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Caso: NH Hoteles
(proceso de
globalizacin)
PREGUNTAS
SUGERIDAS
1.- Qu caractersticas presentaba el sector hotelero en Espaa a
finales de los aos setenta?. Qu oportunidades empresariales
ofreca para innovar?. Cual es el modelo de negocio que propone?
2.- Cules eran las barreras a la entrada en el sector?.
consigui superarlas Antonio Cataln?.

Cmo

3.- Cules son las razones del xito de la cadena NH Hoteles?.


De qu manera obtiene su ventaja competitiva?. En qu
medida se trata de una ventaja sostenible?.
4.- El caso nos plantea la situacin de la compaa a finales de
1990. En qu direccin debera orientar su poltica de expansin
hacia la innovacin?. Cmo asegurar el xito futuro de NH y
consolidar la gran expansin de su lnea tradicional? Que producto
puede innovar.
INFORME
GRUPO

DE

El informe debe contener las propuestas que su grupo formulara


a Antonio Cataln, Presidente de NH Hoteles en 1990. Evalue la
apertura para innovar en este caso en Cataln Espaa
Basen sus argumentaciones en el anlisis realizado (ventaja
competitiva
y
sus
competidores,
etc.).

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LEA CON SU GRUPO EL CASO
HOTELES

NH

Un lunes por la maana de finales de enero de 1991, Antonio


Cataln, presidente y fundador de la cadena de hoteles NH,
comentaba con entusiasmo a su ayudante Javier Garro la
impresionante goleada del da anterior (0-4) del Osasuna frente al Real
Madrid, equipo favorito de la liga de ftbol. A los dos les unan no
solamente sus races en el norte de Espaa y su pertenencia al
Osasuna, sino tambin su preocupacin por las muchas dificultades
que atravesaba la expansin de su cadena de hoteles de rpido
crecimiento.
Despus de revivir la gloria de la tarde anterior, Antonio y Javier
se pusieron a hablar, en su soleada oficina del Tibidabo, del inminente
desarrollo y puesta en prctica de un nuevo plan estratgico de accin.
Mientras con la mirada rastreaba la ciudad de Barcelona, desplegada
en la costa mediterrnea, Cataln hizo un repaso de lo que 1
consideraba deban ser los puntos principales del nuevo programa:
Creo que est claro que nos estamos desplazando hacia una nueva
fase del ciclo de crecimiento. Cuando empezamos, tenamos la ventaja
de poseer una idea radicalmente nueva en un sector completamente
desorganizado e incapaz de oponer resistencia competitiva a lo que
estabamos haciendo. Tambin tenamos la ventaja de una perfecta
sincronizacin, ya que iniciamos la expansin justo cuando la
economa espaola estaba realmente despegando y muchas de las
empresas regionales estaban empezando a abrir oficinas en todo el
resto de Espaa. Algunos de nuestros detractores han sugerido incluso
que la base de todo nuestro xito radica en haber estado en el lugar
adecuado en el momento adecuado. Ambos conocemos la situacin y
sabemos que esto dista mucho de ser la verdad, pero la evidencia
no llegaba hasta que no hayamos conseguido, en los prximos aos,
mantener estable el crecimiento de nuestros beneficios...
. (1) Caso preparado por Mark Schofield, MBA 1991, bajo la
supervisin del profesor Luis M a Huete, para ser de base de
discusin y no como ilustracin de la gestin, adecuada o
inadecuada, de una situacin determinada.
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Ubicados en Granada, Espaa, a
continuacin se presenta el mapa de su
ubicacin

En este momento, sus palabras y gestos se hicieron todava ms


vehementes:
El mayor problema que observo es que hemos crecido tanto que
estamos invirtiendo todo nuestro tiempo y energa en las
operaciones y mantenimiento del da a da, hasta el punto de que
nuestra imaginacin y creatividad estn siendo sofocadas justo cuando
ms las necesitamos. Todas las ideas parecan buenas cuando no
tenamos que preocuparnos por las respuestas competitivas, pero los
ms frgiles han sido barridos de la escena y los que quedan estn
dispuestos a participar activamente. Derbi, Catalonia, BCN y Hesperia
han imitado con gran xito nuestras prcticas, y son capaces de
reaccionar a cualquier cosa que hagamos de forma casi inmediata.
EI 50% de los hoteles espaoles de nuestra misma categora (3-5
estrellas) est vinculado a alguna
cadena, y los niveles de
demanda del mercado pueden hasta cierto punto predecirse, pero se
est haciendo mucho ms difcil gestionarlos con toda la competencia
que hay.
Javier, ya avezado a la tendencia de Antonio a dramatizar
algo las cosas y a su propio papel de actuar como contrapeso,
pausadamente concluy: Bueno, no hay duda de que tenemos
mucho trabajo que hacer, de modo que pongmonos manos a la
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obra y pensemos en cmo podemos elaborar una estrategia coherente
con todo lo que tenemos.
Los inicios de NH
En 1978, Antonio Cataln decidi abandonar su posicin ya
establecida en el negocio familiar y consagrar su experiencia,
capacidad y entusiasmo al lanzamiento de una nueva empresa con un
pequeo grupo de amigos.

