Por qu Business Intelligence?

La capacidad para tomar decisiones de negocio precisas y de forma rpida se ha convertido

en una de las claves para que una empresa llegue al xito. Sin embargo, los sistemas de
informacin tradicionales (como la mayora de los programas de gestin, las aplicaciones a
medida, e incluso los ERP ms sofisticados), suelen presentar una estructura muy inflexible
para este fin. Aunque su diseo se adapta con mayor o menor medida para manejar los
datos de la empresa, no permite obtener la informacin de los mismos, y mucho menos
extrapolar el conocimiento almacenado en el da a da de las bases de datos. Las principales
caractersticas que limitan estos sistemas son:

Gran rigidez a la hora de extraer datos, de manera que el usuario tiene que ceirse a
los informes predefinidos que se configuraron en el momento de la implantacin, y

que no siempre responden a sus dudas reales.

Necesidad de conocimientos tcnicos. Para la generacin de nuevos informes o
mtricas suele resultar ineludible acudir al departamento tcnico, solicitando una

consulta adecuada para interrogar la base de datos.

Largos tiempos de respuesta, ya que las consultas complejas de datos suelen
implicar la unin de tablas operacionales de gran tamao, lo que se traduce en una

incmoda espera que dificulta la fluidez del trabajo.

Deterioro en el rendimiento del SI. Cuando la base de datos consultada, para
generar informes o ratios de negocio, es la misma que la que soporta el operativo de
la empresa, el funcionamiento del sistema puede degradarse hasta afectar y paralizar

a todos los usuarios conectados.

Falta de integracin que implica islas de datos. Muchas organizaciones disponen de
mltiples sistemas de informacin, incorporados en momentos distintos, para
resolver problemticas diferentes. Sus bases de datos no suelen estar integradas, lo

que implica la existencia de islas de informacin.

Datos errneos, obsoletos o incompletos. El tema de la calidad de los datos siempre
es considerado como algo importante, pero esta labor nunca se lleva al extremo de

garantizar la fiabilidad de la informacin aportada.

Problemas para adecuar la informacin al cargo del usuario. No se trata de que todo
el mundo tenga acceso a toda la informacin, sino de que tenga acceso a la
informacin que necesita para que su trabajo sea lo ms eficiente posible.

Ausencia de informacin histrica. Los datos almacenados en los sistemas

operacionales estn diseados para llevar la empresa al da, pero no permiten
contrastar la situacin actual con una situacin retrospectiva de aos atrs.

Para superar todas estas limitaciones, el Business Intelligence se apoya en un conjunto de

herramientas que facilitan la extraccin, la depuracin, el anlisis y el almacenamiento de
los datos generados en una organizacin, con la velocidad adecuada para generar
conocimiento y apoyar la toma de decisiones de los directivos y los usuarios oportunos.
No es que los productos de BI sean mejores que las aplicaciones actuales: se trata de
sistemas con objetivos distintos, eficientes en sus respectivas ramas, pero que deben
complementarse para optimizar el valor de los sistemas de informacin.

Datos, informacin, conocimiento

En qu se diferencia el conocimiento de los datos y de la informacin? En una
conversacin informal, los tres trminos suelen utilizarse indistintamente y esto puede
llevar a una interpretacin libre del concepto de conocimiento. Quizs la forma ms sencilla
de diferenciar los trminos sea pensar que los datos estn localizados en el mundo y el
conocimiento est localizado en agentes de cualquier tipo (personas, empresas,
mquinas...), mientras que la informacin adopta un papel mediador entre ambos.
Los conceptos que se muestran a continuacin se basan en las definiciones de Davenport y
Prusak (1999).

Datos

Los datos son la mnima unidad semntica, y se corresponden con elementos primarios de
informacin que por s solos son irrelevantes como apoyo a la toma de decisiones. Tambin
se pueden ver como un conjunto discreto de valores, que no dicen nada sobre el por qu de
las cosas y no son orientativos para la accin.
Un nmero telefnico o un nombre de una persona, por ejemplo, son datos que, sin un
propsito, una utilidad o un contexto no sirven como base para apoyar la toma de una
decisin. Los datos pueden ser una coleccin de hechos almacenados en algn lugar fsico
como un papel, un dispositivo electrnico (CD, DVD, disco duro...), o la mente de una
persona. En este sentido las tecnologas de la informacin han aportado mucho a
recopilacin de datos.
Como cabe suponer, los datos pueden provenir de fuentes externas o internas a la
organizacin, pudiendo ser de carcter objetivo o subjetivo, o de tipo cualitativo o
cuantitativo, etc.

