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XVIme Confrence Internationale de Management Stratgique

Veille stratgique en entreprise multinationale :


Une tude de cas auprs de la Deutsche Telekom AG
Rohrbeck Ren
Deutsche Telekom Laboratories
Ernst-Reuter-Platz 7, 10587 Berlin, Germany
Tel : +49 30 8353-58536 ; Fax : +49 391 5479290
rene.rohrbeck@telekom.de

Rsum
Dans un environnement concurrentiel et en forte volution technologique les grandes entreprises
doivent ragir en temps rel pour simposer face des concurrents petits et flexibles. La veille
technologique propose des mthodes, des outils, des procdures et des formes dorganisation, qui
permettent aux grandes entreprises, partir de signaux faibles didentifier et de traiter les
opportunits et les risques. Les entreprises utilisant la veille stratgique amliorent leur capacit
dinnovation, leur management de disruption et leurs capacits d'influencer l'avenir en jouant sur
les tendances du march qui sont favorables leur stratgie dexpansion et leur business plan .
A partir dune analyse littraire nous construisons un modle, qui distingue les niveaux
oprationnel, tactique et stratgique. Simultanment nous identifions les acteurs, les mthodes et
les systmes de la veille stratgique. Par une tude de cas labore avec les Laboratoires
Deutsche Telekom nous discutons la mise en place de la veille stratgique. Grace lanalyse dun
projet issu dune impulsion de la veille stratgique, nous tudions la manire dont les
informations de la veille ont t combin pour gnrer un concept dinnovation et une proposition
de projet. En conclusion nous pouvons montrer que la veille stratgique en combinant des
impulsions du march (besoin du consommateur) et des impulsions technologiques (capacit de
ralisation) peut augmenter la capacit dinnovation.
Mots cls : veille stratgique, veille concurrentielle, veille technologique, veille consommateur,
analyse du futur.

Montral, 6-9 Juin 2007

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INTRODUCTION

Nous sommes dans un monde qui change. Ces dernires annes des industries ont t mises en
difficults pour des raisons diffrentes. Quil sagisse de lvolution technologique, comme dans
le domaine de la photographique avec lapparition du numrique, ou bien dans le cas des maisons
ddition avec limpact dinternet. Plus rcemment des disruptions au niveau de la lgislation ou
du consommateur ont commenc jouer un rle plus important. Les nouvelles technologies, les
nouveaux services ou les changements de comportement des consommateurs sont devenus
permanents et mettent en danger les modles conomiques traditionnels de nombreuses
entreprises. Dans ce contexte les entreprises ont la ncessit dutiliser les signaux faibles en
provenance de leur environnement, pour anticiper les changements futurs et ainsi maintenir leur
position comptitive.

DEFINITION

2.1

CLASSIFICATION SCIENTIFIQUE

La recherche sur lanticipation du futur pour amliorer la gestion dentreprise actuelle a beaucoup
valu ces dernires annes la fois dans sa mthodologie et dans la prise en compte de
nouveaux paramtres. Une classification des diffrents champs de recherches est indique dans le
tableau ci-dessous (cf. tableau 1).
Tableau 1 : Classification scientifique de la recherche et des tudes sur le futur
Utilisation de donnes
du passpour
anticiper le futur

Utilisation
dinformation pour
prendre des dcisions

Processuset
acteurs

Organisation

niveau
microconomique

Strategic Foresight

Niveau
macroconomique

Forecasting

Foresight

Future Analysis

Source : Adapte de (Rohrbeck, et al. 2007)

Dans les annes 70, la recherche a t conduite autour de la notion de Forecasting (la
prvision). La recherche sest alors concentre sur les mthodes pour prdire le futur par des
modles et des techniques conomtriques, utilisant pour la plupart des donnes du pass
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(Anderson 1997). Lextrapolation des tendances, la courbe en S, la courbe de tendance et


lanalyse des publications et des brevets font partie de ces mthodes.
Le terme Foresight (la prospective) a largi le primtre de la recherche en incorporant des
mthodes qui permettent dinterconnecter la saisie, la mesure et linterprtation dinformations
ainsi que des mthodes daides la dcision (Cuhls 2003). Par ailleurs, la recherche en
prospective sintresse aux capacits des organisations prvoir le futur (Tsoukas and Shepherd
2004).

