Apostila de Gesto

Estratgica

Prof. Samuel S. Santos Viana

2016
Faculdade Flamingo

NCLEO:

MDULO:

Ncleo de Gesto e Negcios Curso Superior em Administrao, Cincias Contbeis,

Marketing e Gesto Comercial
ADM e CC Mdulo Verde Gesto Organizacional
MKT Mdulo Verde Gestor em Planejamento e Administrao de Marketing
GC Mdulo Laranja Analista Comercial de PME

DISCIPLINA: Gesto Estratgica

CH semanal
presencial

CH
presencial

60

CH
distncia

CH total

60

EMENTA:
Administrao estratgica no contexto da gesto organizacional com vista criao de vantagem
competitiva. Processo de tomada de decises. Formulao e implementao de Estratgias. Planejamento
e sua execuo.
OBJETIVOS:
A disciplina visa capacitao do profissional no processo de administrao estratgica, mediante a
criao de compromisso, a tomada de decises, a consecuo de aes a articulao das estratgias
empresariais e o planejamento estratgico com o propsito de obter vantagem competitiva, valor para os
acionistas e para a sociedade.
COMPETNCIAS, HABILIDADES E ATITUDES:
O aluno, ao final da disciplina, ser capaz de:
- Identificar os elementos constituintes do processo de administrao estratgica;
- Avaliar informaes estratgicas;
- Formular e implementar aes estratgicas;
- Entender a competitividade estratgica para a criao de valor;
- Pensar estrategicamente na busca de solues e no processo de tomada de decises;
- Desenvolver atividades gerenciais a partir da anlise crtica, da identificao de oportunidades e de
ameaas; e
CONTEDOS PROGRAMTICOS:
Administrao Estratgica e Competitividade Estratgica:
- O cenrio competitivo do sculo XXI;
- O modelo de organizao industrial com retornos acima da mdia;
- O modelo baseado em recursos com retornos acima da mdia;
- Viso e Misso;
- Stakeholders;
- Lderes Estratgicos; e
- O processo de administrao estratgica.
O ambiente Geral, da indstria (setor) e dos concorrentes:
- Anlise do ambiente externo;
- Segmentos do ambiente geral;
- Anlise do ambiente da indstria (setor);
- Grupos estratgicos; e
- Anlise dos concorrentes.
O Ambiente Interno
- Anlise do ambiente interno;
- Recursos, capacitaes e competncias essenciais;
- Criando competncias essenciais;
- Terceirizao (outsourcing); e
- Competncias, pontos fortes, pontos fracos e decises.
Estratgia no nvel de negcios
- Clientes: sua relao com as estratgias no nvel de negcios;
- O Objetivo de uma estratgia no nvel de negcios; e
- Tipos de estratgias no nvel de negcios.
Estratgia no nvel corporativo
- Graus de diversificao;
- Motivos para a diversificao;
- Diversificao que cria valor;
- Recursos e diversificao; e

- Diversificao que reduz o valor.

Estratgias de aquisio e reestruturao
- Estratgias de fuso e aquisio;
- Razes para as aquisies;
- Problemas para obter xito com aquisies;
- Aquisies eficazes; e
- Reestruturao e seus resultados.
Estratgia internacional
- Identificando oportunidades internacionais;
- Estratgias internacionais; e
- Seleo do modo de entrada internacional.
- Resultados da competitividade estratgica; e
- Os riscos em um ambiente internacional
.As estratgias como elementos do planejamento estratgico do negcio.
- Conceito geral e contexto para a definio das estratgias de competio;
- Processo para a formulao de uma estratgia de competio;
- Estratgias genricas de competio (Porter);
- Estratgias Genricas de Negcios (Mintzberg);
- Movimentos estratgicos (Quadrado de Gilbert);
- Estratgias de crescimento (Ansoff);
Posicionamento Estratgico
- Avaliao e escolha de estratgias;
- Implementao de estratgias.
Caracterizao do Negcio
- Viso: Misso, objetivos e valores;
- A essncia do negcio (Core Business);
- Negcios complementares;
- Competncias essenciais (Core Competences);
- Fatores- chave de sucesso;
- Variveis ambientais crticas: externas e internas;
Anlise Ambiental
- Cenrio setorial: oportunidades e ameaas;
- Capacitao da empresa: potencialidades e fragilidades.
Anlise Setorial (Industry Analisys de Porter).
Anlise PFOA (SWOT).
Anlise de atratividade do setor versus competitividade da empresa (Matriz GE).
Anlise da Concorrncia
- Grupos estratgicos;
- Perfil de resposta; e
- Capacitao e competitividade.
Anlise de Portflio
- Matriz BCG; e
- Ciclo de vida dos produtos.
Anlise do Mercado
- Estrutura, potencial e dimensionamento.
Estratgias de Marketing
- Diferenciao e segmentao.
Formulao Estratgica
- Objetivos estratgicos;
- Diretrizes estratgicas; e
- Aes estratgicas.
Plano de Aes Estratgicas
- Programa de atividades; e
- Cronograma de implementao.
Oramento Estratgico
- Projeo da demonstrao de resultados;
- Anlise da margem de contribuio;
- Projeo do fluxo de caixa; e
- Estudo de viabilidade de investimentos.
CONTEUDOS PR-REQUISITOS

BIBLIOGRAFIA BSICA:
HITT, M. A., IRELAND, R, D., HOSKISSON, R.E. Administrao Estratgica: competitividade e
globalizao. Traduo de Eliane Kanner e M Emlia Guttilla. 2 Ed. So Paulo: Cengage Learning, 2008.
KOTLER, Philip. Administrao de Marketing. 10 Ed. So Paulo: Prentice Hall, 2000.
PORTER, Michael E. Estratgia Competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. 7 ed.
Rio de Janeiro: Campus, 1996.
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR:
ANSOFF, H. Igor. A Nova Estratgia Empresarial. 1 Ed. So Paulo: Atlas, 1991.
CERTO, Samuel C.; PETER, J. Paul. Administrao estratgica: planejamento e implantao da
estratgia. So Paulo: Pearson Education, 1993.
MINTZBERG, Henry e QUINN, James B. O Processo da Estratgia. 3 Ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
PORTER, Michael. Vantagem competitiva: criando e sustendo um desempenho maior. Rio de Janeiro:
Campus, 1989.
PEREZ JNIOR, Jos Hernandez. Gesto estratgica de custos. So Paulo: Atlas, 2003
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS:
AAKER, David A. Administrao estratgica de mercado. 5 Ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
HOOLEY, Grahan J., SANDERS, John A. e PIERCY, Nigel F. Estratgia de Marketing e
Posicionamento Competitivo. 2 ed. So Paulo: Prentice Hall, 2001.

Prof. Samuel S. Santos Viana

Administrador de Empresas, Contador, Consultor e Professor Universitrio,
Especialista em Empreendedorismo e Novos Negcios e MBA Executivo em Gesto
Empresarial pela FIA/USP, com extenso na Columbia University/NY, Mestrando em
Estratgia Organizacional, Experincia no segmento de Consultoria Empresarial,
atuando como consultor do Sebrae, Senac, Everis Consulting e Benhur Consultoria
Empresarial, nas reas de gesto empresarial, empreendedorismo, administrao
financeira e estratgica, gesto por processos, elaborao de projetos para captao
de recursos e desenvolvimento de novos negcios, tendo atendido mais de 200
empresas nas reas relacionadas.
Experincia em palestras, treinamentos e cursos em instituies sociais, feiras,
congressos e universidades nas reas de gesto empresarial, planejamento
estratgico, empreendedorismo, finanas, marketing e vendas, negcios virtuais e
redes sociais, qualidade total e liderana.
Professor Universitrio de graduao e ps-graduao nas disciplinas de
Empreendedorismo e Inovao, Consultoria Empresarial, Administrao Financeira e
Oramentria, Gesto de Processos e Projetos e Gesto Estratgica.

Sumrio

1. Planejamento Empresarial .....................................................................................08

2. A Empresa como Sistema .......................................................................................12
3. O Ambiente de Negcios .........................................................................................15
4. Definio do Negcio ..............................................................................................16
5. Anlise do Ambiente Externo...................................................................................29
6. Anlise do Ambiente Interno ...................................................................................37
7. Objetivos e Plano de Ao ......................................................................................48
8. Estratgia Empresarial ............................................................................................54
9. SIG Sistema de Informaes Gerenciais .............................................................67
10. Gesto Estratgica ................................................................................................70
Bibliografia .................................................................................................................73

1. Planejamento Empresarial
1.1 Consideraes
Planejamento uma atividade contemplativa, abstrata, s vezes at filosfica, que
nem sempre produz resultados mensurveis a curto prazo ou de forma tangvel ou visvel. O
planejamento estratgico requer que todos os aspectos do empreendimento sejam
considerados e relevantemente manipulados com o mesmo grau de importncia e dedicao. A
empresa tem que ser planejada como um conjunto onde marketing, produo, finanas e
recursos humanos sejam todos importantes e partes desse universo comum
U.W.Rasmussen.
Segundo Kotler, Planejamento Estratgico (Empresarial) um processo gerencial que
busca desenvolver e manter um ajuste entre os objetivos e recursos da organizao e as
oportunidades do mercado que est em permanente modificao.
O planejamento estratgico evoluiu por trs estgios distintos ao longo das ltimas trs
dcadas:
No primeiro estgio, planejamento significava pouco mais que oramento e previso de
vendas. Limitava-se apenas em prever e controlar o desempenho financeiro do negcio.
No segundo estgio, o plano de marketing evidenciado e precede os demais planos e
o prprio oramento. Pelo plano de marketing leva-se em conta tendncias do meio ambiente,
mudanas no comportamento do consumidor, concorrncia e mercados. Embora o plano de
marketing guia o desenvolvimento dos demais planos funcionais (produo, finanas, etc.) ele
no os dita.
No terceiro estgio, o planejamento do negcio precede o desenvolvimento dos
demais planos. um plano estratgico que integra todas as atividades da empresa em busca
de objetivos comuns. Esses objetivos so determinados com base nas oportunidades de
mercado e na capacidade da empresa. Ento, a definio do negcio e de seus objetivos o
primeiro passo em todo o processo de planejamento estratgico.
Um quarto estgio, a gesto estratgica, vem se desenvolvendo atualmente.
Semelhante, ou complementando, ao terceiro estgio, a gesto estratgica se difere por
envolver todos os nveis hierrquicos, inclusive o operacional, na elaborao do plano
estratgico e no envolvimento de todos para conseguir alcanar os objetivos propostos.
Embora a deciso ainda seja em grande parte atribuda a cpula da empresa, procura-se ouvir
e envolver todos para conseguir o comprometimento na execuo do plano.

Planejamento

Chaves
conceituais

um processo etapas, dependncias

Ajustes objetivos e recursos
Oportunidades de mercado mutante
O Planejamento:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

um processo sistmico e interativo;

voltado para o futuro;
Envolve a tomada de decises;
Envolve a seleo, entre alternativas, de um curso de ao;
Envolve mudanas e inovao;
Estabelece estratgias e objetivos;
Aloca recursos;

8. Acompanha, avalia e cobra a execuo dos planos.

Para Drucker, Planejar muito mais que prever o futuro, antecipar-se e estar preparado
para ele. determinar o futuro.
Por que Planejar?

O planejamento estratgico e a consequente gesto estratgica tornam o processo

decisrio mais eficiente atravs da delegao de poderes e responsabilidades e com os
nveis hierrquicos assumindo responsabilidades;
Maior participao e comprometimento da gerncia com o desempenho da empresa j que
eles participam da elaborao e aprovao do plano estratgico e tem sua remunerao
varivel vinculada ao desempenho do seu trabalho e da sua equipe;
Formao de um esprito de equipe pela necessidade de comunicao e envolvimento de
todos para conseguir alcanar os objetivos e at mesmo a coleta de dados para anlise de
desempenho;
Criao do hbito de conhecer e monitorar os efeitos do macro-ambiente sobre sua
empresa o que facilita identificar ameaas e oportunidades para tomada de medidas
corretivas.
Funes do Administrador

Planejar
Organizar
Coordenar
Controlar

1.2 Orientaes para Mudanas

Perguntas:
1.
2.
3.
4.
5.

Onde voc quer que sua empresa esteja daqui em 1 ano?;

Onde ela est hoje?;
Desenvolva um plano para conduzi-lo do momento atual para o futuro visualizado;
Identifique os obstculos que voc ter que enfrentar e prepare-se para enfrent-los;
Quais so nossos pontos fortes e fracos para conseguir executar o plano idealizado?
Reforce os fortes minimize ou elimine os fracos;
6. Qual deve ser a participao de cada um na organizao (quem pode ajudar no que?)
para executar o plano?
1.2.1 Destruio criativa
Mude, inove, melhore seu produto antes que o concorrente o faa e voc perca
mercado.
O exemplo da Gillete clssico. Ela sempre melhora seu produto o aparelho de
barbear: GII, Mach 3, Mach ..., assim no d chance do concorrente lanar algo melhor que o
produto dela. Ela destri seu produto, mesmo que este seja timo e tenha boa posio no
mercado, e lana outro melhor ainda.
Idias que Atrapalham a Mudana:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Nunca fizemos isto antes;

J tentamos antes;
No funciona na nossa empresa;
Isto impossvel;
No estamos preparados;
A nossa empresa diferente;
Nossos concorrentes no agem assim.

1.3 Exemplos de falta de viso de futuro

No existe nenhuma razo para algum ter um computador em casa - Ken Olsen
presidente da Digital Equipment em 1977, empresa concorrente IBM que s vendia
computador de grande porte.

O homem nunca ser capaz de usar o poder do tomo - Robert Millikan, prmio
nobel de fsica em 1920.

Quem no mundo gostaria de ouvir atores falando? - Harry Warner, presidente da

Warner Brothers em 1927.

1.4 As Variveis
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.

Viso do futuro;
Macro-ambiente (mundo, pas, mercado local);
Hbitos, costumes, cultura;
Tecnologia, inovaes;
O negcio e o mercado da empresa;
Ameaas e oportunidades;
Polticas governamentais (social, interna, externa, econmica);
Movimento dos concorrentes;
Economia nacional e mundial;
Legislao;
Ecologia;
Experincia regressa;
Feeling dos empresrios;
Crenas e valores dos empresrios.

1.5 Desenhar Cenrios

Todo empresrio deve estar antenado ao que acontece no mundo e no ramo de
negcios em que atua.
Hoje com a internet as informaes chegam em volume to expressivo que difcil
absorver tudo.
A leitura de jornais, revistas especializadas, consulta de sites de bancos onde seus
analistas financeiros emitem relatrios de tendncias e cenrios, conversa com concorrentes e
viagens a lugares e culturas diferentes so algumas das fontes onde podemos buscar
informaes para visualizarmos um cenrio do futuro.
As pesquisas do IBGE, o censo, levantamentos feito por agncias governamentais so
timas fontes de informaes.
Algum que queira abrir um negcio de comida congelada. Bom supe-se que seus
clientes precisam ter freezer em casa para guardar esta comida e talvez tambm micro ondas
para aquecer. Consultando o censo estima-se que X % dos lares brasileiros, principalmente
grandes centros, tm freezer em casa, ento esse o tamanho do mercado que aquele
empreendedor ter.
1.6 Fases do Planejamento
1. Exame da situao
(cenrios, informaes, tendncias, mercado, estrutura da empresa)
2. Deciso
(viso, misso, objetivos e estratgias)
3. Elaborao do plano
(formalizao do planejamento, oramento)

10

4. Execuo do plano
(comunicao do plano e envolvimento das partes)
5. Superviso, controle e alterao do plano
(feedback, controles, avaliaes, correes de rota)
Ciclo de Vida de um Negcio
O planejamento estratgico visa manter a curva de crescimento sempre positiva e
quando atingir-se o pice, promover o renascimento do negcio.

Renascimento
Estagnao

Desempenho

Crise

Decadncia

Crescimento

Nascimento

Tempo, dinheiro e recursos

Fonte: O Empreendedor, Ronald Degen Ed. Mcgraw Hill

1.7 Viso Geral do Processo de Planejamento

SWOT

- Negcio
- Posicionamento
- Competncia
Distintiva
- Sistema de
Atividades

- Viso
- Misso
- Valores
- Polticas
- Mapa
Estratgico

- Objetivos
- Metas
- Estratgias
- Oramento

Empresa
de
Sucesso

BSC

Proposta de valor - Branding

Definio

Direo

Ao

Resultados

Para pensar:
11
A mais longa viagem comea com a idia de se dar o
primeiro passo.

2. A Empresa como Sistema

Uma empresa um grupo de pessoas que se rene e existe como instituio, que
chamamos empresa, para realizar coletivamente algo que no seriam capazes de realizar
individualmente, para atender a uma necessidade do cliente visando um retorno financeiro com
essa atividade.
Uma empresa composta por 5 elementos citados abaixo e a combinao ideal dos
elementos a funo principal do empresrio. A melhor combinao possvel em termos de
custo, melhor aproveitamento dos recursos possvel, satisfao dos envolvidos (funcionrios,
fornecedores e clientes) e de desempenho financeiro (lucro) e econmico (crescimento do
patrimnio e aumento de valor da empresa).
O grande desafio justamente achar a combinao ideal desses elementos para
minimizar o custo e maximizar o lucro porque essa combinao pode ser um grande diferencial
competitivo, se conseguir uma combinao melhor do que o concorrente e colocar a empresa
numa situao de vantagem competitiva. A longevidade das empresas medida dessa
eficiente combinao dos 5 elementos e da busca do diferencial competitivo.
2.1 Os 5 Elementos que Compem uma Empresa:
1. Estrutura a forma de organizao da empresa em termo de cargos, hierarquia, e rgos
funcionais,
2. Pessoas os funcionrios que iro desenvolver as atividades necessrias dentro da
empresa,
3. Processos a forma de execuo das atividades dentro da empresa,
4. Capital o dinheiro envolvido na operao, como estoque, fluxo de caixa e investimentos,
5. Tecnologia a tecnologia usada tanto na produo quanto no desenvolvimento dos
processos da empresa e tambm a tecnologia da informao (TI), a informtica necessria
em todas as atividades da empresa.

