1.

Qu enfoque para el cambio organizacional ilustra el programa del

ROWE?
ROWE tiene una ideologa que est relacionado el equilibrio entre la
vida laboral y personal.
Cuantos trabajadores dejaban de lado a su familia como ejemplo Lamere
sala beneficiada en un principio en su labor de trabajo, su rutina era que
llegaba primera y era la ltima en salir.
aos despus con una familia todo cambio para ella, el tiempo rutinario y
sus deberes impedan una estabilidad laboral y personal.
El enfoque que ser distinto.
Todo ese enfoque cambio gracias al programa ROWE, se saba controlar
el tiempo con el trabajo y la familia a travs de llamadas telefnicas y
correo electrnico.
Los empleados pueden trabajar donde y cuando quieran, siempre y
cuando cumplan con sus objetivos o metas establecidas por la empresa.
No son juzgados por realizar su labor.
Cuantos empleados, tenan sentimiento de culpa al dejar a sus hijos, sin
poder desayunar, como el caso de Tobas, l decide cmo y cundo
negociar o auditar.
La tcnica de ROWE ad hoc mensajes fuera de oficina confiables
2. Seale algunas resistencias individuales y organizacionales que tuvo que
superar el programa ROWE.
Los gerentes presentaron una mayor resistencia ante el cambio de ceder
el control al personal.
La parte ms difcil es la transicin al ROWE, el primer paso es aceptar
la responsabilidad del stress que sufren los empleados, se debe planear
cuidadosamente el trabajo para todo el personal mediante el
cumplimiento de metas.
Ceder el control de personal, pero para esto se requiere que se conozca
al personal ms a fondo porque la flexibilidad total no podra ser buena
para todos.
El miedo a que incluso ahora se tenga ms trabajo porque no hay nadie
en la oficina; tambin se puede reducir la remuneracin y aumentar
criticas cuando se tomen das libres.
El personal debe demostrar mayor autonoma para marcar el punto
donde termina el trabajo y empieza el descanso.

 Para el personal rutinario el sistema rgido les proporciona esparcimiento

a los trabajadores haciendo ms difcil para las personas que quieren
llevar vidas ordenadas.
3.- En este caso Qu fuentes de estrs son evidentes?
Son evidentes las situaciones de tensin en la empresa Best Buy por lo
siguiente:
A. Existe Presin Por Parte De Las Gerencias.
Ejemplo:
Los asistentes administrativos deben estar en sus escritorios a
disposicin de los jefes.
Personal harto de marcar sus entradas en el reloj.
B. Existe Sobrecarga Laboral.
Ejemplo:
Trabajo casi las 24 horas.
Reuniones semanales no productivas con sacrificio de no estar con la
familia.
Trabajo en algunas ocasiones hasta sbado y Domingo.
C. No existe un ambiente laboral adecuado.
Ejemplo:
Cuando alguien se tomaba ms tiempo en la cafetera, siempre se estn
vigilando unos a otros que hacen o que no.
4. Cmo describira la cultura de Best Buy? cmo ha contribuido la cultura al
cambio?
En un principio la cultura de Best Buy crea en largas jornadas y en el
sacrificio personal, trabajos en los cuales para cumplir ciertas metas
extralimitaban los trabajos(informes) la salud y los horarios (horas extra),
aceptacin de trabajos con remuneraciones injustas,relizando las
mismas actividades de trabajo ,durante el mismo tiempo, para tener
flexibilidad con sus familias, siendo en su mayora mujeres.
Luego de la implementacin del programa ROWE en toda la empresa la
cultura de Best Buy, est caracterizada como una organizacin
innovadora, basada en la flexibilidad de horarios para sus trabajadores,