Les techniques de prvision et de prospective ont t tudies au niveau

microconomique comme au niveau macroconomique (Territoires, Rgions, Etats).


Dans les annes 90 le primtre de la recherche a t de nouveau largi en incluant lorganisation
et les processus des enqutes ultrieures. Le terme Strategic Foresight (veille stratgique) t
dvelopp pour designer la recherche sur les mthodes de prvision destination des entreprises
(Guerraoui, et al. 2006, Pateyron 1998, Rauscher 2004, Roll 2004, Slaughter 1997). Aujourdhui,
le terme Future Analysis (analyse du futur) sest majoritairement substitu au terme
Strategique Foresight (Burmeister, et al. 2002, Drr, et al. 2004, Kreibich 2006, Porter, et al.
2004). Dans cet article nous utilisons le terme veille stratgique pour mettre laccent sur le niveau
microconomique.

2.2

LES COMPOSANTS DE LA VEILLE STRATEGIQUE

La veille stratgique utilise les signaux faibles provenant des environnements scientifiques,
technologiques, politiques, socioculturels et concurrentiels. En particulier, la veille stratgique
propose des mthodes, des processus et des systmes dorganisation dactivits pour identifier,
apprcier et prendre des dcisions dans la gestion dentreprise.
Nous voulons mettre en vidence les lments de recherche principaux qui ont t associs la
veille stratgique. (cf. le tableau 2)

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Tableau 2 : Les lments de la veille stratgique

Veille technologique

Veille politique

Lidentification, lapprciation et lutilisation


dinformations sur les technologies existantes et sur
les discontinuits technologiques

Lidentification, lapprciation et lutilisation


dinformations sur la lgislation, lenvironnement
politique et les changements des volonts: le projet
politique

Veille stratgique

Lapprciation des comptiteurs lidentification et


lapprciation de produits et services en
dveloppement ou disponibles sur les marchpilotes

Lidentification, lapprciation et lanticipation des


besoins du consommateur, des tendances lifestyle
et socioculturelles

Veille concurrentielle

Veille consommateur

Source : Adapte de (Rohrbeck and Gemuenden 2006)

Les systmes de la veille technologique tudient lidentification, lapprciation et lutilisation des


signaux faibles, de linformation sur les technologies mergentes et de linformation sur les
discontinuits technologiques (Achmadi 1999, Arnold 2003, Ashton and Stacey 1995, Dou 1995,
Paris, Lichtenthaler 2005, Reger 2001).
La veille concurrentielle sintresse sur lapprciation de la concurrence, lapprciation des
produits et des services en dveloppement qui sont dj disponibles sur les marchs pilotes.
La veille politique semploie lidentification, lapprciation et lusage dinformation sur la
lgislation, sur lenvironnement politique et sur les dcalages entre les paysages politiques (Day
and Schoemaker 2005, Slaughter 1997).
La veille consommateur sintresse lidentification, lapprciation et lanticipation des besoins
du consommateur, du lifestyle et des tendances socio culturelles.

2.3

DEFINITION DE LA VEILLE STRATEGIQUE

La veille stratgique semploie lidentification, lapprciation et lusage des signaux faibles


pour percevoir et avertir des dangers et des opportunits en amont. Les signaux faibles
proviennent de sources politiques et socioculturelles ainsi que denvironnements concurrentiels,
scientifiques et technologiques. La veille stratgique dtermine les mthodes, les acteurs, le
processus, et le systme ncessaires pour amliorer le positionnement dune entreprise sur un
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march. La veille stratgique peut tre mise en uvre de faon cible (monitoring) ou
omnidirectionnelle (scanning) (Lesca 2004, Porter, et al. 1991, Reger 2001).

COORDINATION DE LA PERSPECTIVE DU MARCHE ET TECHNOLOGIQUE

Les quatre lments de la veille stratgique peuvent tre discrimins selon deux perspectives. Ces
deux perspectives correspondent frquemment deux acteurs principaux de la veille stratgique.
En consquence le regroupement des perspectives est utile ds que lintgration des diffrentes
activits, des acteurs et des mthodes de lorganisation sont analyses.
La premire perspective visualise dans le tableau 3 est la perspective de march laquelle associe
les lments de la veille concurrentielle, de la veille consommateur et de la veille politique. La
seconde est la perspective technologique, qui sidentifie la veille technologique.
Tableau 3: Lintgration des deux perspectives de la veille stratgique

