HACIA UN PERFIL DEL ADMINISTRADOR REVOLUCIONARIO EN EL

CAMPO DE LA EDUCACION DE ADULTOS

El administrador, en los diferentes niveles, debe tener un amplio horizonte contextual,
terico y metodolgico. Es sta una condicin que garantiza amplitud, flexibilidad y
dominio instrumental de conocimientos y datos para resolver las ms diversas situaciones
problemticas.
El administrador, en los diferentes niveles, debe estar comprometido con el Proyecto
Nacional. Si el administrador es quien conduce, su lnea de conduccin no puede ser
distinta o contradictoria, a las lneas de conduccin de la direccin nacional. En el mejor de
los casos, el efecto de tal situacin sera la desorientacin y la incoherencia con la pauta
ideolgica del referido proyecto. El compromiso tienen dos dimensiones bsicas: l)
consistencia ideolgica en relacin con el Proyecto Nacional; y 2) sentido de
responsabilidad social en servicio al pueblo.
El administrador debe ejercer permanentemente su creatividad y aprovechar al mximo la
ajena en funcin del servicio social, teniendo siempre presente el sentido de las realidades.
Una cosa es ser creativo y otra distinta es asumir una actitud de delirio frente a una
determinada realidad. El acto de la creacin tiene como punto de referencia a la realidad; el
acto del delirio es una negacin o deformacin de la realidad.
El administrador debe considerar que el proceso de conduccin en una situacin como la
que vive Nicaragua y segn el estilo de conduccin asuniido por la Revolucin no puede
ser un ejercicio individualizado, sino un ejercicio compartido con miras a una conduccin
colectiva. En tal sentido, el administrador debe convertirse en promotor y animador de la
prctica social de la participacin, como una va estratgica no solamente para el
crecimiento dialgico de los compaeros de trabajo, sino para su capacitacin en el proceso
de la toma de decisiones.
Asumir decisiones diariamente es un aspecto inherente a la administracin, a la conduccin.
Hay que conducir y articular energas sociales, canalizar recursos, optimizar vas o caminos
para el logro de determinados objetivos. Todo ello implica decidir, una y y otra vez, para
conducir un sistema de trabajo. Esto es administrar.
El administrador debe tener una visin de la totalidad del sistema de trabajo que conduce.
La visin unilateral o fragmentaria genera simplificaciones, deformaciones o percepciones
equvocas de una determinada realidad.
El administrador, por su naturaleza, debe tener potencialidades para perfeccionarse
constantemente en sus actitudes, conocimientos, habilidades y destrezas. No se trata de un
superespecialista o de un tcnico enciclopdico. Se trata de un hombre -varn o mujer que
tiene una capacitacin en una cierta rea profesional u ocupacional y que por su esfuerzo
acumulativo y su actitud de aprender permanentemente llega a ampliar su horizonte
cognoscitivo con un enfoque interdisciplinario. Es una persona que debe hablar
corrientemente el lenguaje tcnico del investigador, animador del aprendizaje, planificador,

