2009 / 2010

MODULE
LOGISTIQUE

Philippe Vallin

SOMMAIRE
6
1 Chapitre 1 : problmatiques de la logistiques.................................................................6
1.1 Questions stratgiques...................................................................................................................8
1.1 Choix tactiques .............................................................................................................................9
1.2 Dcisions oprationnelles............................................................................................................11
1.3 La dcision logistique et ses impacts sur les autres services de l'entreprise............................12
2 Chapitre 2 : Schma directeur du pilotage des flux......................................................14
2.1 Les Fonctions du stock.................................................................................................................15
2.1.1 Le positionnement du stock stratgique...................................................................................16
a) Le cycle de production.............................................................................................................16
b) Le pilotage avec stocks intermdiaires....................................................................................16
c) Le dlai de livraison du client..................................................................................................17
d) Positionnement du stock stratgique par comparaison du temps de cycle et du dlai...............18
2.2 Les trois types de stocks...............................................................................................................20
2.2.1 Le stock outil :.........................................................................................................................21
2.2.2 Le stock de scurit :..............................................................................................................22
2.2.3 le stock spculatif : .................................................................................................................22
3 Chapitre 3 : Les modles dapprovisionnement............................................................22
3.1 Tenue de stock et gestion des approvisionnements....................................................................22
3.1.1 La tenue des stocks et photo du stock.....................................................................................23
3.1.2 Le pilotage de lapprovisionnement.........................................................................................25
3.2 Les critres de gestion..................................................................................................................25
3.2.1 Les cots..................................................................................................................................25
a) Le cot de stockage..................................................................................................................26
b) Le cot d'approvisionnement ou de passation...........................................................................28
c) Le cot de rupture de stock.......................................................................................................28
d) Cot global de gestion par unit de temps...............................................................................29
3.2.2 Exemple de calcul de cot.......................................................................................................31
3.2.3 La qualit de service................................................................................................................32
3.3 Les politiques dapprovisionnement............................................................................................33
3.3.1 Les types de dcision...............................................................................................................33
3.3.2 Les quatre politiques de base...................................................................................................34
a) La politique T, Q......................................................................................................................34
b) La politique S,Q.......................................................................................................................35
c) La politique T, R.......................................................................................................................35
d) La politique S, R.......................................................................................................................36
e) Les politiques mixtes................................................................................................................36
3.3.3 Evaluer une politique dapprovisionnement.............................................................................36

4 Chapitre 4 : Optimisation du rythme dapprovisionnement par le calcul conomique.

37
Quand et combien commander ? Le modle quantit conomique dapprovisionnement........37
4.1.1 Hypothses du modle ...........................................................................................................38
4.1.2 Modlisation et recherche d'une politique optimale.................................................................38
4.1.3 Recherche d'une politique optimale : ......................................................................................39
4.1.4 Analyse de sensibilit..............................................................................................................42
4.1.5 Interprtation financire de la valeur de Qw ..........................................................................43
4.2 Gnralisation du modle ...........................................................................................................43
4.2.1 Contraintes sur Q et / ou T......................................................................................................43
4.2.2 Cas o le taux d'approvisionnement est fini.............................................................................44
4.2.3 Cas o le prix de revient dpend de la quantit approvisionne..............................................44
4.2.4 Conclusion sur le modle quantit conomique...................................................................45
5 Chapitre 5 : La modlisation de la demande..................................................................46
5.1 Faire face l'imprvu, le rle du stock de scurit....................................................................46
5.2 Modliser l'environnement alatoire..........................................................................................46
5.2.1 La notion de variable alatoire................................................................................................46
5.2.2 Ajuster les modles thoriques grce au systme de prvision ..............................................48
6 Chapitre 6 : Dimensionnement du stock de scurit....................................................50
6.1 Dimensionner les stocks...............................................................................................................51
6.1.1 Politique rapprovisionnement calendaire et niveau de recompltement..............................51
6.1.2 Hypothses du modle............................................................................................................51
6.1.3 Dtermination de T et R..........................................................................................................51
6.2 Politique d'approvisionnement sur point de commande par quantit fixe...............................52
6.2.1 Dtermination de S pour limiter la probabilit de rupture par cycle........................................52
6.2.2 Limiter la probabilit de rupture par unit de temps................................................................54
6.3 Classer les rfrences....................................................................................................................55
7 Chapitre 7 : Analyse des cots de transport.................................................................55
7.1 Analyse des cots.........................................................................................................................56
7.1.1 Les cots de transport..............................................................................................................56
Le cot du transport routier (voir http://www.cnr.fr/grilles_couts/edocs/00/00/00/26/document_grille_cout.phtml)...........................................................................56
Le cot du transport par fer..........................................................................................................56
Le transport fluvial......................................................................................................................57
7.2 La structure de la tarification du transport routier..................................................................58
7.2.1 La rgle du payant pour .....................................................................................................60
8 Chapitre 8 : La rupture de charge...................................................................................61
8.1 Calcul de la surface prvoir.....................................................................................................62
8.2 Calcul du cot dexploitation dun entrept..............................................................................63

9 Chapitre 9 : Plan dexploitation dun rseau de distribution........................................65

1 Chapitre 1 : problmatiques de la logistiques

Toutes les questions logistiques ne relvent pas du mme niveau de dcision, par exemple :
Redfinir un rseau de distribution pour rpondre la qualit de service exige par les clients
tout en rduisant les cots de transport et de stock et pour ce faire, choisir le nombre et l'emplacement
des entrepts, dfinir leur zone de chalandise en prenant en compte les flux d'approvisionnement en
provenances des fournisseurs ; rajuster la gamme de production de chaque usine afin d'augmenter la
productivit tout en conservant la qualit de service relve dun choix stratgique.
Choisir un prestataire de service, organiser la prparation des commandes en choisissant
un systme d'information et dfinir le degr d'automatisation des changes dinformations est
une dcision tactique.
Mettre au point de concert avec le service marketing, l'approvisionnement des articles soumis
la prochaine promotion, organiser les tournes du jour, choisir de livrer directement de l'usine la
commande exceptionnelle sont des dcisions oprationnelles.

Pourquoi une classification ? Parce que la mthodologie, les informations recueillir, les
analyses mener, les quipes mettre en uvre, les systmes d'information mettre en place ne
recouvrent pas le mme champ ni le mme rythme de ralisation.
Bien sr la frontire n'est pas nette entre ces trois catgories : dfinir les rgles de partenariat
avec les fournisseurs, se rorganiser pour obtenir une qualification ISO peut se caractriser comme
une action stratgique ou tactique suivant le niveau d'intgration des systmes d'information dans le
premier cas et lampleur de la rorganisation dans le second. Le choix de la gamme de produits
stocker dans tel entrept peut s'avrer tactique ou simplement oprationnel selon l'intensit du lien
mettre en uvre avec le service commercial (localisation des stocks en fonction des dlais de livraison
par exemple).
La classification des dcisions repose sur la porte de la dcision dans le temps, sur la
longueur de la chane logistique mise en jeu, sur le nombre de responsables de l'entreprise dont l'avis
est ncessaire pour sa validation.
Il est possible de dessiner quelques contours.
- est stratgique toute question qui engage l'entreprise sur un horizon suprieur trois ans et qui
remodle une partie importante de la chane logistique (stockage + distribution ; approvisionnement +
production).
Ces questions se posent tous les quatre cinq ans.
- est tactique tout choix dont les consquences portent sur un horizon de 6 36 mois et couvre
l'intgralit d'une des phases du flux logistique : organiser l'approvisionnement des matires
premires, localiser l'activit de conditionnement final, confier la distribution tel prestataire ... La
frquence de tels choix est, en gnral, bi-annuelle.
- est oprationnelle toute dcision court terme de 1 jour 6 mois, son champ d'action s'tend
sur une partie d'un des maillons de la chane logistique. Choisir le chemin de livraison (livraison

directe ou regroupement suivi d'clatement), anticiper une livraison, rpartir la pnurie, augmenter le
volume de l'approvisionnement pour bnficier d'une rduction tarifaire, dfinir un plan de production
mensuel...C'est quotidiennement ou hebdomadairement que sont prises ou ajustes ces dcisions.
La prise de dcision ncessite de dfinir un ensemble de paramtres :

le champ de la dcision, la profondeur de ses rpercutions,

les ressources mobilisables (humaines, financires),
les types d'information utiliser,
les contraintes prendre en compte,
les critres sur lesquels repose l'valuation de la dcision,
les outils d'aide la dcision,
les hypothses sur l'environnement,
la formalisation, le suivi et le contrle de la dcision.

Le tableau 1.1. prsente une liste non exhaustive de problmatiques logistiques. La classification
propose nest quindicative car les frontires entre classe sont gnralement floues. Le choix des
fournisseurs relve aussi bien de la production que de la logistique amont. La rvision de la gamme de
produits peut tre considre comme stratgique ou tactique.
Tableau 1.1 Problmatiques logistiques
Problmatique

Logistique amont

Production

Logistique aval

Choix des fournisseurs

Choix dinvestissement ;
robotisation
Localisation de la
production des gammes
Choix de dlocalisation

Conception de rseau

Mise en place dun partenariat

Stratgique

Tactique

Oprationnelle

1.1

Externalisation ou moyen
propres
Choix dun mode de transport

Mise en place dune politique de

flux tendus
Schma directeur dchange
Conception de nouveaux
Schma directeur dchange
dinformation (EDI)
produits
dinformation (ECR ; GPA)
Mise en place de systme
Mise en place de systme
Mise en place de systme
dinformation
dinformation
dinformation
Dmarche de qualification
Dmarche de qualification
Dmarche de qualification
Dfinition des rgles
Redfinition de la gamme
Choix dun prestataire
dapprovisionnement
de produits
Appel doffre vers des
Schma directeur moyen Mise en place dun systme de
prestataires
terme
prvision de la demande
Plan de ramassage inter sites
Dimensionnement des
Mise en place dun tableau de
ressources
bord
Localisation des stocks de
Charte de qualit
Choix dun routage de
matires premires
livraison par client produit
Dfinition dun cahier des
charges
Contrle et suivi de la
Organisation de tournes ;
production
dfinition des zones de
chalandise
Suivi des stocks de matires
Ordonnancement court
Ralisation des prvisions
premires
terme
Approvisionnement spculatif
Gestion des stocks
Localisation des stocks
Gestion du personnel
Gestion des contre-flux,
saisonniers
direct et temporaire
retours, conditionnement
Anticipation de production
Gestion de la pnurie

Questions stratgiques.

La rponse aux questions stratgiques remet en cause la quasi-totalit de l'organisation

antrieure de l'entreprise. Prenons l'exemple du regroupement d'une distribution europenne sur un
entrept central (multinational) en partant d'une situation initiale o chacun des principaux pays
possdait son propre stock. Ce choix va remettre en cause :
l'organisation commerciale, dont les acteurs taient habitus travailler avec l'entrept
national et avaient mis au point des procdures locales ;
la production dont le plan directeur ne vise dsormais la satisfaction que d'un seul client,
l'entrept central ;

 l'organisation des transports, les transports amont allant des usines vers le dpt qui
sintensifient puisquil ny a plus quun seul entrept et les transports aval qui sallonge en
partant du nouveau dpt pour livrer les mmes clients ;
la gestion des stocks, il ny a plus quun seul stock et le systme de prvision des ventes qui
traite des chroniques plus agrges ;
et, videmment le systme d'information qui doit tre remis plat.
Pour mener bien cette opration, il faudra constituer une quipe interne et souvent faire appel
un cabinet de conseil qui apportera une vision extrieure ainsi que des lments de comparaison
(benchmarking). Chacune des fonctions de l'entreprise devra dfinir un correspondant qui interviendra
priodiquement pour collaborer avec l'quipe charge du projet.
Le budget d'un tel projet s'lve plusieurs centaines de K. Une prtude est gnralement
lance pour estimer si les enjeux sont la hauteur des investissements.
Les informations utilises sont des informations synthtiques "macro-conomiques" : flux
par grandes familles logistiques et canaux de distribution, ratios de productivit moyens, prix moyen
du march. Il est fait abstraction de toute situation exceptionnelle rsultant de ngociations locales
temporaires.
Les contraintes prendre en compte sont les moins nombreuses possibles. On cherche
"mettre plat" toute l'activit, tenter de ne pas tre conditionn par l'existant pour ne pas laisser
chapper une solution ralisable qui peut s'avrer judicieuse. C'est la situation idale qui est recherche
mme si, moyen terme, chacun sait qu'il est peu probable de l'atteindre.
Les critres de choix sont multiples : niveaux des investissements, cots futurs d'exploitation,
qualit de service bien sr, mais galement gestion du personnel, image commerciale, volution de la
culture d'entreprise, adaptabilit, scurit, fiabilit de fonctionnement.
On utilisera gnralement des simulations de scnarios que l'on valuera sur les critres
retenus. Ces simulations faisant appel des phases d'optimisation.
Des hypothses sur l'environnement seront retenues : volution moyen et long terme de la
structure de la distribution de la demande (tendance des choix des consommateurs). L'laboration de
la nouvelle politique stratgique est suivie par un comit de pilotage regroupant des membres du
comit de direction et les responsables des diffrentes fonctions. Les options prises sont soumises la
critique des agents oprationnels.
Ces tudes se traduisent par un schma directeur et un planning prvisionnel de mise en place.

1.1 Choix tactiques

Dans le cadre du plan stratgique, les volutions de l'environnement conomique, du march,
de l'offre des fournisseurs, de la lgislation obligent la direction logistique de l'entreprise faire
voluer le rseau et les rgles de la distribution.
L'objectif du choix tactique est de rpondre moyen et court terme (quelques mois) la
nouvelle demande, aux dysfonctionnements constats en modifiant les rgles de pilotages,
d'exploitation des ressources, de traitement de l'information.

Il s'agira, par exemple, de slectionner un prestataire de transport ou d'entreposage, de

rengocier un tarif de prestation, de choisir un mode de transport, de mettre au point un systme de
prvision, de localiser dans la chane logistique les oprations de personnalisation du produit, de
dfinir les rgles de relations avec les clients ou les fournisseurs, de grer la fin de vie d'un produit ...
Il ne s'agit plus de choisir les grandes orientations gnrales mais d'agir au mieux en respectant ces
orientations dans le cadre des structures existantes.
On ne remet pas en cause le rseau de distribution (le nombre d'entrepts, la gamme produite
par chaque usine sont imposs).
Le type de ressources reste inchang : le choix entre le recours aux prestataires ou aux
ressources propres a t fait.
C'est la direction logistique qu'incombe la responsabilit du choix tactique, charge pour elle
de s'assurer de la cohrence et de la faisabilit de son choix avec l'action des autres directions telles
que systme d'information, ressources humaines, commerciales.

Qu'attend-on du choix tactique ?

une dfinition claire de la cible,

un plan de redploiement des ressources humaines et matrielles,
de nouvelles procdures consignes dans un cahier des charges prcis, par exemples la rdaction
dun cahier des charges d'une relation de partenariat avec un prestataire ; la dfinition dune
procdure d'laboration de prvision des ventes),
la construction et la diffusion du tableau de contrle pour l'valuation et le suivi des actions
entreprises.

De quoi a-t-on besoin pour faire ce choix ?

d'une information prcise et cohrente sur les flux physiques et d'informations par familles de
produits, canaux de distribution, rgions gographiques,

de s'assurer de la prennit de ces informations moyen terme et des ventuelles tendances,

de la mesure des cots et la qualit de service de la situation actuelle.

Quelles sont les tapes ?

Caler l'existant : faire la photographie la plus exhaustive et fidle possible : vrifier la vracit
des cots et de la qualit de service par une tude de la cohrence des informations exploites
(exemple : comparaison de la qualit des services perue par le service commercial et par les
clients) ;

faire la chronologie des tapes de disponibilit des informations (dans les procdures
actuelles et pour l'tude) ;
reprer les traitements parallles identiques effectus dans les langages (unit,
prsentation) diffrents.

Dfinir le faisceau d'actions possibles, les relations avec les parties prenantes lies ces actions,
les impacts sur les autres activits (allgement d'une charge sur un site, surcharge sur l'autre).
S'assurer que le langage utilis pour la description du choix est comprhensible par tous. C'est-dire que les units utilises correspondent bien la sensibilit des interlocuteurs concerns (les
tonnes n'intressent pas les commerciaux, les palettes, les produits finis n'intressent pas les
approvisionnements de matires premires).

Sinformer et informer avant la mise en place pour vrifier la cohrence et la conformit de

l'action prvue (possibilits techniques, lgales, ...).

Jalonner les tapes de mise en place, nommer un responsable de suivi et s'entendre sur les
critres d'valuation avant toute action.
Mettre au point un tableau de bord synthtique, clair et lisible par tous.

1.2 Dcisions oprationnelles

Le fonctionnement de la distribution rencontre chaque jour de nouvelles situations auxquelles il
s'agit de faire face. On peut distinguer deux cas :

Structurellement, la situation se modifie chaque jour : les livraisons effectuer

dpendent des commandes reues et ncessitent la constitution quotidienne de tournes de
livraison et d'affectation des ressources. Les stocks voluent et l'approvisionnement doit tre
dclench au bon moment et pour une quantit judicieuse.
La situation se modifie de faon accidentelle : demande exceptionnelle, arrt improvis de la
production, non disponibilit spontane d'une ressource d'approvisionnement ou de distribution,
rponse une demande urgente.
Contrairement aux choix tactiques on ne s'appuie pas dans ce contexte sur une estimation
d'une volution court terme. La seule information disponible par anticipation est la prise de
conscience de l'mergence de telles situations.
Les caractristiques des dcisions oprationnelles sont :
- le dlai court (de lordre de la journe), pour la prise de dcision ;
- la limitation d'change d'informations inter service, cette dcision se prend d'une faon
autonome au niveau du service ;
- l'obligation de rester dans le cadre des ressources propres planifies.

Qu'attend-on d'une telle dcision ?

De rpondre rapidement la demande en exploitant le plus conomiquement possible les

ressources propres et externes.

Qu'elle s'inscrive dans les orientations (qualit de service, cot, rgle de partenariat) fixes
par les choix tactiques.

De quoi a-t-on besoin ?

De bien avoir anticip le champ des ventualits possibles ;

d'avoir une vision objective de la frquence des vnements ;
de disposer d'un systme d'information ractif et prcis ;
d'laborer un ensemble de procdures jour couvrant le plus grand nombre de situations
possibles ;
de se doter d'outils informatiques pour toutes les oprations automatisables et laisser au
gestionnaire le rle de contrle et de validation.

Quelles sont les tapes ?