12

Um sistema um conjunto de elementos (ou subsistemas) que atuam em um mesmo

ambiente e interagem entre si, integrando-se para atingir um objetivo comum para manter o
equilbrio inicial.
Chaves
conceituais

Sistema/Empresa
Elementos: so as partes que compe o todo;
Trabalho em conjunto: efeito sinergia;
Ambiente: afetado por causas externas (entradas e sadas);
Objetivo: situao que se quer alcanar.
Premissas de um sistema

- Todo sistema um subsistema de um sistema maior;

- A funo do subsistema depender da estrutura do sistema;
- Todo sistema aberto (intercmbio);
- Feed-back (retro-alimentao) todo sistema deve ser avaliado e monitorado para
detectar as falhas que vo ocorrendo e promover os ajustes necessrios para voltar ao
equilbrio existente.

Esquema de um Sistema

Entrada
Imput

Processamento

Sada
Output

Feed-back Retro alimentao

A Dinmica de um Sistema

Todo sistema busca manter-se em equilbrio. Com influenciado pelo ambiente

(externo) em que se encontra, eventos podem ocorrer que afetam seu funcionamento.
Assim, todo sistema buscar voltar ao estado inicial ou evoluir para um novo estado,
melhor que o inicial.

13

2.2 A Empresa como um Sistema

A empresa um sistema que est inserido num sistema maior, que o mercado
(ambiente externo). Ela composta por subsistemas e cada qual tem uma funo especifica no
sistema. Esses subsistemas se interagem e so interdependentes e o resultado que a empresa
espera alcanar depender da eficincia do funcionamento equilibrado dos mesmos, onde a
soma das partes maior do que o todo. Os subsistemas so divididos em: primrio (funo
principal da empresa), secundrio (funes que so fundamentais para as primarias) e de
apoio (tambm necessrias, mas no o foco de atuao da empresa).
Subsistema primrio:
- Produo
- Vendas
Subsistema secundrio:
- Finanas
- Recursos Humanos (RH)
- Planejamento
- Marketing
Subsistema de apoio:
- Contabilidade
- OSeM
- Tecnologia da Informao
- Jurdico

14

3. O Ambiente de Negcios
Ainda utilizando-se da Teoria de Sistemas, vimos que um sistema sempre est inserido
em um ambiente que outro sistema maior do qual aquele faz parte. Como o corpo humano,
onde temos sistema respiratrio, sistema digestivo que so sistemas independentes entre si,
com seus elementos (rgos), mas que fazem parte de um sistema maior que o corpo
humano. No caso das empresas, elas esto inseridas no ambiente externo do qual sofre
influncia.
Pelo enfoque sistmico, as empresas s podero sobreviver em um ambiente de
grande mutabilidade na medida em que, com base na retroalimentao, possam se adaptar a
essas mudanas ambientais. A funo de planejamento tem justamente esse enfoque, ou seja,
constantemente avaliar o ambiente externo e confrontar com o ambiente interno para os
devidos ajustes e adaptaes, enquanto se formula os objetivos pretendidos pela organizao
a serem atingidos em um horizonte de tempo pr-definido.
Cada vez mais o ambiente externo tem-se tornado complexo e de maior dificuldade de
anlise, devido a fatores como mudanas sociais e polticas, globalizao, evoluo da
informtica, mudanas de paradigmas e outros. A empresa precisa ter um radar para poder
monitorar o ambiente a fim de formular seus objetivos e estratgias.

Ambiente Internacional
Petrleo e comodities
Sistema financeiro internacional
Avaliaes de pases
Fluxo de capitais

Problemas sociais e polticos

Guerras e conflitos
Polticas econmicas dos pases

Ambiente Nacional
Fundamentos macroeconmicos
Saldo balana comercial
Entrada/sada capital externo
Sistema financeiro nacional
PIB

Ambiente poltico
Mudanas sociais
Polticas de investimentos privados
Nvel de emprego
Competitividade tecnolgica
Setor de Atividade

Grau de concorrncia
Fornecedores
Crdito ao consumidor
Sindicatos
Capital intelectual

Subsdios
Relaes Institucionais
Nvel de investimento
Evoluo/maturao do mercado
Matria-prima bsica
Empresa

Os 5 elementos: pessoas, estrutura, capital, tecnologia e processos

O planejamento empresarial dever:

- Definir e conhecer qual o ambiente da empresa;
- Estabelecer a forma de monitorar e analisar o ambiente;
- Estabelecer as estratgias para viver nesse ambiente;
- Propor as aes necessrias de ajustes sobrevivncia.
Conhecer o cliente, saber a qual cliente a empresa poder atender suas necessidades
ser assunto do prximo captulo. O grfico de definio do negcio ajudar a definir o cliente
da empresa. Aqui cabe lembrar que este cliente est inserido nesse ambiente externo e sofre
todas as influncias tambm como a empresa. Mudanas sociais e polticas econmicas do
governo afetam os indivduos de uma sociedade que so os clientes das empresas.

15

4. Definio do Negcio
4.1 O Negcio
Ao definir o negcio da empresa devemos ter uma viso ampla, inovadora e
diferenciada para no restringirmos o campo de atuao da empresa.
Definir o negcio a questo estratgica mais importante e deve ser de
responsabilidade da diretoria da organizao, uma vez que se criar o contexto dentro do qual
todas as demais questes estratgicas devero ser consideradas.
A definio do negcio no pode ser muito ampla, para no perder o foco, e nem muito
restrita, para no perder as oportunidades.
Tambm o negcio deve ser definido explicitamente, ou seja, deve ser clara e
comunicada a todos na empresa e aos seus clientes, para que as decises estratgicas
tomadas por toda a organizao tenham coerncia e consistncia, pois a escolha dos objetivos
est relacionada com a definio do negcio. Os objetivos podem afetar a definio do
negcio, como por exemplo, uma deciso de investir num segmento especfico de atividade
pode expandir ou contrair a abrangncia do negcio.
A redefinio do negcio natural, com o passar do tempo, por uma necessidade de
crescimento ou por mudanas do ambiente externo.
O crescimento deve ser baseado na atividade central da empresa (business core). A
atividade essencial lucrativa a base sobre a qual se expande o negcio. Busca-se ento
sinergia, melhor aproveitamento dos recursos existentes e atuar com clientes e mercados j
conhecidos e atendidos pela empresa.
A mudana no mercado, novas oportunidades de negcios, as presses externas e a
exigncia de novas competncias podem levar a uma redefinio do negcio da empresa.
Nesse caso, a organizao dever aprender, inovar e buscar novos clientes ou oferecer novos
produtos para os mesmos clientes.

No so as espcies mais fortes que sobrevivem,

nem as mais inteligentes, mas aquelas mais sensveis
s mudanas.
Charles Darwin

Se pudssemos saber onde estamos e para onde

nos dirigimos, poderamos melhor julgar o que fazer e
como faz-lo.
Abraham Lincoln

Alguns casos de definio do negcio:

A Gucci, uma das maiores marcas em produtos de couro de luxo, buscando um

crescimento nas suas atividades, acrescentou a sua linha um conjunto de mercadorias de lona
mais baratas. Com essa medida, deslocou-se de seu negcio central de alto custo e altas
margens para um segmento de margens baixas que requeria uma estrutura de custos
inteiramente diferente. A empresa empurrou as mercadorias para lojas duty-free e de
departamentos. Tambm ampliou sua linha com sua marca aparecendo em relgios, culos e
perfumes fazendo as vendas dispararem, mas a um preo muito alto. A abordagem
indiscriminada expanso de seus produtos e canais manchou o brilho da marca Gucci. As
vendas de seus produtos de luxo despencaram, assim como os lucros. Os grandes volumes de
vendas com margens baixas no conseguiam compensar os lucros perdidos. Embora a

16

empresa, no final da histria, tenha voltado atrs e se recuperado, ela perdeu toda uma
gerao de clientes zelosos de sua imagem.

A Polaroid, fabricante de cmeras baseada na fotografia qumica instantnea, desde o

comeo foi uma das empresas mais inovadoras dos EUA. Mas ela no foi capaz de alterar seu
negcio medida que a definio externa do negcio de fotografia se alterava. A Kodak, por
outro lado, havia se antecipado essa alterao, a fotografia digital, investindo pesado em
centros de processamento e distribuio de imagens tanto em formato qumico quanto digital.
Hoje a situao da Polaroid no boa e seu valor de mercado teve uma queda vertiginosa
para uma empresa que em 20 anos foi um dos papis de maior crescimento em Wall Street.

A HP (Hewlett Packard), concentrando sua fora no negcio central de impressoras,

tem expandindo para as adjacncias ligeiramente fora de seu negcio central passo a passo.
Devido estrutura de custos, pesquisa e tecnologia e canais de distribuio, ela buscou
negcios em uma linha combinada de produtos que integram vrias tecnologias fax,
copiadora, scanner e impressora - alm de cmeras digitais e papis de impresso.
Recentemente a empresa comprou a Compaq cujo o objetivo a expanso para rea
de computadores, uma adjacncia mais distante do negcio central. Veremos como ela ir
posicionar-se no mercado e qual ser o resultado dessa fuso.
Questes:

Qual o negcio da Avon? Cosmticos ou Beleza?

Qual o negcio da Rolex? Relgio ou jia?
Qual o negcio da Disney Company? Parques, filmes ou diverso?

Matriz para formulao de um negcio:

O grfico abaixo extremamente til para se pensar e definir o negcio de uma
empresa. O que vendemos/fabricamos? Para quem fazemos isso? Sabemos como fazer isso?
As respostas a essas perguntas ajudaro o empresrio a definir qual o seu negcio.

Necessidades
Possveis necessidades
Dos clientes
Possveis clientes
Clientes
Know how

Possveis formas de
atender as
necessidades
Como atender

Fonte: O Empreendedor, Ronald Degen Ed. Mcgraw Hill

17

Exemplo: indstria de alimentos

Necessidades

Clientes
Know how

Negcio: _________________________________________________

4.2 A Viso
Na gesto estratgica, a viso refere-se aos objetivos gerais e de mais longo prazo. A
viso descreve as aspiraes para o futuro sem especificar os meios para alcan-las.
Insistimos apenas que a viso seja inspiradora e motivadora.
A viso est focada no futuro da empresa, pode ser um sonho e pode ser um desafio
estratgico que ir mobilizar talentos, competncias e recursos. Mais do que da Viso, o
sucesso ir depender da adeso da equipe que a Viso consegue gerar.
Ento se a Viso para inspirar e motivar, ela tem que ser comunicada a todos na
empresa. A comunicao da viso d-se atravs da misso.
Por que importante ter uma Viso?
1.
2.
3.
4.
5.

A Viso promove a inovao;

A Viso levanta uma bandeira;
A Viso motiva e inspira a equipe;
A Viso orienta para os programas de qualidade;
A Viso orienta os objetivos.
Criar um mundo onde todos possam se sentir crianas - Disney Company
Tornar-se uma empresa de classe mundial - Petrobrs
O carro do Ano e do prximo sculo - Audi
Exemplo de Viso:
Empresa: ______________________________________________

Viso:

_______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________

18

4.3 A Misso
A misso a maneira pela qual a viso torna-se tangvel. a razo de existir da
empresa. A sua definio deve conter as respostas s seguintes questes:
1. O que a empresa ?
2. O que a empresa deve fazer?
3. Como a empresa deve fazer?
4. Para que deve fazer?
5. Para quem ela deve fazer?
A misso no deve necessariamente responder a todas as 5 questes, mas a
algumas delas.
A misso dever tambm:
1.
2.
3.
4.

Ser concisa e objetiva;

Assegurar um propsito nico dentro da organizao;
Ser bem divulgada;
Ser orientadora das decises a serem tomadas.

Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, em um ambiente limpo e

agradvel Mc Donalds
Produzir Conhecimento em todas as suas formas e torn-lo acessvel sociedade,
contribuindo principalmente para o desenvolvimento integrado da regio - Universidade de
Caxias do Sul
Desenvolver pessoas e organizaes para o mundo do trabalho, atravs de aes
educacionais - Senac
Fazer com que voc se sinta como se estivesse em sua casa -

Double Tree Hotels

Diferenas entre Misso e Viso:

Viso
O que queremos ser
aonde vamos
Energiza a empresa
inspiradora
Foco no futuro

Misso
O que devemos fazer
o ponto de partida
D rumo empresa
orientadora
Foco no presente

Exemplos de Misso:

Empresa: ______________________________________________
Misso:

______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________

19

Acredito que muitas pessoas supem que uma

empresa existe para fazer dinheiro. Embora isso seja
uma conseqncia importante da existncia de uma
empresa, precisamos ir mais fundo e descobrir as
razes reais de sua existncia. medida que
examinamos o assunto, chegamos inevitvel
concluso que um grupo de pessoas se rene e existe
como instituio, que chamamos empresa, para
realizar coletivamente algo que no seriam capazes
de realizar individualmente fazem uma contribuio
para a sociedade. A misso uma frase que parece
ser banal, mas fundamental
David Packard
Fundador da HP (Hewllet Packard)

Formula bsica de declarao de Misso

Verbo de ao
O que fazemos

Complemento
De que modo fazemos
e para quem fazemos

Desafio
Qual o desafio para fazer

4.4 Polticas e Valores

Os valores so princpios bsicos, o modo de pensar dos lderes da organizao, que
conduziro a tomada de decises dentro da empresa e vo estabelecer limites ao definir a
misso.
Esses valores so expressos em forma de polticas a serem seguidas pelos membros
da organizao ao tomarem decises de forma coerente com a misso e padronizada, ou seja,
todos devem ter comportamento idntico ao tomar uma deciso.
Ento, deve-se definir esses valores centrais, o credo corporativo, transmiti-los a todos
os funcionrios e lembrar-se deles antes de tomar qualquer deciso.
As polticas devem cobrir reas essenciais da organizao e ser mutuamente
compatveis e interligadas, visando facilitar a consecuo dos objetivos estabelecidos e estar
orientada para a viso, permitindo o exerccio da misso.
Os valores e polticas de uma organizao refletiro nas expectativas a serem
atendidas dos diversos pblicos que relacionam-se com ela como os clientes, empregados,
fornecedores e investidores, bem como a comunidade, o governo e a imprensa.
Quando um funcionrio contratado ele deve ter valores pessoais compatveis com os
valores organizacionais, pois ele, ao desempenhar sua funo na empresa dever aplicar seus
valores.
Mas preciso usar do bom senso ao estabelecer polticas para que elas no sejam
autoritrias e no prejudiquem a criatividade e iniciativa de quem decide, pois h situaes que
exigem que a poltica da empresa no seja observada ao p da letra se for em prol de um bem

20

maior para o cliente ou a empresa. Obviamente, essa flexibilidade ser mais permitida no nvel
gerencial do que no operacional.
Supe-se que os gerentes sejam capacitados, bem informados e preparados para
discernirem em que situao a flexibilidade possvel, ou seja, no obedecer uma poltica da
empresa. No nvel operacional, torna-se mais difcil o no cumprimento das polticas. O que
pode ser criado so canais de comunicao do nvel mais baixo para o nvel mais alto, onde o
funcionrio seja ouvido pela gerncia, pois por estar mais prximo do cliente e de alguma
dificuldade deste, sua observao pode ser pertinente e seria bom para a empresa dar ouvidos
a ele e repensar a poltica visando sua melhoria.
Empresas centralizadas e com gerentes autoritrios levam a no flexibilizao das
polticas e muitas vezes a perda de clientes ou negcios rentveis. Empresas onde os gerentes
assumem papel de lderes promovendo o empowerment e mantm canais abertos de
comunicao conseguem criar ambientes de trabalho produtivos e agradveis para se
trabalhar.

Os Valores da Matsushita
Corporation
1. Servir ao pas por intermdio
da indstria
2. Justia
3. Harmonia e cooperao
4. Esforar-se para ser o melhor
5. Cortesia e humildade
6. Adaptao e Assimilao
7. Gratido

Poltica de Recrutamento
do Banco do Brasil
1. Condicionar o ingresso nas
carreiras administrativas
aprovao em concurso
pblico
2. A escolaridade mnima de 2o
grau para o nvel inicial da
carreira administrativa
3. A contratao de pessoal para
o quadro prprio restringir-se, o mais que puder, ao
provimento das funes
tpicas da atividade da
empresa ............

21

4.5 Delimitao do Negcio

O negcio de uma empresa corresponde a uma escolha em meio a um conjunto amplo
de alternativas. Implica tambm em olh-la de fora para dentro, confrontando as demandas do
mercado com sua competncia distintiva para determinar seu campo de atuao (business
core).
Muito se discute sobre o foco, ou seja, o negcio principal de uma empresa. O
Business core (ncleo do negcio) a atividade principal de uma empresa da qual vem seu
lucro. Quando se tem foco, a empresa somente atua na rea de sua competncia, ou seja, tem
foco de atuao no mercado. O oposto de ter foco a diversificao. A questo aqui quando
a empresa quer expandir suas atividades, buscando crescimento de receita e lucros, para onde
ir? O que fazer? No h respostas certas ou receitas. Tudo depender de n variveis que
devero ser consideradas na deciso de crescimento e expanso. E a deciso poder ser de 2
tipos:
1. Expandir para negcios adjacentes - seria a deciso de expandir a atividade principal
para atividades adjacentes de modo lucrativo e coerente com os objetivos estratgicos
ou redefinio do negcio principal. O negcio adjacente tira energia do core e ao
mesmo tempo pode refor-lo ou defende-lo, onde uma extenso do core traria
sinergia dos recursos de forma a reforar a proposta de crescimento.
2. A diversificao seria expandir para atividades totalmente diferentes e novas do core
da empresa. A empresa se aventura em outros negcios totalmente diferentes do seu
habitual e deixa seu core desprotegido, enfraquecido dispersando seus recursos e
aventura-se numa rea de negcios desconhecida, podendo onerar a empresa com
riscos excessivos.
Em 2002 a Wal-Mart se tornou a maior dentre as 500 maiores da Fortune, e a empresa
mais respeitada dos Estados Unidos, enquanto a Kmart rumava para falncia. Ambas abriram a
primeira loja em 1962. Enquanto a Wal-Mart cresceu em torno de seu core, como o Sams Club
(entrando na rea de atacado, sendo uma empresa de varejo, mas reforando essa operao),
diversificando produtos da loja, como eletrnicos, e expandindo para outros pases como o
Mxico, a Kmart expandiu atravs da diversificao, com uma rede de livrarias (Walden) e
outra rede de produtos esportivos (Sports Authority). Esses movimentos fracassados tiraram a
fora do negcio principal da Kmart, justamente no momento que seu principal concorrente se
fortalecia em torno do core dele.

