UNIVERSIDADE ANHANGUERA UNIDERP

ADMINISTRAO
2 SEMESTRE

Aluno (a): Andreia Moreira Campos - 238.048.047.9

Aluno (a): Cesarina Barbosa De Souza - 333.354.330.8
Aluno (a): Mayara Lopes Almeida - 232.741.382.9
Aluno (a): Meirislene Pereira da Silva - 233.645.174.2
Aluno (a): Reiginaldo Amaral Cintra - 334.255.577.9
Aluno (a): Wenderson da Silva Cardoso - 334.555.917.6

ATIVIDADES PRTICAS SUPERVISIONADAS

Gesto da Qualidade

Administrao
8 Srie
Professor (a) Tutor Presencial: Ana Flvia Matsui Bessa
Professor (a) Tutor (a) Distncia: Mnica Satolani

ANPOLIS GO
2014

SUMRIO
1

Introduo___________________________________________________________03
Conceito de Qualidade_________________________________________________ 04
Os principais gurus da Qualidade_______________________________________ 07
Os oito princpios da Gesto da Qualidade__________________________________07
TQM e como o Ciclo PDCA contribui para uma melhor gesto em TQM__________ 08
CICLO PDCA________________________________________________________ 09
Ferramentas de Planejamento da Qualidade_________________________________ 13
Melhoria da Qualidade_________________________________________________ 19
Benefcios da Melhoria Contnua_________________________________________ 20
Bibliografia__________________________________________________________ 21

INTRODUO
No existe mais dvida para ningum que a abertura dos mercados e a
conscincia da importncia da preservao do meio ambiente ja se transformaram em
competitividade para as organizaes. Por outro lado, as empresas redescobriram um
capital relegado a segundo plano por muitos anos: as pessoas da empresa, o seu maior
capital.
Na maioria das empresas seus colaboradores foram selecionados, contratados,
treinados e postos a trabalhar sob rgidos modelos ultrapassados. Toda a experincia
acumulada nas tarefas aprendidas e gerada nas anteriores ou nas posies anteriores
tinha servido muito pouco, j que o uso do intelecto para desafiar as metas e paradigmas
instalados no estavam sendo usados pelas pessoas detentoras das funes.
Esquemas competitivos foram gerados baseados, principalmente, em
performances individuais que ao invs de promover a cooperao e melhoria dos
resultados gerou desgastes e lutas entre indivduos e reas, em nome do estar
fazendo o melhor. Dentro deste panorama surge uma grande revoluo trazida pela
Qualidade e Produtividade. Elas mostraram para todos os gerentes do mundo todo o que
se pode obter quando se trabalham juntos na soluo de problemas comuns. Quando os
colaboradores focam objetivos comuns mudanas ocorrem na empresa e dentro deles
mesmos. A combinao de mltiplas inteligncias individuais e funcionais resultam na
soma de resultados nunca antes atingidos.

CENCEITO DE QUALIDADE
O conceito de Qualidade foi primeiramente associado definio de
conformidade s especificaes. Posteriormente o conceito evoluiu para a viso
de Satisfao do Cliente. Obviamente a satisfao do cliente no resultado apenas e
to somente do grau de conformidade com as especificaes tcnicas, mas tambm de
fatores como prazo e pontualidade de entrega, condies de pagamento, atendimento
pr e ps-venda, flexibilidade, etc.
Paralelamente a esta evoluo do conceito de Qualidade, surgiu a viso de que
o mesmo era fundamental no posicionamento estratgico da empresa perante
o Mercado. Pouco tempo depois percebeu-se que o planejamento estratgico da empresa
enfatizando a Qualidade no era suficiente para seu sucesso. O conceito de satisfao do
cliente foi ento estendido para outras entidades envolvidas com as atividades
da Empresa. O termo Qualidade Total representa a busca da satisfao, no s do
cliente, mas de todos os "stakeholders" (entidades significativas na existncia da
empresa) e tambm da excelncia organizacional da empresa.
1.

O que Gesto da Qualidade e como foi sua evoluo?