Informacin
La informacin se puede definir como un conjunto de datos procesados y que tienen un
significado (relevancia, propsito y contexto), y que por lo tanto son de utilidad para quin
debe tomar decisiones, al disminuir su incertidumbre. Los datos se pueden transforman en
informacin aadindoles valor:
Contextualizando: se sabe en qu contexto y para qu propsito se generaron.
Categorizando: se conocen las unidades de medida que ayudan a interpretarlos.
Calculando: los datos pueden haber sido procesados matemtica o estadsticamente.
Corrigiendo: se han eliminado errores e inconsistencias de los datos.
Condensando: los datos se han podido resumir de forma ms concisa (agregacin).
Por tanto, la informacin es la comunicacin de conocimientos o inteligencia, y es capaz de
cambiar la forma en que el receptor percibe algo, impactando sobre sus juicios de valor y
sus comportamientos.
Informacin = Datos + Contexto (aadir valor) + Utilidad (disminuir la incertidumbre)

Conocimiento
El conocimiento es una mezcla de experiencia, valores, informacin y know-how que sirve
como marco para la incorporacin de nuevas experiencias e informacin, y es til para la
accin. Se origina y aplica en la mente de los conocedores. En las organizaciones con
frecuencia no slo se encuentra dentro de documentos o almacenes de datos, sino que
tambin est en rutinas organizativas, procesos, prcticas, y normas.
El conocimiento se deriva de la informacin, as como la informacin se deriva de los
datos. Para que la informacin se convierta en conocimiento es necesario realizar acciones
como:
Comparacin con otros elementos.
Prediccin de consecuencias.
Bsqueda de conexiones.
Conversacin con otros portadores de conocimiento.

Arquitectura de una solucin de Business Intelligence

Una solucin de Business Intelligence parte de los sistemas de origen de una organizacin
(bases de datos, ERPs, ficheros de texto...), sobre los que suele ser necesario aplicar una
transformacin estructural para optimizar su proceso analtico.
Para ello se realiza una fase de extraccin, transformacin y carga (ETL) de datos. Esta
etapa suele apoyarse en un almacn intermedio, llamado ODS, que acta como pasarela
entre los sistemas fuente y los sistemas destino (generalmente un datawarehouse), y cuyo
principal objetivo consiste en evitar la saturacin de los servidores funcionales de la
organizacin.

La informacin resultante, ya unificada, depurada y consolidada, se almacena en un

datawarehouse corporativo, que puede servir como base para la construccin de distintos
datamarts departamentales. Estos datamarts se caracterizan por poseer la estructura ptima
para el anlisis de los datos de esa rea de la empresa, ya sea mediante bases de datos
transaccionales (OLTP) o mediante bases de datos analticas (OLAP).

Los datos albergados en el datawarehouse o en cada datamart se explotan utilizando

herramientas comerciales de anlisis, reporting, alertas... etc. En estas herramientas se basa
tambin la construccin de productos BI ms completos, como los sistemas de soporte a la
decisin (DSS), los sistemas de informacin ejecutiva (EIS) y los cuadros de mando (CMI)
o Balanced Scorecard (BSC).

La Inteligencia de Negocio en los diferentes departamentos de la empresa

En todas las empresas cada departamento acumula diferentes datos: sobre sus clientes, sus
inventarios, su produccin, sobre la efectividad de las campaas de mrketing, informacin
sobre proveedores y socios, adems de los datos que pueden proveer del exterior, como los
referentes a competidores. En este sentido, el Business Intelligence puede realizar distintas
aportaciones a cada departamento, siempre con el objetivo de integrar y optimizar la
informacin disponible en la organizacin:

Departamento de marketing
El BI permite identificar de forma ms precisa los segmentos de clientes y estudiar
con mayor detalle su comportamiento. Para ello se pueden incluir anlisis capaces
de medir, por ejemplo, el impacto de los precios y las promociones en cada

segmento.
Departamento de compras
El BI permite acceder a los datos del mercado, vinculndolos con la informacin
bsica necesaria para hallar las relaciones entre coste y beneficio. Al mismo tiempo,
permite monitorizar la informacin de cada factora o cadena de produccin, lo que

puede ayudar a optimizar el volumen de las compras.