1
Competncia
Distintiva

Ciclo
Gerador
de
Resultados

3
Vantagem
Competitiva

Foco
(Business Core)

Competncia:
Somos bons em...
Somos conhecidos como...
Foco:
Concentramos energia e
recursos na atividade de....
Vantagem Competitiva:
Fazendo bem feito, focado
no negcio, somos
referncia no mercado o
que nos d vantagem
A nossa vantagem refora
nossa competncia

22

4.6 Competncia Distintiva

aquilo que a empresa sabe fazer de melhor, melhor que seu concorrente. o ponto
forte que deve ser explorado, melhorado para a empresa se destacar dentre seus
concorrentes, para ter um produto ou servio diferenciado.
No queremos com isso dizer que a empresa no possa vir a atuar em outros
mercados ou atividades. Poder desde que se prepare e organize, ou seja, incluam no seu
planejamento estratgico as atividades necessrias para alcanar tal fim.
O desenvolvimento de novas competncias, para ampliar a diferenciao e garantir sua
competitividade futura, necessrio tambm para garantir o alcance da viso.
4.7 Foco
A empresa deve focar, ou seja, concentrar seus esforos, recursos, tecnologia e
marketing na sua atividade principal (business core), naquela que ela tem competncia
distintiva, para alcanar seus resultados.
Ela pode visar diversificao, mas dever saber fazer isso ao mesmo tempo em que
mantm o foco atual. Precisar privilegiar a maximizao dos resultados do negcio atual e
viabilizar a criao de novos negcios. Os negcios atuais devem ser analisados sob a
perspectiva do incrementalismo, isto , de sua otimizao. A criao de novos negcios precisa
estar na prospeco e na inovao.

4.8 Vantagem Competitiva

Para conquistar e sustentar uma vantagem competitiva a longo prazo preciso
focalizar o negcio e atender as necessidades dos clientes e para se criar um foco estratgico
preciso ter clara a viso do futuro do negcio e transmitir essa viso a todos os funcionrios.
A definio do foco da empresa, de seu negcio, deve levar em conta o
comportamento do cliente, as exigncias de recursos para desenvolver o plano, o
comportamento dos custos incrementais para expanso do negcio, o conhecimento da
tecnologia do negcio e as competncias da empresa para conseguir uma competitividade
superior.
A estrutura tridimensional de definio de negcio (matriz de definio de negcios
pag 12) nos faz pensar em termos de grupos de clientes, tipos de necessidades desses
clientes e tecnologias utilizadas como um primeiro passo para determinar o foco e definir o
negcio.
Razes para manter o foco no negcio

Os recursos so limitados,
A empresa no sabe fazer bem ou to bem quanto ou melhor que o concorrente,
Entrar em outra rea diferente requer tempo de aprendizado, que se for muito pode ser
prejudicial para o desempenho futuro,
Mudar de rea requer investimento para o crescimento e se esse dinheiro vier do
negcio principal poder enfraquec-lo,
O cliente no conhece essa nova competncia da empresa e demandar muito esforo
e dinheiro para comunic-lo,
Poder causar confuso na mente do cliente. A empresa vende o que? uma empresa
de?,
Mudar de rea ter que enfrentar a diferena de mercados e clientes que requer tempo
de aprendizado, esforo e recursos.

Exemplos de como Expandir o Business Core

Partindo do ncleo (core) do negcio, novos clientes ou produtos podem ser

adicionados pela empresa, sendo adjacncias prximas (aproveitando sinergias de clientes e
canais de distribuio), adjacncias distantes (novos clientes ou canais diferentes) at a
diversificao (no aproveitando nada do negcio principal) criando-se negcios diferentes.

23

Core
Adjacncias Prximas

Adjacncias Distantes

Diversificao

Coca-Cola depois de anos atuando somente no mercado de refrigerantes, sua

estratgia mudou para ter outros produtos, mas respeitando a competncia distintiva de
bebidas no alcolicas.

Suco

Energtico

Refrigerante

gua
Nike alm de ter um foco muito bem definido e de definir seu negcio como uma
empresa de vendas e no um fabricante, tendo terceirizado 100% da sua produo, partindo
do negcio de calados, foi buscar negcios adjacentes que reforassem a marca e o ncleo
do negcio de calados. Assim, vesturios, equipamentos e acessrios esportivos expandiram
enormemente o faturamento e tamanho da empresa. Alm disso, expanso para novos
clientes, como o pblico feminino que cada vez mais passou a praticar esportes.
UPS a ampliao da definio de entrega de encomendas para servios de
logsticas fez a empresa criar uma nova diviso que estoca, rastreia e encontra qualquer pea
automotiva solicitada e a entrega onde o cliente do seu cliente ordenar. Assim, agregou valor
ao seu produto servio de entrega gerenciando o estoque de seus clientes, fabricantes de
automveis, e ampliando a receita do negcio central de entregas.
Coca cola com um produto nico, refrigerantes, a estratgia de crescer para negcios
adjacentes tem sido baseada em bebidas no alcolicas, mantendo o foco e reforando o
negcio principal. Energticos, gua mineral e sucos naturais foram acrescentados a linha de
produtos da empresa.

24

IBM tradicional fabricante de computadores de grande porte expandiu para o negcio

de micro computadores sem sucesso sempre atrs da Compaq e Dell. Ao expandir seu negcio
de fabricao de computadores para oferecer servios a seus clientes que compravam seus
computadores, descobriu uma enorme potencialidade de lucros que a levou a sair do mercado
de micro computadores, vendendo essa diviso para um grande player Chins. A
transformao foi tanta que at redefiniu seu negcio de uma empresa de produtos
enfraquecida para o ramo de servios com a criao da IBM Global Services. Esta estratgia
de ser empresa de servios salvou a vida da empresa.
A expanso deve-se dar atravs dos negcios que tenham alto potencial de
recompensa para o risco da expanso. Sejam eles:
- Segmentos de consumidores (Nvea com linha de produtos masculinos),
- Mercados (expanso para outros mercados como Wall Mart),
- Produtos (Nike, Coca-Cola, UPS),
- Oferta de servio agregado ao produto vendido (como IBM).

Exemplo de anlise das adjacncias da Kodak

Ataques feitos ao negcio de fotografia da Kodak por: Fuji, Microsoft, Walmar,t Xerox, Sony e HP
Novos Clientes:

Novos Produtos:

Artes grficas
Pequenos
escritrios e
residncias

Impressoras
coloridas
Cmeras digitais
Arquivos digitais
Ncleo:
fotografi
a
qumica

Novos Negcios:
Softwares
fotogrficos
Fotos em Cd e
outras mdias
Cartes, convites
personalizados
com fotos

Novos Canais:
Drugstores
Quiosques de
revelao
Internet

Adaptado de: Alm das fronteiras do Core Business, Editora Campus pg.119

25

4.9 Posicionamento
Ao olhar o mercado (o negcio) em que vai atuar, a empresa deve-se posicionar diante
dele no sentido de fazer seu planejamento estratgico e se organizar para sua atuao.
Um posicionamento restrito tende-se a negligenciar o seu consumidor, concentrandose no seu produto. J um posicionamento amplo a empresa visualiza o produto ou servio
como alternativas para satisfazer a demanda do mercado.
Exemplo: as estradas de ferro no incio do sculo XX nos Estados Unidos. As
empresas ferrovirias se posicionaram como empresas de trem de ferro e no como
empresas de transporte. Ento concentraram no produto transporte ferrovirio enquanto a
tecnologia colocava disposio do mercado alternativas mais rpidas e flexveis, como
avies, nibus e automveis. Essas empresas no atenderam a esses tipos de necessidades,
deixando que outras entrassem no mercado e assumissem sua funo. Optaram por
considerarem-se empresas ferrovirias (posicionamento em relao ao produto) em vez de
empresas de transporte (posicionamento em relao necessidade do cliente).
Posicionamento em Relao ao produto

Empresa

Ferroviria
Cinematogrfica
Ind. alimentos

Produto

Transporte trem
Filmes
Doces, cereais,
biscoitos

Mercado

Passageiros
Espectadores
Consumidores

Posicionamento em Relao s Necessidades

Empresa

Ferroviria
Cinematogrfica
Ind. alimentos

Mercado

Passageiros
Espectadores
Consumidores

Necessidades

Transporte
Lazer
Alimentos light,
diet, para bebes,
jovens e idosos.

4.10 Dimenses para Definio do Negcio

4.10.1 Dimenso produto/mercado

Nessa dimenso a empresa dever levar em conta as necessidades e hbitos de
consumo do seu cliente, a tecnologia, o processo, os canais de distribuio necessrios para
atender aquela tal necessidade.
Esta relacionada competncia distintiva da empresa. Ns somos bons em fazer o
que?
4.10.2 Dimenso geogrfica
Refere-se abrangncia geogrfica do negcio, onde esto os mercados em que a
empresa pretende atuar. Aqui define-se, de acordo com a aceitao do produto nessa ou

26

naquela regio, a adequao do produto regio, a cultura, as barreiras legais impostas ao

produto, a logstica e custos de distribuio, qual mercado deve-se atuar.
4.10.3 Dimenso Vertical
A empresa deve definir em quais estgios ela quer e pode participar.
Os estgios tpicos de um negcio so:

Extrao da
matria-prima

Processamento
Manufatura

Distribuio

Varejo

Atividades
Processos

Essa dimenso, ou seja, a definio dos estgios fundamental para o sucesso do

negcio. Aqui define-se tambm as estratgias do negcio (do planejamento estratgico). a
operacionalizao do negcio.
Decises como:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Devo produzir ou comprar? Ou comprar semi-pronto e dar acabamento?

Devo distribuir ou ter distribuidores?
Devo desenvolver tecnologias ou compr-las?
O que posso e devo terceirizar?
Devo me agrupar em redes, fazer alianas, ou parcerias?
Devo estabelecer franquias?
Devo importar, exportar ou ambos?
Devo comprar ou alugar ou associar?

Exemplos de Dimenses:
Votorantim Celulose
e Papis

Loja de Mveis com

fabricao prpria

Dist. Remdios c/
rede de farmcias

Extrao da Matria Prima

Produo

X
Distribuio

Venda Varejo

27

Se a empresa passa a ser fornecedora dela mesmo, chamamos de verticalizao para

trs. (em direo produo).
Se a empresa passa a ser cliente dela mesma, chamamos de verticalizao para
frente. (em direo ao consumidor final).
4.10.4 Extenso de Negcios Relacionados
Aqui temos o dilema da diversificao. Falamos sobre o foco e sua importncia. A
empresa deve procurar adquirir ou desenvolver negcios que ofeream sinergia com seu atual
negcio para obter vantagens competitivas. Assim consegue-se uma maximizao de recursos
e uma otimizao de processos uma vez que h sinergia. Ao entrar num outro negcio
diferente pode-se tirar vantagens do aproveitamento do que a empresa j tem (recursos,
capital, mercado, parcerias) ou j sabe fazer.
Ao definir tais dimenses a empresa ir dirigir seu foco para o que ela sabe fazer de
melhor, concentrando seus investimentos em reas que so de sua maior habilidade. As
parcerias ou alianas iro viabilizar o acesso a recursos complementares que a empresa
precisa e no tm ou teria um custo elevado para obter, conseguindo-se assim um melhor
posicionamento competitivo.
Negcio

Chaves
conceituais

Qual o nosso negcio?

Como posicionamos no mercado?
Somos bom em que (competncia)?
Devemos esforar (focar) em?
Ento nossa misso e viso so?

28

5.Anlise do Ambiente Externo

Ambiente Interno

Subsistemas
Organizacionais

Competncia Distintiva

Ambiente Externo
Variveis do
macro ambiente
Ambiente
competitivo
Relacionamentos

Ameaas e Oportunidades

A atividade organizacional est sujeita a influncias externas, algumas previstas e

outras no, sendo algumas incontrolveis.
A leitura desse ambiente externo proporciona organizao a capacidade de interagir
com seu ambiente, melhorando sua perspectiva de sobrevivncia, crescimento e
desenvolvimento.
Logicamente essa leitura precisa estar associada ao. Precisa ser traduzida em
alternativas estratgicas que possam orientar o foco da organizao frente s oportunidades e
ameaas previstas.
Portanto, faz-se necessrio:
- Monitorar/conhecer o ambiente;
- Prever (cenrios);
- Inovar (criar);
- Adaptar (reagir).
Naturalmente as pessoas procuram a estabilidade. Manter as coisas como esto ou
como sempre foram. No ambiente empresarial e na nova ordem dos negcios e da
humanidade, estratgico e vital ter a incerteza como uma varivel do negocio. Ter certeza
que haver incerteza.
5.1 Variveis Macro-Ambientais:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Economia;
Tecnologia;
Demografia;
Cultura;
Poltica;
Ecologia;
Legislao;
Aspectos sociais.
As variveis macro-ambientais podem ser identificadas segundo quatro dimenses:

1.
2.
3.
4.

Complexidade grau de leitura da varivel;

Velocidade rapidez que a varivel transforma;
Durao perodo de tempo que a varivel interfere;
Incerteza grau de previsibilidade que pode ser alto, baixo ou mdio.

29

Variveis
Poltica Externa (cmbio)
Real valorizado
Aspectos
sociais
marginalidade

Oportunidades
Bom para importao

Sistemas
de
segurana
privada, seguros patrimoniais,
condomnios fechados
Poltica econmica abertura Joint ventures, associaes
capital externo
Aspectos sociais dficit da Escolares particulares, centros
educao pblica
de treinamento, cursos e
similares

Ameaa
Ruim para exportao
Reduo
das
vendas
de
produtos de luxo, desvalorizao
de reas urbanas
Concorrncia maior, inovao
tecnolgica
Renda baixa, gasto com ensino
particular.

5.2 Relacionamentos
Uma organizao ao desempenhar seu papel ir se relacionar com um pblico diverso.
A natureza desse relacionamento e o nvel de interesse iro variar de acordo com aquele
pblico. Alguns exemplos desse pblico:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Acionistas;
Bancos e comunidade financeira;
Fornecedores;
Clientes;
rgos Governamentais;
Organizaes no Governamentais;
Comunidade local;
Sindicato e Associaes;
Imprensa.

A organizao dever manter relacionamentos amigveis com seu pblico uma vez
que, como as foras macro ambientais, tal pblico tambm representa ameaa e oportunidade,
dependendo da situao. O relacionamento institucional, com acionistas, governo e imprensa;
o relacionamento funcional, com a comunidade local, os fornecedores e bancos e o
relacionamento competitivo com os concorrentes devero ser elaborados com a finalidade de
cumprir a misso da empresa e tirar proveito do que cada pblico desses pode oferecer de
positivo para a organizao.
5.3 Cenrios
Um cenrio corresponde ao desenvolvimento de modelos hipotticos de possveis
ambientes externos futuros que podero afetar positiva ou negativamente o desempenho da
empresa. A partir do estudo dessas hipteses estabelece-se cursos de ao para alinhar as
estratgias da empresa com esse futuro provvel. Lembrando sempre que as possibilidades
futuras so mais probabilsticas do que determinsticas.
Embora seja fundamental o planejamento de cenrios futuros que sejam coerentes,
criativos e verossmeis, preciso ter sempre em mente que a razo de tal exerccio traduzir
tais cenrios em decises acertadas e, finalmente, em ao. Os cenrios devem constituir uma
ferramenta de gesto que sirva para melhorar a qualidade da tomada de decises e passar
ao. Em outras palavras, sem a implementao das estratgias derivadas dos cenrios, o
exerccio intil. Parece uma concluso bvia, mas no o que se nota em muitas empresas.
Depois de reconhecer as barreiras culturais existentes, o ponto de partida estabelecer um
foco de deciso claramente definido para cada conjunto de cenrios. Ao relacion-los com
necessidades especficas do planejamento estratgico, o processo no se dispersa em
generalizaes. Em seguida, o aconselhvel aplicar um mtodo passo a passo que inclua
avaliaes contnuas e planos de emergncia.
A maior barreira cultural para a implementao de cenrios, porm, est em nossa
percepo do que competncia gerencial. Bons lderes, costuma-se dizer, sabem onde esto,
para onde vo e como chegaro l. Associamos a idia de competncia gerencial a
conhecimento e acreditamos que as decises dependero de fatos presentes e futuros.
claro, porm, que no h fatos futuros. No h como escapar do dilema de que nosso

30

conhecimento versa sobre o passado e nossas decises dizem respeito ao futuro. Ao

reconhecer a incerteza, os cenrios escancaram o fato de no ser possvel saber qual ser o
futuro e, portanto, abalam nossa segurana sobre o saber e nossa idia de competncia
gerencial. E como a cultura empresarial quase nunca, ou nunca, recompensa a incompetncia,
os executivos resistem ingerncia do planejamento de cenrios nas formas tradicionais de
tomada de decises.
Existem vrias metodologias para construo de cenrios. Resumidamente, abaixo o
passo a passo do mtodo da General Eletric (GE) de fazer cenrios:
1. Preparao da base avaliar todos os fatores do ambiente externo, poltica,
economia, aspectos sociais;
2. Seleo de indicadores crticos escolher o que se deve monitorar e a freqncia
da medio;
3. Conhecer o comportamento passado desses indicadores projetar tendncias;
4. Verificar e prognosticar potenciais eventos futuros;
5. Escrever cenrios ter sempre 3 opes de futuro (adequado, pssimo e timo)
5.4 Ambiente Competitivo
Fundamental no processo de planejamento conhecer quem so os concorrentes da
empresa, qual o poder destes e como eles atuam ou vo atuar no mercado. A competio se
d, pois todos, a empresa e seus concorrentes, tm o mesmo objetivo geral que conquistar
os mesmo clientes que esto no mesmo mercado de disputa. Na complexidade do mundo dos
negcios atual, torna-se difcil saber quem seu concorrente. Mercados cruzados, novos
produtos, evoluo constante das necessidades dos clientes, tornam os negcios muito
dinmicos e cada vez mais acirrados. No conhecer o concorrente pode afetar toda a
estratgia da empresa. A seguir algumas anlises de concorrncia.
A disputa do mercado entre a empresa e a concorrncia para saber qual a
participao de mercado a empresa tem e planeja ter.

empresa A
Empresa B
Empresa C
Empresa D

Alto
Baixo

Crescimento mercado

Matriz BCG de Posicionamento de Mercado:

Estrela
- alto investimento p/ manter produto na
liderana
- alta atratividade p/ concorrentes
- margens baixas, ganho volume
Mina
- mercado maduro, consolidado
- investir mnimo p/ manuteno
- maiores investimentos p/ tomar mais
posio pode resultar pequenos ganhos
adicionais

Criana problema
- concorrente est melhor posicionado
- alto investimento p/ aumentar participao

Abacaxi
- deve-se estudar mudana p/ produto ser
mais lucrativo ou elimin-lo
- geram poucos recursos ou at prejuzo

Alto

Baixo

Domnio da Participao
31

5.4.1 Fatores de Atratividade do Mercado

1.
2.
3.
4.