Resposta: A expanso da indstria no incio do sculo XX e, particularmente, a

inveno da produo em massa de Henry Ford fizeram surgir outro desenvolvimento
extremamente importante na construo do edifcio da moderna administrao:
O controle da qualidade evoluiu para a administrao da qualidade total.
Dentro do contexto mundial, a busca da competitividade tem exercido um
papel relevante para o aprimoramento e conquista de novos mercados. A Qualidade
Total est sendo visualizada como uma forma de gerenciamento que, quando
implementada, visa melhorar de modo contnuo o desempenho organizacional.
A evoluo da qualidade para a moderna administrao da qualidade total
uma histria que tem trs perodos, filosofias ou eras principais.
As trs eras da histria da qualidade:
1. Era da inspeo
4

- Produtos so verificados um a um.

- Cliente participa da inspeo.
- Inspeo encontra defeitos, mas no produz qualidade.
2. Era do controle estatstico:
- Produtos so verificados por amostragem.
- Departamento especializado faz controle da qualidade.
- nfase na localizao de defeitos.
3. Era da qualidade total:
- Processo produtivo controlado.
- Toda a empresa responsvel.
- nfase na preveno de defeitos.
Qualidade assegurada; sistema de administrao da qualidade.
Evoluo da Qualidade (Feigenbaum)
A qualidade tem existido desde os tempos em que os chefes tribais, reis e
faras governavam. Inspetores aceitavam ou rejeitavam os produtos se estes no
cumpriam as especificaes governamentais.
O movimento da qualidade tem contribudo de forma marcante at os dias
atuais na obteno das vantagens competitivas junto s empresas.
Segundo Feigenbaum (1994:20-22), a evoluo da qualidade pode ser
analisada sob vrias etapas, tais como:
1 A etapa (1900)
Controle da Qualidade pelo Operador

Um trabalhador ou um grupo pequeno era responsvel pela fabricao do

produto por inteiro, permitindo que cada um controlasse a qualidade de seu servio.
2 A etapa (1918)
Controle da Qualidade pelo Supervisor
Um supervisor assumia a responsabilidade da qualidade referente ao trabalho
da equipe, dirigindo as aes e executando as tarefas onde fosse necessrio e
conveniente em cada caso.
3 A etapa (1937)
Controle da Qualidade por Inspeo
Esta fase surgiu com a finalidade de verificar se os materiais, peas,
componentes, ferramentas e outros esto de acordo com os padres estabelecidos. Deste
modo seu objetivo detectar os problemas nas organizaes.
4 A etapa (1960)
Controle Estatstico da Qualidade
Esta etapa ocorreu atravs do reconhecimento da variabilidade na indstria.
Numa produo sempre ocorre uma variao de matria-prima, operrios, equipamentos
etc. A questo no era distinguir a variao e sim como separar as variaes aceitveis
daquelas que indicassem problemas. Deste modo surgiu o Controle Estatstico da
Qualidade, no sentido de prevenir e atacar os problemas. Surgiram tambm as sete
ferramentas bsicas da qualidade na utilizao da produo: Fluxograma, Folha de
Verificao, Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Histograma, Diagrama
de Disperso e Carta de Controle. Esta etapa permaneceu restrita s reas de produo e
a nvel de 4 cho de fbrica, se desenvolveu de forma lenta e aplicada nas
organizaes at os dias de hoje.
5 A etapa (1980)
Controle da Qualidade

A qualidade passou de um mtodo restrito para um mais amplo, o

gerenciamento. Mas ainda continuou com seu objetivo principal de prevenir e atacar os
problemas, apesar de os instrumentos se expandirem alm da estatstica, tais como:
quantificao dos custos da qualidade, controle da qualidade, engenharia da
confiabilidade e zero defeitos.
Segundo Ferreira (1994:64), a qualidade passa para outra etapa, a Viso
Estratgica Global, com o objetivo da sobrevivncia da empresa e competitividade em
termos mundiais para atender as grandes transformaes que vm ocorrendo no
mercado.
OS PRINCIPAIS GURUS DA QUALIDADE
Alguns pioneiros considerados gurus na rea da Qualidade: W. Edwards
Deming, Philip Crosby, J. M. Juran, Armand Feigenbaum e Kaoru Ishikawa.
OS OITO PRINCPIOS DA GESTO DA QUALIDADE
Na Gesto da Qualidade, a ISO 9000 estabelece oito princpios da qualidade. O
respeito a estes fundamentos pode tornar nossa empresa vencedora, assim como a
ausncia deles pode criar srias barreiras competitividade.
1.