tecnlogo, cientista social, evaluador, etc., sin ser necesariamente un especialista en cada
una de las reas sealadas.
Esta polivalencia del administrador contribuye al crecimiento de su percepcin contextual,
terica y estratgica; y le permite tener una clara visin de los elementos y procesos
integrantes del sistema de trabajo que conduce y del sentido y efectos de sus interrelaciones
e interdependencias.
La reflexin y anlisis crtico permanente, dentro del proceso: prctica-teora-prctica, debe
ejercitarse en profundidad por el administrador. De no ser as, se llegara a una de las
siguientes situaciones extremas: o a un simple activismo o a un teoricismo vacuo y sin
plena sustentacin en la prctica social.
Estos dos extremos son igualmente perniciosos. El primero es la expresin de una
administracin que hace cosas, pero no tiene precisiones sobre el marco terico y otros
elementos-claves de defiinicin del sistema; y el segundo, es la manifestacin de una
administracin que tiene un marco terico inicial, cuyo acento es especulativo porque
todava no se ha confrontado con la realidad para hacer una re-creacin terica y, por tanto,
no ha completado su ciclo de sustentacin en la misma prctica social.
Una administracin sin una actitud reflexiva y crtica termina por burocratizarse y
debilitarse por falta de retroalimentacin. Su signo, por tanto, ser anodino y tendr una
existencia simplemente vegetativa. En tal perspectiva, la administracin no ser un
instrumento eficaz y eficiente para el desarrollo del sistema.
El administrador tiene una preocupacin fundamental en relacin con el desarrollo
institucional del sistema, como va estratgica para el servicio al pueblo, pero debe percibir
que para el logro de tal propsito es absolutamente indispensable contribuir al desarrollo
del personal de los diferentes niveles y reas de trabajo, para lo cual es importante definir
un plan orgnico de capacitacin permanente. Sobre este particular, es pertinente hacer dos
sealamientos:
i. Desde un punto de vista estratgico, el referido plan debe tener como propsito
fundamental acortar la distancia entre el perfil ideal y el perfil real de recursos humanos
para el desarrollo de la educacin de adultos. Es importante subrayar este punto, porque si
lo tenemos claro el dimensionamiento de orientacin y contenidos se facilitar
considerablemente.
ii. En el dimensionamiento de contenidos, en un anlisis bastante general, hay dos aspectos
claramente diferenciados: l) Contenidos de carcter general y comn para todo el personal
de los distintos niveles y reas de trabajo; y 2) contenidos especficos por niveles, reas y
grupos de trabajo.
La razn de tal propuesta de dimensionarniento, en cuanto a su primer aspecto, es la
siguiente: todo el personal que trabaja en el campo de la educacin de adultos,
independientemente de su jerarqua relativa y/o de su funcin especfica de trabajo, debe
capacitarse permanentemente en una masa crtica de actitudes, conocimientos, tcnicas,

instrumentos y determinadas habilidades y destrezas relacionadas con el quehacer de la

educacin de adultos. Esto estimula un interesante proceso de bsqueda permanente de
coherencia en el orden doctrinario, normativo, metodolgico y operativo, en el
entendimiento ya sefialado de pluralidad dentro de un sentido general de unicidad.
El segundo aspecto del sealado dimensionamiento, se justifica por el hecho de que los
niveles de responsabilidad y las reas especficas de trabajo requieren de un ncleo de
actitudes, conocimientos, tcnicas, instrumentos, habilidades y destrezas, que requieren un
tratamiento sumamente intencionado, pero teniendo como soporte el componente universal
del proceso de la capacitacin permanente.
Lo interesante es percibir que no en todos los casos es aconsejable ni deseable desarrollar
los dos aspectos de contenidos en luna forma ortodoxa y rigurosamente secuencias. Es
decir, para desarrollar la capacitacin en su dimensin especfica no es indispensable en
todos los casos haber concluido el desarrollo de los contenidos de carcter universal. Se
puede alternar en forma equilibrada, slo que dentro del proceso en un primer momento
habr ms carga de contenidos universales y una muy introductoria de contenidos
especficos y en los momentos ulteriores habr ms cirga de contenidos especficos y
menor de contenidos universales.
Recurdese que estamos haciendo sealamientos en torno al proceso de capacitacin del
personal encargado de promover y apoyar el desarrollo de la educacin de adultos.
Obviamente, el proceso amplio de capacitacin en trminos de servicio a las
poblacionesmeta no ha sido el sujeto del comentario precedente, pues tratndose de l
habra que hacer otras consideraciones complementarias.
El administrador debe tener una permanente vocacin coordinadora. Ello implica lo
siguiente: el reconocimiento de que su entidad administrativa no es la nica que realiza
acciones de educacin de adultos; que sta no es necesariamente elemento-eje sino ms
bien elemento de apoyo para el proceso de desarrollo global de las poblaciones-meta; que
para servir mejor a dichas poblaciones es conveniente articular esfuerzos y racionalizar
recursos; que la referida articulacin de esfuerzos se lograr en la medida en que se
establezcan formas y mecanismos que permitan buscar permanentemente la coherencia
doctrinario, normativa, metodolgica y operacional en relacin con el proceso de desarrollo
global de las poblaciones-meta y del sentido y alcances del componente educativo de dicho
proceso; y que el ncleo bsico referencias para definir estrategias de trabajo en el campo
de la educacin de adultos es el conjunto de sealamientos y definiciones de las
poblaciones-meta, como punto de partida para iniciar y participar en el esfuerzo ar- ticulado
con el conjunto de organizaciones e instituciones que las sirven, dentro de los trminos
indicativos del Proyecto Nacional.
El administrador debe tener sumamente claro lo relativo a la rentabilidad inmediata y las
proyecciones mediatas de las acciones de educacin de adultos. Es que la educacin de
adultos, por naturaleza, tiene un sentido inmediatista y, coneurrentemente, futurista. Sera
un grave error enfatizar slo el presentismo en la educacin de adultos, como sera
igualmente grave insistir nica y exclusivamente en el futurismo de la misma.