Tamanho do mercado;
Potencial de crescimento;
Alta rentabilidade;
Inexplorado ou sub explorado.

5.4.2 As 5 Foras Competitivas de Porter

A organizao est inserida num ambiente competitivo que o setor em que ela
atua. A estrutura de um setor de negcios determinada pela interao de 5 foras
competitivas, segundo o autor Michael Porter em seu livro Estratgia Competitiva.
As 5 foras so:
1.
2.
3.
4.
5.

Nvel de rivalidade;
Ameaa de entrantes;
Ameaa de substitutos;
Poder de compra do cliente;
Poder de negociao do fornecedor.

5.4.2.1 Nvel de rivalidade

Refere-se a estrutura operacional de cada concorrente. Seu volume de produo
(ganho de escala), capital investido, custo fixo, linha de produtos, tecnologia usada, canais
de distribuio, capital intelectual, posio que ocupa no mercado, marcas e patentes, etc.
Quando o setor tem poucos concorrentes o nvel de rivalidade tende a ser menor, da a
condio para surgimento de cartel e oligoplio.
Quando o setor pulverizado, ou seja, vrios concorrentes, a rivalidade tende a ser
bem maior, pois cada um quer ganhar mais participao de mercado (market share) tirando
clientes dos seus concorrentes.
A existncia de um concorrente dominante tambm tende a diminuir a rivalidade
porque ele pode estabelecer as regras da concorrncia.
5.4.2.2 Ameaa de Novos Entrantes
Chamamos de entrante um concorrente ou produto novo que entra no setor, ou no
mercado, para competir com os demais j estabelecidos. Por um lado podemos achar que

32

ele ter dificuldades iniciais, pois ter que aprender e se posicionar no mercado que no o
conhece, mas por outro lado ele poder vir com alguma inovao ou fazer divulgao que
chame a ateno de todo o mercado para ele e este entrante fique em destaque.
Alguns players (concorrentes em um mesmo mercado) estabelecem estratgias de
defesa criando barreiras que impedem ou dificultam a entrada de novos concorrentes.
Alguns exemplos de barreiras:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Governo por meio de incentivos ou restries;

Relacionamento com os canais de distribuio (exclusividade, alianas);
Custo de mudana para o consumidor;
Tecnologias;
Marcas e patentes;
Ganho com escala;
Volume de Recursos na operao;
Lealdade do consumidor.

5.4.2.3 Ameaa de Substitutos

Um produto substituto aquele que diferente, mas que desempenha a mesma funo
do produto que ele veio substituir.
Se esse produto traz uma inovao tecnolgica ou reduo considervel de preo ou
maior qualidade ou funcionalidade, provvel que ele elimine o produto anterior, como por
exemplo, o fax que acabou com o telex, e o email que diminuiu o uso do fax.
Assim um produto novo pode mudar totalmente a posio de cada players no mercado
em que atuam.
5.4.2.4 Poder de Compra do Cliente
O determinante desse poder ser, logicamente, o tamanho e o grau de concentrao
dos clientes e volume de compras. Grande volume de compra fora o preo para baixo e
tambm faz com que fornecedores lutem por aquele cliente, aumentando a rivalidade. Cada
organizao precisa ter estratgias para amenizar ou anular essa fora para vender ao
melhor preo, mais lucrativo, para ela ou oferecer vantagens a mais do que o concorrente
para justificar seu preo superior e convencer o cliente.
5.4.2.5 Poder de Negociao do Fornecedor
Aqui tambm o tamanho e o grau de concentrao so fatores determinantes. Cabe a
organizao manter relacionamento estreito com seus fornecedores, quando possvel no
depender de um s, para conseguir preos, condies e principalmente garantia de
fornecimento. Contrato de fornecimento por perodo determinado uma estratgia a ser
implementada que garanta sua produo, preo melhor e pode ser barreira para seu
concorrente, quando em caso de escassez do produto, se voc conseguir ter o produto de
seu fornecedor e ele no.
Fornecedores monopolistas, logicamente, determinaro preos e condies ao seu
mercado de clientes.
Alianas e parcerias so estratgias essenciais para garantir melhor competitividade no
mercado, principalmente, em mercados de grande concorrncia.

Matriz SWOT

A anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlises de cenrio (ou anlises de
ambiente), sendo usada como base para a gesto e o planejamento estratgico de uma

33

organizao. um sistema simples para posicionar ou verificar a posio estratgica da

empresa no ambiente em questo.

A analise da Matriz SWOT uma ferramenta essencial para uma organizao, pois atravs
dela que a empresa consegue ter uma viso clara e objetiva sobre quais so suas foras e
fraquezas no ambiente interno e suas oportunidades e ameaas no ambiente externo, dessa
forma com essa anlise os gerentes conseguem elaborar estratgias para obter vantagem
competitiva e melhor o desempenho organizacional.

Para a constatao de foras e fraquezas, oportunidades e ameaas advm sempre dos

resultados de uma anlise combinada, na qual as condies internas devem ser sobrepostas e
confrontadas com as situaes do ambiente de negcios da empresa .

A funo da anlise SWOT compreender fatores influenciadores e apresentar como eles

podem afetar a iniciativa organizacional, levando em considerao as quatro variveis citadas
(foras, fraquezas, oportunidades e ameaas), com base nas informaes obtidas a empresa
poder elaborar novas estratgias. cruzar as oportunidades e as ameaas externas
organizao com seus pontos fortes e fracos. A avaliao estratgica realizada a partir da
matriz SWOT uma das ferramentas mais utilizadas na gesto estratgica competitiva. Tratase de relacionar as oportunidades e ameaas presentes no ambiente externo com as foras e
fraquezas mapeadas no ambiente interno da organizao. As quatro zonas servem como
indicadores da situao da organizao. Como mostrado na figura acima.

34

Questes Potenciais a Considerar em Uma Anlise SWOT:

5.4.3 Marketing de Guerra

Segundo os autores Al Ries e Jack Trout em seu livro Marketing de Guerra, a
organizao deve criar suas estratgias para ganhar mercado, segundo a sua posio no
mercado.
Todo mercado tem o lder, o 2 lugar (seguidor do lder) e os demais seguidores.

35

Para cada posio a ser defendida, eles criaram princpios a serem observados,
segundo os mesmos princpios aplicados por generais em batalhas militares.

Princpio de Guerra Defensiva o lder

Quem o lder do mercado deve manter a qualquer custo sua posio, deve estar na
defensiva. Atacar a si prprio inovando seu produto ou assumindo custo maior para bloquear o
nmero 2. A Gillette sempre est inovando seu produto e lanando algo melhor. J com o
prestobarba ela teve prejuzos, pois o produto era de baixo lucro, mas ela absorveu tais custos
e impediu que a BIC crescesse no mercado de lminas de barbear descartveis.
A Johnson&Johnson ao saber do lanamento do concorrente Bristol-Myers, o Datril,
para concorrer com seu famoso Tylenol, agiu rpido baixando seu preo de 2,85 para 1,85 e
bloqueou o movimento do concorrente que divulgava na sua campanha de marketing um dlar
mais barato. O Tylenonl chegou a ter 37% do mercado, mais do que os 3 outros concorrentes
juntos. Os fortes movimentos competitivos devem ser sempre bloqueados.

Princpio de Guerra Ofensiva o segundo e terceiro

Encontre uma fraqueza na fora do lder e ataque esse ponto. O mercado, os clientes
da n 2 esto l com a lder. E deve ser l que ela deve ir busc-los.
Um anncio da Avis dizia Alugue um carro da Avis. A fila em nosso balco mais
curta. Foi uma estratgia de ataque ao lder Hertz locadora que, por ser a maior, tinha a maior
quantidade de clientes querendo alugar um carro.
O refrigerante Seven up frente aos seus concorrentes lderes de mercado Coke e
Pepsi. Onde est a fraqueza do lder? Justamente na fora. O sabor. Ambos contm cafena na
sua frmula e sem ela perde a fora. Ento Seven up, refrigerante de soda sem cafena,
deveria atacar os lderes na questo da frmula.
Ataque em uma frente mais estreita possvel. A Fedex comeou suas operaes
querendo competir com o lder em sua linha completa. Sua estratgia prioridade um, dois e trs
para entrega de mercadorias em 1,2 ou 3 dias no foi bem sucedida. Depois que ela mudou
sua estratgia, seu foco seria na prioridade 1, ou seja, entregas expressas do dia para noite, se
tornou a lder do mercado.
Geralmente o lder tem grande poder de manobra, recursos disponveis e por estar na
liderana tambm flexibilidade em baixar preos. Ento ache uma fraqueza inerente ao negcio
dele e ataque.

Princpio de Guerra de Flanqueamento

Basicamente flanquear o concorrente lder do mercado passa por uma ao surpresa.

preciso haver um elemento novidade ou exclusividade. Para ser um verdadeiro movimento
de flanco, voc precisa ser o primeiro a ocupar o segmento. Do contrrio apenas um ataque
ofensivo.
A introduo do fusca no mercado americano, um carro pequeno num mercado que
no havia opes de concorrentes, foi um tpico movimento de flanco.
A Lever lanou o primeiro dentifrcio gelia, e no pasta, o Close-up de cor clara que
rapidamente passou a ser o terceiro nas vendas de pastas dentais. O flanqueamento seguinte
foi lanar o primeiro dentifrcio com flor direcionado ao mercado infantil. Tambm era uma
gelia e de gosto doce. Ao invs de fazer uma expanso da linha com close-up, fez diferente e
criou uma nova marca o Aim.
O lanamento da Seven up foi um belo movimento de flanqueamento no mercado de
refrigerantes. Novidade: refrigerante no-cola atingindo os lderes com uma surpresa. O
movimento de flanqueamento um movimento de ataque, diferenciando deste pelo elemento
novidade.

Princpio de Guerrilha

Encontre um segmento de mercado bastante pequeno para defender. Geralmente

uma estratgia para empresas pequenas no mercado em que atuam. Por isso, so mais
flexveis e manobram mais rpido do que as grandes empresas.

36

Ou seno um segmento pequeno que no desperta o interesse do lder. Ele no v

possibilidade de grande volume de vendas ou lucro naquele segmento. Ento procure voc ser
o lder desse mercado.
A Rolls-Royce uma guerrilha de alto preo no negcio de automveis. A empresa
domina o mercado dos carros de altssimo luxo. Algum que fosse querer concorrer com ela
teria que enfrentar o peso da marca, mas o mercado existente pequeno. Quais seriam as
chances desse concorrente vencer a Rolls-Royce?
Lanar uma publicao sobre negcios para concorrer com Forbes e Fortune seria
extremamente difcil, mas publicaes locais ou especializadas sobre negcios esto
florescendo nos EUA. Por exemplo a revista INC. foi a primeira revista para proprietrios de
pequenas empresas e foi um grande sucesso j no seu primeiro ano de circulao.
5.5 Fatores que Afetam a Competitividade

Melhor acesso a fatores de produo;

Maior disponibilidade de capital;
Melhor captao de capital de terceiros;
Melhor tecnologia;
Maior acesso s informaes dos consumidores;
Aumento de players globais;
Maturao de mercados busca de novos mercados;
Aumento de canais de distribuio.

Esses fatores tm afetado sobremaneira os negcios das empresas e com isso elas na
tentativa de sobreviverem esto buscando solues como:

Fuses
Redes de associados
Alianas estratgicas
Aquisies de concorrentes (mantendo suas marcas)
Globalizao dos negcios

6.Anlise do Ambiente Interno

6.1 Diagnstico do ambiente interno
um instrumento para auxiliar a tomada de decises e identificar situaes e
problemas que devem ser sanados para que as estratgias possam ser implementadas.
feito em trs nveis:
1. Nvel diretivo diagnstico estratgico desenvolver a viso e a misso e comunic-la
para toda organizao, qualidade do processo de gesto, estilo de direo, sistema de
deciso;
2. Nvel tcnico diagnstico de marketing, produo, finanas, etc. otimizar a
produtividade, rentabilidade, aplicao dos recursos de forma eficiente, racionalizao
dos processos;
3. Nvel social diagnstico comportamental relacionamentos interpessoais,
produtividade do capital intelectual, aes sinergticas.
O papel da liderana fundamental no processo. As pessoas precisam acreditar na
organizao, serem motivadas e valorizadas. O lder ser aquele que levar a empresa a
mudana, ir traar viso e a misso e estimular a todos que alcancem e realizem. O lder tem
valores e princpios fortes que as pessoas admiram e sentem-se confiantes na direo que ele
ir dar a empresa.

37

Fases do diagnstico:
1.
2.
3.
4.
5.

Identificao dos problemas;

Priorizao dos problemas;
Identificao de suas causas e efeitos;
Identificao dos pontos fracos aes para melhorar;
Identificao dos pontos fortes aes para manter.

6.2 Atividades para melhoria da eficincia empresarial

Busca de
competitividade

Reestruturao
do portflio

Benchmarking

Downsizing

Menor

Igual

Reengenharia de
processos e
melhoria contnua

Melhor

Reinveno dos
setores e
regenerao das
estratgias

Diferente e nica

Organizao formal

Estrutura

Sistemas

Processos

Organizao estratgica

Estratgias

Processos

Pessoas e Recursos

6.2.1 Benchmarking copiar processos, produtos ou servios de empresas tido como

modelos, no anular a criatividade, observar as peculiaridades de cada negcio;

38

6.2.2 Reengenharia mudana radical ou at eliminao dos processos

organizacionais existentes para melhoria do desempenho;
6.2.3 Downsizing
hierrquicos;

reduo da estrutura organizacional, eliminao de nveis

6.2.4 Teoria da restrio todo sistema tem uma restrio. Deve-se ach-la e superla da melhor forma possvel. o elo mais fraco da corrente que deve ser reforado;
6.2.5 Unidades estratgicas para grupos empresariais que atuam em ramos de
atividades diversos, dividi-se a empresa em unidades de negcios separadas, cada unidade
com certa autonomia na direo, tomada de deciso e responsvel direto pelos resultados;
6.2.6 Curva de experincia a experincia acumulada no tempo em sua atividade
principal faz com que a empresa tenha ganhos com diminuio de custos, volume de produo
e menores erros e perdas. Contudo busca-se uma elevadssima capacidade de produo que
requer uma estrutura tambm enorme o que pode ser um problema diante de novas
tecnologias, inovaes no processo produtivo, mudana no mercado o que acarretaria em um
alto custo de mudana.
6.2.7 Capital intelectual a organizao composta de indivduos que tm
habilidades e competncias distintas. O foco deve estar no resultado final produzido no por
uma tarefa individual, mas uma coleo de tarefas organizadas em um processo efetivo.
Os talentos da empresa, aqueles que detm grande conhecimento, devem ser
preservados ao mximo. Contudo, visando continuidade no padro de operao da empresa,
se um talento vier a sair no se pode perder o conhecimento dele aplicado ao negcio,
preciso criar uma cultura de compartilhar informao e conhecimento, tornando-se crucial para
a empresa. preciso criar um processo de aprendizagem dentro da organizao que
dissemine o conhecimento entre todos para enriquecimento profissional das pessoas e maior
eficincia operacional para a empresa.
preciso ter meios de distribuir o conhecimento organizacional, aquilo que as pessoas
sabem fazer na sua funo dentro da empresa, para garantir que esse conhecimento no seja
perdido com a sada de pessoas da empresa.
O capital intelectual, segundo Stewart (1998) constitui a matria intelectual
conhecimento, informao, propriedade intelectual, experincia que pode ser utilizada para
gerar riqueza. a capacidade mental coletiva.
Sendo assim, podemos considerar aquele como um ativo da empresa. Mas como medir
esse ativo?
Por um lado temos os bens tangveis como mquinas, instalaes prediais, matriaprima, capital e terrenos. Por outro temos os bens intangveis, como marcas, patentes e o
capital intelectual.
Vrios so os exemplos de empresas cujas aes tm sido negociadas ou que o
mercado avalia acima dos seus valores patrimoniais. Ento, a grosso modo, essa diferena
entre o valor de mercado e o valor de seus ativos tangveis seria o valor dos bens intangveis,
acima citados.
Vejamos a Intel que apresentou em 1996 U$ 24 bilhes em ativos para um valor de
mercado de U$ 110 bilhes.
Os ativos da Microsoft correspondem a apenas 6% de seu valor de mercado e da
Coca-Cola so apenas 4% em relao ao seu valor.
Existe uma mudana em processo, onde o conhecimento humano o ponto chave.
Esta mudana, denominada de Revoluo do Conhecimento, vista como a ruptura de um
modelo de organizao calcado na indstria, para um novo modelo, onde no s o capital
financeiro importante, mas tambm o chamado Capital Intelectual.
A gesto do conhecimento algo que deve ser tratado com bastante ateno, pois
ser fator estratgico, que contribuir no s para a sobrevivncia da organizao, como
tambm para o seu crescimento. Com o conhecimento em alta, mo-de-obra barata deixou de
ser vantagem competitiva h algum tempo. O sucesso da empresa hoje est vinculado ao seu
pessoal, seu principal ativo, responsvel pelo aumento de qualidade dos seus produtos e
servios, pelo mercado e sua competitividade.

39

O novo padro de competitividade coloca recursos humanos como uma pea

fundamental na estratgia das empresas, pois a combinao de infra-estrutura organizacional
com profissionais de conhecimento um recurso difcil de se replicar, imvel e, portanto, capaz
de dar sustentabilidade e competitividade s empresas.
A cultura corporativa, a habilidade de gerar conhecimento, a capacidade de aprender, a
inovao pr-ativa e a flexibilidade cognitiva dos empregados, que tambm dependem de
poltica de contratao, e a reteno de pessoal devem, tambm, ser considerados itens
importantes dentro da formulao estratgica. Portanto, o novo padro de competitividade
exige que a performance de uma empresa esteja relacionada ao valor de seus recursos
humanos e s suas competncias.
Roteiro para identificao do Capital Intelectual de uma empresa:
Qual o negcio da empresa?
Qual a vantagem competitiva?