Contrler l'volution du contexte de l'activit : accroissement ou perte de clientle

(modification des rfrencements dans la grande distribution), volution des fournisseurs,
des capacits de production, de la gamme de produits et de ses caractristiques logistiques.

Utiliser un systme de prvision (que ce systme soit manuel ou automatis) et mesurer

rgulirement son efficacit. Positionner un systme de capteurs le plus en aval possible dans
la chane de distribution (EDI, ECR, cf. Chapitre 5) ; le plus en amont possible dans la chane
d'approvisionnement (partenariat avec le fournisseur).

Vrifier la cohrence des diffrentes prvisions ralises par les diffrents services.

Mettre en action un systme d'alarme en cas de non rponse la demande exprime (rupture
de stock, stock obsolte, dlais trop longs, livraisons partielles, segmentes et ou diffres ...).

Contrler la qualit du systme de tenue des stocks (photo du disponible et des encours) et du
systme de transmission de la demande.

1.3 La dcision logistique et ses impacts sur les autres services

de l'entreprise
Sur le graphique suivant, nous schmatisons les diverses relations qui existent entre un service
logistique et les autres services et partenaires de l'entreprise pour les dcisions tactiques et
oprationnelles.
Au niveau stratgique, il faut bien sr ajouter les relations avec la direction gnrale et la
direction financire.

Schma 1 .
INTERFACES DE RESPONSABILITS
du SERVICE LOGISTIQUE

Clients
Commercial

Systmes dinformation
1

Prestataires
de
stockage

Service
logistique

7
6

Production

Qualit
Fournisseur
Transporteur

Marketing

LGENDE DES INTERFACES DE RESPONSABILITS

1. Mesure de la qualit de service.

. Dfinition du plan de palettisation et de chargement.
. Organisation des livraisons clients (frquences dlais).
suivi des livraisons.
2. Prvision des ventes sur un horizon glissant.
. Tableau de bord de la qualit de la livraison (dlai, rupture).
. Etablissement des capteurs d'informations aval.
3. Dfinition de la gamme, mesure de l'impact sur la logistique et le stockage.
. Gestion des oprations promotionnelles.
4. Dfinition des normes de conditionnement de transport et de stockage.
5. Ngociation avec les transporteurs, choix des prestataires.
. Approvisionnement des produits de conditionnements (aspect transport).
6. Dfinition des plannings d'enlvement et plans d'approvisionnement
des emballages et matires premires.
7. Choix de l'affectation des produits finis sur les entrepts de distribution
8. Tenue et gestion des stocks extrieurs.
. Choix des prestataires.
. Mise au point du partenariat (change d'informations, cahier des charges et
tableaux de bord).
9. Dfinition des besoins informatiques.
. Mise au point des changes de donnes informatises, mise en place dun systme cohrent
dinformation ...

2 Chapitre 2 : Schma directeur du pilotage des flux

2.1 Les Fonctions du stock

Dans ce chapitre, notre rflexion porte sur l'organisation du flux entre le fournisseur et le client
final. Remarquons que la notion de fournisseur et de client final dpend de lamplitude de la chane
logistique tudie. Dans une tude globale, il peut s'agir du fournisseur extrieur de matires premires
et, lautre extrmit du client final destructeur du produit fini. Dans une tude plus restreinte, le
fournisseur peut tre un service intermdiaire amont charg d'une phase de la production et le client
final un agent ou prestataire qui est confie la distribution.
La notion de client et de fournisseur est donc relative au champ de lanalyse. Dans la chane
logistique constitue de maillons qui correspondent aux diffrentes phases du flux :
approvisionnement des matires premires, transformation 1, transformation 2, ..., montage,
conditionnement, prparation expdition, livraison, le client du maillon amont est fournisseur du
maillon aval. La dernire chane de montage est fournisseur du service de conditionnement et client du
dernier atelier de fabrication de composants.
Nous parlerons donc dans l'analyse qui suit de fournisseur , dbut de la chane tudie, et de
client fin de la chane ou des phases intermdiaires de transformation. Etant entendu que la notion
de transformation ne signifie pas uniquement une modification physique mais peut reprsenter un
transport, c'est--dire une modification de localisation du produit ou semi-produit.
Cette vision partielle de la chane logistique incite parler de production sans stock ou gestion
en flux tendus . En pratique, les gestionnaires tentent de diminuer les stocks, ils ne peuvent les faire
disparatre compltement. Les stocks existent toujours mais leur situation dans la chane logistique est
modifie et leur volume ajust. C'est en particulier le cas dans l'industrie automobile o les stocks sont
remonts soit chez les fournisseurs, soit sur des stocks avancs , prs des usines de montages,
grs par les fournisseurs, ou un prestataire commun, Dans la grande distribution de produits imports
o les flux de ne peuvent tre grs sans stock entre les sites de production dExtrme Orient et les
marchs europen.
Analysons ci-dessous le besoin de cration du stock et son positionnement dans la chane
logistique.

2.1.1

Le positionnement du stock stratgique

a) Le cycle de production
Toute production au sens large (nous considrons la distribution, l'offre de service comme une
production) possde un cycle. Ce cycle est l'intervalle de temps entre la rception de la matire
premire (relative au tronon de chane tudi) et la remise du produit fini au client. Pour des
raisons techniques et organisationnelles ce cycle se dcompose en sous-cycles ou phases de production
qui ne ncessitent pas les mmes types de ressources. Quel que soit le secteur d'activit on retrouve
cette segmentation technique.

Dans le secteur alimentaire : fabrication de la pte de fromage puis affinage puis

conditionnement.
Dans le secteur textile : approvisionnement de fil, tissage, teinture de l'cru, coupe,
confection...
Dans le secteur mcanique : achat de composant, montage de sous-ensembles, montage
final...
Dans la distribution : approvisionnement en amont, stockage ou clatement, prparation des
commandes, livraison finale.
Dans les services : mobilisation des ressources (humaines ou matrielles), affectation des
ressources, traitement du service...

Certaines de ces phases peuvent tre traites en parallle mais il existe toujours un chemin
critique qui est l'pine dorsale de la production le long de laquelle des phases doivent se succder et
cette suite conditionne la dure du cycle. Nous reprsenterons dans le Schma 1 le cycle de dure
fixe par l'enchanement des phases critiques.
Schma 1 : Cycle de production

approvisionnement

Phase
1

Phase
2

Rception client

b) Le pilotage avec stocks intermdiaires

Dans l'organisation classique taylorienne, chaque responsable de phase anticipe les besoins de
la phase aval, lance une production en poussant le flux jusqu' un stock intermdiaire qui sera dbit
par les besoins du processus aval qui, son tour anticipe les besoins de son client (phase suivante).
Nous obtenons donc le Schma 2 suivant :

Schma 2 - Les stocks intermdiaires de lorganisation classique

Enlvement
fournisseur.

Phase
1

Stock
1

Phase
2

Stock
2

Rception
client

: reprsente un flux pouss mis en mouvement par le maillon amont

sur la base de prvision du besoin aval par le maillon amont.
: reprsente un flux tir mis en mouvement la demande du maillon
aval sur la base de ses besoins.
Dans cette organisation de type MRP (Material Requirements Planning), les besoins en
composants, sous ensemble et produits finis sont planifis, prvus mais comme, par dfinition, les
prvisions ne correspondent pas exactement aux besoins rels, pour des raisons de qualit de service le
gestionnaire de la phase amont a naturellement tendance survaluer les besoins aval et constituer un
stock de scurit.
La scurit d'approvisionnement de la phase aval n'est pas l'unique raison de l'apparition du
stock intermdiaire, deux autres raisons d'ailleurs indpendantes peuvent justifier ce stock : des raisons
techniques, des raisons conomiques.
Les raisons techniques : la souplesse de l'outil de production ne permet pas d'ajuster la
production la quantit demande : dans la fabrication du verre faire fondre, aprs monte en
temprature, quelques kilos de matires premires dans un four d'une capacit de plusieurs tonnes
s'avre impossible ; dans l'industrie pharmaceutique, la fabrication par lot s'impose tant pour le
contrle que pour des raisons techniques.
Les raisons conomiques : l'outil de production permet techniquement de s'ajuster la
production, mais la mise en route de celle-ci implique une telle charge fixe que la production de petites
sries est anticonomique. C'est le cas de toute activit o un rglage ou nettoyage prliminaire
s'avrent coteux et conduisent une production des premires units dites de second choix. Prenons
les exemples de l'impression, du rglage d'une chane de conditionnement, de remplissage, de
fabrication de peinture. On peut toujours transporter 10 tonnes avec un camion dune capacit de 24
tonnes, mais le salaire du chauffeur et l'amortissement du camion pnalisent conomiquement cette
dcision (cf. chapitre 4). On remarque donc que la mise en mouvement dun flux pour satisfaire un
besoin parfaitement connu, peut engendrer un stock intermdiaire cause du manque de flexibilit du
gnrateur amont ou de la recherche dune conomie. Seul le stock de scurit disparat puisque le
flux tir, devant satisfaire la demande, a t parfaitement valu.

c) Le dlai de livraison du client.

Selon les secteurs d'activit, en fonction des pratiques de la concurrence et de leur poids
conomique respectif, le client et le fournisseur s'entendent sur un dlai de livraison. Ce dlai de

livraison et l'intervalle de temps qui s'coule entre la date d'expression du besoin du client par la
commande et la date de rception de l'objet de cette commande. Ce dlai est un paramtre stratgique
pour le fournisseur qui peut choisir d'tre plus rapide que ses concurrents et ainsi gagner des parts de
march.

d) Positionnement du stock stratgique par comparaison du temps de cycle et du dlai.

La premire analyse que l'on doit mener pour savoir si un stock est ncessaire et, dans
l'affirmative, quelle doit tre sa localisation sur la chane logistique, est de comparer le temps de cycle
(y compris le temps de distribution) et le dlai contractuel accord au client .
On peut rencontrer trois cas :
Le dlai est suprieur au temps de cycle :

Schma 3 - Gestion du cycle la commande

Distribution

Enlvement
fournisseur

Phase
1

Date de commande

Phase
2

Rception client

Dlai

Date de livraison

Dans ce cas, hors impact de flexibilit ou de calcul conomique, il n'y a aucune raison de
stocker : tous les flux sont tirs par les commandes (des approvisionnements la livraison). On
travaille la commande (aronautique, chantiers navals, travaux publics).

Le dlai est infrieur au temps de cycle total (fabrication + distribution) mais suprieur au temps de
distribution + phase 2.
Schma 4 - Cycle de production partiellement gr la commande

flux pousss par les prvisions

Phase
1

Enlvement
fournisseur

St.
Strat.

Stock stratgique
flux tirs par les commandes
Phase
2

Date de
commande
Dlai

Rception client

Date de
rception

Dans ce cas, la partie aval du flux qui entre dans le dlai est tire par les commandes, la
partie amont est pousse par les prvisions. Pour jouer l'interface entre les flux gnrs par les besoins
rels et les flux gnrs par les prvision de besoins il y a ncessairement un stock de scurit plus ou
moins important suivant la qualit des prvisions et la qualit de service vise. Dans le schma 2.4., le
stock stratgique se situe entre la phase 1 et la phase 2 de production. Il s'agit donc de produit non fini,
produits intermdiaires, la finition s'effectuera sur la base des commandes.
Rien n'interdit en amont de la phase 1 d'organiser des flux tirs par les besoins d'activit prvus
par cette phase. Il y a alors :
- des flux tirs par les commandes en aval du stock stratgique,
- des flux tirs par les prvisions en amont de la phase 1,
- des flux pousss vers le stock stratgique au dpart de
la phase 1.

Le gestionnaire de la phase 1 est alors le pilote des flux amont.

Thoriquement, dans ce cas il ne doit ny avoir qu'un seul et unique stock stratgique tout au
long de la chane logistique, ce stock est dimensionn par l'erreur de prvision. Une prvision
optimiste vient gonfler le stock, une prvision pessimiste le dbite ventuellement jusqu la rupture.

Mais nous avons vu que, pour des raisons techniques et conomiques, des stocks
intermdiaires localiss de part et d'autre du stock stratgique peuvent tre gnrs entre
certaines phases.
Pour les mmes raisons, le stock stratgique n'est pas dimensionn en fonction du seul besoin du
stock tampon de scurit mais est compos galement d'un stock outil correspondant aux calculs du lot
conomique ou technique1. Le secteur de l'industrie automobile, textile, lectronique, correspond ce
schma.

Voir par exemple : R. Bourbonnais et Ph. Vallin, Comment optimiser les approvisionnements ; Economica
poche ; 1995

Le dlai est infrieur au temps de distribution :

Schma 5 - Dlai impliquant un stock de distribution.

Flux pousss par prvisions

Enlvement
fournisseur

Flux tirs par les commandes

Phase
12

Stock
strat.

Date de
commande

Rception client

Date de
rception

Cette situation implique un stock de produits finis, stock central ou stock rgional qui permet de
raccourcir le dlai de livraison. Toutes les phases de production et l'approvisionnement de ou des
entrepts s'effectuent sur prvision, seule la livraison finale est dclenche la commande. Ce schma
correspond la pratique de la grande distribution qui alimente les surfaces de ventes dans un dlai
d'une journe maximum, des producteurs de l'agroalimentaire qui se confronte aux dlais courts
imposs par la grande distribution, la gestion de pices dtaches faisant lobjet dinterventions trs
courtes ainsi que les quipementiers de l'industrie automobile qui livrent avec des dlais infrieurs 2
heures dans le cadre des approvisionnements synchrones et constitue donc des stocks avancs
quelques kilomtres des usines de montage.
On observe donc qu'en dehors du cas rare o le dlai du client dpasse le temps de
cycle de production et de distribution, il s'avre indispensable de constituer un stock stratgique.
En dehors de son rle de tampon entre les flux tirs par les commandes et les flux tirs
(ou pousss) par les prvisions il peut jouer un rle important de dsynchronisation des rythmes de
pilotage. Effectivement, la partie aval du flux et, en particulier, la distribution vers le client s'effectue
un rythme quotidien, en revanche il est souhaitable de ne pas remettre en cause quotidiennement le
plan de production, un rythme hebdomadaire s'avre gnralement adapts. Les approvisionnements
fonctionnent galement sur un rythme plus lent, mensuel par exemple. Le stock stratgique permet
donc de dcoupler les diffrents rythmes de pilotages de la chane logistique.
Cest donc en analysant la chane logistique de chaque couple march produit que lon pourra
positionner le stock stratgique correspondant.

2.2 Les trois types de stocks

De multiples causes gnrent des stocks dans lentreprise. La volont dviter les ruptures de livraison
ou dapprovisionnement conduit aux stocks de scurit de produits finis ou de matires premires. Les
diffrents rythmes de production des composants crent des stocks de semi-produit. Des opportunits
dachat alimentent des stocks spculatifs. La saisonnalit des marchs obligent constituer des stocks
danticipation lorsque la production ne peut sadapter aux changements de rythmes de consommation.
Nous distinguerons trois grandes fonctions du stock auxquelles correspondent trois types de stocks.
Physiquement ces stocks sont gnralement regroups en un mme lieu et en un mme stock physique
la distinction ne sert quau dimensionnement du stock total.

2.2.1

Le stock outil :

Comme nous lavons vu ce stock permet de dcoupler les rythmes dactivit des diffrentes phases de
la chane logistique. Pour un flux donn un rythme dapprovisionnement amont plus lent que le rythme
de dbit aval gnre ncessairement un stock. Ou au contraire pour satisfaire la demande de la forte
saison face un outil de production de capacit limit il est indispensable de constituer un stock
danticipation (cf. schma 6). Un autre facteur qui alimente ce stock outil est la gestion par lot de la
production ou de lapprovisionnement : la rception dun conteneur, le lancement dun lot de
production, gnre un stock. Ce stock est donc li la rigidit du pilotage des flux. Pour le rduire il
faut

synchroniser les flux, comme le font les constructeurs dautomobiles

par leur politique d alimentation synchrone de leur chane de
montage. Ceci pause le problme du partenariat avec les fournisseurs
ou sous-traitants,

augmenter la souplesse de production ou rduire les contraintes de

conditionnement, ce qui ncessite des investissements.
schma 6 : Le stock danticipation

Production et
Demande
cumules

Production
cumule

Demande
cumule

Stock
danticipation

Le stock danticipation est

consomm pour rpondre
la demande

Temps

2.2.2

Le stock de scurit :

Ce stock est la jonction des flux pilots sur la base de prvisions et ceux pilots sur la base des
commandes. Comme par dfinition les prvisions ne sont jamais justes, pour obtenir une qualit de
service accepte par le client, il faut se protger en constituant un stock qui permettra de servir une
demande plus forte que la demande moyenne prvue. Le volume de ce stock dpend

de la qualit de la prvision, plus lestimation de la demande est

mauvaise plus forte sera la protection,

du dlai dapprovisionnement du stock, sil est possible dobtenir

immdiatement les articles commands par le client il est nul besoin dun
stock de scurit (les flux amont et aval sont synchrones),
et, videmment de la qualit de service que le fournisseur dsire assurer ;
sil peut se permettre de faire attendre ses clients pourquoi faire un stock ?

2.2.3

le stock spculatif :

Ce stock est le fruit dun calcul conomique, diverses situations peuvent se rencontrer :
- Le prix du produit va augmenter lors de la parution du nouveau tarif,
lapprovisionneur aura tendance crer un stock juste avant laugmentation.
- Le fournisseur prsente un tarif dgressif en fonction de la quantit approvisionne,
par suite une commande plus importante peut prsenter un avantage conomique.
- Le prix du transport pour lalimentation du stock nest pas directement proportionnel
la quantit approvisionne, on peut donc avoir intrt utiliser des camions complets
ou wagons voire trains complets pour amortir la charge fixe.
Dans tous les cas, il faudra bien tudier lavantage net de cette spculation en mettant en regard de
lconomie propose le cots lis au surstockage. Non seulement les frais financiers et cot
demplacements viennent rogner lavantage thorique mais les risques dobsolescence de dgradation
de perte saggravent.

3 Chapitre 3 : Les modles dapprovisionnement

3.1 Tenue de stock et gestion des approvisionnements
La gestion des approvisionnements repose sur des informations internes et externes l'entreprise. Le
gestionnaire doit connatre les caractristiques du fournisseur, de la demande, les choix politiques de
son entreprise et le champ des dcisions possibles qui sont sa disposition.
L'information pour la gestion des approvisionnements des stocks se situe deux niveaux : le systme
de tenue du stock et le systme de gestion du stock.