Unos aos antes, su padre haba abierto una gasolinera que


poco a poco fue convirtindose en un motel instalado al lado de la
carretera, y llamado Sancho el Fuerte. Una vez terminados sus
estudios de Econmicas, Antonio hizo rpidamente la transicin de
ayudar durante los veranos a director adjunto, a tiempo completo, del
negocio. Este aprendizaje fue como un curso intensivo de direccin
general, ya que Antonio se vi obligado a afrontar por su propia
cuenta prcticamente todos los aspectos de la gerencia de un
pequeo negocio familiar.
Ms adelante, la disparidad entre las modestas ambiciones
de su padre y su tendencia a apuntar alto llev a Antonio a
embarcarse en la aventura de empezar su propio hotel. Con una
inversin compuesta por sus propios ahorros, los beneficios de la
venta de su coche y de su apartamento, y las aportaciones de
algunos amigos de fe incuestionable, Antonio pudo comprar un
terreno situado en las afueras de Pamplona. La rpida construccin del
hotel Ciudad de Pamplona fue posible gracias a dos prstamos
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concedidos (en unas condiciones ventajosas) por el gobierno
regional de Navarra y el Banco Hipotecario.
Antonio describi su decisin del modo siguiente: Lo nico que
saba era dirigir el motel familiar, de modo que introducirme en el
sector hotelero era un paso natural... En ese momento el mercado
ofreca oportunidades, ya que los hoteles existentes haban quedado
obsoletos y todava eran gestionados con sus estrategias originales
como si el sector estuviera inerte, y en cierta medida lo estaba... De
modo que decidimos ser muy agresivos (asumimos muchos riesgos
porque tenamos muy poco que perder) y no hay duda de que ello nos
permiti revolucionar el sector hotelero espaol.
Animado por el xito obtenido en Pamplona, Antonio quiso
reproducir esos resultados en otras reas del territorio espaol.
Descubri que el Hotel Caldern, de Barcelona, estaba inmerso en
dificultades financieras y, a travs de una serie de duras y en
ocasiones tenaces negociaciones, consigui llegar a un acuerdo de
compra con su propietario, que era el Banco Urquijo. Haciendo gala de
una gran creatividad financiera, convenci al banco para que vendiera
el hotel por 32 millones de pesetas iniciales y 768 millones ms, a
pagar a plazos con los beneficios generados por el hotel a lo largo de
los siete aos siguientes.

Con el nuevo hotel se mantuvo el concepto de orientacin hacia


el servicio que impuls el hotel original de Pamplona y, como resultado
de ello, NH obtuvo con el Hotel Caldern un xito similar. Por entonces
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empez a tomar forma la idea de una cadena de hoteles NH, y la
direccin di inicio a un programa de compra o firma de
arrendamientos a largo plazo de un cierto nmero de hoteles urbanos
crepusculares.

Como requisito previo para la compra, cada uno de los hoteles


deba valorarse como fcilmente convertible, tanto fsica como
operacionalmente, a los estndares fijados por NH, aunque en
algunos casos ese fcilmente tena una definicin algo imprecisa.
El Hotel Sanvy, por ejemplo, facturaba slo 80 millones de pesetas
cuando fue adquirido en 1985, y, al final de su extenso perodo de
conversin de cuatro aos, sus ventas anuales haban superado la
cifra de 700 millones de pesetas.
Resultados
Cuando NH adquiri su primer hotel en 1978, los hoteles
espaoles de cuatro y cinco estrellas disponan de un gran nmero
de educados porteros y conserjes, que lo nico que conseguan con
su presencia era ofrecer un brillante contraste con el desorden
imperante y la lgubre atmsfera que reinaba en la mayora de ellos.
Los observadores externos tendan a considerar el sector como un
dinosaurio incompetente y sin profesionalidad, que poco poda ofrecer
a los aspirantes.
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A lo largo de los doce aos siguientes, hoteles NH hizo que estas
apreciaciones fueran cambiando, imponindose rpidamente como
lder de los hoteles urbanos de tres y cuatro estrellas (estos hoteles
fueron diseados para superar a los de su misma categora y competir
directamente con los de una estrella ms; por ejemplo, NH 3* con otros
de 4 estrellas). Naturalmente, esto no se vea en y por s mismo como
una gran proeza; lo que impresionaba de forma particular a los
observadores externos era ms bien el balance, que en 1990
ostentaba un flujo de caja de 4.200 millones de pesetas (1) sobre una
facturacin de 11.000 millones de pesetas, as como una valoracin
global de la empresa de 30.000 millones de pesetas. Las previsiones
para 1991 eran de unas ventas de 14.500 millones de pesetas y un
flujo de caja de 5.000 millones de pesetas.
Adems, el total de las inversiones correspondientes a 1990 haban
sobrepasado los 4.500 millones de pesetas, y las primeras previsiones
de inversin para 1991 superaban los 6.500 millones de pesetas. No
obstante, el aspecto ms sorprendente del rapidsimo xito de NH no
estaba en el balance sino en la direccin de la compaa. Hoteles NH
haba construido su ncleo directivo totalmente alrededor de Antonio
Cataln y un grupo de jvenes ejecutivos con escasa experiencia en el
sector hotelero..

