MODULE
LOGISTIQUE
Philippe Vallin
SOMMAIRE
6
1 Chapitre 1 : problmatiques de la logistiques.................................................................6
1.1 Questions stratgiques...................................................................................................................8
1.1 Choix tactiques .............................................................................................................................9
1.2 Dcisions oprationnelles............................................................................................................11
1.3 La dcision logistique et ses impacts sur les autres services de l'entreprise............................12
2 Chapitre 2 : Schma directeur du pilotage des flux......................................................14
2.1 Les Fonctions du stock.................................................................................................................15
2.1.1 Le positionnement du stock stratgique...................................................................................16
a) Le cycle de production.............................................................................................................16
b) Le pilotage avec stocks intermdiaires....................................................................................16
c) Le dlai de livraison du client..................................................................................................17
d) Positionnement du stock stratgique par comparaison du temps de cycle et du dlai...............18
2.2 Les trois types de stocks...............................................................................................................20
2.2.1 Le stock outil :.........................................................................................................................21
2.2.2 Le stock de scurit :..............................................................................................................22
2.2.3 le stock spculatif : .................................................................................................................22
3 Chapitre 3 : Les modles dapprovisionnement............................................................22
3.1 Tenue de stock et gestion des approvisionnements....................................................................22
3.1.1 La tenue des stocks et photo du stock.....................................................................................23
3.1.2 Le pilotage de lapprovisionnement.........................................................................................25
3.2 Les critres de gestion..................................................................................................................25
3.2.1 Les cots..................................................................................................................................25
a) Le cot de stockage..................................................................................................................26
b) Le cot d'approvisionnement ou de passation...........................................................................28
c) Le cot de rupture de stock.......................................................................................................28
d) Cot global de gestion par unit de temps...............................................................................29
3.2.2 Exemple de calcul de cot.......................................................................................................31
3.2.3 La qualit de service................................................................................................................32
3.3 Les politiques dapprovisionnement............................................................................................33
3.3.1 Les types de dcision...............................................................................................................33
3.3.2 Les quatre politiques de base...................................................................................................34
a) La politique T, Q......................................................................................................................34
b) La politique S,Q.......................................................................................................................35
c) La politique T, R.......................................................................................................................35
d) La politique S, R.......................................................................................................................36
e) Les politiques mixtes................................................................................................................36
3.3.3 Evaluer une politique dapprovisionnement.............................................................................36
Pourquoi une classification ? Parce que la mthodologie, les informations recueillir, les
analyses mener, les quipes mettre en uvre, les systmes d'information mettre en place ne
recouvrent pas le mme champ ni le mme rythme de ralisation.
Bien sr la frontire n'est pas nette entre ces trois catgories : dfinir les rgles de partenariat
avec les fournisseurs, se rorganiser pour obtenir une qualification ISO peut se caractriser comme
une action stratgique ou tactique suivant le niveau d'intgration des systmes d'information dans le
premier cas et lampleur de la rorganisation dans le second. Le choix de la gamme de produits
stocker dans tel entrept peut s'avrer tactique ou simplement oprationnel selon l'intensit du lien
mettre en uvre avec le service commercial (localisation des stocks en fonction des dlais de livraison
par exemple).
La classification des dcisions repose sur la porte de la dcision dans le temps, sur la
longueur de la chane logistique mise en jeu, sur le nombre de responsables de l'entreprise dont l'avis
est ncessaire pour sa validation.
Il est possible de dessiner quelques contours.
- est stratgique toute question qui engage l'entreprise sur un horizon suprieur trois ans et qui
remodle une partie importante de la chane logistique (stockage + distribution ; approvisionnement +
production).
Ces questions se posent tous les quatre cinq ans.
- est tactique tout choix dont les consquences portent sur un horizon de 6 36 mois et couvre
l'intgralit d'une des phases du flux logistique : organiser l'approvisionnement des matires
premires, localiser l'activit de conditionnement final, confier la distribution tel prestataire ... La
frquence de tels choix est, en gnral, bi-annuelle.
- est oprationnelle toute dcision court terme de 1 jour 6 mois, son champ d'action s'tend
sur une partie d'un des maillons de la chane logistique. Choisir le chemin de livraison (livraison
directe ou regroupement suivi d'clatement), anticiper une livraison, rpartir la pnurie, augmenter le
volume de l'approvisionnement pour bnficier d'une rduction tarifaire, dfinir un plan de production
mensuel...C'est quotidiennement ou hebdomadairement que sont prises ou ajustes ces dcisions.
La prise de dcision ncessite de dfinir un ensemble de paramtres :
Le tableau 1.1. prsente une liste non exhaustive de problmatiques logistiques. La classification
propose nest quindicative car les frontires entre classe sont gnralement floues. Le choix des
fournisseurs relve aussi bien de la production que de la logistique amont. La rvision de la gamme de
produits peut tre considre comme stratgique ou tactique.
Tableau 1.1 Problmatiques logistiques
Problmatique
Logistique amont
Production
Logistique aval
Choix dinvestissement ;
robotisation
Localisation de la
production des gammes
Choix de dlocalisation
Conception de rseau
Stratgique
Tactique
Oprationnelle
1.1
Externalisation ou moyen
propres
Choix dun mode de transport
Questions stratgiques.
l'organisation des transports, les transports amont allant des usines vers le dpt qui
sintensifient puisquil ny a plus quun seul entrept et les transports aval qui sallonge en
partant du nouveau dpt pour livrer les mmes clients ;
la gestion des stocks, il ny a plus quun seul stock et le systme de prvision des ventes qui
traite des chroniques plus agrges ;
et, videmment le systme d'information qui doit tre remis plat.
Pour mener bien cette opration, il faudra constituer une quipe interne et souvent faire appel
un cabinet de conseil qui apportera une vision extrieure ainsi que des lments de comparaison
(benchmarking). Chacune des fonctions de l'entreprise devra dfinir un correspondant qui interviendra
priodiquement pour collaborer avec l'quipe charge du projet.
Le budget d'un tel projet s'lve plusieurs centaines de K. Une prtude est gnralement
lance pour estimer si les enjeux sont la hauteur des investissements.
Les informations utilises sont des informations synthtiques "macro-conomiques" : flux
par grandes familles logistiques et canaux de distribution, ratios de productivit moyens, prix moyen
du march. Il est fait abstraction de toute situation exceptionnelle rsultant de ngociations locales
temporaires.
Les contraintes prendre en compte sont les moins nombreuses possibles. On cherche
"mettre plat" toute l'activit, tenter de ne pas tre conditionn par l'existant pour ne pas laisser
chapper une solution ralisable qui peut s'avrer judicieuse. C'est la situation idale qui est recherche
mme si, moyen terme, chacun sait qu'il est peu probable de l'atteindre.
Les critres de choix sont multiples : niveaux des investissements, cots futurs d'exploitation,
qualit de service bien sr, mais galement gestion du personnel, image commerciale, volution de la
culture d'entreprise, adaptabilit, scurit, fiabilit de fonctionnement.
On utilisera gnralement des simulations de scnarios que l'on valuera sur les critres
retenus. Ces simulations faisant appel des phases d'optimisation.
Des hypothses sur l'environnement seront retenues : volution moyen et long terme de la
structure de la distribution de la demande (tendance des choix des consommateurs). L'laboration de
la nouvelle politique stratgique est suivie par un comit de pilotage regroupant des membres du
comit de direction et les responsables des diffrentes fonctions. Les options prises sont soumises la
critique des agents oprationnels.
Ces tudes se traduisent par un schma directeur et un planning prvisionnel de mise en place.
d'une information prcise et cohrente sur les flux physiques et d'informations par familles de
produits, canaux de distribution, rgions gographiques,
Caler l'existant : faire la photographie la plus exhaustive et fidle possible : vrifier la vracit
des cots et de la qualit de service par une tude de la cohrence des informations exploites
(exemple : comparaison de la qualit des services perue par le service commercial et par les
clients) ;
faire la chronologie des tapes de disponibilit des informations (dans les procdures
actuelles et pour l'tude) ;
reprer les traitements parallles identiques effectus dans les langages (unit,
prsentation) diffrents.
Dfinir le faisceau d'actions possibles, les relations avec les parties prenantes lies ces actions,
les impacts sur les autres activits (allgement d'une charge sur un site, surcharge sur l'autre).
S'assurer que le langage utilis pour la description du choix est comprhensible par tous. C'est-dire que les units utilises correspondent bien la sensibilit des interlocuteurs concerns (les
tonnes n'intressent pas les commerciaux, les palettes, les produits finis n'intressent pas les
approvisionnements de matires premires).
Jalonner les tapes de mise en place, nommer un responsable de suivi et s'entendre sur les
critres d'valuation avant toute action.
Mettre au point un tableau de bord synthtique, clair et lisible par tous.
Qu'elle s'inscrive dans les orientations (qualit de service, cot, rgle de partenariat) fixes
par les choix tactiques.
Vrifier la cohrence des diffrentes prvisions ralises par les diffrents services.
Mettre en action un systme d'alarme en cas de non rponse la demande exprime (rupture
de stock, stock obsolte, dlais trop longs, livraisons partielles, segmentes et ou diffres ...).
Contrler la qualit du systme de tenue des stocks (photo du disponible et des encours) et du
systme de transmission de la demande.
Schma 1 .
INTERFACES DE RESPONSABILITS
du SERVICE LOGISTIQUE
Clients
Commercial
Systmes dinformation
1
Prestataires
de
stockage
Service
logistique
7
6
Production
Qualit
Fournisseur
Transporteur
Marketing
2.1.1
a) Le cycle de production
Toute production au sens large (nous considrons la distribution, l'offre de service comme une
production) possde un cycle. Ce cycle est l'intervalle de temps entre la rception de la matire
premire (relative au tronon de chane tudi) et la remise du produit fini au client. Pour des
raisons techniques et organisationnelles ce cycle se dcompose en sous-cycles ou phases de production
qui ne ncessitent pas les mmes types de ressources. Quel que soit le secteur d'activit on retrouve
cette segmentation technique.