Le systme de tenue de stock photographie priodiquement les composantes de

l'approvisionnement : le niveau du stock physique, les encours ou attendus (produits commands
mais non encore rceptionns) disponibles terme, les dus (partie du stock physique faisant
l'objet d'engagement vis vis du consommateur) non disponibles. Le systme de tenue de stock
permet de mettre jour la relation fondamentale :
stock thorique2 = stock physique + encours - dus

Ce stock est appel dans certaines entreprise stock disponible mais ce terme nous parat ambigu.

Le systme de gestion du stock est l'ensemble des informations et des rgles de dcision permettant
de dclencher les approvisionnements et ventuellement darbitrer, en cas de pnurie, les
livraisons qui satisfont au mieux les objectifs de gestion adopts par l'entreprise.

Par analogie avec le pilotage aronautique, le systme de tenue de stock correspond aux informations
fournies par le tableau de bord (altitude, vitesse...), la gestion correspond aux actions de pilotage,
manuel ou automatique, pour suivre le plan de vol dsir.
La gestion ne peut s'effectuer sans une tenue fiable du stock, mais la tenue, seule, ne suffit pas
matriser le stock.
Notons quun certain nombre de logiciels du march sintitulent logiciel de gestion de stock alors
quil ne sagit que de logiciel de tenue de stock.
En s'inspirant du schma prsent par V. Giard3, on peut synthtiser la connexion des deux systmes
dans le schma 7.

schma 7 - Systmes de tenue et de gestion de stock

3.1.1

La tenue des stocks et photo du stock

Pour tenir le stock, les informations sont gres par l'intermdiaire d'une base de donnes :
la table des articles dcrit les caractristiques physiques, l'origine des articles (fournisseurs), le
type de gestion ;
le fichier stock mmorise les quantits stockes de chaque article, la valorisation financire
du stock et les lieux de stockage ;
le carnet de commandes exprime les engagements de l'entreprise vis vis de ses clients, cette table
permet de dfinir les quantits rserves ou dues, toujours en stock mais non d'ores et dj
affectes ;
le fichier des approvisionnements en cours, quantits commandes auprs du fournisseur mais non
encore rceptionnes et, donc, indisponibles ;
le fichier des fournisseurs, le passage de la commande dapprovisionnement ncessite la
connaissance des caractristiques des fournisseurs.

La reprsentation par une courbe ABC

3

V. Giard , Gestion de la Production, Economica, 1994

En dehors de la connaissance de la valeur totale du stock il est pratique dutiliser une courbe de Pareto
ou courbe ABC pour synthtiser la situation du stock. Pour raliser cette courbe il faut classer les
rfrences en stock par valeur de stock dcroissante et construire la courbe ayant pour abscisse les
pourcentage cumul des rfrences stockes et en ordonne les valeurs cumules du stock exprim en
pourcentage. Nous illustrons cette dmarche sur la Figure 1

Figure 1 Calcul de la courbe de Pareto et reprsentation graphique

N de
Rfrences
stockes
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
Total

valeur en
stock (k)
2
57
23
137
44
3
568
450
67
80
31
12
8
7
93
260
5
1847

% cumul
Rfrences valeur en des
tries
stock
refrence
7
8
16
4
15
10
9
2
5
11
3
12
13
14
17
6
1
17

568
450
260
137
93
80
67
57
44
31
23
12
8
7
5
3
2

0%
6%
12%
18%
24%
29%
35%
41%
47%
53%
59%
65%
71%
76%
82%
88%
94%
100%

% cumul
des valeurs
0%
31%
55%
69%
77%
82%
86%
90%
93%
95%
97%
98%
99%
99%
99%
100%
100%
100%

% valeur cumule du stock

100%
80%
60%
40%
20%
0%
0%

20%

40%

60%

% rfrences

80%

100%

On constate que 25% des premires rfrences reprsentent 80 % de la valeur immobilise et les 50 %
des dernires rfrences ne participe que pour 5% au montant immobilis.
Le taux de couverture
Un indicateur trs simple mettant en jeu des informations toujours disponibles est le taux de
couverture (ou son inverse le taux de rotation) du stock. C'est le rapport de la valeur moyenne du stock
la valeur moyenne de la demande (future de prfrence) par unit de temps. Plus ce rapport est lev,
plus le cot d'immobilisation est important. Ce ratio s'exprime en unit de temps. Puisqu'il met en jeu
des quantits exprimes en valeurs montaires, il peut tre appliqu la totalit des stocks de
l'entreprise car l'addition de ces units a un sens.
Par cette photographie globale de la situation, ce ratio permet de comparer la politique de stockage de
diverses entreprises dans un mme secteur conomique, chaque secteur ayant ses propres valeurs de
rfrences : la grande distribution a 15 jours de stock, l'industrie automobile a 2,5 mois de stock ...
Evidemment, ces taux globaux masquent des disparits observables en fonction de produits, les
produits frais ne prsentent pas la mme rotation que les liquides dans la grande distribution.
Taux de couverture moyen en mois = Valeur du stock / Valeur mensuelle moyenne des sorties
Remarquons que ce paramtre prtend indiquer un niveau moyen de stock mais non une dure de
cycle de rapprovisionnement puisque cest la valeur moyenne du stock qui est prise en compte et non
le stock aprs rapprovisionnement.

3.1.2

Le pilotage de lapprovisionnement

A partir du moment o le systme de tenue de stock est fiable, il est possible de dfinir des politiques
dapprovisionnement optimales ou efficaces.
Parler doptimalit implique de dfinir les critres qui permettent dvaluer les politiques adoptes. En
pratique un seul critre ne suffit caractriser une politique de gestion, le cot dexploitation et la
qualit de service sont, au minimum, les deux critres retenir. Ainsi ds que plusieurs critres
coexistent on ne peut pas parler de meilleure solution car une solution excellente sur un critre peut
savrer mdiocre sur un autre. Il appartient donc au gestionnaire de pondrer ces critres afin dopter
pour la solution quil jugera la plus efficace.
Hormis quelques rares exceptions (cas de monopole et de pnurie ou un arbitrage simpose) les
gestionnaire nest pas matre de la demande il la subit comme une contrainte. Le degr de libert de
lapprovisionneur du stock de situe donc au niveau de lentre en stock, il choisit la frquence des
approvisionnements et la quantit approvisionner en fonction des prvisions de consommations
disponibles, des choix de qualits de service vises et des contraintes des fournisseurs.
Opter pour des flux tendus on non ncessite de bien mesurer les consquences des dcisions prise
(formalisation des critres) et dintgrer lensemble des contraintes rencontres au niveau des
fournisseurs de produits et des prestataires de service. Par exemple, suivant les priodes de lanne la
tension sur loffre de transport peut varier. Il faut donc opter pour des politiques robustes donnant
de bons rsultats quelle que soit lvolution du contexte conomique et non pour une politique
optimale qui savrera approprie pour une courte priode seulement et trs peu productive sur le reste
de lanne ou inadapte en cas dvolution du march.

3.2 Les critres de gestion

3.2.1

Les cots

Pour mesurer le cot de gestion dune politique de rapprovisionnement, il faut choisir une
unit de temps de rfrence gnralement l'anne ou le mois.

Cest en effet le cot moyen rapport une unit de temps de rfrence qui permet de comparer deux
politique prsentant des frquences dapprovisionnement diffrentes. Il ne faut pas confondre l'unit
de temps, choisie a priori pour l'analyse, avec la priode (note T par la suite), qui est lintervalle de
temps entre deux rapprovisionnements, qui est une variable de dcision fixe par le gestionnaire ou
dtermine par le calcul conomique.
Le cot de gestion a trois composantes : le cot de stockage, le cot d'approvisionnement ou de
passation, le cot de rupture de stock.
Notons que ces diffrents cots ne sont pas de mme nature : si le cot d'approvisionnement
reprsente bien une dpense pour l'entreprise, le cot de rupture et une partie du cot de stockage sont
plus prcisment des manques gagner (cots fictifs). Pour constituer un critre unique, il convient de
les additionner.

a) Le cot de stockage
Plusieurs composantes gnrent ce cot : le cot d'immobilisation financire li la valeur des stocks ;
le cot logistique (entretien, nergie pour la conservation, manutention, assurances, location de
locaux...) ; les cots d'obsolescence et de destruction ...
Sur la priode d'analyse, certains cots sont fixes (salaires d'administratifs, location demplacements),
d'autres sont proportionnels aux flux (manutention), et d'autres, comme l'immobilisation, sont
directement proportionnels au niveau du stock et la dure de stockage.
Pour le choix d'une politique, il est inutile destimer tous les cots en dtail. Seuls les cots dpendant
de la dcision du gestionnaire sont retenir (cela allge la recherche d'informations). Les cots fixes
n'influent pas sur la dcision tactique, si la location dun entrept nest pas remise en cause le loyer
devient un cot indpendant de la politique dapprovisionnement (frquence, choix du fournisseur), il
est donc inutile de lincorporer pour la comparaison des diffrentes politiques puisquil psera dun
mme poids dans toutes.
Les cots proportionnels aux flux ne dpendent que de la demande qui nest pas une dcision du
gestionnaire du stock ; par exemple, si le prix dachat est fixe, le budget dachat annuel est le mme
quelle que soit la politique choisie. Il correspond au flux annuel tir par la demande multipli par le
prix et est donc invariant, il ninfluera pas sur le choix dune politique.
Seuls les cots lis au niveau et la dure du stockage sont contrlables. En consquence, sauf cas
particulier, nous ne retiendrons dans nos modles que ce dernier type de cot : dpendant de la
quantit stocke, de la dure de stockage et de la frquence d'approvisionnement.
Le calcul du cot de stockage sappuie sur le cot de stockage d'une unit stocke pendant une
unit de temps : cot unitaire de stockage. Nous le noterons cs.
Ce cot s'exprime en unit montaire par unit de temps ; titre d'exemple : stocker un pneumatique
cote 10 / pneu-an.
Comment valoriser ce cot ?
La valorisation de ce cot unitaire s'effectue souvent par l'intermdiaire d'un taux exprim en
pourcentage par unit de temps. Ce taux est appel, suivant le contexte, taux d'immobilisation ou taux
de possession ou taux dopportunit. Il s'applique la valeur de l'article stock. Ce taux peut tre
fourni par le contrleur de gestion de l'entreprise4, il tient compte non seulement du loyer de l'argent
mais des autres cots engendrs par l'immobilisation du stock. Il peut varier suivant les types de stocks
entre 7% et 20% par an. Il ne peut tre infrieur la rentabilit que pourrait tirer l'entreprise du
placement des capitaux immobiliss dans le stock. Nous noterons par la suite ce taux i.
4

Il est parfois ncessaire d'effectuer une analyse particulire si on dsire personnaliser le cot de stockage pour
chaque article ; par exemple, la prise en compte du volume occup par article.

Exemple : si le prix de revient du pneumatique stock est de 100 , et le taux de possession de 15%
par an, le cot unitaire de stockage sera cs = 100 0,15 = 15 / an, ou, s'il est prfrable d'exprimer
ce cot par semaine, cs = 100 0,15 / 52 = 0,29 / sem. Le prix de revient est la somme des valeurs
ajoutes de lachat la mise en stock.
Dans ces conditions, le cot de stockage unitaire (par article et unit de temps) est
cs = prix de revient i .
Le taux i dpend de lunit de temps choisie.
C'est partir de ce cot unitaire que s'effectue le calcul du cot de stockage pour une priode donne
de dure P.
Pour chaque intervalle de temps, dt, o le stock est constant, de niveau S, le cot de stockage se
calcule par : S cs dt .
Au cours de la priode P compose de plusieurs intervalles associs des niveaux diffrents du stock,
le cot s'value en sommant les cots lmentaires, (voir le schma 8 -)
schma 8 - volution en escalier du stock

cot du stockage sur P : Cs(P) =

Si cs dti

i= 1

Le cot est proportionnel la surface qui se trouve sous la courbe d'volution du stock :
Si dti
Dans le cas frquent o l'hypothse de la demande uniforme est admise sur la priode tudie (taux
d'volution approximativement constant), l'volution linaire du stock permet de simplifier le calcul
(cf. schma 9 ) :
schma 9 - volution linaire du stock

Cs(P) = cs P (So + Sf ) / 2

Le stock moyen, , est un concept utile pour comparer diffrentes politiques. Il est dfini, sur la priode
P, comme le stock fictif constant qui conduit au mme cot de stockage :
Cs (P) = .cs . P

Dans le cas d'volution linaire , = (S0 + Sf ) / 2 , cas que nous adopterons pour simplifier.
(Dans le cas prcdent = ( Si dti ) / P, c'est la hauteur moyenne du stock sur la priode).
En rsum de cot de stockage est :
Pour lunit de temps choisie : stock moyen prix de revient i
Pour une priode dtermine de dure P :
stock moyen prix de revient i P
Le paragraphe 3.2.2 prsente un exemple numrique de calcul.

b) Le cot d'approvisionnement ou de passation

Le cot d'approvisionnement comprend tous les frais engendrs par le lancement d'un
approvisionnement, qu'il s'agisse d'une commande auprs d'un fournisseur ou d'un lancement de
production : frais administratifs, de suivi de l'approvisionnement (relance), de la rception, de la mise
en stock, ...
Ici encore, ce cot comprend des cots fixes et des cots directement proportionnels au flux
d'alimentation du stock. Comme nous venons de le voir, pour chaque unit de temps, le flux dpend de
la demande impose au gestionnaire, donc non contrlable. En revanche, la frquence
d'approvisionnement, c'est--dire le nombre d'approvisionnements par unit de temps, est une variable
de dcision (quand commander ? ), donc, pour simplifier l'valuation, seule la partie fixe du cot,
note cp, est retenue.
Par exemple, supposons que le cot fixe dun approvisionnement (rception administrative, contrle)
soit 50 et que le cot proportionnel soit de 5 par palette mise en stock. Proposons pour un flux
annuel de 300 palettes deux politiques :
- Un approvisionnement par semaine (50 par an) de 6 palettes
- Un approvisionnement par mois (12 par an) 25 palettes

Le cot annuel dapprovisionnement sera :

-

Dans le premier cas de 50(50 + 65 ) = 2 500 + 1 500 = 4 000

Dans le second cas de 12( 50 + 255 ) = 600 + 1 500 = 2 100 .

Le cot li au flux est invariant : 1 500 , le cot fixe par approvisionnement varie
sensiblement. Cest donc ce dernier qui doit retenir lattention, nous prendrons cp = 50 .
Plus formellement, pour une priode P comportant n rapprovisionnements, le cot
d'approvisionnement , Cp(P), est :
Cp (P) = n cp. Par exemple, pour une politique calendaire de priode, cest dire un
recompltement tous les T= 2 mois, si l'unit de temps de rfrence choisie est le mois, et la priode
d'tude, P, l'anne :
le cot sur la priode est Cp (12) = (P/T) cp = 6 cp,
le cot par unit de temps est Cp = (1/T) cp = 0,5 cp ; n = 0,5, il y a en moyenne un demi
rapprovisionnement par mois.

c) Le cot de rupture de stock

Parmi les diffrents cots analyss, ce cot apparat comme le plus difficile quantifier. Comment
mesurer la mauvaise image qu'acquiert l'entreprise lorsqu'elle ne peut fournir en temps voulu les
articles que ses clients lui demandent ?
Dans certaines situations, la mesure de ce cot peut nanmoins s'effectuer. Lorsque la rupture
- entrane une vente manque, le cot correspond la marge perdue,
- entrane un dpannage en urgence, le cot du dpannage est valu,
- entrane le paiement d'une pnalit contractuellement tablie, situation qui se gnralise de
plus en plus dans les services.

Pour la modlisation, nous distinguons deux cas de base :

- Si la demande est perdue, le cot de rupture sur la priode P est proportionnel au nombre d'articles
pour lesquels la demande n'a pu tre satisfaite. Le cot de rupture unitaire, cr , est exprim en unit
montaire par article. Le cot sur la priode P o la demande non satisfaite s'lve M articles est Cr
(P) = cr M (voir Figure 2a).

- Si la demande est diffre, le retard de livraison intervient dans l'valuation du cot. Le cot de
rupture sur la priode P est proportionnel au nombre d'articles en rupture et au retard de livraison de
ces articles. Le cot de rupture unitaire, cr , est exprim en unit montaire par article et par unit de
temps. La mthode de calcul de l'valuation du cot de stockage est utilise : le cot de rupture est
proportionnel la surface entre la courbe reprsentative des dus sous l'axe des abscisses et cet axe
(voir Figure 2 b).
Figure 2 - Calcul du cot de rupture

Cr(P) = cr.M
demande perdue

Cr(P) = cr.d.M / 2 (volution linaire)

demande diffre

Rappelons que cette formalisation du cot de rupture ne mesure que l'inconvnient de la rupture. Elle
permet la comparaison des politiques mais ne prtend pas prendre en compte toute la complexit et
tous les cots induits par cette situation.

d) Cot global de gestion par unit de temps

Les diffrents acteurs de l'entreprise n'accordent pas le mme poids aux diffrents critres.
Les commerciaux sont trs sensibiliss aux risques de rupture, ils ont donc tendance vouloir des
stocks moyens levs.
Les financiers n'aiment pas les immobilisations striles et font pression pour baisser le cot de
stockage.
Les producteurs et les acheteurs trouvent gnralement avantage augmenter les quantits lancer ou
approvisionner.
La gestion des stocks est donc la rsultante de diffrentes pressions ; le schma 10 rsume cette
situation.

schma 10 - Objectifs contradictoires des diffrents services

Stocks levs
Objectifs des services
de production et
dapprovisionnement :
rduction du cot
dapprovisionnement
et taille de lot
importante

Objectif du service
commercial :
rduction des
ruptures de stocks
et des dlais

Service
Logistique
Gestion des
stocks
Direction gnrale

Stocks faibles
Objectif du service
financier :
rduction du cot de
stockage

Flux dinformations
Politique prfrentielle

Pour faire la synthse entre ces diffrents objectifs, on prendra comme critre de gestion la somme
des trois cots par unit de temps.
Calcul pratique du cot moyen par unit de temps, (not ), voir un exemple la section 3.3.3
1 choisir une priode P sur laquelle il est ais de calculer chacun des trois cots analyss,
2 diviser la somme de ces cots par la dure de la priode P.

=
Ce cot, comme nous l'avons vu, est fonction de la demande. Lorsque celle-ci est alatoire, le cot
est une variable alatoire. Dans ce cas, nous retiendrons comme critre de gestion son esprance
mathmatique (qui traduit la notion de moyenne).

Les paragraphes suivants prsentent deux autres critres qui permettent de comparer des politiques de
gestion dans le cas o le systme d'information de l'entreprise ne permet pas l'estimation fiable des
diffrentes composantes du cot analys ci-dessus ou plus gnralement lorsque le cot de rupture
nest pas jug pertinent pour mesurer la qualit de service laquelle lentreprise sest engage envers
ses clients.