Nveis hierrquicos

Direo

Gerncia

Operacional

Administrativo

Vendas

Gerao do Conhecimento
Polticas e valores
Estratgias
SIG
Manual de operao
Manual de normas e procedimentos
Patentes e Marcas registradas
Sistema de gesto empresarial
Mtodos de produo
Benchmarking
Distribuio do conhecimento
Treinamento, educao continuada
Sistema de gesto empresarial
Gerncia - liderana
Informatizao
Manuteno do conhecimento
Informatizao
Manual de operao
Manual de normas e procedimentos
Treinamento, educao continuada
Sistema de CRM (relacionamento c/ cliente)
Plano de cargos e salrios
Premiaes e bonificaes por mritos
Polticas de motivao de pessoal

40

Renovao do conhecimento
Planejamento Estratgico
Informatizao
Pesquisa e desenvolvimento
Treinamento, educao continuada
Estabelecimento de objetivos de valorizao do capital intelectual
Perguntas para identificar o nvel de gerenciamento do Capital Intelectual:

Todos na empresa sabem como ela funciona? como cada departamento trabalha?
Existe algum na empresa que se ele no vem trabalhar, nada funciona? S ele sabe o
que fazer e como fazer?
Os funcionrios colaboram, ajudam uns aos outros em suas tarefas?
Os funcionrios trabalham em equipe?
Os funcionrios so treinados com que freqncia? Eles sabem o que a empresa e o
cliente esperam dele?
O funcionrio sabe o que fazer ou deve ser mandado, instrudo sempre que algo deve
ser feito?
Se o vendedor X sair da empresa, levar todos seus clientes? A empresa sabe quem
so os clientes desse vendedor?
Se um diretor ou gerente deixar a empresa para ir trabalhar no concorrente, como ele
poder agir, sendo que ele conhece a estratgia, os planos, os pontos fortes e fracos e
todos os clientes dessa empresa?
O vendedor ou operrio de linha que est em contato direto com o cliente, o produto,
eles podem colaborar de alguma forma com a estratgia da empresa? Colaborar em
resolver um problema operacional? Se sim, eles seriam ouvidos?

6.2.8 Gesto de Processos

Um processo visto como a organizao de pessoas, recursos e materiais em
atividades de trabalho logicamente interligadas que produzem um resultado de valor para um
cliente. Para Harrington um processo qualquer atividade que, fazendo uso dos recursos da
organizao, recebe uma entrada e gera uma sada com valor agregado para um cliente
interno ou externo. J no mbito empresarial, este mesmo autor afirma que os processos
empresariais alm de apoiar os objetivos da organizao devem fazer uso de seus recursos
para produzir valor para o cliente.
Os processos empresariais tm duas caractersticas fundamentais. A primeira a
interfuncionalidade porque a maioria deles atravessa as fronteiras das reas funcionais. A
segunda refere-se ao fato de todos os processos possurem clientes, internos e externos,
devido concepo de processo como fluxo de valor, que agrega valor a uma entrada para
entregar um produto final a um cliente.
evidente que os processos empresariais, entendidos como fluxos de valor, devem ser
constantemente avaliados, melhorados e/ou recriados para acompanhar tanto as mudanas
nos objetivos e as necessidades da organizao, como tambm as mudanas no ambiente
externo. Por tal motivo, necessrio um adequado gerenciamento desses processos.
Tradicionalmente uma empresa vista como um conjunto de departamentos
especializados, separados uns dos outros sob comando de um executivo.

41

Departamentalizao

Nessa viso, os processos no so enxergados no seu todo, e sim por parte, de acordo
com a viso do departamento que o executa. O resultado final (ou seja o produto ou servio)
pode ser prejudicado pela falta de integrao e cooperao dos departamentos.
Na viso de processos, a viso do processo como um todo, desde a entrada da
matria-prima, seu processamento e entrega do produto ao cliente, onde cada departamento
tem sua funo a executar, mas sabe da importncia do todo, de que sua funo importante
para conseguir um resultado final bom.

Matria prima

Produto

Processos
Na primeira viso (departamentos) um vendedor apenas isso, atende o cliente e tira
os pedidos. Na segunda viso (processos) ele passa a ser um gerente de conta ou um
consultor de negcios. Aps atender o cliente, ele acompanha a entrega, o faturamento e at
se envolve mais no ps-venda. E mais, ele pode at acompanhar a entrada da mercadoria no
estoque ou a produo. Ele conhece todos os processos da empresa e sabe da importncia de
cada um para a satisfao geral do cliente.
Como enxergar a empresa pelo ngulo dos processos:

Nome
Cargo

Nome
Cargo

Nome
Cargo

Nome
Cargo

Nome
Cargo

Nome
Cargo

Nome
Cargo

Nome
Cargo

Nome
Cargo

Nome
Cargo

A anlise da cadeia de processos ir decompor os processos de um negcio em

unidades elementares. Cada unidade tem seu valor de acordo com seus custos (custo) e sua
contribuio para sucesso do negcio (benefcio). O modo que cada processo ser executado
ir determinar o seu valor e sua diferenciao em relao ao concorrente. Busca-se ento
descobrir a vantagem competitiva que diferencia uma organizao de outra. Em qual ou quais
processos a empresa melhor que o concorrente e gera mais valor para o negcio, sendo
assim uma vantagem competitiva.
Cada processo ser classificado de acordo com:
-

Produtivo agrega valor;

42

Essencial no agrega valor diretamente;

Improdutivo no agrega valor.

Conceito de valor: o valor de um produto, processo ou sistema o grau de aceitabilidade

pelo cliente. Aceitabilidade quanto qualidade, funcionalidade e custo do mesmo.

Valor = Funo
Custo
Critrios para avaliar e decidir se um processo deve ou no permanecer na cadeia de
valores:
1.
2.
3.
4.
5.

Qual a importncia para o cliente?

Qual a velocidade do avano tecnolgico?
Qual a posio competitiva: vantagem paridade desvantagem
Existem fornecedores capacitados?
Arquitetura da cadeia de valores: modular ou integral?

A alta importncia para o cliente e o rpido ritmo de evoluo indicam um alto valor
estratgico e desestimulam a terceirizao.
A posio competitiva das reas com vantagem no devem ser terceirizadas.
A capacidade da base de fornecedores precisa estar presente para uma terceirizao
bem sucedida.
Um alto grau de modularidade da arquitetura da cadeia de valor facilita significamente a
terceirizao.
Uma estrutura estratgica permite redesenhar a cadeia de valor continuamente para
adapt-la s mudanas. A proposta concentra-se na origem dos processos de fornecimento e
permite entender e redesenhar a cadeia de processos (ou cadeia de valores) constantemente,
identificando onde se cria valor e que atividades no contribuem para isso, alm de um
reordernamento freqente dos ativos estruturais, tecnolgicos, financeiros e humanos em todos
os elos.
So trs os objetivos a serem atingidos:
-

Custo mais baixo;

Ciclo de produo mais curto;
Melhores prticas empresariais.

Questes sobre valor:

Sou o melhor para realizar o processo? Ou teria um fornecedor mais eficiente?

Meu custo o menor da mdia do setor? Ou comprar sairia mais barato?
O processo estratgico e requer tecnologia altamente voltil?
O cliente v valor? Est disposto a pagar por tal custo do processo?
O processo fundamental na cadeia ou pode ser eliminado, terceirizado ou melhorado?

Resposta a ser dada:

Montar uma estratgia de ao que vise maximizar o valor para o cliente analisando cada
processo da cadeia.
Achar e maximizar a vantagem competitiva, o diferencial que o diferencia da concorrncia.

Onde tenho uma vantagem competitiva?

Cada processo deve ser analisado observando:

43

Deve-se buscar eliminar, terceirizar ou remodelar a atividade que tenha um custo no

aceitvel em relao ao benefcio que ela gera;
Deve-se agregar valor ao produto ou processo, valor este que justifique o benefcio
alcanado.

Os processos devem ser mapeados, ou seja, analisados e estudados como so

atualmente para que em seguida seja feita a anlise e proposta de melhoria dos mesmos.
Existem algumas ferramentas como fluxograma que ajudam na anlise e programas
como o Microsoft Visio para desenhar processos empresariais.
Critrios para mapeamento de processo:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Foco no cliente do prximo processo,

Terminologia padronizada,
Uso pleno da tecnologia da informao,
Integrao entre os processos,
Generalidade dos processos,
Controle de documentos,
Desvinculao com a estrutura organizacional (hierarquia),
Focos: o que / como fazer,
Criar indicadores de desempenho para medir a execuo do processo

A Vantagem Competitiva
A utilizao da cadeia de valor permite destacar as reas e atividades onde gerado
valor para o cliente. A vantagem competitiva vem do valor especfico que a empresa oferece ao
cliente e do valor que os clientes lhe atribuem.
A empresa consegue vantagem competitiva ao conceber nova maneira de realizar
esses processos, empregando novos procedimentos, novas tecnologias ou diferentes insumos.
Pode ser tambm uma forte vantagem competitiva o relacionamento que a empresa
tem com seus fornecedores e seus canais de distribuio que fazem tambm parte da cadeia.
Conseguir uma boa negociao com eles, tornando-os parceiros tem-se uma vantagem em
cima da concorrncia, onde os mesmos no tenham um acesso a privilgios dados a empresa
por fornecedores ou distribuidores.
A obteno da vantagem competitiva exige que a cadeia de processos de uma
empresa seja administrada como um sistema e no como uma coleo de partes separadas. A
reformulao da cadeia de valores, pela recolocao, reordenao, reagrupamento ou mesmo
eliminao de atividades , com freqncia, a raiz de um grande melhoramento na posio
competitiva.
Por que os clientes escolhem a minha empresa e seus produtos quando os
concorrentes tm ofertas semelhantes?
Os elos da cadeia que geram maior parte do valor para o cliente so eles que criam a
vantagem competitiva.
Mas devemos preocupar com a sustentao dessa vantagem competitiva ao longo do
tempo. Os clientes e suas necessidades mudam com o tempo, a concorrncia torna-se mais
acirrada, os inovadores de valor podem propor outros valores aos clientes e se sua vantagem
pode ser copiada facilmente pelo concorrente voc poder perder essa vantagem.
Se quiser sustentar sua vantagem competitiva voc precisar ter uma estratgia de
longo prazo. Ento faa as seguintes perguntas:
1. De onde viro as mudanas no seu setor? Como essas mudanas podem afetar a
vantagem competitiva da sua empresa?
2. O que podemos fazer para manter a vantagem diante dessas mudanas?
3. Quais so as necessidades e exigncias do meu cliente? Como elas esto evoluindo?
4. O que meus concorrentes esto fazendo, quais so suas estratgias, sua capacidade de
produo?

44

5. Quais so meus pontos fortes e fracos? E minha cadeia de valor est em constante
evoluo?
Ao criar seu plano de negcios, no deixe de continuar monitorando essas foras, para que
elas no ameacem a vantagem competitiva que sua empresa conquistou com tanto esforo.
Extenso da cadeia de processos:

A empresa
Processo 1 Processo 2 Processo 3
Fornecedores

Distribuidores
Parceiros (alianas)
Revendedores

A cadeia de valores pode extrapolar as fronteiras da empresa. Isso acontece quando

se quer agregar valor ao produto ou a um processo na cadeia de valores. A empresa pode
incrementar e alavancar seu fornecedor como as montadoras de veculos que financiam a
tecnologia de seu fornecedor para que este oferea um produto de melhor qualidade para elas
ou como a Arisco e Perdigo que financiam, fornecem tecnologia e apoio aos produtores rurais
para que eles forneam produtos de melhor qualidade e melhor rendimento de sua produo
para que as fbricas tenham matria-prima garantida e de boa qualidade e procedncia.
Ao conjunto de processos de vrias empresas que fazem negcios em comum
conhecido como Supply Chain ou cadeia de suprimentos. Cada setor de atividade, exemplo
informtica, bebidas, varejo e eletrnicos, tem sua prpria cadeia que deve ser entendida pelo
empresrio para que ele consiga entregar mais valor ao cliente. Conhecendo a cadeia, seu
funcionamento, suas falhas e oportunidades, ele pode criar vantagem competitiva frente de
seus concorrentes.
Cadeia de Processos (Supply Chain) do Suco Natural:
Quais so os processos em cada etapa?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Plantio e cultivo da laranja,

Extrao da laranja,
Armazenamento e transporte da laranja,
Processamento industrial da laranja,
Processos administrativos da compra/produo/venda da laranja,
Processos de Marketing para venda do suco,
Venda e entrega do suco de laranja.

Cadeia de Valor do Suco Natural:

Quais os processos o cliente d valor?
1. Medio da satisfao do cliente com o suco (preo / qualidade)
2. Anlise de mercado e concorrncia da indstria de suco (oferecer mais vantagens
ao cliente)
3. Anlise de inovao do produto (novidades e melhorias do produto)
4. Anlise da legalidade e legislao especfica da indstria (questes de sade do
cliente, ecologia e responsabilidade social)

45

Campo

Indstria / Comrcio

Casa Cliente

Analisar estrategicamente a cadeia de processos da empresa a fonte para inovao e

busca de uma vantagem competitiva. O Planejamento Estratgico ir cumprir sua funo ao
responder essa questo.

6.2.9 Qualidade Total

O processo de qualidade total tornou-se crucial num mundo dos negcios cada vez mais
competitivo e obrigado a se enquadrar em padres de qualidade. O movimento de qualidade
total teve sua expresso maior no Japo ps-segunda guerra onde todo um esforo fora
realizado para reconstruir o pas e tir-lo de uma situao primitiva para uma de modernidade e
como um dos principais players mundiais na indstria eletrnica.
Fazer mais com menos e cada vez melhor parece ser um esforo grandioso, mas se a
empresa consegue fazer da qualidade no um porto a ser alcanado, e sim um caminho, uma
rotina constante na vida de seus colaboradores e da prpria empresa, essa dificuldade
minimizada. O lema da qualidade total hoje melhor do que ontem, amanh melhor do que
hoje. Quer dizer melhoria continua.
Eficincia, Eficcia e Efetividade
Eficcia a capacidade de realizar objetivos e Eficincia a capacidade de utilizar
produtivamente os recursos. Efetividade quando se consegue fazer ambas as coisas.

Excelncia

Questes sobre a Qualidade

Qualidade significa o melhor que se pode fazer, o padro
mais elevado de desempenho.

Valor

Qualidade significa ter mais atributos, usar materiais ou

servios raros, que custam mais caro.

Especificaes

Qualidade planejada, definio de como o produto ou servio

deve ser.

Conformidade

Qualidade significa o produto ou servio estar de acordo com

as especificaes do projeto.

Regularidade

Qualidade significa uniformidade; os produtos ou servios

46

serem idnticos.
Adequao ao uso

6.2.9.1

Qualidade significa qualidade de projeto e ausncia de

deficincias.

O Programa 5s

O programa 5S visa mudar a maneira de pensar das pessoas na direo de um melhor

comportamento para toda a vida. O programa 5S no somente um evento episdico de
limpeza, mas uma nova maneira de conduzir a empresa com ganhos efetivos de produtividade.
A sigla 5S deriva de cinco palavras japonesas: SEIRI, SEITON, SEISOH, SEIKETSU e
SHITSUKE. O 5S um programa para todas as pessoas da empresa, do presidente aos
operrios, para as reas administrativas, de servio, de manuteno e de manufatura. O
programa deve ser liderado pela alta administrao da empresa e baseado em educao,
treinamento e prtica em grupo. Os so:
SEIRI (arrumao)
Produo: Identificao dos equipamentos, ferramentas e materiais necessrios
desnecessrios nas oficinas e postos de trabalho.
Administrao: Identificao de dados e informaes necessrios e desnecessrios para
decises.
SEITON (ordenao)
Produo: Determinao do local especfico ou lay-out para os equipamentos serem
localizados e utilizados a qualquer momento.
Administrao: Determinao do local de arquivo para pesquisa e utilizao de dados a
qualquer momento. Deve se estabelecer um prazo de 5 minutos para localizar um dado.
SEISOH (limpeza)
Produo: Eliminao de p, sujeira e objetos desnecessrios e manuteno da limpeza nos
postos de trabalho.
Administrao: Sempre atualizao e renovao de dados para ter decises corretas.
SEIKETSU (asseio)
Produo: Aes consistentes e repetitivas visando arrumaes, ordenaes, limpezas e ainda
manuteno de boas condies sanitrias e sem qualquer poluio.
Administrao: Estabelecimento, preparao e implementao de informaes e dados de fcil
entendimento que sero muito teis e prticas para decises.
SHITSUKE (autodisciplina)
Produo: Hbito para cumprimento de regras e procedimentos especificados pelo cliente.
Administrao: Hbito para cumprimento dos procedimentos determinados pela empresa.

47

7. Objetivos e Plano de Ao
O objetivo o detalhamento mais especfico da misso da empresa.
Devem ser mensurveis e realistas e tambm ter uma dimenso temporal, ou seja,
dever estar vinculado a um prazo limite de execuo para que haja disposio de execut-los
e uma medida para aferio de desempenho. Tambm deve-se determinar o responsvel pela
execuo.
A estratgia a ao, em planos operacionais, que levar ao alcance do objetivo
determinado que provem da misso.
Os objetivos:
1. No so abstraes;
2. So atribuies especficas (quem, quando e como?);
3. Devem possibilitar a concentrao de recursos e esforos;
4. Devem realizar a misso.
Objetivo e Meta
A meta a quantificao do objetivo. o detalhamento ou especificao de um
objetivo em termos quantitativos e temporal tambm. Contempla o quanto se pretende atingir e
em que tempo mximo o objetivo deve ser alcanado.
Exemplo
Se o objetivo for aumentar as vendas em 15% em 12 meses,
As estratgias a serem implementadas podem ser: a abertura de nova filial ou
regional, contratao de mais vendedores, campanha de marketing especfica, ampliao do
mix de produtos vendidos.
A meta do objetivo 15% em 12 meses.
Objetivo - o que fazer?
Estratgia - como fazer?
Meta qual o tamanho e tempo do objetivo?
7.1 Conceito
Um objetivo a traduo da misso e viso da empresa em aes prticas que levaro
realizao das mesmas atravs das estratgias adotadas.
Um objetivo dever explicitar:

Os recursos (como);
O responsvel (quem);
O tempo (quando ou at quando).

