el caso de nuestro ejemplo
de proyecto dirigido a promover un incremento de las capacidades de los ex detenidos
para reinsertarse en el mercado laboral.
Cuadro 10 El problema y las causas sobre las que el proyecto decide intervenir
Problema
Directriz de accin
Bajas capacidades de los ex
Incrementar
detenidos para reinsertarse en el
detenidos para reinsertarse en
capacidades de los ex
mercado laboral
el mercado laboral
detenidos de reinsertarse
Causas
Actitudes asistencialistas
Escasas
competencias
profesionales
Escasas experiencias laborales y
falta de cultura de trabajo
Carencia de servicios pblicos de
empleo
en
el
territorio
especializados en el tratamiento
de la problemtica laboral de los
ex detenidos
13
las
En el ejemplo, han sido descartadas tres causas de las identificadas en el diagnstico

(cuadro 7). Una eleccin de este tipo podra haber transitado por la revisin de las
capacidades del proyecto de modificar las condiciones relacionadas con las diferentes
causas. Una reforma de la institucin carcelaria, por ejemplo, excedera los mrgenes de
accin del proyecto, por lo que no sera razonable considerarla. Smilmente, es
impensable actuar de manera directa sobre rasgos culturales profundamente arraigados
como la desconfianza de los empleadores hacia los ex detenidos; se necesitaran tiempos
e instrumentos con los que el proyecto no cuenta.
Una vez seleccionadas las causas, se puede hipotetizar una secuencia causa-efecto al
interior de la cadena de objetivos y en la relacin problema-objetivo:
Cuadro 11 Problema, causas y objetivos
Problema
Bajas capacidades de los
ex
detenidos
para
reinsertarse
en
el
mercado laboral
Actitudes
asistencialistas
Escasas
competencias
profesionales
Escasas
experiencias
laborales y falta de
cultura de trabajo
Carencia de servicios
pblicos de empleo
en
el
territorio
especializados en el
tratamiento de la
problemtica laboral
de los ex detenidos

detenidos para reinsertarse en
el mercado laboral
Menores actitudes
asistencialistas
Mayores competencias
profesionales
Mayores experiencias
laborales y desarrollo de
una cultura de trabajo
Presencia de servicios
pblicos de empleo en el
territorio especializados en
el
tratamiento
de
la
problemtica laboral de los
ex detenidos
Directriz de accin
Incrementar las capacidades de
los ex detenidos de reinsertarse
Reducir las actitudes

asistencialistas
Aumentar las competencias
profesionales
Incrementar
las
experiencias laborales
Crear servicios pblicos de
empleo en el territorio
especializados
en
el
tratamiento
de
la
problemtica laboral de los
ex detenidos
Al desarrollar el procedimiento ilustrado con el ejemplo, obtuvimos cuatro causas del

problema, solucionadas las cuales (total o parcialmente) se podr alcanzar el objetivo
especfico, es decir la solucin (total o parcial) del problema que dio origen al proyecto.
14
Objetivo
especfico
(fin)
Objetivos
intermedi
os
(medios)
Figura 5- Secuencia causas efectos
Problema
E
F
E
C
T
O
C
A
U
S
A
Bajas capacidades de
los ex detenidos para
reinsertarse en el
mercado laboral
Mayores capacidades
de los ex detenidos para
reinsertarse en el
mercado laboral
Actitudes asistencialistas
Reduccin actitudes asistencialistas
Escasas competencias profesionales
Mayores competencias
profesionales
Escasas experiencias laborales y

falta de cultura de trabajo
Incremento experiencias laborales y

cultura del trabajo
Carencia de servicios pblicos de

empleo
en
el
territorio
especializados
Presencia servicios especializados
Al pasar de la situacin inicial (las causas) a la situacin deseada (que pone en positivo lo
que las causas expresan en negativo) se incrementan las capacidades de los ex
detenidos para reinsertarse en el mercado laboral. Este incremento equivale a la solucin,
aunque sea parcial, del problema que justifica el proyecto.
Las cuatro condiciones
positivas (reduccin, mayores, incremento, presencia) sern la causa de las mayores