3.2.2 Exemple de calcul de cot

Le tableau infra prsente lvolution du stock du pneu X355 sur une anne . Les donnes sont
mensuelles. Les paramtres conomiques sont les suivants :
- Prix dachat du pneu : 85
- Cot administratif de passage de commande et forfait transport dapprovisionnement :
20
- Marge commerciale sur le pneu 30
- Taux dimmobilisation i = 12% par an (1% par mois)
On considre que toute rupture de stock gnre des ventes manques, donc la perte de la
marge. Lapprovisionnement se fait en dbut de mois.
Rappel : le stock moyen se calcule par la formule (stock initial + stock final)/2.
Rfrence : X355

mois
janvier
fvrier
mars
avril
mai
juin
juillet
aot
septembre
octobre
novembre
dcembre
Total

approvisionnement
6
10
16
14
10
4
60

stock stock
stock
initial final rupture moyen
5
1
3
7
4
5,5
4
0
2
10
4
7
4
1
2,5
17
9
13
23
11
17
11
0
5,5
10
2
6
2
0
2
1
4
2
3
2
0
1
2

Cots en
cot
cot
d'approvisi cot de
d'immobilisation onnement rupture
2,55
4,68
20,00
3x85x1%
1,70
5,95
20,00
2,13
11,05
20,00
14,45
20,00
4,68
5,10
20,00
0,85
60,00
2,55
20,00
0,85
56,53
120,00
60,00

Tableau 1 : calcul du cot de gestion du stock

volution du stock
25

stock

20
15
10
5
0
0

10

12

Le cot de gestion annuel slve 56,53 + 120 + mois

60 = 256,53 pour un chiffre daffaires de
(60 + 5) (85 + 30) = 7475 , soit 3,4%. La gestion nest certainement pas optimis, le cot
dapprovisionnement en particulier est trs lev, rduire le nombre dapprovisionnements

quitte augmenter lgrement le niveau du stock peut savrer rentable, nous aborderons cette
analyse au Erreur : source de la rfrence non trouve.
3.2.3 La qualit de service
Dans l'entreprise, outre la notion de cot, l'autre critre d'valuation de la politique de gestion
des approvisionnements est la qualit de service. Cet indicateur mesure l'adquation du
systme de gestion la satisfaction de la demande exprime par le client (interne ou externe).
Cette adquation peut s'exprimer en termes qualitatifs (tat des produits livrs, lisibilit des
documents administratifs) et quantitatifs (volume de la demande non satisfaite, retard de
livraison).
Nous n'analysons, ici, que le second aspect en retenant trois indicateurs principaux :
-

la probabilit de rupture par cycle5 (entre deux rapprovisionnements),

la probabilit de rupture par unit de temps (voir la section Erreur : source de la rfrence
non trouve)
le pourcentage d'articles non servi dans les dlais,
le nombre de livraisons hors dlai.

S'il existe un dlai de rapprovisionnement ou une priodicit de rapprovisionnement, une

augmentation alatoire de la demande risque de conduire une rupture de stock. Ce risque dpend
videmment du niveau du stock choisi : un stock plthorique par rapport la demande l'limine. Pour
une politique fixe, face une demande alatoire modlise par une loi de probabilit, il est possible
de calculer thoriquement la probabilit de rupture ou la frquence des ruptures. Cette notion peut
s'interprter comme le nombre moyen de situations de rupture observes par unit de temps.
Si la probabilit de rupture est un concept facilement utilisable dans la modlisation formelle
des systmes de gestion de stocks, il n'est, en revanche, pas toujours trs bien compris sur le terrain et
on lui prfre comme indicateur de qualit de service le rapport :
QS =

nombre d'articles fournis dans le dlai contractuel

nombre d'articles demands

Pour tre significatif, ce rapport doit tre mesur sur une priode de rfrence assez longue
comprenant plusieurs rapprovisionnements (cf.Figure 3 - Exemple de calcul de QS ). C'est un nombre
sans dimension qui s'exprime gnralement en pourcentage. Le dlai pris en compte est le dlai
accept par le client.
On peut galement calculer QS par la relation :
QS = 1 - nombre moyen d'articles en rupture par unit de temps
nombre moyen d'articles demands par unit de temps
Nous donnons ci-dessous un exemple destimation de ces indicateurs
Figure 3 - Exemple de calcul de QS

La priode P analyse comporte 6 units de temps et 6 cycles.

5

Cest souvent cette acception de la qualit de service qui est propose dans les logiciels doptimisation de la
gestion des stocks.

25

-25

Sur la priode P, la demande est de : 50+75+150+25+125+100 = 525 ; le nombre articles en rupture

(avec un dlai contractuel de livraison nul) slve 50 + 25 = 75.
L'indicateur de qualit de service est QS = (525 - 75) / 525 = 86 %
Demande moyenne par unit de temps = 525 / 6 = 87,5
Rupture moyenne par unit de temps = 75 / 6 = 12,5
QS = 1- ( 12,5 / 87,5) = 0,86

La probabilit de rupture par cycle peut tre estime par 2/6 = 33%, puisquon observe deux
ruptures sur les six cycles. Par suite lindicateur de qualit utilisant cette notion (probabilit
de non rupture) est de 77 %.
On voit donc que la mesure de la qualit dpend sensiblement de sa dfinition. Il faut savoir
de quoi on parle quand on dsigne un taux de qualit de service. De plus les ruptures peuvent
tre mesures en quantit ou en lignes de commande ou en commandes compltes (reliquats
traits).
Hormis des priodes exceptionnelles de pnurie, le nombre de livraisons hors dlai nest pas un critre
de dcision de gestion puisquil sagit en gnral dun contrat entre le fournisseur et le client qui doit a
priori tre respect. Ce critre est donc utilis dans les tableaux de bord pour alerter sur la dtrioration
ventuelle du processus de livraison.

3.3 Les politiques dapprovisionnement

Dans cette section nous dfinirons les diffrents types de politiques adoptes par les pilotes de flux
(supply chain manager) pour grer les approvisionnements. Le calcul conomique permet de fixer les
valeurs des paramtres dune politique choisie, mais le type de politique doit tre slectionns aux
vues du contexte commerciale et technique de lentreprise et des contraintes de tous les partenaires.
Pour aider ce choix nous donnerons une comparaison des avantages et inconvnients des diffrentes
politiques prsentes.

3.3.1

Les types de dcision

La localisation du stock tant choisie, le gestionnaire de stock se consacre quasiment exclusivement

la rgulation des flux d'entre. Le flux de sortie est la rsultante des diffrentes demandes qui sont
supposes indpendantes de la politique d'approvisionnement. Deux questions de base se posent :
quand dclencher le rapprovisionnement ? ou, quelle frquence ? ; quelle quantit
approvisionner ?

Afin de rpondre aux deux questions fondamentales poses : quand ? et combien ? Il faut
choisir

La politique de rapprovisionnement, le type de variables de dcision ;

Les valeurs attribuer aux variables de dcision choisies.

La premire rponse est le rsultat de l'arbitrage entre objectifs de qualit de service assurer, contrle
des surstocks et facilit de mise en uvre et de maintenance de la politique. Nous rpondons la
premire question ci dessous, la seconde rponse est fournie par les rsultats du calcul conomique
que nous dveloppons aux sections Erreur : source de la rfrence non trouve. et Erreur : source de la
rfrence non trouve.
Comment dfinir la date du rapprovisionnement ? Il y a deux mthodes de base :

A priode fixe, toutes les T units de temps, c'est le principe adopt dans la grande distribution
lorsque les commandes sont passes chaque fournisseur toutes les semaines ou toutes les
quinzaines ;
Sur point de commande ou seuil d'alerte, not S et exprim en units, c'est le principe du
clignotant du tableau de bord de voiture qui indique que le niveau de carburant est arriv un
point qui ncessite le rapprovisionnement.

Comment dfinir la quantit de rapprovisionnement ? Deux mthodes de base galement :

La quantit fixe, note Q, chaque commande porte sur la mme quantit. C'est le cas notamment
lorsqu'il a des contraintes de conditionnement ou de transport (palette complte, camion complet,
container, train...) ou des seuils tarifaires qui impliquent un achat minimum plus lev que celui
thoriquement vis.

Le niveau de recompltement, not R, lors de chaque commande, une mesure du stock thorique
ou virtuel (stock physique - dus + encours) est ralise, le volume de la commande permet
alors de remonter ce stock au niveau R. C'est la politique adopte par l'automobiliste qui refait
systmatiquement le plein de son rservoir. La quantit approvisionne est, dans ce cas, variable
puisqu'elle dpend de la situation au moment de la commande.

3.3.2

Les quatre politiques de base

En croisant ces mthodes on obtient les quatre politiques de base de la gestion des approvisionnements
qui sont prsentes dans le Tableau 2 - Politiques de base de la gestion des approvisionnements..

Tableau 2 - Politiques de base de la gestion des approvisionnements.

Nous reprsentons (Figure 4 Figure 7 -) l'volution du stock en fonction des politiques choisies,
dans le cas d'une demande continue (de moyenne 40 units par mois) et un dlai d'approvisionnement
de 1 semaine.

a) La politique T, Q.
T = 0,5 mois ; Q = 100 units
Figure 4 - La politique T, Q

Avantages et inconvnients de ce type de gestion.

Avantages :
simplicit de mise en uvre, gestion administrative plus facile organiser,
relations avec le fournisseur plus aises,
mise au point d'un plan d'approvisionnement,
inventaire priodique,
ajustement des commandes aux contraintes tarifaires et de conditionnement.

Inconvnients :

mauvaise matrise du stock et de la qualit de service,

stock de scurit plus important (cf section Erreur : source de la rfrence non trouve),
systme peu ractif.

b) La politique S,Q
Figure 5 - La politique S, Q

Avantages inconvnients de cette politique

Avantages :
Ce systme offre un bon contrle de la qualit de service (matrise de la rupture de stock) si la
demande augmente la frquence des commandes s'acclre. Il n'y a pas de rigidit puisque
l'organisation permet une commande tout moment. Le calcul de S peut tre ractualis en
fonction des dernires informations sur la demande.
La quantit fixe permet la prise en compte des contraintes de conditionnement et tarifaire.
Inconvnients :
Il faut un contrle permanent du stock, ce qui se ralise facilement avec l'informatisation de la
tenue de stock. La validation des commandes doit pouvoir tre effectue tout moment pour viter
les dlais administratifs.
Difficult de regrouper des commandes pour un mme fournisseur, regroupement qui s'avre
souvent intressant sur le plan tarifaire et logistique.
En cas de demande fluctuante il est ncessaire de rajuster le calcul de Q.

c) La politique T, R
Figure 6 - . La politique T, R

Avantages et inconvnients de cette politique

Avantages :

Avantages de la politique calendaire, gestion administrative plus aise et possibilit de

regroupement de commandes.

Le niveau R permet de contrler le surstockage et de revenir priodiquement la mme

autonomie.

Inconvnients :
Stock de scurit plus lev, moins adapt aux fluctuations de la demande que le systme point
de commande. Les quantits commandes sont variables, pour R fix, elles correspondent aux
consommations de la priode prcdente.

Cette politique s'adapte aux articles dont la valeur ncessite une limite suprieure du stock et dont
la demande est rgulire

d) La politique S, R
Cette politique est trs voisine de la politique S,Q car il suffit de prendre R = S + Q.
Cette politique est mieux adapte lorsque la demande peut s'exprimer sporadiquement par des grandes
quantits instantanes (exportation) qui se superposent la demande continue habituelle. Le
rajustement au niveau R est alors plus confortable.
Figure 7 - La politique S, R

On retrouve les avantages et inconvnients de la politique S,Q avec la possibilit de recomplter

immdiatement une commande exceptionnelle.

e) Les politiques mixtes

Des politiques mixtes peuvent tre mises en uvre pour pallier la rigidit de certaines politiques de
base :
Si une politique calendaire est adopte pour des raisons de simplification d'organisation (T, Q par
exemple), il semble raisonnable de ragir une acclration imprvue de la demande qui risque
d'engendrer une rupture de stock. Le gestionnaire peut alors dfinir un niveau d'alerte du stock virtuel
partir duquel est dclench un dpannage exceptionnel. Pour les articles importants cette politique
mixte (T, Q ; S) peut tre adopte, la commande sur seuil S n'est cense servir qu'exceptionnellement.
De faon analogue, si gnralement le recompltement s'effectue par quantit fixe Q, il peut s'avrer,
qu' la suite d'une sortie exceptionnelle, on soit amener approvisionner un multiple de Q afin de
ramener le stock au dessus d'un niveau jug minimum.

3.3.3

Evaluer une politique dapprovisionnement

Nous avons vu que la politique dapprovisionnement engendre un certains nombres de cots cf. 3.2.1
et permet de contrler la qualit de service ( 3.2.3). Gnralement la dmarche damlioration de la
politique dapprovisionnement tient compte ces deux familles de critres (cots et qualit de service).
Le problme pos par cette dmarche multicritres est quil ny a pas doptimum proprement dit. En
effet, dans une organisation efficace toute amlioration de la qualit de service se traduira par un
augmentation du cot de gestion, symtriquement tout rduction des cots aura pour consquence une
diminution de la qualit de service. Une organisation est efficace sil nexiste pas une autre
organisation qui soit la fois moins coteuse (en exploitation et investissement) et qui procure une
qualit de service meilleure ou quivalente. Mais beaucoup dorganisations ne sont pas efficaces, cest
dire que lon peut, en changeant les paramtres de gestion ou en rorganisant la circulation de
linformation, la fois amliorer la qualit de service et rduire les cots.
Le cas idal mais assez rare est de pouvoir traduire intgralement la non qualit de service en termes
de cots, par exemple au travers de pnalits payer ou pertes de marges commerciales. Dans ce cas
on est ramen un seul critre, le cot global, quil faut alors rduire. Mais la non qualit de service
prsente des composantes qualitatives comme la dgradation de limage de lentreprise, des relations
inter services qui se rejettent mutuellement la responsabilit du mauvais fonctionnement quil est
impossible de quantifier en termes de cots.
La dmarche la plus classique consiste alors se fixer un objectif de qualit de service, cest dire de
choisir un type de qualit de service en termes de rupture et/ou de dlais, de se fixer un seuil objectif
par produitmarch et de mettre au point un indicateur accept par les diffrents partenaires qui
mesurera lvolution de cette qualit de service. Attention de bien dfinir les seuils par
produitmarch il est inutile de faire de la sur-qualit en alignant tous les marchs sur la qualit

maximum. La qualit de service tant fixe et par suite les consquences financire des ruptures
accepte, on sattaquera alors minimiser le cot de gestion compos
du cot dimmobilisation du stock qui correspond davantage un non gain qu un flux
financier de dpense,
du cot dapprovisionnement proprement dit. Rappelons que ce cot deux composantes (cf.
3.2.1) et que seul le cot fixe li au mouvement dapprovisionnement et indpendant de la
quantit commande est prendre en compte puisquil est le seul matrisable.

Le contrle de ce cot va seffectuer essentiellement par le choix de la frquence

dapprovisionnement. Cest la frquence qui contrle limmobilisation du stock et le cot
dapprovisionnement qui voluent en sens inverse, si le stock crot lapprovisionnement
diminue. Dans le contexte conomique dvaluation prsent au paragraphe 3.2.2, il est
possible de constater que si la frquence passait de 6 approvisionnements annuels 4, le stock
serait approximativement augment dun facteur 1,5 (3mois couvrir au lieu de 2) et donc le
cot dimmobilisation passerait de 56 85 mais on gagnerait 40 (2 20) en frais
dapprovisionnement, le bilan serait donc positif. Cette situation est due au niveau
relativement faible du cot unitaire de stockage (12% par an) confront au cot fixe de 20
pour lapprovisionnement. Cette nouvelle politique ne dgraderait pas la qualit de service.
Dans la section suivante nous allons prsenter une mthodologie de choix du rythme
dapprovisionnement dun stock.

4 Chapitre 4 : Optimisation du rythme

dapprovisionnement par le calcul conomique.
Quand et combien commander ? Le modle quantit conomique
dapprovisionnement
Aprs avoir tudi dans le chapitre prcdent les diffrentes politiques d'approvisionnement
qui se modlisent par quatre variables de dcision, dans ce chapitre, nous choisissons la valeur de ces
variables pour optimiser les critres adopts.
Dans un premier temps, pour rpondre ces questions, nous supposons que les dcisions s'inscrivent
dans un univers dterministe, ce qui signifie que le systme de prvision est parfait : la demande est
suppose connue, les dlais sont supposs fixs.
Pourquoi adopter une hypothse qui n'est pas toujours raliste ? Pour simplifier l'analyse, car la prise
en compte des pressions conomiques et de l'ala inhrent toute dcision dans un contexte o
interviennent de multiples agents conomiques est un exercice difficile. Nous segmentons donc
l'approche en deux tapes : a) intgration des contraintes conomiques ; b) attitude prendre face
l'ala .
Ne soyons pas trop pessimiste, cette hypothse d'environnement dterministe est dans certains cas
valide, lorsque :
- Le stock est mis en place pour alimenter un flux planifi, par un plan de production par exemple, les
quantits fournir sont alors connues et ordonnances selon un calendrier prcis.
- Les fluctuations de la demande ne sont pas significatives devant la valeur moyenne de celle-ci. La
gestion du stock s'effectue sans inconvnients majeurs en considrant que la demande future s'exprime
au niveau moyen prvu.

Le modle quantit conomique ou le modle de Wilson est le modle central de la gestion des
stocks, il repose sur un ensemble d'hypothses simplificatrices. Nanmoins, ce modle sert de schma
de base dans de nombreux systmes de rapprovisionnement. Il est galement utilis dans le cadre de
dcisions non directement lies la gestion des stocks telles que le choix d'investissement ou le
dimensionnement de ressources de production (humaines, financires ou matrielles). Aprs sa
prsentation, nous tudions des gnralisations en abandonnant certaines hypothses juges trop
contraignantes pour l'adapter aux diffrents contextes rencontrs en pratique.

4.1.1

Hypothses du modle

- Donnes physiques :
La demande est connue, uniforme taux constant,
le taux de recompltement est infini (recompltement instantan),
le dlai de rapprovisionnement en provenance du fournisseur est fixe,
la rupture de stock n'est pas admise (objectif facile atteindre puisque la demande est
suppose connue).
- Donnes conomiques :

Les cots unitaires sont fixes, indpendants du temps et de la quantit approvisionne,

et indpendants des autres articles grs.
- Politique de gestion :
La politique de gestion est la politique (Q, S) : quantit fixe et point de commande, Q et S
pouvant prendre des valeurs positives quelconques,
le critre d'valuation de la politique est le cot de gestion par unit de temps.

