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Pilotage et Contrle de Gestion

Etude de la Rentabilit Client

SOMMAIRE
Remerciements
Introduction gnrale
Chapitre I: Prsentation de la Banque Populaire Tanger
Ttouan

04

Introduction
06
I)

Historique du Groupe Banque Populaire du Maroc


06

II)

Organigramme de la B.P.T.T.
08

III)

Quelques filiales et fondations du groupe B.P.T.T.


11

IV)

Dpartement Pilotage et Contrle de Gestion


11

V)

Conclusion

Chapitre

II:

17

Mesure

de

bancaires

la

rentabilit

des

activits

18

I)

Enjeux dune dmarche analytique de la rentabilit

19

II)

Analyse de la rentabilit

22

1. Mesure des revenus et dfinition du produit net


bancaire

22

2. Calcul et affectation des cots opratoires


23

ENCGT

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3. Allouer les fonds propres
24
III)

Axes danalyse de la rentabilit

27

1. Organisation
27
2. Axe client ou segment de clientle
29
3. Axe produit et mthode ABC
31
4. Autres axes danalyse
33
5. Suivi de la rentabilit
33

Chapitre III: Etude de la rentabilit client


35
Introduction
I)

Prsentation gnrale
37

II)

Evaluation de la rentabilit
39

ENCGT

1)

Dpts

39

2)

Emplois

42

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III)

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Oprations bancaires
43
Conclusion

45

Conclusion gnrale

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REMERCIEMENTS

Je tiens remercier particulirement mes deux encadrants, M. Youssef


ALAMI, davoir accept de mencadrer, et M. Said CHEDDADI qui ma
accompagn tout au long de mon stage.
Je tiens galement exprimer ma profonde gratitude M. M. AKODAD,
Directeur Rgional, et M. Chakir DOHRI, Chef du service Formation, pour le
soutien estimable quils mont apport pour raliser ce modeste travail.
Enfin, je remercie toute personne ayant contribu, de prs ou de loin,
raliser et rdiger ce rapport.

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INTRODUCTION GENERALE
Ce

rapport retrace le droulement de mon stage

dapplication au sein de la Banque Populaire, dans laquelle je


me suis engag durant une priode allant du 02 juillet au 31
juillet 2002.
Lutilit de ce stage est envisage selon deux options :
Complter

dune

certaine

manire

les

connaissances

acadmiques acquises lors des trois annes dtudes et


particulirement la dernire;
Avoir un contact direct avec le milieu professionnel.
Mon stage a t effectu au sein de la banque populaire
Tanger Ttouan, installe Tanger (76, Avenue Mohamed V).
La

banque

populaire

bnficie

dune

bonne

image

institutionnelle grce sa contribution lessor conomique,


social et culturel de notre pays. Sa communication dveloppe
lui a permis de conqurir une place de leader dans le systme
bancaire national, et davoir une bonne notation de la part de
lagence Standard Poors.
Le prsent rapport sera divis en trois chapitres. Le
premier

chapitre

concernera

la

prsentation

du

Groupe

Banque Populaire Tanger Ttouan, le deuxime prsentera un


cadre rfrentiel pour la mesure de la rentabilit des activits

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bancaires. Enfin, dans le dernier chapitre, nous traiterons le
thme : Etude de la rentabilit client; qui essayera dclaircir
la relation financire de la banque avec la clientle et dgager
si, globalement, cette relation avec le client est rentable ou
non.

Chapitre I :
Prsentation de la Banque Populaire Tanger
Ttouan

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Introduction
Le groupe populaire du Maroc est issu du principe
coopratif bas sur la solidarit et la rgionalisation.

Il a

connu une volution continue qui est en corrlation avec celle


de lconomie marocaine.
Le

groupe

populaire

soccupe

non

seulement

des

transferts des RME, mais aussi de servir lconomie nationale,


lentreprise et le particulier local. Dou, vient la nomination de
banque hybride qui assure un travail bancaire dune part et
joue un rle social dautre part.

I)

Historique

du

Groupe

Banque

Populaire

du

Maroc :
Trois phases essentielles caractrisent lhistoire de la
B.P. Dabord la phase de complmentarit allant des annes 60
jusqu mi 70. Ensuite la phase de comptitivit qui se situe
entre 1968 et 1978. Enfin, la dernire phase qui reprsente la
B.P. lheure actuelle, cest dire face la mondialisation.
La phase de complmentarit :
Durant cette priode, la Banque Populaire, alors semipublique, ne concernait que lartisanat, les petits commerces et
les PME. Les autres banques taient spcialises dans dautres
activits: la BMCE (les oprations dimport et dexport); le CIH
(le secteur immobilier et htelier); la CNCA (le crdit agricole);
etc..

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La naissance de la B.P concide avec celle des OFS
(organismes financiers spcialiss), et celle des banques
prives

telles

que

la

BNP

capitaux

trangers

essentiellement).
Paralllement,

la

B.P

bnficiait

de

sa

place

monopolistique au sein du march marocain. Ceci sexplique,


dune part, par le fait dtre exonre de tout impt, ce qui
nest pas le cas pour les autres banques. Et dautre part, par la
volont dattirer un maximum de capitaux trangers par le
biais des TME.

La phase de comptitivit :
Elle se caractrise par une ouverture massive des

banques sur le march. Elle est marque aussi par plusieurs


vnements savoir la libralisation du secteur bancaire, le
dsencadrement des crdits, etc.
Les banques se sont donc inscrites partir de l dans un
contexte de libre concurrence qui les a incit dvelopper
davantage leurs comptences et leur savoir-faire.
Cest pourquoi, on a pu voir la B.P. mettre en place une
unit de contrle de gestion, et porter plus dintrt pour ce
qui relve de la rentabilit, se traduisant par la mise en
pratique de nouveaux objectifs tels que lquilibre financier, le
suivi des performances, la ralisation des objectifs, etc.
Elle se caractrise galement par une dcentralisation du
systme bancaire. Cette dernire avait pour but :
La disponibilit de linformation au niveau agence;
La rduction des circuits de traitement des adhrents;

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La rponse immdiate aux rclamations de la clientle;
Lallgement des services centraux de la BCP et de la
BPR.
La phase de la mondialisation :
A lheure actuelle on sait que les canaux dinformation ne
sont plus ce quils taient et que le rseau Internet nest plus
un secret pour personne. A ce propos, on a pu voir que la B.P a
mis en place des produits modernes lui permettant de
sinscrire dans une nouvelle re. Parmi ces produits, on trouve
le Chabi Mobile, le Chabi Net et le Chabi Wap,
permettant dobtenir des informations relatives aux comptes
des clients directement sur leurs botes lectroniques ou sur
leur G.S.M..
Paralllement, on assiste un nouveau projet qui est le
E-Business se dfinissant par le commerce lectronique entre
entrprises-entreprises

(B

to

B)

ou

entre

entreprises-

particuliers (B to C). Ce projet permettra la B.P., dune part,


dlargir son champ de communication, et dautre part, doffrir
son image qui se vendra au niveau national mais aussi
international.
Cependant, lambition de la B.P ne sarrte pas l. Elle
compte

atteindre

lobjectif

2010

qui

consiste

au

dmantlement des tarifs douaniers dans les meilleures


conditions possibles.