Foco no Cliente
A organizao depende dos clientes e, portanto, devemos atender as

necessidades atuais e futuras dos clientes, os seus requisitos, e procurar exceder as suas
expectativas.
2.

Liderana
Os lderes estabelecem a unidade de propsitos e o rumo da empresa. Convm

que criem e mantenham um ambiente interno no qual as pessoas se tornem engajadas na

obteno dos objetivos da organizao.
3.

Envolvimento das pessoas

As pessoas, em todos os nveis, so a essncia de uma organizao. O efetivo

engajamento dessas pessoas permite a utilizao das suas habilidades para o benefcio
da organizao.
4. Abordagem de processos

Um desejado resultado alcanado mais eficientemente quando as atividades e

os recursos relacionados so gerenciados como processos a transformao de entradas
em sadas, com agregao de valor.
5. Abordagem do sistema para gerenciamento
Identificar, compreender e gerenciar os processos inter-relacionados como um
sistema contribui para a eficcia e eficincia da organizao para alcanar os seus
objetivos.
6.

Melhoria Contnua
A melhoria contnua do desempenho da organizao um objetivo permanente.

Nada to bom que no possa ser melhorado. As necessidades dos clientes evoluem
sempre. Se a organizao no melhorar seus processos e produtos, em algum momento
o cliente ficar insatisfeito e deixar de ser fiel.
7. Abordagem com base em dados para a tomada de deciso
Decises eficazes so baseadas na anlise de dados e de informaes. Voc s
consegue gerenciar aquilo que medido. O gerenciamento dos indicadores a chave
deste princpio.
8.

Relaes de fornecimento mutuamente proveitosas

Uma organizao e seus fornecedores so interdependentes; uma relao de

benefcios mtuos aumenta a capacidade de ambos em agregar valor.

TQM, Como o Ciclo PDCA contribui para uma melhor gesto em TQM
Em Gesto da qualidade (TQM) consiste numa estratgia de administrao
orientada a criar conscincia de qualidade em todos os processos organizacionais. O
TQM (Total Quality Management) tem sido amplamente utilizado em indstria,
educao, governo e servios. Chama-se total porque o seu objetivo a implicao no
s da empresa inteira mais tambm a organizao estendida: fornecedores,
distribuidores e demais parceiros de negcios. O TQM composto de estgios tais
como: planejamento, Organizao controle, liderana. Tanta qualidade quanto
manuteno so qualificadas de total porque cada empregado que participa
diretamente responsvel pela realizao dos objetivos da empresa.
Atualmente a gesto da qualidade est sendo uma das maiores preocupaes
das empresas, sejam elas voltadas para a qualidade de produtos ou de servios. A
consciencializao para a qualidade e o reconhecimento de sua importncia, tornou a
8

certificao de sistemas de gesto da qualidade indispensvel para as micro e pequenas

empresas de todo o mundo.
Uma organizao que se prope a implementar uma poltica de gesto voltada
para a "qualidade" tem conscincia de que a sua trajetria deve ser reavaliada. As
mesmas precisam pr em prtica atividades que visam estabelecer e manter um
ambiente no qual as pessoas, trabalhando em equipe, consigam um desempenho eficaz
na busca das metas e misses da organizao.
CICLO PDCA
Quadro 1 Ciclo PDCA

Ciclo PDCA
Elementos

O que significa?

Qual a Finalidade?

Plan

Planejar

Estabelecer os objetivos e processos

necessrios para fornecer resultados de
acordo com o projetado (meta ou
metas). Ao estabelecer expectativas de
sada, a integridade e preciso da
especificao tambm uma parte da
melhoria alvo. Quando possvel
comear em pequena escala para testar
os possveis efeitos.