4.1.2

Modlisation et recherche d'une politique optimale

La politique optimale est la recherche d'un compromis entre les cots de passation qui augmentent
avec la frquence des approvisionnements et le cot de stockage qui, lui, diminue lorsque le nombre
d'approvisionnements crot.
Notations :
- les paramtres sont
m : le taux moyen de la demande exprim en unit / unit de temps ;
i : le taux de possession du stock, en % par unit de temps ;
pr : le prix de revient de l'article stock, en unit montaire ;
cp : le cot de passation d'une commande indpendant de la quantit commande, en unit montaire ;
d : le dlai d'approvisionnement exprim en unit de temps ;
- les deux variables de dcision sont
Q : la quantit commande chaque rapprovisionnement, en unit (articles, volumes, poids...) ;
S : le point de commande, en unit.
- les variable auxiliaire sont
T : priodicit des rapprovisionnement, en unit de temps. Q et T sont lies par la relation : Q = m T.
Lvolution du stock :
Compte tenu des hypothses, le stock physique volue comme l'indique la courbe du graphique 1.

Graphique 2.5. volution du stock

Lorsque le stock franchit le point de commande S, il dcrot pendant le dlai de rapprovisionnement

jusqu'au niveau S - m d. La commande de Q units est livre, aprs d unit de temps, et recomplte le
stock au niveau S - m d + Q .
La dure du cycle ou priodicit de commande est : T = Q / m

4.1.3

Recherche d'une politique optimale :

Si, comme l'illustre le graphique prcdent, on choisit S > m d, il existe un stock rsiduel de valeur S m d qui gnre un cot d'immobilisation. Ce stock ne se justifie pas pour viter la rupture puisque,
selon les hypothses, la demande est parfaitement connue et rgulire.
Pour viter toute rupture de stock, la valeur optimale pour S est donc S* = m d.
L'volution du stock (graphique 2) est donc :
Graphique 2.6. volution du stock avec S = m d

Le stock passe alors du niveau maximum Q au niveau 0 .

Il s'agit alors de trouver la valeur de Q qui rende minimum le cot de gestion par unit de temps.
Sur un cycle de dure T, le cot se compose :
du cot de passation not cp,
du cot de stockage associ au stock moyen Q/2, gal pr i (Q/2) T
Remarque importante : cette tape nous ne faisons pas intervenir le cot d'achat des produits car
compte tenu de l'hypothse sur les donnes conomiques, ce cot, par unit de temps, est un invariant
indpendant de dcision Q. Il n'a donc aucune influence sur la dcision finale. Nous abordons au le
cas o les prix varient en fonction de la quantit commande.
Le cot total pour le cycle (CC) est :
CC = cp + pr i (Q/2) T = cp + cs (Q/2) T
En introduisant le cot unitaire de stockage par unit de temps : cs = pr i
Le cot moyen de gestion par unit de temps est, par suite :

(Q) = CC / T = cp / T + cs (Q/2)
en remplaant 1/ T par m / Q , on obtient :

(Q) = cp m / Q + cs (Q/2)

(1)

Le premier terme reprsente le cot de passation par unit de temps

(m / Q est le nombre de commandes par unit de temps), le second reprsente le cot de stockage par
unit de temps.
Lorsque Q augmente, le premier terme diminue puisque les commandes s'espacent dans le temps, et le
second augmente puisque la quantit stocke crot.
Le graphique 2.7. prsente l'volution du cot et de ses deux composantes en fonction de l'volution
de la quantit de commande Q pour les paramtres suivants :
m = 250 art / mois, cp = 80 , pr = 8 00 , i = 18 % / an, d'o un cot de stockage unitaire par mois de
cs = 8 00 x 0,18 / 12 = 12 / mois.
graphique 3 : volution des cots par unit de temps en fonction de Q

Dtermination mathmatique de l'optimum :

(Q) est dfinie et drivable pour Q > 0 , le calcul de la drive de (Q) donne :
'(Q) = - cp m / Q2 + cs /2
Lorsque Q varie de 0 , '(Q) est ngative, s'annule et devient positive.

(Q) passe donc par un minimum dfini par '(Q) = 0 , soit pour la valeur :

Qw =

(2)

Cette valeur Qw de Q s'appelle la quantit conomique de commande ou quantit de Wilson.

Elle minimise le cot de gestion par unit de temps.
Pour l'exemple prcdent cette valeur est Qw = 57,7 art. 58 art
La valeur optimale du cot de gestion par unit de temps s'obtient en remplaant Q par Qw dans
(Q), soit :

(Qw ) =

(3)

Pour les valeurs numriques choisies : (57,7) = = 693 / mois

Pour ce modle, l'optimum, le cot de stockage et le cot de passation sont gaux
. Si Q est suprieur l'optimum Qw le cot de stockage est suprieur au cot de passation, dans le
cas contraire, le cot de passation l'emporte sur le cot de stockage. Lors de l'audit d'une gestion de
stock la comparaison de ces deux cots permet immdiatement de reprer les articles qui risquent de
ne pas tre grs de faon optimale.

Exemple : si le cot de stockage (200 /mois) est trois fois plus important que le cot de passation (60
/mois), le doublement de la frquence d'approvisionnement diminue le stock de moiti (gain de 100
/mois) et double le cot d'approvisionnement (surcot de 60 /mois). Le bilan est positif.
Remarque :
L'expression (3) du cot n'est valable que pour la valeur exacte Q = Qw . Dans la pratique, Qw n'est
gnralement pas une dcision ralisable ( 57,7 articles ne correspond pas une dcision
oprationnelle), il est donc conseill d'utiliser de prfrence l'expression gnrale (1) pour l'valuation
du cot.

Les rsultats de ce modle sont surtout exploits en terme de cadence d'approvisionnement

La priode conomique, Tw, intervalle de temps entre deux commandes est donne par :
Tw = Qw / m =

(4)

Dans notre exemple, on lancera un rapprovisionnement tous les

Tw = 57,7 / 250 = 0,23 mois, soit toutes les semaines environ.

4.1.4

Analyse de sensibilit

Quelle influence un approvisionnement, Q, diffrent de la valeur optimale Qw, a-t-il sur la valeur du
cot de gestion ?
Soit Q = (1 + a ) Qw la valeur choisie pour l'approvisionnement , o a est un nombre rel quelconque
(positif ou ngatif > -1), alors l'cart relatif du cot exprim en pourcentage :
E = [ (Q) - (Qw )] / (Qw ) x 100 est alors : E = 50 (a2 / ( 1+ a))
Par exemple : choisir une quantit Q suprieure de 20 % ( a = + 0,20) la quantit optimale Qw ,
implique une augmentation du cot de gestion correspondant de E = 50 (0,04 / 1,20) = 1,7 % .
Ceci signifie que le cot de gestion par unit de temps n'est pas trs sensible un choix de Q pris
dans le voisinage de la valeur optimale, ce qui nous permet sans pnalit conomique importante de
tenir compte de contraintes supplmentaires pour la dtermination de Q.
Dans un environnement incertain o les paramtres ne sont pas estims par des valeurs ponctuelles
prcises mais par des plages de valeurs telles que
cpmin cp cpmax ; csmin cp csmax ; mmin m mmax
il nexiste pas de priodicit optimale au sens o nous lavons dfini ci-dessus puisque puisque
loptimum dpend dun jeu prcis de paramtres. On peut nanmoins montrer (cf. Vallin, 1996) quil
existe une priodicit robuste, cest dire une priodicit dont lusage nloigne pas trop de loptimum
quel que soit le jeu de paramtre lintrieur de la plage de variation. Si lloignement de loptimum
est mesur en terme dcart relatif de cot, cette priodicit robuste, Tr est donne par lexpression

Tr =

T min T max

o Tmin et Tmax sont les priodicits calcules pour les jeux extrmes de paramtres :

T min =

2c min
p
m max csmax

; T max =

2c max
p
m min csmin

Cette moyenne harmonique est infrieure la moyenne arithmtique, (Tmin+Tmax)/2, la solution

robuste incite, en cas dincertitude, choisir des priodicits faibles.

4.1.5

Interprtation financire de la valeur de Qw

Dans la politique prcdente on approvisionne intervalles rguliers - toutes les Q / m units de

temps - une quantit Q d'articles au prix de revient pr soit une dpense d'un montant de cp + Q pr. Or,
le financier actualise les dpenses futures (la dpense de 1 franc une date future a une valeur actuelle
plus faible). Si nous prenons i comme taux d'actualisation, la valeur actuelle, Va(Q), des charges
d'approvisionnements sur un horizon suppos infini est :

Va(Q) =

k= 0

c p + Qpr
(1 + i ) kQ / m

Cette expression de Q est une fonction qui passe par une valeur minimum pour un choix appropri de
Q. Ce minimum correspond l'arbitrage entre des dpenses frquentes de niveau faible (Q faible)
et des dpenses plus importantes mais espaces dans le temps (Q fort).
Or, on montre que si i (Q / m) << 1 - ce qui n'est pas une hypothse draisonnable -, la valeur de Q
qui rend minimum Va(Q) est, avec une trs bonne approximation, la valeur Qw trouve
prcdemment.
Il est rconfortant de trouver la mme solution un problme en passant par une modlisation
diffrente ; ce rsultat largit donc la validit du choix de la quantit optimale de commande. En
particulier aucune hypothse sur l'volution du stock n'est introduite dans l'approche financire.

4.2 Gnralisation du modle

Dans la pratique certaines hypothses du modle peuvent ne pas tre respectes. Nous tudions donc
dans cette section trois situations, frquemment rencontres en pratique, o certaines hypothses
introduites la section 1.2 sont abandonnes.
Ces situations se rencontrent lorsque :
- Les variables Q et/ou T ne peuvent pas prendre n'importe quelle valeur positive. C'est le cas lorsqu'il
y a des contraintes de conditionnement imposes par le fournisseur ou lorsque pour des raisons
d'organisation l'approvisionnement doit avoir lieu en dbut de priode calendaire (semaine ou mois par
exemple).
- Le taux d'approvisionnement n'est pas infini. Ce cas se prsente, en particulier, lorsque le flux
d'articles qui alimente le stock est gnr par une unit de production qui ne peut pas produire
instantanment les quantits demandes.
- Le prix de revient des articles dpend de la quantit commande. Ce cas est trs frquent dans la
grande distribution o les fournisseurs proposent des remises en fonction de seuils minima de
commandes : la palette, le camion complet ...

4.2.1

Contraintes sur Q et / ou T.

La quantit approvisionner, Q, doit tre un multiple d'une quantit q0 qui peut correspondre un
conditionnement minimum, donc Q = k q0 , k > 0, entier.
Puisque (Q) possde un minimum unique en Qw, il suffit de calculer (Q) pour les deux valeurs
Q1= k q0 et Q2 = (k +1) q0 qui encadrent la valeur de Qw et retenir celle qui minimise le cot par
unit de temps.
Exemple :
Si q0 = 40, l'exemple de la section 1.2 conduit Q1= 1 x 40 < 57,7 < Q2= 2 x 40 = 80.
(Q1) = 80 x 250 / 40 + 40 x 12 / 2 = 740 / mois,
(Q2) = 80 x 250 / 80 + 80 x 12 / 2 = 730 / mois.
On prfre donc approvisionner 80 articles. L'conomie relative par rapport au choix de Q1 est de
(740 - 730) / 740 = 1,4 % .
Le cot relatif de cette contrainte est de (730 - 693) / 693 = 5,3 % (pour une modification de la
quantit approvisionne de 39 %) .
Un raisonnement analogue pourra tre tenu si T doit tre un multiple d'une priode de base t0.

4.2.2

Cas o le taux d'approvisionnement est fini

Nous noterons, a, ce taux, c'est dire le nombre d'articles qui entrent en stock par unit de temps
pendant la priode d'approvisionnement. Si on conserve les autres hypothses, l'volution du stock est
alors la suivante :
Graphique 4
volution du stock avec un taux d'approvisionnement fini

Pendant la priode d'approvisionnement de dure T1 l'accroissement relle du stock s'effectue un

taux a - m car la demande, de taux m, continue s'exprimer. Pendant la priode T2 le stock diminue
un taux m comme dans le cas classique.
Dans ces conditions, on montre que le cot minimum est obtenu pour la valeur
Qa = ; o r = 1- m/a ;
la quantit approvisionne ou lance en production est La = Qa / r = > Qw
Si a -- , r -- 1 on retrouve les rsultats du 1.2.
Si m = a , r = 0, il n'y a plus de constitution de stock : c'est le cas de la gestion en Juste Temps (les
flux amont et aval sont synchroniss).
Exemple numrique : en reprenant les donnes du 1.2. , supposons que le taux
d'approvisionnement soit de a = 1000 art / mois, alors r = 0,75 et, par suite :
Qa = 57,7 x 0,87 = 50 art. ; La = 57,7 / 0,87 =67 art.
La quantit lance est suprieure la quantit conomique car la stock maximum
n'atteindra pas ce niveau puisque la demande s'exprime en permanence.

4.2.3

Cas o le prix de revient dpend de la quantit approvisionne

Dans la situation o il existe des remises en fonction de la quantit approvisionne, le prix de revient
dcrot avec la quantit commande Q.

Gnralement le prix dcrot par seuils, en prenant l'exemple de deux seuils, l'volution du prix de
revient, p(Q), est :
p(Q) = po si Q < s1
p(Q) = po (1 - r1 ) si
p(Q) = po (1 - r2 ) si

s1 Q < s2
s2 Q

o po est le prix de base, r1 et r2 sont les rductions proposes si l'approvisionnement atteint les seuils
correspondants.
Dans ce cas, le critre de choix de la politique doit non seulement intgrer le cot de gestion par unit
de temps mais aussi le budget d'achat moyen par unit de temps des approvisionnements car il dpend
de la variable de dcision Q .
Le flux approvisionn, en moyenne par unit de temps, est m, le budget correspondant est donc : p(Q)
m expression qui ne dpend de Q que par p(Q). Il volue par paliers le cot d'achat par unit de temps
tant m p(Q) .
Le critre minimiser sera : (Q) = cp m / Q + pr(Q) i Q / 2 + m p(Q)
Exemple : prenons un article dont les caractristiques sont les suivantes :
demande mensuelle est de m =10 art / mois,
i = 24 % / an, cp = 100 , pro = 60
On peut bnficier d'une rduction par rapport au prix de base de r1 = 2 % si Q s1 = 60 et de r2 =
5% si Q s2 =150 .
Les quantits conomiques calcules pour les trois niveaux de prix sont respectivement de :
Qo = 40,8 art ; Q1 = 41,2 art ; Q2 = 41,8 art. Il s'ensuit que les valeurs susceptibles de correspondre
l'optimum sont : Q = Qo ; Q = s1 ; Q = s2, puisque Q1 et Q2 sont respectivement infrieurs s1 et s2.
Le graphique 5 suivant reprsente en trait plein le cot de gestion en fonction des valeurs de Q.
Le calcul de (Qo) = 649 /mois, (s1) = 640 /mois et (s2) = 662 /mois permet de trouver la valeur
optimale Q* = s1= 60. La rduction de 2 % permet non seulement de compenser le surcot de stockage
impos par le seuil de 60 art mais de rduire le cot global. En revanche la rduction de 5 % est
insuffisante car l'augmentation du cot de stockage d au seuil minimum respecter est plus forte que
le gain obtenu sur l'achat. Il faut noter que le gain rel n'est que de 1,4 % au lieu des 2% annoncs.

Graphique 2.9. volution du cot global

seuil n1 : 60

4.2.4

seuil n 2 : 150

Conclusion sur le modle quantit conomique

Dans la pratique, ce modle est surtout utilis pour dterminer non pas la quantit exacte commander
mais plutt pour calculer une frquence de rapprovisionnement, c'est dire le nombre de
rapprovisionnements prvoir dans l'anne. Il n'est pas utile de prvoir une gamme trs tendue de
ces frquences car nous avons remarqu que le cot de gestion n'est pas trs sensible aux variations de
ces frquences (cf. 1.3). De plus, le choix de la frquence peut s'effectuer sur la base du chiffre
d'affaires annuel.

En effet, d'aprs l'quation (4), la frquence

, le cot de stockage unitaire pour l'article peut
s'exprimer partir du prix de revient, si est la marge commerciale :
cs = pv (1-) i
o pv est le prix de vente et i le taux d'immobilisation.
L'expression cs m peut donc s'crire m pv (1-) i = CA (1-) i o CA = m pv est le
chiffre d'affaires de l'article. Donc :
dpend uniquement du chiffre d'affaires si on considre K comme une constante pour l'entreprise. La
classification ABC, selon le critre du chiffre daffaires, permet de dfinir des classes d'articles ayant
une frquence d'approvisionnement approprie.

5 Chapitre 5 : La modlisation de la demande

5.1 Faire face l'imprvu, le rle du stock de scurit

Le stock est constitu pour alimenter la demande. Or, trs souvent, cette demande n'est
connue qu'imparfaitement. C'est le cas lorsque le stock alimente une demande de produits
finis exprime par le consommateur final ou par le distributeur intermdiaire. Cette situation
se rencontre frquemment dans la vie courante : vous partez en vacances l'tranger ; de
combien de devises aurez-vous besoin ? Vous invitez des amis dner ; quelle quantit de
pain devez vous prvoir ?
Pour viter de gonfler inutilement les stocks, le gestionnaire essaye de modliser la demande
future par la mise au point du systme de prvision (cf. chapitre II). Cette reprsentation de la
demande s'effectue par une variable alatoire qui caractrise ses diffrents niveaux .
Quelle que soit la qualit du systme de prvision - il peut s'agir d'une simple intuition
exprime par un chef de produit - celui-ci doit fournir deux caractristiques principales de la
future demande :
- le niveau moyen de la demande pour chaque priode future tudie,
- une indication sur les fluctuations possibles de la demande relle autour de cette moyenne
estime.
Ces fluctuations, qui peuvent tre interprtes comme des erreurs de prvision par rapport
une prvision idale qui prdirait coup sr le niveau exact de la future demande,
conditionnent directement le stock dit de scurit (voir chapitre III). Ce stock sert satisfaire
cette demande dans le cas o elle excde la valeur moyenne prvue.