Certaines de ces phases peuvent tre traites en parallle mais il existe toujours un chemin
critique qui est l'pine dorsale de la production le long de laquelle des phases doivent se succder et
cette suite conditionne la dure du cycle. Nous reprsenterons dans le Schma 1 le cycle de dure
fixe par l'enchanement des phases critiques.
Schma 1 : Cycle de production
approvisionnement
Phase
1
Phase
2
Rception client
Dans l'organisation classique taylorienne, chaque responsable de phase anticipe les besoins de
la phase aval, lance une production en poussant le flux jusqu' un stock intermdiaire qui sera dbit
par les besoins du processus aval qui, son tour anticipe les besoins de son client (phase suivante).
Nous obtenons donc le Schma 2 suivant :
Enlvement
fournisseur.
Phase
1
Stock
1
Phase
2
Stock
2
Rception
client
livraison et l'intervalle de temps qui s'coule entre la date d'expression du besoin du client par la
commande et la date de rception de l'objet de cette commande. Ce dlai est un paramtre stratgique
pour le fournisseur qui peut choisir d'tre plus rapide que ses concurrents et ainsi gagner des parts de
march.
Distribution
Enlvement
fournisseur
Phase
1
Date de commande
Phase
2
Rception client
Dlai
Date de livraison
Dans ce cas, hors impact de flexibilit ou de calcul conomique, il n'y a aucune raison de
stocker : tous les flux sont tirs par les commandes (des approvisionnements la livraison). On
travaille la commande (aronautique, chantiers navals, travaux publics).
Le dlai est infrieur au temps de cycle total (fabrication + distribution) mais suprieur au temps de
distribution + phase 2.
Schma 4 - Cycle de production partiellement gr la commande
Enlvement
fournisseur
St.
Strat.
Stock stratgique
flux tirs par les commandes
Phase
2
Date de
commande
Dlai
Rception client
Date de
rception
Dans ce cas, la partie aval du flux qui entre dans le dlai est tire par les commandes, la
partie amont est pousse par les prvisions. Pour jouer l'interface entre les flux gnrs par les besoins
rels et les flux gnrs par les prvision de besoins il y a ncessairement un stock de scurit plus ou
moins important suivant la qualit des prvisions et la qualit de service vise. Dans le schma 2.4., le
stock stratgique se situe entre la phase 1 et la phase 2 de production. Il s'agit donc de produit non fini,
produits intermdiaires, la finition s'effectuera sur la base des commandes.
Rien n'interdit en amont de la phase 1 d'organiser des flux tirs par les besoins d'activit prvus
par cette phase. Il y a alors :
- des flux tirs par les commandes en aval du stock stratgique,
- des flux tirs par les prvisions en amont de la phase 1,
- des flux pousss vers le stock stratgique au dpart de
la phase 1.
Mais nous avons vu que, pour des raisons techniques et conomiques, des stocks
intermdiaires localiss de part et d'autre du stock stratgique peuvent tre gnrs entre
certaines phases.
Pour les mmes raisons, le stock stratgique n'est pas dimensionn en fonction du seul besoin du
stock tampon de scurit mais est compos galement d'un stock outil correspondant aux calculs du lot
conomique ou technique1. Le secteur de l'industrie automobile, textile, lectronique, correspond ce
schma.
Voir par exemple : R. Bourbonnais et Ph. Vallin, Comment optimiser les approvisionnements ; Economica
poche ; 1995
Enlvement
fournisseur
Phase
12
Stock
strat.
Date de
commande
Rception client
Date de
rception
Cette situation implique un stock de produits finis, stock central ou stock rgional qui permet de
raccourcir le dlai de livraison. Toutes les phases de production et l'approvisionnement de ou des
entrepts s'effectuent sur prvision, seule la livraison finale est dclenche la commande. Ce schma
correspond la pratique de la grande distribution qui alimente les surfaces de ventes dans un dlai
d'une journe maximum, des producteurs de l'agroalimentaire qui se confronte aux dlais courts
imposs par la grande distribution, la gestion de pices dtaches faisant lobjet dinterventions trs
courtes ainsi que les quipementiers de l'industrie automobile qui livrent avec des dlais infrieurs 2
heures dans le cadre des approvisionnements synchrones et constitue donc des stocks avancs
quelques kilomtres des usines de montage.
On observe donc qu'en dehors du cas rare o le dlai du client dpasse le temps de
cycle de production et de distribution, il s'avre indispensable de constituer un stock stratgique.
En dehors de son rle de tampon entre les flux tirs par les commandes et les flux tirs
(ou pousss) par les prvisions il peut jouer un rle important de dsynchronisation des rythmes de
pilotage. Effectivement, la partie aval du flux et, en particulier, la distribution vers le client s'effectue
un rythme quotidien, en revanche il est souhaitable de ne pas remettre en cause quotidiennement le
plan de production, un rythme hebdomadaire s'avre gnralement adapts. Les approvisionnements
fonctionnent galement sur un rythme plus lent, mensuel par exemple. Le stock stratgique permet
donc de dcoupler les diffrents rythmes de pilotages de la chane logistique.
Cest donc en analysant la chane logistique de chaque couple march produit que lon pourra
positionner le stock stratgique correspondant.
2.2.1
Le stock outil :
Comme nous lavons vu ce stock permet de dcoupler les rythmes dactivit des diffrentes phases de
la chane logistique. Pour un flux donn un rythme dapprovisionnement amont plus lent que le rythme
de dbit aval gnre ncessairement un stock. Ou au contraire pour satisfaire la demande de la forte
saison face un outil de production de capacit limit il est indispensable de constituer un stock
danticipation (cf. schma 6). Un autre facteur qui alimente ce stock outil est la gestion par lot de la
production ou de lapprovisionnement : la rception dun conteneur, le lancement dun lot de
production, gnre un stock. Ce stock est donc li la rigidit du pilotage des flux. Pour le rduire il
faut
Production et
Demande
cumules
Production
cumule
Demande
cumule
Stock
danticipation
Temps
2.2.2
Le stock de scurit :
Ce stock est la jonction des flux pilots sur la base de prvisions et ceux pilots sur la base des
commandes. Comme par dfinition les prvisions ne sont jamais justes, pour obtenir une qualit de
service accepte par le client, il faut se protger en constituant un stock qui permettra de servir une
demande plus forte que la demande moyenne prvue. Le volume de ce stock dpend
2.2.3
le stock spculatif :
Ce stock est le fruit dun calcul conomique, diverses situations peuvent se rencontrer :
- Le prix du produit va augmenter lors de la parution du nouveau tarif,
lapprovisionneur aura tendance crer un stock juste avant laugmentation.
- Le fournisseur prsente un tarif dgressif en fonction de la quantit approvisionne,
par suite une commande plus importante peut prsenter un avantage conomique.
- Le prix du transport pour lalimentation du stock nest pas directement proportionnel
la quantit approvisionne, on peut donc avoir intrt utiliser des camions complets
ou wagons voire trains complets pour amortir la charge fixe.
Dans tous les cas, il faudra bien tudier lavantage net de cette spculation en mettant en regard de
lconomie propose le cots lis au surstockage. Non seulement les frais financiers et cot
demplacements viennent rogner lavantage thorique mais les risques dobsolescence de dgradation
de perte saggravent.
Ce stock est appel dans certaines entreprise stock disponible mais ce terme nous parat ambigu.
Le systme de gestion du stock est l'ensemble des informations et des rgles de dcision permettant
de dclencher les approvisionnements et ventuellement darbitrer, en cas de pnurie, les
livraisons qui satisfont au mieux les objectifs de gestion adopts par l'entreprise.
Par analogie avec le pilotage aronautique, le systme de tenue de stock correspond aux informations
fournies par le tableau de bord (altitude, vitesse...), la gestion correspond aux actions de pilotage,
manuel ou automatique, pour suivre le plan de vol dsir.
La gestion ne peut s'effectuer sans une tenue fiable du stock, mais la tenue, seule, ne suffit pas
matriser le stock.
Notons quun certain nombre de logiciels du march sintitulent logiciel de gestion de stock alors
quil ne sagit que de logiciel de tenue de stock.
En s'inspirant du schma prsent par V. Giard3, on peut synthtiser la connexion des deux systmes
dans le schma 7.
3.1.1
Pour tenir le stock, les informations sont gres par l'intermdiaire d'une base de donnes :
la table des articles dcrit les caractristiques physiques, l'origine des articles (fournisseurs), le
type de gestion ;
le fichier stock mmorise les quantits stockes de chaque article, la valorisation financire
du stock et les lieux de stockage ;
le carnet de commandes exprime les engagements de l'entreprise vis vis de ses clients, cette table
permet de dfinir les quantits rserves ou dues, toujours en stock mais non d'ores et dj
affectes ;
le fichier des approvisionnements en cours, quantits commandes auprs du fournisseur mais non
encore rceptionnes et, donc, indisponibles ;
le fichier des fournisseurs, le passage de la commande dapprovisionnement ncessite la
connaissance des caractristiques des fournisseurs.
En dehors de la connaissance de la valeur totale du stock il est pratique dutiliser une courbe de Pareto
ou courbe ABC pour synthtiser la situation du stock. Pour raliser cette courbe il faut classer les
rfrences en stock par valeur de stock dcroissante et construire la courbe ayant pour abscisse les
pourcentage cumul des rfrences stockes et en ordonne les valeurs cumules du stock exprim en
pourcentage. Nous illustrons cette dmarche sur la Figure 1
valeur en
stock (k)
2
57
23
137
44
3
568
450
67
80
31
12
8
7
93
260
5
1847
% cumul
Rfrences valeur en des
tries
stock
refrence
7
8
16
4
15
10
9
2
5
11
3
12
13
14
17
6
1
17
568
450
260
137
93
80
67
57
44
31
23
12
8
7
5
3
2
0%
6%
12%
18%
24%
29%
35%
41%
47%
53%
59%
65%
71%
76%
82%
88%
94%
100%
% cumul
des valeurs
0%
31%
55%
69%
77%
82%
86%
90%
93%
95%
97%
98%
99%
99%
99%
100%
100%
100%
20%
40%
60%
% rfrences
80%
100%
On constate que 25% des premires rfrences reprsentent 80 % de la valeur immobilise et les 50 %
des dernires rfrences ne participe que pour 5% au montant immobilis.