Departamento de produccin
El BI proporciona un mecanismo que permite analizar el rendimiento de cualquier
tipo de proceso operativo, ya que comprende desde el control de calidad y la
administracin de inventarios hasta la planificacin y la historizacin de la

produccin.
Departamento de ventas
El BI facilita la comprensin de las necesidades del cliente, as como responder a

las nuevas oportunidades del mercado. Tambin son posibles anlisis de patrones de

compra para aprovechar coyunturas de ventas con productos asociados.

Departamento econmico-financiero
El BI permite acceder a los datos de forma inmediata y en tiempo real, mejorando
as ciertas operaciones, que suelen incluir presupuestos, proyecciones, control de

gestin, tesorera, balances y cuentas de resultados.

Departamento de atencin al cliente
Aplicado a este mbito, el BI permite evaluar con exactitud el valor de los
segmentos del mercado y de los clientes individuales, adems de ayudar a retener a

los clientes ms rentables.

Departamento de recursos humanos
Obteniendo los datos precisos de la fuente adecuada, el BI permite analizar los
parmetros que ms pueden afectar al departamento: satisfaccin de los empleados,
absentismo laboral, beneficio-hora/hombre etc.

Finalmente, en caso de aprovechar la integracin de la informacin con proveedores y

socios, el BI ofrece niveles de anlisis sobre cuestiones como nuevas oportunidades de
inversin, o nuevas ocasiones para la colaboracin con terceros.

Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral (CMI), tambin conocido como Balanced Scorecard
(BSC) o dashboard, es una herramienta de control empresarial que permite establecer y
monitorizar los objetivos de una empresa y de sus diferentes reas o unidades.
Tambin se puede considerar como una aplicacin que ayuda a una compaa a expresar los
objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con su estrategia, mostrando de forma
continuada cundo la empresa y los empleados alcanzan los resultados definidos en su plan
estratgico.

Diferencia con otras herramientas de Business Intelligence

El Cuadro de Mando Integral se diferencia de otras herramientas de Business Intelligence,
como los Sistemas de Soporte a la Decisin (DSS) o los Sistemas de Informacin Ejecutiva
(EIS), en que est ms orientados al seguimiento de indicadores que al anlisis minucioso
de informacin. Por otro lado, es muy comn que un CMI sea controlado por la direccin
general de una compaa, frente a otras herramientas de Business Intelligence ms
enfocadas a a la direccin departamental. El CMI requiere, por tanto, que los directivos
analicen el mercado y la estrategia para construir un modelo de negocio que refleje las
interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa (plan estratgico). Una vez
que lo han construido, los responsables de la organizacin utilizan este modelo como mapa
para seleccionar los indicadores del CMI.

Tipos de Cuadros de Mando

El Cuadro de Mando Operativo (CMO), es una herramienta de control enfocada al
seguimiento de variables operativas, es decir, variables pertenecientes a reas o
departamentos especficos de la empresa. La periodicidad de los CMO puede ser diaria,
semanal o mensual, y est centrada en indicadores que generalmente representan procesos,
por lo que su implantacin y puesta en marcha es ms sencilla y rpida. Un CMO debera
estar siempre ligado a un DSS (Sistema de Soporte a Decisiones) para indagar en
profundidad sobre los datos.
El Cuadro de Mando Integral (CMI), por el contrario, representa la ejecucin de la
estrategia de una compaa desde el punto de vista de la Direccin General (lo que hace que
sta deba estar plenamente involucrada en todas sus fases, desde la definicin a la
implantacin). Existen diferentes tipos de cuadros de mando integral, si bien los ms
utilizados son los que se basan en la metodologa de Kaplan & Norton. Las principales
caractersticas de esta metodologa son que utilizan tanto indicadores financieros como no
financieros, y que los objetivos estratgicos se organizan en cuatro reas o perspectivas:
financiera, cliente, interna y aprendizaje/crecimiento.
La perspectiva financiera incorpora la visin de los accionistas y mide la creacin de
valor de la empresa. Responde a la pregunta: Qu indicadores tienen que ir bien
para que los esfuerzos de la empresa realmente se transformen en valor? Esta