Assim, a ao planejada ser desencadeada e o seu resultado poder ser mensurado

e avaliado.
Tambm os objetivos devero:

Seguir uma hierarquia uma empresa ir seguir vrios objetivos ao mesmo tempo.
Ento necessrio prioriz-los quanto urgncia, importncia e factibilidade;

48

Ter realidade o objetivo proposto tem que ser possvel de ser atingido, no poder
ser algo alm das possibilidades da empresa ou dos indivduos que iro execut-los.
Assim tero um efeito encorajador e motivador;
Ter coerncia deve-se buscar a sinergia dentro da empresa. Todas as reas
somando esforos, com seus objetivos particulares, mas visando um objetivo maior e
global. O objetivo de uma rea poder estar vinculado ou na dependncia de certa
ao de outra rea. Por exemplo, se cabe ao Marketing a responsabilidade de buscar
alternativas de expanso do negcio, caber a Finanas a disponibilizao dos
recursos financeiros que viabilizem as aes do Marketing;
Ser explcitos todas as pessoas envolvidas na busca de um objetivo devem ter
conhecimento claro e compreenso do mesmo;
Buscar comprometimento aqueles que devem buscar alcanar o objetivo proposto
devem participar da definio dele para serem envolvidos e responsabilizados pelo
sucesso ou no de sua execuo;
Ser flexveis mudanas de rotas e correes so caractersticas de qualquer
processo de planejamento e a flexibilidade de um objetivo garantir responder quelas
alteraes rapidamente.
O objetivo pode ser:

Geral abrange a empresa como um todo e determina o plano de ao (estratgias e

objetivos especficos de cada rea da empresa).
Especfico relaciona-se determinada rea da empresa, o que ela dever fazer para
que o objetivo geral seja alcanado.
De curto, de mdio ou de longo prazo quanto ao prazo no se tem uma definio
exata. Para alguns, um ano seria curto prazo e 5 anos longo prazo. Talvez para outros
10 anos seria longo prazo. Ento cabe ao planejador definir e classificar uma escala
que atenda melhor ao seu plano. Tambm se pode entender o curto e mdio prazo
como objetivos intermedirios que devem ser alcanados primeiramente como
condio para buscar-se o de longo prazo.

Hierarquia de objetivos:

Objetivos Gerais
Econmicos

- Clientes - Proprietrios

Objetivos Especficos
Linha de Produtos
Carreira e Incentivos
Composio de Capital

reas Geogrficas
Tecnologia e Inovao
Participao de Mercado

Estratgias
Como agir mtodo de ao para atingir os objetivos
Planos
Detalhamento do Plano: quem, onde, quando, quanto
Marketing
Finanas
Produo
Vendas
Recursos Humanos

Oramentos de cada rea

49

7.2 Quadro de Visualizao dos Objetivos:

Estratgias
Lanar novos
produtos

Adquirir concorrentes

Associar a outras
empresas

Objetivo: Crescer por Diversificao

reas Funcionais
Marketing
Produo
Definir produtos a
Planejar novas
serem lanados e
plantas, layout,
segmentos de
aquisio de
mercado
mquinas
Definir sinergia de
Compatibilizar
vantagens diferenciais linhas e processos
de produo
Definir segmentos e
Estabelecer
linha de produtos
competncias de
produo
---

Finanas
Oramentar recursos para
pesquisas e
desenvolvimento de novos
produtos
Captar recursos para
aquisies
Compatibilizar receitas e
necessidades financeiras

Objetivos especficos ou funcionais

---

Para cada objetivo teremos as definies de prazo limite para sua execuo, indicao
do responsvel por ele e a alocao dos recursos necessrios para sua execuo. Essa
alocao ser feita atravs do plano oramentrio, ou simplesmente, oramento empresarial.
7.3 Oramento Empresarial
O oramento decorre da definio dos objetivos e a contrapartida financeira para a
concretizao dos mesmos.
Cada rea ir elaborar seu oramento por determinado perodo. Teremos ento:

Oramento financeiro e seus integrantes - fluxo de caixa, oramento de investimentos,

oramento de custeio e oramento de financiamentos;
Oramento de marketing oramento de vendas, de propaganda, de incentivos, de
P&D;
Oramento de produo oramento de produo, de compras, manuteno;
Oramento RH oramento de custeio mo-de-oba, de treinamento, de recrutamento e
seleo, incentivos.

O conjunto de todos esses oramentos ser consolidado pelo setor de Finanas em 2

relatrios contbeis que projetaro todo o desempenho da empresa naquele perodo de
planejamento determinado. So eles: Demonstrao de Resultados e Balano projetados.
Deles sero analisados os ndices financeiros de lucratividade, rentabilidade e demais
ndices para apresentao aos investidores e proprietrios da empresa. Assim poder ser
analisada a viabilidade econmica da empresa, o seu desempenho e tomadas as devidas
decises.
Os oramentos foram lanados numa poca em que as grandes questes consistiam
em aumentar a capacidade de produo e gerenciar as operaes para controlar os custos. Os
oramentos ajudavam os gerentes nesses dois processos.
O posicionamento estratgico e o gerenciamento da proposio de valor diferenciado
no eram preocupaes ou prioridades como so atualmente.
Com isso, as empresas se concentravam em analisar o desempenho baseado apenas
em nmeros, nos relatrios financeiros. Hoje elas precisam ter, alm dos nmeros, outros
controles de desempenho, outros indicadores que as ajudem a monitorar se esto no caminho
certo com sua estratgia de negcios e se os clientes esto recebendo valor a mais ao fazer
negcios com elas do que com a concorrncia. No captulo sobre estratgia voltaremos ao
assunto propondo uma tcnica de avaliao do desempenho do negcio baseado no s em
nmeros.

50

7.4 Controle e Avaliao

O controle e avaliao oramentria se do atravs dos balancetes mensais ou
trimestrais onde comparasse o previsto com o realizado e ento se procede s devidas
anlises para verificar erros e acertos e promover devidos ajustes para o prximo perodo
intermedirio antes do final do perodo total para o qual foi feito o oramento.
Tambm ser cobrado do responsvel pela execuo uma explicao ou justificativa
dos desvios ocorridos para devidas concluses e ajustes de rotas.
7.4.1 Relatrios Financeiros como Instrumento de Comunicao e Controle
Para serem teis ao Planejamento, as informaes contbeis devem ser:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Entregues a pessoa certa;

Entregues em prazo hbil para se tomar decises;
Compreendidas por quem ir usa-las;
Relevantes ao fato em anlise;
Padronizadas e simples;
Consolidadas em relatrios globais.
Um esboo simples de um relatrio de avaliao:

Perodo Valor previsto Valor Realizado

% variao

Item: despesa combustvel depto Vendas

FILIAL 1:
Jan/02
10.000

12.000

20%

FILIAL 2:
Jan/02

10.500

0.5%

10.000

A coluna de variao mais til quando expressa em termos percentuais. Um valor

previsto de 10.000 para 12.000 de realizado de determinada despesa pode parecer irrelevante,
quando se analisa sob aspecto do numeral, ou seja, uma variao de 2.000. Mas se analisado
sob o aspecto percentual, teve-se uma variao de 20% o que muito significativo.
7.4.2 O Uso de Grficos
Sem dvida o uso de grficos para transmitir informaes de grande utilidade. Podese mostrar com um grfico (imagem) o que seria preciso 1.000 palavras para fazer o mesmo. O
uso de planilhas eletrnicas torna muito prtica a elaborao de relatrios e grficos
financeiros.

250
200
150
100
50
0
jan/02

fev/02 mar/02 abr/02 mai/02 jun/02

51

7.4.3 Resultados Projetados

Uma vez feitos todos os planos de cada rea da empresa, podemos consolida-los em
um plano total que projetaria o desempenho da empresa para determinado perodo projetado
(ou orado).
Partindo da projeo de vendas e das decises de investimentos para o perodo orado
temos os demais planos: oramento de produo, de Marketing, de Finanas e de RH. Como
temos ento previso de vendas e previso de todos os custos e despesas podemos projetar
um resultado (lucro) esperado para o perodo:

Demonstrao de Resultado
Ano XX
1. Vendas projetadas
2. Custo de Vendas projetado
3. Lucro Bruto projetado (1-2)
4. Despesas projetadas
5. Lucro Lquido projetado (3-4)

Tambm com esses dados podemos projetar o Balano Patrimonial:

Balano Patrimonial
Ativo

Passivo

Ativo Circulante

Passivo
Circulante

Ativo
permanente

Patrimnio
Lquido

Com base no balano podemos obter os ndices financeiros e avaliar o desempenho da

empresa. Por exemplo, se acharmos um valor para o retorno sobre patrimnio lquido (valor do
lucro lquido dividido pelo valor do patrimnio liquido) de 7%, esse valor poder ser aceitvel ou
no pelos proprietrios.
Caber ento aos planejadores reformular os planos e estratgias para ento
conseguir o valor desejado.
7.4.4 Contabilidade Gerencial
Como vimos at agora, imprescindvel para se fazer um bom planejamento termos
informaes precisas para se projetar e avaliar objetivos empresariais.
A empresa dever implantar:

52

1. Plano de Contas geralmente elaborado por um contador, mas deve ter um enfoque
gerencial para gerar informaes tambm gerenciais;
2. Centro de Custos a diviso da empresa e seus departamentos em centros de
custos para identificao de um responsvel pelos mesmos e organizao das
informaes para gerar anlises devidas;
3. Uso de software de gesto empresarial a informatizao do processo ser muito til
para se conseguir organizar, armazenar e disponibilizar as informaes necessrias ao
processo de planejamento.

53

8.Estratgia Empresarial
8.1 Conceito
strategos = a arte do general.
A estratgia uma concepo ou esquema delineado para que os objetivos possam
ser alcanados.
a escolha da alternativa que melhor combine tempo, risco, habilidades e recursos da
empresa e deve assegurar a consecuo da misso e busca da viso.
A idia de estratgia est ligada questo como na definio de objetivos.
A estratgia diz respeito a como a empresa vai realizar a viso que foi proposta.
A formulao de uma estratgia requer:
1. Uma avaliao e compreenso do ambiente externo mercado, concorrentes e
relacionamentos;
2. Conhecimento profundo do ambiente interno pontos fortes e fracos, estrutura, capital
intelectual, recursos financeiros e tecnologia;
3. Detectar ou criar a vantagem competitiva da empresa. Vantagem competitiva como a
empresa se diferencia da concorrncia e como essa diferenciao percebida em
termos de valor pelos clientes.
As organizaes desenvolvem planos para seu futuro e tambm extraem padres
de seu passado. Temos ento estratgia pretendida e estratgia realizada. Nem sempre a
estratgia realizada ser a pretendida, pois o mundo real exige pensar frente e tambm
alguma adaptao durante o processo.
A estratgia pretendida plenamente realizada chamada de deliberada. J aquela
realizada, mas que no era pretendida, chamada de emergente.

Estratgia
pretendida

Estratgia
deliberada

Estratgia
realizada

Estratgia
emergente
Assim a estratgia eficaz aquela que se mistura de maneira que reflita as
condies existentes e reaja a eventos inesperados.

Algumas consideraes sobre estratgia:

A estratgia fixa a direo

A estratgia mapeia o curso de uma organizao para que navegue tranqila no seu
ambiente. Porm, deve-se ter o cuidado para que ela no oculte perigos potenciais. Seguir
um curso pr-determinado em guas desconhecidas pode levar ao encontro de um iceberg.
Embora a direo seja importante, s vezes melhor movimentar-se devagar, pouco a
pouco, olhando para o lado para que o curso possa ser mudado de um instante para outro.

A estratgia focaliza o esforo

54

A estratgia promove a coordenao das atividades e o esforo localizado gerando

um pensamento grupal. Porm, pode no haver viso perifrica para abrir outras
possibilidades.

A estratgia define a organizao

A estratgia prov significado e uma forma de se entender o que faz a organizao.

Porm, defini-la em excesso pode levar simplicidade perdendo-se assim a rica
complexidade do sistema.

O pensamento estratgico como viso

Pensar estrategicamente significa ter uma viso do futuro, ver frente.

Porm qualquer boa viso do futuro tem de estar enraizada na compreenso do
passado. Ento, preciso ver atrs.
Mas preciso ver de cima, ver o todo. Olhar para as rvores e ver a floresta. S que a
floresta vista de cima parece um tapete e quando se est no cho, ela j no parece mais ser
um tapete. Por isso preciso ver em baixo.
Agora o estrategista precisa ver diferente das outras pessoas. Ser criativo. s vezes
contestar a sabedoria convencional. Ento precisa ver ao lado. Mas h muitas idias criativas
no mundo e alm de ver ao lado, o estrategista precisa ver alm. Ver alm no o mesmo que
ver frente. construir o futuro, inventar um mundo que do contrrio no existiria.
A implementao da estratgia, ou seja, a colocao em prtica de uma estratgia tem
sido o maior desafio para as empresas. Uma pesquisa na dcada de 80 entre consultores
revelou que menos de 10% das estratgias formuladas com eficcia foram implementadas com
xito.
O grande problema que as empresas precisam de novos tipos de sistemas gerenciais
concebidos para gerenciar estratgias. As empresas ainda esto sendo gerenciadas como
eram na economia industrial. Ou seja, as empresas criavam valor a partir de ativos tangveis,
mediante a transformao da matria-prima em produto acabado. Um estudo do Brookings
Institute de 1982 mostrou que o valor contbil dos ativos tangveis representava 62% do valor
de mercado de uma empresa. Estudos recentes mostram que o valor contbil dos ativos
tangveis corresponde agora a apenas 10 ou 15% do valor de mercado.
Tambm essas empresas operavam sob rigoroso controle central e por meio de
departamentos funcionais. A estratgia era desenvolvida no topo e implementada por meio de
gerentes que na maioria das vezes no participavam do processo e no entendiam a finalidade
ou no se comprometiam com as mesmas.
8.2 Organizao Orientada para a Estratgia
Como ento deve ser o novo modelo de implantao de estratgia? No livro
Organizao Orientada para a Estratgia, Ed. Campus, dos autores Robert Kaplan e David
Norton, proposto um novo modelo chamado de Balanced Scorecard.
Na economia da era industrial dominada por ativos tangveis as mensuraes
financeiras eram adequadas para registrar o desempenho da empresa. Assim estoques,
investimentos fixos, despesas e receitas eram bem demonstrados nos balanos patrimoniais.
Na nova economia na qual os ativos intangveis se tornaram a principal fonte de
vantagem competitiva, exige-se ferramentas que avaliem os ativos com base no conhecimento,
poder da marca e estratgias criadoras de valor.
Tambm os novos modelos de negcio baseiam-se em unidades descentralizadas e
que precisam de autonomia aliado ao fato da rapidez das mudanas na tecnologia, na
concorrncia e na legislao exigirem tambm rapidez de tomada de decises.
As empresas de hoje necessitam de uma linguagem clara para a comunicao da
estratgia que assegure que todos entenderam e que a estratgia se torne tarefa cotidiana de
todos. Os 5 princpios fundamentais so:
1. Traduzir a estratgia em termos operacionais;
2. Alinhar a organizao com a estratgia;
3. Transformar a estratgia em tarefa cotidiana de todos;

55

4. Converter a estratgia em processo contnuo e

5. Mobilizar a mudana por meio de uma liderana forte e eficaz.
O mtodo prope a mensurao da estratgia adotada, desvinculando da anlise
apenas financeira de resultados. Outras perspectivas de anlise que no a financeira tm sido
adotadas ao longo do tempo, como controle da qualidade total, gesto de relacionamento com
os clientes, gesto de recursos humanos com o empowerment que d poder aos empregados
para resolver problemas, mas no so representativas porque cada uma representa apenas um
componente da rede de atividades e processos gerenciais responsveis pelo desempenho
superior da empresa.
As organizaes focalizadas na estratgia usam o Balanced Scorecard para inserir a
estratgia no centro dos processos gerenciais. Isso possvel porque descreve as
estratgias de maneira consistente e fornece um referencial de ao aos gerentes,
bem como um referencial de gerenciamento e avaliao de desempenho.
Assim ao definir com clareza a estratgia, comunica-la de maneira consistente e
conecta-la aos vetores de mudana, fomenta-se uma nova cultura baseada no desempenho
que vincula todos na empresa s estratgias.
O Balanced Scorecard fornece referencial de anlise da estratgia sob quatro
diferentes perspectivas:
1. Financeira a estratgia de crescimento, rentabilidade e risco sob a perspectiva do
acionista;
2. Cliente a estratgia de criao de valor e diferenciao, sob a perspectiva do cliente;
3. Processos de negcio internos as prioridades estratgicas de vrios processos de
negcio que criam satisfao para os clientes e acionistas;
4. Aprendizado e crescimento as prioridades para o desenvolvimento de um clima
propcio mudana organizacional, inovao e ao crescimento.
Assim, o Balanced Scorecard focaliza toda a organizao na estratgia.
O BSC eficiente porque mais que uma ferramenta de formulao da estratgia,
uma ferramenta para viabilizar a sua implementao. O BSC faz com que a gesto estratgica
se torne realidade para a organizao.
As Relaes de Causa e Efeito no BSC
Todo indicador do BSC faz parte de uma cadeia de relaes de causa e efeito que
termina em objetivos financeiros. Assim o BSC no um conjunto de objetivos isolados ou
conflitantes. Ele mostra a relao de causa e efeito no mapa estratgico.
O BSC faz analisar o mercado e que cliente deseja alcanar, verificando a produo e
pontos crticos no processo de atendimento das necessidades desses clientes. E tambm
avalia se na organizao existem funcionrios adequados e preparados para cumprir a misso
da empresa

O BSC possibilita:
- que a estratgia seja desdobrada em objetivos para cada uma das perspectivas,
- estabelecimento de indicadores de desempenho para cada objetivo, permitindo ao executivo
verificar se o mesmo est sendo atingido,

56

- que o executivo tenha feed-back de suas aes,

- que se crie e dissemine uma cultura de desdobramento da estratgia,
- a existncia de uma cultura de aliana dentro da organizao,
- criar a cultura de reteno dos funcionrios na empresa
O Uso de Indicadores
O BSC um sistema de gesto baseado no mapa estratgico e suas 4 perspectivas e
no uso de indicadores de desempenho. Esses indicadores so referentes aos objetivos que se
pretende alcanar. Acompanhar e avaliar esses indicadores pressupe-se estar
acompanhando a execuo dos objetivos. A quantidade de indicadores deve ser a menor
possvel para no haver sobrecarga de informao.
Os indicadores:
- refletem fatores chaves, ou crticos, dos quais dependem o sucesso da estratgia,
- evidenciam como os objetivos no financeiros influenciam os resultados financeiros,
- so direcionadores mostram o progresso dos fatores crticos da estratgia,
- esto interligados numa cadeia de relao causa/efeito.