Le taux de couverture
Un indicateur trs simple mettant en jeu des informations toujours disponibles est le taux de
couverture (ou son inverse le taux de rotation) du stock. C'est le rapport de la valeur moyenne du stock
la valeur moyenne de la demande (future de prfrence) par unit de temps. Plus ce rapport est lev,
plus le cot d'immobilisation est important. Ce ratio s'exprime en unit de temps. Puisqu'il met en jeu
des quantits exprimes en valeurs montaires, il peut tre appliqu la totalit des stocks de
l'entreprise car l'addition de ces units a un sens.
Par cette photographie globale de la situation, ce ratio permet de comparer la politique de stockage de
diverses entreprises dans un mme secteur conomique, chaque secteur ayant ses propres valeurs de
rfrences : la grande distribution a 15 jours de stock, l'industrie automobile a 2,5 mois de stock ...
Evidemment, ces taux globaux masquent des disparits observables en fonction de produits, les
produits frais ne prsentent pas la mme rotation que les liquides dans la grande distribution.
Taux de couverture moyen en mois = Valeur du stock / Valeur mensuelle moyenne des sorties
Remarquons que ce paramtre prtend indiquer un niveau moyen de stock mais non une dure de
cycle de rapprovisionnement puisque cest la valeur moyenne du stock qui est prise en compte et non
le stock aprs rapprovisionnement.
3.1.2
Le pilotage de lapprovisionnement
A partir du moment o le systme de tenue de stock est fiable, il est possible de dfinir des politiques
dapprovisionnement optimales ou efficaces.
Parler doptimalit implique de dfinir les critres qui permettent dvaluer les politiques adoptes. En
pratique un seul critre ne suffit caractriser une politique de gestion, le cot dexploitation et la
qualit de service sont, au minimum, les deux critres retenir. Ainsi ds que plusieurs critres
coexistent on ne peut pas parler de meilleure solution car une solution excellente sur un critre peut
savrer mdiocre sur un autre. Il appartient donc au gestionnaire de pondrer ces critres afin dopter
pour la solution quil jugera la plus efficace.
Hormis quelques rares exceptions (cas de monopole et de pnurie ou un arbitrage simpose) les
gestionnaire nest pas matre de la demande il la subit comme une contrainte. Le degr de libert de
lapprovisionneur du stock de situe donc au niveau de lentre en stock, il choisit la frquence des
approvisionnements et la quantit approvisionner en fonction des prvisions de consommations
disponibles, des choix de qualits de service vises et des contraintes des fournisseurs.
Opter pour des flux tendus on non ncessite de bien mesurer les consquences des dcisions prise
(formalisation des critres) et dintgrer lensemble des contraintes rencontres au niveau des
fournisseurs de produits et des prestataires de service. Par exemple, suivant les priodes de lanne la
tension sur loffre de transport peut varier. Il faut donc opter pour des politiques robustes donnant
de bons rsultats quelle que soit lvolution du contexte conomique et non pour une politique
optimale qui savrera approprie pour une courte priode seulement et trs peu productive sur le reste
de lanne ou inadapte en cas dvolution du march.
Les cots
Pour mesurer le cot de gestion dune politique de rapprovisionnement, il faut choisir une
unit de temps de rfrence gnralement l'anne ou le mois.
Cest en effet le cot moyen rapport une unit de temps de rfrence qui permet de comparer deux
politique prsentant des frquences dapprovisionnement diffrentes. Il ne faut pas confondre l'unit
de temps, choisie a priori pour l'analyse, avec la priode (note T par la suite), qui est lintervalle de
temps entre deux rapprovisionnements, qui est une variable de dcision fixe par le gestionnaire ou
dtermine par le calcul conomique.
Le cot de gestion a trois composantes : le cot de stockage, le cot d'approvisionnement ou de
passation, le cot de rupture de stock.
Notons que ces diffrents cots ne sont pas de mme nature : si le cot d'approvisionnement
reprsente bien une dpense pour l'entreprise, le cot de rupture et une partie du cot de stockage sont
plus prcisment des manques gagner (cots fictifs). Pour constituer un critre unique, il convient de
les additionner.
a) Le cot de stockage
Plusieurs composantes gnrent ce cot : le cot d'immobilisation financire li la valeur des stocks ;
le cot logistique (entretien, nergie pour la conservation, manutention, assurances, location de
locaux...) ; les cots d'obsolescence et de destruction ...
Sur la priode d'analyse, certains cots sont fixes (salaires d'administratifs, location demplacements),
d'autres sont proportionnels aux flux (manutention), et d'autres, comme l'immobilisation, sont
directement proportionnels au niveau du stock et la dure de stockage.
Pour le choix d'une politique, il est inutile destimer tous les cots en dtail. Seuls les cots dpendant
de la dcision du gestionnaire sont retenir (cela allge la recherche d'informations). Les cots fixes
n'influent pas sur la dcision tactique, si la location dun entrept nest pas remise en cause le loyer
devient un cot indpendant de la politique dapprovisionnement (frquence, choix du fournisseur), il
est donc inutile de lincorporer pour la comparaison des diffrentes politiques puisquil psera dun
mme poids dans toutes.
Les cots proportionnels aux flux ne dpendent que de la demande qui nest pas une dcision du
gestionnaire du stock ; par exemple, si le prix dachat est fixe, le budget dachat annuel est le mme
quelle que soit la politique choisie. Il correspond au flux annuel tir par la demande multipli par le
prix et est donc invariant, il ninfluera pas sur le choix dune politique.
Seuls les cots lis au niveau et la dure du stockage sont contrlables. En consquence, sauf cas
particulier, nous ne retiendrons dans nos modles que ce dernier type de cot : dpendant de la
quantit stocke, de la dure de stockage et de la frquence d'approvisionnement.
Le calcul du cot de stockage sappuie sur le cot de stockage d'une unit stocke pendant une
unit de temps : cot unitaire de stockage. Nous le noterons cs.
Ce cot s'exprime en unit montaire par unit de temps ; titre d'exemple : stocker un pneumatique
cote 10 / pneu-an.
Comment valoriser ce cot ?
La valorisation de ce cot unitaire s'effectue souvent par l'intermdiaire d'un taux exprim en
pourcentage par unit de temps. Ce taux est appel, suivant le contexte, taux d'immobilisation ou taux
de possession ou taux dopportunit. Il s'applique la valeur de l'article stock. Ce taux peut tre
fourni par le contrleur de gestion de l'entreprise4, il tient compte non seulement du loyer de l'argent
mais des autres cots engendrs par l'immobilisation du stock. Il peut varier suivant les types de stocks
entre 7% et 20% par an. Il ne peut tre infrieur la rentabilit que pourrait tirer l'entreprise du
placement des capitaux immobiliss dans le stock. Nous noterons par la suite ce taux i.
4
Il est parfois ncessaire d'effectuer une analyse particulire si on dsire personnaliser le cot de stockage pour
chaque article ; par exemple, la prise en compte du volume occup par article.
Exemple : si le prix de revient du pneumatique stock est de 100 , et le taux de possession de 15%
par an, le cot unitaire de stockage sera cs = 100 0,15 = 15 / an, ou, s'il est prfrable d'exprimer
ce cot par semaine, cs = 100 0,15 / 52 = 0,29 / sem. Le prix de revient est la somme des valeurs
ajoutes de lachat la mise en stock.
Dans ces conditions, le cot de stockage unitaire (par article et unit de temps) est
cs = prix de revient i .
Le taux i dpend de lunit de temps choisie.
C'est partir de ce cot unitaire que s'effectue le calcul du cot de stockage pour une priode donne
de dure P.
Pour chaque intervalle de temps, dt, o le stock est constant, de niveau S, le cot de stockage se
calcule par : S cs dt .
Au cours de la priode P compose de plusieurs intervalles associs des niveaux diffrents du stock,
le cot s'value en sommant les cots lmentaires, (voir le schma 8 -)
schma 8 - volution en escalier du stock
Si cs dti
i= 1
Le cot est proportionnel la surface qui se trouve sous la courbe d'volution du stock :
Si dti
Dans le cas frquent o l'hypothse de la demande uniforme est admise sur la priode tudie (taux
d'volution approximativement constant), l'volution linaire du stock permet de simplifier le calcul
(cf. schma 9 ) :
schma 9 - volution linaire du stock
Cs(P) = cs P (So + Sf ) / 2
Le stock moyen, , est un concept utile pour comparer diffrentes politiques. Il est dfini, sur la priode
P, comme le stock fictif constant qui conduit au mme cot de stockage :
Cs (P) = .cs . P
Dans le cas d'volution linaire , = (S0 + Sf ) / 2 , cas que nous adopterons pour simplifier.
(Dans le cas prcdent = ( Si dti ) / P, c'est la hauteur moyenne du stock sur la priode).
En rsum de cot de stockage est :
Pour lunit de temps choisie : stock moyen prix de revient i
Pour une priode dtermine de dure P :
stock moyen prix de revient i P
Le paragraphe 3.2.2 prsente un exemple numrique de calcul.
Le cot li au flux est invariant : 1 500 , le cot fixe par approvisionnement varie
sensiblement. Cest donc ce dernier qui doit retenir lattention, nous prendrons cp = 50 .