El rostro cambiante del sector hotelero


espaol
A pesar de la dependencia del turismo de la economa
espaola, el sector hotelero del pas estaba extremadamente
fragmentado a principios de los ochenta Aunque la condicin de
Espaa como paraso para los europeos que deban sufrir unas malas
condiciones climatolgicas en sus respectivos pases le permita gozar
de un turismo floreciente, estaba llena de miles de pequeos hoteles
no distinguibles. Durante aos, el sector haba dependido
cmodamente de los tour operadores europeos y, como
consecuencia de ello, estaba en una situacin de autocomplacencia.
El fenmeno de un mercado que impona una barrera financiera
significativa para poder entrar en l, pero que no dispona de un
agente principal, trajo como consecuencia una insuficiencia en la
oferta de habitaciones a los clientes en algunas de las ciudades
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espaolas ms importantes. Mientras que ciudades como Londres o
Pars disponan de ms.de 29.000 habitaciones y suites, Madrid y
Barcelona no llegaban, conjuntamente, a las 25.000 (15.700 y 9.200,
respectivamente). La falta de visin de los hoteleros espaoles al
desarrollar de forma fantica centros tursticos a lo largo de las amplias
costas espaolas tambin haba contribuido a la escasez de
alojamientos urbanos.
El problema ms serio con que se encontraba el sector hotelero
espaol al intentar paliar estas y otras deficiencias era la falta de
desarrollo de su producto. Los hoteles internacionales se vean
constantemente aguijoneados por la intensa competencia para crear
nuevas ventajas, y los consumidores respondan con unas
mayores expectativas dondequiera que viajaran.
Por otro lado, los hoteles espaoles haban gozado durante
muchos aos de la proteccin de las restricciones gubernamentales a
la competencia extranjera y, como consecuencia de ello, la innovacin
haba sido sofocada. Cada vez se agudizaban ms las diferencias
entre las expectativas de los consumidores y los servicios ofrecidos
por los hoteles espaoles, y el sector necesitaba con urgencia
programas para desarrollar un mejor servicio, aprovechar los nuevos
segmentos de consumidores y encontrar nuevas vas para comunicar
su oferta.
Hacia 1988, haban surgido varias cadenas nacionales de
hoteles, y aunque algunas de ellas eran relativamente grandes,
ninguna era capaz de actuar con la confianza de un lder de
mercado establecido que conoce el terreno que pisa (en el Anexo 1 se
muestran algunos datos bsicos de las cadenas ms importantes).
Por ese entonces, el grupo Sol dispona, debido a su reciente
adquisicin de Hotasa y de un acuerdo con Meli, de un nmero de
habitaciones significativamente mayor que el de cualquiera de sus
competidores. Este grupo estaba centrado principalmente en los
grandes hoteles tursticos de las zonas costeras, mientras que su
principal competidor, Hoteles Unidos (propiedad del grupo Husa),
mantena un equilibro entre los hoteles urbanos y los de los centros
tursticos. Cada uno de los hoteles de este ltimo grupo se mantena
con caractersticas y personalidades muy distintas.
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Todos estos grupos principales haban seguido un esquema de


crecimiento similar desde sus inicios durante el boom turstico
espaol de los aos sesenta. A medida que el mercado maduraba y
alcanzaba un punto de saturacin en las reas tursticas, muchos de
los hoteles privados iban siendo desatendidos y se convertan en
presas fciles para la adquisicin y la renovacin. Las cadenas en
desarrollo fueron rpidas a la hora de aprovechar el fuerte descuento y
los mrgenes ms altos de beneficios que supona una poltica de
compra y restauracin con respecto a otra de empezar desde cero, y
se lanzaron con prontitud sobre todas las unidades disponibles.
Antonio Cataln era uno de los seguidores de este modus
operandi, y su decisin de combinarlo con varios elementos ajenos al
sector hotelero espaol le permiti convertir la mezcla en una fuente
de ventajas competitivas. A travs de la atencin a los detalles,
concibi una cadena de hoteles con un servicio homogneo en todas
sus unidades, una imagen de marca coherente, una filosofa
empresarial centrada y una oferta que poda fcilmente segmentarse,
Adems, se procur limitar el tamao de cada una de las unidades
para poder controlar la eficacia y reducir los costes de explotacin sin
perjudicar la calidad del servicio.

La emergencia
principal
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como

agente
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En sus inicios, NH tuvo que asumir un considerable grado de
endeudamiento por estar vinculada a un sector que tradicionalmente
exiga de todos los que se introducan en 1 importantes inversiones
iniciales en inmovilizado material. No obstante, a medida que los
hoteles empezaron a generar ingresos, NH pudo sufragar un mayor
porcentaje de las inversiones requeridas para nuevos hoteles por
medio de la reinversin de dichos ingresos en las nuevas
oportunidades de expansin. Segn el presidente, el nivel de
reinversin de NH se mantuvo cerca del 90% durante su primera
dcada de crecimiento, y esta poltica permiti a la compaa disminuir
su dependencia de los prestamistas externos hasta un 20% o menos
para cada proyecto. Esta poltica impuls la expansin de la compaa,
pero tambin limit seriamente los compromisos de participacin y la
influencia exterior sobre las decisiones de gestin.
En 1988, hoteles NH amenazaba con superar los lmites
confortables de una empresa de estilo familiar, y la direccin
empez a hacer los preparativos necesarios para su transicin hacia
una entidad corporativa. En el verano de ese mismo ao, NH lleg a un
acuerdo de sociedad colectiva con la Corporacin Financiera
Reunida (Cofir),
holding formado por Olivetti, Carlos de Benedetti, Bancos BilbaoVizcaya y Zaragoza y los primos multimillonarios Alberto Cortina y
Alberto Alcocer (popularmente conocidos como los Albertos).
En ese momento, NH gozaba de estabilidad financiera y crey
que podra beneficiarse en gran medida de la importante infusin de
capital que dicho acuerdo ofreca. Inicialmente, Cofir se avino a invertir
4.250 millones de pesetas por un 33,5% de participacin en la cadena
hotelera, y al ao siguiente renov el acuerdo para obtener una
participacin directa del 41% y una participacin indirecta del 8,5% en
el holding, a cambio de una inversin adicional de 5.000 millones de
pesetas.