Veille Stratgique
Perspective du march

Elments intgrant

Veille concurrentielle

Acteurs

Veille consommateur

Mthodes

Veille politique

Systmes

Perspective technologique

Veille technologique

Source : Adapte de (Rohrbeck and Gemuenden 2006)

Les deux perspectives peuvent tre intgres par trois voies diffrentes. Premirement en
runissant les diffrents acteurs. Deuximement, en utilisant des mthodes appropries pour lier
les donnes. In fine on utilise les systmes qui intgrent les perspectives. Ces systmes peuvent
tre des solutions informatiques ou des systmes organisationnels mais galement des ateliers
spcifiques o sont tudis les informations issues des deux perspectives et qui dressent un
compte rendu global.
De nombreuses tudes ont dmontr le bnfice de lintgration des perspectives du march et de
recherche et dveloppement. (Atuahene-Gima and Evangelista 2006, Bulte and Moenaert 1998,
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Leenders and Wierenga 2002, Moenaert, et al. 1994, Olson, et al. 2001, Sherman, et al. 2005). De
plus lintgration joue un rle important en veille stratgique pour lapprciation des signaux
faibles et pour lanalyse du potentielle dune innovation.

ACTEURS

Ces dernires annes, laccent sur la recherche en management de linnovation, a t port sur
lacteur individuel. Deux domaines de recherche ont t dvelopps : les champions
dinnovation (Gemnden 2005) et les promoteurs dinnovation (Rost, et al. 2006). Ces
recherches ont montr que les actions des individus sont cruciales pour le succs des innovations
plus que le systme dinnovation. Cela sapplique aussi aux activits de la veille stratgique.
Pour mieux pouvoir apprcier leurs rle on peut distinguer les acteurs en fonction de leur
perspective (de march, intgrative ou technologique) et leur niveau de fonction (stratgique,
tactique et oprationnelle). Pour la veille stratgique les acteurs intgratifs joueraient un rle cl
pour analyser et interprter les informations obtenues.

METHODES

La revue littraire rvle un grand nombre de mthodes de veille dans le champs de lcoute du
march (Fleisher and Blenkhorn 2000, Lackman, et al. 2000, Makadok and Barney 2001) et de la
technologie (Lichtenthaler 2005, Lichtenthaler 2002, Savioz 2002, Savioz, et al. 2001). Les
mthodes de la veille stratgique peuvent tre dlimites en fonction des domaines dapplication
(cf. tableau 4).

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Tableau 4: Mthodes de la veille stratgique.

Mthodes de perspectives
du march

Mthodes intgrantes

Mthodes de
veille technologique

Journaux TIC

Roadmapping

Etudes ethnographique

La technique des scnarii

Courant socioculturel

QualityFunction
Deployment

clairage technologique

tudes Delphi interne

Analyses de brevets

Scnarios
consommateur

Analyse concurrentielle
technologique
Analyses de publications

Sujets majeur

Analyses de confrence

Surveillance qualitative

La courbe en S

Surveillance quantitative

tudes Delphi

Analyses concurrentielle

Courbe apprenante

Rapport de tendances
Analyses Lead-User

Option pricing
models

Analyses march pilote

Simulations
Benchmarking

Source : Adapte de (Rohrbeck and Gemuenden 2006)

Les mthodes qui permettent dintgrer les deux champs, march et technologie sont
particulirement intressantes pour la veille stratgique. Plus spcifiques, ces mthodes
dintgration devraient permettre destomper les divergences de la perspective technologique et
celle du march (Maltz, et al. 2001) et dautre part la planification stratgique, tactique et
oprationnelle (Rohrbeck and Gemuenden 2006). Les mthodes dintgration les plus
importantes sont le Roadmapping (EIRMA 1998, Mhrle 2004, Mhrle and Isenmann 2005,
Phaal, et al. 2004) et la mthode des scenarii (Chermack 2005, Gausemeier, et al. 1998, Mietzner
and Reger 2005).