II)

Organigramme de la B.P.T.T :

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Les nouvelles dispositions de la rforme confrent aux
Banques Populaires rgionales, y compris la Banque Populaire
Tanger Ttouan, une autonomie dintervenir dans diffrents
mtiers pour rpondre de manire adquate leur march
rgional respectif.
La Banque Populaire rgionale Tanger Ttouan est
divise en quatre succursales comme lindique lorganigramme
ci-dessous:

Organigramme de la Banque Populaire de la rgion nord

Banque Populaire de
Tanger - Ttouan

Succursale de
Tanger - Asilah

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Succursale de
Fahs
Beni Makada

Succursale de
Loukkous

Succursale
de
Ttouan

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Lorganigramme suivant met en vidence la structure de la Banque Rgionale
Tanger-Ttouan :
Organigramme de la Banque Populaire Tanger Ttouan

Direction Rgionale
A. Akodad
Pilotage et contrle de
gestion
A. Said Cheddadi

Dpartement RH
Mme. A. Sentissi

Dpartement juridique
A. Oulad Erram

Dpartement. Contentieux
A. Benjelloune

Direction de
dveloppement
R. Tafersiti

Direction
administrative et
financire
B. Ourmech

Direction audit interne


O. Zoubair

Dpartement Marketing
F. Ismail

Dpartement
services gnraux
R. Kanja

Audit interne

Dpartement risques
O. Zeggaf

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Dpartement des
traitements Adm. et
Compt.
A. Bellamine

Contrle des
engagements

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La rgion du nord compte 36 agences Banque Populaire
Tanger-Ttouan, employant 408 agents et disposant de 25
guichets automatiques bancaires (GAB).
Les diffrentes succursales du nord se rpartissant en fonction
des agences :
Direction Tanger Asilah
Agences:
Place des Nations
Mohamed V
Emsallah
Kasbah
Socco
An El Hayani
An Ktiouet
Souani
Asilah
Al Boughaz
Direction Ttouan
Agences:
Al Hamama
Abdelkrim El Khattabi
Moulay Abbas
Bab Okla
Al Wahda
Moulay Abdeslam
Chefchaouen
Fnideq
Bab Taza
Bab Berred
Mdiq
Martil
Saniat Rmel

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Direction Fahs Beni


Makada
Agences:
Moulay Slimane
Beni Makada
Drissia
Essada
Al Majd
Bendibane
Anfa
Belle vue

Direction Loukkous
Agences:
Tahrir
El Menzah
Moulay El Mehdi
Ennahda
El Aouamra

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III) Quelques filiales et fondations du groupe B.P


Tanger-Ttouan :
Assarf Chabi : cest une socit de droit espagnol situe
au port dAlgsiras, charge des oprations de change manuel.

Boughaz

immobilire

charge

de

la

promotion

immobilire du quartier Hay Riad Benimakada (Tanger).


Fondation Banque Populaire pour le micro-crdit :
fidle sa vocation statutaire de promoteur de la PME et de
lemploi indpendant, le groupe B.P a cr sa propre fondation
pour le financement de micro-projets avec 15 bureaux dans
diffrentes rgions du royaume dont 4 au Nord (Tanger
Ttouan Ksar El Kbir Chefchaouen).
Unit scolaire de Tanger de la fondation B.P pour
lducation et la culture: cette unit scolaire, qui a t cre
la demande des MRE, accueille principalement les enfants de
ces

derniers,

soucieux

de

les

voir

grandir

dans

un

environnement marocain avec tous les aspects positifs que


cette ducation comporte. Elle accueille galement des enfants
locaux, pour crer le ncessaire brassage entre des enfants
provenant de milieux diffrents.

IV) Dpartement pilotage et contrle de gestion :


La fonction a t cre pour la premire fois en fvrier
2000 dans toutes les B.P.R., pour satisfaire les besoins en
matire de pilotage et contrle de gestion et pour faire face
aux exigences de la nouvelle re.

4.1. Mission gnrale :


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Veiller au niveau global de la Banque Populaire Rgionale
lamlioration constante de la rentabilit.
Veiller au respect des grands quilibres du bilan sur les
plans rglementaires et financiers.

4.2. Objectifs gnraux par grands domaines


dactivits :
Aprs avoir citer les principaux objectifs du Dpartement
Pilotage et Contrle de Gestion, on passe aux objectifs
gnraux du Dpartement Selon les domaines dactivits.

Domaine 1 : Le Contrle de Gestion


Prparation

et

animation

des

journes

dtudes

(procdure budgtaire).
Elaboration et suivi du plan financier de la BPR (Plan
Annuel dActivit).
Elaboration et gestion du plan moyen terme de la B.
Populaire Rgionale.
Suivi des performances et de la ralisation des objectifs
de la BPR (contrle budgtaire).
Exploitation et promotion des instruments de mesure de
la rentabilit (client, agence, activit, centre, opration/
produit, segment de client, rentabilit prvisionnelle des
agences ouvrir, etc.).

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Contribution la mise en uvre dune politique de
facturation des prestations BPR/BCP reposant sur le
principe de la vrit des prix.
Vulgarisation de la culture Contrle de Gestion au niveau
de la BPR.

Domaine 2 : Le Reporting
Analyse

et

priodiques

commentaire
et

des

des

rsultats

indicateurs
de

la

dactivit

BPR(Banque

Populaire Rgionale).
Elaboration, centralisation et diffusion des statistiques
lensemble des fonctions de la BPR(Banque Populaire
Rgionale).
Contribution la conception des tableaux de bord, en
collaboration avec la Direction Pilotage & Contrle de
Gestion de la Banque Centrale Populaire.
Gestion des tableaux de bord de la BPR(Banque Populaire
Rgionale.

Domaine 3 : LAnalyse Financire


Diagnostic

priodique

de

la

situation

financire

et

rglementaire de la BPR en vue de proposer des mesures


correctives.
Suivi et analyse de la rpercussion des mutations
rglementaires et financires sur la BPR.

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Adoption du Benchmarking sur le plan financier (tudes
comparatives).

Domaine 4 : Le Systme dInformation


Contribution active llaboration et la maintenance du
systme dinformation de la BPR (cration et gestion dune
base

de

donnes

locales),

en

vue

dune

plus

grande

automatisation :
Du systme de reporting ;
Des instruments et des outils de contrle de gestion.

4.3.Controleur de Gestion : Dfinition de


fonction

a)Objectif :
Veiller sur lamlioration constante de la rentabilit et
sur les quilibres bilantiels de la B.P.R.P.A. ;
Assister la Direction Gnrale et les fonctions
concernes dans la dfinition de leurs objectifs et dans
le suivi de leur ralisation.

b) Mission :
Etre lcoute de lenvironnement interne et externe ;

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Promouvoir une culture de Contrle de Gestion ;
Animer la procdure budgtaire ;
Suivre la ralisation des objectifs ;
Raliser des tudes ponctuelles de rentabilit ;
Dtecter les imperfections du systme dinformation.
c) Rsultat :
Gestion efficiente des moyens de la B.P.R.P.A. ;
Rentabilit en amlioration constante.
d) Fiche de poste
Mission : Assurer le Contrle de Gestion de la B.P.R.P.A.
* Etre lcoute de lenvironnement interne et externe

Suivre les orientations stratgiques du G.B.P. et de la

B.P.R.P.A.