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Para el entusiasta fundador de NH, la incorporacin de su


negocio a un holding como Cofir haba supuesto un momento de
inflexin para hoteles NH y su conversin en un agente principal
con aspiraciones globales. La incorporacin tena tambin
importantes implicaciones por lo que respecta al modo en que Antonio
Cataln iba a gestionar su aportacin futura a la empresa. Como l
mismo hizo notar, una cosa es llevar un hotel, y otra dirigir una
corporacin.
El nuevo rostro de
NH
Como todo matrimonio convenido, los prembulos de la unin de
Antonio Cataln y Cofir no estuvieron exentos de recelos. Antonio
posea el don de un raro magnetismo que le permita dar forma a sus
ideas y entusiasmar a casi todas las personas que encontraba, y a
veces esta facilidad con la gente hizo que en sus tratos se hiciera
demasiado fcilmente con el dominio. Los que haban trabajado con
1 desde los inicios de NH se sentan a menudo frustrados por su
acusado individualismo, y crean que su prctica ocasional de tomar
decisiones sin consultar con nadie poda ocasionar el abandono del
personal financiero que Cofir haba contratado.
Los principios de la relacin no auguraban nada bueno.
Primero, un ejecutivo nombrado por Cofir no pudo llegar a
entenderse con Cataln y ste le despidi sin contemplaciones
despus de slo nueve meses; ms tarde, el intento por parte de Cofir
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de crear una posicin de participacin mayoritaria fue percibido como
un intento de obtener un mayor apalancamiento para efectuar una
venta a corto plazo a un inversor extranjero y, por tanto, Cataln se
opuso con firmeza a ello y finalmente lo impidi.
Durante aos, Cataln se haba mostrado totalmente contrario a
llevar una empresa desde su despacho, y pasaba mucho tiempo en
los propios hoteles fraternizando efusivamente con los clientes y
dando instrucciones directas a los empleados. Opt por un estilo de
direccin muy personal que le hizo comprometerse tanto en la
eleccin de la disposicin de los colores para un vestbulo como en la
planificacin de una nueva inversin.
No obstante, una vez que se encontr solo en la cspide de una
empresa con unos inversores frente a quienes tena responder, se di
cuenta de que iba a tener que empezar a delegar algunas de las
decisiones de menor peso: Es una transicin difcil, ya que al principio
uno se siente como si pudiera abarcarlo todo y como si lo mejor fuera
que todo estuviese en las propias manos... pero, al final, uno se da
cuenta de que tiene tantas cosas entre manos que no puede lograr
nada, y de que tal vez lo mejor sea delegar un poco en los dems. A
pesar de que pareca muy seguro en sus afirmaciones, dentro de la
empresa se especulaba si Antonio sera o no capaz de poner
realmente en prctica esta filosofa.
El servicio hotelero: Una cuestin de
detalle
El 90% de lo que distingue a un hotel de otro de su misma
categora es el servicio, explica Antonio pacientemente. Un buen
hotel, con un servicio inadecuado o gente incompetente, est abocado
al fracaso. A pesar de que muchos consideran que un buen gerente
se distingue por su capacidad de resolver una deficiencia en el
servicio a travs de una buena explicacin, nosotros buscamos a
un gerente que sea capaz de garantizar que, de entrada, dicha
deficiencia no llegue a producirse... y, si por alguna razn se produce,
queremos estar seguros de que el gerente dispone de los recursos
necesarios para solucionar el problema antes de que tenga incidencia
sobre la estancia de nuestros clientes.
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Antonio contina su explicacin definiendo la idea rectora de


hoteles NH: Los hoteles americanos son puro marketing y gestin de
informacin, mientras que los hoteles asiticos se centran ms en el
cumplimiento estricto de los estndares de calidad. Hemos tratado de
adaptar a nuestro servicio los aspectos ms relevantes de ambas
tendencias... Bsicamente, hemos adoptado la estandarizacin del
producto practicada por las cadenas americanas, y hemos intentado
prestar tanta atencin a los detalles como las cadenas asiticas.

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NH ha tenido siempre una interpretacin peculiar del
servicio y de su administracin. Cree que el contenido del
servicio debe modificarse en funcin del segmento al que se dirige;
en cada caso, NH trata de ponerse en el lugar de la parte pertinente y
determinar cules son para esa persona los elementos cruciales del
servicio. A travs de esta lnea de anlisis, NH ha llegado a la
conclusin de que las mejoras tecnolgicas estn al alcance de todo
el mundo y no significan gran cosa. En el negocio hotelero los
secretos duran poqusimo. En el fondo, cuando se reserva una
habitacin, todo se reduce a tener una buena cama y un buen cuarto
de bao, y pocas cosas ms.
El cliente medio de NH tiene 39 aos y permanece en el hotel
slo 1.25 noches. En general, se trata de personas que llegan en
avin, con poco equipaje, y que van con prisa. El hotel, adaptndose a
las caracterscas del cliente estndar, ha prescindido de los mozos
encargados de llevar los equipajes. Como hace notar Cataln,
Porqu habramos de tener mozos si el cliente llega prcticamente
sin equipaje? El cliente suele llegar al hotel despus de un viaje
agotador, para luego tener que encontrarse con un solcito
recepcionista que le dice "aqu tiene la cama, aqu el cuarto de
bao..."; el cliente est ya sin fuerzas, no tiene suelto para la propina y
tiene que dar un billete de 1.000 pesetas porque le resulta
embarazoso pedir cambio, y una vez que el chico ha salido de la
habitacin el cliente le maldice pensando que se trata de otro salteador
de turistas.
En las habitaciones de todos los hoteles hay una televisin en
color, telfono en el dormitorio y en el cuarto de bao, un minibar,
una mesa que puede utilizarse como escritorio y un cmodo
espacio para estar. En todos ellos, hay tambin una antena
parablica para poder recibir canales extranjeros en todas las
habitaciones, las cuales no estn excesivamente decoradas pero se
mantienen limpias en extremo y estn diseadas para ser
funcionales. Los colores de las habitaciones son relativamente suaves
pero vivos, con el fin de crear la sensacin de habitabilidad sin
arriesgarse a depender de las tendencias de la moda, Las sbanas
son tambin de colores claros y vivos, con el fin de evitar
cualquier recelo con respecto a su limpieza. A los telfonos puede
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accederse fcilmente desde la cama, el cuarto de bao o la mesa;
cada da se reponen los muchos artculos de tocador, y puesto que la
mayora de los clientes piden habitaciones individuales, se han
sustituido dos camas de 90 cm de ancho por una sola cama de 1,5
metros (en el 20% de las habitaciones) o por dos camas de 105 cm (en
el resto).