Hay una conjugacin de tiempos histricos en el movimiento de la educacin de adultos. El

pasado tiene sentido como situacin que deja huellas y residuos que se pueden o no
prolongar en el tiempo y en el espacio; el presente es el tiempo y el espacio que estamos
viviendo en la dinmica viva de sus contradicciones, de sus limitaciones y potencialidades,
de sus coyunturas y resquicios para la accin de los hombres; y el futuro es la dimensin de
tiempo y espacio que se viene construyendo en el presente sin dejar de considerar el
pasado, es una dimensin conocida parcialmente en cuanto a determinados perfiles que se
van construyendo en el presente y desconocida en cuanto a los nuevos perfiles que la
imaginacin, la creatividad, el trabajo y la aventura del hombre se encargarn de ir
configurando ms adelante.

Perfil

del

BUEN ADMINISTRADOR

El administrador o gerente debe ser un

lder integro, que delega, gua y planea.
Para lograr sus objetivos ha de ser un
estratega para su empresa. Debe actuar
como empleado y como gerente, y sobresalir
como ste ltimo. Por otra parte, su
experiencia y capacidad de trabajo,
aunadas al correcto enfoque del estudio de
las ciencias comerciales modernas, le
permitirn llevar con xito su almacn.
Son pocos los comerciantes que se preguntan si
su perfil cumple los requisitos que debe poseer
un buen gerente o administrador de almacn. En nuestro medio se considera una buena
inversin comprar o alquilar un local comercial, instalar all una venta de productos y
esperar que el pblico compre o lo visite. Generalmente el dueo de estos
establecimientos es al mismo tiempo el gerente, el vendedor y el jefe de compras.
Tambin cuida de la publicidad, la exhibicin, las promociones y estn bajo su
responsabilidad los cobros, aprobar crditos, contratar personal y planificar
prcticamente toda la actividad de la tienda. Con el paso de los meses, este hombre
aprende lo esencial y lo difcil del negocio. A pesar de toda esta capacidad, muchos de
estos administradores son negligentes en examinar el futuro de su establecimiento.

Los pequeos comerciantes generalmente no analizan ms all del cercano da de pago,

la prxima venta de temporada o el pago de tal o cual cheque. En tanto los grandes
comerciantes miran el prximo balance general, las futuras inversiones, analizan y
estudian el comportamiento del mercado, examinan su organizacin, planifican nuevas
estrategias de ventas, contactan nuevos y mejores proveedores e investigan, casi con
lupa, a la competencia, etc.
Pero esta falta de previsin de los administradores le pequeos establecimientos debe
cambiar. Con mayor frecuencia los dueos de almacenes se darn cuenta que para
triunfar en el futuro y competir sanamente con las grandes cadenas de almacenes deben
aprender a anticiparse al comportamiento de la misma economa y de los consumidores,
que son su ms vital fuente de sostenimiento econmico.
Muchos han comenzado a prepararse y han comprendido la importancia de ser unos
autnticos gerentes de sus empresas y no los simples dueos de un almacn. El
comerciante o el administrador debe estar familiarizado con los procesos contables y las
finanzas, debe tener conocimientos sobre organizacin, mercadeo, publicidad,
economa, marketing, atencin a clientes, tcnicas de ventas y dominar reas
especficas que tienen que ver con el manejo del negocio.
Cmo ha de ser el perfil de este exitoso comerciante? As como todo almacn requiere
de revisiones peridicas en su estructura comercial, tambin todo comerciante debe
evaluar y examinar si su preparacin actual est acorde a las necesidades de su negocio,
para evitar dificultades posteriores en su labor y el desvo de su objetivo principal.
Veamos los puntos dbiles de algunos establecimientos y las recomendaciones sugeridas,
como elementos claves en la formacin de
gerentes, las cuales deben ser tenidas en
cuenta para mejorar el perfil del
administrador. Hemos seleccionado 4
debilidades del aspecto administrativo que
son responsabilidad del gerente y
sugerimos las mejores soluciones.