Procder des analyses conomiques et financires pour

suivre les tendances de lenvironnement ;

Procder des simulations et llaboration des

prvisions.
* Promouvoir une culture de Contrle de Gestion

Concevoir et adapter un systme de Contrle de

Gestion ;

Animer le systme de Contrle de Gestion ;

Etudier la rentabilit des points de vente ;

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Proposer des solutions de rentabilisation aux agences

dficitaires.
* Animer la procdure budgtaire
Elaborer le calendrier et les supports budgtaires ;
Assister les fonctions laborer leurs budgets et dfinir
leurs objectifs ;
Consolider les objectifs et les budgets dinvestissement et
de fonctionnement.
Suivre les ralisations des objectifs
Concevoir les tableaux de bord et les indicateurs
dactivits ;
Mesurer les carts entre les prvisions et les rsultats ;
Dterminer et analyser les causes des carts ;
Prconiser les actions correctives ;
Diffuser les rapports de synthse aux fonctions concernes
(Reporting, tableaux de bord, etc. )
* Raliser des tudes ponctuelles de rentabilit
Analyser la rentabilit par client, par segment de clients ;
Analyser la rentabilit des produits et services bancaires
Evaluer la rentabilit prvisionnelle des ouvertures dagences.
Dtecter les imperfections du systme dinformation

4.5. Analyste financier :Dfinition de fonction


a)Objectif :
Apprcier la rentabilit et lquilibre financier de la
B.P.R.P.A.

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b) Mission :
Analyser les statistiques de la B.P.R.P.A.
Suivre la structure et la situation financire de la
B.P.R.P.A ;
Suivre la position rglementaire de la B.P.R.P.A.
Raliser des tudes comparatives touchant le domaine
financier.
c) Rsultat :
Amlioration de la rentabilit ;
Equilibre financier matris ;
Scurit financire.
d) Fiche de poste
Mission : Analyser et contribuer la matrise de
lquilibre financier de la B.P.R.P.A.
* Analyser les statistiques de la B.P.R.P.A.
Centraliser

et

laborer

les

donnes

statistiques,

comptables et financires.
* Suivre la structure et la situation financire de la
B.P.R.P.A.

Analyser la formation des rsultats (P.N.B., rsultat

dexploitation, rsultat net) ;

Analyser le niveau de rentabilit et lquilibre financier ;

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Prparer des propositions visant amliorer la

rentabilit et lquilibre financier de la B.P.R.P.A.


* Suivre la position rglementaire de la B.P.R.P.A. sur le
plan :
Ratio Cook
Coefficient de liquidit
Coefficient maximum de division des risques
Fonds propres minimums
...
* Raliser des comparatives touchant tous les domaines
de la banque :
Adopter le Benchmarking financier en positionnant la
rentabilit de la B.P.R.P.A. par rapport aux confrres.

Conclusion
De manire gnrale, le contrle de gestion est form de
lorganisation, des outils ou systmes ainsi que des actions
mises en uvre, qui permettent aux dirigeants de sassurer
que les actes courants, les ressources et les moyens utiliss
sont cohrents avec les choix stratgiques de ltablissement.

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Chapitre II :
Mesure de la rentabilit des activits
bancaires
Livre blanc de la commission
bancaire

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Le

contexte actuel de concurrence extrmement

vive rend aujourdhui indispensable une amlioration


de la connaissance et du suivi des conditions de la
rentabilit bancaire, notamment en ce qui concerne les
oprations de crdit.
Dans

cet

environnement,

les

tablissements

doivent prendre toute la mesure des enjeux qui


s imposent eux afin damliorer leur efficacit et leur
rentabilit.

I)

Enjeux dune dmarche analytique de la


rentabilit

1.La

qualit

du

aujourdhui

contrle

un

de

gestion

avantage

est

concurrentiel

dterminant. Il suppose la mise en uvre de


systmes dinformation performants et ractifs.
Lenvironnement

des

tablissements

de

crdit

est

caractris par une concurrence intense. Ds lors, lanalyse


prcise

de

la

intermdiations-

rentabilit
savre

des

oprations

indispensable

afin

-notamment
que

chaque

tablissement puisse tre en mesure dadapter sa stratgie.


Dans ce cadre, un contrle de gestion performant et ractif
constitue un avantage concurrentiel majeur permettant, en
particulier,

daffiner

la

tarification

par

une

meilleure

connaissance des cots de revient. Le contrle de gestion


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Etude de la Rentabilit Client
ncessite dabord la mise en uvre dun systme dinformation
dtaill pouvant se prter des analyses croissant diffrents
axes. Un tel systme passe par une architecture moderne
structure

partir

dentrepts

de

donnes

et

doutils

dinformation adapts.

2.La capacit dadaptation des tablissements de


crdit

est

subordonne

lexistence

dune

gestion fine de la rentabilit, permettant des


analyses

multidimensionnelles

et

prvisionnelles de cette dernire


La possibilit deffectuer des analyses multi-axe est, en
effet, la premire caractristique dun systme dinformation
performant. Si laxe organisation est le plus classique, il
devrait pouvoir tre complt par dautres (activits, produits,
clients ou marchs). Il faut souligner dailleurs que si la
rglementation privilgie laxe produit, cela nest pas exclusif
dautres modes de suivi de la rentabilit.
La gestion fine de celle-ci doit galement senrichir
danalyses

plus

dynamiques

et

plus

prospectives.

Naturellement, lanalyse de la rentabilit des encours dot


comprendre celle de la production nouvelle. Par ailleurs, la
rflexion stratgique doit tre claire par des calculs de
rentabilit prvisionnelle intgrant

lvolution envisageable

des encours ou des engagements ports par tablissement


(dclenchement des oprations implicites, hypothses de
volatilit des ressources stables, impact des volutions macroENCGT

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Etude de la Rentabilit Client
conomiques mouvement des taux- sur le profil de risque de
ltablissement) et sa rpercussion sur la rentabilit.

3.Cette gestion doit permettre une tarification de


nature assurer une rentabilit satisfaisante et
durable des produits bancaires.
Les enseignements tirs de lanalyse de la rentabilit
doivent se traduire dans la politique de tarification de
ltablissement. En effet, le cot des risques doit naturellement
tre transfr sur le client via une tarification adapte. La
politique de tarification relve de la comptence de la direction
gnrale et des directions oprationnelles, mais elle doit tre
troitement corrle aux mesures de rentabilit ralises par
la fonction contrle de gestion. A ce titre, cette tarification
requiert, au pralable, une connaissance approfondie du cot
de revient des oprations. Celui-ci doit intgrer le cot de la
ressource, la couverture adquate des risques, les cots
opratoires appropris des fonds propres, conformment aux
dispositions de la rglementation (article20).