La direccin de NH mantiene tambin un riguroso control sobre


los restaurantes de los hoteles. La importancia que para un gran
porcentaje de los clientes tiene el desayuno ha llevado al hotel a
ofrecerles a todos ellos un desayuno variado y abundante, tipo
buffet. Muchos de sus restaurantes son famosos localmente por su
elevada calidad. La cocina del restaurante Belagua de Madrid, por
ejemplo, atrae regularmente a polticos locales, directivos importantes
de empresas, y artistas, adems de espectadores que acuden atrados
por su presencia.

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La influencia que el restaurante puede ejercer sobre el atractivo


global del hotel ha llevado a NH a considerar la posibilidad de dar a
cada restaurante el mismo grado de autonoma de que disponen todos
los hoteles. Por otro lado, el programa de restaurantes ha sido objeto
de algunas crticas, ya que aunque genera el 15% del flujo de caja (por
ejemplo, 1 milln de dlares del total de 7 millones del Hotel
Caldern de Barcelona), absorbe un porcentaje mucho ms alto del
tiempo y energa de la gerencia.

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La importancia que para NH revisten las personas que viajan por
motivos de negocios ha llevado a la creacin de varios servicios
complementarios que suponen un ahorro de tiempo. El servicio de
lavandera del hotel requiere un perodo mximo de espera de cuatro
horas, mientras que en la mayora de las lavanderas suele tener
que esperarse unos dos das. A los clientes que dejan el hotel entre
las 5,30 y las 7,15 de la maana, hora de apertura de la cafetera, se
les ofrece un desayuno sencillo, y los clientes habituales no tienen por
qu entretenerse con los trmites de salida, ya que se les manda la
factura directamente a la empresa.

NH Hotel Group es la nica empresa espaola comprometida con esta iniciativa internacional junto a
Intercontinental, Marriott y Starwood.

Todos los hoteles pertenecientes al grupo NH son cntricos y


tienen una apariencia similar. Las diferencias que pueda haber son
fundamentalmente resultado de las influencias regionales sobre la
arquitectura. Recientemente se ha revelado la existencia de un plan
para homogeneizar las marquesinas y hacer que todos los hoteles
sean claramente identificables como hoteles NH.
En gran parte, NH ha limitado el alcance de su producto a
hoteles de tres y cuatro estrellas con el fin de evitar su indefinicin, as
como la erosin de lo que considera su ventaja competitiva. El precio
de sus hoteles se mueve alrededor de las 12.000 pesetas por noche,
que es ligeramente inferior a los precios de los competidores que
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ofrecen servicios similares (estos precios tienen una fluctuacin de
hasta un 50-60% en Madrid y Barcelona, y de hasta un 20% en
otros lugares, segn la ciudad y la localizacin). A los clientes
tambin se les permite pasar por medio de cheque, lo cual es
considerado por el hotel como un paso importante para mantener la
confianza del cliente que tan duramente ha tratado de cultivar.
Segn Cataln, los principios bsicos del xito de NH son la
uniformidad de su producto y la atencin que presta a detalles
aparentemente poco importantes: Lo ms importante es hacer que el
cliente se sienta al mximo como en casa en un entorno que le es
extrao. Es esencial que el cliente sepa qu puede esperar de un
hotel NH, y que es bsicamente una habitacin limpia y confortable
con todas las comodidades que podra encontrar en su propia casa.

La gestin de la expansin
Inicialmente, NH se limit a la propiedad completa de todos sus
hoteles y propiedades; sin embargo, la apreciacin ssmica de los
valores inmobiliarios en gran parte de Espaa convirti esta prctica
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en obsoleta. El Hotel Caldern de Barcelona, por ejemplo, haba
sido adquirido por 800 millones de pesetas, y en 1990 estaba
valorado en ms de 7.000 millones de pesetas. Tal como observ
Cataln, si se quiere construir un hotel en la calle Serrano de Madrid,
tendr que ser de unas 17 estrellas, porque con los ingresos que se
obtengan de uno de cinco no hay ni para empezar. Aunque estos
incrementos aumentaron en gran medida el valor de los activos de
NH, no consolaron demasiado a la gerencia. que
estaba en
disposicin de comprar y no tena inters alguno en vender.
La poltica de la compaa tuvo finalmente que modificarse para
dar paso a arrendamientos a largo plazo de propiedades deseables en
las principales ciudades. NH todava negociaba sus contratos a largo
plazo para ceder el control operativo total a su direccin, y hacia 1991
la mitad de los 35 hoteles que estaban bajo la cobertura de NH se
mantenan con arreglo a algn tipo de contrato de arrendamiento