Objetivos

Metas

Indicador

Iniciativas

Responsvel

Recursos

1
2
3
4

So basicamente 2 ferramentas: o mapa estratgico que visualiza a estratgia por toda

empresa e o BSC, quadro acima, que programa a estratgia em detalhes, ou seja, em
iniciativas para serem executadas e efetivar a estratgia da empresa.
8.3 A Sustentabilidade de uma Estratgia
Uma estratgia dever ser sustentvel, ou seja, continuar trazendo vantagens para a
empresa frente concorrncia, pois a vantagem pode ser duplicada, neutralizada ou superada
pela concorrncia. Existem fontes de vantagens sustentveis que podem assegurar a posio
de liderana diante da concorrncia. So elas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Acesso privilegiado a fontes de suprimentos;

Melhor acesso a canais de distribuio;
Rapidez com que acessa ou adota inovaes tecnolgicas;
Ganho em escala, com menores custos;
Maior diferenciao conseguida para seu produto;
Marcas fortes e patentes.
Um ciclo de planejamento baseado em revises muito realistas sobre a capacidade da
empresa em criar valor e uma definio de indicadores crticos de competitividade dever ser
estabelecido para se ter um modelo de controle e implementao de gesto estratgica.

57

8.4 Sistema de Atividades

Modelo criado por Michael Porter um conjunto de atividades inter-relacionadas e
interdependentes que devem ser compatibilizadas com o posicionamento e a competncia
distintiva da empresa, buscando a otimizao e o reforo mtuo dessas atividades criando-se
assim a diferenciao do negcio e viabilizando o sucesso da estratgia concebida.
a fotografia da estratgia, ou seja, olhando para o sistema de atividades de uma
empresa este dever mostrar claramente a estratgia do negcio atravs das principais
atividades da mesma.
O mapa estratgico e o BSC, na nossa viso, se complementam e fecham a
elaborao da estratgia.

As atividades principais so representadas pelos crculos sombreados. As demais

atividades chamadas de apoio so tambm importantes uma vez que contribuem para a
realizao daquelas.
Uma atividade principal pode ser apoiada por mais de uma atividade de apoio e estas
se inter-relacionam e se combinam sendo essa combinao nica, diferente o que garante que
a estratgia da empresa seja difcil de ser copiada pelo concorrente. Conseguir essa
combinao eficiente para entregar valor ao cliente a finalidade ao se montar esse sistema.
Compatibilidade do sistema:
- as atividades devem ser coerentes com o posicionamento do negocio,
- as atividades devem ser complementares,
- as atividades devem focar a otimizao dos esforos,
- as atividades devem ser coerentes com a estratgia genrica escolhida.

8.5 Estratgias Genricas

- melhor custo total,
- liderana do produto,

58

- solues completas para os clientes,

- aprisionamento (lock in).
Melhor Custo Total
Wall Mart, Mc Donalds, Toyota

Liderana do Produto
Sony, Mercedes

Solues Completas
IBM, Banco Comercial

Aprisionamento (lock in)

Microsoft, Sistemas de ERP

Oferecer produtos e servios consistentes, no

momento certo e com baixo custo
- fornecedor de baixo custo,
- velocidade na compra,
- seleo de produtos adequada
Produtos e servios que expandam as fronteiras
do desempenho normal
- produtos de alto desempenho,
- pioneirismo no mercado
Fornecer a melhor soluo total para o cliente
- qualidade das solues oferecidas
- reteno de clientes,
- rentabilidade no cliente a longo prazo,
- produtos complementares,
- servios agregados
Alto custo de troca para o cliente
- fornecer padro amplamente utilizado,
- agregar valor aos produtos complementares,
- inovaes que requerem adeso do cliente

8.6 Estratgias competitivas

Tambm so exemplos de estratgias genricas, baseadas em algum elemento que
define a estratgia:

A diferenciao oferecer algo mais que seu concorrente e poder cobrar mais pelos seus
produtos ou servios. importante lembrar que tal diferenciao dever ser percebida pelo
cliente e valorizada por ele, ou seja, o cliente deve estar disposto a pagar pelo preo maior;
Menor custo atravs do menor preo e tambm menor custo, em virtude de maior
eficincia operacional no seu negcio em relao aos seus concorrentes ou pelo ganho em
escala ou sinergia com outros negcios ou tecnologia mais avanada, essa estratgia
poder ser eficiente enquanto seu concorrente no consiga tambm tal vantagem. O perigo
ser declarado uma guerra de menor preo que force a queda dos mesmos a um nvel que
prejudique todo o setor;
Especializao a estratgia de se escolher um segmento de mercado e desenvolver
uma diferenciao ou menor custo para atender exclusivamente este segmento;
Integrao horizontal consiste na compra ou associao de empresas do mesmo ramo
buscando uma concentrao de capital;
Integrao vertical ocorre quando a empresa passa a produzir para si mesma (ser sua
fornecedora) ou quando passa a vender para si mesma (ser sua cliente);
Diversificao indicada para empresas capitalizadas que esto interessadas em diluir os
seus riscos, pois estaro participando de ramos de atividades diferentes. Neste caso a
empresa no aproveitar sua tecnologia, fora de vendas e conhecimento do mercado;
Parcerias ou joint ventures indicada para empresas que no dispem de tecnologia ou
capital que se unem quelas que tm, oferecendo em troca seu mercado.

8.7. Anlise de Valor

Sob o ponto de vista do cliente, para Levitt, "o produto um aglomerado complexo de
satisfaes de valor. Os clientes atribuem ao produto um valor proporcional capacidade que

59

parece ter de ajud-los a resolver seus problemas. Neste sentido, expectativa ainda.
Contudo, o autor complementa da seguinte forma: "somente o comprador ou usurio pode
atribuir valor, porque este reside apenas nos benefcios que ele quer ou recebe". Portanto, trs
aspectos merecem destaque.
O primeiro refere-se ao fato de que somente o cliente atribui valor a um bem. O
segundo, que este valor decorre da crena na provvel capacidade do bem em ajud-lo a
resolver o problema. O terceiro, que o valor est nos benefcios que ele quer ou espera receber
e no que efetivamente recebe. Desta maneira, o entendimento do processo de atribuio de
valor pelo cliente bsico para a empresa no sentido de maximizar o resultado do sistema de
criao/entrega. Esta atribuio de valor ocorre em 3 momentos distintos, denominados aqui
como momentos de valor, ou seja, oportunidades que a empresa tem para criar, manter ou
acrescer valor aos produtos e servios oferecidos. So eles:
-Formao da expectativa: o que quer ou espera receber;
-Resultado da avaliao da conformidade da expectativa: o resultado entre o que percebe
receber e o que espera receber;
-Benefcios no esperados: o que recebe sem esperar.
8.7.1 Alguns Cases

Benchmarking

Mobil Oil que lugar poderia ser melhor para os dirigentes da Mobil Oil procurarem por um
servio corts do que os hotis Ritz-Carlton?
O Ritz-Carlton treina a equipe de atendimento aos hspedes para que tenham mentes
totalmente dedicadas a atender as necessidades dos clientes. Os dirigentes da Mobil
frequentaram as sesses de treinamento dos funcinorios do Ritz-Carlton e voltaram com
idias para desenvolver uma cultura de servio ao cliente que mudaria radicalmente o
atendimento em seus postos de gasolina.
A Mobil antes considerava a experincia com caixa registradora um item essencial no
processo de contratao, mas agora no processo de contratao da empresa os critrios
mudaram e recrutar pessoas corteses que realmente tem prazer em servir os clientes mais
importante. Qualquer um pode aprender a operar um caixa, mas afabilidade genuna no pode
ser ensinada.

Envolver os clientes na criao dos produtos e servios

1. Black & Decker em 1988 a Black & Decker fez um prottipo de uma nova chave de fenda
movida a bateria que esperava vender para profissionais e pessoas do tipo faa voc
mesmo. Depois que as pesquisas de mercado iniciais indicaram que no havia mercado
para esse tipo de produto, a empresa engavetou o projeto por 4 anos.
Em 1992 a Skil lanou seu prottipo de ferramenta com bateria intercambevel. O mercado
de ferramentas sem fio tinha passado por muitas mudanas naqueles 4 anos como a Black
& Decker descobriu por meio de entrevistas e pesquisas com clientes. As pessoas tinham
comeado a perceber valor das baterias removveis e recarregveis, uma lio aprendida
com o uso de cmeras de vdeo, celulares e outros. A Black & Decker mandou
representantes a numerosas lojas e hipermercados para perguntar aos consumidores
potenciais o que eles queriam de uma ferramenta sem fio, movida a bateria. Ela montou
pontos de demonstrao onde o cliente pode utilizar a ferramenta e ver sua utilidade e
tambm treina os vendedores das lojas a ensinarem os clientes. Com base nisso, a
empresa desengavetou seu prottipo, refinou-o e lanou no mercado a linha Versapak. No
incio era apenas 1 furadeira e 1 chave de fenda e a empresa j acrescentou mais de 30
produtos desde ento. A grande vantagem que a mesma bateria serve em qualquer
aparelho o que gerou convenincia e economia para o cliente.
A grande lio da Black & Decker envolver os clientes na criao dos produtos e
servios.

60

2. Walt Disney World dentre as milhares de cartas que as pessoas enviam com
reclamaes e sugestes a companhia, muitas eram reclamando que as crianas tinham
pouca oportunidade de ver os personagens da Disney e tirar fotos com eles.
Ento a companhia atendeu aos clamores: queremos Mickey. A companhia criou uma nova
atrao em uma rea da Disneyworld chamada Terra do Mickey que tem rplica da
casinha do personagem tal qual nos gibis e voc pode visit-la. Existem shows dirios num
teatro com vrios personagens Disney e no final as crianas podem visitar o camarim dele,
claro, o superstar Mickey Mouse. Nos hotis que ficam dentro do parque e so
administrados pela companhia, durante o caf da manh, vrios personagens circulam pelo
salo cumprimentando e fazendo a alegria das crianas.

Entregando mais que um produto emoo, estilo, jeito de ser

3. Nike segundo seu fundador, durante anos, ns nos consideramos como uma empresa
orientada a produo, ou seja, enfatizvamos o desenho e a fabricao do produto. Mas
agora ns entendemos que a coisa mais importante que fazemos comercializar o
produto. E no s comercializao, mas combinao de produtos inovadores, segmentoalvo e conhecimento claro dos laos emocionais que ligam os clientes a um determinado
esporte.
Os comerciais da Nike raramente descrevem os produtos e seus aspectos especficos. A
empresa tem concentrado sua ateno na alma de cada esporte. O que praticar esse
esporte? O que gostar desse esporte? A imagem de Michael Jordan voando dois metros
do cho para enterrar a bola, expresses com Just do It e Just Let me Play, campanha
para o novo pblico feminino que pratica esportes, so as estratgias adotadas para
agregar valor a uma marca e fazer dela at mesmo um conceito, um jeito de vestir jovem,
saudvel e de sucesso.
8.7.2 Estatstica: motivo pelo qual se perde clientes
1.
2.
3.
4.
5.

68% mal atendimento;

14% insatisfao com o produto;
9% em funo da concorrncia;
6% desenvolvem outra relao;
3% mudam-se, trocam atividade.

Fonte: Agregando valor ao seu negcio, Robert B. Tucker, Ed. Makron Books
8.7.3 O Tringulo do Valor

Q
Fator Q Qualidade

S
Fator S Servio

Fator P Preo

A proposio do valor um tringulo composto de qualidade, servio e preo. Quando

esta proposio satisfaz ou supera as expectativas do cliente a venda bem sucedida. O veto
ao valor acontece quando o tringulo percebido de forma invertida, o preo na base. Ou seja,
o preo percebido como sendo maior do que a qualidade e o servio. O cliente percebe que
est pagando mais do que recebe.
O valor agregado a um produto deve ser definido de acordo com as necessidades do
cliente. Para isto a empresa deve envolver o cliente neste processo de criao de valor,
colocando-se no lugar dele e pesquisando suas necessidades.
O valor deve ser percebido a partir da qualidade do servio a ele atribudo e no
apenas a partir do preo, o que far com que a pirmide do valor se inverta.

61

8.7.4 Conceito de Valor

Conceito de valor: o valor de um produto, processo ou sistema o grau de aceitabilidade
pelo cliente.
Valor = Benefcios do produto
Preo do produto
Valor =
Funo
Custo

para o cliente
para a empresa

Valor relativo e possui 3 componentes: custo, uso e estima. O valor real de um

produto geralmente aumenta com maiores valores de uso e estima e diminui com o aumento do
custo.
Outro modelo sugerido de Kaplan e Norton:

Valor

Atributos do
Produto
Servio

Imagem

Relacionamento

Funcionalidade, qualidade,
preo, tempo

A partir da definio do negcio e do processo a ser utilizado na prestao do servio

ou fabricao/venda do produto, o prximo passo definir uma proposta de valor da empresa.
Uma proposta que defina o que os clientes consideram importante, ou seja, descreva os
benefcios e os resultados esperados pelos clientes.
A proposta de valor dever ento ser composta por cinco critrios:
- o resultado esperado, os clientes analisam o que a empresa pretende fazer em
resposta s suas necessidades ou para resolver seus problemas;
- a interao com o processo, os clientes so sensveis ao modo do fornecimento do
servio e como fazem parte do processo, a interao intensificada;
- a interao com o funcionrio, a capacidade e habilidade na execuo do servio
altamente percebida pelo cliente e como no h controle de qualidade, pois a produo e
entrega acontecem ao mesmo tempo, falhas dos funcionrios so percebidas no ato;
- a credibilidade os clientes esperam que o servio entregue corresponda promessa
que lhes foi feita no momento da contratao do servio e criam um grau de confiabilidade que
buscar aumentar com o tempo;
- preo e por ltimo, os clientes esto dispostos a pagar um preo pelo servio o
mnimo possvel se no perceberem um alto valor na proposta da empresa. Como diferenciar
os preos e detalhar o pacote de servios que refletia o verdadeiro valor para o cliente?
Problemas de percepo do valor
1. A empresa no entende o que o cliente quer;
2. A empresa entende, mas no sabe como responder;
3. A empresa entende, sabe, mas seus funcionrios no conseguem;
4. A comunicao externa no condizente com o servio;
5. A comunicao externa no compreendida pelo cliente.
A maioria das empresas oferece uma proposta de valor muito mais fraca do que a que
poderiam oferecer, sempre explicando o que e como fazem, ao invs de darem ateno ao
para que. Por isso, a pergunta : como anda a sua proposta de valor? Voc pode descrever

62

os resultados tangveis que seus clientes tero ao comprar de voc? Voc tem histrias de
sucesso (testemunhais) de pessoas que compraram e tiveram os resultados esperados? Ou
voc precisa estudar um pouco mais a proposta do seu produto/servio?
A maioria das empresas no sabe criar e defender sua proposta de valor. Pior ainda:
acha que sabe e acaba criando propostas fracas, que divulgam apenas caractersticas e
capacidades dos produtos/servios, e no seus benefcios. Veja alguns exemplos de propostas
de valor definidas erroneamente:
o sistema mais avanado tecnologicamente do mercado
Meu produto foi classificado como o melhor da rea pelos especialistas
Se uma empresa de consultoria apresentasse essa proposta de valor diminuir os
custos da repartio em 1%, nesse exemplo ela teria uma proposta de valor forte. Pois est
oferecendo benefcios, resultados tangveis, e no caractersticas. Fortes propostas de valor
trazem resultados tangveis como:
Diminui custos em Y% e aumenta o lucro em X%
Melhora a eficincia operacional faz com que a empresa produza mais com o
mesmo nmero de funcionrios
Diminui o turnover entre funcionrios melhorando a produtividade
Elementos criadores de consistncia na proposta de valor
o

Definir adequadamente o servio/produto descrever o servio da empresa e

dar tangibilidade ao mesmo, descrever qualidades do produto;

Determinar o nvel de expectativa do cliente o que o cliente espera. Qual a

necessidade dele e confrontar com a oferta da empresa. Buscar a
compatibilizao de ambos, expectativa e oferta;

Gerenciar a oferta do valor, atravs do controle da prestao do servio

identificar e monitorar os riscos envolvidos que podem anular o valor percebido
pelo cliente;

Gerenciar as evidncias usar os itens tangveis e evidenciar a qualidade para

reforar a confiana na empresa.

8.7.5 A Revoluo do Valor

Hoje o que vemos uma revoluo acontecendo por todo o cenrio econmico. Uma
mudana na relao entre compradores e vendedores. Os compradores tm-se tornado cada
vez mais exigentes e menos fiis e questionam tudo: preo, prazo e garantias. Substituem
produtos de marcas conhecidas por outros sem marca ou de marca prpria ou por clonados.
H uma onda de mudanas acontecendo em relao ao que satisfaz os clientes e no se pode
esperar que funcione hoje o que funcionava ontem.
Agora vejamos quais so as foras que impulsionam essa revoluo:

Fora Impulsora 1: O Novo Consumidor

O novo consumidor est mais bem informado, mais exigente e tem muito mais opes
com relao a o que e onde comprar. O fato do emprego no ser mais estvel como antes
afeta tambm as tendncias de atitude do consumidor.

Fora Impulsora 2: Competidores Alternativos

Nos dias de hoje o consumidor poder comprar diretamente do fabricante, por

computador ou pelo 0800 e outras formas que superam a rede de distribuio tradicional.

63

Considere tambm uma ampliao no foco de certos negcios. Por exemplo, os

Correios operando alm da entrega de correspondncias. Hoje movimentam milhes com
transporte de mercadorias e oferecem servios bancrios. Os bancos comerciais que
concorrem com seguradoras e corretoras de valores oferecendo os servios dessas. Os hiper
mercados que oferecem tambm roupas, eletrodomsticos e at produtos para automveis.