4.La rflexion stratgique et budgtaire doit tre


structure partir de la mesure de la cration
de la valeur pour chacune des activits de la
banque

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Cette dmarche analytique peut, par ailleurs, servir de
fondement

aux

orientations

stratgiques

des

directions

gnrales. Il est indispensable que celles-ci disposent des


informations et orientent en connaissance de cause, et sous le
contrle des organes dlibrants, leur stratgie et leur
politique commerciale. Diffrentes mthodes de calcul de la
rentabilit des activits ou des produits ainsi que la valeur
cre sont prsentes dans le troisime point : les diffrents
axes danalyse de la rentabilit (page 26).
Le positionnement actuel du systme bancaire marocain
par

rapport

ces

rflexions

ncessite,

pour

certains

tablissements, une volution significative. Pour ce faire, une


implication forte des directions gnrales est ncessaire.

5.Le processus de rflexion li aux objectifs que


se fixe lentreprise se situe naturellement au
niveau des directions gnrales.
Les directions gnrales doivent, en effet, fixer en
concertation avec les fonctions concernes au premier rang
desquelles la fonction contrle de gestion- les dispositifs les
plus

appropris la ralisation des objectifs que se fixe

lentreprise, que ce soit le rendement des fonds propres, la


couverture des risques, la croissance, la part de march
Il importe galement que les directions gnrales soient
partie prenante la dtermination des conventions de gestion
utilises. En outre, ces conventions doivent tre, sinon
identiques,
ENCGT

du

moins

cohrentes

dans

lensemble

de
BPR

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ltablissement. Il est, enfin, indispensable que les choix en
matire de systme dinformation soient valids ce niveau.
Toutes ces mesures ncessitent la mise en uvre de moyens
humains, techniques et financiers consquents.

II) Analyse de la rentabilit


La matrise de la rentabilit doit au pralable sappuyer
sur une analyse des principaux constituants de celle-ci. Le
prsent rapport na pas pour objet de privilgier une mthode
plutt quune autre, mais de dcrire les points de passage
obligs et les enjeux attachs aux diffrentes analyses qui
peuvent tre menes.
1. Mesure des revenus et dfinition du produit net
bancaire
1.1. Analyse du produit net bancaire
La mesure des revenus sappuie traditionnellement sur
ltude de la constitution du produit net bancaire. Cette
mthode ne fait naturellement pas obstacle la mise en place
de dmarches qui sintressent la constitution des revenus
gnrs au sein du produit par la seule production nouvelle.
Le

produit

net

se

calcule

partir

de

la

marge

dintermdiation globale, majore des produits et charges


relatifs la diverses activits de service. Il permet de dfinir
une forme de valeur ajoute propre au monde bancaire et peut
ventil

suivant

diffrents

axes

(mtier,

centres

de

responsabilit, clients, produits).

ENCGT

BPR

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1.2. Utilit des taux de cession interne
Les taux de cession interne correspondent au prix
dachat et de vente de capitaux entre plusieurs activits dun
tablissements.

Bien

quils

soient

conventionnelle

et

puissent

inclure

fixs
une

de

manire

marge,

il

est

souhaitable quils soient proches des ralits du march


financier.

Il

importe

galement

que

leur

dtermination

implique la direction gnrale. Les taux de cession interne


permettent une mesure de la contribution de chaque axe
danalyse au rsultat global de ltablissement conformment
aux stratgies adoptes.
1.3. Rentabilit de la production nouvelle
Le poids du facteur temps est une particularit bancaire
du fait des nombreux dcalages temporels qui existent entre :
La signature dun contrat et le revenu quil dgage, tal sur
la dure de vie de lengagement ;
La prise de dcision sur lapprciation du risque et le
moment o celui-ci va se concrtiser ;
La perception de commissions et la dure de vie du contrat
concern.
Diffrentes mthodes peuvent tre utilises : lapproche
actuarielle sur les flux complte ainsi lapproche historique et
comptable en permettant danticiper les revenus futures dun
acte commercial ou financier. Elle offre, en outre, la possibilit
de communiquer sur les revenus dgags par lactivit
commerciale et de mieux faire apprcier lacteur commercial
limpact

ENCGT

financier

de

son

activit.

Le

choix

de

taux

BPR

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dactualisation retenir dpend des conditions de march et
des taux de rendement attendus.
2. Calcul et affectation des cots opratoires
2.1. Relations entre comptabilit gnrale et comptabilit
analytique
Lanalyse

des

cots

effectue

par

la

comptabilit

analytique doit se dcaler sur les donnes issues de la


comptabilit gnrale. Il demeure clair que les donnes issues
des deux systmes ne concident pas toujours, compte tenu de
la diffrence doptique retenue pour ltablissement des
comptes gnraux et analytiques. Ainsi, lamortissement des
cots en comptabilit analytique peut savrer long, ou plus
court, que celui retenu en comptabilit gnrale. Cependant,
les carts existants entre les chiffres issus des deux systmes
dinformation

devraient

faire

lobjet

de

rapprochements

priodiques.
2.2. Architecture dun systme de comptabilit analytique
La rglementation sur le contrle interne impose aux
tablissements de procder une analyse de la rentabilit
notamment en matire de crdit- portant sur lensemble des
cots opratoires.
Dans ce cadre, toute mthode de comptabilit analytique
doit permettre disoler les diffrents cots ainsi que les suivre
et de les affecter en fonction des axes danalyse choisis (par
mtiers, produits,).

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Les cots eux-mmes (cots rels, standards, moyens)
doivent tre choisis en fonction des objets retenus (aide au
pilotage commercial, rduction des cots, suivi des frais
gnraux).
2.3. Rle du systme dinformation
Une comptabilit analytique performante doit tre en
mesure daffecter les cots suivant plusieurs axes et de
dcliner ceux-ci en sous-axes (selon les zones gographiques
ou

par

catgories

fonctionnelles :centre

de

produit,

oprationnel,) afin de parvenir un niveau de dtail plus


approfondi.

Une

telle

dmarche

ncessite

des

moyens

importants, notamment en terme de mise niveau du systme


dinformation et de gestion. En labsence dune analyse multiaxes,

un

arbitrage

sur

le

choix

des

axes

se

rvle

indispensable.
3. Allouer les fonds propres
3.1. Principes et mthodes
Trois types de fonds propres sont couramment utiliss :
les fonds propres conomiques, les fonds propres prudentiels
et les fonds propres comptables. Les tablissements sous la
pression du march ou des analystes, se fixe dsormais de
manire quasi gnralise des objectifs de rentabilit en
fonction des fonds propres comptables. Cet objectif est luimme dclin en fonction de la nature de lactivit et des
risques encourus par ltablissement.

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Nanmoins, cette allocation des fonds propres prend de
plus en plus souvent en compte les risques attachs lactivit.
Il sagit alors dune allocation des fonds propres conomiques.
Elle consiste calculer le montant ncessaire la couverture
des risques sur un horizon de moyen terme, puis procder
une allocation annuelle. Les deux mthodes aujourdhui les
plus couramment utilises sont la mthodes RAROC TM et celle
dite des scnarios .
31.1.