Tal como se ha dicho anteriormente, casi todo el dinero que


impulsaba la expansin se generaba a travs de la reinversin de los
beneficios de explotacin (a excepcin de las infusiones de capital de
Cofir). La inversin necesaria para cada hotel oscilaba entre 400 y
500 millones de pesetas, y hasta ese momento NH haba podido hacer
frente a esos gastos a travs de su poltica de reinversin del 90%.
NH tambin pudo beneficiarse del hecho de que los costes
asociados a la adaptacin a sus estndares de los hoteles existentes
suponan slo el 60-70% de los costes de construccin de un hotel
nuevo de sus mismas caractersticas (normalmente 700 millones
de pesetas). Un terreno en una localizacin urbana principal poda
suponer unos 1.200 millones de pesetas, lo cual haca que los costes
de terrenos y de construccin ascendieran a unas 120.000 pesetas
por metro 2 . En el caso de NH, la inversin total en Madrid o
Barcelona fue de un promedio de unos 25 millones de pesetas por
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habitacin, mientras que en ciudades ms pequeas el coste bajaba
hasta 12 millones de pesetas.
En cada nuevo hotel se experimentaban pequeos avances
tcnicos, y si resultaban satisfactorios se incorporaban al resto de los
hoteles. El nico enfoque nuevo que tropez con algunas dificultades
fue la introduccin de un departamento de compras encargado del
logro de economas de escala en la medida de lo posible. La existencia
de dicho departamento pareca entrar en conflicto con la poltica de
autonoma de NH, y no encajaba bien con los gerentes de los hoteles.
El control de los costes y de la capacidad de
gestin
La estructura de costes de NH le proporcionaba una ventaja
significativa con respecto a la competencia: la productividad y
focalizacin de su personal haca posible un ahorro de costes de
aproximadamente el 10% en relacin con el promedio del mercado.
Este factor, a su vez, reduca el nivel medio de ocupacin de equilibrio
de los hoteles NH a poco ms del 45% (el nivel de equilibrio para los
hoteles sin restaurante era solo del 30%, mientras que para las
unidades mas frecuentes de hotel y restaurante dicho nivel se situaba
en torno al 50%). Un ejemplo de eficiencia del personal eran los
niveles de mantenimiento de las habitaciones: cada empleado de
mantenimiento de NH limpiaba satisfactoriamente unas 17
habitaciones al da, mientras que el promedio del sector se situaba
entre 13 y 14 habitaciones (en el Anexo 3 se indican los resultados de
explotacin de un hotel NH tpico).
Al buscar vas para mejorar su estrategia de marketing, los
ejecutivos de NH vieron una oportunidad en el hecho de presentar su
oferta directamente a las empresas. Pensaron que esta tcnica no
slo eliminara los pinges beneficios de los tour operadores y
agencias de viajes, sino que tambin permitira a NH controlar de
cerca su mensaje y su imagen de marca.
Los resultados se hicieron visibles casi inmediatamente, ya que
NH alcanz unos ingresos anuales de 2,1 millones de pesetas por
cama para sus 9.000 espacios disponibles, cifra considerablemente
superior al promedio del mercado. Adems, la ocupacin pas de un
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impresionante 75,9% en 1989 a un 81% en 1990 (en el Anexo 4 se
muestran datos relativos a la ocupacin de los hoteles NH y del sector
en general).
El equipo de marketing tambin se interesaba por la lucrativa
oferta espaola de convenciones, bodas y banquetes. Los nuevos
hoteles estaban equipados con divisores porttiles para maximizar la
flexibilidad de los gerentes hoteleros a la hora de planificar y acomodar
numerosas funciones simultneas, y la mayora de las habitaciones
podan fcil y rpidamente convertirse en despachos.
Adems, los hoteles combatan asiduamente los descensos del
nivel de ocupacin durante los fines de semana. Vieron que el
mercado ms frtil para esos perodos eran los clubes deportivos, que
con frecuencia eran aficionados y, por tanto, slo jugaban los fines de
semana. El hotel ofreca camas ms grandes para los jugadores de
baloncesto, y proporcionaba diariamente publicaciones deportivas
relevantes, adems de dietas especiales. Para otros perodos
tradicionalmente flojos, coma las vacaciones nacionales, NH instituy
una poltica de precios flexibles, con grandes descuentos, con el fin de
atraer clientes. Uno de los programas de precios que tuvo xito
fue una promocin de un
invierno en la ciudad, de tres semanas, que ofreca tarifas muy
reducidas para las vacaciones.
En conjunto, la compaa mantena contacto directo con 10.000
empresas, 5.000 delegaciones o agencias de viajes, 1.000 equipos
deportivos, y entre 20 y 25 colectivos, como asociaciones de antiguos
alumnos y clubes recreativos. Estas asociaciones eran una bendicin
a la hora de nivelar las curvas de demanda, aunque poco se poda
hacer para aliviar la dependencia del sector de los cambios cclicos de
la economa.
El personal de los hoteles NH
Antonio Cataln forma parte de una nueva clase de gerentes de
servicios que creen que el personal de las empresas constituye la
nica fuerza insustituible que est detrs de su xito. Puesto que la
corriente tecnolgica se ha convertido en una verdadera revolucin, la
velocidad con que sus avances se diseminan a la competencia la han
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estandarizado. En ltima instancia, el nico aspecto del servicio que no
puede estandarizarse es el elemento humano.
Con esta filosofa en mente, NH ha estructurado su sistema
operacional de modo que cada gerente goce de un grado
considerable de autonoma. La direccin central trabaja
con cada gerente para disear mtodos ptimos de explotacin,
control, promocin, direccin de personal, etc. Las expectativas son
que, mediante este procedimiento, se inculque en los gerentes un
gusto personal que vaya a su vez transmitindose al personal y los
clientes.
Los gerentes nuevos pasan tres meses de formacin en distintos
hoteles de NH para poder conocer profundamente los fundamentos de
la compaa, y a partir de ellos pueden despus desarrollar un estilo
personal de gerencia que aplicarn a su propia unidad una vez
finalizado el perodo de formacin. NH cree que consigue mejor sus
estndares de servicio a travs del sistema de individuos
carismticos que a travs de robot preprogramados.
NH es una organizacin joven de la cabeza a los pies. Su
personal esta formado por gente sociable, dinmica y orientada hacia
los negocios, con edades comprendidas entre 25 y 35 aos. En su
mayora, los empleados de NH han crecido en la actividad hotelera y
conocen bien todos sus matices. Los gerentes tienen todos un estilo
personal, pero estn inmersos en la filosofa de la empresa. En
palabras de Guillermo Fuentes, gerente de una de las unidades ms
grandes de NH, el Hotel Caldern, en cualquiera de los hoteles NH
vendemos confort y atencin personalizada. Nuestro personal tiene
buena presencia y es realista...