capacidades de los ex detenidos para reinsertarse en el mercado laboral (efecto).
De paso vale la pena observar que el mtodo seguido para definir los objetivos permite
diferenciar entre objetivos especficos e intermedios. El objetivo especfico indica el fin
ltimo del proyecto, los beneficios y cambios en funcin de los cuales se pretende
desarrollar la iniciativa. Llamamos intermedios, en cambio, a los objetivos de naturaleza
ms operativa y estratgica, que cumplen la funcin de medio para la consecucin del
15
E
F
E
C
T
O
C
A
U
S
A
objetivo especfico. Como veremos, estos objetivos proporcionan la base de los

resultados en el marco lgico. Otra ventaja del mtodo es que impone de razonar segn
una pregunta de este tipo: cules son las condiciones indispensables y suficientes para
se pueda considerar satisfecho el objetivo especfico?, en lugar que inducir a preguntarse
qu hacer para llegar al objetivo especfico.
Ahora bien, sabemos qu condiciones hay que lograr, pero no qu hacer concretamente
para
conseguir
las
cuatro
condiciones.
Cmo
lograr
mayores
competencias
profesionales o incrementar las experiencias laborales de los ex detenidos?. La respuesta

a estas cuestiones implica definir la estrategia del proyecto y conduce a decidir los
resultados esperados.
Recordemos que los resultados son las realizaciones materiales que permiten alcanzar el
objetivo especfico. Se les puede entender tambin como productos/servicios (outputs)
generados por las actividades. En este sentido tienen carcter tangible y no deben ser
confundidos con los efectos de mediano y largo plazo.
Cuadro 12 Objetivos especficos y resultados
Objetivo especfico
Resultados
- Implementacin de 3 Servicios Pblicos de Empleo
que orientan, asesoran y acompaan los ex detenidos
mediante planes personalizados de reinsercin laboral
(con principio de condicionalidad).
Incrementar las capacidades de los ex
- Implementacin de acciones formativas para adecuar
las competencias profesionales de los ex detenidos en
mercado laboral
el marco de los planes personalizados de reinsercin

laboral.
- Realizacin de experiencias laborales protegidas en

empresas, en el marco de los planes personalizados de
reinsercin laboral.
Los resultados, en este esquema, estn supeditados al objetivo especfico, tienen valor
instrumental respecto de l (son el medio para el fin ltimo) y se definen a partir de las
16
causas seleccionadas, pero no se desprenden de forma automtica del anlisis de las

causas. Para lograr el objetivo especfico tenamos que reducir las actitudes
asistencialistas, aumentar las competencias profesionales, incrementar las experiencias
laborales, etc. No hay ninguna receta obvia en estos casos. En el ejemplo, para romper el
asistencialismo, fomentar una cultura de trabajo y aumentar las competencias
profesionales de los ex detenidos se escoge una estrategia de este tipo:
se
implementarn servicios que atendern a los beneficiarios del proyecto aplicando el

principio de condicionalidad, lo cual implica la suscripcin de un pacto (deberes y
derechos) por parte de los beneficiarios y de los orientadores de los servicios, cuya parte
central es un plan individualizado y concertado por ambos para la reinsercin laboral. El
no cumplimiento de las actividades del plan comporta la suspensin del acceso a los
beneficios del plan. En este marco, estn previstas, entre otras oportunidades, la
participacin en acciones formativas y la realizacin de experiencias laborales protegidas
en empresas, o sea asistidas por un tutor y subvencionadas por los servicios.
Llegados hasta aqu, se ha completado el proceso para definir los elementos de mayor
importancia de un proyecto: los objetivos y los resultados. El itinerario seguido contempla
cinco pasos fundamentales:
I.
percepcin de un fenmeno y representacin del mismo (valoracin negativa del