DELEGAR FUNCIONES
Un punto dbil en la organizacin de
pequeos y medianos almacenes es no
saber delegar. Un comerciante organiza su
empresa y cree saber ms que ninguna
otra persona, y este parece ser el estilo del hombre de negocios independiente de
ahora: toda su experiencia y preparacin las pone en funcin de su negocio para proteger su inversin. La dificultad del comerciante para delegar autoridad y funciones se
pone de manifiesto cuando todos los empleados encuentran necesario consultar la
solucin a un problema, por pequeo e insignificante que sea, al gerente de la tienda. El
mismo gerente se lamenta de la falta de tiempo y del excesivo trabajo en su almacn,
que le impiden dedicar tiempo a otras actividades administrativas, gerenciales o de
planeacin a favor de su negocio.

Solucin 1
Delegar: Dar autorizacin limitada o ilimitada a una persona para que acte en
nombre de otro y al cual se le confan facultades y responsabilidades que son de su
dignidad u oficio.
Un comerciante puede delegar algunas funciones a aquellos empleados o vendedores
ms competentes y mejor preparados en algunas reas como las exhibiciones, la
preparacin de vitrinas, los registros contables, el adiestramiento de otros vendedores,
la gestin de cartera, manejo de caja, decoracin interior, etc. S logra hacerlo mejora
el inters de sus empleados y les proporciona un medio para recibir formacin
profesional. Recuerde que delegar funciones y autoridad es fundamental pata el
funcionamiento de su empresa y es requisito para mejorar el crecimiento sostenido de la
misma.
Es necesario reconocer las enormes dificultades que se presentan cuando los empleados
son incapaces de asumir decorosamente su nueva responsabilidad y lo traumtico que
resulta delegar su autoridad, pero suele ser algo necesario. No olvide, que la mejor
manera de delegar funciones es preparar a las personas de confianza y supervisar
continuamente su trabajo.
Los verdaderos comerciantes han comprendido la importancia de ser unos
autnticos gerentes de su almacn y no simplemente sus dueos. Un alto porcentaje
han comenzado a prepararse en reas que tienen que ver con el manejo de sus
empresas como las finanzas, publicidad, ventas, contabilidad, mercadeo, etc.

MODERNIZAR SU EMPRESA
Muchos establecimientos comerciales se han
rezagado tecnolgicamente, quedndose atrs
de los avances y ventajas que ofrece hoy la
ciencia para mejorar e impulsar ms las
ventas. Los administradores de almacenes han
descuidado la importancia que tienen las comunicaciones para contactar potenciales compradores, como el uso de catlogos impresos,
volantes publicitarios, las ventas por telfono
y el uso del Internet. O por no ir ms all, no
hacen uso de las innovaciones en equipos y
sistemas para facilitar las labores del almacn, como computadoras y terminales P.O.S,
que mantienen al da los registros contables y
los anlisis financieros y estadsticos del
almacn y permiten el manejo de inventarios,
bases de datos de clientes y proveedores.