Mthode RAROCTM

Cette mthode part de lanalyse du risque rattach


chaque opration et de sa volatilit. Elle permet :
La tarification opration par opration.
Larbitrage entre le risque encouru et la marge dgage
sur celui-ci.
La mise au point dun outil de gestion prenant en compte
le cot des risques prvisibles (risque moyen) et exceptionnels
(risque maximal).
Cette approche demande nanmoins des investissements
lourds tant au niveau du systme de gestion quau niveau de la
fonction des personnels. Elle semble enfin plus adapte
lactivit de crdit aux entreprises quau particulier.
31.2.

Mthodes des scnarios

Contrairement la mthode prcdente, celle-ci est plus


globale et ne part pas de lopration elle-mme mais de

lactivit.

il

sagit

de

mesurer

limpact

dhypothses

Risk Adjusted Returned On Capital Trade Mark

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dfavorables sur les rsultats des diffrentes activits de
ltablissement et leur rentabilit. La mthode segmente
lactivit

de

ltablissement

en

secteurs

homognes

et

modlise pour chacun deux un bilan et un compte de rsultat.


Les pertes, values partir des scnarios, sont calcules pour
chaque bilan et compte de rsultat des activits tudies. Des
besoins en fonds propres conomiques sont alors dfinis pour
couvrir ces pertes.
Bien que cette mthode ne requiert pas un outil
statistique aussi dvelopp que dans le cas RAROC TM, un outil
analytique est indispensable. Cette dmarche ncessite aussi
une identification prcise des risques pouvant affecter chaque
activit et une valuation ex post des scnarios retenus.
Les principales modalits des scnarios doivent tre
tablies en cohrence avec les plans prvisionnels et les
budgets dfinis par le contrle de gestion ; cette mthode
favorise donc une implication de la direction gnrale.
Les

deux

approches

peuvent

cependant

tre

complmentaires. Les scnarios participent gnralement la


mesure du risque maximal requise par la mthode RAROC TM.
La mthode des scnarios, linverse, peut servir de pralable
la mise en uvre de la mthode RAROC TM. Lanalyse
RAROCTM requiert en effet une exprience approfondie et un
investissement important dans un systme dinformation que
tous les tablissements ne sont pas aujourdhui en mesure de
possder. La relative lgret de la mthode des scnarios
peut ainsi prparer la voie des mthodes plus sophistiques.

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3.2. Cot des fonds propres
Il existe diffrentes approches pour valuer le cot des
fonds propres. Les valuations diffrentes selon la mthode
retenue :rmunration attendue de lactionnaire, mthode
RAROCTM. Il appartient la direction gnrale de dfinir un
taux

de

rendement

attendu

des

fonds

propres

de

ltablissement. en tout tat de cause, le taux retenu devrait


tre suprieur au taux de placement risque.

III) Diffrents

axes

danalyse

de

la

rentabilit
Diffrents axes danalyse de la rentabilit peuvent tre
distingus :mtiers, produits, activits, centres de profits,
rseaux

de

distribution

Les

plus

couramment

utiliss

privilgient une approche par centre de profit et par activit


ou mtier.
La mise en place dune mthode de suivi de la rentabilit
ne se limite pas au choix dun ou plusieurs axes. La direction
doit, en effet, prendre en la matire dautres types de dcisions
importantes concernant les modalits de lanalyse elle-mme.

1.Organisation
Historiquement, lanalyse de la rentabilit a dabord t
effectue en fonction de lorganisation de ltablissement. Cet
axe reste toujours le plus couramment utilis car il constitue la
suite logique de lanalyse de lensemble des cots gnrs par
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lactivit bancaire. Ltablissement peut ainsi choisir de suivre
sa rentabilit en fonction de centres dactivits ou de mtiers.
Ltablissement doit alors rpartir analytiquement son
activit en centres de natures distinctes afin que lensemble
des oprations soient couvertes. Il existe ainsi des types
diffrents de centres dactivits selon quils gnrent des
revenus (centres de profit), assumant des prestations de
service

ou

de

traitement

des

oprations

bancaires.

La

typologie gnralement retenue est la suivante :


Centre de profit
Centre oprationnel
Centre fonctionnel ou de support ou de moyens
Centre de structure

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SUIVI DE LA RENTABILITE PAR CENTRE DE PROFIT
Choix de la
mthode de
facturation

Analyse de lactivit et
des risques

Rpartition de
lactivit par centre
analytique

Mesure de la
rentabilit selon les
axes danalyse

Ventilation des
charges

Retraitements et
prise en compte du
cot des risques

La comptabilit analytique vise, dans ce cas de figure


rpartir les charges comptables en fonction des diffrents
centres

identifis.

ncessaires.

Des

Notamment,

retraitements
les

frais

sont

gnraux

ce

stade

indirects

certains cots particuliers tels que les cots commerciaux et


les cots informatiques imposent la dfinition de cls de
rpartition enter les diffrentes entits. Il peut tre dcid de
comptabiliser certains frais dans des centres spcifiques afin
de les suivre de plus prs.
Ltude des cots doit prendre en compte le cot des
risques dont lapprhension est ncessaire une tude
pertinente de la profitabilit des oprations menes par le
centre de rentabilit.
Le cumul des charges, des frais directs et de la rpartition des
frais indirects imputs aux diffrents centres permet de
calculer et dimputer des cots individualiss par opration. In
fine, cette mthode permet de calculer de la rentabilit par
type dopration de produit ou de mtier en fonction des axes
danalyse choisis.

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Cette dmarche ne doit pas cependant conduire une
multiplication des crations de centres de responsabilit
susceptible de provoquer un alourdissement et une opacit
accrue du systme dinformation.

2. Axe client ou segment de clientle


Lanalyse de la rentabilit client permet une bonne
apprhension de la relation clientle par les responsables
commerciaux et notamment par le rseau. Cest pourquoi les
charges de clientle prfrent suivre la rentabilit client par
client plutt que par segment de clientle.
Le pilotage de la relation clientle se rvle, en outre,
dun grand intrt pour ltude de certaines oprations
complexes bancaires comme le lancement de produits dappel
susceptibles dtre, dont la rentabilit, apprcie de manire
gnrale, pourra tre, terme, positive ;
En outre, la prise en compte de la relation clientle est
indispensable pour les principaux clients compte tenu du
contexte bancaire actuel marqu par le rtrcissement des
marges

et

une

concurrence

exacerbe.