Fora Impulsora 3: Os Inovadores de Valor

Inovadores de valor perturbam o status quo com uma nova e aperfeioada equao de
valor. Eles perguntam: o que o cliente realmente quer? Ento aumentam a conscincia e
expectativas do consumidor em relao ao melhor valor de um produto ou servio. Por
exemplo, os carros japoneses exportados para todos os cantos do mundo quebraram a barreira
da relao qualidade/preo.

Fora Impulsora 4: O Poder de Informao do Consumidor

Os vendedores eram os nicos referenciais dos compradores para obter informaes e

fazer comparaes entre as lojas. Mas hoje isso mudou, com publicaes especializadas, guias
de compras, empresas de consultoria, internet e at mesmo a propaganda. Cada vez mais
estridente e invasiva na mente das pessoas, a propaganda torna-se o modelo e os outros
seguem. Ela pode aumentar a conscincia do consumidor e educ-lo, alm de tornar
disponveis informaes para comparar a proposio de valor de uma empresa com a de seu
concorrente.
8.7.6 Sete Estratgias para Agregar Valor
No livro Agregando Valor ao Seu Negcio, Robert B. Tucker sugere 7 aes que uma
empresa pode tomar para agregar valor. So elas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Torne a vida do cliente mais fcil;

Estabelea compromisso e responsabilidade;
Coloque-se no lugar do cliente;
D poder ao cliente atravs do conhecimento;
Administre as dificuldades dos clientes;
Envolva o cliente na criao do valor;
Oferea mais opes e servios personalizados.

8.7.7 A Diferenciao
A diferenciao quando se consegue uma combinao nica de produto, preo,
servios, relacionamento e imagem que o negcio oferece aos clientes.
a maneira como a empresa se diferencia em relao concorrncia.
A diferenciao deve ser percebida atravs da proposio de valor oferecida pela
empresa. Para ser bem sucedida necessrio:

Consistncia:

- Exigncias bsicas aquilo que se faz essencial que toda empresa faa. A entrega rpida,
por exemplo, em alguns tipos de negcios bsico. Se todos os concorrentes tm entrega
rpida, uma empresa no ter sucesso em sua diferenciao divulgando esta vantagem.
- Diferenciadores aquilo que s sua empresa tem ou tem de melhor que os concorrentes
ou faz melhor que os concorrentes. como a empresa fica conhecida no mercado. No exemplo
da entrega rpida, seria um diferencial a poltica sua pizza em 30 minutos ou voc no paga
por ela.

Processos internos adequados que capacitem a empresa a cumprir sua proposio de

valor;

64

Uma estratgia que assegure com que os processos internos sejam alinhados
proposio de valor;

Ter bem claro quem so os clientes alvos, aqueles que apreciam a proposio de valor
escolhida pela empresa.

Uma das 10 mais movimentadas lojas do mundo da rede McDonalds fica localizada
em Chicago EUA. Seus proprietrios decoraram a loja com jogos eletrnicos, um Thunderbird
conversvel lendrio carro americano, uma parafernlia de bandas de rock e bonecos dos
Beatles em tamanho natural. No natal contratam um Papai Noel com duende e no vero
promovem shows semanais.
Eles cobram um pouco mais do que as outras lanchonetes por seus produtos, e
ningum ali se importa em trabalhar muito.
Mais de 300 mil pessoas freqentam o estabelecimento mensalmente gastando em
mdia 3 dlares cada uma.
Um dos proprietrios explica sua estratgia: quero que o cliente pague 1,78 dlares por
um Big Mac e 2,00 dlares de satisfao.

A Tyson Foods comeou seu negcio entregando frangos com um nico caminho e
hoje um imprio graas a inovaes de mercado que agregam valor. A Tyson viu que se
agregasse mais convenincia alm de simplesmente industrializar o frango, os consumidores
pagariam mais por isso. Ela o desossa, tempera, corta em pedaos, faz empadas e nuggets.
Em troca, esses produtos exigem um preo especial sobre o frango fresco. Ns na verdade
estamos vendendo tempo, qualidade e convenincia diz um dos diretores da Tyson.

Quando a Lexus entrou no mercado americano de carros de luxo sua estratgia era
oferecer qualidade maior que a dos concorrentes. Comentava-se que seus carros tinham 300
inovaes e sua perfeita engenharia concentrou-se em no s satisfazer, mas tambm em
encantar os clientes.
As 2 primeiras revises de um Lexus so grtis e o cliente tem disposio um carro
por emprstimo. Quando o cliente pega seu veculo, ele foi lavado e aspirado por um
empregado especialista em detalhes. Os mecnicos vestem camisas brancas e so
estimulados a falar diretamente com os clientes para que eles entendam melhor os servios
executados.
Com relao ao preo, a Lexus perguntou: qual o menor preo que podemos atribuir
para dar ao cliente o melhor valor? Chegando ao mercado por um preo significativamente
mais baixo do que os outros importados de luxo, BMW, Mercedes e Jaguar, a Lexus promoveu
uma revoluo no mercado de carros de luxo e em apenas 2 anos ultrapassou a BMW e
Mercedes e manteve-se na liderana por vrios anos.
Pela metade da dcada de 1990, o jogo virou mais uma vez. Quando o Lexus foi
lanado seu preo era um tero menor do que o do Mercedes mais barato. Mas os japoneses
estavam enfrentando um iene mais forte e necessitavam aumentar seus preos. Ento os
preos foram de U$ 30.000 para U$ 50.000 e as vendas da Lexus despencaram. O cliente no
se importa com o quanto voc era bom ontem. Interessa-lhe apenas o quanto voc e seu
preo so bons hoje em relao aos concorrentes. Tambm ela observou uma mudana no
mercado com vrios clientes de carros de luxo mudando para veculos utilitrios de luxo tais
como o Jeep Cherokee ou o Explorer.

8.7.8 Entregando Valor ao Cliente Atravs das Pessoas

65

O papel que os funcionrios desempenham na criao do valor de vital importncia.

A companhia deve comunicar e explicar em detalhes a eles o que devem fazer cada um para
agregar valor:

Quais so os valores da empresa? Eles esto de acordo com a viso e a misso?

Os funcionrios devem incorporar os valores da empresa para tambm oferec-los aos
clientes;
Motivao e poder para os funcionrios agirem;
Treinamento constante;
Tratar os funcionrios como clientes;
Manter e melhorar o Capital Intelectual.

66

9. Sistemas de Informaes Gerenciais

Um sistema de informao transforma dados em informaes teis por meio do
processamento dos dados. Ele prov a coleta, armazenamento e distribuio dos dados
oriundos do ambiente da organizao e tambm do ambiente externo. Um sistema
informatizado quando se utiliza o computador para realizar todo o processo.
Essas informaes iro ajudar na tomada de deciso dos administradores e a
conduzirem as atividades da empresa, por isso so qualificadas como gerenciais.
Os dados bsicos do processamento da atividade da organizao so armazenados
em bancos de dados. Um SIG usa rotinas como resumos, comparaes e projees e assim
analisa o desempenho da organizao e de seus colaboradores atravs da anlise desses
dados.
O sistema de informaes gerenciais (SIG) deve ser entendido como aquele que dar
suporte s aes gerenciais (de executivos de mdio e alto nvel) da empresa. A arquitetura da
informao a estruturao desse sistema para que seja o mais eficiente
possvel.
Informao -> tomada de deciso

SIG = coleta, tratamento e difuso da informao

O Escopo do SIG

BI

CRM

Computadores
Redes
Comunica
o dados

ERP
BASE
DADOS

Hardware + Software

Ti

Clientes
Concorrentes
Produtos
Tecnologias

Projees
Tendncias
para o
futuro

Coleta de dados externos

Pesquisas

Cenrios

Treinar
Qualificar
Permisso
Prover os
recursos TI

Comportamen
to
Peopleware

Poltica de Informao

Informaes
Tomada de Deciso

SIG

67

As 3 dimenses de um SIG
Humana importante lembrar que a anlise das informaes realizada por pessoas.
Para que se tenha uma boa anlise e bons resultados, precisa-se de pessoas preparadas e
qualificadas para interpretar os dados e gerar conhecimento aplicado. Conhecer sobre o
negcio, sobre a empresa e sobre o bom uso da informtica.
Tcnica um bom SIG depende da boa aplicao de recursos de informtica. No s
computadores atualizados, mas softwares de qualidade e profissionais que permitam o
tratamento da informao. A infra-estrutura de TI ser determinante para um bom SIG.
Processos os processos empresariais nas diversas funes da empresa, marketing,
produo, finanas e recursos humanos antes de serem informatizados devero ser
revistos e otimizados. E a informatizao dever respeitar as peculiaridades dos processos
de cada empresa para que seja uma ajuda ao bom desempenho e no um entrave ao
funcionamento dos mesmos.
9.1 Elementos que compem SIG
9.1.1 Pessoas
O fluxo de informao depende da interao das pessoas. O compartilhamento delas
necessrio para se ter um SIG eficiente. Duas situaes costumam ocorrer dentro da empresa:
- Feudalismo quando determinada pessoa ou departamento detm a informao e
no compartilha e
- Federalismo compartilhamento da informao na base do consenso e negociao.
Sem dvida, na segunda est garantida maior chance de xito da gesto estratgica.
9.1.2 Poltica Informacional
o estabelecimento de como a interao entre as pessoas se dar para garantir o uso
efetivo da informao. Tambm estabelece regras para relao das pessoas com os recursos e
os processos internos que geram a informao.
9.1.3 Equipamentos, Processos e Recursos.
O uso de um sistema informatizado de gesto empresarial, sistema de CRM,
computadores em rede, intranet e extranet so alguns exemplos de ferramentas necessrias a
gesto estratgica.
Contudo, preciso conseguir que a informao conseguida seja oportuna (no tempo
certo), relevante (de interesse ao SIG) e adequada (possvel de ser usada).
9.2 Tcnicas de Coleta e Organizao de Dados
9.2.1 Sistema de inteligncia
Basicamente monitorar a concorrncia e estudar o comportamento e evoluo do
mercado (negcio) em que a empresa atua.
9.2.2 Sistema de pesquisa
Pesquisa de mercado que pode ser baseada em:
- Fontes primrias coletar os dados diretamente onde so gerados e
- Fontes secundrias busca de informaes j coletadas e publicadas por alguma
entidade.
A primeira cara e exige tempo e recursos. J a segunda rpida, pois a pesquisa j
est pronta, e mais barata. Contudo preciso lembrar que talvez os dados no sejam to
adequados ao que se precisa, podem estar defasados ou se so confiveis o suficiente.

68

9.2.3 Levantamento de Dados Interno

Todos os departamentos da empresa geram uma infinidade de dados importantes e
necessrios ao SIG.
Essas informaes devero ser coletadas, organizadas e disponibilizadas a quem
precisar delas.
E principalmente elas devem ser consolidadas e sistematizadas para ter utilidade. Os
relatrios gerenciais so o resultado desse trabalho que iro fomentar a anlise dos
planejadores e tomadores de deciso na empresa.
9.3 Elaborao e Uso de Cenrios
Com as informaes geradas a partir das consultas a fontes externas e internas a
Organizao poder utiliza-las para fins imediatos, tomada de ao, e para fins menos
imediatos, ou seja, gerar cenrios e simulaes que iro orientar seu posicionamento no futuro.
Um cenrio corresponde ao desenvolvimento de modelos hipotticos de possveis
ambientes futuros que afetam ou que podero afetar positiva ou negativamente o desempenho
da Organizao. A partir dessas hipteses, so estabelecidos cursos de ao para alinhar as
estratgias e processos organizacionais na busca desse futuro.
9.3.1 Projeo de Tendncias
As tendncias decorrem de situaes conhecidas, constituindo-se em hiptese de
continuao do padro verificado no presente. Mantem-se os condicionantes histricos que
vm influenciando at aquele momento a organizao.
9.3.2 Futuros Alternativos
Neste caso, considerar nas dimenses estudadas, que o futuro no reproduzir as
condies vigentes do passado. Os cenrios alternativos procuram investigar possibilidades
diferentes das atuais e identificar as oportunidades fora da perspectiva tendncial.
O uso de projees, estatsticas, investigao e pesquisas e tambm feeling, so as
ferramentas para se conseguir elaborar cenrios de planejamento.

69

10.Gesto Estratgica
O sucesso no mundo competitivo atual exige que a performance de uma empresa
esteja relacionada ao valor de seus recursos humanos e de suas competncias.
O novo padro de competitividade coloca recursos humanos como uma pea
fundamental na estratgia das empresas, pois a combinao dos recursos da empresa com
bons e competentes profissionais difcil de se replicar. Portanto essa combinao se for
eficiente capaz de dar sustentabilidade e competitividade para as empresas.
Por isso, o gerenciamento estratgico avanou na direo de uma anlise mais
profunda dos recursos da empresa e das competncias de seus funcionrios em busca da
vantagem competitiva, pois para muitas empresas os ativos intangveis (marca, reputao,
capacidade de inovao, as pessoas e o conhecimento delas sobre o negcio) so mais
importantes do que o capital financeiro e seus bens tangveis (prdios, equipamentos,
estoques).
A gesto estratgica a atual fase do planejamento estratgico, onde procura-se
envolver agora todos na organizao na criao da estratgia e onde todos na empresa devem
conhecer a estratgia adotada, pois so eles, os funcionrios, que devero implementar a
estratgia. Como cobrar deles resultados se no sabem qual o plano da empresa?
10.1 Participao e Engajamento
Estar engajado significa no s participar, como tambm sentir-se responsvel por
fazer com que o objetivo se realize.
Gesto estratgica ter todos na empresa engajados no planejamento estratgico.
Isso pressupe:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Comprometimento da alta direo;

Orientao baseada na viso e na misso da organizao;
Motivao dos funcionrios;
Difundir o processo em toda a organizao;
Obter a participao e envolvimento dos nveis gerenciais e diretivos;
Melhoria dos canais de comunicao;
Observar a estrutura de poder;
Mudana na cultura organizacional.
A implantao do planejamento poder exigir profundas modificaes na estrutura da
empresa e em suas atividades. preciso ser transparente no processo para que todos
na empresa saibam o que acontecer e que papel cabe a cada um. Assim resistncias
s mudanas podero ser amenizadas.

10.2 Formalizao de Um Grupo de Apoio

O planejamento inseparvel de sua gesto. Quem planeja e quem executa devero
ser os mesmos, assim tem-se comprometimento das pessoas, pois participaram da fase inicial
e estipularam objetivos que elas consideraram possveis de serem atingidos.
O grupo deve ser formado por pessoas que estejam envolvidas e comprometidas
com os resultados.
A formao de um grupo de coordenao e apoio para implantao do projeto ir atuar
como facilitador e motivador do processo.
Os planos operacionais ou setoriais, de marketing, finanas, produo e vendas sero
elaborados por suas respectivas equipes sempre em acordo com o plano maior, ou seja, o
planejamento estratgico.
Assim teremos objetivos setoriais e globais que estipulados por quem os executar
podero ser cobrados pela alta direo ao final do perodo estipulado no prprio planejamento.

70

10.3 Fatores que Interferem na Gesto

10.3.1 Pessoas e Grupos
1. Resistncia mudana;
2. Cultura organizacional;
3. Desinformao.
Como anular ou amenizar essas interferncias:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Participao e envolvimento;
Comunicao;
Facilitao e apoio;
Negociao;
Coero;
Remanejamento;
Capacitao.

10.3.2 Processos
1.
2.
3.
4.

Tempo insuficiente dos envolvidos;

Falta de recursos;
Enfoque no problema e no na causa dele;
Falta de informao para processo decisrio.

Como anular ou amenizar essas interferncias:

1.
2.
3.
4.

Administrao do tempo;
Delegao;
Financiamento ou reinvestimento de lucros no projeto;
Implantao de sistemas informatizados de gesto empresarial.

10.3.3 O Lder
Toda organizao tem que ter um lder, aquele que mostra a todos a viso da empresa
e convoca a todos que busquem essa viso. papel do lder:
1.
2.
3.
4.
5.

Dar um significado comum viso e misso;

Conseguir o consenso;
Estabelecer prioridades;
Reforar e difundir a viso, misso e valores da organizao;
Recrutar e manter talentos.

71

Planejamento Estratgico
Variveis do Macro-Ambiente
Econmicas
Inflao
Taxa de juros
Cmbio
Mercado de
aes
PIB
Balana de
pagamentos
Reservas
cambiais
Nvel de
poupana
Distribuio de
renda
Impostos

Sociais
Estrutura social
de poder
Religio
Papel dos sexos
(masc. X fem.)
Padres de
gasto e
consumo
Movimentos
sindicais
Padro de
sade da
populao
Acesso a escola
e sade pblica

Culturais
Valores de vida
Escolaridade da
sociedade
Estrutura
educacional
Sub-culturas
Artes
Hbitos de ler
livros
Desenvolvimento
e atuao da
imprensa
Desenvolvimento
de aes
culturais

Polticas
Poltica fiscal e
tributria
Poltica econmica
Poltica Monetria
Relaes
internacionais
Legislaes
Regulamentaes
de atividades
econmicas
Grupos de presso
Lobbies
Estabilidade das
instituies
governamentais

Demogrficas
Densidade
populacional
Migrao
Taxa de
crescimento
% populao
solteira,
casada,
divorciada
% jovem,
adulta, senil
Nmero de
filhos p/ casal
% populao
urbana e rural
Ocupaes de
regies do pas
Ocupaes de
regies das
cidades

Tecnolgicas
Investimento em
pesquisa do
governo
Investimento em
pesquisa das
empresas
Aquisio e
transferncia de
tecnologia
Incentivos
governamentais
Leis de marcas
e patentes
Evoluo
tecnolgica

Ecolgicas
ndices de
poluio
Legislao
ambiental
Movimentos
ecolgicos
ONGs
Escassez ou
extino de
matria-prima
Conscientizao
ecolgica
Responsabilidad
e social das
empresas
Empresas
inovadoras saem
na frente

Fsicas
Fontes de energia
disponveis
Infra-estrutura
- telecomunicaes
- estradas
- portos
- energia
-saneamento
-internet
Recursos naturais
e sua escassez
Condies
climticas

Legais
Leis e
legislao
- trabalhista
-fiscal
-meio ambiente
-econmicas
-cdigo
consumidor
Regulamenta
es
Leis
internacionais
Acordos
internacionais

72

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