Plus formellement, pour une priode P comportant n rapprovisionnements, le cot
d'approvisionnement , Cp(P), est :
Cp (P) = n cp. Par exemple, pour une politique calendaire de priode, cest dire un
recompltement tous les T= 2 mois, si l'unit de temps de rfrence choisie est le mois, et la priode
d'tude, P, l'anne :
le cot sur la priode est Cp (12) = (P/T) cp = 6 cp,
le cot par unit de temps est Cp = (1/T) cp = 0,5 cp ; n = 0,5, il y a en moyenne un demi
rapprovisionnement par mois.
- Si la demande est diffre, le retard de livraison intervient dans l'valuation du cot. Le cot de
rupture sur la priode P est proportionnel au nombre d'articles en rupture et au retard de livraison de
ces articles. Le cot de rupture unitaire, cr , est exprim en unit montaire par article et par unit de
temps. La mthode de calcul de l'valuation du cot de stockage est utilise : le cot de rupture est
proportionnel la surface entre la courbe reprsentative des dus sous l'axe des abscisses et cet axe
(voir Figure 2 b).
Figure 2 - Calcul du cot de rupture
Cr(P) = cr.M
demande perdue
Rappelons que cette formalisation du cot de rupture ne mesure que l'inconvnient de la rupture. Elle
permet la comparaison des politiques mais ne prtend pas prendre en compte toute la complexit et
tous les cots induits par cette situation.
Stocks levs
Objectifs des services
de production et
dapprovisionnement :
rduction du cot
dapprovisionnement
et taille de lot
importante
Objectif du service
commercial :
rduction des
ruptures de stocks
et des dlais
Service
Logistique
Gestion des
stocks
Direction gnrale
Stocks faibles
Objectif du service
financier :
rduction du cot de
stockage
Flux dinformations
Politique prfrentielle
Pour faire la synthse entre ces diffrents objectifs, on prendra comme critre de gestion la somme
des trois cots par unit de temps.
Calcul pratique du cot moyen par unit de temps, (not ), voir un exemple la section 3.3.3
1 choisir une priode P sur laquelle il est ais de calculer chacun des trois cots analyss,
2 diviser la somme de ces cots par la dure de la priode P.
=
Ce cot, comme nous l'avons vu, est fonction de la demande. Lorsque celle-ci est alatoire, le cot
est une variable alatoire. Dans ce cas, nous retiendrons comme critre de gestion son esprance
mathmatique (qui traduit la notion de moyenne).
Les paragraphes suivants prsentent deux autres critres qui permettent de comparer des politiques de
gestion dans le cas o le systme d'information de l'entreprise ne permet pas l'estimation fiable des
diffrentes composantes du cot analys ci-dessus ou plus gnralement lorsque le cot de rupture
nest pas jug pertinent pour mesurer la qualit de service laquelle lentreprise sest engage envers
ses clients.
mois
janvier
fvrier
mars
avril
mai
juin
juillet
aot
septembre
octobre
novembre
dcembre
Total
approvisionnement
6
10
16
14
10
4
60
stock stock
stock
initial final rupture moyen
5
1
3
7
4
5,5
4
0
2
10
4
7
4
1
2,5
17
9
13
23
11
17
11
0
5,5
10
2
6
2
0
2
1
4
2
3
2
0
1
2
Cots en
cot
cot
d'approvisi cot de
d'immobilisation onnement rupture
2,55
4,68
20,00
3x85x1%
1,70
5,95
20,00
2,13
11,05
20,00
14,45
20,00
4,68
5,10
20,00
0,85
60,00
2,55
20,00
0,85
56,53
120,00
60,00
stock
20
15
10
5
0
0
10
12
quitte augmenter lgrement le niveau du stock peut savrer rentable, nous aborderons cette
analyse au Erreur : source de la rfrence non trouve.
3.2.3 La qualit de service
Dans l'entreprise, outre la notion de cot, l'autre critre d'valuation de la politique de gestion
des approvisionnements est la qualit de service. Cet indicateur mesure l'adquation du
systme de gestion la satisfaction de la demande exprime par le client (interne ou externe).
Cette adquation peut s'exprimer en termes qualitatifs (tat des produits livrs, lisibilit des
documents administratifs) et quantitatifs (volume de la demande non satisfaite, retard de
livraison).
Nous n'analysons, ici, que le second aspect en retenant trois indicateurs principaux :
-
Pour tre significatif, ce rapport doit tre mesur sur une priode de rfrence assez longue
comprenant plusieurs rapprovisionnements (cf.Figure 3 - Exemple de calcul de QS ). C'est un nombre
sans dimension qui s'exprime gnralement en pourcentage. Le dlai pris en compte est le dlai
accept par le client.
On peut galement calculer QS par la relation :
QS = 1 - nombre moyen d'articles en rupture par unit de temps
nombre moyen d'articles demands par unit de temps
Nous donnons ci-dessous un exemple destimation de ces indicateurs
Figure 3 - Exemple de calcul de QS
Cest souvent cette acception de la qualit de service qui est propose dans les logiciels doptimisation de la
gestion des stocks.
25
-25
La probabilit de rupture par cycle peut tre estime par 2/6 = 33%, puisquon observe deux
ruptures sur les six cycles. Par suite lindicateur de qualit utilisant cette notion (probabilit
de non rupture) est de 77 %.
On voit donc que la mesure de la qualit dpend sensiblement de sa dfinition. Il faut savoir
de quoi on parle quand on dsigne un taux de qualit de service. De plus les ruptures peuvent
tre mesures en quantit ou en lignes de commande ou en commandes compltes (reliquats
traits).
Hormis des priodes exceptionnelles de pnurie, le nombre de livraisons hors dlai nest pas un critre
de dcision de gestion puisquil sagit en gnral dun contrat entre le fournisseur et le client qui doit a
priori tre respect. Ce critre est donc utilis dans les tableaux de bord pour alerter sur la dtrioration
ventuelle du processus de livraison.
3.3.1
Afin de rpondre aux deux questions fondamentales poses : quand ? et combien ? Il faut
choisir
La premire rponse est le rsultat de l'arbitrage entre objectifs de qualit de service assurer, contrle
des surstocks et facilit de mise en uvre et de maintenance de la politique. Nous rpondons la
premire question ci dessous, la seconde rponse est fournie par les rsultats du calcul conomique
que nous dveloppons aux sections Erreur : source de la rfrence non trouve. et Erreur : source de la
rfrence non trouve.
Comment dfinir la date du rapprovisionnement ? Il y a deux mthodes de base :
A priode fixe, toutes les T units de temps, c'est le principe adopt dans la grande distribution
lorsque les commandes sont passes chaque fournisseur toutes les semaines ou toutes les
quinzaines ;
Sur point de commande ou seuil d'alerte, not S et exprim en units, c'est le principe du
clignotant du tableau de bord de voiture qui indique que le niveau de carburant est arriv un
point qui ncessite le rapprovisionnement.
La quantit fixe, note Q, chaque commande porte sur la mme quantit. C'est le cas notamment
lorsqu'il a des contraintes de conditionnement ou de transport (palette complte, camion complet,
container, train...) ou des seuils tarifaires qui impliquent un achat minimum plus lev que celui
thoriquement vis.
Le niveau de recompltement, not R, lors de chaque commande, une mesure du stock thorique
ou virtuel (stock physique - dus + encours) est ralise, le volume de la commande permet
alors de remonter ce stock au niveau R. C'est la politique adopte par l'automobiliste qui refait
systmatiquement le plein de son rservoir. La quantit approvisionne est, dans ce cas, variable
puisqu'elle dpend de la situation au moment de la commande.
3.3.2
En croisant ces mthodes on obtient les quatre politiques de base de la gestion des approvisionnements
qui sont prsentes dans le Tableau 2 - Politiques de base de la gestion des approvisionnements..
Nous reprsentons (Figure 4 Figure 7 -) l'volution du stock en fonction des politiques choisies,
dans le cas d'une demande continue (de moyenne 40 units par mois) et un dlai d'approvisionnement
de 1 semaine.
a) La politique T, Q.
T = 0,5 mois ; Q = 100 units
Figure 4 - La politique T, Q
Inconvnients :
b) La politique S,Q
Figure 5 - La politique S, Q
c) La politique T, R
Figure 6 - . La politique T, R
Inconvnients :
Stock de scurit plus lev, moins adapt aux fluctuations de la demande que le systme point
de commande. Les quantits commandes sont variables, pour R fix, elles correspondent aux
consommations de la priode prcdente.
Cette politique s'adapte aux articles dont la valeur ncessite une limite suprieure du stock et dont
la demande est rgulire
d) La politique S, R
Cette politique est trs voisine de la politique S,Q car il suffit de prendre R = S + Q.
Cette politique est mieux adapte lorsque la demande peut s'exprimer sporadiquement par des grandes
quantits instantanes (exportation) qui se superposent la demande continue habituelle. Le
rajustement au niveau R est alors plus confortable.
Figure 7 - La politique S, R
3.3.3
Nous avons vu que la politique dapprovisionnement engendre un certains nombres de cots cf. 3.2.1
et permet de contrler la qualit de service ( 3.2.3). Gnralement la dmarche damlioration de la
politique dapprovisionnement tient compte ces deux familles de critres (cots et qualit de service).
Le problme pos par cette dmarche multicritres est quil ny a pas doptimum proprement dit. En
effet, dans une organisation efficace toute amlioration de la qualit de service se traduira par un
augmentation du cot de gestion, symtriquement tout rduction des cots aura pour consquence une
diminution de la qualit de service. Une organisation est efficace sil nexiste pas une autre
organisation qui soit la fois moins coteuse (en exploitation et investissement) et qui procure une
qualit de service meilleure ou quivalente. Mais beaucoup dorganisations ne sont pas efficaces, cest
dire que lon peut, en changeant les paramtres de gestion ou en rorganisant la circulation de
linformation, la fois amliorer la qualit de service et rduire les cots.