La

profitabilit

moyenne des oprations bancaires classiques est en effet en


diminution en raison du comportement de la clientle qui
arbitre entre les diffrentes conditions de rmunrations des
actifs proposes par les tablissements, y compris pour les
plus liquides. Les produits tirs de la non-rmunration du
float sont ainsi de moins en moins importants. Cette situation
touche aussi les conditions dbitrices offertes la clientle.
Les

comportements

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des

tablissements

de

crdit

ont

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amplifier ce phnomne en

contribus

favorisant

laccroissement des parts de march au dtriment du maintien


des marges.
Il existe trois degrs dans lanalyse de la rentabilit
client :
Une analyse fonde sur les donnes de la comptabilit
gnrale ;
Une analyse fonde sur les donnes de la comptabilit
analytique, rconcilies avec la comptabilit gnrale ;
Une analyse fonde sur des simulations partir des tudes
statistiques (scnarios)
Dans ce cadre de lanalyse de la rentabilit client, au
niveau

le

disponibles

plus
de

simple,
la

agrge

comptabilit

lensemble
gnrale

des
et

donnes

opre

les

retraitements ncessaires afin dacqurir une vision complte


de la rentabilit de la relation clientle.
Cette dmarche suppose une absence de cloisonnement
entre les diverses entits de ltablissement ou du groupe et la
fourniture

par

le

systme

dinformation

de

donnes

transversales en fonction des clients et leur regroupement


dans un compte unique.
Cela

suppose

que

ltablissement

soit

en

mesure

didentifier les composantes de la relation clientle et de


calculer la rentabilit des diffrentes oprations menes avec
le client. On peut isoler trois groupes principaux doprations.
Traitement des oprations lies aux moyens de
paiement (chques, cartes bleues,):

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Lapprciation de la rentabilit clientle passe dabord par
la mesure du float gnr par le client et le calcul dun solde
moyen de ses comptes courants et de ses comptes terme. Ce
float fait lobjet dune rmunration analytique un taux
conventionnel

dcid

conjointement

entre

les

directions

oprationnelles et le contrle de gestion. A ce point sont


retranchs tous les cots lis au traitement des moyens de
paiement comme la mise disposition de chques gratuits et la
rmunration ventuelle des liquidits dpose. On obtient
alors le rsultat net gnr par les liquidits dposes par le
client au profit de la banque.
Traitement des oprations de march (transmission
dordres de bourse, oprations sur produits drivs,):
Les oprations de march gnrent plusieurs types de
produits diffrents, commissions ou intrts. La difficult tient
moins laffectation des commissions de transmission dordre
et des oprations assimiles un client donn quau traitement
de

la

rentabilit

de

certaines

oprations

de

march

particulires. En labsence dune comptabilit analytique


prcise de la salle de march, il peut savrer difficile
dimputer des cots et des produits un client. Ainsi de
nombreuses oprations complexes ne donnent lieu qu
lenseignement dune marge au profit de la banque (opration
darbitrage).
Traitement des oprations de crdit:
La prise en compte des oprations de crdit pour le
calcul dune rentabilit globale par client suppose le calcul des
marges opration par opration. Il faut donc reprendre les

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intrts verss par le client et soustraire lensemble des
charges affrentes dont la principale reste le cot de la
ressource affecte.
Le taux de ce refinancement peut tre apprci de
diffrentes faons :
o Un taux de refinancement unique choisi de manire
conventionnelle ou par rfrence des taux de march (taux
du march interbancaire,).
o Un taux de refinancement qui varie en fonction de
lopration effectue et qui est li aux conditions du march
observe, sur ce type dactivit. Il existe ainsi une multitude de
taux diffrents, ce qui suppose un systme dinformation
dautant plus performant que ces donnes doivent tre
actualises.
Ces contraintes imposent donc un outil informatique
puissant et rgulirement mis jour pour grer lensemble des
donnes ncessaires.

3. Axe produit et mthode ABC


Axe produit est l'approche retenue par la rglementation
sur

le contrle interne qui demande que la slection des

oprations soit faite en tenant compte de leur rentabilit


prvisionnelle. C'est aussi l'approche la plus couramment
retenue par les tablissements de crdit anglo-saxons.
L'analyse d'une rentabilit par produit peut emprunter
deux

voies

diffrentes

qui

se

rvlent,

in

fine,

complmentaires.

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La premire mthode consiste calculer des marges par
produit en trois tapes :
Identification des produits de l'tablissement.
Affectation des charges et des recettes par produit.
Calcul de marges par produit.
La mthodologie de l'tude dmarche ne diffre pas de
celle ralise pour les tudes du produit net bancaire.
Notamment, une dimension temps doit tre intgre aux
analyses.
Lapproche produit donne des rsultats qui doivent tre
interprts avec prudence. L'analyse menue au niveau d'un
produit s'avre, en effet, moins adapte pour une tude de la
rentabilit d'une activit. Ainsi, il existe des produits d'appel
dont les marges sont ngatives, dans un premier temps, mais
dont la suppression serait susceptible de l'avoir un impact
critique sur la vente d'autres produits. Cette mthode gagne
ainsi souvent tre croise avec d'autres.
Le

second

type

de

dmarche

revient

calculer

l'ensemble des cots opratoires attachs au produit. Il existe


diffrents types de cots qui peuvent tre utiliss ce stade de
l'analyse : les cots complets, les cots standards, les prix de
march ... Ces derniers autorisent la fois une simplicit de
calcul et la prise en compte de cots d'opportunit. Cependant,
ces prix ne peuvent constituer une rfrence universelle
compte tenu de la nature des activits bancaires et du fait qu'il
n'existe pas de prix de march incontestables pour un grand
nombre de produits bancaires.

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Parmi

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lensemble des mthodes danalyse

de

la

rentabilit existantes, la mthode ABC permet de construire


une dmarche danalyse des cots opratoires originale un
double titre. Cette mthode permet une rpartition des cots
opratoires par type dopration et non plus par produit. Cette
rpartition peut seffectuer un niveau trs fin selon la
nomenclature des oprations retenue.
La mthode ABC requiert :
Lidentification des oprations types ;
Lidentification des charges lies ces oprations ;
La dfinition dun inducteur de cot ;
Le calcul dun cot unitaire par opration ;
Il va de soi que la rentabilit par produit peut tre suivie par
dautres voies que la mthode ABC.

4. Autres axes danalyse


Ltablissement peut choisir de privilgier dautres axes
danalyse en fonction de la stratgie de la direction gnrale et
de ses besoins propres. Ainsi, ltablissement peut dcider de
suivre spcifiquement, par exemple, la rentabilit de ses
rseaux de distribution.
A cet gard, il demeure certain quun suivi de la
rentabilit selon plusieurs axes diffrents permet denrichir
lanalyse

de

la

connaissance

de

celle-ci.

Lanalyse

multidimensionnelle, pour les tablissements qui disposent


dun systme dinformation performant, autorise le croisement
des informations recueillies et une orientation plus fine du

pilotage de la rentabilit.
Activity Based Costing

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5. Suivi de la rentabilit
Au-del du choix des axes, la direction gnrale de
ltablissement doit dcider des modalits de suivi de la
rentabilit. Ainsi, lanalyse de la rentabilit peut se faire en
stock, en flux ou laide dune analyse gnrationnelle. Le
suivi de la rentabilit en stock ne permet pas de distinguer la
rentabilit des dernires oprations menes et dobserver ainsi
le tassement ou au contraire lamlioration immdiate de la
rentabilit des oprations nouvelles, lie par exemple, une
meilleure slection des risques. Le poids du pass masque
alors

les

volutions

rcentes.