Do

Executar

Implementar o plano, executar o

processo, fazer o produto. Coletar
dados para mapeamento e anlise dos
prximos passos "VERIFICAR" e
"agir".

Check

Verificar

Estudar o resultado atual (medido e

coletado no passo anterior executar)
e compar-lo em relao aos resultados
esperados (objetivos estabelecidos no
passo PLANEJAR) para determinar
quaisquer diferenas. Procurar por
desvios na aplicao do plano e
tambm olhar para a adequao e
abrangncia do plano permite a

Act

AGIR

execuo do prximo passo, ou seja,

"AGIR". Traar dados pode fazer isso
muito mais fcil para ver as tendncias
ao longo de vrios ciclos de PDCA e
assim converter os dados coletados em
informao. Informao o que voc
precisa para a prxima etapa "AGIR".
Tomar aes corretivas sobre as
diferenas significativas entre os
resultados reais e planejados.
Analisar as diferenas para determinar
suas causas. Determinar onde aplicar
as mudanas que incluem a melhoria
do processo ou produto.

uma das formas que a empresa tem para comear a gesto de qualidade se
preocupar com seus processos, e para isso pode se utilidade de uma ferramenta chamada
de CICLO PDCA, essa ferramenta de grande utilidade na busca da melhoria continua.
O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, foi introduzido no Japo
aps a guerra, idealizado por Shewhart e divulgado por Deming, quem efetivamente o
aplicou. O ciclo de Deming tem por princpio tornar mais claros e geis os processos
envolvidos na execuo da gesto, como por exemplo na gesto da qualidade,
dividindo-a em quatro principais passos. O PDCA aplicado principalmente nas normas
de sistemas de gesto e deve ser utilizado (pelo menos na teoria) em qualquer empresa
de forma a garantir o sucesso nos negcios, independentemente da rea ou
departamento (vendas, compras, engenharia, etc.).

O ciclo comea pelo planejamento, em seguida a ao ou conjunto de aes planejadas

so executadas, checa-se se o que foi feito estava de acordo com o planejado,
constantemente e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ao para eliminar ou ao
menos mitigar defeitos no produto ou na execuo.

10

Os passos so os seguintes:
Plan(planejamento): estabelecer

misso,

viso,

objetivos

(metas),

procedimentos e processos (metodologias) necessrios para os atingimentos dos

resultados.
Do (execuo): realizar, executar as atividades.
Check (verificao): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar
processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificaes e
estado desejado, consolidando as informaes, eventualmente confeccionando
relatrios.
Act (ao): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatrios,
eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ao, de forma a melhorar a
qualidade, eficincia e eficcia, aprimorando a execuo e corrigindo eventuais falhas.
A tabela de etapas do PDCA:

11

H dois tipos de metas no clico PDCA:

Metas para manter
O PDCA utilizado para atingir metas padro, ou para manter os resultados num
certo nvel desejado, pode ento ser chamado de SDCA (S de standard).
Metas para melhorar
De modo a atingir novas metas ou novos resultados, a "maneira de trabalhar"
deve ser modificada, ou seja, melhorada.
Melhoria contnua
A melhoria contnua ocorre quanto mais rodado for o Ciclo PDCA.
Observe na figura abaixo, como a melhoria ocorre em funo do tempo no processo
anterior e aps a aplicao do PDCA.

A melhoria contnua otimiza a execuo dos processos, possibilita a reduo de

custos e o aumento da produtividade.
A aplicao do Ciclo PDCA a todas as fases do projeto leva ao
aperfeioamento e ajustamento do caminho que o empreendimento deve seguir, mesmo
12

os processos considerados satisfatrios so passveis de melhorias. A introduo de

melhorias gradativas e contnuas aos processos s tendem a agregar maior valor aos
resultados do projeto e a assegurar maior satisfao dos clientes.

FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO DA QUALIDADE

Quadro 2 Ferramentas de Planejamento da Qualidade

Ferramentas de Planejamento
Qualidade
Diagrama de Pareto

Diagrama de Causa-e-Efeito

Lista de Verificao

Histograma

da

Principal Funo
uma das ferramentas mais eficientes
para encontrar problemas. Para traar,
deve ser repetida vrias vezes para cada
um dos problemas levantados, tomando
os itens prioritrios como problemas
novos.
Este diagrama de Pareto descreve as
causas que ocorrem na natureza e
comportamento humano, podendo assim
ser uma poderosa ferramenta para
focalizar esforos pessoais em problemas
e tem maior potencial de retorno.
Esta ferramenta foi desenvolvida em
1943 por Ishikawa na Universidade de
Tquio, sendo melhor definida como
sendo uma representao grfica que
permite a organizao das informaes
possibilitando a identificao das
possveis causas de um determinado
problema e seu efeito.
So formulrios planejados os quais os
dados coletados so preenchidos de
forma fcil e concisa. Registram os dados
dos itens a serem verificados, permitindo
uma rpida percepo da realidade e uma
imediata interpretao da situao,
ajudando a diminuir erros e confuses.
uma ferramenta que nos possibilita
conhecer as caractersticas de um
processo ou um lote de produto
permitindo uma viso geral da variao
13

de um conjunto de dados. A maneira

como esses dados se distribuem contribui
de uma forma decisiva na identificao
dos dados. Eles descrevem a frequncia
com que variam os processos e a forma
de distribuio dos dados como um todo.
Diagrama de Disperso

Grfico Linear

Grfico de Controle ou Carta de Controle

O diagrama de disperso a etapa

seguinte do diagrama de causa e efeito,
pois verifica-se se h uma possvel
relao entre as causas, isto , nos mostra
se existe uma relao, e em que
intensidade. Visa tambm identificar a
existncia de tendncia na variao
conjunta (correlao) entre duas ou mais
variveis. Na prtica do dia-a-dia ,
muitas vezes, essencial estudar-se a
relao
entre
duas
variveis
correspondentes.
Muitas
vezes
o
diagrama de disperso utilizado para
estudar a Relao entre Caracterstica de
Qualidade e fator que a afeta, Relao
entre duas Caractersticas de qualidade e
Dois fatores relacionados a uma nica
caracterstica de qualidade.
Consiste em um grfico com pontos
sucessivos que mostre a distribuio de
uma varivel em funo do tempo sendo
ligados por meio de linhas retas, posto
que nenhuma informao dada sobre a
populao
durante
os
anos
intermedirios. Motivo esse que leva esse
grfico a ser denominado de grfico
linear.
Walter Shewhart props em 1926 o
primeiro grfico de controle que permitia
formular um caminho para tomar dados
de um processo, permitindo nos informar
se a variao do processo estvel,
eliminando uma variao anormal e
estimando seu significado e desvio
padro. So grficos para examinar se o
processo est ou no sob controle.
Sintetizam um amplo conjunto de dados,
usando mtodos estatsticos para observar
as mudanas dentro do processo, baseado
em dados de amostragem. Pode nos
14

informar em determinado tempo como o

processo est se comportando, se ele est
dentro dos limites preestabelecidos,
sinalizando assim a necessidade de
procurar a causa da variao, mas no nos
mostrando como elimin-la.
Fluxograma

Fluxograma um tipo de diagrama, e

pode
ser
entendido
como
uma
representao
esquemtica
de um
processo, muitas vezes feita atravs de
figuras que ilustram de forma simplificada
a transio do processo entre elementos
que o compem. Podemos entend-lo, na
prtica, como a documentao dos passos
necessrios para a execuo de um
processo qualquer. O fluxograma est
atualmente difundido, sendo que o mesmo
muito utilizada nas empresas de
produtos e servios para a organizao de
produtos e processos.

Entre as Ferramentas da Qualidade, quais as mais importantes identificadas pela equipe?