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Dotacin de
Estructura

personal

Un porcentaje de los salarios de los gerentes de hotel depende


de los resultados de su unidad particular. Esta estructura retributiva
se explica por el nfasis que NH pone en una filosofa de
resultados y no en una filosofa de control (presupuestario). Los
resultados se evalan en relacin con las expectativas negociadas
entre el gerente y la direccin general.

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El personal de los hoteles oscila entre 6 y 155 personas en cada
uno de ellos (vase el Anexo 2 para un desglose de todas las
unidades). El 65% del personal son mujeres, y un 35% de los gerentes
de hotel tambin son mujeres. Segn Cataln, esta composicin es un
reflejo del hecho de que un hotel ideal es un hogar con algunos
elementos adicionales. Llevar una empresa de estas caractersticas
requiere, naturalmente, una combinacin de conocimientos de cmo
llevar una casa, y capacidad para relacionarse con los dems y
desenvolverse en los negocios... Muchas mujeres espaolas
responden a este perfil. (En el Anexo 5 se muestra un organigrama
completo de un hotel tpico.)

En conjunto, los empleados reciben retribuciones algo ms altas


que el promedio del mercado. Emilio Gotzens, director de personal,
argumenta: Si vamos a exigir de cada empleado un mayor
compromiso personal, debemos ofrecer unos mayores incentivos para
alcanzar ese nivel. Gotzens ha creado un nuevo plan para ofrecer a
todos los empleados incentivos individuales basados en estndares de
resultados especficos para cada puesto.

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Adems, existe una lista en la que se fijan criterios generales de


contratacin y que est basada en el posicionamiento de producto que
NH desea tener en el mercado (en el Anexo 6 se ofrece un resumen de
dichos criterios).
Cuando, en NH, est disponible un puesto por encima del nivel de
entrada, es una prctica habitual intentar ocuparlo con alguno de los
empleados existentes. La mayora de los gerentes de hotel han llegado
a serlo escalando puestos a partir de los ms bajos, y la promocin
potencial es un incentivo que est al alcance de prcticamente todos los
trabajadores de NH. Esta poltica se instituy con el fin de generar
lealtad y asegurar la continuidad a travs de todos los niveles de la
jerarqua de la empresa.

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La empresa tena serios problemas organizacionales, las personas que


constituan la empresa las vean como un nmero ms, no se le daba la
importancia que realmente tenan como talento humano en la
organizacin, haba moobing, lo que obstaculizaba que se cumplieran
las metas. Adems, las personas trabajaban bajo presin.
Los programas de formacin son tambin un elemento bsico
para todo el mundo, desde el personal de los restaurantes y de
mantenimiento hasta el de direccin. El objetivo de estos programas
es facilitar a todos los empleados hacer avances significativos y
mantener a todo el mundo motivado. Pero la empresa no tena un
sistema de evaluacin del desempeo que fuera satisfactorio para el
personal.