fenmeno)
II.
definicin del problema y del contenido del objetivo especfico
III.
anlisis de las causas del problema (diagnstico)
IV.
seleccin de las causas sobre las que intervenir
V.
formulacin de objetivos y resultados
Como vimos, en esta lgica los resultados representan la estrategia para afrontar las
causas seleccionadas. La consecucin de todos los resultados supone el logro del
objetivo especfico, por lo que a veces puede ser conveniente secuenciar los resultados,
coincidiendo el ltimo con la finalizacin del proceso de cumplimiento del objetivo
especfico. Por ejemplo, dado como objetivo especfico generar e implementar un modelo
de planificacin y gestin municipal del desarrollo productivo, el primer resultado podra
ser diseo del modelo y el ltimo institucionalizacin del modelo.
17
Al leer el contenido de este objetivo es fcil percatarse de una debilidad. Lo mismo ocurre
con el objetivo que utilizamos como ejemplo a lo largo de las pginas dedicadas a la
formulacin de los objetivos. En este caso el objetivo alude al incremento de capacidades,
sin decir cules y en qu medida. No es un elemento a favor de la calidad del diseo una
ambigedad de este tipo. Por otra parte, no podemos pensar la capacidad como un valor
en s mismo. La capacidad es ms bien el instrumento que permite conseguir algo. En tal
sentido el contenido del objetivo propuesto en el ejemplo no parece tan acertado, si es
que va en detrimento de las exigencias de claridad que tantas veces hemos evocado.
Sera sin duda preferible formular el objetivo en trminos de incrementar la tasa de
reinsercin de los ex detenidos en el mercado laboral ya que el incremento de las
capacidades es el medio que est al servicio del fin superior: la reinsercin laboral de los
ex detenidos.
Pese a lo anterior, en las pginas anteriors no cambiamos la formulacin por otra que
fuera ms atinada porque enunciados de ese tipo reflejan una situacin muy comn sobre
la cual es oportuno hacer algunas reflexiones. Muy a menudo, en efecto, se encuentran
proyectos con objetivos muy genricos o que confunden los medios con los fines, es decir
los objetivos intermedios o los resultados con los objetivos especficos. Veamos algunos
casos de errores frecuentes:
Objetivo genrico:
- fomentar la equidad, igualdad y participacin social en la provincia de Lpez Alto
Comentarios: las palabras equidad, participacin social, etc. pueden querer decir
cualquier cosa, por tanto, tal como aparecen en la formulacin del ejemplo de objetivo
especfico, dejan las sensacin de vaco, falta de contenido.
- facilitar la transferencia de conocimiento y experiencias sobre diseo e
implementacin de polticas integradas de desarrollo econmico entre los gobiernos
subnacionales de la regin
Comentarios: para entender qu propone concretamente el proyecto habra que remitirse
a otras partes del documento de proyecto, esperando encontrar alguna pista, ya que la
formulacin del objetivo recurre a expresiones genricas, que podran ser aplicadas a
cualquier contexto.
Confusin entre medios y fines, entre objetivos intermedios y especficos:
18
- crear una red estable y sostenible de cooperacin entre ciudades para la