Resposta: A literatura apresenta vrios critrios para a classificao das

ferramentas da qualidade. Por motivos didticos, escolheu-se para este trabalho, a

diviso clssica, na qual as ferramentas esto divididas em bsicas e complementares ou
ainda em estatsticas ou gerenciais. Lins (1993) explica que as ferramentas bsicas so
as que auxiliam na anlise de problemas e as complementares servem como
complemento utilizao das ferramentas bsicas ou de apoio em sua utilizao.
Mezomo (1995) distingue entre as ferramentas gerenciais, quelas representadas pelas
ferramentas de identificao e anlise de problemas, de gerao de ideias,
estabelecimento de prioridades e compreenso dos processos. E entre as ferramentas
estatsticas, as que buscam a medio de desempenho, reduzem a variabilidade e
fornecem dados especficos para tomada de deciso.
As ferramentas bsicas da qualidade esto representadas pelo fluxograma, lista
de verificao, histograma, diagrama de pareto, diagrama de causa e efeito, carta de
controle e grfico de disperso.

15

a) Fluxograma
O fluxograma um instrumento grfico. Os smbolos usados no fluxograma
descrevem e mapeiam as diversas etapas de um processo, de forma ordenada e com uma
sequncia lgica. Pelo fluxograma pode-se identificar o tempo, a produtividade, a
confiabilidade ou a capacidade do processo. Tambm possvel identificar erros,
duplicidade e tarefas sem valor agregado. (RODRIGUES, 2010).
b) Lista de verificao
A lista de verificao, segundo Rodrigues (2010, p. 120) um formulrio
fsico ou virtual para tabular dados de uma observao amostral, identificando a
frequncia dos eventos previamente selecionados em um perodo determinado. A
importncia da lista de verificao se concentra na obteno de informaes para
tomada de deciso, por isso, imprescindvel que os dados sejam coletados observando
a forma e o perodo estabelecidos e processados e analisados de maneira consistente.
c) Histograma
O histograma um grfico de barras verticais de distribuio de frequncia de
dados numricos. Ele permite interpretar grande volume de dados e visualizar como
eventos que se repetem, variam no tempo. A montagem do histograma demanda a
escolha de um processo e a definio do indicador de desempenho a ser considerado.
Deve-se determinar o perodo de anlise ou a quantidade de dados e realizar os clculos
para posterior construo do histograma. (RODRIGUES, 2010).
d) Diagrama de pareto
Vilfredo Pareto, socilogo e economista italiano, estudando a distribuio de
riqueza seu pas no sculo XIX, deparou-se com uma distribuio desigual de renda
entre a populao. Calculada matematicamente, essa desigualdade representava a
concentrao de 80% da riqueza nas mos de 20% da populao. A mesma ideia foi
aplicada indstria, comprovando que os problemas se comportavam de forma
semelhante; a partir da esse conceito se estendeu por toda a rea da Administrao.
(VERGUEIRO, 2002). O diagrama de pareto utiliza a relao 20/80 para identificar os
problemas prioritrios num processo e hoje largamente utilizado em todos os nveis

16

organizacionais. Apresenta-se como um grfico de barras verticais e deve ser construdo

com base em uma lista de verificao. (RODRIGUES, 2010).
e) Diagrama de causa e efeito
O diagrama de causa e efeito, segundo Werkema (1995, p.101) [...] uma
ferramenta utilizada para apresentar a relao existente entre o resultado de um processo
(efeito) e os fatores (causas) do processo que, por razes tcnicas, possam afetar o
resultado considerado. Este diagrama tambm chamado de diagrama espinha de
peixe e diagrama de Ishikawa. Espinha de peixe pelo formato grfico que apresenta e
diagrama de Ishikawa por ter sido desenvolvido pelo engenheiro Kaoru Ishikawa. Este
diagrama utiliza variveis 4M (mtodo, mo-de-obra, material e mquina). Para
elaborar um diagrama de causa e efeito necessrio realizar previamente um
brainstorming ou alguma outra tcnica que envolva equipes de trabalho. (RODRIGUES,
2010).
Evoluo das Equipes de Melhoria:
Como sabemos e os livros comprovam, a conduo dos empregados durante
mais de um sculo no Ocidente foi baseada nas idias de Frederick W. Taylor,
condensadas na denominada Administrao Cientfica. Atravs deste enfoque o
empregado estava sendo considerado apenas como uma extenso da mquina. As
melhorias de produtividade e de mtodos eram somente implementadas segundo a viso
de especialistas. Os proprietrios das empresas ou diretores tomavam suas decises e
transferiam suas informaes e determinaes atravs de capatazes, chefes ou
supervisores para, assim, serem passadas aos empregados nas linhas de produo.
Sobre o assunto escreve A. Maximiano: Enquanto Taylor, Pierre du Pont e
Sloan desenvolviam as ideias fundamentais que evoluram para a moderna teoria da
administrao, algo muito interessante estava acontecendo nas linhas de produo
massificada inventada por Ford: outra escola estava nascendo, a escola da qualidade. A
escola da qualidade teve um desenvolvimento paralelo ao das outras escolas at a
metade do sculo XX, quando se juntou a outros conceitos e tornou-se um enfoque
tambm sistmico.
No incio do sculo XX, quando a produo em massa se tornou comum,
qualidade significava uniformidade (ou ausncia de variao). Nessa poca, percebeu-se
que era necessrio fazer peas em grandes quantidades, como parafusos, virtualmente
17