Solucin 2
Modernizar: Tomar la actitud de renovar, actualizar y poner al da un negocio de
acuerdo a las tendencias, gustos y necesidades del hombre actual.
La tecnologa ha trado muchas ayudas para el comerciante. Los computadores y las
terminales inteligentes ayudan en las transacciones con tarjetas de crdito y dbito, en
hacer las facturas, el manejo y control de inventarios, en tener al da las operaciones
contables, el nutrir y actualizar la base de datos de clientes, etc.
Estas ayudas tecnolgicas proporcionan al comerciante las herramientas para facilitar su
trabajo y mejorar la calidad de atencin al cliente.
El modernizar o actualizar tecnolgicamente su negocio mejora el servicio, hace ms
eficiente la labor del personal y permite al comerciante estar al da con las novedades
de la electrnica, puestas al servicio de los pequeos y medianos almacenes.
SER UN GERENTE
No todo comerciante acta como un verdadero gerente dentro de su negocio. El perfil
de algunos empresarios examinados no corresponde al ideal para cumplir tal cargo.
Generalmente, cuando el dueo de un almacn se enfrenta a dificultades operativas o
econmicas, busca la asesora de un administrador con experiencia que solucione la
crisis, porque no encuentra posibilidad de
darle pronta salida a sta. En otras
ocasiones permite que su esfuerzo de aos
se vaya a pique, por la incapacidad de dar
un giro rpido y enderezar la embarcacin.
Cules son estas dificultades? Las mismas
que pueden presentarse en toda pequea o
mediana empresa: problemas laborales con
los vendedores, mala elaboracin de
contratos, problemas de liquidez, psima
gestin de cartera, fallas en el manejo
contable, problemas con impuestos,
retraso en las obligaciones fiscales,
afiliacin de empleados a servicios
mdicos, mal manejo de las relaciones con
clientes y proveedores, etc.

Solucin 3
Gerente: Persona encargada del manejo, control y direccin de un negocio que
cumple funciones de mejoramiento y xito econmico de una empresa.
El empresario con visin para ser un buen gerente debe ser un lder integro, que delega,
gua, planea y pone manos a la obra para lograr sus objetivos. A la medida que delega
debe ser un estratega en su negocio. Debe actuar como empleado y como gerente y
debe sobresalir como este ltimo. Este trabajo ciertamente es el ms difcil. Necesita
tener visin general, objetividad y perspectiva a mediano y largo plazo para proyectar su
negocio hacia el futuro. Por otra parte, necesita conocimiento detallado de su almacn,
experiencia y capacidad para resolver rpidamente los problemas e involucrarse lo
suficiente, como buen gerente, informndose cada da de las necesidades de sus
clientes.
SENCILLEZ EN LA ORGANIZACION
Una organizacin administrativa sencilla
dentro de un almacn contribuye a un
mejoramiento de la eficiencia y calidad de
la atencin hacia los clientes. Cuntos
establecimientos demoran innecesariamente
al cliente dentro de la tienda, despus de
comprar por falta de una adecuada organizacin interna. Esperar que el vendedor
elabore la factura, que el cajero efecte la
operacin, que el dependiente empaque la
mercanca, que el gerente revise la factura
(incluso que el vendedor busque la mercanca en bodega), etctera, son pasos que
impiden llegar a la eficiencia del almacn
hacia el cliente. Esta incompetencia la
sufren los proveedores cuando los comerciantes no cumplen oportunamente las obligaciones contradas con ellos.
Solucin 4
Organizacin: Estructura que rige una empresa y dispone de un ordenamiento para
su adecuado funcionamiento.
Muchas veces los empleados no comprenden la estructura de la organizacin de un
almacn y solamente el dueo o gerente es quien la conoce. Cuanto ms sencilla sea una
estructura, menores sern las posibilidades de error hacia los clientes y mayor la suma
de xitos logrados. Es necesario que el gerente presente un organigrama y un manual de
funciones que permita a los dependientes conocer sus cargos, definir los mandos, fijar
las polticas de ventas y establecer responsabilidades.

Una organizacin administrativa sencilla, contribuye a la eficiencia y calidad del

trabajo de los empleados del almacn. Organizar una estructura genera beneficios
inmediatos al negocio y al empresario.