integracin binacional y la cohesin territorial, con el fin de construir conjuntamente
polticas y estrategias de inclusin
Comentarios: la red es un medio, nunca un fin; del mismo modo, en principio tambin las
polticas y estrategias tienen carcter instrumental, ya que se instrumentan para un fin de
carcter superior. En este caso el fin parecera ser la integracin binacional y la cohesin
territorial, pero el objetivo no entrega mayores elementos para comprender las reales
intenciones del proyecto.
- transferir las experiencias ya consolidadas de las Provincias de Musta y Procol
como modelos de referencia para toda la regin en materia de estrategias
innovadoras de prevencin y combate de las bandas de narcotraficantes
Comentarios: a todas luces el desarrollo de las experiencias provinciales a lo sumo puede
ser un objetivo operativo; el proyecto ser juzgado (por la ciudadana, no slo por los
expertos evaluadores) por su contribucin a la prevencin y disminucin del fenmeno del
narcotrfico, siendo la transferencia un elemento secundario.
No podemos dejar de mencionar que la genericidad, la confusin y la presencia de
objetivos especficos que reflejan ms bien decisiones operativas (los medios para)
pueden dejar en descubierto un diseo poco slido y consistente. Palabras muy de moda
y con las cuales es fcil identicarse superficialmente (integracin, cohesin, etc.) a veces
estn en los textos como coartada. En resumen, desde el punto de vista del mtodo, hay
que prestar mucha atencin a la formulacin de los objetivos ciendose, como ya dijimos
(ver cuadro 4), a los criterios de claridad, relevancia y orientacin a los beneficiarios. La
frase con la que se comunica el objetivo tiene que dar una medida clara y explcita de lo
que concretamente se quiere lograr.
Regresando al ejemplo del proyecto para los ex detenidos, hay dos soluciones posibles
para enmendar el posible error:
- cambiar la formulacin y poner en el centro del objetivo especfico el fin ltimo de la
reinsercin laboral;
- dejar la formulacin ya consignada y precisarla a travs de indicadores.
19
Esta segunda va es la que se recomienda toda vez que la formulacin del objetivo no
puede lograr puntualizar su sentido y magnitud. El indicador se torna en un recurso para
precisar el objetivo, tal como en este ejemplo:
Cuadro 12 El indicador como instrumento para precisar el objetivo
Problema
Indicadores
bajas capacidades de los ex
mayores capacidades de los ex
- tasa de reinsercin laboral
de
mercado laboral
mercado laboral
atendidos por el proyecto
los
ex
detenidos
A travs del indicador se introduce un criterio de xito y se desplaza el eje articulador del
proyecto desde el fomento de las capacidades hacia el efecto final que debe resultar de
las mayores capacidades de los beneficiarios6.
Reanudaremos este razonamiento en el mdulo sobre evaluacin, en el cual veremos que
la elaboracin de indicadores contribuye a afinar el alcance de un objetivo, aunque, como
ya dijimos, no siempre conviene definirlos en la fase de diseo de un proyecto.
Los valores finales del indicador, como se seal, pueden ser fijados en un segundo momento, cuando no es
conveniente establecerlos en fase de diseo.
20
Glosario e ideas claves

Proyecto
Conjunto de acciones coordinadas e interrelacionadas para cumplir con determinados
objetivos en un tiempo y con recursos econmicos delimitados. Un proyecto es un
emprendimiento que se desarrolla, por lo general, en un entorno connotado por
turbulencias e incertidumbres. Su xito depende en alto grado de la capacidad de
manejo de estas turbulencias e incertidumbres. La situacin en y con la cual el
proyecto interacta puede sufrir muchos cambios, ms o menos radicales, pero en
ningn caso ser esttica y estable. En este sentido describir de manera anticipada y
detallada en un documento de proyecto todo lo que se pretende hacer y cmo hacerlo
pone en serio peligro la iniciativa en cuestin ya que prescribe a priori un itinerario de
ejecucin que difcilmente se podr implementar tal como est previsto.
Marco Lgico (ML)
El concepto de marco lgico se remonta a los ao 70 del siglo pasado y fue
desarrollado originalmente por la GTZ, la agencia de cooperacin de Alemania, para
ser luego adoptado, con algunas modificaciones, por la mayora de las agencias de
cooperacin internacional. Se trata de un instrumento eficaz para el anlisis y la
estructuracin de la informacin para la planificacin, ejecucin y evaluacin de un
Proyecto. El ML consiste en una tabla para describir, de manera operativa y en forma
de matriz, los aspectos ms importantes de una intervencin, evidenciando tambin la
relacin casual interna entre ellos y su posicin jerrquica relativa.
La utilidad del marco lgico es tambin la de permitir una visin de conjunto (y en una
pgina) de un proyecto. Las columnas de la matriz relativas a indicadores, fuente de
verificacin e hiptesis son frecuentemente descuidadas en las propuestas de proyecto
que utilizan formularios.
De acuerdo con los autores de este curso, fijar
preventivamente los indicadores en el diseo de proyecto es una operacin artificiosa,
en cuanto no existen todas las informaciones y condiciones para elaborarlos (sin
considerar que la seleccin de indicadores implica un proceso de concertacin entre
diferentes actores que, a menudo, antes de comenzar los proyectos, se conocen muy
poco). La columna de hiptesis y condiciones, en cambio, debera recibir mayor
atencin. Las hiptesis son factores externos que influyen o determinan el xito de un
proyecto pero escapan a su control. Responden a las preguntas siguientes: Cules
son los factores externos que el proyecto no controla y que son susceptibles de
obstaculizar la ejecucin del proyecto y su sostenibilidad a largo plazo?.
Las condiciones previas son distintas de las Hiptesis. Deben conseguirse antes de
que el proyecto arranque. Suelen ser medidas alternativas para los socios. Por
ejemplo, sin la ejecucin de ciertas medidas polticas por el socio, el diseo del
proyecto estar comprometido.
En comparacin con las dems columnas, las Hiptesis se colocan en el nivel inferior y
no se indica ninguna hiptesis al nivel de los Objetivos Globales.
La lgica vertical del marco lgico, o sea el vnculo entre la columna 1 y la columna 4,
funciona segn la cronologa siguiente:
Si se cumplen las condiciones previas, las actividades arrancarn;
Si se ejecutan las actividades y se concretizan las hiptesis en este nivel, se
alcanzarn los resultados;
21
Si se alcanzan los resultados y se concretizan las hiptesis en este nivel, se