idnticas, de forma que cada uma pudesse ser montada, indiferentemente, em qualquer
produto. Qualidade era ento, como continuou a ser at meados do sculo XX, uma
questo de uniformidade.
A partir de 1948, no Japo, iniciava um processo que modificaria o mundo da
qualidade e os negcios no mundo. Paradoxicamente esse processo foi inspirado por
pensadores norte-americanos (Feigenbaum, Deming e Juran), derivando-se em 1962 nos
primeiros Crculos de Qualidade, predecessores das atuais Equipes de Melhoria
Contnua.
No mundo atual praticamente no existe nenhuma empresa importante que no
tenha um sistema ou equipes de melhoria, utilizando diversas variaes derivadas da
mesma metodologia.
As Equipes de Melhoria na Atualidade
As atuais Equipes de Melhoria Contnua como conhecemos e aplicamos hoje,
superaram em muito o conceito atual dos Crculos de Qualidade japoneses, j que a sua
natureza interdisciplinar permite abordar os problemas crnicos das organizaes, de
forma organizada e sistemtica, na busca de solues.
Melhoria Contnua o conjunto de atividades planejadas atravs das quais
todas as partes da organizao objetivam aumentar a satisfao do cliente, tanto para os
clientes internos quanto externos. Esta uma das filosofias do Total Quality
Management TQM (Gerenciamento Total da Qualidade). Demonstra que os esforos
de melhoria da concorrncia so constantes e que as expectativas dos clientes esto
aumentando. preciso melhorar se quisermos manter a parcela de mercado. Requer a
concentrao de todos, mas especialmente a dos altos gerentes que tm o poder de
orquestrar e planejar as melhorias sistemticas exigidas.
Kaizen: O Modelo de Melhoria Japons
Kaizen o termo japons cujo significado literal melhoria. O conceito
implica um esforo contnuo (da melhoria contnua), envolvendo todas as funes de
todos os nveis da organizao.
O termo Kaizen to comum no Japo que aplicado a todos os aspectos da
vida. Fala-se em Kaizen em termos de meio ambiente, sistema educacional, sistema
18

rodovirio, relaes externas etc. No trabalho, muito comum que todos os

colaboradores de uma organizao se perguntem como o procedimento, mquina,
pacote, produto etc. podem ser melhorados.
O Kaizen aplicado em processos (tanto de produo quanto processos de
negcio) e em produtos ou servios.
No Ocidente, a abordagem padro tem sido melhorias em funo de etapas,
normalmente obtidas atravs de nova tecnologia (kairyo). O investimento necessrio
para desenvolver e aplicar esta tecnologia justificado atravs de clculos de retorno do
investimento. Esta abordagem de melhoria tambm atraente, j que produz resultados
imediatos. No entanto, h um problema com esta abordagem isolada. O novo padro
atingido como resultado da inovao diminuir com o passar do tempo se as atividades
de manuteno forem limitadas, e a qualidade e produtividade sero prejudicadas. Para
recuperar esta vantagem, a organizao tem que recorrer a outros investimentos; o
benefcio total da inovao s gozado por um perodo de tempo curto e apenas a um
custo considervel. Alm disso, os benefcios totais da melhoria contnua (baixo custo
de investimento) nunca so atingidos.
MELHORIA DA QUALIDADE
A Melhoria da Qualidade a abordagem sistemtica, coordenada e baseada em
prioridades relacionadas melhoria das normas de desempenho da qualidade e
reduo dos custos em todas as funes da organizao.
A Melhoria da Qualidade basicamente olhar para frente, procurando atingir
nveis de desempenho, significativos e mais altos, atravs da identificao e soluo de
problemas da qualidade. Deve concentrar-se no cliente (interno e externo). As fases
bsicas para a Melhoria da Qualidade so as seguintes:
1.