TUDES DE CAS

6.1

ENCADREMENT DU CAS

Pour identifier la manire dont la veille stratgique stimule les activits dinnovation nous avons
analys une initiative dinnovation des Laboratoires Deutsche Telekom (T-Labs). Les T-Labs
prennent en charge la recherche et le dveloppement au niveau du groupe Deutsche Telekom AG.
Par contre la majorit du dveloppement est ralis au niveau des divisions. Mais les T-Labs sont
spcialement chargs de travailler sur les domaines les plus au futur. Ils dveloppent ainsi de
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nouvelles technologies et des services dinformations et de communications, permettant au


groupe Deutsche Telekom de gnrer de nouvelles opportunits et de dvelopper les activits
commerciales tablies.
Base mthodologique
Pour identifier les diffrentes activits qui permettent un lancement de projet, nous avons utilis
les quatre dmarches pralables au processus dinnovation stipules dans le paradigme de
Gemnden (Gemnden 2001):
1) La dmarche de cration dide par laquelle un individu doit reconnaitre le potentiel
dinnovations dune ide nouvelle.
2) La dmarche de communication dide au travers de laquelle cette ide est partage avec
des collgues, des suprieurs, de contacts trangers lentreprise et la famille
3) La dmarche de dveloppement du concept o normalement la dfinition du rsultat
attendu, la budgtisation et la planification du projet sont dveloppes. Cest aussi dans
cette phase que les contributions des promoteurs sont essentielles (Rost, Hoelzle and
Gemuenden 2006).
4) La dmarche finale avec une intgration avec succs des forces dinnovation dans le
dveloppement du produit, la proposition du projet final.
Pour approfondir la comprhension de la squence des activits nous diffrencions les
perspectives march, technologie et intgration.

6.2

LES ACTEURS

Pour comprendre la squence dactivit on a tout dabord identifi les acteurs de la veille
stratgique. Le tableau 5 montre le rsultat de cette analyse (cf. tableau 5). Les activits de veille
stratgique menes par ces acteurs sont en majeure partie cibles par des intrts spcifiques,
lesquelles ncessitent dtre modeler. Avant dcision, les informations sont normalement
collectes, analyses et commentes. Ensuite, elles-sont distribues dans lentreprise.

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Tableau 5: Les acteurs de la veille stratgique chez Deutsche Telekom AG

Perspective
du march

Interdisciplinaire

Perspective
technologique

Strategic
Stratgique

Stratgie dinnovation
Product & Service
Exploration
Recherche des
Comportements du
consomateur

Exploration
Technologique
Projets R&D
stratgique

Tactique

Oprationnel

Stratgie technologique
et plateforme

Chef de produit

Management
de projet

Expert au technologie

Operational
Source: Tableau bas sur ltude de cas

Dautre part il y a trois dpartements qui font des enqutes par des mthodes indirectes. Les
dpartements sont les suivants :
Exploration de Produit & Service, qui est tenu didentifier les produits et les services disponibles
sur les marchs pilotes ou qui sont en voie de dveloppment,
Comportement du Consommateur, qui utilise des mthodes comme les journaux personnels de
TIC, les tudes socioculturelles et les analyses de tendance pour identifier les besoins latents et
mergents.
Exploration Technologique, qui fait des recherches pour les technologies mergentes et
disruptive. Pour lexploration technologique la Deutsche Telekom AG utilise principalement un
rseau de trackeurs internationaux (Rohrbeck 2007, Rohrbeck, et al. 2006)
Les trois dpartements publient des comptes-rendus, qui sont mis disposition dans toute
lentreprise. Les comptes rendus sont communiqus selon un mode push dinformation : les
lecteurs ne peuvent pas dterminer leur besoin dinformation ni lexactitude de linformation
mise disposition. Toutefois il y a des mcanismes qui favorisent la mise en place dun systme

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dinformation sur le mode pull . Les diffrentes entits de la Deutsche Telekom AG peuvent
exiger lorganisation dateliers ou dinterrogations sur les rsultats des enqutes.