Le cas idal mais assez rare est de pouvoir traduire intgralement la non qualit de service en termes
de cots, par exemple au travers de pnalits payer ou pertes de marges commerciales. Dans ce cas
on est ramen un seul critre, le cot global, quil faut alors rduire. Mais la non qualit de service
prsente des composantes qualitatives comme la dgradation de limage de lentreprise, des relations
inter services qui se rejettent mutuellement la responsabilit du mauvais fonctionnement quil est
impossible de quantifier en termes de cots.
La dmarche la plus classique consiste alors se fixer un objectif de qualit de service, cest dire de
choisir un type de qualit de service en termes de rupture et/ou de dlais, de se fixer un seuil objectif
par produitmarch et de mettre au point un indicateur accept par les diffrents partenaires qui
mesurera lvolution de cette qualit de service. Attention de bien dfinir les seuils par
produitmarch il est inutile de faire de la sur-qualit en alignant tous les marchs sur la qualit
maximum. La qualit de service tant fixe et par suite les consquences financire des ruptures
accepte, on sattaquera alors minimiser le cot de gestion compos
du cot dimmobilisation du stock qui correspond davantage un non gain qu un flux
financier de dpense,
du cot dapprovisionnement proprement dit. Rappelons que ce cot deux composantes (cf.
3.2.1) et que seul le cot fixe li au mouvement dapprovisionnement et indpendant de la
quantit commande est prendre en compte puisquil est le seul matrisable.
Le modle quantit conomique ou le modle de Wilson est le modle central de la gestion des
stocks, il repose sur un ensemble d'hypothses simplificatrices. Nanmoins, ce modle sert de schma
de base dans de nombreux systmes de rapprovisionnement. Il est galement utilis dans le cadre de
dcisions non directement lies la gestion des stocks telles que le choix d'investissement ou le
dimensionnement de ressources de production (humaines, financires ou matrielles). Aprs sa
prsentation, nous tudions des gnralisations en abandonnant certaines hypothses juges trop
contraignantes pour l'adapter aux diffrents contextes rencontrs en pratique.
4.1.1
Hypothses du modle
- Donnes physiques :
La demande est connue, uniforme taux constant,
le taux de recompltement est infini (recompltement instantan),
le dlai de rapprovisionnement en provenance du fournisseur est fixe,
la rupture de stock n'est pas admise (objectif facile atteindre puisque la demande est
suppose connue).
- Donnes conomiques :
4.1.2
La politique optimale est la recherche d'un compromis entre les cots de passation qui augmentent
avec la frquence des approvisionnements et le cot de stockage qui, lui, diminue lorsque le nombre
d'approvisionnements crot.
Notations :
- les paramtres sont
m : le taux moyen de la demande exprim en unit / unit de temps ;
i : le taux de possession du stock, en % par unit de temps ;
pr : le prix de revient de l'article stock, en unit montaire ;
cp : le cot de passation d'une commande indpendant de la quantit commande, en unit montaire ;
d : le dlai d'approvisionnement exprim en unit de temps ;
- les deux variables de dcision sont
Q : la quantit commande chaque rapprovisionnement, en unit (articles, volumes, poids...) ;
S : le point de commande, en unit.
- les variable auxiliaire sont
T : priodicit des rapprovisionnement, en unit de temps. Q et T sont lies par la relation : Q = m T.
Lvolution du stock :
Compte tenu des hypothses, le stock physique volue comme l'indique la courbe du graphique 1.
4.1.3
Si, comme l'illustre le graphique prcdent, on choisit S > m d, il existe un stock rsiduel de valeur S m d qui gnre un cot d'immobilisation. Ce stock ne se justifie pas pour viter la rupture puisque,
selon les hypothses, la demande est parfaitement connue et rgulire.
Pour viter toute rupture de stock, la valeur optimale pour S est donc S* = m d.
L'volution du stock (graphique 2) est donc :
Graphique 2.6. volution du stock avec S = m d
(Q) = CC / T = cp / T + cs (Q/2)
en remplaant 1/ T par m / Q , on obtient :
(Q) = cp m / Q + cs (Q/2)
(1)
(Q) passe donc par un minimum dfini par '(Q) = 0 , soit pour la valeur :
Qw =
(2)
(Qw ) =
(3)
Exemple : si le cot de stockage (200 /mois) est trois fois plus important que le cot de passation (60
/mois), le doublement de la frquence d'approvisionnement diminue le stock de moiti (gain de 100
/mois) et double le cot d'approvisionnement (surcot de 60 /mois). Le bilan est positif.
Remarque :
L'expression (3) du cot n'est valable que pour la valeur exacte Q = Qw . Dans la pratique, Qw n'est
gnralement pas une dcision ralisable ( 57,7 articles ne correspond pas une dcision
oprationnelle), il est donc conseill d'utiliser de prfrence l'expression gnrale (1) pour l'valuation
du cot.
(4)
4.1.4
Analyse de sensibilit
Quelle influence un approvisionnement, Q, diffrent de la valeur optimale Qw, a-t-il sur la valeur du
cot de gestion ?
Soit Q = (1 + a ) Qw la valeur choisie pour l'approvisionnement , o a est un nombre rel quelconque
(positif ou ngatif > -1), alors l'cart relatif du cot exprim en pourcentage :
E = [ (Q) - (Qw )] / (Qw ) x 100 est alors : E = 50 (a2 / ( 1+ a))
Par exemple : choisir une quantit Q suprieure de 20 % ( a = + 0,20) la quantit optimale Qw ,
implique une augmentation du cot de gestion correspondant de E = 50 (0,04 / 1,20) = 1,7 % .
Ceci signifie que le cot de gestion par unit de temps n'est pas trs sensible un choix de Q pris
dans le voisinage de la valeur optimale, ce qui nous permet sans pnalit conomique importante de
tenir compte de contraintes supplmentaires pour la dtermination de Q.
Dans un environnement incertain o les paramtres ne sont pas estims par des valeurs ponctuelles
prcises mais par des plages de valeurs telles que
cpmin cp cpmax ; csmin cp csmax ; mmin m mmax
il nexiste pas de priodicit optimale au sens o nous lavons dfini ci-dessus puisque puisque
loptimum dpend dun jeu prcis de paramtres. On peut nanmoins montrer (cf. Vallin, 1996) quil
existe une priodicit robuste, cest dire une priodicit dont lusage nloigne pas trop de loptimum
quel que soit le jeu de paramtre lintrieur de la plage de variation. Si lloignement de loptimum
est mesur en terme dcart relatif de cot, cette priodicit robuste, Tr est donne par lexpression
Tr =
T min T max
o Tmin et Tmax sont les priodicits calcules pour les jeux extrmes de paramtres :
T min =
2c min
p
m max csmax
; T max =
2c max
p
m min csmin
4.1.5
Va(Q) =
k= 0
c p + Qpr
(1 + i ) kQ / m
Cette expression de Q est une fonction qui passe par une valeur minimum pour un choix appropri de
Q. Ce minimum correspond l'arbitrage entre des dpenses frquentes de niveau faible (Q faible)
et des dpenses plus importantes mais espaces dans le temps (Q fort).
Or, on montre que si i (Q / m) << 1 - ce qui n'est pas une hypothse draisonnable -, la valeur de Q
qui rend minimum Va(Q) est, avec une trs bonne approximation, la valeur Qw trouve
prcdemment.
Il est rconfortant de trouver la mme solution un problme en passant par une modlisation
diffrente ; ce rsultat largit donc la validit du choix de la quantit optimale de commande. En
particulier aucune hypothse sur l'volution du stock n'est introduite dans l'approche financire.
4.2.1
Contraintes sur Q et / ou T.
La quantit approvisionner, Q, doit tre un multiple d'une quantit q0 qui peut correspondre un
conditionnement minimum, donc Q = k q0 , k > 0, entier.
Puisque (Q) possde un minimum unique en Qw, il suffit de calculer (Q) pour les deux valeurs
Q1= k q0 et Q2 = (k +1) q0 qui encadrent la valeur de Qw et retenir celle qui minimise le cot par
unit de temps.
Exemple :
Si q0 = 40, l'exemple de la section 1.2 conduit Q1= 1 x 40 < 57,7 < Q2= 2 x 40 = 80.
(Q1) = 80 x 250 / 40 + 40 x 12 / 2 = 740 / mois,
(Q2) = 80 x 250 / 80 + 80 x 12 / 2 = 730 / mois.
On prfre donc approvisionner 80 articles. L'conomie relative par rapport au choix de Q1 est de
(740 - 730) / 740 = 1,4 % .
Le cot relatif de cette contrainte est de (730 - 693) / 693 = 5,3 % (pour une modification de la
quantit approvisionne de 39 %) .
Un raisonnement analogue pourra tre tenu si T doit tre un multiple d'une priode de base t0.
4.2.2
Nous noterons, a, ce taux, c'est dire le nombre d'articles qui entrent en stock par unit de temps
pendant la priode d'approvisionnement. Si on conserve les autres hypothses, l'volution du stock est
alors la suivante :
Graphique 4
volution du stock avec un taux d'approvisionnement fini
4.2.3
Dans la situation o il existe des remises en fonction de la quantit approvisionne, le prix de revient
dcrot avec la quantit commande Q.
Gnralement le prix dcrot par seuils, en prenant l'exemple de deux seuils, l'volution du prix de
revient, p(Q), est :
p(Q) = po si Q < s1
p(Q) = po (1 - r1 ) si
p(Q) = po (1 - r2 ) si
s1 Q < s2
s2 Q
o po est le prix de base, r1 et r2 sont les rductions proposes si l'approvisionnement atteint les seuils
correspondants.
Dans ce cas, le critre de choix de la politique doit non seulement intgrer le cot de gestion par unit
de temps mais aussi le budget d'achat moyen par unit de temps des approvisionnements car il dpend
de la variable de dcision Q .
Le flux approvisionn, en moyenne par unit de temps, est m, le budget correspondant est donc : p(Q)
m expression qui ne dpend de Q que par p(Q). Il volue par paliers le cot d'achat par unit de temps
tant m p(Q) .