5.2 Modliser l'environnement alatoire

La gestion ncessite un minimum d'informations. Le flou complet et indescriptible est par
essence non grable, il est donc ncessaire de caractriser la demande alatoire et de dfinir
les critres permettant de comparer les politiques de gestion agissant sur un environnement
incertain.
5.2.1

La notion de variable alatoire

La gestion d'une situation alatoire, non dterministe, passe obligatoirement par la description
exhaustive de tous les vnements qui peuvent caractriser cette situation. En ce qui concerne
la gestion des stocks, il s'agit de reprer les diffrents niveaux de demande que le stock est
cens satisfaire (on suppose qu'il n'y a pas d'ala du ct fournisseur). Il s'agit donc, dans un
premier temps, de dfinir le champ de variation de la demande.
Par exemple, la demande mensuelle de la rfrence AGF300 peut varier entre 50 et 100 units avec un
pas de 10 (taille du conditionnement impos au client). Cela signifie :
- que la variable reprsentant la demande peut prendre les valeurs 50, 60, 70,80, 90, 100,
- qu'il est absolument irraliste, pour la priode tudie, que cette demande tombe en de de 50 ou
dpasse la valeur 100,
- qu'un conditionnement soit ouvert pour livrer une quantit diffrente d'un multiple de dix pices.
En cas de doute, l'analyste peut toujours augmenter l'amplitude et affiner le pas de variation, cela ne
modifie gure la complexit de l'tude.

A partir de cette information, il est possible de prendre des dcisions, par exemple, assurer un
service maximum, en constituant, en dbut de chaque mois, un stock de 100 units AGF300
afin de faire face toute ventualit ; ou renouveler le stock 90 units chaque mois sachant
que l'on prend le risque de ne pas toujours satisfaire la demande puisqu'elle peut s'lever
jusqu' 100.
Pour prciser le terme "ne pas toujours", il est utile d'associer chaque occurrence possible de
la demande un coefficient mesurant la crdibilit de cette ventualit. Ces coefficients sont
appels les probabilits des vnements. A chaque valeur possible de la demande on associe
un nombre positif dont la valeur est proportionnelle la confiance que l'on accorde la
ralisation de cette valeur ( l'vnement). Par convention, la somme de toutes les probabilits
utilises pour pondrer les divers vnements est gale 1 ; la probabilit d'un vnement est
donc un nombre compris entre 0 et 1. Plus sa probabilit est proche de 1, plus l'vnement
de chances de se raliser et, en consquence, moins les autres ont de chances d'tre observs.
En rsum, une variable alatoire X est la donne d'un champ exhaustif de valeurs possibles
(notes xi) que peut prendre cette variable auxquelles est associ un systme de poids : les
probabilits notes P(xi).
Par exemple, la demande mensuelle de la rfrence AGF300 peut tre prsente par le
tableau1 :
Tableau 1 :
Variable alatoire X
xi
50
60
70
80
90
100
P(xi)
0,05
0,10
0,30
0,40
0,10
0,05
On sait maintemenant que si le stock est recomplt chaque dbut de mois avec 90 units la
demande sera assure avec une forte probabilit : 95% puisque l'vnement {X= 100}, n'a
qu'une probabilit de 5 % de se raliser.
Deux paramtres importants caractrisent une variable alatoire (cf. chapitre II) :
a) l'esprance mathmatique (interprte comme la moyenne) pour caractriser la position
centrale,
b) l'cart-type pour caractriser la dispersion autour de la position centrale.
Pour notre exemple, l'esprance mathmatique ;
l'cart-type

Comment valuer les probabilits P(xi) ?

- Lorsque la demande se rpte, c'est le cas d'une demande mensuelle ou hebdomadaire qui
s'exprime chaque mois ou chaque semaine, on estime la probabilit par la frquence
d'observation : la probabilit de {X=70}est value 0,30 si la proportion observe des mois
o la demande est de 70 units est de 30%. Ce traitement est effectu par le systme de
prvision.
- S'il s'agit d'un vnement exceptionnel pour lequel aucun historique n'est disponible on
utilise alors des probabilits a priori construites par analogie avec l'aide d'experts. En cas
d'impossibilit raliste on abandonne la notion de probabilit pour dcider sur la seule base du
champ de variation de la variable. Nous supposons, dans la suite, que nous disposons de la
distribution des probabilits ne serait-ce que d'un systme quiprobable : P(x1)=P(x2)= ... =
P(xn)=1/n
L'utilisation de tableaux pour modliser la demande alatoire de chaque rfrence ne serait
pas d'un usage simple sur le plan oprationnel. La complexit de mise jour de telles
informations serait rdibitoire. Dans la pratique, le prvisionniste prfre utiliser des modles
thoriques de distribution des variables alatoires dans lesquels les informations se rsument
peu de paramtres.
5.2.2

Ajuster les modles thoriques grce au systme de prvision

Les statisticiens ont construit de nombreux modles de rfrence pour diffrents types de
variables alatoires6. Suivant le contexte, le statisticien choisit a priori un modle cens
dcrire le phnomne alatoire tudi puis teste son pouvoir reprsentatif en fonction des
observations qu'il possde (historique ou chantillon). Pour dcrire une demande, deux
modles thoriques sont particulirement sollicits, il s'agit du modle de Gauss ou Normal et
du modle de Poisson.
- La variable alatoire qui suit une loi de Gauss a un domaine de dfinition qui varie entre -
et + en prenant toutes les valeurs intermdiaires (y compris les valeurs non entires). Cette
loi est symtrique, la variable alatoire a autant de chances de prendre des valeurs infrieures
la moyenne que de prendre des valeurs suprieures. L'utilisation d'une telle variable peut
paratre inadquate pour la reprsentation d'une demande qui est toujours positive et prend
gnralement des valeurs entires. Mais, pour les problmes de gestion de stocks, il s'agit
essentiellement de mesurer la probabilit que la demande dpasse un certain seuil (valuation
du risque de rupture) et, en consquence, de reprsenter la demande pour ses valeurs
nettement suprieure la moyenne. En pratique, ds que la demande dpasse quelques
dizaines d'units ( partir de 20), l'approximation par la loi de Gauss devient valide. Cette loi
conviendra donc aux flux qui dpassent les 20 units par priode lmentaire d'analyse ; c'est
gnralement le cas dans la distribution des produits consomms par les mnages.
- La variable alatoire qui suit une loi de Poisson (appele loi des vnements rares) ne prend
que des valeurs entires entre 0 et +, elle modlise bien les demandes faibles, sporadiques
de quelques units, voire des demandes frquemment nulles. Les dpannages en pices
dtaches peuvent tre reprsents par cette loi. Le tableau 2 illustre le choix d'une loi
thorique.
Tableau 2
Exemple du choix d'une loi thorique

B. Goldfarb, C. Pardoux. 1993

priode
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
moyenne
cart-type

Sorties par priodes

ref AGF150 ref AGF275
125
0
85
1
150
2
143
0
94
0
100
1
110
2
60
3
75
1
95
0
114
0
120
1
130
0
80
1
106
0,86
26
0,95

Modlisation par la loi de Gauss

Modlisation par la loi de Poisson

moyenne 106
cart-type 26

moyenne = 0,86

Pourquoi utiliser des modles prt porter plutt que du sur mesure ?
L'intrt oprationnel des modles thoriques est le trs faible nombre de paramtres
ncessaires leur identification : deux paramtres suffisent identifier une loi de Gauss, la
moyenne et l'cart-type ; un seul est ncessaire pour la loi de Poisson, la moyenne (qui est
galement la variance). Connaissant ces paramtres, les probabilits associes aux diffrentes
valeurs de la variable s'en dduisent par calcul ou par lecture sur une table.
Le systme de prvision a donc pour tche de fournir pour chaque priode de l'horizon de
prvision une estimation de la moyenne et de l'cart-type de l'erreur de prvision.
L'estimation de la moyenne intgre, comme nous l'avons vu au chapitre II, tous les facteurs
explicatifs : tendance, saisonnalit, variables explicatives, saisie d'information en aval (EDI)...
afin de rduire au minimum incompressible la partie alatoire.
L'estimation de l'cart-type, qui caractrise les fluctuations inexplicables, a priori, autour de
cette moyenne, s'effectue par la mesure des carts entre moyenne prvue et ralisation
correspondante observe. Cet cart est la rsultante de deux composantes :
- l'erreur d'estimation de la moyenne qui reflte un dysfonctionnement du systme de
prvision,
- et l'incapacit de connatre l'avance les fluctuations autour de la moyenne, fluctuations
dues des causes non modlisables.
C'est le cumul de ces deux erreurs, communment appel erreur de prvision , qui
conditionne le dimensionnement des stocks de scurit.
On remarque en pratique que l'cart-type, , de la seconde composante n'est pas proportionnel
la moyenne, m, mais crot selon la loi = Am r o A est un paramtre dpendant des units
de mesure et r un coefficient d'lasticit gnralement compris entre 0,75 et 0,85. Aprs

mesure des paramtres sur les articles d'une famille, cette loi permet de faire une premire
estimation de l'cart-type de la demande pour un nouveau produit (donc sans historique) de la
famille ds que la moyenne peut tre value.

6 Chapitre 6 : Dimensionnement du stock de scurit

Comme nous l'avons vu deux familles de critre entrent en jeu : la qualit de service et le cot
de gestion. Ce dernier critre implique que l'on sache mesurer le cot de rupture, puisqu'il faut
tenir compte de cette ventualit dans le contexte alatoire.
1.3.1. Les critres de qualit de services
Nous pouvons distinguer quatre critres principaux1 :
- la probabilit de non rupture par cycle,
- la probabilit de non rupture par unit de temps (ex : par an),
- la proportion de demande satisfaite par unit de temps,
- la priode de temps pendant laquelle on peut satisfaire la demande (ce critre peut tre
considr comme quivalent au prcdent).
1.3.2. Les critres fonds sur les cots
Trois critres principaux peuvent tre distingus:
- le cot fixe par rupture (cas du dpannage),
- le cot proportionnel au nombre d'articles en rupture (cas de la demande perdue),
- le cot proportionnel au nombre d'articles et la dure de la rupture (cas de la demande
diffre, immobilisation de moyen de production).
La diffrence fondamentale avec le cas dterministe rside dans l'aspect alatoire de toute
valuation des mesures des critres de gestion. En effet, le cot de gestion par unit de temps
est fonction de la demande pendant cette unit de temps, il est donc alatoire. Le nombre
d'articles en rupture, pour une priode fixe, sera galement alatoire. En grant des stocks, on
se trouve face une situation rptitive dont la priode est le cycle de rapprovisionnement.
Le concept d'esprance mathmatique trouve une interprtation concrte en terme de
moyenne.
Ce critre peut tre utilis si la mesure de toutes les composantes du cot est ralisable (cot
de stockage, de rupture, d'approvisionnement).
Si, pour une politique de gestion choisie, P, et une variable alatoire modlisant la demande
par unit de temps,Y, on note (P,Y) le cot de gestion du stock par unit de temps,
l'esprance mathmatique du cot est :
y max

E[(P,Y)] =

( P, y) p y

y = y min

o Y prend des valeurs discrtes, y, entre y min et y max et py la probabilit associe y.

Remarquons que E[(P,Y)] n'est fonction que de P , la politique optimale P* rend minimale
cette esprance.

R.J. Tersine, 4 d., 1994

6.1 Dimensionner les stocks

Aprs le choix des variables de dcision et des critres effectus par le gestionnaire, le calcul
permet de dimensionner le stock.
6.1.1

Politique rapprovisionnement calendaire et niveau de recompltement

Ces politiques correspondent un rapprovisionnement priodique, la priode est suppose

impose par des contraintes extrieures ou dtermine par un calcul d'optimisation.
Plaons nous dans le contexte du modle quantit conomique du chapitre IV, mais dans un
environnement alatoire et une politique de type (T, R).
6.1.2

Hypothses du modle

On conserve les hypothses prsentes au paragraphe 1.1.1. du chapitre IV sauf en ce qui

concerne la demande. Ici, la demande est alatoire, mais on sait dterminer sur une priode T
quelconque la demande maximale note : M(T) ; on suppose que M(T) = k m T o m est la
demande moyenne par unit de temps et k > 1, une constante indpendante de T. Cette
hypothse peut tre traduite par quelle que soit la priode observe, la demande n'excde
jamais k fois la demande moyenne .
L'esprance mathmatique de la demande sur une priode T est : m T, quel que soit T,
6.1.3

Dtermination de T et R

Puisqu'on s'interdit toute rupture de stock, tout en voulant rduire le cot de stockage, le
niveau de recompltement est li T par la relation R = M(T) = k m T.
Il suffit donc de dterminer T.
La demande pendant la priode T est note X(T), c'est une variable alatoire.
Le cot de gestion, alatoire puisque fonction de X(T), comprend le cot de
rapprovisionnement et le cot de stockage.
Notons cp le cot fixe de passage de commande et cs le cot de stockage unitaire par unit de
temps.
Le cot sur la priode T est : cp +T cs (2 R - X(T)) / 2
Par unit de temps, le cot associ au choix du cycle T est : (T) =

cp
cs
( 2 R X ( T )) +
2
T

T est choisi pour rendre minimum, E[ (T)], l'esprance mathmatique de (T).

cp
cs
(2 R E X (T ) ) +
2
T
cp
cs
=
( 2 kmT mT ) +
2
T
cp
cs
=
mT ( 2 k 1) +
2
T

E (T ) =

La recherche de l'optimum s'effectue comme dans le cas de la quantit conomique de

commande en contexte dterministe.
L'optimum T* est donc : T*=

2c p
( 2 k 1) mc s

et R*= kmT*

Comparons l'expression prcdente l'expression trouve dans le cas dterministe, on

remarque que seule la composante du cot de stockage est modifie, multiplie par le facteur
2k-1. Dans le cas limite o k =1 on retrouve l'expression du cot sous l'hypothse de la
demande dterministe, et l'expression de la priode conomique, Tw, trouve au chapitre IV.
Puisque k est suprieur 1, la priode optimale T* est infrieure Tw. T* est une fonction
dcroissante de k ce qui peut s'interprter comme une compensation (par rduction de la
priode) de l'augmentation du stock d la prvention de rupture.
Exemple :Soit un article dont la demande maximum peut atteindre 4 fois la valeur moyenne au cours
d'une priode de temps quelconque, on choisira alors pour sa gestion une priode conomique, T*,
telle que
T*
=
Tw

1
= 0 , 38
7

La priode conomique est environ trois fois plus courte que ce qu'elle aurait t si la
demande s'tait avre parfaitement rgulire (k=1) : face un environnement incertain la
matrise du stock passe par une augmentation de la frquence de rapprovisionnement.

6.2 Politique d'approvisionnement sur point de commande par

quantit fixe
Dans les cas o il existe un dlai d'approvisionnement, pour contrler la rupture de stock face
une demande variable il est efficace de recomplter le stock ds que le niveau du stock
virtuel franchit un seuil, S, appel point de commande ou seuil d'alerte. La valeur de ce seuil
est fixe afin que le stock correspondant permette de satisfaire la demande pendant le dlai de
livraison.
Fixer ce seuil dpend des critres de qualit de service utiliss. Nous tudierons deux cas :
- Pour une quantit commande, Q, fixe : dterminer S pour limiter la probabilit de rupture
par cycle.
- Pour une quantit commande, Q, fixe : dterminer S pour limiter la probabilit de rupture
par unit de temps.
6.2.1

Dtermination de S pour limiter la probabilit de rupture par cycle

Cette approche suppose que l'on accepte de dcomposer la politique d'approvisionnement en

deux sous-problmes indpendants :
a) dterminer la quantit, Q, approvisionner,
b) dterminer S, indpendamment, pour assurer la qualit de service.
Le choix de Q s'effectue sur la base du calcul de la quantit conomique en univers
dterministe en prenant pour taux de demande par unit de temps la demande moyenne
(esprance mathmatique de la demande alatoire).
Pour choisir S, on fixe a priori une probabilit de rupture par cycle .
L'volution du stock, dans le cadre de cette politique, est illustre par le graphique 1 :
Graphique 1
Evolution du stock, demande alatoire, politique (Q, S)

Stock
stock virtuel

Q
Q

Q
Y

stock physique

dlai

dlai

Temps

Si d est le dlai d'approvisionnement, intervalle de temps entre la commande et la livraison,

et Y la demande alatoire pendant ce dlai, alors S est dtermin par :
P(Y > S) ; en choisissant S le plus petit possible
L'vnement {Y > S} reprsente bien la rupture puisque la demande pendant le dlai a dpass
les ressources en stock au dbut de ce dlai. Et c'est le plus petit niveau de S qu'il faut dfinir
afin de rduire les cots de stockage.
Exemples d'application :
a) Cas d'une loi empirique discrte
Fixons deux units de temps la dure du dlai, et choisissons comme caractristique de qualit de
service = 15% (la probabilit de satisfaire la demande chaque cycle doit tre suprieure 85%). Le
tableau 3 fournit les valeurs de P(Y > yk )
Tableau 3
P(Y > yk )
yk
10
15
20
25
30
35
40
50
60
total
P( yk )
0.01
0.06
0.09 0.10
0.30
0.02
0.31
0.10
0.01
1
0.99
0.93
0.84
0.74
0.44
0.42
0.11
0.01
0
P(Y>yk )
Si on dsire respecter le seuil , on prendra S= 40. La probabilit de dpasser 40 pendant les deux
units de temps est en effet de 11% .
b) Cas d'une loi thorique continue
La demande hebdomadaire de l'article A peut tre modlise par une loi de Gauss de moyenne m = 50
et d'cart-type = 25. Le dlai d'approvisionnement est de trois semaines.
Quelle valeur de S doit-on choisir pour limiter la probabilit de rupture 5 % ?
On suppose gnralement, dans ce cas, que les variables modlisant la demande hebdomadaire sont
indpendantes. La demande Y pendant le dlai de 3 semaines est modlise par une loi de Gauss de
moyenne my = 3 x 50=150 et d'cart type y = 25 3 = 43.
La relation Y > S caractrisant la rupture est quivalente la relation (Y-my)/y > (S-my)/y , puisque

y est positif (la division par un nombre positif ne change pas le sens de l'ingalit).

Or la variable U= (Y-my)/y suit une loi de Gauss centre rduite, sa densit de probabilit est donc
lue dans les tables statistiques.
La plus petite valeur de S telle que P(Y > S) 5% est la valeur S* dfinie par P(Y > S*) = 5% car
P(Y>S) est une fonction continue et dcroissante de S.
D'o l'quation : P(U> (S*-my)/y) = P(Y>S*) = 5%

La lecture de la table fournit (S*-my)/y = 1,65 ; d'o S* = my+ 1,65 y = 221 articles

Le coefficient k =1,65 est appel le coefficient de scurit, il est li la valeur choisie de

caractrisant la qualit de service.
Pour une valeur = 1%, ce coefficient vaut k = 2,3 ; dans ce cas le point de commande s'lve
puisqu'on rduit le risque de rupture : S* = 249 articles
S* se compose de deux stocks :
-l'un correspondant la demande moyenne pendant le dlai, my
- l'autre, k y s'appelle le stock de scurit.