Lanalyse

en

flux

ou

en

production nouvelle permet dobserver toutes ces inflexions et


constitue ainsi un outil performant de pilotage et permet de
rpondre aux exigences de la rglementation sur le contrle
interne.
Le

suivi

de

la

rentabilit

en

terme

danalyse

gnrationnelle relve dune logique en permettant de suivre


la rentabilit des oprations en fonction de la date de
lengagement. Cela , permet ainsi de dcomposer lanalyse en
fonction des diffrentes exercices passs et une meilleure
apprhension de la rentabilit prvisionnelle des oprations.

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Chapitre III :
tude de la rentabilit client

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Introduction
Dune priode o le banquier marocain vivait dans une
position de rentier, nous sommes passs une priode de
libralisation avec la mise en place des mcanismes du
march, ce qui a provoqu une mutation profonde de
lenvironnement bancaire.
Ce dernier se caractrise par :
Le dcloisonnement ;
La dsintermdiation ;
La drglementation ;
Linternationalisation ;
La monte des risques ;
Le renforcement de la concurrence.
Toutefois, cette libralisation du systme bancaire sest
accompagne
par
linstauration
de
nouvelles
rgles
prudentielles telles que :
Le capital minimum ;
Le coefficient maximum de division des risques
bancaires ;
Le ratio minimum de solvabilit ( Cook) ;
La classification des crances en souffrance et leur
couverture par les provisions.
Limpact de ces rgles nest pas sans effet, sur la
rentabilit de linstitution. Par consquent, lamlioration de la
rentabilit constitue un nouvel impratif de gestion.

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Or, amliorer celle-ci passe ncessairement par apporter
des rponses des questions du type :
Sur quelle activit ?
Sur quel produit ?
Sur quelle clientle ?
Au niveau de quelle agence ?
Linstitution gagne t-elle ou perd t-elle de largent et
combien ?
Cette dmarche suppose la mise ne place dinstruments
de mesure dont le besoin navait pas jusquici ressenti.
Il sagit entre autres :
De la rentabilit client ;
Du systme budgtaire ;
Du compte dexploitation par agence ;
Du tableau de bord.
I- Prsentation gnrale
La banque entretien une srie de relation avec la clientle
et il est important de savoir si globalement, la relation avec le
client ou un segment de clientle est rentable ou non, ceci
afin :
Dorganiser les choix commerciaux ;
De ngocier les conditions particulires.
De mme, laction commerciale dune banque doit tre
diffrencie selon les clients : leurs attentes, leur potentiel et
leur rentabilit actuelle.

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En effet, il ne suffit pas de retirer de sa clientle un profit,
il faut galement accorder des prts aux clients dont on attend
un meilleur rendement ou collecter les ressources de ceux qui
en dtiennent.
Sur un plan pratique, la dtermination de la rentabilit
client peut sexprimer par le calcul de la marge restant aprs
addition de toutes les recettes perues par la banque sur un
client et soustraction de tous les frais engags pour lui. Cette
logique dvaluation est applique pour :
Les dpts ;
Les emplois ;
Les oprations bancaires.
Cependant, calculer la rentabilit dune relation avec un
client, ne constitue pas seulement recenser les produits
encaisss et les charges payes ce client.
En effet, lactivit dintermdiation gnre des charges et des
produits qui peuvent tre explicites ou implicites.
Ainsi, la distribution des crdits gnre la fois des
produits explicites sous forme dintrts ou de commissions,
mais galement des charges implicites sous forme de cot des
capitaux utiliss pour financer ces mmes crdits.
Cette logique dvaluation sapplique galement la
collecte des ressources, par consquent si les charges et les
produits explicites peuvent tre facilement identifiables, il est
indispensable de ne pas omettre et surtout de bien valoriser
les charges et les produits implicites, dans tout calcul de
rentabilit des capitaux.
1. Les dpts
Pour apprhender la rentabilit de lactivit dpts vue
ou terme dun client, il y a lieu de calculer la marge sur les
encours moyens crditeurs, exprims par la diffrence entre
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les intrts pays au client sur les dpts et le rendement
thorique rsultant de leur placement.
2. Les emplois
De la mme faon que pour des dpts, la mesure de la
performance des emplois est exprime par la marge sur les
encours moyens dbiteurs rsultant de la diffrence entre les
intrts perus des clients et le cot de refinancement des
ressources utilises.

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3. Les oprations bancaires :
Elles constituent un des aspects importants de la relation
banque client, qui doit tre pris en compte.
La marge qui en rsulte tient compte :
Des commissions reues et des frais rcuprs ;
Du cot des oprations bancaires utilises par le
client, auquel il faut ajouter les ventuelles
prestations fournies.
II- Evaluation de la rentabilit client(1)
1. dpts
A.

Comptes crditeurs vue

Pour valuer ce poste, il y a lieu dexploiter la dernire


page des extraits des comptes en valeur (annexe 2) de la
priode tudie. Le principe de calcul de lencours moyen
quotidien consiste cumuler les nombres crditeurs et les
diviser par le nombre de jours de la priode soit 365 jours pour
une anne. Le rsultat obtenu est multiplier par 100 (2)
Nombre crditeurs
Encours moyens crditeurs
=
Nombre de jours de la priode
100

COMPTES CRDITEURS VUE


Trimestre 1
Trimestre 2
Trimestre 3

641 520
282 685
969 990

Trimestre 4
Encours Total
B.

(1)
(2)

288 440
2 182 636

comptes terme et comptes de provisions

Les chiffres sont extraits dune tude faite sur une socit installe TETOUAN(prsents dans les tableaux).
Le nombre figurant au niveau de lextrait de comptes en valeur tant divis par 100.

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Ils sont dtermins sur la base de lencours moyen de
lanne (moyenne arithmtique des soldes fin de mois des
comptes concerns)
COMPTES TERME (fin de mois)
Janvier
Fvrier

Novembre
Dcembre
C.

0
0
0
0
0
0

Valeur en caisse(3)

Rubrique estimer en appliquant aux dpts vue du


client le taux de structure ci-aprs :
Encaisse moyenne de lagence domiciliataire
Dpts vue de lagence domiciliataire
Donnes de lagence domiciliaire
Encaisse moyen
D.A.V. de lagence
Taux dencaisse
D.

1200
71207
1.69%

Rserve montaire(3)

Le montant de la rserve est obtenu en appliquant le taux


rglementaire sur les dpts vue du client.
Dans le cas o le taux de base aurait connu une volution
durant la priode de rfrence, le calcul sera fait sur la base
dun taux moyen. Ce dernier pourra tre communiqu par le
Dpartement Pilotage et Contrle de Gestion.
E.

Capitaux productifs(3)

Les capitaux productifs sont calculs en dduisant des


dpts moyens du client (comptes vue, comptes terme et
(3)

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comptes de provisions), les valeurs en caisse et la rserve
montaire.

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F.

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Intrts pays

Ils sont constitus des intrts rellement verss sur les


encours moyens de dpts du client (comptes sur carnets,
dpts terme et bons de caisse) majors des intrts payer
et diminuer des intrts pays davance. Ceux-ci doivent tre
calculs en tenant compte des dates de souscription et des
dates dchance.
Intrts pays
Comptes sur carnet
Dpts terme
Bons de caisse
Total
G.