Le critre minimiser sera : (Q) = cp m / Q + pr(Q) i Q / 2 + m p(Q)
Exemple : prenons un article dont les caractristiques sont les suivantes :
demande mensuelle est de m =10 art / mois,
i = 24 % / an, cp = 100 , pro = 60
On peut bnficier d'une rduction par rapport au prix de base de r1 = 2 % si Q s1 = 60 et de r2 =
5% si Q s2 =150 .
Les quantits conomiques calcules pour les trois niveaux de prix sont respectivement de :
Qo = 40,8 art ; Q1 = 41,2 art ; Q2 = 41,8 art. Il s'ensuit que les valeurs susceptibles de correspondre
l'optimum sont : Q = Qo ; Q = s1 ; Q = s2, puisque Q1 et Q2 sont respectivement infrieurs s1 et s2.
Le graphique 5 suivant reprsente en trait plein le cot de gestion en fonction des valeurs de Q.
Le calcul de (Qo) = 649 /mois, (s1) = 640 /mois et (s2) = 662 /mois permet de trouver la valeur
optimale Q* = s1= 60. La rduction de 2 % permet non seulement de compenser le surcot de stockage
impos par le seuil de 60 art mais de rduire le cot global. En revanche la rduction de 5 % est
insuffisante car l'augmentation du cot de stockage d au seuil minimum respecter est plus forte que
le gain obtenu sur l'achat. Il faut noter que le gain rel n'est que de 1,4 % au lieu des 2% annoncs.
4.2.4
seuil n 2 : 150
Dans la pratique, ce modle est surtout utilis pour dterminer non pas la quantit exacte commander
mais plutt pour calculer une frquence de rapprovisionnement, c'est dire le nombre de
rapprovisionnements prvoir dans l'anne. Il n'est pas utile de prvoir une gamme trs tendue de
ces frquences car nous avons remarqu que le cot de gestion n'est pas trs sensible aux variations de
ces frquences (cf. 1.3). De plus, le choix de la frquence peut s'effectuer sur la base du chiffre
d'affaires annuel.
La gestion d'une situation alatoire, non dterministe, passe obligatoirement par la description
exhaustive de tous les vnements qui peuvent caractriser cette situation. En ce qui concerne
la gestion des stocks, il s'agit de reprer les diffrents niveaux de demande que le stock est
cens satisfaire (on suppose qu'il n'y a pas d'ala du ct fournisseur). Il s'agit donc, dans un
premier temps, de dfinir le champ de variation de la demande.
Par exemple, la demande mensuelle de la rfrence AGF300 peut varier entre 50 et 100 units avec un
pas de 10 (taille du conditionnement impos au client). Cela signifie :
- que la variable reprsentant la demande peut prendre les valeurs 50, 60, 70,80, 90, 100,
- qu'il est absolument irraliste, pour la priode tudie, que cette demande tombe en de de 50 ou
dpasse la valeur 100,
- qu'un conditionnement soit ouvert pour livrer une quantit diffrente d'un multiple de dix pices.
En cas de doute, l'analyste peut toujours augmenter l'amplitude et affiner le pas de variation, cela ne
modifie gure la complexit de l'tude.
A partir de cette information, il est possible de prendre des dcisions, par exemple, assurer un
service maximum, en constituant, en dbut de chaque mois, un stock de 100 units AGF300
afin de faire face toute ventualit ; ou renouveler le stock 90 units chaque mois sachant
que l'on prend le risque de ne pas toujours satisfaire la demande puisqu'elle peut s'lever
jusqu' 100.
Pour prciser le terme "ne pas toujours", il est utile d'associer chaque occurrence possible de
la demande un coefficient mesurant la crdibilit de cette ventualit. Ces coefficients sont
appels les probabilits des vnements. A chaque valeur possible de la demande on associe
un nombre positif dont la valeur est proportionnelle la confiance que l'on accorde la
ralisation de cette valeur ( l'vnement). Par convention, la somme de toutes les probabilits
utilises pour pondrer les divers vnements est gale 1 ; la probabilit d'un vnement est
donc un nombre compris entre 0 et 1. Plus sa probabilit est proche de 1, plus l'vnement
de chances de se raliser et, en consquence, moins les autres ont de chances d'tre observs.
En rsum, une variable alatoire X est la donne d'un champ exhaustif de valeurs possibles
(notes xi) que peut prendre cette variable auxquelles est associ un systme de poids : les
probabilits notes P(xi).
Par exemple, la demande mensuelle de la rfrence AGF300 peut tre prsente par le
tableau1 :
Tableau 1 :
Variable alatoire X
xi
50
60
70
80
90
100
P(xi)
0,05
0,10
0,30
0,40
0,10
0,05
On sait maintemenant que si le stock est recomplt chaque dbut de mois avec 90 units la
demande sera assure avec une forte probabilit : 95% puisque l'vnement {X= 100}, n'a
qu'une probabilit de 5 % de se raliser.
Deux paramtres importants caractrisent une variable alatoire (cf. chapitre II) :
a) l'esprance mathmatique (interprte comme la moyenne) pour caractriser la position
centrale,
b) l'cart-type pour caractriser la dispersion autour de la position centrale.
Pour notre exemple, l'esprance mathmatique ;
l'cart-type
Les statisticiens ont construit de nombreux modles de rfrence pour diffrents types de
variables alatoires6. Suivant le contexte, le statisticien choisit a priori un modle cens
dcrire le phnomne alatoire tudi puis teste son pouvoir reprsentatif en fonction des
observations qu'il possde (historique ou chantillon). Pour dcrire une demande, deux
modles thoriques sont particulirement sollicits, il s'agit du modle de Gauss ou Normal et
du modle de Poisson.
- La variable alatoire qui suit une loi de Gauss a un domaine de dfinition qui varie entre -
et + en prenant toutes les valeurs intermdiaires (y compris les valeurs non entires). Cette
loi est symtrique, la variable alatoire a autant de chances de prendre des valeurs infrieures
la moyenne que de prendre des valeurs suprieures. L'utilisation d'une telle variable peut
paratre inadquate pour la reprsentation d'une demande qui est toujours positive et prend
gnralement des valeurs entires. Mais, pour les problmes de gestion de stocks, il s'agit
essentiellement de mesurer la probabilit que la demande dpasse un certain seuil (valuation
du risque de rupture) et, en consquence, de reprsenter la demande pour ses valeurs
nettement suprieure la moyenne. En pratique, ds que la demande dpasse quelques
dizaines d'units ( partir de 20), l'approximation par la loi de Gauss devient valide. Cette loi
conviendra donc aux flux qui dpassent les 20 units par priode lmentaire d'analyse ; c'est
gnralement le cas dans la distribution des produits consomms par les mnages.
- La variable alatoire qui suit une loi de Poisson (appele loi des vnements rares) ne prend
que des valeurs entires entre 0 et +, elle modlise bien les demandes faibles, sporadiques
de quelques units, voire des demandes frquemment nulles. Les dpannages en pices
dtaches peuvent tre reprsents par cette loi. Le tableau 2 illustre le choix d'une loi
thorique.
Tableau 2
Exemple du choix d'une loi thorique
priode
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
moyenne
cart-type
moyenne 106
cart-type 26
moyenne = 0,86
Pourquoi utiliser des modles prt porter plutt que du sur mesure ?
L'intrt oprationnel des modles thoriques est le trs faible nombre de paramtres
ncessaires leur identification : deux paramtres suffisent identifier une loi de Gauss, la
moyenne et l'cart-type ; un seul est ncessaire pour la loi de Poisson, la moyenne (qui est
galement la variance). Connaissant ces paramtres, les probabilits associes aux diffrentes
valeurs de la variable s'en dduisent par calcul ou par lecture sur une table.
Le systme de prvision a donc pour tche de fournir pour chaque priode de l'horizon de
prvision une estimation de la moyenne et de l'cart-type de l'erreur de prvision.
L'estimation de la moyenne intgre, comme nous l'avons vu au chapitre II, tous les facteurs
explicatifs : tendance, saisonnalit, variables explicatives, saisie d'information en aval (EDI)...
afin de rduire au minimum incompressible la partie alatoire.
L'estimation de l'cart-type, qui caractrise les fluctuations inexplicables, a priori, autour de
cette moyenne, s'effectue par la mesure des carts entre moyenne prvue et ralisation
correspondante observe. Cet cart est la rsultante de deux composantes :
- l'erreur d'estimation de la moyenne qui reflte un dysfonctionnement du systme de
prvision,
- et l'incapacit de connatre l'avance les fluctuations autour de la moyenne, fluctuations
dues des causes non modlisables.
C'est le cumul de ces deux erreurs, communment appel erreur de prvision , qui
conditionne le dimensionnement des stocks de scurit.
On remarque en pratique que l'cart-type, , de la seconde composante n'est pas proportionnel
la moyenne, m, mais crot selon la loi = Am r o A est un paramtre dpendant des units
de mesure et r un coefficient d'lasticit gnralement compris entre 0,75 et 0,85. Aprs
mesure des paramtres sur les articles d'une famille, cette loi permet de faire une premire
estimation de l'cart-type de la demande pour un nouveau produit (donc sans historique) de la
famille ds que la moyenne peut tre value.
E[(P,Y)] =
( P, y) p y
y = y min
Hypothses du modle
Dtermination de T et R
Puisqu'on s'interdit toute rupture de stock, tout en voulant rduire le cot de stockage, le
niveau de recompltement est li T par la relation R = M(T) = k m T.
Il suffit donc de dterminer T.
La demande pendant la priode T est note X(T), c'est une variable alatoire.
Le cot de gestion, alatoire puisque fonction de X(T), comprend le cot de
rapprovisionnement et le cot de stockage.
Notons cp le cot fixe de passage de commande et cs le cot de stockage unitaire par unit de
temps.