En s'appuyant sur cet exemple, on peut donner l'expression gnrale du point de commande
dans cette approche
S* = m d + k d
m, reprsentent respectivement la demande et son cart-type par unit de temps,
d, le dlai,
k, le coefficient de scurit associ au choix de .
6.2.2

Limiter la probabilit de rupture par unit de temps

Le critre du paragraphe prcdent ne tient pas compte du nombre des rapprovisionnements

raliss par unit de temps. Pour une probabilit de rupture par cycle fixe, 5% par exemple,
la qualit de service ne sera pas la mme si la quantit commande, Q, implique 52
rapprovisionnements ou un seul rapprovisionnement par an.
Il semble donc prfrable de viser une probabilit de ne pas tre en rupture par unit de
temps.
On peut approcher la solution de ce problme comme suit :
Le nombre moyen de cycles par unit de temps est m/Q. Si est la probabilit de rupture par
cycle, la probabilit, P, de ne pas tre en rupture par unit de temps sera P= (1-)m/Q.
A partir d'un objectif fix de probabilit de non rupture par unit de temps, P, on dtermine
par la relation : 1 - = PQ/m . On est ainsi amen, pour dterminer S*, au cas prcdent.
Exemple : reprenons le cas de l'article A tudi au paragraphe prcdent. Supposons Q = 200 (un
rapprovisionnement tous les mois environ), et supposons que le gestionnaire fixe une probabilit de
qualit de service (non rupture) par an de 95 %.
est alors dtermin par = 1 - 0.95(200/2600) = 1 - 0,996 = 0,004
Il faut donc limiter la probabilit de rupture par cycle 0.4%, c'est--dire choisir
S*= 150 + 2,65 43 = 264 art.

Cette approche permet de dfinir S* en fonction du choix de Q.

6.3 Classer les rfrences

Nous avons vu au chapitre IV que la frquence d'approvisionnement est fonction du chiffre
d'affaires de l'article. L'analyse que nous venons de mener souligne l'importance du
coefficient de variation. En effet, le stock de scurit, d'un article de prix p, exprim en valeur
est
SS = pk L = ( CA ) k ( CV ) L ; o L reprsente la priode de contrle, L=d pour une politique
sur point de commande, L=d + T pour une politique calendaire. CV est le coefficient de
variation.
Pour former des classes homognes de gestion afin d'adapter la politique aux caractristiques
des rfrences gres, les paramtres pertinents prendre en compte sont donc :
le chiffre d'affaires, CA ; le coefficient de variation, CV = /m ; le dlai fournisseur, d ; nous
ajouterons la frquence d'approvisionnement, F, bien que celle-ci soit thoriquement lie au
CA. Pratiquement on distinguera quatre cinq classes de gestion qui possderont leurs
paramtres spcifiques. Pour terminer, insistons sur le fait que c'est le coefficient de variation
qui dtermine le stock de scurit et non la seule moyenne, ce qui est trop souvent le cas
lorsque le gestionnaire raisonne en terme de priodes de couverture.
A retenir :
Pour faire face l'imprvu, il est ncessaire de constituer un stock de scurit. La limitation
de ce stock passe par la mesure de l'cart-type de l'erreur de prvision et la dfinition d'une
qualit de service adapte chaque famille d'articles

7 Chapitre 7 : Analyse des cots de transport

La dcision logistique, quelle soit dordre stratgique, tactique ou oprationnel, repose
sur une analyse multicritre. Les deux objectifs principaux tant la rduction des cots
dexploitation et dinvestissement et laugmentation de la qualit de service. Les cots comme
la qualit de service mritent une dfinition claire. Mme si on se limite une dfinition
comptable des cots, leur mesure nest pas toujours aise (rpartition des charges fixes de
structure, pour ne prendre que cet exemple).
Lestimation se complique nettement si on cherche intgrer dans un cot de transport la charge
des investissements publics raliss pour les infrastructures routires et ferroviaires. Le sempiternel
problme du juste cot de transport routier relanc par les dfenseurs du transport ferroviaire est un
exemple classique.
Le problme devient quasi inextricable si lanalyste dsire introduire la notion de cot externe,
de cot cologique, de sant publique... engendrs par lexploitation dun transport. Lvaluation
quantitative de tels paramtres parat si hasardeuse quil semble prfrable de sen tenir des
jugements qualitatifs, ce qui ne signifie pas labandon de la modlisation. Dans les annes soixantedix, un conomiste avait introduit la notion de vitesse gnralise, rapport du kilomtrage effectu par
un moyen de transport durant sa priode dexploitation au temps global dpens pour son
fonctionnement (temps de construction, dexploitation, dentretien, mais aussi celui des services
sanitaires sollicits par les accidents causs par ce type de transport) pendant la mme priode. La
conclusion tait que le vlo savrait le moyen le plus rapide, mais que faire de ce rsultat en dehors de
lamusement intellectuel ?
En termes de cots, nous analyserons donc exclusivement les cots comptables couvrant
lexploitation et linvestissement, tout en sachant que les charges dinfrastructures sont partiellement
intgres dans les taxes et pages supports par les transporteurs.

La qualit de service qui fait lobjet de nombreux discours logistiques mrite galement une
dfinition claire. Elle couvre de multiples aspects et na pas toujours la mme acception dans la
bouche du directeur marketing, du directeur industriel, du directeur logistique, du directeur
commercial de la mme entreprise. Nous proposerons quelques dfinitions lorsque nous parlerons de
tableau de bord au chapitre 6.
Dans ce chapitre, nous aborderons en premire partie la formalisation des cots dexploitation et
dinvestissements dune chane logistique, cest--dire les cots de transport et de rupture de charge
(sans expliciter les cots de traitement de linformation). Dans la seconde partie nous dgageons la
structure de la tarification des prestataires de services. Dans la troisime partie nous formalisons la
problmatique classique de la livraison directe, en quatrime section nous dcrivons les cots mis en
jeu lors dun transport combin.

7.1 Analyse des cots

Pour une entreprise qui collabore avec un prestataire, le cot, hormis les incidences de son
pilotage, correspond au tarif du prestataire que nous tudions en section 2. Nous nous intressons ici
aux cots des facteurs de la production de transport.

7.1.1

Les cots de transport

En dehors du transport routier pour lequel les organismes professionnels publient rgulirement
des lments de cots7, les cots des modes de transport fer et air sont gnralement considrs
comme stratgiques et difficiles obtenir.

Le cot du transport routier (voir http://www.cnr.fr/grilles_couts/edocs/00/00/00/26/document_grille_cout.phtml)

Ce site mis jour rgulirement fournit le cot de transport de diffrents types de camions

Le cot du transport par fer

En dehors de la difficult dobtenir des informations prcises sur le transport des marchandises
par fer (la comptabilit de la SNCF ne spare pas lactivit fret de lactivit passager), un transport
ferroviaire dpend de nombreux paramtres. La modlisation se heurte la diversit des conditions
dexploitation du rseau. Accessibilit des sites expditeurs et receveurs, recours ou non au triage
(wagon isol ou train complet), type et nombre de motrices utilises pour la traction, lectrification de
la ligne sont autant dlments qui modifient sensiblement le cot dexploitation.
Nous tenterons une estimation du cot de traction et dun train complet partir dhypothses sur
les valeurs des paramtres prsentes dans le tableau 7.2.
Tableau 7.2. Approche schmatique des cots de transport ferroviaire
paramtres
Kilomtrage moyen d'une locomotive
Kilomtrage moyen vide
Cot d'une motrice (k)
Dure de l'amortissement (an)
7

120 000
20%
2 500
25

. La FNTR (Fdration Nationale du Transport Routier), lINSEE publient galement des indices de cots.

Taux d'amortissement
Rmunration du personnel( k / an)
Entretien
Energie

10%
40
60% de l'amortissement
3% du cot de production

Estimation du cot d'exploitation (hors infrastructure) de la traction lectrique

an)
Amortissement
Entretien
Personnel de traction (1pers)
Energie

280
165
45
15

Total
cot au kilomtre de traction en charge

505
5,3 / km

(k/

Estimation du cot d'une liaison lectrique en Euros

paramtres :
Cot d'un wagon standard (k)
Entretien des voies ( / t-km)
Desserte et triage ( / wagon)

50
0,0033
150

Soit pour une liaison de 400 km

Train de 10 wagons de 36 t
sans triage

et 1 semaine d'immobilisation des wagons

Traction
immobilisation des wagons (taux

2 120
1 000

10%sur 25 ans)

Entretien des voies

475

Total ()

3 595

cot au km
cot la t-km

9,0
0,025

F / km
F / t-km

Notons que limpact du triage est important puisque, pour le mme tonnage transport, sil
savre ncessaire de trier les wagons pour atteindre les destinations, il faut rajouter 10 150 = 1 500
, le cot au km passe alors 12,7 / km et 0,032 pour la tonne-kilomtre.
Comme illustration de la difficult dvaluation des cots, remarquons la grande diversit du
montant des pages pratiqus par les tats lorsque, dans le cadre des accords europens, un train
emprunte leur rseau ferr. Daprs le prsident du Rseau ferr de France propritaire des voies, ce
page est de 2 F au train-kilomtre en France alors quil est de 6,5 F aux Pays-Bas, de 18 F en Italie,
36 F en Allemagne et de 45 F en Autriche (Le Monde du 28 fvrier 1998).

Le transport fluvial
On pourra retenir les ordres de grandeur fournis dans le tableau 4.3. en fonction du type de
bateau.
Tableau 4.3. Estimation des cots du transport fluvial

Postes de cots
Charges fixes
Nombre de jours ouvrs
Nombre de voyages / an
Cot par jour ouvr ()

pniche classique convoi de 2000

(39,5m)
tonnes
42 000
215 000
275
275
35
25
153
782

Cot variable / an

35 000

83 000

Kilomtrage parcouru / an

15 000

12 000

Cot variable / km (/km)

2,3

6,9

quation de cot formalise

x : kilomtrage; y : temps en j

2,3 x + 153 y

6,9 x + 782 y

Le nombre de jours ouvrs est nettement suprieur au nombre de jours de dplacement car les
temps de chargements et de dchargements peuvent tre longs ainsi que les temps dattente entre deux
appels de chargements.
Pour un voyage dune journe de 90 km (x = 90 et y = 1), nous obtenons les cots la tonnekilomtre suivants :
Pniche classique de charge utile 350 t : 0,01 / t-km
Convoi 2 000 t
0,008 / t-km

7.2 La structure de la tarification du transport routier

Pour rtribuer son activit, le transporteur routier doit offrir son client un tarif sur la base
duquel les prestations de transport sont factures. Bien que lunit duvre pertinente soit la surface au
sol occupe dans le vhicule et donc le nombre de palettes ou rolls transports, la majorit des tarifs
sexpriment en fonction du poids transport : tarif aux 100 kg, la tonne, ou forfait par tranche de
poids pour les petits envois (messagerie). Il sensuit que pour recevoir une rmunration convenable
lors de transport de produits peu denses, donc occupant un fort volume pour un faible poids, le
prestataire dfinit des garde-fous par lintermdiaire de seuils minimum tels que le poids minimum
taxable dune palette (par exemple 400 kg par palette) ou un poids minimum au mtre cube (par
exemple 350 kg par m3). Ce qui signifie que si le chargeur envoie 3 palettes charges chacune de 180
kg de marchandise, soit un envoi de 540 kg, mais occupant nanmoins trois emplacements au sol, la
facturation exploitant un tarif au poids sera calcule sur la base dun envoi de 3 400 = 1.200 kg.
Dautre part pour tenir compte des cots fixes et des temps non productifs en termes de
transports, engendrs par les arrts et les manutentions, les cots unitaires la tonne sont plus levs
pour les faibles envois. Un flux de 40 tonnes effectu en 20 envois de 2 t sera factur environ 3 fois
plus cher que sil est effectu en 2 envois de 20t.
Lautre paramtre structurant le tarif est la distance de lenvoi associe la facilit daccs des
points de chargement et de livraison.
Pour une origine fixe et un type de marchandise, le tarif se prsente donc comme une table
double entres (cf. exemple ci-dessous). En colonne, les tranches de poids de lenvoi et en ligne les
zones de destination. A lintersection dune ligne et dune colonne, on trouve le cot lunit de poids
(100 kg ou tonne) Si ces tables doivent tre prcisment intgres dans une base de donnes pour
exploiter une prfacturation8 par exemple, il est possible de dgager une structure formelle plus simple
de ces tarifs fournissant une prcision suffisante pour les tudes stratgiques.
8

La prfacturation est le calcul, effectu par le chargeur, de la facture que lui remettra son prestataire, afin de
vrifier de la cohrence des donnes tarifaires et de flux exploites par les deux acteurs.

Les caractristiques des tarifs

La structure de cette tarification (cf. tableau 4.6.) qui fournit des tarifs unitaires ( la tonne)
s'appuie sur deux paramtres principaux, la distance de l'envoi et la tranche de tonnage de l'envoi.

Tableau 4.6. Exemple de tarif

ENSEMBLE DE 40 T de Poids Total Roulant Autoris
ENSEMBLE DE 40 T de Poids Total Roulant Autoris

/t
Km
125 130
131 0 135
...

3t 4.9 t
39,5
40,2

5t 6.9 t
28,5
29,0

7t 9.9 t
23,9
24,4

10t 14.9t
20,1
20,4

15t 19.9 t
17,3
17,6

20t 22.9
16,0
16,3

23t ..
15,3
15,5

25t
14,9
15,2

151 155
...
196 200
201 205

47,3

34,1

28,7

24,1

20,7

19,2

18,3

17,8

54,2
55,0

39,2
39,8

32,9
33,4

27,6
28,0

23,8
24,1

22,0
22,4

21,0
21,3

20,4
20,7

206 210
211 215
...
301 310

55,9
56,7

40,4
41,0

33,9
34,4

28,4
28,9

24,5
24,8

22,7
23,1

21,6
21,9

21,1
21,4

72,2

52,2

43,8

36,8

31,6

29,4

27,9

27,2

92,4

66,8

56,0

47,0

40,5

37,6

35,7

34,8

98,3

71,0

59,6

50,0

43,1

40,0

38,0

37,1

107,5

77,7

65,2

54,7

47,1

43,7

41,6

40,6

121,4

87,7

73,6

61,7

53,2

49,4

47,0

45,8

132,1

95,5

80,1

67,3

57,9

53,7

51,1

49,8

...
441 450
...
485 490
...
541 560
...
641 660
...
721 740

...

Pour une distance donne, le tarif unitaire, c'est--dire le tarif d'une tonne (o d'un kilo)
transport n'est pas le mme suivant que cette tonne fait partie d'un envoi de 3 tonnes ou d'un
envoi de 15 tonnes. Cette diffrence est justifie, comme nous l'avons vu au 1 par
l'existence d'une partie fixe dans le cot de transport. Intgre dans le tarif unitaire cette
charge fixe pse naturellement plus dans un envoi de 3 t que dans un envoi de 15 tonnes.
Nous remarquons en tudiant le tarif de rfrence, que le rapport, not t, du tarif
unitaire associ une tranche t au tarif de la tranche 25 t (pris arbitrairement comme base) est
indpendant de la distance.

a)

211 215 km
/t

3t 4.9 t
56,70
2,65

5t 6.9 t
41
1,92

7t 9.9 t
34,4
1,61

10t 14.9t
28,9
1,35

15t 19.9 t
24,8
1,16

20t 22.9
23,1
1,08

23t ..
21,9
1,02

641 660 km

3t 4.9 t

5t 6.9 t

7t 9.9 t

10t 14.9t

15t 19.9 t

20t 22.9

23t ..

25t

/t

121,4
2,65

87,7
1,91

73,6
1,61

61,7
1,35

53,2
1,16

49,4
1,08

47,0
1,03

45,8
1,00

25t
21,4
1,00

b) Pour une tranche de tonnage fixe on peut, avec une trs bonne approximation, considrer
que le tarif unitaire croit linairement en fonction de la distance : c = a d + b ; o c est le tarif unitaire

(pour une tonne), d la distance de l'envoi, a et b deux paramtres. Le premier, a, reprsente le tarif
marginal la tonne-km, le second, b, le tarif fixe lie au chargement dune tonne.
Si partir des tarifs de la colonne 25 t on ralise une rgression linaire en fonction de la
distance, comme dans le graphique 4.1., on obtient les paramtres suivants :
le tarif marginal la tonne-km est de a = 5,8 centimes.
Graphique 4.1. Rgression linaire applique une colonne de tarif en fonction de la distance
base envoi de 25 t
km
/t

127

153

203

305

445

550

650

14,9

17,8

20,7

27,2

34,8

40,6

45,8

cot unitaire en fonction de la distance

y = 0,058x + 8,68

50

y=/t

40
30
20
10
0
0

100

200

300

400

500

600

700

x = km

Remarquons que la valeur des coefficients dpend de la classe de produit transport (le cot la
tonne dpend videmment de la plage de densit du produit) et, dans certains cas, de la destination si
le fret de retour est rput trs difficile trouver. Cette structure par tranche de poids est une pratique
assez gnrale, on la retrouve aux Etats-Unis par exemple.
En rsum, pour une origine et une famille de produit, le tarif unitaire d'une tonne livre peut se
rsumer par la fonction :
c = (a d + b) t o t reprsente le rapport tarif tranche t sur tarif 25 t.
La prcision de cette modlisation est largement suffisante pour les tudes tactiques et
stratgiques que nous avons mener. Il ne s'agit pas dans ces tudes de faire la comptabilit du service
transport de l'entreprise mais de comparer, suivant le critre du cot de transport, diffrentes
organisations stratgiques.
Ce modle est valide pour les envois sans rupture de charge, effectus par un seul vhicule.