alcanzar el objetivo especfico;
Si se alcanza el objetivo especfico y se concretizan las hiptesis en este nivel, el
proyecto contribuye a la realizacin de los objetivos globales.7
Empoderamiento
Este concepto nace en mbito psico-social y alude al desarrollo de la autoestima y la
confianza en las propias capacidades. La palabra es un calco del ingls empowerment;
el verbo to empower significa dar o darse y adquirir poder, fuerza, capacidad. Cuando
las personas o los grupos conocen sus derechos y los reivindican, se dice que se han
empoderado. Empoderarse es el proceso por el cual se conquista y ejerce autonoma,
control, capacidad de negociar; empoderar, en cambio, se usa sobre todo para indicar
la accin de transferir poder, conciencia, condiciones de autogestin. La nocin de
empoderamiento ha devenido en una suerte de axioma en el campo del desarrollo.
Cuando un proyecto no cuenta con el decidido respaldo de sus beneficiarios,
fcilmente se ver expuesto al fracaso o a actuaciones mediocres y sin mucho
impacto. Para que las beneficiarios (comunidades, grupos, instituciones) puedan
identificarse con un proyecto, sentirlo como algo propio, y hacerse corresponsables de
su destino, es necesario que detengan cuotas de poder. Empoderarse hace referecia
en este caso tanto un proceso como su resultado, esto es, a la paulatina transferencia
a los beneficarios de las riendas de la intervencin.
Sostenibilidad
La sostenibilidad es uno de los criterios de evaluacin de los proyectos. Se refiere a las
condiciones y capacidades de mantener los resultados de las actividades despus de
la conclusin del financiamiento del proyecto. Para conseguir la sostenibilidad es
necesario que las instituciones pblicas y los grupos beneficiarios se impliquen y
tengan responsabilidades tanto en la gestin del proyecto como en la prosecucin y
desarrollo de sus emprendimientos. La sostenibilidad depende a la vez de la calidad
del diseo de proyecto y de su implementacin, pero est subordinada tambin a
factores externos que no siempre es posible predecir y menos an contrarrestar en sus
efectos (por ejemplo los cambios de autoridades polticas que desconocen un proyecto
si lo identifican con sus antagonistas polticos). Para precaverse de los riesgos de nosotenibilidad conviene: (a) adoptar una actitud general de prudencia y pragmatismo, o
sea plantear objetivos bien acotados y alcanzables; (b) asegurar la adhesin
convencida y la corresponsabilidad de las instituciones involucradas y de los
beneficiarios; (c) buscar que el ciclo de ejecucin del proyecto no se cruce con las
elecciones que afectan las instituciones involucradas.
Reconstruir la lgica de proyecto
Reconstruir la lgica de proyecto es una de las primeras tareas de un evaluador
para entender a qu apunta un proyecto, cmo y a partir de cules hiptesis y
supuestos. La lgica del proyecto representa el conjunto de lazos establecidos
entre los problemas (situacin inicial), las causas de los problemas, las causas
7
Comisin Europea EuropeAid, 2002, Gua Gestin del Ciclo de Proyecto, p.44
http://www.accionsocial.gov.co/documentos/Cooperacion%20Internacional/Manual_Ciclo_Proyecto.pdf
22
en
sobre las cuales el proyecto puede y pretende intervenir, las soluciones propuestas
(a las causas seleccionadas), los objetivos (situacin de llegada), la estrategia
adoptada. Antes de cerrar un diseo de proyecto es bueno observarlo como lo
hara un observador externo y preguntarse por la coherencia entre sus partes y las
secuencias causas-efectos, utilizando una herramienta de este tipo:
Problemas
Objetivos
Causas
(seleccionadas)
Resultados
Revisin de objetivos especficos