0
0
0
0

Rendement des dpts(3)

Le rendement des dpts est dtermin en tenant compte :


Du portefeuille minimum en Bons de Trsor habitat
conomique et Bons de Caisse CNCA 4,25%.
Les capitaux souscrits sont alors dtermins en
appliquant aux dpts vue du client les taux rglementaires
respectifs ci-dessous :
1% pour les Bons de Trsor un an habitat
conomique ;
2 % pour les Bons de Caisse CNCA un an.
Dans le cas o les taux de base auraient connu une
volution durant la priode tudie, le calcul sera fait laide
dun taux moyen. Ce dernier pourra tre communiqu par le
Dpartement Pilotage et Contrle de Gestion.

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Du reliquat des ressources : ce reliquat est calcul en
soustrayant des capitaux productifs les montants
souscrits en Bons de Trsors et Bons de Caisse CNCA.
Le solde restant est rmunr au taux de rendement **
global de la BPR. Ce dernier pouvant tre communiqu par le
Dpartement Pilotage et Contrle de Gestion.
Lvaluation de la formule :
R= A + B + C
O:
R : Rendement ;
A : Rmunration Bons de Trsor un an habitat
conomique ;
B : Rmunration Bons Caisse CNCA un an ;
C : Rmunration reliquat des ressources client.
2. Emplois

Comptes dbiteurs vue


Crdits court terme
Crdits moyen terme
Cautions
Crdits documentaires
Engagements par signature

Le raisonnement retenu pour les ressources est valable pour


les empois
Nombre dbiteurs
Encours moyens dbiteurs
=
Nombre de jours de la priode
100

A. Cot de refinancement
Il est obtenu en appliquant le taux des pressions (avances
BAM) une semaine aux encours moyens de crdits par un
dcaissement.
Les crdits par signature(cautions, crdits documentaires,
engagements par signature) ne sont pas pris en compte.
**

taux de rendement BPR 7.13%, taux de refinancement 6.08%


Encours des engagements : Crdit terme = 1000000. Engagement par signature = 50000.

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B. Intrts perus
Ils sont extraits des avis doprations agios (annexe 3) ou
de la balance des agios, dduction faite des reprises
ventuelles.
La BPR devra galement recenser tous les intrts reus
autres que ceux figurant sur les avis tels que :
Les intrts sur ACNE ;
Les
intrts
sur
crdit
personnel
dopportunit (CREF),
Les agios sur effets remis lescompte etc.
3. Les oprations bancaires
Cots des oprations : la dtermination du cot des
oprations sera ralise en deux tapes :
1re tape :
le calcul du cot unitaire exprim par le rapport :
Frais de gestion(4)B.P.
Nombre dcriture clientle B.P.
Frais gnraux B.P.R.
Frais gnraux
Dotations aux amortissements

Total

132 918 995


12 756 406

145 675 401


Nombre dcriture

Janvier
Fvrier
Mars
Avril
Mai
Juin
Juillet
Aot
Septembre
Octobre
Novembre

490
398
421
502
426
418
570
451
444
607
607

641
625
412
246
749
795
269
575
207
874
894

intrts reus : Crdit terme = 79430,38. Engagement par signature = 10222,2.


On entend par les frais de gestion lensemble des frais gnraux et des dotations aux amortissements.

(4)

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Etude de la Rentabilit Client
Dcembre

Total
Nombre dcriture client

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436 689

5 776 985
1053

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Etude de la Rentabilit Client
2
tape :
Lapplication du cot unitaire au total du nombre
dcritures recenses sur tous les relevs de comptes du client
durant la priode de rfrence.
me

A. Commissions
Les montants sont extraits des relevs de comptes du
client ( code COM) et des tickets dagios(C.T.C.)(annexe 1).
Il y a lieu de recenser galement toutes les commissions
qui
sont,
soit
prleves sur le client (cas des commissions sur crdits
documentaires), soit obtenues grce au client(cas des
commissions de placement sur les billets de trsorerie)
B. Rcupration des frais (annexe 1)
Les montants sont issus des releves de comptes du client
(code FRS)et des tickets dagios.
Rcupration des frais
Janvier
5360,7
Fvrier
21,4

Dcembre
132,1
Total
11 188,35

C. Prestations particulires
Elles sont dtermines sur la base dune estimation du
cot des prestations fournies au client.
Exemple : un Client X dont le compte est domicili
lagence A, bnficie dun certain nombre de prestations
particulires qui constituent essentiellement en la collecte des
fonds auprs du client et le tri de ces fonds verser B.A.M..

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Etude de la Rentabilit Client
Les charges gnres par cette nature dopration
peuvent tre cernes sur la base dune cl de rpartition
temps pass , applique :
Au frais du personnel des convoyeurs et des agents
chargs du tri ;
Aux charges damortissement, dentretien et dassurance
du vhicule de convoyage.
Conclusion
Une fois les informations et les donnes recueillies sont
traites

via

une

application

automatiquement calculs.
reste

est

le

EXCEL,

les

rsultats

sont

A ce point, le seul lment qui

commentaire

du

rsultat

qui

dpend

principalement de la structure des ressources et des emplois


du client et il est assur par le chef du dpartement pilotage et
contrle de gestion, qui dcide propos des prestations sur
lesquelles le client veut tre exonr.
En effet, ltude de la rentabilit client ncessite une
analyse adapte chaque type de clients du fait mme de la
diffrence dans les prestations mises leur disposition.

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Etude de la Rentabilit Client

CONCLUSION GNRALE
La matrise durable de la rentabilit des activits
bancaires doit permettre la banque dassurer lefficacit de
leur exploitation.
A cet gard, lexistence dun systme de pilotage et de
contrle de gestion est un atout essentiel pour affronter un
contexte marqu par la globalisation financire. Le
renforcement de la concurrence exige dsormais une gestion
de plus en plus fine et ractive de la rentabilit, cest--dire
une connaissance de plus en plus approfondie de lensemble
des cots et des produits de ltablissement. lefficience de la
fonction et la fiabilit du systme dinformation deviennent
alors des composantes essentielles de la comptitivit des
banques.
Cest dans cette optique que le prsent rapport
sinscrit. En effet, ltude de la rentabilit client ne constitue
quun lment parmi dautres qui jugent lefficacit de
ltablissement et qui expliquent, dune manire claire, la
relation entre la banque et lacteur, le plus important la
survie et la continuit de celle-ci : Le Client.
Les rsultats de cette tude permet la banque
dorganiser les choix commerciaux et ngocier les conditions
particulires, pour une meilleure satisfaction de ses clients.
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ANNEXES
Annexe 1 : Extrait de compte
Annexe 2 : Extrait de compte en valeur
Annexe 3 : Avis dopration agios
Annexe 4 : Tableau de Bord Chef dAgence
Annexe 5 : Indicateurs dactivit (ressources & emplois)
Annexe 6 : Reporting hebdomadaire(Plan daction agence)
Annexe 7 : Rsultat de ltude
Annexe 8 : Convention de stage

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