6.3

SEQUENCE DES ACTIVITES

La squence des activits qui mne linitiation du projet est prsente dans le tableau 6. Dans
ltude de cas deux activits de veille stratgique ont t mises en oeuvre dans la dmarche
cration dide.
Tableau 6 : Squence des activits

Perspective
du march

interdisciplinaire

Perspective
technologique

4
Proposition de projet:
dispositif outils pour des
communauts en ligne et
hors ligne

Proposition
du projet final
3
Dveloppement
du concept
2
Communication
dide
1
Cration
dide

valuation consommateur:
Comportement de
communication des
communauts hors ligne et
en ligne

Dpartement du
comportement du
consommateur:
Les subcultures cre
des trends

valuation technologique
rendre lapplication
possible et lextraction de
lenvironnement
JoinedWorkshop:
Faciliter la communication
des communauts hors
ligne et en ligne
Exploration technologique:
Communication
Operational
multicanaux

Source : Adapte de (Rohrbeck and Gemuenden 2006)

Premirement, le dpartement du comportement du consommateur prcise la manire dont les


groupes se runissent sur internet afin de rsoudre leur problme spcifique. Paralllement ils
ajoutent leur solution au portefeuille de solutions disponibles en ligne et ventuellement il cre un
trend plus large (comme le world-wide-web, lequel dmarrait comme solution pour les
chercheurs du Conseil Europen pour la Recherche Nuclaire (le CERN)).
Deuximement, le dpartement de lexploration technologique distribue un rapport sur les
communications multicanaux : C'est--dire les services vocaux, les services vido, la messagerie
lectronique et les messages textuels. Pour les utiliser de manire efficace des nouvelles solutions
informatiques et instruments sont ncessaires.
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La communication de lide se composait dateliers danalyse de tendances, qui sont organiss de


faon rgulire par le dpartement de lexploration technologique. Les participants sont des
experts en technologie, des stratges innovateurs et des chefs de produit de diffrentes divisions
de la Deutsche Telekom. Pendant cette journe de travail, les signaux faibles des domaines
technologiques, les comportements de consommateurs et lexploration du march, sont relis
pour identifier des impratifs commerciaux et des stratgies prospectives long-terme.
Le dbat sest clt sur la proposition dexploration du potentiel et de la faisabilit dun service
qui facilite la communication de communaut en ligne et hors ligne.
Le dveloppement du concept est divis en deux parties : Une analyse du consommateur et une
analyse technologique. Lanalyse du consommateur tant elle-mme repartie en une analyse
sociologique et une analyse du march.
Concernant laspect technologique, lestimation de la viabilit et lidentification des technologies
cls, comme le Session Initiation Protocol (SIP), et des colombages comme le IP Multimedia
Subsytem (IMS) ont t analyses.
La proposition de projet final a t pure en un dispositif pour les communauts en ligne et hors
ligne pour daccroitre la communication dans et entre les communauts.
Les fruits du projet
Aujourdhui il existe un premier prototype du projet nomm Saturday Night Swarming . Ce
service permet aux communauts de partager des photos, des clips vido et de construire des
activits en commun par une interface commune sur diffrent appareil portable.
Le deuxime prototype nomme Sports Moms , permet la mre de coordonner son activit
sportive avec le mnage et les tches parentales en temps rel.
Finalement lexploration de modles commerciaux potentiels et des types sociologiques de
communication ont permit au T-Labs de prendre une position forte dans le domaine de la
dfinition des exigences pour les futures plateformes de service. Ces exigences sont refltes par
le travail de standardisation, par la prise dinfluence sur lattitude des industriels pendant les
confrences, et loccasion de conversations internes ou externes lindustrie des
tlcommunications.

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CONCLUSION

Notre tude de cas a tabli un chemin pour inclure la veille stratgique au stade pralable du
management oprationnel dinnovation. Dans cet exemple, le point de dpart de linnovation est
apparu sous forme dimpulsion en provenance dun dpartement interne spcialis, qui examine
les besoins du consommateur et des technologies mergentes.
Tout de mme le cas a montr aussi que le potentiel pour une innovation nest pas rgulirement
identifi par la veille stratgique. Dans ce cas lidentification fut plutt alatoire. Il semble
important dtablir une communication frquente entre les acteurs des diffrent domaines
(march et technologie) et doffrir la possibilit danalyser les potentiels identifis plus
profondment, soit dans un petit projet prliminaire ou bien par un groupe de travaille spcialis.
Un tel groupe pourrait tre constitu dexperts en technologie, du march et dun ingnieur avec
beaucoup dexprience dans la recherche et le dveloppement.
Ltude de cas a aussi pu tablir la cration de valeur par la veille stratgique en fonction de
lamlioration de la capacit dinnovation dune entreprise. Pour la future recherche il faudrait
tudier la cration de valeur par la fonction de gestion de disruption et la fonction des suggestions
de tendance et du futur.

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