Los objetivos especficos son el corazn de un proyecto, justifican su existencia y
financiamiento. Por esta razn, antes de finalizar la fase de diseo de un proyecto es
preciso revisar los objetivos planteados, formulndose preguntas como las siguientes:
o
o
o
o
Son objetivos concretos o genricos?

Son objetivos que representan el fin ltimo del proyecto o son de tipo
intermedio o instrumental?
Son objetivos relevantes y estn clara y explcitamente orientados a
beneficiarios?
las oraciones y palabras utilizadas para expresar los objetivos tienen
significados suficientemente claras o podran ser interpretados de manera
ambigua?
Links
- Comisin Europea-EuropeAid. Programas de Cooperacin Exterior
http://ec.europa.eu/europeaid/index_es.htm Comisin Europea/
- Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos. La OCDE en Amrica
Latina
http://www.oecd.org/americalatina
- Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos. Development Cooperation Directorate
www.oecd.org/dac/evaluation
- Diccionario de Accin Humanitaria y Cooperacin al Desarrollo
http://dicc.hegoa.efaber.net/
23
- Organizacin Panamericana de la Salud. Pautas para el diseo de los perfiles de los

proyectos de la OPS
http://www.col.ops-oms.org/desarrollo/RecursosH/proyecto/index.htm
- Facultad Latinoamerica de Ciencias Sociales
http://www.flacso.org/
- Sobre el mtodo Z O P P (ZielOrientierte ProjektPlanung) de planificacin de proyectos
orientada a objetivos
http://www.jjponline.com/marcologico/planning.html
Referencias bibliogrficas
- Prez de Armio, K. (editor), 2000, Diccionario de Accin Humanitaria y Cooperacin al
Desarrollo, Icaria y Hegoa, Barcelona, en http://dicc.hegoa.efaber.net/
- Comisin Europea EuropeAid, 2001, Manual de Gestin del Ciclo de Proyecto,
Bruxelles, Comisin Europea
- Comisin Europea EuropeAid, 2002, Gua Gestin del Ciclo de Proyecto, en
http://www.accionsocial.gov.co/documentos/Cooperacion%20Internacional/Manual_Ciclo_
Proyecto.pdf
- Asociacin de Municipios de Honduras y Agencia Espaola de Cooperacin
Internacional, 2009, Manual de Gestin del Ciclo de un Proyecto, en
http://femica.org/archivos/manual_gestion.PDF
- Grupo de trabajo sobre evaluacin de la ayuda del Comit de Asistencia para el
Desarrollo, ?, Glosario de los principales trminos sobre evaluacin y gestin basada en
resultados, Pars, OECD
- PNUD, 2009, Manual de planificacin, seguimiento y evaluacin de los resultados de
desarrollo, New York, PNUD
- Agostini, G. M., 2008, Manual de diseo y control de Proyectos, Quito, Fondo ItaloEcuatoriano
- Delpiano, C. y Torres, A., 2003, Manual para el Diseo e Implementacin de Proyectos
de Incidencia, Santiago de Chile, Corporacin PARTICIPA
24
- OIT, 1996, Diseo, seguimiento y evaluacin de programas y proyectos de cooperacin

tcnica. Manual de Capacitacin, Ginebra, OIT
- Cohen, E. y Martnez, R., ?, Manual. Formulacin, evaluacin y monitoreo de proyectos
sociales,
Santiago de Chile, CEPAL, en
http://www.eclac.org/dds/noticias/paginas/8/15448/Manual_dds_200408.pdf
- Crespo A., M.A, 2010, Gua de diseo de proyectos sociales comunitarios bajo el
enfoque del marco lgico, Caracas, edicin mimeografiada del autor
.
25

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Familiarizarse con tcnicas de diseo de un proyecto

Conceptos, fases y tcnicas para el diseo de un proyecto

El presente mdulo ayudar a familiarizarse con un mtodo de diseo de proyectos.