Le cot sur la priode T est : cp +T cs (2 R - X(T)) / 2
Par unit de temps, le cot associ au choix du cycle T est : (T) =
cp
cs
( 2 R X ( T )) +
2
T
E (T ) =
2c p
( 2 k 1) mc s
et R*= kmT*
1
= 0 , 38
7
La priode conomique est environ trois fois plus courte que ce qu'elle aurait t si la
demande s'tait avre parfaitement rgulire (k=1) : face un environnement incertain la
matrise du stock passe par une augmentation de la frquence de rapprovisionnement.
Stock
stock virtuel
Q
Q
Q
Y
stock physique
dlai
dlai
Temps
y est positif (la division par un nombre positif ne change pas le sens de l'ingalit).
Or la variable U= (Y-my)/y suit une loi de Gauss centre rduite, sa densit de probabilit est donc
lue dans les tables statistiques.
La plus petite valeur de S telle que P(Y > S) 5% est la valeur S* dfinie par P(Y > S*) = 5% car
P(Y>S) est une fonction continue et dcroissante de S.
D'o l'quation : P(U> (S*-my)/y) = P(Y>S*) = 5%
La lecture de la table fournit (S*-my)/y = 1,65 ; d'o S* = my+ 1,65 y = 221 articles
En s'appuyant sur cet exemple, on peut donner l'expression gnrale du point de commande
dans cette approche
S* = m d + k d
m, reprsentent respectivement la demande et son cart-type par unit de temps,
d, le dlai,
k, le coefficient de scurit associ au choix de .
6.2.2
La qualit de service qui fait lobjet de nombreux discours logistiques mrite galement une
dfinition claire. Elle couvre de multiples aspects et na pas toujours la mme acception dans la
bouche du directeur marketing, du directeur industriel, du directeur logistique, du directeur
commercial de la mme entreprise. Nous proposerons quelques dfinitions lorsque nous parlerons de
tableau de bord au chapitre 6.
Dans ce chapitre, nous aborderons en premire partie la formalisation des cots dexploitation et
dinvestissements dune chane logistique, cest--dire les cots de transport et de rupture de charge
(sans expliciter les cots de traitement de linformation). Dans la seconde partie nous dgageons la
structure de la tarification des prestataires de services. Dans la troisime partie nous formalisons la
problmatique classique de la livraison directe, en quatrime section nous dcrivons les cots mis en
jeu lors dun transport combin.
7.1.1
En dehors du transport routier pour lequel les organismes professionnels publient rgulirement
des lments de cots7, les cots des modes de transport fer et air sont gnralement considrs
comme stratgiques et difficiles obtenir.
120 000
20%
2 500
25
. La FNTR (Fdration Nationale du Transport Routier), lINSEE publient galement des indices de cots.
Taux d'amortissement
Rmunration du personnel( k / an)
Entretien
Energie
10%
40
60% de l'amortissement
3% du cot de production
280
165
45
15
Total
cot au kilomtre de traction en charge
505
5,3 / km
(k/
50
0,0033
150
Traction
immobilisation des wagons (taux
2 120
1 000
10%sur 25 ans)
475
Total ()
3 595
cot au km
cot la t-km
9,0
0,025
F / km
F / t-km
Notons que limpact du triage est important puisque, pour le mme tonnage transport, sil
savre ncessaire de trier les wagons pour atteindre les destinations, il faut rajouter 10 150 = 1 500
, le cot au km passe alors 12,7 / km et 0,032 pour la tonne-kilomtre.
Comme illustration de la difficult dvaluation des cots, remarquons la grande diversit du
montant des pages pratiqus par les tats lorsque, dans le cadre des accords europens, un train
emprunte leur rseau ferr. Daprs le prsident du Rseau ferr de France propritaire des voies, ce
page est de 2 F au train-kilomtre en France alors quil est de 6,5 F aux Pays-Bas, de 18 F en Italie,
36 F en Allemagne et de 45 F en Autriche (Le Monde du 28 fvrier 1998).
Le transport fluvial
On pourra retenir les ordres de grandeur fournis dans le tableau 4.3. en fonction du type de
bateau.
Tableau 4.3. Estimation des cots du transport fluvial
Postes de cots
Charges fixes
Nombre de jours ouvrs
Nombre de voyages / an
Cot par jour ouvr ()
Cot variable / an
35 000
83 000
Kilomtrage parcouru / an
15 000
12 000
2,3
6,9
2,3 x + 153 y
6,9 x + 782 y
Le nombre de jours ouvrs est nettement suprieur au nombre de jours de dplacement car les
temps de chargements et de dchargements peuvent tre longs ainsi que les temps dattente entre deux
appels de chargements.
Pour un voyage dune journe de 90 km (x = 90 et y = 1), nous obtenons les cots la tonnekilomtre suivants :
Pniche classique de charge utile 350 t : 0,01 / t-km
Convoi 2 000 t
0,008 / t-km
La prfacturation est le calcul, effectu par le chargeur, de la facture que lui remettra son prestataire, afin de
vrifier de la cohrence des donnes tarifaires et de flux exploites par les deux acteurs.
/t
Km
125 130
131 0 135
...
3t 4.9 t
39,5
40,2
5t 6.9 t
28,5
29,0
7t 9.9 t
23,9
24,4
10t 14.9t
20,1
20,4
15t 19.9 t
17,3
17,6
20t 22.9
16,0
16,3
23t ..
15,3
15,5
25t
14,9
15,2
151 155
...
196 200
201 205
47,3
34,1
28,7
24,1
20,7
19,2
18,3
17,8
54,2
55,0
39,2
39,8
32,9
33,4
27,6
28,0
23,8
24,1
22,0
22,4
21,0
21,3
20,4
20,7
206 210
211 215
...
301 310
55,9
56,7
40,4
41,0
33,9
34,4
28,4
28,9
24,5
24,8
22,7
23,1
21,6
21,9
21,1
21,4
72,2
52,2
43,8
36,8
31,6
29,4
27,9
27,2
92,4
66,8
56,0
47,0
40,5
37,6
35,7
34,8
98,3
71,0
59,6
50,0
43,1
40,0
38,0
37,1
107,5
77,7
65,2
54,7
47,1
43,7
41,6
40,6
121,4
87,7
73,6
61,7
53,2
49,4
47,0
45,8
132,1
95,5
80,1
67,3
57,9
53,7
51,1
49,8
...
441 450
...
485 490
...
541 560
...
641 660
...
721 740
...
Pour une distance donne, le tarif unitaire, c'est--dire le tarif d'une tonne (o d'un kilo)
transport n'est pas le mme suivant que cette tonne fait partie d'un envoi de 3 tonnes ou d'un
envoi de 15 tonnes. Cette diffrence est justifie, comme nous l'avons vu au 1 par
l'existence d'une partie fixe dans le cot de transport. Intgre dans le tarif unitaire cette
charge fixe pse naturellement plus dans un envoi de 3 t que dans un envoi de 15 tonnes.
Nous remarquons en tudiant le tarif de rfrence, que le rapport, not t, du tarif
unitaire associ une tranche t au tarif de la tranche 25 t (pris arbitrairement comme base) est
indpendant de la distance.
a)
211 215 km
/t
3t 4.9 t
56,70
2,65
5t 6.9 t
41
1,92
7t 9.9 t
34,4
1,61
10t 14.9t
28,9
1,35
15t 19.9 t
24,8
1,16
20t 22.9
23,1
1,08
23t ..
21,9
1,02
641 660 km
3t 4.9 t
5t 6.9 t
7t 9.9 t
10t 14.9t
15t 19.9 t
20t 22.9
23t ..
25t
/t
121,4
2,65
87,7
1,91
73,6
1,61
61,7
1,35
53,2
1,16
49,4
1,08
47,0
1,03
45,8
1,00
25t
21,4
1,00
b) Pour une tranche de tonnage fixe on peut, avec une trs bonne approximation, considrer
que le tarif unitaire croit linairement en fonction de la distance : c = a d + b ; o c est le tarif unitaire
(pour une tonne), d la distance de l'envoi, a et b deux paramtres. Le premier, a, reprsente le tarif
marginal la tonne-km, le second, b, le tarif fixe lie au chargement dune tonne.
Si partir des tarifs de la colonne 25 t on ralise une rgression linaire en fonction de la
distance, comme dans le graphique 4.1., on obtient les paramtres suivants :
le tarif marginal la tonne-km est de a = 5,8 centimes.
Graphique 4.1. Rgression linaire applique une colonne de tarif en fonction de la distance
base envoi de 25 t
km
/t
127
153
203
305
445
550
650
14,9
17,8
20,7
27,2
34,8
40,6
45,8
50
y=/t
40
30
20
10
0
0
100
200
300
400
500
600
700
x = km
Remarquons que la valeur des coefficients dpend de la classe de produit transport (le cot la
tonne dpend videmment de la plage de densit du produit) et, dans certains cas, de la destination si
le fret de retour est rput trs difficile trouver. Cette structure par tranche de poids est une pratique
assez gnrale, on la retrouve aux Etats-Unis par exemple.
En rsum, pour une origine et une famille de produit, le tarif unitaire d'une tonne livre peut se
rsumer par la fonction :
c = (a d + b) t o t reprsente le rapport tarif tranche t sur tarif 25 t.
La prcision de cette modlisation est largement suffisante pour les tudes tactiques et
stratgiques que nous avons mener. Il ne s'agit pas dans ces tudes de faire la comptabilit du service
transport de l'entreprise mais de comparer, suivant le critre du cot de transport, diffrentes
organisations stratgiques.
Ce modle est valide pour les envois sans rupture de charge, effectus par un seul vhicule.
7.2.1
15 57,9 / 67,3 = 12,9 t puisque 12,9 67,3 = 15 57,9 = 868 . Cette rgle sapplique
videmment quelles que soient les destinations et quelles que soient les tranches tarifaires.