Definir a poltica, os objetivos e as estratgias da qualidade da organizao;

2.

Desenvolver um plano anual de ao para a melhoria da qualidade;

3.

Criar equipes de melhoria da qualidade para trabalhar sobre os problemas

estratgicos vitais.
J a norma ISO 9001:2008 estabelece que a organizao deve melhorar

continuamente a eficcia do sistema de gesto de qualidade... (Cap. 8.5.1), e a norma

19

ISO 14001:1996, determinam a necessidade de estabelecer o melhoramento contnuo do

sistema de gesto ambiental...
Isto quer dizer: nada perpetuar no mercado sem haver melhoria contnua!

BENEFCIOS DA MELHORIA CONTNUA

Como mencionamos a Melhoria Contnua se aplica a partir do uso de
metodologias

sistemticas

que

utilizadas

por

equipes

multifuncionais

interdisciplinares permitem uma anlise rigorosa dos problemas crnicos que afetam os
resultados, detectando, assim, suas causas razes e permitindo o desenvolvimento de
planos de ao que rompem com os paradigmas e preconceitos instalados.
Os benefcios so medidos a partir dos custos evitados, apesar de manter-se a
melhoria da qualidade de produtos e servios entregues aos clientes.
Os custos da no qualidade (Cost of Quality), so a fundamentao
econmica dos programas de Melhoria da Qualidade, segundo os expressados por
Armand Feigenbaum, um dos mais proeminentes autores sobre o tema. Estes custos,
normalmente ocultos, podem chegar entre 20% e 30% dos nveis de faturamento da
empresa.
A reduo dos custos de falhas (erros, enganos e omisses) apresenta
normalmente a maior oportunidade de obter benefcios rpidos dos resultados da
empresa.
Recente estudo realizado no Brasil com empresas de mdio e grande portes
indicou que empresas que investem em Melhoria Contnua tm um aumento de
produtividade que superam em cerca de 3 pontos as empresas que no investem em
melhorias. Este estudo tambm mostra que a produtividade mdia por colaborador
cerca de 25% superior nas organizaes que contam com um programa de Melhoria
Contnua.
Pesquisa similar realizada pela revista Industry Week, nos Estados Unidos,
registrou melhorias em ciclos de tempo, reduo de inventrios, entregas a tempo,
lucros, participao de mercado e ritmo de crescimento naquelas empresas que
adotaram sistemas, prticas e ferramentas de Melhoria Contnua.

20

BIBLIOGAFIA
BUTTER, Anselmo. KAIZEN: Um processo de melhoria contnua nas empresas.
Qualidade Brasil. Disponvel em:
<http://www.qualidadebrasil.com.br/artigo/qualidade/kaizen_um_processo_de
melhoria_continua_nas_empresas>. Acesso em: Agosto de 2014
CARVALHO, Marly M. de; PALADINI, Edson P. (orgs.) et al. Gesto da Qualidade :
Teoria e Casos. 2 ed. Rio de Janeiro: CAMPUS, 2012.
Gesto da qualidade total
Origem: Wikipdia, a enciclopdia livre. Disponvel em:
<http://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_da_qualidade_total>. Acesso em: Agosto
de 2014
Gesto da Qualidade - Tpicos Avanados - Manas, Antonio Vico; Palmisano, Angelo; Oliveira, Otvio
J, Editora: THOMSON, 2004.

21