el cual le permite organizar mejor sus tiempos logrando una satisfaccin

en la organizacin de la empresa, el cual muestra con el aumento de la
productividad.
El programa ROWE aparte de brindar satisfaccin en el aspecto laboral
y personal, gracias a la flexibilidad total, pero sin olvidar sus labores y
metas con la empresa Best Buy.
5. En qu sentido la introduccin del programa ROWE refleja el modelo de
administracin en la evidencia (vase el captulo 13)?
Results Only Work Environment Entorno laboral centrado solo en los
resultados)
Disminuy las rotaciones de los empleados
Aumento la satisfaccin de los trabajadores en lo laboral
Disminuy el estrs en el trabajo
los empleados no son juzgados ni criticados por la manera de
realizar su trabajo.
Los empleados no estn sometidos a horarios ni a la manera de
realizar su trabajo, lo importante es que ellos cumplan con los
objetivos trazados los cuales son reflejados en los resultados
favorables para la empresa.
Aument la productividad para la empresa.
Modelo Racional
El modelo racional implica el proceso de elegir entre varias alternativas a
consecuencia de maximizar los beneficios para la organizacin. Este
modelo incluye una profunda definicin del problema, recoleta datos,
analiza y evala de manera cuidadosa las alternativas.
El modelo racional para tomar decisiones requiere de un proceso
cognitivo dnde cada paso sigue al siguiente en un orden lgico. Se
entiende por cognitivo, a que est basado en el pensamiento y aprecia
las alternativas para alcanzar el mejor resultado potencial.
Las preferencias y las opciones de las personas y las organizaciones
estn en funcin de la mejor alternativa para la organizacin entera.
Ejemplo: la empresa Xerox desarroll un proceso racional en seis etapas
como gua para tomar decisiones.

ETAPA

PREGUNTA
CENTRAL

1. Identificar y elegir el Qu
problema

cambiar?

PARA

PASAR

SUGUIENTE

AL
PASO

DESARROLLAR
queremos Identificar la brecha; el
estado
deseado
descrito en

Trminos observables.
2. Analizar el problema
Qu est impidiendo Causas
centrales
que
documentadas
y
Lleguemos al estado clasificadas por orden.
deseado?
3. Generar
posibles Cmo
podramos Lista de soluciones
hacer el cambio?
soluciones
4. Elegir

planear

la Cul es la mejor Hacer

planes
para
manera de hacerlo?
aplicar y monitorear el
solucin
cambio;
medir
los
criterios para evaluar la
efectividad
de la
solucin
5. Implementar la solucin Estamos siguiendo el Aplicar una solucin
6. Evaluar la solucin

plan?
Qu

tan

funcion?

bien Verificar
que
el
problema haya quedado
resuelto o acordar cmo
se
abordarn
los
problemas
que
persisten.

Pasos en los modelos racionales para tomar decisiones

Definir la situacin y la decisin que debe ser tomada
Identificar los criterios importantes para el proceso y el resultado
Considerar todas las soluciones posibles
Calcular las consecuencias de esas soluciones frente a la
probabilidad de satisfacer los criterios.
Elegir la mejor opcin.
Naturaleza de la creatividad organizacional
La creatividad organizacional se presenta cuando las personas o
equipos de una organizacin generan ideas nicas y tiles.
La innovacin crea ideas nicas y tiles
La creatividad ayuda a los empleados a descubrir problemas,
identificar oportunidades y hacer elecciones para resolver
problemas.
La estimulacin de la creatividad est en manos de los gerentes al
idear y establecer el ambiente de trabajo.

Por ejemplo: es probable que los sistemas motivacionales y de

compensaciones mal diseados den como resultado enfoques de equipo
deficientes.
Un experto en creatividad comenta: El punto de la creatividad es que, en
un principio, no puedes saber qu ideas van a tener xito y cules van a
fracasar. Ahora, los lderes hablan mucho de la idea de recompensar el
fracaso. A menudo tienen una poltica de perdonar y olvidar.
Tres categoras generales de obstculos son los perceptuales, los
culturales y los emocionales:
1. Los obstculos perceptuales incluyen factores como no utilizar todos
los sentidos para observar, no investigar lo evidente, no sabemos
cules son los problemas o no nos damos cuenta realmente que es
lo que anda mal en una situacin.
2. Los obstculos culturales incluyen el deseo de adaptarse a las
normas establecidas, el hacer demasiado nfasis en la competencia
o en la evasin y atenuacin de conflictos.
3. Los obstculos emocionales incluyen el temor a cometer un error, el
miedo a otros y la desconfianza, el quedarse con la primera idea que
se presenta.
En muchas organizaciones, fomentar la creatividad y la innovacin es
esencial para su capacidad de ofrecer productos y servicios de gran
calidad.