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Problemas planteados
Antonio Cataln haba estado al frente de la cadena hotelera
siempre en expansin desde el primer da, tuvo que hacer frente a la
tarea de crear un nuevo sistema de gestin ms sensible a las
necesidades de su negocio floreciente. Haba incorporado varios
gerentes al cuadro directivo, y por primera vez empez a
delegar, aunque a regaadientes, algunas de las tareas ms rutinarias
y que suponan un mayor consumo de tiempo
Uno de los pasos dados para incentivar las ventas sin aumentar
la presin sobre la gerencia ha sido la creacin de un nuevo
departamento de ventas. A las personas que lo forman se las conoce
ms como promotores que como vendedores, con el fin de
favorecer una connotacin ms positiva de su vocacin, aunque al
mismo tiempo este punto ilustra otro elemento conflictivo dentro del
sistema de NH, que es que la compaa no dispone de un presupuesto
para marketing y promocin, y depende completamente de estas
personas para incentivar las ventas. A pesar de que se ha estudiado la
posibilidad de crear una gua de viajes y hoteles para todos los hoteles
de que NH dispone en Espaa, se ha prestado poca atencin a la
elaboracin de un plan completo de marketing.
Puesto que cada hotel debe operar una unidad o centro de
beneficios semiautnomo, los gerentes constituyen una pieza vital
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dentro del funcionamiento global de NH. Con la importante infusin de
capital procedente de Cofir, NH se ha esforzado por abrir once nuevos
hoteles en 1991 y unos siete u ocho en 1992 y, por tanto, no le ha
quedado otra opcin que la de empezar a reclutar gerentes de fuera
de la compaa para las nuevas unidades. Se ha creado un nuevo
equipo de direccin de operaciones para sustituir a los tres directores
regionales existentes, y se le ha dado el objetivo especfico de facilitar
la integracin de las unidades nuevas en el sistema homogneo de
NH. Asimismo, se espera que esta herramienta de reciente creacin
sirva para ampliar y perfeccionar la red existente entre los distintos
hoteles.
Por ejemplo, en su forma reciente, el sistema de informacin no
permita que un cliente habitual del Hotel Cndor de Barcelona fuera
reconocido como tal en el resto de los hoteles NH. La direccin ha
propuesto remediar esta situacin gastando 150 millones de
Pesetas en la creacin de una base de datos centralizada que
efectuar el registro de todos los clientes, har el seguimiento de los
10.000 acuerdos corporativos de NH y a la cual podrn acceder
fcilmente todos los hoteles de la cadena. Adems, se estn
elaborando planes para emitir una tarjeta club NH con el fin de facilitar
el pago, aumentar la fidelidad y simplificar el proceso de ampliacin de
la base de datos. Se espera que los hoteles puedan, a su vez,
gestionar ms cuidadosamente la demanda a travs del acceso a este
sistema.

La gerencia ha estado experimentando con muchos sistemas


nuevos de informacin, con el fin de acomodarlos a la ltima ola
expansiva de NH. Dichos sistemas incluyen el mencionado programa
de gestin de personal, el desarrollo de un programa de incentivos
para los nuevos empleados y la implantacin de un programa de
cuestionarios de calidad. Cada uno de los programas se centra en un
rea de problemas urgentes (desarrollo y mantenimiento de la filosofa
corporativa, motivacin continuada de todos los empleados y creacin
de un sistema de feedback de solucin de las quejas); sin embargo,
ninguno de ellos ha sido todava completado de forma satisfactoria.
NH es tambin muy consciente de que el alcance de su
ventaja competitiva depende de la modificacin y adaptabilidad
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continuas de su concepto de servicio. En un determinado momento, se
crey que deban explorarse los mercados de los hoteles de dos y
cinco estrellas. Se lanz el programa NH Oro para estos ltimos,
pero en este momento estas unidades tienen un nivel de ventas
rezagado y han recibido un grado de atencin desproporcionado por
parte de la gerencia. El hotel de cinco estrellas de Zaragoza ha sido
reamueblado en un 40%, pero su nivel de ventas es similar al de los
hoteles de tres estrellas que la compaa tiene en Barcelona; un
palacio renovado de Salamanca ha sufrido la falta de demanda de
lujo en lo que constituye fundamentalmente una antigua ciudad
universitaria, y un hotel de cinco estrellas de Sevilla ha requerido un
intenso compromiso de gestin para asegurar su disponibilidad para la
Expo'92.
Las principales amenazas a la posicin competitiva de NH
surgen de la transicin del sector hotelero espaol a una fase de
madurez. Hacia 1993, se habr producido un 80% de incremento
(desde el principio de la dcada) en el nmero de habitaciones
disponibles en Espaa. Sevilla es la ciudad donde se habr producido
un mayor aumento, doblando su capacidad, y Barcelona le sigue de
cerca. Como anfitriones de los Juegos Olmpicos, de la mencionada
Exposicin Universal y de acontecimientos culturales europeos en
Madrid, los hoteleros espaoles no estn preocupados por la
ocupacin en 1992, sino por el da despus, momento en que
habr, casi inevitablemente, un bajn considerable y la competencia
se acentuar. Se teme que, en ese momento, muchas de las
compaas constructoras e inmobiliarias que entraron en el negocio al
final de los aos de auge, apalancando hasta un 75% de su inversin
(tomando en prstamo 900 millones de pesetas de los 1.200
necesarios para un proyecto) se vean obligadas a vender sus hoteles a
grandes cadenas extranjeras para poder hacer frente a sus deudas.
Este proceso se simplificar por la suavizacin de las restricciones a la
inversin extranjera instituida como requisito previo a la incorporacin
de Espaa a la Comunidad Europea.
Cofir ha presionado a NH para que considere la expansin a los
mercados internacionales. Cataln ha respondido en la prensa
enfatizando que primero debemos completar nuestro proyecto en
Espaa. Una cadena hotelera se compone de una serie de
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Unidades que funcionan de forma coherente. Adems de los hoteles
que tenemos en Barcelona y Madrid y que personifican la imagen de
NH, debemos esforzamos por trasladar tambin esta imagen a los
hoteles de La Corua, Valencia, Sevilla... y asegurarnos de poder
ofrecer una calidad "servicio NH" a todos los que viajan por cualquier
regin de Espaa Cuando hayamos logrado este objetivo, podremos
empezar a estudiar la posibilidad de abrir 6 7 hoteles en las
grandes ciudades europeas como Londres, Pars y Roma. Esta
expansin no la vemos tanto como un crecimiento de nuestra
cadena sino como una ampliacin del servicio para nuestros clientes
espaoles que viajan al extranjero.

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