perspectiva valora uno de los objetivos ms relevantes de organizaciones con nimo

de lucro, que es, precisamente, crear valor para la sociedad.
La perspectiva del cliente refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado o,
ms concretamente, en los segmentos de mercado donde quiere competir. Por
ejemplo, si una empresa sigue una estrategia de costes es muy posible que la clave
de su xito dependa de una cuota de mercado alta y unos precios ms bajos que la
competencia. Dos indicadores que reflejan este posicionamiento son la cuota de
mercado y un ndice que compare los precios de la empresa con los de la
competencia.
La perspectiva interna recoge indicadores de procesos internos que son crticos para
el posicionamiento en el mercado y para llevar la estrategia a buen puerto. En el
caso de la empresa que compite en coste, posiblemente los indicadores de
productividad, calidad e innovacin de procesos sean importantes. El xito en estas
dimensiones no slo afecta a la perspectiva interna, sino tambin a la financiera, por
el impacto que tienen sobre las rbricas de gasto.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento es la ltima que se plantea en este
modelo de CMI. Para cualquier estrategia, los recursos materiales y las personas son
la clave del xito. Pero sin un modelo de negocio apropiado, muchas veces es difcil
apreciar la importancia de invertir, y en pocas de crisis lo primero que se recorta es
precisamente la fuente primaria de creacin de valor: se recortan inversiones en la
mejora y el desarrollo de los recursos.

Pese a que estas cuatro son las perspectivas ms genricas, no son "obligatorias". Por
ejemplo, una empresa de fabricacin de ropa deportiva tiene, adems de la perspectiva de
clientes, una perspectiva de consumidores. Para esta empresa son tan importantes sus
distribuidores como sus clientes finales.
Una vez que se tienen claros los objetivos de cada perspectiva, es necesario definir los
indicadores que se utilizan para realizar su seguimiento. Para ello, debemos tener en cuenta
varios criterios: el primero es que el nmero de indicadores no supere los siete por
perspectiva, y si son menos, mejor. La razn es que demasiados indicadores difuminan el
mensaje que comunica el CMI y, como resultado, los esfuerzos se dispersan intentando
perseguir demasiados objetivos al mismo tiempo. Puede ser recomendable durante el diseo
empezar con una lista ms extensa de indicadores. Pero es necesario un proceso de sntesis
para disponer de toda la fuerza de esta herramienta.
No obstante, la aportacin que ha convertido al CMI en una de las herramientas ms
significativas de los ltimos aos es que se cimenta en un modelo de negocio. El xito de su
implantacin radica en que el equipo de direccin se involucre y dedique tiempo al
desarrollo de su propio modelo de negocio.

Beneficios de la implantacin de un Cuadro de Mando Integral

La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita el

consenso en toda la empresa, no slo de la direccin, sino tambin de cmo
alcanzarlo.

Clarifica cmo las acciones del da a da afectan no slo al corto plazo, sino tambin
al largo plazo.

Una vez el CMI est en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes de la
empresa, aunar los esfuerzos en una sola direccin y evitar la dispersin. En este
caso, el CMI acta como un sistema de control por excepcin.

Permita detectar de forma automtica desviaciones en el plan estratgico u

operativo, e incluso indagar en los datos operativos de la compaa hasta descubrir
la causa original que di lugar a esas desviaciones.

Riesgos de la implantacin de un Cuadro de Mando Integral

Un modelo poco elaborado y sin la colaboracin de la direccin es papel mojado, y

el esfuerzo ser en vano.

Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una buena parte de sus
virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir.

Cuando la estrategia de la empresa est todava en evolucin, es contraproducente

que el CMI se utilice como un sistema de control clsico y por excepcin, en lugar
de usarlo como una herramienta de aprendizaje.

Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el CMI sea
perfecto, pero desfasado e intil.

Si no est familiarizado con la utilizacin de un cuadro de mando integral, puede resultarle

til, adems, examinar las siguientes definiciones:
Plan director

Plan estratgico
Plan operativo anual (POA)
Sistemas de Soporte a la Decisin (DSS)
Sistemas de Informacin Ejecutiva (EIS)