7.2.1

La rgle du payant pour

Lutilisation des tarifs tranche prsente linconvnient de conduire un montant factur

discontinu. Si nous prenons la dernire ligne du tarif prcdent (721 km) on constate quun envoi de
15 t sera factur en appliquant le tarif : 57,9 15 = 868,5 , alors quun envoi de 14,5 t sera factur
67,3 14,5 = 975,9 , cest dire plus cher !
Faut-il donc envoyer 500 kg de cailloux avec le second envoi pour payer moins cher ? Pour
viter cette aberration conomique les transporteurs appliquent la rgle dite du payant pour , ce qui
signifie que, dans notre exemple, le chargeur paiera pour 15 t ds que son envoi dpassera

15 57,9 / 67,3 = 12,9 t puisque 12,9 67,3 = 15 57,9 = 868 . Cette rgle sapplique
videmment quelles que soient les destinations et quelles que soient les tranches tarifaires.
Le seuil de payant pour de la tranche i est donn par la relation :
seuil = (limite infrieure de la tranche i + 1) (tarif i + 1) / (tarif i )

8 Chapitre 8 : La rupture de charge

La part de la charge fixe dans le cot de transport justifie la recherche dune massification
sur la plus grande partie possible du trajet de lenvoi puisque cette charge est constante, que le vecteur
de transport sature ou non sa capacit. Do la notion dj rencontre de transport dapproche
groupant plusieurs livraisons terminales, ce qui implique une rupture de charge pour lclatement ou le
regroupement des volumes unitaires livrer ou charger. Cette rupture de charge seffectue en
entrept ou sur une plate-forme.
Ici encore, dans lanalyse du cot dexploitation, nous distinguerons les postes directement lis
lintensit de lactivit de manutention que nous appellerons charges variables des postes lis aux
investissements ou locations immobiliers et mobiliers , amortissements de matriel et systme
dinformation, pilotage des flux et administration que nous considrerons comme fixe pour une plage
dactivit donne.
Les principaux postes sont les cots de main-duvre et dencadrement (de lordre de 65%), les
cots fonciers administratifs et de taxes (de lordre de 20%) et les cots de matriel (15 %).
Bien videmment, la rpartition des postes de cots varie en fonction du couple produit-march.
Pour un mme flux annuel de palettes expdies, le cot immobilier de surface ne sera pas le mme
pour un entrept de produit frais (qui par nature correspond une couverture de stock de 3 jours) que
pour un entrept de marchandises gnrales abritant un stock dont la couverture est de 40 jours de
consommation.
Nous fournissons dans les tableaux danalyse suivants les diffrentes composantes du cot
dentrept ainsi quune mthode de calcul de la surface prvoir pour lactivit dentreposage:
Charges variables composes des postes,
personnel direct,
encadrement et personnel administratif,
pertes diverses de produits.
Charges fixes composes des postes,
personnel de direction,
loyers,
entretien et nergie,
systme dinformation,
amortissement du matriel,
Le calcul des cots seffectue en appliquant des ratios aux diffrentes units duvre mises en
jeu.
Lvaluation de la main-duvre directe est ralise en suivant les flux physiques des palettes .
Schma 4.1. Flux physique dans lentrept

Rception / contrle

Mise en stock

Approvisionnement
du picking

Picking

Prparation

Expdition

8.1 Calcul de la surface prvoir

Hormis lintensit des flux, les paramtres connatre sont le niveau de stock (exprim en jour
de couverture) et lorganisation des structures de stockage, les racks , dfinis en termes de niveaux.
Dans le tableau danalyse 4.4 nous avons fait lhypothse que lentrept ne ralisait pas dactivit
dclatement, et que la saisonnalit se caractrise par un rapport activit de pointe / activit moyenne
de 1,4. Coefficient que nous appliquons lensemble des ressources moyennes calcules.
Les flux dentre et de sortie, lorsquils sont exprims en palettes, ne sont pas identiques car, les
palettes reues des fournisseurs sont gnralement plus compactes, plus homognes que celles
expdies vers les clients .

Tableau 4.4. Analyse de la surface dun entrept

camions/an
en Entre

4000

Analyse des flux

palette/
palettes
camion
/an
30
120 000

en Expdition
Jours dactivit / an

palette / jour
545

150 000 682

220
Analyse des surfaces
coefficient
standard

unit

units

duvre

Modules

0,8
1,1
24

place/palette
pal / module

15
10227
11250
469

jours
pal
places
modules

Surface

15

m / module

7031

m
pal /j
pal/h
pal
m

Stock (4 niveaux, 15 jours )

taux de remplissage (1)
impact places vides

dun emplacement
coefficient

Rception
Dure ; flux / h
Volume
instantan.

8
4

heures
heures

900
113
450

Surface

m/pal

900

Eclatement

pal /j

Surface

m/pal

dure ; flux / h
vol instantan

8
4

heures
heures

682
85
341

pal/j
pal/h
pal

Surface

m/pal

682

8613
1055

m
m

Expdition

Total surface active moyenne

Total surface
dplacement.

15%

Total surface

1,4

surf stock

pointe/moyenne 13535

(1) Le calcul du stock est ralis sur la base des flux dentre en palettes compltes ; or, en exploitation les
palettes de sont pas toutes compltes puisque certaines servent la prparation. On considre, ici, quune palette
entre occupe en moyenne 1/0,8=1,25 place.

Cette surface rentre ans les lments de calcul de cot dexploitation de lentrept.

8.2 Calcul du cot dexploitation dun entrept

Tableau 8.2. Analyse du cot dexploitation dun entrept

ANALYSE DES COUTS ANNUELS D'UN ENTREPOT PRODUITS SECS

(les paramtres et cots doivent tre onsidrs comme des ordres de grandeur)
NIVEAU ANNUEL D'ACTIVITE
TONNAGE
PALETTES
entre
PALETTES
sortie
CA (k):
SURFACE calcule:

68200
136250
170500
204600
17000

t
pal.

POIDS/PAL sortie

k
m

POIDS/COLIS
PRIX /TONNE

EFFECTIF

REMUNERATIONS
k /an

400 kg
1600 h

HEURES/an-pers

7,5 kg
3 k

POSTES DE COUTS
CHARGES VARIABLES

units d'uvre

DECHARGEMENT
MISE STOCK
APPRO PICKING
PREPARATION
messagerie (40%)
lots directs ( 60%)
EXPEDITION

(pal/h)
(pal/h)
(pal/h)
(colis/h)
(pal/h)
(pal/h)
(pal/h)

RATIOS
40
25
25
150
10
30
40

2,1
3,4
3,4
0,0
4,3
2,1
2,7

TOTAL PERSONNEL DIRECT

MAITRISE
ADMINISTRATIF
TOTAL ENCADREMENT
TOTAL EFFECTIF

COUT TOTAL
k
25
25
25
25
25
25
25

18
(%) du pers. direct
(%) du pers. direct

PERTE MATIERES

10
10

2
2
4
22

32
30

0,1 (% CA)

TOTAL COUT VARIABLE

CHARGES
RESPONSABLE DEPOT
SECRETAIRE
LOCAUX
ENTRETIEN
ENERGIE
INFORMATIQUE

FIXES

EFFECTIF

COUT UNITAIRE k
1
1

(k /m)
(/m)
(/t)
Systme

17000 m
17000 m
68200 t
1

50
27
0,046
10
1,5
80

TOTAL CHARGES FIXES d'EXPLOITATION

MATERIEL

NOMBRE

CHARIOT lvateur
TRANSPAL
15% du parc
circulant*
PALETTES
PALETTIER
calcul prcdent**
TOTAL AMORTISSEMENT MATERIEL
TOTAL COUTS FIXES

FRAIS DIVERS DE GESTION

A.I.T.
TOTAL

BASE CALCUL
(%)(rmun.encadremen
t+responsable)

(%) du CA
DIVERS

TOTAL COUT ANNUEL ENTREPOT

* rotation estime = 15 jours
** compte tenu de la pointe saisonnire

15
0,3

53
85
85
0
107
53
67

0,31
0,50
0,50
0,00
0,63
0,31
0,39

450

2,64

58
54
112

0,34
0,32
0,65
3,29

205

1,20

766

4,49

COUT TOTAL

/ pal.

50
27
777
170
104
80

0,29
0,16
4,56
1,00
0,61
0,47

1208

7,09

COUT UNITAIRE k
COUT TOTAL
/ pal.
amortissement an en k
7
11,7
82
0,48
2
3,0
6
0,04

1535
16862

FRAIS DIVERS ET TAXES

/ pal.

162
204600

0,007
0,003

10
48
147

0,06
0,28
0,86

1355

7,95

COUT TOTAL

/ pal.

24
614
638

0,14
3,60
3,74

2759

16,18

Remarque : Ici, la prparation a t value sur la base des palettes expdies et non sur celle des
colis prpars.

Nous navons pas pris en compte le cot du systme dinformation, cot pouvant varier
sensiblement dun entrept lautre compte tenu du niveau dquipement pouvant aller de la gestion
manuelle lutilisation de la radio pour le pilotage des chariots.
Les principaux postes de cots sont le personnel direct, dencadrement technique et
administratif dune part et le cot des locaux dautre part. Ce dernier cot dpend videmment de la
localisation et du type dquipements ; lordre de grandeur est 50 /m/an. Ce loyer dont
lassiette est la surface exploite dpend du type de produit et de limportance du stock. Outre son cot
dimmobilisation proportionnel la valeur des produits stocks, le stock engendre donc un cot non
ngligeable li la surface et aux quipements ncessaires son maintien.
Limportance de ce cot de surface doit attirer lattention du gestionnaire ; en particulier pour
les activits trs saisonnires il peut savrer coteux dajuster la taille de lentrept la pointe
dactivit, le recours au stockage externe momentan apparat alors comme une bonne solution.
Si lorganisation du flux le permet (voir chapitre 2), transformer lentrept en une plate-forme
dclatement conduit faire disparatre la mise en stock et lapprovisionnement du picking ainsi que
les quipements associs (la prparation quant elle subsiste, en amont gnralement). La surface
ncessaire est rduite puisque le stock disparat, seules les aires dclatement permettant de supporter
au sol une demi-journe de flux sont ncessaires.

9 Chapitre 9 : Plan dexploitation dun rseau de

distribution
Une question classique que se pose le directeur logistique est le choix du chemin entre lorigine
de la livraison et le destinataire final. Doit-on livrer directement le chargement ou regrouper,
massifier les envois destins une mme rgion jusqu' un point de rupture, entrept ou plateforme, puis poursuivre la livraison, aprs clatement, jusquau point de livraison terminal ?
La rponse dpend de nombreux paramtres comme nous allons lexpliciter laide du modle
simplifi suivant.
Soit une entreprise qui dispose de deux sites de production de produits de grande
consommation, lun dans la rgion parisienne, Melun (77) fabriquant la gamme A, pour fixer les ides,
et lautre Lyon (69) fabriquant la gamme complmentaire B.
Chaque usine possde un entrept attenant partir duquel, aprs prparation des commandes,
les clients peuvent tre livrs. Les clients n'acceptent pas de livraisons fractionnes : tous les produits,
gamme A et gamme B, sont donc stocks Melun et Lyon pour raliser la livraison des clients de
leur zone de chalandise respective.
En termes de flux, la gamme A reprsente actuellement un pourcentage du tonnage de
= 65 %, la gamme B le complment. Tous les transports sont raliss par un prestataire de service
dont la tarification repose sur la structure par tranches de tonnages (voir 4.2).
L'approvisionnement des entrepts pour la gamme complmentaire s'effectue par camions
complets de 30 palettes de 750 kg chacune. Le tarif du transport aval dpend, comme nous lavons vu,
de lloignement du client de lentrept livreur et de la classe de tonnage de livraison. La structure de
la demande par tranche de tonnage est donne ci-dessous.
On dsire dfinir les zones d'influence (de chalandise) de chaque entrept, en prenant comme
critre le cot global de livraison. Remarquons que dans le cas particulier o = 100 %, Lyon joue le
rle de lentrept classique de distribution (sans fonction de production).

Tranches de
livraisons

tonnage

des

tonnage livr
%
Coefficients t

0-1t

1-1,5t

1,5-3t

3-5t

5-7t

7-10t

10-15t

2800
4.80
2.46

4500
7.75
2.46

9700
16.60
2.46

6600
11.40
2.16

4700
8.07
1.69

5900 8700
10.08 14.99
1.42 1.20

15-20t

> 20t

Total

4500
7.77
1.07

10800
18.56
1

58300
100
1.69

Les coefficients TRR sont les coefficients de passage du tarif > 20t au tarif d'une tranche de
tonnage quelconque. Ici les coefficients prennent en compte l'influence de la rgle du "payant pour".
On admettra que le tarif infrieur 3t est le mme que le tarif 3t.
Le schma de distribution est le suivant

Melun

do km ; T approvisionn

Lyon ; T reu ; T + (1-)T expdi

dm km

dl km ; T livr
Client final
T command
Les flches reprsentent la livraison via Lyon
Supposons que le client final qui reoit un tonnage annuel T soit livr dans la tranche [5t - 7t].
D'aprs l'organisation, toute livraison finale de T tonnes livre par Lyon est constitue de T tonnes en
provenance de Melun qui transitent par Lyon, et de (1- ) T tonnes en provenance directe de Lyon.
Inversement, si la livraison s'effectue de Melun, elle est constitue de tonnes en provenance
directe de Melun et de (1- ) T tonnes de Lyon qui transitent par Melun.
Rpertorions lensemble des postes de cots de la chane logistique pour livrer un client au
dpart de Lyon :
approvisionnement des produits de la gamme A,
regroupement des produits A et B (rupture de charge),
prparation de la commande,
livraison terminale,
cot dimmobilisation des stocks.
Les cots de stockage et de prparation peuvent tre considrs comme indpendants du lieu et
donc ne dpendent pas du choix du chemin.
Les postes de cot prendre en compte pour ce choix sont : l'approche, la rupture de charge, la
livraison finale.
Prenons comme structure de cot de transport unitaire l'expression : (ad+b)t (cf. 2)
Le cot de livraison, partir de Lyon, de T tonnes d'une zone compose de divers clients (gros
et petits) est donc compos des cots
de prparation qui est invariant et par consquence non pris en compte dans lanalyse,
dapproche en camion complet (t = 1): (a d0 + b) ; d0 est la distance Melun-Lyon,
de rupture : r , o r est le cot de rupture la tonne,

de livraison finale : T (a dl + b) t .Ici t = 1.69 , coefficient caractristique du poids de

livraison du client ; dl distance de Lyon au point de livraison,
de stockage qui est invariant.
Le cot de livraison via Lyon est donc : (a d0 + b) + r + T (a dl + b) t ,
le cot via Melun est : (1-) (a d0 + b) + (1-) r + T (a dm + b) t
On livre par Lyon si le cot est infrieur celui de la livraison via Melun soit :
(a d0 + b) + r + T (a dl + b) t < (1-) (a d0 + b) + (1-) r + T (a dm + b) t
soit : dl - dm < [(1 - 2 )(ad0+b+r)] / at = K

(1)

Si on prend comme valeurs numriques = 0.65 ; a = 0.058 / t-km ; b = 8,68 /t ;

r = 10 /t ; t = 1.69 ; d0 = 450 km . La livraison s'effectue de Lyon si la distance, dl, de Lyon au point
de livraison du client est infrieure dm - 137 km (K= -137).
Pour des distances vol d'oiseau, la courbe isocot, ensemble des points tels que
dl -dm = -137 km, forme une branche d'hyperbole de foyers Melun et Lyon.
Melun

dm
Zone de Lyon
dl
Zone de Melun

Lyon

La zone de Lyon est plus petite que celle de Melun tant que > 0,5 puisque dl est infrieure
dm (le membre de droite, K, de linquation (1) est ngatif) ; ce qui se justifie conomiquement puisque
le cot de rupture de charge est plus important en passant par Lyon que par Melun o 65 % de la
production est ralise et , par suite, ne supporte pas cette charge.

Le but du modle nest pas de dfinir gographiquement une zone dinfluence qui serait
trop schmatique puisquelle est dfinie par des distances vol doiseau, mais de comprendre
le rle des paramtres dont dpend cette zone et dtudier sa modification en fonction de leurs
variations. Daprs (1) cette zone dpend donc

de qui caractrise la structure de production et de la commande (ventilation entre gamme A

et gamme B),
de ad0+b qui est le cot de transport inter-site dune tonne en camion complet,
de r, cot de rupture de charge, exprim ici en / t
de a, cot kilomtrique, exprim en / t-km
de t caractristique de la tranche de tonnage ou de volume de la livraison du client. Ce
coefficient mesure laugmentation du cot unitaire par rapport une livraison en camion
complet.
Voyons comment se modifie cette zone de chalandise lorsque les paramtres voluent.
Si > 0,5 la zone de Lyon est dautant plus rduite que K augmente en valeur absolue. En
dautres termes, si le numrateur de K augmente en valeur absolue, la zone de Lyon se rtrcit, si le
dnominateur augmente la zone stend.
Si = 0,5 , K = 0 et la courbe isocot est la mdiatrice du segment Melun-Lyon (distances vol
d'oiseau).
Si < 0,5 les influences de Lyon et de Melun sont inverses.

Dans le tableau 9., nous restons dans le premier cas, > 0,5, et analysons lquation
mathmatique (colonne de droite) et donnons linterprtation en termes logistiques (colonne de
gauche).
Tableau 9. Etude de lvolution de la zone de chalandise dun dpt
Modification des zones
lvolution des paramtres

en

fonction

de Interprtation conomique de lvolution de la

zone de Lyon

Si augmente, = 0,8 par exemple la zone de Lyon En effet toute augmentation de la part de production de
diminue puisque K = - 258 (augmentation en valeur Melun dans la commande avantage ce point
dexpdition
absolue)
ad0+b augmente la zone de Lyon diminue
r augmente la zone de Lyon diminue
a augmente K diminue la zone augmente

t augmente K diminue la zone augmente

En effet, compte tenu du dsquilibre de production le

cot dapproche pnalise le site de Lyon
r joue le mme rle que le cot dapproche, cest le
cot au dpart du quai dexpdition de Lyon qui est
pnalis.
Le cot kilomtrique joue en faveur de la zone de
Lyon, puisque la livraison terminale cote plus cher, le
passage par lentrept de Lyon est justifi pour un plus
grand nombre de livraisons.
t crot lorsque le volume (poids) des livraisons
dcrot, le cot de la livraison terminale se renchrit ce
qui justifie lusage de Lyon comme point dapproche.

La zone d'influence d'un dpt dpend de tous les lments de la chane de transport.
Dans le cas particulier o = 1, le client ne commande que des produits de la gamme A ; Lyon
joue un rle plate-forme uniquement (pas de fonction de production).
Selon ses coordonnes gographiques (dl, dm) et sa tranche de tonnage de livraison que
caractrise t , chaque client sera livr directement de lusine ou non.
La relation (1) permet de rpondre la question suivante : Existe-t-il des clients pour lesquels la
livraison directe simpose quelle que soit leur position gographique ?
La distance Melun Lyon tant de d0 = 450 km, il nexiste pas de points du plan tels que la
diffrence dl - dm soit, en valeur absolue, plus grande que 450 km. Il est donc possible de dterminer
t tel que (ad0+b+r) / at > 450 ( ici = 1) ; pour les paramtres conomiques choisis, on trouve t <
1,62. Ce qui signifie que , dans le contexte conomique que nous avons pris, la livraison directe doit
avoir lieu ds que le poids de la livraison est suprieur 5 t.