Le seuil de payant pour de la tranche i est donn par la relation :
seuil = (limite infrieure de la tranche i + 1) (tarif i + 1) / (tarif i )
Rception / contrle
Mise en stock
Approvisionnement
du picking
Picking
Prparation
Expdition
camions/an
en Entre
4000
en Expdition
Jours dactivit / an
palette / jour
545
unit
units
duvre
Modules
0,8
1,1
24
place/palette
pal / module
15
10227
11250
469
jours
pal
places
modules
Surface
15
m / module
7031
m
pal /j
pal/h
pal
m
dun emplacement
coefficient
Rception
Dure ; flux / h
Volume
instantan.
8
4
heures
heures
900
113
450
Surface
m/pal
900
Eclatement
pal /j
Surface
m/pal
dure ; flux / h
vol instantan
8
4
heures
heures
682
85
341
pal/j
pal/h
pal
Surface
m/pal
682
8613
1055
m
m
Expdition
15%
Total surface
1,4
surf stock
pointe/moyenne 13535
(1) Le calcul du stock est ralis sur la base des flux dentre en palettes compltes ; or, en exploitation les
palettes de sont pas toutes compltes puisque certaines servent la prparation. On considre, ici, quune palette
entre occupe en moyenne 1/0,8=1,25 place.
Cette surface rentre ans les lments de calcul de cot dexploitation de lentrept.
68200
136250
170500
204600
17000
t
pal.
POIDS/PAL sortie
k
m
POIDS/COLIS
PRIX /TONNE
EFFECTIF
REMUNERATIONS
k /an
400 kg
1600 h
HEURES/an-pers
7,5 kg
3 k
POSTES DE COUTS
CHARGES VARIABLES
units d'uvre
DECHARGEMENT
MISE STOCK
APPRO PICKING
PREPARATION
messagerie (40%)
lots directs ( 60%)
EXPEDITION
(pal/h)
(pal/h)
(pal/h)
(colis/h)
(pal/h)
(pal/h)
(pal/h)
RATIOS
40
25
25
150
10
30
40
2,1
3,4
3,4
0,0
4,3
2,1
2,7
COUT TOTAL
k
25
25
25
25
25
25
25
18
(%) du pers. direct
(%) du pers. direct
PERTE MATIERES
10
10
2
2
4
22
32
30
0,1 (% CA)
CHARGES
RESPONSABLE DEPOT
SECRETAIRE
LOCAUX
ENTRETIEN
ENERGIE
INFORMATIQUE
FIXES
EFFECTIF
COUT UNITAIRE k
1
1
(k /m)
(/m)
(/t)
Systme
17000 m
17000 m
68200 t
1
50
27
0,046
10
1,5
80
NOMBRE
CHARIOT lvateur
TRANSPAL
15% du parc
circulant*
PALETTES
PALETTIER
calcul prcdent**
TOTAL AMORTISSEMENT MATERIEL
TOTAL COUTS FIXES
BASE CALCUL
(%)(rmun.encadremen
t+responsable)
(%) du CA
DIVERS
15
0,3
53
85
85
0
107
53
67
0,31
0,50
0,50
0,00
0,63
0,31
0,39
450
2,64
58
54
112
0,34
0,32
0,65
3,29
205
1,20
766
4,49
COUT TOTAL
/ pal.
50
27
777
170
104
80
0,29
0,16
4,56
1,00
0,61
0,47
1208
7,09
COUT UNITAIRE k
COUT TOTAL
/ pal.
amortissement an en k
7
11,7
82
0,48
2
3,0
6
0,04
1535
16862
/ pal.
162
204600
0,007
0,003
10
48
147
0,06
0,28
0,86
1355
7,95
COUT TOTAL
/ pal.
24
614
638
0,14
3,60
3,74
2759
16,18
Remarque : Ici, la prparation a t value sur la base des palettes expdies et non sur celle des
colis prpars.
Nous navons pas pris en compte le cot du systme dinformation, cot pouvant varier
sensiblement dun entrept lautre compte tenu du niveau dquipement pouvant aller de la gestion
manuelle lutilisation de la radio pour le pilotage des chariots.
Les principaux postes de cots sont le personnel direct, dencadrement technique et
administratif dune part et le cot des locaux dautre part. Ce dernier cot dpend videmment de la
localisation et du type dquipements ; lordre de grandeur est 50 /m/an. Ce loyer dont
lassiette est la surface exploite dpend du type de produit et de limportance du stock. Outre son cot
dimmobilisation proportionnel la valeur des produits stocks, le stock engendre donc un cot non
ngligeable li la surface et aux quipements ncessaires son maintien.
Limportance de ce cot de surface doit attirer lattention du gestionnaire ; en particulier pour
les activits trs saisonnires il peut savrer coteux dajuster la taille de lentrept la pointe
dactivit, le recours au stockage externe momentan apparat alors comme une bonne solution.
Si lorganisation du flux le permet (voir chapitre 2), transformer lentrept en une plate-forme
dclatement conduit faire disparatre la mise en stock et lapprovisionnement du picking ainsi que
les quipements associs (la prparation quant elle subsiste, en amont gnralement). La surface
ncessaire est rduite puisque le stock disparat, seules les aires dclatement permettant de supporter
au sol une demi-journe de flux sont ncessaires.
Tranches de
livraisons
tonnage
des
tonnage livr
%
Coefficients t
0-1t
1-1,5t
1,5-3t
3-5t
5-7t
7-10t
10-15t
2800
4.80
2.46
4500
7.75
2.46
9700
16.60
2.46
6600
11.40
2.16
4700
8.07
1.69
5900 8700
10.08 14.99
1.42 1.20
15-20t
> 20t
Total
4500
7.77
1.07
10800
18.56
1
58300
100
1.69
Les coefficients TRR sont les coefficients de passage du tarif > 20t au tarif d'une tranche de
tonnage quelconque. Ici les coefficients prennent en compte l'influence de la rgle du "payant pour".
On admettra que le tarif infrieur 3t est le mme que le tarif 3t.
Le schma de distribution est le suivant
Melun
do km ; T approvisionn
dm km
dl km ; T livr
Client final
T command
Les flches reprsentent la livraison via Lyon
Supposons que le client final qui reoit un tonnage annuel T soit livr dans la tranche [5t - 7t].
D'aprs l'organisation, toute livraison finale de T tonnes livre par Lyon est constitue de T tonnes en
provenance de Melun qui transitent par Lyon, et de (1- ) T tonnes en provenance directe de Lyon.
Inversement, si la livraison s'effectue de Melun, elle est constitue de tonnes en provenance
directe de Melun et de (1- ) T tonnes de Lyon qui transitent par Melun.
Rpertorions lensemble des postes de cots de la chane logistique pour livrer un client au
dpart de Lyon :
approvisionnement des produits de la gamme A,
regroupement des produits A et B (rupture de charge),
prparation de la commande,
livraison terminale,
cot dimmobilisation des stocks.
Les cots de stockage et de prparation peuvent tre considrs comme indpendants du lieu et
donc ne dpendent pas du choix du chemin.
Les postes de cot prendre en compte pour ce choix sont : l'approche, la rupture de charge, la
livraison finale.
Prenons comme structure de cot de transport unitaire l'expression : (ad+b)t (cf. 2)
Le cot de livraison, partir de Lyon, de T tonnes d'une zone compose de divers clients (gros
et petits) est donc compos des cots
de prparation qui est invariant et par consquence non pris en compte dans lanalyse,
dapproche en camion complet (t = 1): (a d0 + b) ; d0 est la distance Melun-Lyon,
de rupture : r , o r est le cot de rupture la tonne,
(1)
dm
Zone de Lyon
dl
Zone de Melun
Lyon
La zone de Lyon est plus petite que celle de Melun tant que > 0,5 puisque dl est infrieure
dm (le membre de droite, K, de linquation (1) est ngatif) ; ce qui se justifie conomiquement puisque
le cot de rupture de charge est plus important en passant par Lyon que par Melun o 65 % de la
production est ralise et , par suite, ne supporte pas cette charge.
Le but du modle nest pas de dfinir gographiquement une zone dinfluence qui serait
trop schmatique puisquelle est dfinie par des distances vol doiseau, mais de comprendre
le rle des paramtres dont dpend cette zone et dtudier sa modification en fonction de leurs
variations. Daprs (1) cette zone dpend donc
Dans le tableau 9., nous restons dans le premier cas, > 0,5, et analysons lquation
mathmatique (colonne de droite) et donnons linterprtation en termes logistiques (colonne de
gauche).
Tableau 9. Etude de lvolution de la zone de chalandise dun dpt
Modification des zones
lvolution des paramtres
en
fonction
Si augmente, = 0,8 par exemple la zone de Lyon En effet toute augmentation de la part de production de
diminue puisque K = - 258 (augmentation en valeur Melun dans la commande avantage ce point
dexpdition
absolue)
ad0+b augmente la zone de Lyon diminue
r augmente la zone de Lyon diminue
a augmente K diminue la zone augmente
La zone d'influence d'un dpt dpend de tous les lments de la chane de transport.
Dans le cas particulier o = 1, le client ne commande que des produits de la gamme A ; Lyon
joue un rle plate-forme uniquement (pas de fonction de production).
Selon ses coordonnes gographiques (dl, dm) et sa tranche de tonnage de livraison que
caractrise t , chaque client sera livr directement de lusine ou non.
La relation (1) permet de rpondre la question suivante : Existe-t-il des clients pour lesquels la
livraison directe simpose quelle que soit leur position gographique ?
La distance Melun Lyon tant de d0 = 450 km, il nexiste pas de points du plan tels que la
diffrence dl - dm soit, en valeur absolue, plus grande que 450 km. Il est donc possible de dterminer
t tel que (ad0+b+r) / at > 450 ( ici = 1) ; pour les paramtres conomiques choisis, on trouve t <
1,62. Ce qui signifie que , dans le contexte conomique que nous avons pris, la livraison directe doit
avoir lieu ds que le poids de la livraison est suprieur 5 t.