Curso de Gestin de Proyectos

programa URBAL est conformado por 20 proyectos y pretende contribuir a la cohesin

conjunto de acciones coordinadas,

orientadas a favor de beneficiarios determinados,

realizadas para conseguir uno o ms objetivos especficos,

enmarcados en un objetivo general, a cuyo logro el proyecto pretende contribuir,

utilizando un presupuesto y recursos humanos y materiales,

en un lapso de tiempo definido.

Los objetivos especficos representan el corazn de un proyecto ya que enuncian los

La programacin, en la cual se analizan los objetivos de las polticas nacionales,

La identificacin, en la cual se lleva a cabo un anlisis de pre-factibilidad (aspectos

La formulacin, que consiste en el desarrollo y definicin pormenorizada de todos

El financiamiento, que incluye todos los trmites necesarios para que el

La ejecucin, es decir la realizacin del proyecto segn los trminos acordados

La evaluacin, que permite averiguar los cambios facilitados por el proyecto y de

Gracias a su carcter dinmico, el ciclo de proyecto puede ayudar a mejorar la gestin de

anlisis realizados en las fases de la identificacin y

formulacin, lo cual permite, cuando procede, una re-planificacin del proyecto ms

Curso de Gestin de Proyectos

financiadores de enfatizar aspectos formales de la presentacin de la propuestas, en

desmedro de su fundamentacin. Estos aspectos formales, por cierto, son importantes, y

diseo de proyecto, antes de licenciarlo y hacerlo pblico, a travs de las mismas

Veamos las definiciones de los 5 criterios.

- La medida en la que se obtuvieron los efectos deseados con el mnimo posible de

estn directamente implicados las

actividades y se benefician de sus realizaciones concretas (bienes, servicios). Pueden

cules son las causas de los problemas;

cules son las causas que conviene y se puede atacar;

cules debe ser la estrategia;

cules son los objetivos concretos que es legtimo plantearse;

responsabilidades de las diferentes partes para que cada una participe en el

y Hegoa, Barcelona, en http://dicc.hegoa.efaber.net/

a consensos frgiles o ficticios.

Ejemplos de ello son expresiones tales como:

articulacin de polticas hacia la integracin socioeconmica del territorio; implementar

Existen mltiples ejemplos de proyectos que no han

el monolingismo en lengua verncula o un bilingismo imperfecto lengua

insercin de los nios indgenas en una escuela concebida para alumnos

el dominio de dos o ms idiomas, y en el caso especfico de la lengua materna

la exclusin de las lenguas maternas nativas de la escuela constituye una

No obstante estos principios, la educacin bilinge no encontr la aceptacin masiva

la educacin es una responsabilidad de la familia, por tanto el aprendizaje de la

la escuela, ms que educar, debe ensear y proporcionar aquellos instrumentos

Nunca se insistir demasiado en la centralidad del factor humano en la vida de un

la organizacin a cargo de promover (y, a veces, de financiar) el proyecto;

la organizacin responsable y ejecutora y los socios y aliados que dicha

y logros que se vayan alcanzando en las instituciones y en los grupos beneficiarios.

Tendencia que se manifiesta a veces en virtud de la autonoma financiera de los proyectos.

de asumir el coste de la prosecucin de la asistencia para afianzar a las organizaciones

Prez de Armio, K. (editor), op. cit.

Curso de Gestin de Proyectos

Tema 3 Lgica de proyecto

los problemas (situacin inicial)

las causas de los problemas

las causas sobre las cuales el proyecto puede y pretende intervenir

las soluciones propuestas (a las causas seleccionadas)

los objetivos (situacin de llegada)

Las palabras clave del texto que acabamos de leer son:

Tratemos ahora de explorar la lgica de esta iniciativa: