Tesis Desarrollada para Impresion

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU
FACULTAD DE CONTABILIDAD
TESIS
ESTRATEGIAS FINANCIERAS PARA EL

INCREMENTO DE LA RENTABILIDAD DE
LAS EMPRESAS INMOBILIARIAS DE LA
PROVINCIA DE HUANCAYO
PRESENTADO POR LOS BACHILLERES
AMBROSIO ALFARO LILIANA JUANA

SEGURA ARROYO SAUL ROBERTO
PARA OPTAR EL TTULO PROFESIONAL DE
CONTADOR PBLICO
Huancayo Per
2015
ASESOR
DR CESAR PARIONA COLONIO
ii
DEDICATORIA:
A nuestros Hijos y padres por su gran
labor de apoyo incondicional en nuestra
formacin profesional
iii
AGRADECIMIENTO
A Dios por permitirnos en hacer realidad
nuestro sueo de ser profesional.
A nuestro asesor Dr. Cesar Pariona
Colonio por su esfuerzo en brindarnos
valiosas sugerencias y
crticas
constructivas para que se concluya el
trabajo iniciado
A los propietarios y personal de las
empresas inmobiliarias de la provincia
de Huancayo, por la predisposicin y
facilidades brindadas en la ejecucin de
nuestro trabajo.
iv
INDICE
Dedicatoria
Agradecimiento
ndice
Resumen
Introduccin
ii
iii
vii
ix
xi
CAPITULO I
MARCO METODOLOGICO
1.1. Antecedentes de la investigacin
12
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.2.1. Descripcin de la Realidad Problemtica
1.2.2. Problema general
1.2.3. Problemas especficos
1.3. OBJETIVOS
1.3.1. Objetivo general
1.3.2. Objetivos especficos
1.4. JUSTIFICACION E IMPORTANCIA DEL ESTUDIO
1.4.1. Justificacin practico
1.4.2. Importancia
1.5. FORMULACION DE HIPOTESIS
1.5.1. Hiptesis General
1.5.2. Hiptesis Especficos
14
14
20
20
20
20
21
21
21
21
22
22
22
22
22
1.6. VARIABLES E INDICADORES

1.6.1. Variable independiente
1.6.2. Variable dependiente
1.7. METODOLOGA DEL TRABAJO
1.7.1. Tipo de investigacin
1.7.2. Nivel de investigacin
1.7.3. Mtodos de investigacin
1.7.4. Tcnicas de investigacin
1.7.5. Instrumentos de investigacin
1.7.6. Diseo de investigacin
1.7.7. Poblacin y muestra
23
23
23
23
24
24
25
26
26
CAPITULO II
LAS EMPRESAS INMOBILIARIAS DE LA PROVINCIA DE HUANCAYO
2.1. La empresas inmobiliarias en el Per
2.1.1. Antecedentes
2.1.2. Base legal
2.1.3. tipos de inmobiliarias
2.1.3.1.
Inmobiliarias de tipo capitalista
35
v
27
27
31
35
2.1.3.2.
Inmobiliarias de tipo personalista
38
2.1.4. El mercado inmobiliario, segmentacin,
39
2.2. Las empresas inmobiliarias en la provincia de Huancayo
43
2.2.1. Anlisis situacional
44
2.2.2. Tipos de inmobiliarias en la provincia de Huancayo
45
2.3. Aspecto tributario
45
2.3.1. Impuesto a la rentas
46
2.3.2. Impuesto general a las ventas
47
2.4. Aspecto laboral
48
2.4.1.
Actividades de construccin y evaluacin del rgimen
2.4.2.
48
Caractersticas de la actividad de la construccin civil
2.4.3.
51
Formas de remuneracin
51
2.5. Estructura organizacional de acuerdo al tipo de inmobiliaria
2.5.1. Inmobiliarias capitalistas
2.5.2. Inmobiliaria personalistas
52
54
54
CAPITULO III
ESTRATEGIAS FINANCIERAS Y LA RENTABILIDAD DE LAS
INMOBILIARIAS DE LA PROVINCIA DE HUANCAYO
3.1. ESTRATEGIAS FINANCIERAS
3.1.1.
3.1.2.
Las estrategias administrativas

Tipos de estrategias administrativas
3.1.2.1. Estrategias genricas
3.1.2.2. Estrategias funcionales
3.1.2.3. Estrategias de estabilidad y supervivencia
3.1.3.
Anlisis estratgico
3.1.3.1. Anlisis de clientes
3.1.3.2. Anlisis de competidores
3.1.3.3. Anlisis del sector industrial
3.1.3.4. Anlisis del entorno en general
3.1.4. Herramientas del diagnstico estratgico
3.1.4.1. Ciclo de vida del producto
3.1.4.2. Efecto experiencia
3.1.4.3. Cadena de valor
3.1.4.4. La matriz BCG
3.2. RENTABILIDAD ADMINISTRATIVA
3.2.1.
Informacin financiera
55
55
57
57
62
63
64
65
67
73
78
79
79
88
90
95
97
97
3.2.1.1.
Estado de informacin financiera
98
3.2.1.2.
Estado de resultados
99
vi
3.2.2.
3.2.3.
3.2.4.
Indicadores financieros
100
3.2.2.1.
De liquidez
101
3.2.2.2.
De solvencia
103
3.2.2.3.
De rentabilidad
105
Anlisis financiero
107
3.2.3.1.
Vertical
107
3.2.3.2.
Horizontal
108
El costo de capital y la rentabilidad
108
CAPITULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACION
4.1 PRESENTACIN, DISCUSION DE ENCUESTAS
4.1.1
Presentacin de Resultados de las variables
4.1.2
Conclusin de aplicacin de las encuestas
4.2 DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
4.2.1. Interno
4.2.1.1. Fortalezas
4.2.1.2. Debilidades
4.2.2. Externo
4.2.2.1. Oportunidades
4.2.2.2. Amenazas
4.3 CONCEPCION, EVALUACION Y SELECCIN DE ESTRATEGIAS
4.3.1
Situacin actual
4.3.1.1. FODA actual
4.3.2
Situacin deseada
4.3.2.1. FODA futura
4.3.3.
La cadena de valor
4.3.4.
La matriz BCG
110
122
125
125
125
126
127
127
128
129
129
129
131
131
133
136
CONCLUSIONES
138
RECOMENDACIONES
139
BIBLIOGRAFIA
140
ANEXOS
vii
RESUMEN
La presente tesis titulada estrategias financieras para el incremento de la
rentabilidad de las empresas inmobiliarias de la provincia de Huancayo, se
inici con la identificacin que las inmobiliarias existentes en la provincia de
Huancayo no formulan estrategias relacionadas con la rentabilidad, que es uno
de los objetivos en que estn inmersos dentro de su funcionamiento, esta
situacin es consecuencia de la falta de utilizacin de herramientas de
administracin, conllevando por esta razn; a formular la siguiente interrogante
Qu estrategias permite el incremento de la rentabilidad de las empresas
inmobiliarias de la provincia de Huancayo? ante esta situacin; como respuesta
a la problemtica planteada, se propone como solucin la siguiente hiptesis.
Las estrategias financieras permiten el incremento de la rentabilidad de las
empresas inmobiliarias de la provincia de Huancayo Para el efecto; el presente
viii
trabajo de investigacin se ha orientado al cumplimiento del siguiente objetivo.

Desarrollar las estrategias que permiten el incremento de la rentabilidad de las
empresas inmobiliarias de la provincia de Huancayo
En la parte metodologa se explica, que el tipo de investigacin es aplicativa, el

nivel de investigacin es el descriptivo explicativo, Los mtodos de
investigacin utilizados son la observacin, el de anlisis Las tcnicas de
investigacin estuvieron relacionados en la recopilacin y anlisis de datos. La
poblacin estuvo conformada por las inmobiliarias ubicadas en la Provincia de
Huancayo
PALABRAS CLAVES: Estrategias financieras rentabilidad Empresas
inmobiliarias de la Provincia de Huancayo
ix
INTRODUCCION
La presente tesis titulada Estrategias financieras para el incremento de la
rentabilidad de las empresas inmobiliarias de la provincia de Huancayo , cuyo
objetivo est orientado en Desarrollar las estrategias que permiten el
incremento de la rentabilidad de las empresas inmobiliarias de la provincia de
Huancayo Si estas empresas, an no logran un desarrollo econmico,
es
porque no son capaces de lograr competitividad, por ello se busca en las

estrategias financieras lineamientos a que estas entidades incrementen su
rentabilidad
Para llegar a solucionar la problemtica y alcanzar las pautas de una solucin,

el trabajo se ha desarrollado en cuatro captulos
El captulo I desarrolla el marco metodolgico, el mismo que constituye la base

de la presente tesis
El Captulo II, contiene el estudio de las inmobiliarias ubicadas en la provincia

de Huancayo
El Captulo III, Esta referido al estudio del marco terico, basado en el estudio
de la variables relacionados con las estrategias financiera y la rentabilidad
El Captulo IV, est referido a los resultados de la investigacin con un enfoque

aplicativo
LosTesistas
x
CAPITULO I
MARCO METODOLOGICO
1.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION
ALVAREZ (2008), tesis Estrategias Financieras en la pequea y mediana
empresa, En esta investigacin habla acerca de lo que son las
estrategias financieras en la pequea y mediana empresa (PYME), y del
cmo puede ayudar su aplicacin al desempeo de la empresa, ello lleva
consigo una serie de factores que investigan para determinar la mejor
manera de manejar una PYME en el sentido econmico. Concluyen que
Muchas veces puede haber una empresa con un buen producto para la
venta, y con buenas instalaciones, y tecnologa de punta; pero si el rea
de finanzas de las finanzas no lleva a cabo un buen papel, y no se toman
las decisiones correctas, se presenta problemas sustanciales en la
empresa.
OZADA (2009) Tesis titulada Desarrollo de estrategias y ventajas
competitivas para el mejoramiento de la gestin en las MYPE
agroindustriales de lima metropolitana. Resume que la naturaleza del
comercio regional y mundial de los pases no necesariamente obedece a
fundamentos econmicos de eficiencia y competitividad-, sino a medidas
de proteccin arancelaria y para-arancelaria que limitan el acceso a los
mercados, en atencin al hecho que las ms sensibles a este tipo de
11
competencia desleal son las MYPE. La firma de un Tratado de Libre

Comercio con Estados Unidos y con el Mercado Comn del Sur
(MERCOSUR) implica un gran desafo para las MYPE en el Per, para lo
cual se requiere implementar estrategias explcitas que promuevan la
competitividad y la capacidad de exportacin dentro del contexto de
apertura comercial.
MENDOZA (2005) Tesis: titulada Gestin financiera estratgica para la
competitividad de las MYPES del sector comercio. La autora presenta a
la gestin efectiva de las inversiones y el financiamiento como la solucin
para que las empresas del sector comercio obtengan eficiencia, eficacia,
economa; productividad, mejoramiento continuo y competitividad en los
sub-sectores en los cuales llevan a cabo sus actividades empresariales
GURBILLON (2013) Tesis Planeamiento Tributario y su influencia en la
gestin financiera de la empresa Maquinaria construccin y minera SAC
de la ciudad de Trujillo- La Libertad, ao 2013 , manifiesta que se tiene
que conocer los gravmenes exactos que se aplican, para as evitar
sorpresas que pueda afectar en su negocio y a la ves dar a conocer las
alternativas que brinda la legislacin, para no eludir impuestos, si no para
cumplir con las normas legales y ubicarse dentro de sus propsitos, como
descuentos tributarios, modalidades de depreciacin, modalidades de
amortizacin, entre otras, que ayuden a cumplir con sus obligaciones y a
la disminucin de impuestos
HERNANDEZ (2003) Tesis los instrumentos financieros en la gestin
ptima de las empresas del sector construccin El trabajo tiene como
objetivo identificar los instrumentos financieros y ponderar el riesgo y la
12
rentabilidad de los mismos en el marco del planeamiento tctico y

estratgico, de tal modo que las empresas del sector construccin puedan
alcanzar la optimizacin de su gestin
ARANA (2011) En su artculo analiza la relacin existente entre la

certicacin ISO 14001 y el rendimiento nanciero con base a un estudio
emprico cuantitativo. La contribucin principal del trabajo se basa en la
aplicacin de una metodologa longitudinal que mide los niveles de
rendimiento anteriores y posteriores a la obtencin de la certicacin, es
decir, los efectos de seleccin y tratamiento de dicho reconocimiento. Los
resultados evidencian que las diferencias de resultados anteriores a la
fecha de certicacin son mayores que las diferencias relativas a los
perodos posteriores. Por tanto, parece deducirse que los mejores
resultados delas empresas certicadas pueden ser debidos a un efecto de
seleccin, es decir, a que las empresas con mejor rendimiento nanciero
tienen una mayor propensin a la certicacin ISO 14001
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.2.1. Descripcin de la Realidad Problemtica
Tener vivienda es una de las ms importantes aspiraciones de las
personas en este mundo, esto representa la satisfaccin de una
necesidad bsica de la familia, adems de incorporarse a la
estructura econmica del capital, pues la propiedad del inmueble
valorizada en trminos monetarios representa un respaldo para
muchas posibilidades econmicas de los propietarios.
En dcadas pasadas, las condiciones que debieron darse en el
entorno macroeconmico para favorecer el acceso a la propiedad
13
de una vivienda no fueron las ms convenientes. Sin embargo a lo

largo de los ltimos 15 aos se ha observado un cambio cualitativo
importante en este sentido, habindose mejorado sustantivamente
este entorno, hecho que ha permitido el desarrollo de varios
mecanismos
de
financiamiento
para
adquirir
una
casa,
departamento o terreno para una futura construccin.

En la dcada de los 80 y 90 en el pas se desarroll mecanismos
de promocin de la vivienda propia, basada en ineficientes e
insostenibles sistemas de subvencin del estado que slo favoreci
a un sector muy pequeo de la poblacin para hacerse de una
vivienda y prcticamente pagar nfimas sumas o no pagar por ella
con la consecuente desatencin a la mayor parte de la poblacin.
Como era de esperarse, dichos sistemas fueron insostenibles en el
tiempo, sin embargo, existe disponible en el mercado financiero el
crdito hipotecario en una serie de combinaciones de fondos de
origen
estatal
privado
destinados a
diferentes
sectores
socioeconmicos de la poblacin, que estn siendo beneficiados

con el acceso a los crditos hipotecarios a largo plazo para la
adquisicin de sus viviendas.
Por otro lado, tenemos que el pas desde hace dos dcadas viene
creciendo de manera sostenida, ao a ao liderando incluso el
ritmo de crecimiento en el contexto de los pases vecinos
latinoamericanos.
La situacin poltica tambin muestra una relativa estabilidad desde
el ao 1990 hasta la fecha. Los gobiernos democrticos elegidos
14
en elecciones relativamente transparentes, aparentemente han

comprendido que las polticas de estado destinadas al desarrollo
de la economa y a mejorar el bienestar de nuestra poblacin
deben ser trabajos concertados en espacios democrticos con la
participacin de las representaciones civiles organizadas.
En esta coyuntura nacional se ha impulsado el crecimiento del
sector vivienda mediante proyectos de construccin desarrollados y
ejecutados por las empresas inmobiliarias, orientados a satisfacer
la demanda de vivienda de los diferentes sectores econmicos
como A y B, que se explica por la comprobada capacidad
adquisitiva de estos sectores, el conocimiento claro y comprobado
de sus gustos y preferencias frente a los productos inmobiliarios
que sobrepasan los quinientos mil soles de precio de venta, la
disponibilidad de crditos hipotecarios para ellos, disponibilidad de
terrenos en lugares preferenciales, etc.
Tambin se aprecia una oferta inmobiliaria para los sectores C y D
de la poblacin, los cuales se tienen que contentar con proyectos
de menor costo con una oferta de casas y departamentos en
lugares de menor preferencia, con precios por debajo de los
quinientos mil soles, con financiamiento hipotecario o accediendo al
financiamiento del Fondo Mi vivienda. Cabe resaltar el esfuerzo
promotor del Estado que viene desarrollando a travs del Fondo Mi
Vivienda y Techo propio al subastar terrenos del estado a precios
relativamente bajos a promotores inmobiliarios con la finalidad de
fomentar la vivienda para estos sectores. El Instituto de la
15
Construccin y el Desarrollo de CAPECO seala que estos niveles

socioeconmicos representan la parte ms importante de la
demanda efectiva de viviendas.
Este panorama nos muestra una brillante oportunidad de negocio
para las empresas dedicadas al sector inmobiliario, las que tienen
que competir en este mercado con productos asequibles a la
necesidad y economa de la demanda, para lo cual tienen que
desarrollar
proyectos
inmobiliarios
que
requieren
de
una
considerable inversin y, luego de ejecutados es necesario ofertar

la venta que tambin debe considerar los mecanismos de
financiamiento ms favorables para los demandantes; todo este
proceso requiere de la aplicacin de estrategias financieras
capaces de lograr e incrementar los niveles de rentabilidad
deseados por los empresarios. Al mismo tiempo consideramos que
el Estado debe continuar con polticas destinadas a impulsar el
sector de la construccin y favorecer a los que an no cuentan con
una vivienda.
La oportunidad la que tienen las empresas constructoras de
viviendas es que hay un mercado con mucha demanda y conforme
siga el crecimiento de la economa y por ende se disminuya los
niveles de pobreza tal como lo afirman los ltimos gobiernos se
incrementar la demanda, lo que garantiza la inversin en gran
escala y en proyectos de gran envergadura para la satisfaccin de
sta necesidad.
16
Una buena posibilidad de xito est en que los empresarios que

operan
en
el
desarrollo
inmobiliario
deben
identificar
las
oportunidades de compra de tierras en zonas de expansin urbana

a precios relativamente bajos y luego ponerlas en valor mediante
proyectos que atraigan a la demanda.
El manejo financiero de una inmobiliaria dedicada a la industria de
la construccin en muchos casos ha sido un asunto de rutina con
clculos matemticos establecidos sobre la base de los precios de
mercado de los materiales de construccin, mano de obra y los
costos indirectos, as como tambin la fijacin de los precios de
venta de los inmuebles, esto debido a la condicin emprica de
muchos empresarios que en la mayora de los casos carecen de
una formacin profesional y por lo tanto el
rea financiera es
descuidado, pero con el avance del sector se hace necesario la

participacin de personal capacitado en el rea financiera, por las
exigencias del mismo mercado que presenta una alto nivel de
competencia, por lo que no solo se requiere la implementacin de
las finanzas, sino que se tiene que implementar estrategias de
financiamiento para la produccin y para la venta, con el propsito
de mantenerse en este mercado que en los ltimos aos ha
contribuido sustancialmente al PBI y en la generacin de empleo.
Son muchas las fallas que puede provocar una mala administracin
en las empresas inmobiliarias como la expansin desmedida,
decisiones financieras equivocadas, una poltica de ventas o
ingresos ineficaces y altos costos de construccin, ya que las
17
principales decisiones de la empresa tienen incidencia en el

aspecto econmico.
En esta etapa de desarrollo y crecimiento inmobiliario en que se
encuentra nuestro pas, algunas empresas constructoras presentan
dificultades tcnico administrativas, careciendo de una planeacin
correcta de sus recursos econmicos a causa de la falta de
experiencia administrativa de sus directivos o por una falta de
visin con la que pudieran detectar a tiempo tanto sus debilidades
como fortalezas y poder solucionar problemas que pudieran afectar
a los objetivos de la empresa.
Considerando la situacin expuesta y nuestra experiencia en el
rubro construccin y financiero es que decidimos llevar adelante el
presente trabajo de investigacin que trata sobre las estrategias
financieras a emplearse para incrementar la rentabilidad de las
empresas
inmobiliarias
en
la
ciudad
de
Huancayo,
pues
consideramos que se puede dar mejores condiciones para realizar

emprendimientos inmobiliarios de xito.
1.2.2. Problema general
Qu estrategias permite el incremento de la rentabilidad de
las empresas inmobiliarias de la provincia de Huancayo?
1.2.3. Problemas especficos
Cmo el anlisis estratgico financiero permite el incremento

de la rentabilidad de las empresas inmobiliarias de la provincia
de Huancayo?
18
Cmo los tipos de estrategia permite el incremento de la

rentabilidad de las empresas inmobiliarias de la provincia de
Huancayo?
1.3. OBJETIVOS
1.3.1. Objetivo general
Desarrollar las estrategias que permiten el incremento de la
Huancayo.
1.3.2. Objetivos especficos
Efectuar el anlisis estratgico financiero que permite el

incremento de la
rentabilidad de las empresas inmobiliarias
de la provincia de Huancayo
Analizar los tipos de estrategia que permite el incremento de la

Huancayo.
1.4. JUSTIFICACION E IMPORTANCIA DEL ESTUDIO

1.4.1. Justificacin prctica
Considerando la demanda de viviendas en nuestra ciudad por la
afluencia de pobladores de otros lugares sobre todo del sur, que
vienen a Huancayo para quedarse a vivir, asimismo la presencia de
empresas inmobiliarias dedicadas a la industria de la construccin
que ofertan casas, departamentos y terrenos para futuras
construcciones, se hace necesario que se apliquen estrategias
financieras para el mercado de este rubro con los cuales se pueda
favorecer a las inmobiliarias para que al mismo tiempo puedan
ofertar productos ms asequibles a la demanda, permitiendo una
satisfaccin de una necesidad bsica de las familias.
19
1.4.2. Importancia.
El trabajo es de mucha importancia para el sector de la
construccin, porque le permite mejorar sus niveles de operatividad
con el consecuente incremento de la rentabilidad, dndose la
posibilidad de mejorar la oferta al pblico que se vera beneficiado
con los precios. Asimismo el auge de las operaciones permitirn un
mayor nivel de generacin de impuestos por el movimiento de la
economa que este sector promueve, haciendo que haya mayor
contribucin al tesoro pblico.
1.5. FORMULACION DE HIPOTESIS
1.5.1. Hiptesis General
Las estrategias financieras
permiten
el
incremento
de
la

Huancayo.
1.5.2. Hiptesis Especficas
El anlisis financiero con la evaluacin de los factores internos y
externos permite el incremento de la rentabilidad de las
empresas inmobiliarias de la provincia de Huancayo.
Los tipos de estrategias genricos y funcionales permite el

incremento de la rentabilidad de las empresas inmobiliarias de
la provincia de Huancayo.
1.6.
VARIABLES E INDICADORES
1.6.1. Variable independiente
X = Estrategias financieras
Indicadores:
X1 = Anlisis estratgico
X2 = Tipos de estrategias
20
1.6.2.
Variable dependiente
Y = Rentabilidad
Indicadores:
Y1 = Anlisis Financiero
Y2 = Indicadores Financieros
1.7. METODOLOGA DEL TRABAJO

1.7.1. Tipo de investigacin
De acuerdo al propsito de la investigacin, el presente estudio
est fundamentado en la investigacin aplicada, pues se trata de
utilizar estrategias financieras existentes que deben ser aplicadas
en las empresas inmobiliarias con la finalidad de incrementar la
rentabilidad de stas.
1.7.2. Nivel de investigacin
Es una investigacin descriptiva-explicativa porque en un primer
momento se propone conocer cules son las estrategias
financieras a utilizarse y en segundo momento conocer el
incremento de la rentabilidad logrado con la aplicacin de las
estrategias financieras.
1.7.3.
Mtodos de investigacin
Principalmente se utilizaron los siguientes:
Descriptivo - explicativo:
Este mtodo ha permitido describir, detallar y analizar el problema
ya existente con respecto a los hechos que se han suscitado en
la industria de la construccin y, a partir del conocimiento logrado
plantear y explicar la alternativa de solucin.
Anlisis y Sntesis:
Que permite conocer los factores que intervienen e influyen en el
proceso de planeamiento y ejecucin financiera, para luego
explicar su participacin en el sistema empresarial, y con estas
premisas es posible establecer conclusiones.
Deductivo e Inductivo:
21
Las
inferencias
permiten
manejar
el
pensamiento
los
razonamientos en el campo de la investigacin contable. La

deduccin de las teoras de financiamiento y de las estrategias
nos ayuda en su aplicacin en el rea de las finanzas de las
empresas, asimismo permiti un correcto entendimiento y
desarrollo de la investigacin hasta la obtencin de las
conclusiones y recomendaciones
1.7.4. Tcnicas de investigacin
Las principales tcnicas que se utiliz en la investigacin son:
Entrevistas:
Realizadas con el propsito de obtener informacin de los
funcionarios de ms alto nivel de la empresas inmobiliarias.
Cuestionario:
Se aplic mediante preguntas al personal que labora en las
empresas con el fin de obtener datos para el trabajo de
investigacin.
La Observacin Directa:
Se empleo la tcnica de observacin directa para visualizar la
situacin
existente,
documentalmente
observacin
el
que
comportamiento
fue
de
realizada
situaciones
determinadas en el proceso de ejecucin financiera.

Anlisis Documental:
Se realiz mediante el recojo de informacin de fuentes
bibliogrficas; utilizando datos de estudios y trabajos sobre la
22
materia, as mismo de normas, libros, manuales, relacionados

con la planificacin y ejecucin financiera.
1.7.5. Instrumentos de investigacin

Los principales instrumentos utilizados en la investigacin son:
Gua de entrevistas:
Con una base de preguntas que garantiza lograr la informacin
necesaria para la investigacin.
Gua de Cuestionario:
Con preguntas previamente preparadas de acuerdo a la
necesidad de datos para el trabajo de investigacin.
Gua de observacin directa:
Instrumento utilizado para recopilar informacin a travs de los
documentos y la visualizacin del comportamiento de situaciones
determinadas.
Fichas:
Bibliogrficas, textuales y de campo para el recojo de informacin.
1.7.6. Diseo de investigacin
Se sigue un proceso metodolgico acorde al tipo del problema
que consiste en:
Objetivos
especficos
Objetivo
General
Conclusiones
Parciales
OE1
CP1
H.G.
Hiptesis
General
OE2
CP2
C.F.
Final
1.7.7. Poblacin y muestra

Poblacin
23
Conclusin
La poblacin de estudio est conformada por las empresas

inmobiliarias que desarrollan proyectos en la ciudad de Huancayo.
Muestra
Para el presente estudio la muestra es intencionada y est
constituida por la Empresa EMCINA SAC.
CAPITULO II
LAS EMPRESAS INMOBILIARIAS DE LA PROVINCIA DE
HUANCAYO
2.1.
LA EMPRESA INMOBILIARIA EN EL PERU

2.1.1.
Antecedentes
La industria de la construccin en nuestro pas en los ltimos
aos ha contribuido notoriamente al PBI y a la generacin de
empleo, sin embargo tambin se han dado situaciones no
favorables desde el estado con falta de promocin de viviendas
sociales y sobre todo por el gremio denominado de Construccin
Civil
que han condicionado
situaciones a las empresas
desarrolladoras de proyectos de vivienda y otros.

El cuatro de marzo de este ao se ha presentado de manera
oficial a la Asociacin de Empresas Inmobiliarias del Per (ASEI),
24
gremio que est integrada por 22 de las empresas ms

importantes de este rubro.
Siendo su primer presidente Ricardo Arbul, quien afirm que las
22 empresas asociadas se han comprometido a brindar una
informacin veraz y confiable a sus clientes, garantizar la calidad
en la informacin que se da al cliente, cumplir con los plazos de
entrega y compromisos y ofrecer un adecuado servicio posventa.
Para cumplir el compromiso, la ASEI tendr un Tribunal tico
Calificador, que recibir las quejas de los compradores. En caso
de que se verifique alguna falta por parte de la empresa, dicho
rgano podr dar una amonestacin verbal o hasta la separacin
de la institucin.
Las empresas que conforman la ASEI son ARMANDOPAREDES,
Armas Doomo, Arteco, Besco, Carlamonica SAC, Ciudaris,
Edifica, ESPARQ, Galilea, Inmobiliari, La Muralla, La Venturosa,
Livit, Madrid Ingenieros, Marcan, Marte, Padova, PROCITY, T&C,
Valora, Valico y Wescon. Este grupo, representa el 52% de la
facturacin del mercado inmobiliario de Lima y Callao.
Durante su discurso, Arbul revel que al ritmo que llevan las
construcciones en el pas, "no se podr cubrir el dficit de 1.8
millones de viviendas que requiere el pas" Explic que al ao se
construyen solo 50 mil viviendas en el Per pero al ao se
incrementa ese dficit en 100 mil viviendas. Incluso, record que
el actual Gobierno se propuso como meta promover la
construccin de 120 mil viviendas al ao, "pero -agreg- estamos
25
an muy lejos de llegar a ese objetivo". 1 Por su parte, Scotiabank

calcul que el sector construccin crecer un 6% durante el
2014, influenciado principalmente por la actividad edificadora de
viviendas, que mejorara su comportamiento durante este ao por
el aumento de los ingresos que genera la mejora de la economa
peruana.
De acuerdo con el banco, en trminos de valor el incremento
sera mayor al 6%, aunque a un menor ritmo que en el 2013,
dado los importantes incrementos registrados en los precios de
los inmuebles en aos anteriores. "En este caso prevemos que
contine la tendencia alcista en el precio de las edificaciones
como consecuencia del mayor valor de los terrenos, que en
los ltimos aos han elevado su participacin en la estructura de
costos de los proyectos inmobiliarios", coment en su Reporte
Semanal..Scotiabank seal que el avance del sector vivienda se
debe a la an demanda insatisfecha, la presencia de diferentes
programas habitacionales por parte del Gobierno y el inters de
las firmas inmobiliarias para la construccin de viviendas dirigidas
a los segmentos C y D. Indic que ve un especial inters de las
empresas por edificar condominios multifamiliares por etapas, en
zonas perifricas de Lima y gradualmente en provincias,
especialmente en zonas con terrenos saneados y que cuenten
con servicios bsicos o que estos puedan llegar ser instalados en
el futuro.
1
Diario El Comercio, http://elcomercio.pe/economia/peru.
26
"Asimismo, la demanda en segmentos A y B mantendra un

comportamiento positivo aunque a un menor ritmo que aos
anteriores, ello en parte debido a condiciones crediticias ms
estrictas, la diversidad en los requerimientos para obtener las
licencias de construccin, y la dificultad para encontrar terrenos a
precios accesibles", detall.De otro lado, en el segmento de
viviendas construidas por empresas formales que en su mayora
se financian mediante crditos hipotecarios- el Departamento de
Estudios Econmicos del banco espera
tendencia
de
reduccin
en
la
que
contine
superficie
de
la
los
departamentos, debido al incremento en el valor de los terrenos.

Asimismo, proyect que la oferta inmobiliaria se concentrara
cada vez ms en condominios multifamiliares algunos de uso
mixto viviendas y comercio- , para as aprovechar economas de
escala, generando ahorro que se traslada al precio de los
departamentos, especialmente zonas de la periferia de la ciudad
y en algunas provincias. En el caso del desarrollo de la actividad
edificadora en el segmento de oficinas, dada la importante
presencia de proyectos a desarrollarse durante el presente ao,
sumando a que se espera se mantenga el dinamismo de la
economa local, lo cual incidira en la expansin de medianas y
grandes empresas.
"Las proyecciones anteriores
tienen
como
supuesto
un
crecimiento del Producto Bruto Interno (PBI) de 5,5% en el 2014,

tomando en cuenta un panorama econmico internacional
estable, pues esperamos que el retiro monetario (tapering) por
27
parte de Estados Unidos se realice gradualmente y este no

impacte sobre la economa real de manera significativa". 2
2.1.2.
Base legal
La organizacin y constitucin de las empresas dedicadas a la
construccin en el Per se rigen por un conjunto de normas que
regulan su existencia y funcionamiento.
Como es lgico, en primer lugar hacemos mencin a la
Constitucin Poltica del Per, que en el ttulo III acerca del
rgimen econmico, captulo I sobre principios generales ha
establecido que La iniciativa privada es libre. Se ejerce en una
economa social de mercado. Bajo este rgimen, el Estado
orienta el desarrollo del pas, y acta principalmente en las reas
de promocin de empleo, salud, educacin, seguridad, servicios
pblicos e infraestructura3. Es decir declara libertad de iniciativa
para hacer empresa, con la que promociona el empleo y el
desarrollo de los sectores como el de la construccin.
Tenemos que resaltar que El Estado estimula la creacin de
riqueza y garantiza la libertad de trabajo y la libertad de empresa,
comercio e industria. El ejercicio de estas libertades no debe ser
lesivo a la moral, ni a la salud, ni a la seguridad pblica.
Asimismo establecido es la Constitucin que El Estado reconoce
el pluralismo econmico. La economa nacional se sustenta en la
coexistencia de diversas formas de propiedad y de empresa 4.
Diario El Comercio, http://elcomercio.pe/economia/peru/scotiabank-sectorconstruccion3

Artculo 58 - Constitucin Poltica del Per.
4
28
En lo relacionado a la moneda y la Banca en el Capitulo V se

estable que El Estado fomenta y garantiza el ahorro. La ley
establece las obligaciones y los lmites de las empresas que
reciben ahorros del pblico, as como el modo y los alcances de
dicha garanta. Prescribiendo que La Superintendencia de
Banca y Seguros ejerce el control de las empresas bancarias y
de seguros, de las dems que reciben depsitos del pblico y de
aquellas otras que, por realizar operaciones conexas o similares,
determine la ley" 5.
Consideramos que los prrafos extrados de nuestra Ley de
Leyes aportan el marco legal principal para el desarrollo de las
actividades econmicas empresariales y el papel que pueden
aportar para esto las entidades financieras que juegan un papel
muy importante en el financiamiento de las operaciones que
realizan las empresas constructoras o inmobiliarias.
Para
la
Organizacin
Constitucin
de
las
empresas
inmobiliarias se tiene a la Ley General de Sociedades6, que fue

promulgada el 9 de diciembre de 1997 por el presidente Alberto
Fujimori, actualizando con esta Ley la norma que rige el
funcionamiento de las empresas bajo una organizacin social, ya
sea como sociedad annima, colectiva, en comandita, de
responsabilidad limitada o civil, estableciendo dentro de sus
articulados sobre las formas de su constitucin, de los rganos de
5
6

Ley N 26887 Ley General de Sociedades.
29
administracin, de la conformacin de su capital, de los aumentos

y reducciones de capital, de la distribucin de los beneficios, etc.
La Ley en su libro segundo regula a las sociedades annimas,
donde se establece la existencia de dos formas especiales, una
es la sociedad annima cerrada y la otra es la sociedad annima
abierta, cada una tiene sus caractersticas diferenciadas, como el
nmero de socios, la transmisibilidad de las acciones, la
representacin de los socios en las juntas generales, la
colocacin de las acciones, etc. En nuestro medio y en todo el
Pas existe una predominancia en la constitucin de las empresas
inmobiliarias como personas jurdicas, adoptando principalmente
la forma de Sociedad annima, como es el caso de EMCINA
SAC.
En el libro tercero la ley regula las otras formas societarias, como
las sociedades colectivas, comanditarias, de responsabilidad
limitada
las
civiles,
estableciendo
parmetros
para
el
funcionamiento de cada una de ellas. hacemos notar que La

segunda forma social de preferencia para quienes constituyen
empresas
inmobiliarias
en
la
Sociedad
Comercial
de
Responsabilidad Limitada. Y, prcticamente no conocemos de

empresas
constituidas
como
Sociedades
colectivas,
comanditarias o sociedades civiles dedicadas a la industria de la

construccin.
La Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros
y Orgnica de la Superintendencia de Banca y Seguros - LEY N
30
26702, establece el marco de regulacin y supervisin a que se

someten las empresas que operen en el sistema financiero y de
seguros, as como aqullas que realizan actividades vinculadas o
complementarias al objeto social de dichas personas.
Salvo mencin expresa en contrario, la presente ley no alcanza al
Banco Central.
El objeto principal de la ley es propender al funcionamiento de un
sistema financiero y un sistema de seguros competitivos, slidos
y confiables, que contribuyan al desarrollo nacional.
Con el marco legal citado y otras normas se desarrollan las
empresas inmobiliarias y realizan sus actividades construyendo y
ofertando bienes como terrenos, casas, departamentos y oficinas,
recurriendo en casi todos los casos al sistema financiero tanto
para la ejecucin de los proyectos como para la colocacin o
venta de los bienes inmuebles.
2.1.3.
Tipos de inmobiliarias
El presente trabajo de tesis tiene por objeto mostrar la incidencia
del financiamiento estratgico en la rentabilidad de una empresa
inmobiliaria y de construccin civil, as como analizar los tipos de
estrategias y efectuar el anlisis estratgico financiero que permite
el incremento de la rentabilidad, pero a su vez esto tiene que estar
relacionado con el tipo de empresa a constituir o que ya se
encuentra en marcha, debido a que existe una diferencia en las
empresas inmobiliarias de tipo capitalista con la de tipo
31
personalista, que pueden tener diferentes niveles de inversin y de

acceso al financiamiento bancario.
2.1.3.1. Inmobiliarias de tipo capitalista

La constitucin de las empresas se realiza dentro de los
alcances de la normatividad legal vigente. Cuando los
empresarios tienen visin de mediana y gran empresa y no
cuentan con un capital suficiente para constituir una
inmobiliaria que lotiza grandes extensiones de terreno,
forma urbanizaciones, conjuntos habitacionales, construye
edificios con departamentos, oficinas, locales comerciales,
etc. tienen que pensar en sumar capitales mediante la
constitucin
de
sociedades
una
empresa
annimas
societaria,
las
como
sociedades
las
de
Responsabilidad limitada, etc. y para esto deben coordinar

con otros capitalistas a fin de llevar a efecto la constitucin
de la empresa.
La eleccin del Tipo de Sociedad depender de la cantidad
de socios, del capital que se desea para la empresa y de
los objetivos que se persigue; por ejemplo en una
Sociedad Annima Cerrada (es la que ms se constituye
en nuestro medio) los socios tienen responsabilidad
limitada, es decir que su responsabilidad se encuentra
restringida al capital que aportan; con relacin al capital
social, este est representado por acciones y se integra
por aportes de cada uno de los socios, quienes no
32
responden personalmente por las deudas sociales; con

respecto a los accionistas, el nmero de socios no debe
ser mayor a 20 y las acciones no deben estar inscritas en
el registro pblico del mercado de valores. Y as cada tipo
de sociedad tiene caractersticas establecidas en la Ley
General
de
Sociedades,
que
deber
ser
cumplida
conjuntamente con las dems disposiciones legales

vigentes.
El Financiamiento de este tipo de empresas capitalistas,
que es de las ms comunes, es una forma muy eficiente
de recaudar capitales para conformar medianas y grandes
empresas. Los aportes estn conformados por certificados
de aportaciones que se denominan "acciones" que
respaldan
el
capital
de
cada
socio,
siendo
la
responsabilidad de cada uno de ellos solo hasta el lmite

de sus aportes o del patrimonio neto que les corresponda.
Estas empresas por lo general tienen mayor acceso al
crdito financiero que ofertan la banca mltiple y otras
entidades financieras en nuestro medio. Su control
requiere de una buena organizacin y transparencia en su
manejo, la Junta General de Accionistas es el rgano
supremo de la sociedad, est integrado por el total de
socios que conforman la empresa. Luego segn el acuerdo
de los socios pueden contar con un directorio o un Gerente
33
General, o varios gerentes segn el tamao y complejidad

de la empresa.
El proceso de constitucin comprende la elaboracin de la
minuta, que luego es elevada a escritura pblica ante un
notario pblico, trmites ante la Superintendencia Nacional
de Administracin Tributaria (SUNAT) para la obtencin del
Registro nico de Contribuyentes (RUC), inscripcin en la
SUNARP, obtencin de la licencia de de funcionamiento en
la municipalidad y dems autorizaciones en los sectores
competentes como el Instituto Nacional de Defensa Civil
(INDECI) que evala las condiciones de seguridad en
materia de Defensa Civil, etc.
Existe gran posibilidad de que estas empresas puedan
realizar proyectos de gran envergadura en Asociaciones,
Consorcios o pertenecer a corporaciones que constituyen
una lnea de trabajo dentro de un gran grupo constructor.
2.1.3.2. Inmobiliarias de tipo personalista
Su constitucin puede ser como persona natural o persona
jurdica. Si la inmobiliaria opera como persona natural, el
empresario lo hace a ttulo personal con su propio nombre y
apellidos y con su DNI, no requiere de escritura pblica, por
lo tanto el trmite de RUC lo realiza ante la SUNAT con su
Documento nacional de identidad, al igual que los dems
trmites de formalizacin. El propietario responde frente a
terceros
con
todos
34
sus
bienes,
es
decir
tiene
responsabilidad ilimitada. Es una forma muy sencilla de

establecer un negocio inmobiliario sobre todo como micro o
pequea empresa.
La otra posibilidad es que se Constituya una EIRL (Empresa
Individual de Responsabilidad Limitada) para lo cual es
necesario acudir al Notario Pblico para otorgar la Escritura
Pblica de Constitucin, indicando la Razn Social, el
capital, domicilio, objeto social, etc, y efectuar su inscripcin
en los Registros pblicos (SUNARP). La responsabilidad en
este caso frente a terceros es limitada hasta el capital
aportado o hasta el total del patrimonio neto. Esta forma de
operar es la ms sencilla al iniciar una empresa inmobiliaria
como persona jurdica.
Estas empresas personalistas por ser un tipo de
empresas de una sola persona se financian con:
Aporte del propietario, con recursos propios que est

declarado como capital unipersonal.
Aporte del propietario mediante prstamo bancario, lo

cual significa que el propietario no tiene capital propio, y
asume un pasivo que est conformado por una
obligacin es decir el capital es de terceros.
Aporte del propietario y prstamo bancario, que viene a

ser el financiamiento mixto.
35
2.1.4. El
mercado
inmobiliario,
segmentacin,
meta
posicionamiento.
Al cierre del ao 2013, los crditos comerciales para el sector
construccin y de actividades inmobiliarias crecieron ligeramente
con relacin al ao anterior, que se puede explicar por las
condiciones un tanto ms exigentes para conseguir financiamiento
de los bancos, as como por una menor demanda por parte de las
empresas promotoras.
En este contexto, segn la IX Encuesta al Sector Construccin del
Banco Central, las empresas promotoras han reportado una mayor
dificultad para acceder al crdito del sistema bancario.
En todo caso, es importante sealar que, al menos por el momento,
condiciones de financiamiento ms exigentes no tienen un impacto
significativo en las empresas del sector, debido a que: (i) el
financiamiento que solicitan es normalmente de muy corto plazo,
por lo que eventuales incrementos en la tasa de inters tienen un
impacto marginal, y (ii) las empresas obtienen importantes flujos de
capital de trabajo a partir de las preventas realizadas con clientes.
Por otro lado, gracias a los crditos hipotecarios y la gran oferta
inmobiliaria, muchos peruanos estn cumpliendo su sueo de tener
el departamento propio. Sin embargo en el camino, para algunos,
este sueo se convierte en una pesadilla por no tomar en
cuenta ciertas consideraciones antes de embarcarse en esta
aventura.
El abogado Carlos Carpio del Estudio Rodrigo, Elias & Medrano
comenta que el primer paso obligado que se tiene que dar es
36
investigar a la empresa. Puede acudir a Registros Pblicos y

solicitar una ficha registral para verificar si la constructora es la
duea del terreno." Algunas constructoras esperan vender todos los
departamentos para finalmente comprar el terreno", advierte el
letrado.
Tambin puede acudir a la municipalidad distrital pertinente para
indagar si el anteproyecto fue aprobado y la zonificacin de la calle.
Carpio menciona que es importante revisar si la empresa tiene
alguna denuncia en INDECOPI o ha tenido problemas con
algn banco. Visitar los proyectos previos de la empresa y
conversar con los propietarios le puede dar mayor seguridad.
Un documento muy importante y que se debe tomar con

mucha seriedad es el testimonio o escritura pblica o contrato
de compra venta; Carpio remarca que el comprador tiene que
estar muy alerta con dicho documento donde debe estar sealado
entre otros no solo el metraje del inmueble, sino tambin las
obligaciones de la empresa y del comprador o cliente. El abogado
dice que en este apartado se debe incluir cunto ser la mora o la
sancin que deber asumir o pagar la constructora por el
retraso en la entrega del departamento y de la titulacin del
predio o departamento.
El documento tambin debe incluir al detalle los materiales y
acabados que se van utilizar (color, medida, marca), la garanta de
la edificacin, el metraje de reas comunes que le corresponde, la
37
forma de pago y el saneamiento. Adems, se debe especificar que

la entrega est libre de cargas y gravmenes. Todo esto con el
propsito de una transferencia transparente que no traiga
problemas posteriores sobre todo al comprador.
Antes de separar la casa o departamento averige si, en caso de
que no se apruebe su crdito hipotecario, la inmobiliaria le puede
devolver su cuota de separacin del inmueble.
Una vez que tenga el documento de compra venta firmado,
inscrbalo en Registros Pblicos. Algunas malas empresas
venden el mismo departamento a ms de una persona. 7
Este ao se venderan en el pas 50 mil viviendas por un valor
total de S/.15 mil millones, estim el presidente de la Asociacin
de Empresas Inmobiliarias (ASEI), Ricardo Arbul.
Este monto sera superior en 12% a lo registrado en 2013, por lo
que representara una ligera recuperacin. El ritmo de expansin el
ao pasado, en comparacin con lo logrado en 2012, fue de 10%,
indic el citado gremio.
Segn comenta David Vargas, gerente general de la ASEI, en 2013
las medidas dadas por las entidades reguladoras para restringir la
entrega de prstamos hipotecarios y los rumores de una supuesta
burbuja inmobiliaria afectaron el ritmo de ventas, al punto que las
colocaciones de las grandes inmobiliarias cayeron 30%. en la
Informalidad
http://elcomercio.pe/economia/personal/compraras-departamento-
38
Si bien el sector se muestra ms optimista este 2014, las trabas

para la edificacin persisten y terminan favoreciendo a la
informalidad, dijo la ASEI.
Arbul asegur que las inmobiliarias en el pas estn en capacidad
de ofertar 70 mil viviendas al ao, pero los proyectos no se
ejecutan por falta de terrenos; de zonas con acceso a
saneamiento, electricidad y vas de transporte; y por la demora en
los permisos municipales y registrales.
De hecho, el 68% de construcciones de viviendas en el pas
son informales. El ratio se ha reducido pues hace cinco aos era
de 80%, pero afecta cada vez ms al sector y sobre todo a los
hogares donde hay dficit total de 1800,000 unidades para vivir.
Otra consecuencia de este problema es el alza de precios. Una
vivienda informal es 30% ms cara que una formal. 8
2.2. LAS EMPRESAS INMOBILIARIAS EN LA PROVINCIA DE HUANCAYO

Huancayo ciudad incontrastable que se alza pujante y moderna en el
centro del pas, viene recibiendo cada da a los pobladores de otras
provincias, que llegan para afincarse o quedarse por razones de
oportunidades de trabajo, de estudio de sus hijos u otras, pero que eleva el
nivel de poblacin y por lo tanto crece la necesidad de vivienda.
Ante esta situacin se ha desarrollado el empresariado inmobiliario con la

participacin de varias empresas que hemos podido identificar, entre ellas
tenemos a Inmobiliaria Valle Grande ICONEG, ESMARQ, L & S
8
http://peru21.pe/economia/boom-inmobiliario
39
Contratistas y Servicios Mltiples SAC, Haro Constructores y Arquitectura

EIRL, Len SAC Contratistas Generales, Grupo Jasen EIRL, Desarrollo
con Ingeniera Contratistas Generales S.A., EMCINA SAC. etc.
2.2.1. Anlisis situacional

Para el desarrollo de los proyectos se han presentado algunos
factores que influyen en el precio de los inmuebles, como es caso
del alza de los precios de los terrenos, de los materiales de
construccin y de la mano de obra que exige un trato de acuerdo a
ley en el sector de la construccin civil. Estos factores que tienen
que ser manejados estratgicamente por las inmobiliarias no ha
sido impedimento para que se contine con la ejecucin de
muchos proyectos que saltan
al vista en nuestra ciudad. Sin
embargo tenemos que aceptar que los precios de los inmuebles

ofertados han sufrido variaciones por los motivos expuestos, lo que
tampoco quiere decir que no hay ventas, sino que estas se han
retrado un poco, pero se espera que en el presente ao stas
pueden tener un crecimiento por la demanda de vivienda que
tenemos.
2.2.2. Tipos de empresas inmobiliarias en la provincia de Huancayo.
En nuestra provincia por el tamao o envergadura de los proyectos
que se ejecutan se tiene mayor nmero de empresas inmobiliarias
creadas como personas naturales o Empresas Individuales de
Responsabilidad Limitada, que como ya se ha dicho son
constituidas con un capital personal y se ubican por su tamao
como micro o pequeas empresas. Pero tambin se tiene
40
medianas empresas las que principalmente son constituidas como

Sociedad Annima Cerrada o como S.A., tambin hay como
Sociedad de Responsabilidad Limitada.
2.3. ASPECTO TRIBUTARIO.
Es de aplicacin el conjunto de normas emitidas para la actividad privada,
y en forma especial para el rgimen especial de la construccin civil.
En este aspecto tambin es necesario establecer una estrategia tributaria
para la actividad empresarial, partiendo de un anlisis del marco tributario
vigente en el lugar donde se desarrolla las actividades empresariales, por
supuesto con un enfoque desde la perspectiva de la Empresa Inmobiliaria
que es la que prcticamente concentrar el movimiento econmico del
negocio.
Como profesionales de la contabilidad sabemos que hay dos tipos
principales de impuestos que tendremos la obligacin de pagar, el primero
es el IGV (impuesto general a las ventas) y el segundo es el Impuesto a la
Renta de tercera categora. Por lo que analizaremos en forma individual
cada uno de ellos para establecer una estrategia tambin individual en
cada caso.
2.3.1. Impuesto a la renta.
El marco jurdico de esta obligacin tributaria sobre el impuesto a
la renta se encuentra en el TUO de la Ley del Impuesto a la Renta
segn el D.S. No. 179-2004 EF. En ella bsicamente se anota
que se utilizar el criterio del devengado, es decir, que se
considerar recin liquidable el impuesto una vez que el
propietario asuma el uso del bien. Todos los pagos a cuenta
41
recibidos se considerarn cmo adelantos de clientes en los

asientos contables respectivos y recin se liquidar el impuesto a
la renta una vez que se haya culminado e incluso entregado cada
una de las propiedades individualizadas. La tasa aplicable del
impuesto es del 30% sobre la utilidad bruta del negocio. Este
dispositivo es muy importante, ya que permite a la empresa
inmobiliaria diferir el pago del impuesto a la renta hasta la entrega
de los inmuebles. Los ingresos por pagos a cuenta de las ventas
se considerarn slo como adelantos de clientes y en caso de
tener que ser facturados para el pago del IGV, no se liquidar
sobre ellos el pago del 2% como adelanto del pago del impuesto a
la renta que slo se liquidar al momento que se realice la entrega
y que el propietario tome posesin del bien, cabe sealar
adicionalmente que el pago de los intereses bancarios tambin
estn inafectos al pago del impuesto a la renta, por lo que en el
Flujo de Caja de las operaciones habr que considerar en el Flujo
Financiero un Escudo Fiscal que no es otra cosa sino un crdito
equivalente al 30% del valor de los intereses pagados al Banco.
2.3.2. Impuesto General a las Ventas
Tratndose del Impuesto General a las Ventas; el marco jurdico
de esta obligacin se encuentra en el Reglamento de la Ley del
Impuesto General a las Venta e Impuesto Selectivo al Consumo
segn el Decreto Supremo No. 29-94-EF y el Apndice II del TUO
del Reglamento de las mismas leyes segn el D.S. No. 055-99-EF.
En el caso especfico nuestro, estos dispositivos establecen que
estn afectos al pago del IGV todas las primeras ventas de
42
inmuebles realizadas por los constructores siempre y cuando el

monto de la venta supere las 35 UIT, es decir, en el ao 2014, los
S/. 133,000.- En el caso que stas estuvieran afectas, el monto
imponible se aplicar sobre el 50% del valor total de la propiedad,
ya que se considera que el terreno no est afecto a dicho
impuesto. Se considera implcito en la ley que el costo del terreno
es el 50% del valor total de la propiedad.
En nuestro caso. Las viviendas cuestan como promedio S/.
164,500; por lo que estarn gravadas con el impuesto general a
las ventas. En general todas las ventas de nuestro proyecto estn
gravadas con el IGV, con el derecho para la liquidacin del
impuesto aplicando el crdito fiscal de nuestras compras, por lo
que en el esquema general del presupuesto debemos considerar
el IGV de las ventas y de las compras. Es por esta razn que
exigiremos la facturacin con el IGV de todas las compras, los
servicios y trabajos encargados a las empresas tercerizadoras que
nos presten servicios.
2.4. ASPECTO LABORAL
Se han dado un gran nmero de dispositivos legales para el tratamiento
laboral de los trabajadores de la construccin civil, pues dada las
particularidades
caractersticas
especiales
de
la
actividad,
los
trabajadores que presten servicios en esta sector se encuentran sujetos al

rgimen laboral especial de construccin civil. Estas caractersticas
especiales han sido descritas por el Tribunal Constitucional sealando que
el rgimen laboral de los trabajadores de construccin civil se caracteriza
por la eventualidad de las labores y la ubicacin relativa o rotabilidad de
43
sus trabajadores. En tal sentido, este rgimen se encuentra normado

esencialmente por los convenios colectivos que ao a ao celebran las
organizaciones de trabajadores y de empleadores de la rama del sector de
la construccin.
Asimismo, el legislador ha optado por sealar un lmite de carcter
cuantitativo respecto a la aplicacin del rgimen laboral de construccin
civil, puesto que no toda labor de construccin podra calificar dentro de
este rgimen laboral especial. En ese sentido, como lo veremos ms
adelante, el Decreto Legislativo N 727 seala que aquella construccin de
obra que no supera las 50 UIT, se encontrar dentro del rgimen laboral
general.
2.4.1.
Actividades de construccin y exclusiones al rgimen

Teniendo en cuenta la Clasificacin Internacional Uniforme de las
Naciones Unidas (CIIU), la actividad de la construccin civil se
encuentra dentro de la Divisin 450, Categora F, la cual
comprende:
Preparacin del terreno, contemplndose en ello la demolicin

de edificios
La construccin de edificios completos, partes de edificios y

obras de ingeniera civil, tales como carreteras, tneles,
puentes, entre otros.
Acondicionamiento de edificios
Terminacin de edificios
44
Alquiler de equipo de construccin y demolicin dotados de

operarios.
El rgimen laboral de la construccin civil se encuentra regulado,

entre otras disposiciones, por el Decreto Legislativo N 727, el cual
en su artculo 12 excluye a las empresas y personas naturales
que si bien pueden encontrarse dentro de las actividades de
construccin descritas, los costos individuales de la ejecucin de
las obras de stas no excedan los 50 UIT.
Cuando se trate de la ejecucin de un conjunto de obras, para
establecer si la empresa respectiva queda comprendida en lo
dispuesto en el prrafo anterior se tomar el costo individual de
cada obra. Y para establecer este costo individual, se tomarn en
cuenta todos los gastos, incluyendo las remuneraciones y
materiales.
En estos supuestos excluidos, conforme lo seala el artculo 14
del Decreto Legislativo N 727, los trabajadores que sean
contratados por dichas empresas o personas naturales, para la
ejecucin de obras civiles, regirn sus contratos y remuneraciones
mediante acuerdo individual o colectivo con sus empleadores
conforme a la legislacin laboral comn, esto es, el rgimen laboral
de la actividad privada. En tal sentido, los contratos se celebrarn
por obra o servicio y las remuneraciones se podrn fijar libremente,
por jornal, destajo, rendimiento, tarea u otra modalidad.
45
2.4.2.
Caractersticas especiales de la actividad de la construccin

civil
Conforme lo ha sealado el Tribunal Constitucional en la Sentencia
recada en el Expediente N 0261-2003-AA/TC, en el rgimen
laboral especial de los trabajadores de construccin civil, podemos
encontrar dos (2) rasgos particulares:
a) La eventualidad
Dado que la relacin laboral no es permanente, esta relacin
dura mientras se ejecute la labor para la cual los trabajadores
han sido contratados o mientras dure la ejecucin de la obra.
b) La ubicacin relativa
No existe un lugar fijo y permanente donde se realicen las
labores de construccin, desenvolvindose en diversos sitios,
sin fijeza absoluta.
2.4.3. Formas especiales de remuneracin

De acuerdo a los convenios colectivos celebrados en la actividad
de la construccin y de los beneficios y remuneraciones que en
este rgimen laboral se aplica, podemos sealar que los
trabajadores
de
construccin
civil
perciben
los
siguientes
conceptos:
a. Remuneracin bsica (jornal)
b. Remuneracin por los das de descanso: dominical y feriados
c. Bonificaciones:
46
- Bonificacin nica de Construccin Civil (BUC)

- Bonificacin por movilidad acumulada
- Bonificacin por altura
- Bonificacin por altitud
- Bonificacin por trabajo nocturno
- Bonificacin por contacto directo con agua
- Bonificacin por especializacin
d. Asignaciones
- Escolar
- Sepelio
e. Gratificaciones por Fiestas Patrias y Navidad
f.
Horas extras
g. Compensacin por Tiempo de Servicios

h. Compensacin vacacional
2.5. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE ACUERDO AL TIPO DE
INMOBILIARIA
Dependiendo del tipo, tamao, complejidad de operaciones, mercado y
actividades de la empresa, se debe distribuir o sealar los trabajos o
acciones necesarias entre todos los integrantes o componentes de la
empresa. Teniendo presente siempre los objetivos de la empresa, esta
distribucin del trabajo esta guiado por una asignacin racional, como la
naturaleza de las actividades, los componentes, el equipo profesional,
tcnico y operativo, y las instalaciones fsicas disponibles.
47
Estas actividades deben estar agrupadas y asignadas de manera que con

un mnimo de gastos se logre un mximo de beneficio o que se alcance
algn objetivo, cada uno de los trabajadores asignados a una actividad se
enfrenta al cumplimiento de sus tareas asignadas y a mantener una
relacin armoniosa con los dems miembros de la empresa. Las
actividades de mayor importancia en el proceso de organizacin son:
Subdividir el trabajo en unidades operativas (por ejemplo en reas,

departamentos, secciones, etc.)
Agrupar las obligaciones operativas en puestos.
Reunir
los
puestos
operativos
en
unidades
manejables
relacionadas.
Definir los requisitos del puesto.
Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la

organizacin.
Proporcionar facilidades personales y recursos necesarios para el

cumplimiento de su trabajo.
Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control.
Con estas consideraciones la organizacin debe reflejarse en un

organigrama, y redactarse los instrumentos de apoyo como un reglamento
interno de trabajo o un manual de procedimientos, etc.
2.5.1.
Inmobiliarias capitalistas
48
Considerando que este tipo de empresas inmobiliarias son las ms

grandes y complejas, debern tener mucho cuidado al momento
de definir las actividades a distribuir, cuidando de que estas no se
dupliquen conllevando a un doble costo que cubrir.
Es posible que se tenga una alta gerencia, otro nivel de gerencia

intermedia y la parte operativa.
2.5.2.
Inmobiliaria personalistas
Asumiendo que se trata en la mayora de los casos de micro y
pequeas empresas el organigrama que representa puede verse
reducido a una gerencia general y la parte operativa debidamente
estructurada segn las funciones a cumplir, por lo que la estructura
es ms pequea.
El organigrama es la representacin grfica de la estructura

organizacional de todo organismo social. Es una fotografa de la
entidad en un periodo determinado y permite observar el
panorama o contexto donde se ubican las diversas reas,
secciones,
departamentos
unidades
orgnicas
que
la
constituyen.
Los organigramas son de diferentes clases, pero una de las ms

comunes es que se presenta a continuacin.
49
CAPITULO III
ESTRATEGIAS FINANCIERAS Y LA RENTABILIDAD
3.1. ESTRATEGIAS FINANCIERAS
3.1.1.
Las estrategias administrativas
Podemos definir la estrategia como la Forma en la que la
empresa o institucin, en interaccin con su entorno, despliega
sus principales recursos y esfuerzos para alcanzar sus objetivos
O tambin Un curso de accin conscientemente deseado y
determinado de forma anticipada, con la finalidad de asegurar el
logro de los objetivos de la empresa.
Por tanto, estrategia es la bsqueda deliberada de un plan de

accin que una organizacin realiza para crear y mantener
ventajas competitivas. Se entiende por ventaja competitiva a una
caracterstica diferencial que una compaa tiene respecto a otras
compaas competidoras que le confiere la capacidad para
alcanzar unos rendimientos superiores a ellas, de manera
sostenible en el tiempo.
La estrategia, por lo general, se compone de elementos externos

e internos. Los elementos externos se refieren a los medios para
hacer que la empresa sea efectiva y competitiva en el mercado;
qu necesidades satisfacer, a qu grupos o segmentos de clientes
dirigirse, cmo distinguirse de la competencia, qu productos o
50
servicios ofrecer, cmo defenderse de movimientos competitivos

de los rivales, qu acciones tomar en funcin de las tendencias de
la industria, cambios en la economa o movimientos polticos y
sociales, etc.
Los elementos internos se refieren a cmo las diferentes piezas

que
componen
la
empresa
(personas,
departamentos,
actividades), habrn de organizarse para lograr y mantener esa

ventaja competitiva. Una caracterstica diferencial de una empresa
en la creacin, produccin o comercializacin del producto o
servicio, puede ser tan determinante en la obtencin de dicha
ventaja como cualquiera de los elementos externos. El proceso
estratgico no se limita a la concepcin de una determinada lnea
de accin:
Integra y da coherencia a las decisiones en la empresa (es
el pegamento o el carril bici por el que se circula).
Selecciona negocios (presentes y futuros) en los que la
empresa quiere estar presente.
Plantea objetivos a largo, medio y corto y los medios
necesarios para conseguirlos, para todas las reas funcionales
de la empresa.
Define el tipo de organizacin necesaria para abordar
dichos negocios.
Est siempre condicionada por la dinmica empresaentorno. (el entorno condiciona, y a veces determina, el
desenvolvimiento de las empresas y, por tanto, el desarrollo de
sus estrategias).
51
Y, en definitiva, pretende mejorar siempre la posicin

competitiva.
3.1.2.
Tipos de estrategias administrativas

3.1.2.1. Estrategias genricas
Michael
Porter
(1982)
identific
tres
estrategias
genricas que podan usarse individualmente o en

conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin
defendible que sobrepasara el desempeo de los
competidores en una industria. Esas tres estrategias
genricas fueron:
a) El liderazgo general en costos
b) b) La diferenciacin
c) El enfoque
Las estrategias genricas son tcticas para superar el
desempeo de los competidores en un sector industrial;
en algunas estructuras industriales significar que todas
las empresas pueden obtener elevados rendimientos, en
tanto que en otras, el xito al implantar una de las
estrategias
genricas
puede
ser
lo
estrictamente
necesario para obtener rendimientos aceptables en un

sentido absoluto.
a) Estrategia de liderazgo en costos

El liderazgo de costo es en donde la empresa se
propone ser el productor de menor costo en su sector
industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve
52
a muchos segmentos del sector industrial, y an puede

operar en sectores industriales relacionados. La amplitud
de la empresa es con frecuencia importante para su
ventaja de costo. Las fuentes de las ventajas en el costo
son variadas y dependen de la estructura del sector
industrial.
Pueden
incluir
la
persecucin
de
las
economas de escala de tecnologa propia, acceso

preferencial a materias primas.
Una estrategia exitosa de liderazgo en costos se

disemina en toda la empresa, segn lo demuestra la
eficiencia elevada, los gastos generales bajos, las
prestaciones limitadas, la intolerancia al desperdicio, la
revisin minuciosa de las solicitudes al presupuesto, los
amplios
elementos
de
control,
las
recompensas
vinculadas a la concentracin de costos y la extensa

participacin de los empleados en los intentos por
controlar los costos.
Algunos riesgos por seguir el liderazgo en costos es que

los
competidores
podran
imitar
la
estrategia,
disminuyendo las utilidades de la industria en general;

que los adelantos tecnolgicos en la industria podran
volver la estrategia ineficaz o que el inters de los
53
compradores
podra
desviarse
hacia
otras
caractersticas de diferenciacin adems del precio.
b) Estrategia de diferenciacin
La estrategia de diferenciacin es la de crearle al
producto o servicio algo que sea percibido en toda la
industria como nico. Selecciona a uno o ms atributos
que muchos compradores en un sector industrial
perciben como importantes, y se pone en exclusiva a
satisfacer esas necesidades.
Es recompensada su exclusividad con un precio

superior. La diferenciacin puede basarse en el producto
mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se
vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango
de muchos otros factores.
La estrategia de diferenciacin slo se debe seguir tras

un atento estudio de las necesidades y preferencias de
los compradores, a efecto de determinar la viabilidad de
incorporar una caracterstica diferente o varias a un
producto singular que incluya los atributos deseados.
Un riesgo que se corre por seguir una estrategia de

diferenciacin es que los clientes podran no valorar lo
54
suficiente al producto exclusivo como para justificar su

precio elevado. Cuando esto sucede, una estrategia de
liderazgo en costos supera con facilidad a una estrategia
de diferenciacin. Otro riesgo de utilizar una estrategia
de diferenciacin es que los competidores podran
desarrollar formas de copiar las caractersticas de
diferenciacin con rapidez; de este modo, las empresas
deben encontrar fuentes duraderas de exclusividad que
las empresas rivales no puedan imitar con rapidez o a
menor costo.
c) Estrategia de enfoque
Esta estrategia es muy diferente de las otras porque
descansa
en
la
eleccin
de
un
panorama
de
competencia estrecho dentro de un sector industrial. El

enfocador selecciona un grupo o segmento del sector
industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la
exclusin de otros. Al optimizar su estrategia para los
segmentos objetivo, el enfocador busca lograr una
ventaja competitiva general.
Las estrategias de enfoque son ms eficaces cuando los

consumidores
tienen
preferencia
necesidades
distintivas, y cuando las empresas rivales no intentan

especializarse en el mismo segmento de mercado
55
Entre los riesgos de seguir una estrategia de enfoque

estn la posibilidad de que muchos competidores
reconozcan la estrategia de enfoque exitosa y la imiten, o
que las preferencias de los consumidores se desven
hacia las caractersticas del producto que desea el
mercado en general.
Cada estrategia genrica es un enfoque fundamentalmente

diferente para crear y mantener una ventaja competitiva,
combinando el tipo de ventaja competitiva que busca una
empresa y el panorama de su objetivo estratgico.
Si una empresa puede lograr el liderazgo de costo y la

diferenciacin simultneamente, las recompensas son
grandes
porque
los
beneficios
son
aditivos,
la
diferenciacin lleva a precios superiores a la vez que el

liderazgo en costo implica costos ms bajos.
Una empresa siempre debe perseguir agresivamente todas

las oportunidades de reduccin de costos que no
sacrifiquen la diferenciacin.9
3.1.2.2. Estrategias funcionales
Michael Porter (1982), biblioteca virtual eurned.net. Consultado el 14 de Febrero

de 2014, http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/alv/2c.htm
56
Toda empresa est dividida en departamentos o reas

funcionales, las cuales dependen
una de otra, para
conseguir el buen funcionamiento de la empresa.
Cada una de estas reas funcionales debe realizar su

propia planificacin Estratgica, la misma que debe estar
en funcin del objetivo general de la empresa.
El responsable de cada departamento es el encargado

de realizar la formulacin de la Estrategia; es por esto
que debe mantener una estrecha relacin con sus
subordinados, para que le brinden toda la informacin,
pero
tambin
departamentos,
con
con
los
la
responsables
finalidad
de
de
conseguir
otros
los
resultados deseados.
3.1.2.3.
Estrategias de estabilidad y supervivencia

a) Estrategias de saneamiento.- Estas estrategias se
aplican para frenar la cada de ventas y beneficio,
aumentar la eficiencia y sanear financieramente la
empresa.
El objetivo de estimular el proceso de crecimiento:
Sustitucin de la alta direccin.

Supresin de algunos activos.
Estricta reduccin de costes.
57
Reubicacin estratgica de la empresa en mercados

nuevos y/o tradicionales.
b) Estrategias de cosecha.- se aplican en situaciones

relativamente
buenas,
sin
alcanzar
perdidas
ni
situaciones de insolvencia:
Reduccin de inversiones poco rentables.
Disminucin de costes.
c) Estrategias de desinversin.- Se aplican en fases de
crisis o insolvencia y consisten en vender parte de la
empresa:
Reducir costes.
Corregir los resultados financieros
Hacer frente al pago de las deudas.
Realizar nuevas inversiones, buscando mayor
eficiencia.
d) Estrategias de liquidacin.- Se aplica para finalizar la
actividad de la empresa, consiste en la venta total de la
empresa o liquidacin progresiva de la misma.10
3.1.3. Anlisis estratgico

La empresa debe identificar el mercado sobre el que desea
competir, y definir una estrategia (hacia donde quiero ir y
quiero ser) para estar presente en el ramo de actividad.
Cmo est constituido el sector? Cmo son los clientes y
dems actores externos.) Este anlisis puede dar lugar a
supuestos claves acerca de acontecimientos futuros, as
como la consideracin de escenarios alternativos.
10
La estrategia Empresarial (2013).Consultado el 14 de febrero de 2014.

www4.ujaen.es/~cruiz/diplot-3.pdf
58
El anlisis interno, parte de una evaluacin del desempeo

de la organizacin, pero que adems debe incluir cierta
evaluacin del potencial (qu capacidad de crecimiento
tengo?), habida cuenta de las proyecciones futuras que le
puedan surgir a la organizacin.
La satisfaccin del cliente es la consideracin ms

importante en la composicin del premio. Ello implica un
amplio anlisis del cliente. En el competitivo mercado de la
actualidad, el xito en los negocios exige que el vendedor
adopte el punto de vista del cliente.
3.1.3.1. Anlisis de clientes

Una de las utilidades que se le da a la investigacin de
mercados en la empresa actual es conocer el nivel de
satisfaccin de sus clientes, el focus costumer se ha
convertido en el gran protagonista de todas las compaas
que deseen permanecer con xito en el mercado, por ello
es preciso acudir a tcnicas cuantitativas o cualitativas para
medirla y analizarla.
Se puede realizar este trabajo de campo en el momento y

lugar que se est efectuando la compra, por telfono, va
postal u on line. Conocer a los clientes que nos han dejado
59
de comprar o han presentado algn tipo de reclamacin

nos puede aportar conocimiento sobre las variables del
servicio que estn fallando, para poder actuar y as corregir
las posibles reas de mejora.
Por ello, aconsejamos realizar un mix de los estudios

tradicionales de satisfaccin con la informacin comercial
que tiene la empresa y los realizados ad hoc de compra
misteriosa para saber exactamente si estamos orientados
hacia el mercado, ya que considerar al cliente como centro
de negocio slo se alcanza si la satisfaccin es plena.
Pero no slo debemos conformarnos con saber el grado de

satisfaccin, el marketing estratgico da un paso ms y
quiere ampliar la informacin del cliente para traducirla en
conocimiento. Por ello, tambin han de conocerse, entre
otras variables, las siguientes:
Las causas de desercin o fugas del cliente.
Opinin de los clientes de alto valor en determinadas

reas.
Conocer si el cliente percibe todo el esfuerzo que se

hace por l.
Si se cubren las expectativas que el cliente haba puesto

en nuestras empresa/servicio.
60
Conocimiento de la cobertura que el cliente esperaba de

nosotros (zona geogrfica, gama de productos, servicios
globales, etc.).
Nivel comparativo que tiene de nosotros frente a la

competencia.
Nivel de vinculacin y posible abandono que tiene el

cliente con nuestro producto o servicio.
Nivel de fidelizacin y por tanto de posible prescripcin

de la empresa.
Etctera.
Una vez que dentro de la cultura corporativa de la

compaa se valore positivamente el conocer el nivel de
satisfaccin del cliente, es preciso protocolarizarlo con un
plan director en el que al menos se contemple:
Que el servicio al cliente no es un hecho aislado sino un

proceso continuo, evolutivo y comparativo.
Que las decisiones de la empresa han de tomarse

teniendo en cuenta la situacin del mercado y los
posibles impactos en el cliente.
Que se elaborarn cuantos planes de acciones

especficos
sean
precisos
para
mantener
resultados
sern
presentados
un
determinado nivel.
Que
todos
los
actualizados por el comit de direccin.

61
Todo ello har que se tenga el nivel de competitividad que

nos exige la dinmica actual del mercado. Para cerrar el
tema hemos considerado oportuno incluir un breve modelo
tradicional de encuesta.11
3.1.3.2.
Anlisis de competidores
El anlisis de la competencia consiste en el anlisis de las
estrategias, ventajas, fortalezas, debilidades y dems
caractersticas de los actuales y potenciales competidores,
con el fin de que en base a dicho anlisis, poder tomar
decisiones o disear estrategias que permitan competir de
la mejor manera posible con ellos.
El anlisis de la competencia no solo nos permite estar

prevenidos ante los nuevos movimientos o acciones
realizados
por
nuestros
competidores,
sino
tambin
aprovechar sus falencias o debilidades, bloquear o hacer

frente a sus virtudes o fortalezas, y tomar como referencia
sus productos o las estrategias que les estn dando
buenos resultados.
Se suele pensar que el anlisis de la competencia es una

tarea compleja que requiere una exhaustiva investigacin
11
Marketing en el Siglo XXI. 3 Edicin . Captulo 3 Investigacin de mercados.

Consultado el 14 de febrero de 2014.de http://www.marketingxxi.com/investigacion-y-analisis-de-la-satisfaccion-del-cliente-36.htm
62
de nuestros competidores y que lo recomendable es

contratar los servicios de una empresa de investigacin de
mercados para que lo realice por nosotros; pero lo cierto es
que el anlisis de la competencia es algo tan sencillo como
visitar los locales de nuestros competidores y tomar nota de
sus procesos, o visitar sus pginas web y averiguar sobre
sus productos.
Para realizar el anlisis de la competencia, en primer lugar

debemos recopilar toda la informacin que sea relevante o
necesaria acerca de nuestros competidores, ya sea que se
traten de empresas que vendan productos similares al
nuestro (competidores directos), o empresas que vendan
productos sustitutos al nuestro (competidores indirectos).
Para
saber
qu
informacin
acerca
de
nuestros
competidores debemos recolectar, podramos hacernos las

siguientes preguntas:
quines son nuestros competidores.
cuntos son.
cules son los lderes o los principales.
dnde estn ubicados.
cules son sus mercados.
cul es su volumen de ventas.
cul es su participacin en el mercado.
cul es su experiencia en el mercado.

63
cules son sus recursos.
cul es su capacidad.
cules son sus principales estrategias.
que materiales o insumos usan para sus productos.
cules son sus precios.
qu medios publicitarios utilizan.
cules son sus canales o puntos de venta.
cules son sus ventajas competitivas.
cules son sus fortalezas y debilidades.
Para recolectar esta informacin acerca de nuestros

competidores, lo usual es utilizar la tcnica de la
observacin y, por ejemplo, visitar sus locales para
observar sus procesos, el desempeo de su personal, su
atencin al cliente, y sus productos o servicios ms
solicitados, visitar los mercados o centros comerciales en
donde se ofrezcan sus productos o servicios, y observar
sus caractersticas y la reaccin del pblico ante stos, o
adquirir sus productos o probar sus servicios para poder
analizarlos mejor.
Otra forma comn de recolectar informacin de la

competencia consiste en realizar entrevistas o encuestas
informales a sus actuales o antiguos trabajadores en donde
les preguntemos, por ejemplo, acerca de sus fortalezas y
64
debilidades, o a sus clientes en donde les preguntemos,

por ejemplo, por qu los prefieren a ellos antes que a
nosotros, o qu palabras asocian o se les viene a la mente
cada vez que escuchan su nombre o marca.
Y otra forma efectiva y sencilla comnmente utilizada hoy

en da consiste en buscar informacin de stos en Internet,
por ejemplo, revisando la informacin publicada en sus
pginas web, revisando su participacin en redes sociales
especialmente en sus pginas en Facebook, o leyendo los
comentarios o las reseas que los consumidores hagan
sobre ellos.
Luego de haber recolectado la informacin acerca de

nuestros competidores, el siguiente paso consiste en
analizarla, para lo cual podramos ayudarnos de la
elaboracin de tablas en donde incluyamos a nuestros
principales competidores junto con la valoracin que le
demos a diferentes factores tales como innovacin,
atencin al cliente, puntos de venta, etc.
Y luego de analizar la informacin recolectada, procedemos

a tomar decisiones o disear estrategias que nos permitan
aprovechar las oportunidades o hacer frente a las
amenazas encontradas en el anlisis que hayamos
65
realizado o en las conclusiones a las que podramos haber

llegado a partir de ste.
Por ejemplo, si en nuestro anlisis descubrimos que

nuestros competidores no pueden mantener sus precios
bajos debido a sus altos costos de operacin o a que nos
son productores como nosotros, podramos tomar la
decisin de reducir nuestros precios con el fin de
bloquearlos y ganarles mercado.
Si descubrimos que los insumos que utilizan para sus

productos no son de buena calidad y que el diseo de sus
productos es una de sus principales debilidades, podramos
tomar la decisin de mejorar la calidad de nuestros
insumos y enfocarnos en el diseo de nuestros productos
con el fin de darles a nuestros productos un mayor valor
que el de los suyos.
Si descubrimos que un mercado no est siendo tomado en

cuenta por ellos a pesar de tratarse de un mercado
atractivo, podramos tomar la decisin de apuntar hacia
dicho mercado o, en todo caso, si descubrimos que en un
mercado
no
les
est
yendo
bien
no
sabemos
exactamente la causa de ello, tomar la decisin de evitar

dicho mercado.
66
O, si descubrimos que una de sus estrategias publicitarias

(por ejemplo, una que implique el uso de Internet y de las
redes sociales como medio de promocin), les est dando
buenos resultados, podramos tomar como referencia dicha
estrategia y adoptarla a nuestro negocio o, en todo caso, si
descubrimos que an utilizan una estrategia publicitaria a
pesar de que no les da buenos resultados, tomar la
decisin de evitarla.
Para finalizar, cabe sealar que el anlisis de la

competencia se suele realizar solamente al momento de
iniciar un nuevo negocio o incursionar en un nuevo
mercado; sin embargo, en el mundo competitivo de hoy, en
donde las empresas constantemente lanzan nuevos
productos al mercado y en donde cada vez aparecen ms
empresas competidoras, el anlisis de la competencia no
debe ser una tarea que realicemos una sola vez y luego
nos olvidemos de ello, sino una tarea que realicemos
constantemente.
Asimismo, el anlisis de la competencia no solo debe

implicar realizar el proceso previamente descrito, sino
tambin estar siempre atentos a los movimientos, acciones
o estrategias que realicen nuestros competidores (por
67
ejemplo, el lanzamiento de nuevos productos o de nuevas

campaas publicitarias), as como tratar de prever dichos
movimientos, acciones o estrategias, y adelantarnos a
stos.
3.1.3.3. Anlisis del sector industrial
A veces, lo bien o mal que se desarrolle un negocio no es
lo ms importante en el xito de ste. Muchas veces hemos
visto cmo grandes empresas cometen todo tipo de
ineficiencias y lujos, y uno se pregunta por qu obtienen
tantas utilidades. O al revs, empresas muy esforzadas,
que se esfuerzan por aprovechar hasta el ltimo peso y que
atienden con seriedad a sus clientes, y tienen un xito ms
bien moderado.
Para Porter, la posibilidad de obtener una ganancia

atractativa est condicionada por el poder que ha
acumulado el sector industrial al que se pertenece. O sea,
hay que estar en el lugar correcto. En este caso, el lugar
sera el sector industrial: el grupo de empresas que
produce el mismo bien. Y para identificar el lugar correcto,
dice que debemos fijarnos en cinco aspectos, que llama
las cinco fuerzas:
El poder negociador de los clientes
68
Cunto depende el sector de sus clientes? Puede haber

mucha gente interesada en nuestros productos, o puede
que nuestras ventas se hayan concentrado en un sector.
Por ejemplo, los vendedores de tetrapack le venden no
dependen slo de las plantas lecheras (tambin le venden
a productores de jugo o de vino), mientras que los
agricultores que producen leche s dependen de las plantas
lecheras.
Y tambin debemos preguntarnos cunto dependen los

clientes de nosotros. Los clientes dependen de los bancos,
pues no hay muchas alternativas. O de sus mdicos, si no
confan en cualquier profesional. Pero las empresas
medianas o grandes que contratan servicios de transporte
no dependen de estos proveedores: en el peor de los
casos, pueden comprar sus propios camiones.
Cuando la necesidad es mutua (por ejemplo, as como los

productores lecheros dependen de la planta, hay que decir
que la planta tambin depende de los productores
lecheros), la correlacin numrica es decisiva: cuando la
relacin sea pocos contra muchos, son los pocos (no los
muchos) los que ganan la pelea.
El poder negociador de los proveedores
69
En este caso se realiza un anlisis similar al anterior, pero

respecto e los proveedores. Cunto dependemos de
ellos? Cunto dependen ellos de nosotros? Cul es la
relacin numrica entre ellos y nosotros?
Amenaza de sustitucin
Todos los fabricantes de un mismo producto comparten

amenazas. Una de las principales amenazas es la
sustitucin, es decir, que la gente deje de preferir un
producto para cambiarse a otro. Por ejemplo, las mquinas
de escribir fueron sustituidas por los computadores, los
cassettes por los compact disc, y cada vez ms los
compact
disc
son
sustituidos
por
almacenamiento
magntico en pen drives o directamente en el computador,

o en la red. Entre otras causas, la sustitucin depende de la
fidelidad de los clientes, de los costos del cambio (por
ejemplo, para pasar de cassette a compact disc haba que
cambiar el equipo), y de la seguridad que tienen los clientes
de que obtendrn un desempeo similar por parte del
sustituto.
Amenaza de nuevos competidores
Otra amenaza que comparten los miembros de un sector

industrial es la llegada de nuevos competidores. Si el
negocio es atractivo, otra gente querr hacer lo mismo. La
70
clave en este punto es la existencia (o ausencia) de

barreras de entrada: stas pueden ser legales (yo no
puedo ofrecer servicios mdicos si no tengo un ttulo que
me habilite para ello), de tamao (hay que juntar muchos
recursos para armar un banco, una AFP o una isapre), de
acceso privilegiado a ciertos recursos (una franquicia, una
tecnologa, un recurso natural; por ejemplo, cuando se
empieza agotar la disponibilidad de concesiones acucolas,
stas se convierten en barrera de entrada para nuevos
acuicultores), o de acceso a determinados mercados (por
ejemplo, una empresa elctrica que ya tiene la concesin
de un sector, levanta barreras de entrada frente a
cualquiera que quiera vender electricidad all mismo).
Rivalidad en el sector
Hay pautas saludables de competencia, y otras no tan

saludables. Competencia saludable es aquella que obliga a
las empresas a innovar, mejorar continuamente, etc. Cada
empresa crece y hace crecer al sector en su conjunto.
Competencia no tan saludable es la guerra de precios, por
ejemplo;
la
larga,
todos
pierden
(incluso
los
consumidores, cuando la guerra de precios termina

sacando
competidores
del
mercado
generando
monopolios). Una guerra de precios puede deberse a

varios motivos, como la sobrecapacidad (mucha oferta para
71
poca demanda) combinada con barreras a la salida (los

inversionistas no pueden usar sus inversiones en otro
negocio, y estn prisioneros en el sector). Por ejemplo, un
wellboat no tiene muchas opciones de hacer otras cosas
(tiene barreras a la salida), mientras una barcaza s puede
ser utilizada en otros quehaceres, por lo que tiene menos
barreras. En consecuencia, si un da hubiera ms oferta de
embarcaciones que demanda, la lucha entre
sera
probablemente
ms
encarnizada
wellboats
que
entre
barcazas.12
3.1.3.4. Anlisis del entorno en general

Para poder realizar una correcta elaboracin del Plan
Estratgico de la empresa, primero debemos conocer su
entorno, es decir, conocer el medio en el que se tiene
que desenvolver la empresa. Se recomienda, para un
mejor anlisis del entorno de la empresa, tomar en
cuenta las
oportunidades y amenazas, que tiene la
misma.
Las Oportunidades son todas aquellas cosas favorables

para la empresa, que se espera que sucedan y que
ayuden al mejoramiento de la rentabilidad.
12
Alejandro Sotomayor (2012), Consultado el 14 de febrero de 2014. De

http://www.datossur.cl/index.php?
option=com_content&view=article&id=6122%3Aanalisis-del-sector-industrial-elmodelo-de-las-cinco-fuerzas&catid=96%3Acolabora-alejandrosotomayor&Itemid=127
72
En cambio las Amenazas, es lo que puede daar o

perjudicar el buen desenvolvimiento de la empresa. Tanto
las Oportunidades como Amenazas, se puede dar
debido a mltiples variables, entre los que se puede
considerar: la Economa, la Poltica, la Tecnologa, los
Aspectos Sociales, etc.
3.1.4.
Herramientas del diagnstico estratgico

3.1.4.1. Ciclo de vida del producto
Segn Lamb, Hair y McDaniel, el concepto de ciclo de
vida del producto es muy til para estimular a los
mercadlogos a planear, a fin de que sean capaces de
tomar la iniciativa, en lugar de reaccionar a hechos
pasados.
En ese sentido, cabe sealar que el ciclo de vida del

producto es especialmente til como herramienta de
prediccin o pronstico, puesto que los productos pasan
por etapas distintivas que permiten calcular la ubicacin
de un determinado producto en el ciclo de vida mediante
el uso de datos histricos, como el de las utilidades, las
ventas y la cantidad de competidores, ya que stos
tienden a seguir una ruta predecible durante el ciclo de
vida. Este clculo, es muy necesario debido a que las
estrategias de ambiente competitivo y de mercadotecnia
73
que se han de usar dependen ordinariamente de la

etapa particular del ciclo de vida del producto
13
Por todo ello, resulta de vital importancia que los

mercadlogos conozcan qu es el ciclo de vida del
producto, cules son las etapas que lo conforman y qu
caractersticas distinguen a cada etapa en particular, con
la finalidad de que tengan los conceptos bsicos para
utilizar adecuadamente sta valiosa herramienta de
prediccin o pronstico, con la cual, se pueden obtener
diversos
elementos
que
permiten
identificar
las
oportunidades y riesgos que plantean las diferentes

etapas por las que atraviesan los productos desde su
introduccin hasta su declive.
Qu es el Ciclo de Vida del Producto?
En trminos generales, el ciclo de vida del producto es

una herramienta de administracin de la mercadotecnia
que permite conocer y rastrear la etapa en la que se
encuentra una determinada categora o clase de
producto, lo cual, es un requisito indispensable para fijar
adecuadamente los objetivos de mercadotecnia para un
"x" producto, y tambin, para planificar las estrategias
que permitirn alcanzar esos objetivos.
13
Fundamentos de Marketing, 13va. Edicin, de Stanton William, Etzel Michael y

Walker Bruce, Mc Graw Hill, 2004, Pg. 284.
74
En trminos ms especficos, el ciclo de vida del

producto tiene diversas definiciones; razn por la que se
incluyen las siguientes propuestas de diversos expertos
en temas de mercadotecnia:
En sntesis, el ciclo de vida del producto es el conjunto

de
etapas
(introduccin,
crecimiento,
madurez
declinacin) por las que atraviesa una categora

genrica de productos; y cuyos conceptos son utilizados
como
una
herramienta
de
administracin
de
la
mercadotecnia para conocer y rastrear la etapa en la

que se encuentra una determinada categora de
productos, con la finalidad, de identificar con anticipacin
los riesgos y oportunidades que plantea cada etapa para
una marca en particular.
En este punto, cabe sealar que el concepto del Ciclo de

Vida del Producto (CVP) no es una herramienta que se
aplica a una marca individual; sino a una categora
genrica
del
producto
(autos,
televisores,
microprocesadores, etc...). Por tanto, una de las tareas

cruciales que tienen los mercadlogos consiste en
identificar la etapa por la que est atravesando la
categora genrica en la que se encuentra su producto,
75
para luego, planificar aquello que se har para enfrentar

los riesgos que plantea cada etapa, al mismo tiempo que
se aprovechan las oportunidades que ofrece.
Etapas del Ciclo de Vida del Producto:

Diversos expertos en temas de mercadotecnia coinciden
en sealar que son cuatro las etapas que conforman el
ciclo
de
vida
del
producto:
1)
Introduccin,
2)
Crecimiento, 3) Madurez y 4) Declinacin.
introduccin:
Esta primera etapa del ciclo de vida del producto, se
inicia cuando se lanza un nuevo producto al mercado,
que puede ser algo innovativo (como en su momento fue
el televisor, el celular o la reproductora de videcasetes) o
puede tener una caracterstica novedosa que d lugar a
una nueva categora de producto (como el caso del
horno microondas y el televisor a color).
Esta etapa presenta el siguiente escenario:

Las ventas son bajas.
No existen competidores, y en el caso que los haya
son muy pocos.
76
Los precios suelen ser altos en esta etapa, debido a
que existe una sola oferta, o unas cuantas.

Los gastos en promocin y distribucin son altos.
Las actividades de distribucin son selectivas.
Las utilidades son negativas o muy bajas.
El objetivo principal de la promocin es informar.
Los clientes que adquieren el producto son los
innovadores.
Segn Stanton, Etzel y Walker, la etapa de introduccin es

la etapa ms arriesgada y costosa de un producto porque
se tiene que gastar una considerable cantidad de dinero no
solo en desarrollar el producto sino tambin en procurar la
aceptacin de la oferta por el consumidor [2]. Por ello, cabe
sealar que son muchos los nuevos productos que
fracasan en esta etapa debidos principalmente a que no
son
aceptados
por
una
cantidad
suficiente
de
consumidores.
crecimiento
Si una categora de producto satisface al mercado y
sobrevive a la etapa de introduccin, ingresa a la segunda
etapa del ciclo de vida del producto que se conoce como la
etapa de crecimiento; en la cual, las ventas comienzan a
aumentar rpidamente.
Esta etapa suele presentar el siguiente escenario:
Las ventas suben con rapidez.

77
Muchos competidores ingresan al mercado.

Aparecen productos con nuevas caractersticas
(extensiones de producto, servicio o garanta).

Los precios declinan de manera gradual como un
esfuerzo de las empresas por incrementar las ventas y
su participacin en el mercado.
La promocin tiene el objetivo de persuadir para lograr
la preferencia por la marca.

La distribucin pasa de ser selectiva a intensiva.
Las utilidades aumentan, a medida que los costos
unitarios de fabricacin bajan y los costos de
promocin se reparten entre un volumen ms grande.

Los clientes que adquieren el producto en esta etapa
son los adoptadores tempranos.
Segn Lamb, Hair y McDaniel, en la etapa de crecimiento

las ventas suelen incrementarse a tasas crecientes,
muchos competidores ingresan en el mercado, las grandes
compaas
pueden
comenzar
adquirir
pequeos
negocios pioneros y las utilidades son saludables.
madurez:
Es en esta tercera etapa del ciclo de vida del producto, el
crecimiento de las ventas se reduce y/o se detiene Las
caractersticas
que
siguientes:
78
distinguen
esta
etapa
son
las
En una primera etapa, las ventas siguen aumentando,

pero a ritmo decreciente, hasta que llega el momento
en que se detiene.
La competencia es intensa, aunque el nmero de
competidores primero tiende a estabilizarse, y luego
comienza a reducirse.
Las lneas de productos se alargan para atraer a
segmentos de mercado adicionales. El servicio juega
un papel muy importante para atraer y retener a los
consumidores.
Existe una intensa competencia de precios.
Existe una fuerte promocin (cuyo objetivo
es
persuadir) que pretende destacar las diferencias y
beneficios de la marca.
Las actividades de distribucin son an ms intensivas
que en la etapa de crecimiento.

Las ganancias de productores y de intermediarios
decaen principalmente por la intensa competencia de
precios.
Los clientes que compran en esta etapa son la mayora
media.
Segn Kotler y Armstrong, esta etapa normalmente dura

ms tiempo que las etapas anteriores y presenta retos
importantes para la direccin de mercadotecnia. La mayor
parte de los productos se encuentran en la etapa de
madurez de su ciclo de vida, por lo que casi toda la
79
direccin de mercadotecnia se ocupa de productos

maduros14.
declinacin:
En esta cuarta etapa del ciclo de vida del producto, la
demanda disminuye, por tanto, existe una baja de larga
duracin en las ventas, las cuales, podran bajar a cero, o
caer a su nivel ms bajo en el que pueden continuar
durante muchos aos.
Las caractersticas que permiten identificar esta etapa, son

las siguientes:
Las ventas van en declive.
La competencia va bajando en intensidad debido a que
el nmero de competidores va decreciendo.
Se producen recortes en las lneas de productos
existentes
mediante
la
discontinuacin
de
presentaciones.
Los precios se estabilizan a niveles relativamente bajos.
Sin embargo, puede haber un pequeo aumento de
precios si existen pocos competidores (los ltimos en
salir).
La promocin se reduce al mnimo, tan solo para
reforzar la imagen de marca o para recordar la
existencia del producto.
14
Fundamentos de Marketing, Sexta Edicin, de Kotler Philip y Armstrong Gary,

Prentice Hall, 2003, Pg. 337.
80
Las actividades de distribucin vuelven a ser selectivos.

Por lo regular, se discontinuan los distribuidores no
rentables.
Existe una baja en las utilidades hasta que stos son
nulos, e incluso, se convierten en negativos.
Los clientes que compran en esta etapa, son los
rezagados.
Segn Stanton, Etzel y Walker, la etapa de declinacin,

medida por el volumen de ventas de la categora total, es
inevitable por una de las razones siguientes: 1) Se crea un
producto mejor o menos costoso para satisfacer la misma
necesidad. 2) La necesidad del producto desaparece, a
menudo por el desarrollo de otro producto. 3) La gente
sencillamente se cansa de un producto (un estilo de ropa,
por ejemplo), as que este desaparece del mercado [2]. Por
ello, y al ver pocas oportunidades de lograr ventas o
ganancias revitalizadas, la mayora de competidores
abandonan el mercado en esta etapa [2].
3.1.4.2. Efecto experiencia

La rentabilidad crece con el tamao de las empresas en
relacin con el mercado radica en los costos ms bajos de
las
grandes
explotaciones,
para
poner
grandes
explotaciones es preciso vender muchos, esto es, poseer

una amplia cuota de mercado.
81
Las economas de escala tienen que ver con el efecto

experiencia ligado a la gran produccin. La curva de
experiencia mejora con el volumen, permite reducir costos
y optimizar los procesos con la consecuente obtencin de
ventajas competitivas asociadas a la misma.
Mediante estrategias de precios asociadas al aumento de

la produccin y la reduccin de costos, hay cinco tipos de
estrategias:
Estrategia de dumping: se busca un crecimiento rpido

mediante la entrada en el mercado a precios por debajo
del costo para beneficiarse del efecto experiencia y
conseguir as reducciones de costos, cuota de mercado
y aprendizaje que permitan posteriores ganancias.
Estrategia de dominacin: es la estrategia seguida por
los lderes que buscan, al bajar los precios a la vez que
bajan los costos, impedir la entrada de nuevos
competidores y que los actuales tengan dificultades
para adaptarse y seguir el ritmo
Estrategia de paraguas de precios: consiste en un

mantenimiento inicial de los precios para asegurarse
una rpida recuperacin de lo invertido y una capacidad
82
futura de reaccin frente a los competidores al verse

obligados a bajar los precios. Es una estrategia de
explotacin del xito.
Estrategia de conquista: consiste en una rebaja de
precios, incluso por debajo de los costos, para crecer
rpidamente y alcanzar a los lderes del mercado. Es
una estrategia limitada en el tiempo por sus efectos
sobre los resultados.
Estrategia de retirada del mercado: consiste en
mantener las precios con independencia de la eventual
disminucin de los costos y de los precios de la
competencia. Se trata de sacar el mximo partido del
producto antes de abandonar su produccin y venta.
3.1.4.3.
Cadena de valor
La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un

modelo terico que permite describir el desarrollo de las
actividades de una organizacin empresarial generando
valor al cliente final.
Actividades primarias.
Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del
producto, diseo, fabricacin, venta y el servicio posventa,
y pueden tambin a su vez, diferenciarse en subactividades, directas, indirectas y de control de calidad. El
83
modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades

primarias:
Logstica interna bilateral: comprende operaciones de

recepcin de OS, gestionar los pedidos, seguimientos a
las OS y distribucin de los componentes. Es decir:
recepcin, almacenamiento, control de existencias y
distribucin interna de materias primas y materiales
auxiliares
hasta
productivo.
Operaciones
que
se
(produccin):
incorporan
al
procesamiento
proceso
de
las
materias primas para transformarlas en el producto final.

Es en esta etapa donde se procura minimizar los
costos.
Logstica externa lateral: almacenamiento y recepcin
de los productos y distribucin del producto al
consumidor.
Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a
conocer el producto.
Servicio: de posventa o mantenimiento, agrupa las
actividades destinadas a mantener y realzar el valor del
producto, mediante la aplicacin de garantas, servicios
tcnicos y soporte de fbrica al producto
Actividades de apoyo
Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por
las tambin denominadas actividades secundarias:
84
Abastecimiento: almacenaje y acumulacin de artculos

de mercadera, insumos, materiales, etc.
Infraestructura de la organizacin: actividades que

prestan apoyo a toda la empresa, como la planificacin,
contabilidad y las finanzas.
Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin

y motivacin del personal.
Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo:

generadores de costes y valor.
Cadena de valor La cadena de valor enseguida se puso en

el frente del pensamiento de gestin de empresa como una
poderosa
herramienta
de
anlisis
para
planificacin
estratgica. Su ltimo objetivo es maximizar la creacin de

valor mientras se minimizan los costes. De lo que se trata
es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un
margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos
por adquirir la oferta. Sin embargo, la prctica ha
demostrado que la reduccin de costos monetarios tiene
tambin un lmite tecnolgico, pues en ocasiones ha
afectado tambin la calidad de la oferta y el valor que sta
genera. Por ello el pensamiento sistmico en este aspecto
ha evolucionado a desarrollar propuestas de valor, en las
que la oferta se disea integralmente para atender de modo
ptimo a la demanda.
85
La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o

competencias distintivas que permiten generar una ventaja
competitiva, concepto introducido tambin por Alexander
Borja. Tener una ventaja de mercado es tener una
rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector
industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser
sustentable en el tiempo.3 Rentabilidad significa un margen
entre los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza
la empresa debe generar el mayor posible. De no ser as,
debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un
margen superior al de los rivales. Las Actividades de la
cadena de valor son mltiples y adems complementarias
(relacionadas). El conjunto de actividades de valor que
decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le
llama estrategia competitiva o estrategia del negocio,
diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias
de un rea funcional. El concepto de subcontratacin,
outsourcing o externalizacin, resulta tambin de los
anlisis de la cadena de valor.
El
concepto
ha
sido
extendido
ms
all
de
las
organizaciones individuales. Tambin puede ser aplicado al

estudio de la cadena de suministro as como a redes de
distribucin. La puesta a disposicin de un conjunto de
productos y servicios al consumidor final moviliza diferentes
86
actores econmicos, cada uno de los cuales gestiona su

cadena de valor. Las interacciones sincronizadas de esas
cadenas de valor locales crean una cadena de valor
ampliada que puede llegar a ser global (las llamadas
cadenas globales de valor4 ). Capturar el valor generado a
lo largo de la cadena es la nueva aproximacin que han
adoptado muchos estrategas de la gestin. A base de
explotar la informacin que se dirige hacia arriba y hacia
abajo dentro de la cadena, las compaas pueden intentar
superar los intermediarios creando nuevos modelos de
negocio.
El modelo de la cadena de valor resalta las actividades
especficas del negocio en las que pueden aplicar mejor las
estrategias competitivas y en las que es ms probable que
los sistemas de informacin tengan un impacto estratgico.
El modelo considera a la empresa como una serie de
actividades primarias y de apoyo que agregan valor a los
productos y servicios de una empresa. Las actividades
primarias estn ms relacionadas con la produccin y
distribucin de los productos y servicios de la empresa que
crean valor para el cliente. Las actividades primarias
incluyen logstica de entrada, operaciones, logstica de
salida, ventas y marketing y servicio. Las actividades de
apoyo consisten en la infraestructura (administracin y
gerencia), recursos humanos, tecnologa y adquisiciones
87
de la organizacin. El uso del modelo de la cadena de valor

de una empresa considera la comparacin de sus procesos
de negocios con los de sus competidores o con otras
empresas de industrias relacionadas y a identificar las
mejores prcticas de la industria. El benchmarking implica
la comparacin de la eficiencia y efectividad de sus
procesos de negocios contra estndares estrictos y luego la
medicin del desempeo contra esos estndares.
Igualmente la cadena de valor se encuentra directamente

relacionada al desarrollo del modelo de negocio, esto
planteado
desde
los
procesos
de
pensamientos
estructuras lgicas de las herramientas que lo estructuran.
La cadena de valor de una empresa se debe enlazar con

las cadenas de valor de sus proveedores, distribuidores y
clientes. Una red de valor consiste en sistemas de
informacin que mejoran la competitividad en toda la
industria promoviendo el uso de estndares y al dar a las
empresas la oportunidad de trabajar de manera ms
eficiente con sus socios de valor.15
3.1.4.4.
La matriz BCG
15
Michael Porter (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior

Performance.
88
Se trata de una herramienta de anlisis estratgico,

especficamente de la planificacin estratgica corporativa.
Sin embargo por su estrecha relacin con el marketing
estratgico, se considera una herramienta muy vinculada a
dicha disciplina. Su finalidad es ayudar a decidir enfoques
para distintos negocios o Unidades Estratgicas de
Negocio (UEN), es decir entre empresas o reas, aquellas
donde: invertir, desinvertir o incluso abandonar.
Se trata de una sencilla matriz con cuatro cuadrantes, cada

uno de los cuales propone una estrategia diferente para
una
unidad
de
negocio.
Cada
cuadrante
viene
representado entre por una figura o icono.
El mtodo utiliza una matriz de 2x2 para agrupar distintos

tipos de negocios que una empresa en particular posee. El
eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado,
y el horizontal la cuota de mercado. As las unidades de
negocio se situarn en uno de los cuatro cuadrantes en
funcin de su valor estratgico. Tales cuadrantes son:
a) ESTRELLA. Gran crecimiento y Gran participacin de

mercado. Se recomienda potenciar al mximo dicha rea
de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y la
UEA se convierta en vaca.
89
b)
INTERROGANTE.
Gran
crecimiento
Poca
participacin de mercado. Hay que reevaluar la estrategia

en dicha rea, que eventualmente se puede convertir en
una estrella o en un perro.
d) VACA.
Bajo
crecimiento
alta
participacin
de
mercado. Se trata de un rea de negocio que servir

para generar efectivo necesario para crear nuevas
estrellas.
d) PERRO. no hay crecimiento y la participacin de

mercado es baja. reas de negocio con baja rentabilidad o
incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ella
cuando sea
posible. Generalmente
son
negocios /
productos en su ltima etapa de vida. Raras veces

conviene mantenerlos en el portafolio de la empresa
3.2.
RENTABILIDAD ADMINISTRATIVA
3.2.1.
Informacin financiera
La informacin financiera es informacin que produce la
contabilidad indispensable para la administracin y el desarrollo
de las empresas y por lo tanto es procesada y concentrada para
uso de la gerencia y personas que trabajan en la empresa.
90
La necesidad de esta informacin hace que se produzcan los

estados financieros. La informacin financiera se ha convertido en
un conjunto integrado de estados financieros y notas, para
expresar cual es la situacin financiera, resultado de operaciones
y cambios en la situacin financiera de una empresa.
La importancia de la informacin financiera que ser presentada a

los usuarios sirve para que formulen sus conclusiones sobre el
desempeo financiero de la entidad. Por medio de esta
informacin y otros elementos de juicio el usuario general podr
evaluar el futuro de la empresa y tomar decisiones de carcter
econmico sobre la misma.
3.2.1.1.
Estado de situacin financiera

Es el documento que muestra la situacin financiera de
un negocio a una fecha especfica. En este informe solo
se utilizan las cuentas reales (activo, pasivo y capital) y
en
el
se
cumple
la
ecuacin
fundamental
de
contabilidad: Activo es igual a Pasivo ms Capital (A =

P + C), y tambin el principio bsico de Contabilidad de
la Partida Doble, las cantidades de los activos y los
pasivos deben ser iguales.
El estado de situacin financiera se estructura a travs

de tres conceptos patrimoniales, el activo, el pasivo y el
91
patrimonio neto, desarrollados cada uno de ellos en

grupos de cuentas que representan los diferentes
elementos patrimoniales.
El activo incluye todas aquellas cuentas que reflejan los

valores de los que dispone la entidad. Todos los
elementos del activo son susceptibles de traer dinero a
la empresa en el futuro, bien sea mediante su uso, su
venta o su cambio. Por el contrario, el pasivo: muestra
todas
las
obligaciones
ciertas
del
ente
las
contingencias que deben registrarse. Estas obligaciones

son, naturalmente, econmicas: prstamos, compras
con pago diferido, etc.
El patrimonio neto es el activo menos el pasivo y

representa los aportes de los propietarios o accionistas
ms los resultados no distribuidos. El patrimonio neto o
capital contable muestra tambin la capacidad que tiene
la empresa de autofinanciarse.
3.2.1.2.
Estado de resultados
El Estado de resultados, Estado de rendimiento
econmico o Estado de prdidas y ganancias, es un
estado
financiero
92
que
muestra
ordenada
detalladamente la forma de cmo se obtuvo el resultado

del ejercicio durante un periodo determinado.
El estado financiero es dinmico, ya que abarca un

perodo
durante
el
cual
deben
identificarse
perfectamente los costos y gastos que dieron origen al

ingreso del mismo. Por lo tanto debe aplicarse
perfectamente al principio del periodo contable para que
la informacin que presenta sea til y confiable para la
toma de decisiones.
Es un documento de obligada creacin por parte de las

empresas, junto con la memoria y el balance. Consiste en
desglosar, los gastos e ingresos en distintas categoras y
obtener el resultado, antes y despus de impuestos.
3.2.2.
Indicadores financieros
Un indicador financiero o ndice financiero es una relacin
entre cifras extractadas de los estados financieros y otros
informes contables de una empresa con el propsito de reflejar en
forma objetiva el comportamiento de la misma. Refleja, en forma
numrica, el comportamiento o el desempeo de toda una
organizacin o una de sus partes. Al ser comparada con algn
nivel de referencia, el analisis de estos indicadores puede estar
93
sealando alguna desviacin sobre la cual se podrn tomar

acciones correctivas o preventivas segn el caso.
Las razones o indicadores financieros son el producto de

establecer resultados numricos basados en relacionar dos cifras
o cuentas bien sea del Balance General y/o del Estado de
Prdidas y Ganancias. Los resultados as obtenidos por si solos
no tienen mayor significado; slo cuando los relacionamos unos
con otros y los comparamos con los de aos anteriores o con los
de empresas del mismo sector y a su vez el analista se preocupa
por conocer a fondo la operacin de la compaa, podemos
obtener resultados ms significativos y sacar conclusiones sobre
la real situacin financiera de una empresa. Adicionalmente, nos
permiten calcular indicadores promedio de empresas del mismo
sector, para emitir un diagnstico financiero y determinar
tendencias que nos son tiles en las proyecciones financieras. El
analista
financiero,
puede
establecer
tantos
indicadores
financieros como considere necesarios y tiles para su estudio.

Para ello puede simplemente establecer razones financieras entre
dos o ms cuentas, que desde luego sean lgicas y le permitan
obtener conclusiones para la evaluacin respectiva. Para una
mayor claridad en los conceptos de los indicadores financieros.
94
La interpretacin de los resultados que arrojan los indicadores

econmicos y financieros est en funcin directa a las actividades,
organizacin y controles internos de las empresas.
3.2.2.1. De liquidez
Los indicadores de liquidez se utilizan para determinar la
capacidad que tiene una empresa pare enfrentar las
obligaciones contradas a corto plazo. Cuanto ms
elevado es el indicador de liquidez, mayor es la
posibilidad de que la empresa consiga cancelar las
deudas a corto plazo.
La liquidez de una organizacin es juzgada por la

capacidad para saldar las obligaciones a corto plazo que
se han adquirido a medida que stas se vencen. Se
refieren no solamente a las finanzas totales de la
empresa, sino a su habilidad para convertir en efectivo
determinados activos y pasivos corrientes.
Los indicadores de liquidez ms utilizados son:
El capital de trabajo
Tambin denominado capital corriente, capital circulante,

capital de rotacin, fondo de rotacin, es el excedente de
los activos de corto plazo sobre los pasivos de corto plazo,
es una medida de la capacidad que tiene una empresa
95
para continuar con el normal desarrollo de sus actividades

en el corto plazo.
La razn corriente
Relacin corriente, es uno de los indicadores de liquidez

ms usados, tiene como objeto verificar las posibilidades
de una empresa para afrontar compromisos financieros en
el corto plazo.
La razn corriente (Rc) se determina por la expresin:
Rc = Activo Corriente / Pasivo Corriente tanto el Activo
corriente, como el Pasivo corriente se obtienen del balance
de la empresa.
La prueba cida
Prueba de cido o liquidez seca, es uno de los indicadores

de liquidez frecuentemente usados como indicador de la
capacidad de la empresa para cancelar sus obligaciones
corrientes, sin contar con la venta de sus existencias, es
decir, bsicamente con los saldos de efectivo, sus cuentas
por cobrar, sus inversiones temporales y algn otro activo
de fcil liquidacin, sin tocar los inventarios.1 Es un
indicador ms rigurosa que la razn corriente. Para el caso
de las empresas de servicios, donde los inventarios son
96
reducidos, los valores numricos de la prueba cida y de la

razn corriente son prcticamente iguales.
La prueba cida (Pa) se determina por la expresin:
Rc = (Activo Corriente - Inventario) / Pasivo Corriente tanto

el Activo corriente, como el Pasivo corriente y el inventario
se obtienen del balance de la empresa.
3.2.2.2. De solvencia
Solvencia es la capacidad de la empresa para atender el
pago de todas sus deudas y compromisos especialmente
aquellas de largo plazo, riesgo es la incertidumbre sobre
esa capacidad, este anlisis es importante no solo porque
mide la capacidad de la empresa para soportar las deudas,
sino que se basa en el endeudamiento y ste es un
parmetro importante que no solo afecta la solvencia de la
empresa sino la rentabilidad por la va del apalancamiento
financiero. Sirve para medir el riesgo crediticio, ayuda a la
toma de decisiones para el control del dinero en la
empresa. Estos indicadores miden la cantidad de recursos
obtenidos de terceros para reunir el dinero que financiar la
inversin.
97
Endeudamiento: Fondos Ajenos (Deuda Total)/Fondos

Propios, en Colombia se compara con el total de la
financiacin o con el total de pasivo y patrimonio. En la
deuda adems de tener que devolver el prstamo,
debemos pagar los intereses y hay que analizar la
capacidad de la empresa para pagar los intereses. Este
indicador da la estructura de capital de la empresa
(apalancamiento). A mayor apalancamiento, mayor riesgo
financiero, aqu no solo se indica el riesgo para los
acreedores, sino tambin para los accionistas de la
empresa.
Cobertura de intereses: BAIT/Gastos Financieros, la idea

es que los gastos financieros se paguen con el beneficio
neto de explotacin. Se suele admitir como un indicador
razonable que como mnimo el BAIT sea el doble de los
gastos financieros en el ltimo ao. Entre mayor sea este
indicador mejor situacin para que la empresa haga frente
a la carga financiera.
Solvencia:
Activo
Realizable/Fondos
Ajenos.
Este
indicador compara el activo de la empresa con su pasivo,

es una medida de la solvencia actual de la empresa, no nos
arroja un indicador evolutivo, se calcula comparando el
activo realizado con los fondos ajenos (deuda). Por cada
98
peso de deuda, mnimo deben tenerse 1,5 pesos de activo

real.
3.2.2.3.
De rentabilidad
En Economa, la rentabilidad hace referencia al beneficio,
lucro, utilidad o ganancia que se ha obtenido de un recuso
o dinero invertido. La rentabilidad se considera tambin
como la remuneracin recibida por el dinero invertido. En el
mundo de las finanzas se conoce tambin como los
dividendos percibidos de un capital invertido en un negocio
o empresa. La rentabilidad puede ser representada en
forma relativa (en porcentaje) o en forma absoluta (en
valores).
Todo inversionista que preste dinero, compre acciones,

ttulos valores, o decida crear su propio negocio, lo hace
con la expectativa de incrementar su capital, lo cual slo es
posible lograr mediante el rendimiento o rentabilidad
producida por su valor invertido.
La rentabilidad de cualquier inversin debe ser suficiente

de mantener el valor de la inversin y de incrementarla.
Dependiendo del objetivo del inversionista, la rentabilidad
generada por una inversin puede dejarse para mantener o
99
incrementar la inversin, o puede ser retirada para invertirla

en otro campo.
Para determinar la rentabilidad es necesario conocer el

valor invertido y el tiempo durante el cual se ha hecho o
mantenido la inversin. Bsicamente existen dos tipos de
inversin: la de rentabilidad fija o la de rentabilidad variable
La rentabilidad fija, es aquella que se pacta al hacer la

inversin como es un CDT, bonos, ttulos de deuda, etc.
Este tipo de inversiones aseguran al inversionista una
rentabilidad aunque no suele ser elevada. La rentabilidad
variable es propia de las acciones, activos fijos, etc. En
este tipo de inversiones la rentabilidad depende de la
gestin que
de
ellas alga los encargados de su
administracin. En el caso de las acciones, segn sea la

utilidad de la empresa, as mismo ser el monto de las
utilidades o dividendos a distribuir.
3.2.3.
Anlisis financiero
3.2.3.1. Vertical
El anlisis vertical es de gran importancia a la hora de
establecer si una empresa tiene una distribucin de sus
activos equitativa y de acuerdo a las necesidades
financieras y operativas. Por ejemplo, una empresa que
100
tenga unos activos totales de 5.000 y su cartera sea de

800, quiere decir que el 16% de sus activos est
representado en cartera, lo cual puede significar que la
empresa pueda tener problemas de liquidez, o tambin
puede significar unas equivocadas o deficientes Polticas
de cartera.
Como el objetivo del anlisis vertical es determinar que

tanto representa cada cuenta del activo dentro del total del
activo, se debe dividir la cuenta que se quiere determinar,
por el total del activo y luego se procede a multiplicar por
100. Si el total del activo es de 200 y el disponible es de 20,
entonces tenemos (20/200)*100 = 10%, es decir que el
disponible representa el 10% del total de los activos.
3.2.3.2. Horizontal
El anlisis de estructura horizontal plantea problemas de
crecimiento desordenado de algunas cuentas, como
tambin la falta de coordinacin con las polticas de la
empresa.
Hay que tener en cuenta que cualquier aumento en las

inversiones en una cuenta o grupo de cuentas lleva
implcito el costo de oportunidad para mantener ese mayor
101
valor invertido, que a la postre afecta la rentabilidad

general.
El anlisis horizontal, debe centrarse en los cambios

extraordinarios o significativos de cada una de las cuentas.
Los cambios se pueden registrar en valores absolutos y
valores relativos, los primeros se hallan por la diferencia de
un ao base y el inmediatamente anterior y los segundos
por la relacin porcentual del ao base con el de
comparacin.
3.2.4.
El costo de capital y la rentabilidad

El costo de capital es el rendimiento requerido sobre los distintos
tipos de financiamiento. Este costo puede ser explcito o implcito y
ser expresado como el costo de oportunidad para una alternativa
equivalente de inversin.
De la misma forma, podemos establecer, por tanto, que el costo de

capital es el rendimiento que una empresa debe obtener sobre las
inversiones que ha realizado con el claro objetivo de que esta
manera pueda mantener, de forma inalterable, su valor en el
mercado financiero.
102
CAPITULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACION
4.1 PRESENTACIN, DISCUSION DE ENCUESTAS
4.1.1
Presentacin de Resultados de las variables
1. La entidad donde labora realizan un anlisis estratgico?
CUADRO N 01
GRFICO N01
Detalle
SI
NO
N/A
TOTAL
N
4
12
0
16
Porcentaje
25%
75%
0%
100%
2.
Conoce en que consiste efectuar un anlisis estratgico?

CUADRO N 02
GRFICO N02
Detalle
SI
NO
N/A
TOTAL
103
N
10
5
1
16
Porcentaje
63%
31%
6%
100%
3. Considera que el anlisis estratgico permite determinar las

estrategias que conlleven al crecimiento de la entidad?
CUADRO N 03
GRFICO N03
Detalle
SI
NO
N/A
TOTAL
N
14
1
1
16
4.
Conoce los tipos de estratgicas?
CUADRO N 04
104
Porcentaje
88%
6%
6%
100%
GRFICO N04
Detalle
SI
Detalle
NO SI
N/ANO
TOTAL
N/A
TOTAL
N
5
11
0
16
Porcentaje
31%
N
Porcentaje
69%
9
56%
0%44%
7
100%
0
0%
16
100%
5.
La inmobiliaria utiliza algn tipo de estrategia?
CUADRO N 05
GRFICO N05
105
6. Considera que la utilizacin de estrategias ayudan en la

rentabilidad de su entidad?
CUADRO N 06
GRFICO N06
Detalle
SI
Detalle
NO
SI
N/A
NO
TOTAL
N/A
TOTAL
N
4
N
10
13
2
1
16
1
15
Porcentaje
25%
Porcentaje
62%
86%
13%
7%
100%
7%
100%
86%
7. La entidad donde labora realiza un anlisis financiero?

CUADRO N 07
GRFICO N07
106
Detalle
SI
NO
N/A
TOTAL
N
4
8
4
16
Porcentaje
25%
50%
25%
100%
62%
8. Conoce en que consiste efectuar un anlisis financiero?

CUADRO N 08
GRFICO N08
107
Detalle
SI
NO
N/A
TOTAL
N
7
3
6
16
Porcentaje
44%
19%
37%
100%
9.
Considera que el anlisis financiero permite evaluar el rendimiento
del patrimonial?
CUADRO N 09
GRFICO N09
37%
10.
La entidad donde labora maneja como parte de la gestin a los
indicadores financieros?
108
CUADRO N 10
GRFICO N10
Detalle
SI
Detalle
NO
SI
N/A
NO
TOTAL
N/A
TOTAL
N
4
N
11
4
1
9
16
3
16
Porcentaje
25%
Porcentaje
69%
25%
6%
56%
100%
19%
100%
11.
Conoce cmo se determinan los indicadores financieros?
CUADRO N 11
GRAFICO N11
109
12. Considera que los indicadores financieros permiten medir el

comportamiento patrimonial?
CUADRO N 12
GRFICO N12
Detalle
SI
NO
N/A
TOTAL
N
4
11
1
16
Porcentaje
25%
69%
6%
100%
4.3.3
Conclusin de aplicacin de las encuestas
1. Referente a la pregunta N 01 el 25% de los encuestados
respondieron que la entidad donde labora si realizan
un
anlisis estratgico, el 75% respondieron que la entidad

donde labora no realizan un anlisis estratgico, y el 0% de
los encuestados respondieron ninguna de las anteriores.

respondieron que si conocen en que consiste efectuar un
anlisis estratgico, el 31% respondieron que no conocen en
110
que consiste efectuar un anlisis estratgico, y el 6% de los

encuestados respondieron ninguna de las anteriores.

respondieron que si considera que el anlisis estratgico
permite determinar las estrategias que conlleven al crecimiento
de la entidad, el 6% respondieron que no considera que el
anlisis estratgico permite determinar las estrategias que
conlleven al crecimiento de la entidad, y el 6% de los

respondieron que si conocen los tipos de estrategias, el 69%
respondieron que no conocen los tipos de estrategias, y el 0%
de los encuestados respondieron ninguna de las anteriores.

respondieron que la inmobiliaria si utiliza algn tipo de
estrategia, el 44% respondieron que la inmobiliaria no utiliza
algn tipo de estrategia, y el 0% de los encuestados
respondieron ninguna de las anteriores.

respondieron que si consideran que la utilizacin de estrategias
ayudan en la rentabilidad de su entidad, el 7% respondieron
111
que no consideran que la utilizacin de estrategias ayudan en

la rentabilidad de su entidad, y el 7% de los encuestados
respondieron que la entidad donde laboran si realiza un anlisis
financiero, el 62% respondieron que la entidad donde laboran
no realiza un anlisis financiero, y el 13% de los encuestados
respondieron que si conoce en que consiste efectuar un
anlisis financiero, el 50% respondieron que no conoce en que
consiste efectuar un anlisis financiero, y el 25% de los
respondieron que si consideran que el anlisis financiero
permite evaluar el rendimiento del patrimonial, el 19%
respondieron que no consideran que el anlisis financiero
permite evaluar el rendimiento del patrimonial, y el 37% de los
respondieron que la entidad donde laboran si maneja como
parte de la gestin a los indicadores financieros, el 56%
respondieron que la entidad donde laboran no maneja como
112
parte de la gestin a los indicadores financieros, y el 19% de

los encuestados respondieron ninguna de las anteriores.
11.
Referente a la pregunta N 11 el 25% de los encuestados

respondieron que si conoce como determinan los indicadores
financieros, el 69% respondieron que si conoce como
determinan los indicadores financieros, y el 6% de los

respondieron que si considera que los indicadores financieros
permiten
medir
el
comportamiento
patrimonial,
el
69%
respondieron que no considera que los indicadores financieros

permiten medir el comportamiento patrimonial, y el 6% de los
4.4 DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
4.2.1. Interno
4.2.1.1. Fortalezas
Son todas aquellas potencialidades materiales o humanas
con que cuenta la empresa. Son de vital importancia para
su funcionamiento y desarrollo.
Existe una planificacin.
Sus proyectos de infraestructura e ingeniera son de gran
calidad.
Los proyectos cumplen con los estndares de calidad y
plazos fijados.
113
La empresa lleva laborando 10 aos por lo tanto contiene

experiencia y profesionalismo en el rubro.
La empresa cuenta con personal destinado a cada
funcin.
Capacita de forma constante a todos los trabajadores.
Tiene su propio equipo de transporte para trasladar los
materiales que se utilizan.
Posee
materiales
contemporneos
sistemas
constructivos innovadores.
La empresa cumple con todas sus obligaciones y pagos.
Responsabilidades compartidas.
Variedad y calidad en los servicios.
4.2.2.3. Debilidades
Son todas aquellas deficiencias materiales o humanas de la
empresa.
Dificultades en la formacin de equipos de trabajo
(eficientes y competentes). Existe una comprensin
general sobre el alcance de este punto en la organizacin.
Es por ello que ya se est trabajando en iniciativas que
permitan dar respuesta a los requerimientos detectados
(mejorar la poltica de contratacin, entrenar a los lderes
en las habilidades necesarias para el desarrollo de
equipos
de
trabajo,
comunicacin).
114
fortalecer
los
canales
de
Falta de profesionales expertos en algunas reas

necesarias para contratos, lo que hoy representa para la
empresa una limitante para presentarse a algunas
licitaciones por falta de este know-how.
No cuentan con un sistema de publicidad.
Ciertos obreros o trabajadores desconocen la misin y
visin de la empresa.
Deficiencia en las comunicaciones al interior de la
empresa. Existe consenso en la administracin superior
de la empresa respecto de la necesidad de mejorar la
oportunidad y calidad de la informacin que se entrega a
los colaboradores. Actualmente, se detectan limitaciones
que afectan el desempeo de la organizacin, como la
informalidad, los rumores, la omisin, etc.
4.2.3.
Externo
4.2.3.1. Oportunidades
Son todas aquellas posibilidades de desarrollo que tiene
la empresa. Estas oportunidades se encuentran en el
medio natural, geogrfico, cultural, social, poltico y
econmico en que se mueve la empresa.
El crecimiento econmico del sector construccin.
Economa abierta, mercados financieros regulados,
baja inflacin.
Desarrollo de alianzas estratgicas. Las figuras de
asociaciones,
subcontratos
otros
acuerdos
de
colaboracin abren nuevas posibilidades para acceder

115
tanto a proyectos de mayor envergadura como a

nuevos mercados.
Cuenta con la posibilidad de obtener acceso a crditos.
Puede computarizar su sistema contable.
Cuentan con proveedores que le suministran materiales
de importacin para la elaboracin
de algunos
proyectos.
Participa en proyectos de organizaciones estatales.
No realiza proyectos solamente en Junn sino que
tambin en diferentes regiones.
4.2.3.2. Amenazas
Son todas aquellas situaciones negativas que atentan
contra el desarrollo de la empresa. Estas amenazas se
encuentran en el medio natural, geogrfico, cultural, social,
poltico y econmico en la que se mueve la empresa.
Dficit de recursos humanos competentes. Durante los
ltimos aos, el ingreso de nuevos profesionales al
mundo de la ingeniera ha sido muy inferior en relacin
a la demanda de profesionales y tcnicos de la industria
de la construccin.
Fuga de especialistas. Existe un riesgo latente de
emigracin de personal competente, y por lo tanto, de
prdida
de
know-how,
competencia.
Por tener la debilidad
hacia
empresas
de
la
anteriormente mencionada, la
empresa sufre de la amenaza de tener sanciones que

puedan repercutir en el cierre temporal o definitivo de
la empresa.
116
Alto
grado
de
competitividad
de
la
industria.
Especialmente en las disciplinas asociadas a diseos.

Entrada de nuevos competidores. El atractivo del
negocio constructivo y el alto estndar de profesionales
y
tcnicos
incentiva
la
aparicin
de
nuevos
competidores. Esto se aprecia en un fuerte inters de

las grandes firmas de ingeniera internacionales para
acceder al mercado nacional y operar desde nuestro
pas.
4.5 CONCEPCION, EVALUACION Y SELECCIN DE ESTRATEGIAS
4.5.1
Situacin actual
4.3.1.1. FODA actual
Fortalezas
calidad.
plazos fijados.
funcin.
Posee
materiales
contemporneos
117
sistemas

Debilidades
Dificultades en la formacin de equipos de trabajo
(eficientes y competentes).
Falta de profesionales expertos en algunas reas
necesarias para contratos.
No cuentan con un sistema de publicidad.
Ciertos obreros o trabajadores desconocen la misin y
visin de la empresa.
Deficiencia en las comunicaciones al interior de la empresa.
Oportunidades
baja inflacin.
asociaciones,
subcontratos
otros
acuerdos
de

nuevos mercados.
de algunos
proyectos.
118

Amenazas
Dficit de recursos humanos competentes
Fuga de especialistas.
Por tener la debilidad anteriormente mencionada, la
empresa sufre de la amenaza de tener sanciones que
puedan repercutir en el cierre temporal o definitivo de la
empresa.
Alto grado
de
competitividad
de
la
industria.
Especialmente en las disciplinas asociadas a diseos.

Entrada de nuevos competidores
4.5.2
Situacin deseada
4.3.4.1. FODA futura
Fortalezas
calidad.
plazos fijados.
funcin.
119

Posee
materiales
contemporneos
sistemas
Un equipo de trabajo eficiente y competente.
Profesionales expertos en algunas reas necesarias para
contratos,
Ciertos obreros o trabajadores conocen la misin y visin
de la empresa.
Eficiencia en las comunicaciones al interior de la empresa.
Oportunidades
baja inflacin.
asociaciones,
subcontratos
otros
acuerdos
de

nuevos mercados.
proyectos.
120
de algunos

Especialistas permanentes
Cuenta con documentacin de
acuerdo
ley
cumplimiento de normas
4.3.5.
La cadena de valor
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Logstica interna
Ubicacin de las instalaciones de recepcin para minimizar el
tiempo de transporte
Excelentes materiales y sistemas de control de inventario
Sistemas para reducir el tiempo de envo de devoluciones de
proveedores
Disposicin del almacn y diseos para incrementar la
eficiencia de las operaciones con los materiales entrantes
Produccin
Maquinarias de produccin eficientes para minimizar costes
Nivel apropiado de automatizacin en la construccin
Sistemas de control de calidad en la produccin para reducir
costes y elevar la calidad
Disposicin eficiente y diseo de flujos de trabajo
Logstica externa
Procesos de construccin eficaces para ofrecer entregas
rpidas
Procesos
eficientes
de
almacenaje
de
materiales
de
construccin
Transporte de productos en lotes de gran tamao para
minimizar los costes
Equipos que permitan recoger un mayor nmero de materiales
121
Marketing y ventas
Fuerza de trabajo competente y altamente motivada
Mtodos innovadores para promocionar y publicitar
Estrategias eficaces de precios
ACTIVIDADES DE APOYO
Gestin General
Sistemas de planificacin eficaces

Capacidad de alta direccin para evaluar el entorno
Consecucin de fondos a bajo coste para financiar inversiones
Excelentes relaciones con diversos grupos de inters
Capacidad de la Alta Direccin para inculcar los objetivos
estratgicos
Gestin de recursos humanos

Mecanismos efectivos de reclutamiento, desarrollo y retencin
de empleados
Relaciones de calidad con los sindicatos
Entorno del trabajo de calidad
Programas de premios e incentivos para motivar a todos los
empleados
Desarrollo tecnolgico
Actividades eficaces de investigacin y desarrollo

Relacin de colaboracin entre el departamento de I+D y otros
Instalaciones y equipos dotados de la tcnica ms moderna
Cultura para aumentar la creatividad y la innovacin
Personal de excelente capacitacin profesional
Aprovisionamiento
Suministro de materias primas
122
Desarrollo de relaciones de colaboracin ganar-ganar con los
4.3.6.
proveedores
Procesos eficaces de compra, de publicidad, etc.
Anlisis y seleccin de fuentes alternativas de materiales
La matriz BCG
La
matriz
de
crecimiento-participacin
se
basa
en
dos
dimensiones principales:
El ndice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de
crecimiento anual del mercado de la industria a la que pertenece
la empresa.
La participacin relativa en el mercado que se refiere a la
participacin en el mercado de la UEN (Unidad Estratgica de
Negocio) con relacin a su competidor ms importante. Se divide
en alta y baja, y se mide en escala logartmica
En la concepcin de la matriz de crecimiento participacin
introducimos el concepto de UEN. La UEN se caracterizan, segn
el cuadrante donde queden ubicadas en:
UEN SITUADAS EN EL CUADRANTE ESTRELLAS
Alta participacin relativa en el mercado

Mercado de alto crecimiento
Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para
financiar el crecimiento
Beneficios significativos
UEN
SITUADAS
EN
EL
CUADRANTE
INTERROGACIN
Baja participacin en el mercado

Mercados creciendo rpidamente
123
SIGNOS
DE
Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar el
crecimiento
Generadoras dbiles de crecimiento
Las empresas deben evaluar si sigue interviniendo en este
negocio
UEN SITUADAS EN EL CUADRANTE VACAS
Alta participacin en el mercado

Mercados de crecimiento lento
Generan ms efectivo del que necesitan para su crecimiento
en el mercado
Puede usarse para crear o desarrollar otros negocios
Mrgenes de beneficios altos
UEN SITUADAS EN EL CUADRANTE PERROS
Baja participacin en el mercado

Mercados de crecimiento lento
Pueden generar pocos beneficios o a veces prdidas
Generalmente deben ser reestructurados o eliminados
124
CONCLUSIONES
1. Las inmobiliarias de la provincia de Huancayo, funcionan en el mercado,
sin tener en cuenta las estrategias financieras, esto es el nivel directivo, y
ejecutivo no le dan la importancia debida, al uso de herramientas
administrativas, porque, desconocen las bondades que ofrece el uso de
estrategias dentro de la administracin de una entidad
2. Las inmobiliarias de la provincia de Huancayo, obtienen resultados
econmicos y/o financieros, el mismo que no es analizada desde el punto
de vista de su rentabilidad,(ROI) que les permita medir el uso adecuado
de sus recursos financieros, y comparar su rendimiento con el del
mercado (costo de capital)
3. Las inmobiliarias de la Provincia de Huancayo, no identifican el uso de los
tipos de estrategias tales como las genricas y/o funcionales que guarden
relacin con el resultado econmico el que es medido por la rentabilidad
sobre la inversin y/o rentabilidad del patrimonio
125
RECOMENDACIONES
1. Los responsables de la gestin administrativa de las inmobiliarias de la
provincia de Huancayo que funcionan en el mercado, deben tener en
cuenta las estrategias financieras, con un enfoque de gestin de largo
plazo, el mismo que este dentro de un plan estratgico, para que pueda ser
medido las estrategias en el tiempo

provincia de Huancayo que obtienen resultados econmicos y/o financieros
debe de ser analizado desde el punto de vista de su rentabilidad (ROI), que
les permita medir el uso adecuado de sus recursos financieros, para que
los compare con el rendimiento del mercado (costo de capital)

provincia de Huancayo, deben identificar el uso de los tipos de estrategias
genricas y/o funcionales el mismo que les permita medir el rendimiento
financiero y/o econmico
126
BIBLIOGRAFA
1.
CHIAVENATO Idalberto (2004) Introduccin a la Teora General de la

Administracin. Santa Fe de Bogot-Colombia. Mc. Graw Hill Interamericana SA.
2.
DAVID R., Fred.(2003) Conceptos bsicos de Administracin

Mxico D.F.: Prentice-Hall, Hispanoamericana
3.
HILL Charles y GARETH (2008) Jones: Gestin Estratgica para un enfoque

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4.
HOFER, C.W.; SCHENDEL, D. (1978): Concepto, anlisis y formulacin de

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5.
JOHNSON, G. y SCHOLES, R (1997). Direccin Estratgica. Prentice Hall.

Madrid. 1997.
Estratgica.
6. JOHMSOM, Gerry: (2006) Direccin Estratgica, 7ra edicin, Pearson

prentice hall
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LEVY, Alberto.(2000). El cmo y el porqu: un camino hacia el desarrollo del

empresario. Buenos Aires. Editorial Norma
8.
MARSIGLIA Juan Carlos (2007) Planeamiento estrategico

rotarydistrito4915.org.ar/PDF-PPT/Plan%20estratgico.pdf
9.
MINTZBERG, H., BRIAN y .VOYER,J (1999) El proceso estratgico. Conceptos,

contextos y casos. Mxico. Prentice Hall Hispanoamrica
10. MORRIS, Michael (2005): El modelo de la oportunidad, una nueva herramienta

para el anlisis de la estrategia, editorial Trend Mangement
11. PORTR MICHAEL (1991) Estrategia Competitiva 1991, Ca Editorial Continental,
Mxico
12. Robbins Stephen (2000) Fundamentos de Administracin. Mxico. Prentice Hall
Hispanoamericana, SA
13. THOMPSON, James (2000) La Biblioteca universitaria: introduccin a su gestin.
Salamanca; Madrid
14. Stoner, Freeman Gilbert (2000) Administracin. Mxico. Compaa Editorial
Continental SA. De CV.
15. SCHOLES y JOHNSON, G. y SCHOLES, R (1997). Direccin estratgica.
Prentice Hall. Madrid. 1997.
16. KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz.(1999) Administracin: una perspectiva
global. Mxico. McGraw-Hill
17. VALERIANO ORTIZ, Luis Fernando (1998) Planeamiento Empresarial, Lima.
Editorial San Marcos
127
ANEXOS
128
ANEXO 01
ESTRATEGIAS FINANCIERAS PARA EL INCREMENTO DE LA RENTABILIDAD DE LAS EMPRESAS INMOBILIARIAS DE LA PROVINCIA DE
HUANCAYO
PROBLEMA GENERAL
Qu estrategias permite
el incremento de la
rentabilidad
de
las
empresas
inmobiliarias
de
la
provincia
de
Huancayo?
OBJETIVO GENERAL
Desarrollar
PROBLEMAS
ESPECIFICOS
estrategias
permiten
incremento
rentabilidad
empresas
inmobiliarias
provincia
Huancayo
OBJETIVOS
ESPECIFICOS
Cmo
el
anlisis
estratgico
financiero
permite el incremento
de la rentabilidad de las
empresas inmobiliarias
de la provincia de
Huancayo?
Cmo
los tipos de
estrategia permite el
incremento
de
la
rentabilidad
de
las
de la provincia de
Huancayo?
las
que
el
de
la
de las
de
la
de
Efectuar el anlisis
estratgico financiero
de la rentabilidad de
las
empresas
inmobiliarias de la
provincia de Huancayo
HIPTESIS GENERAL
Las
estrategias
financieras permiten el
incremento
de
la
rentabilidad
de
las
de la provincia de
Huancayo
HIPOTESIS
ESPECIFICOS
El anlisis financiero
con la evaluacin de los
factores
interno
y
externos el incremento
de la provincia de
Huancayo
VARIABLES
INDEPENDIENTE
INDICADORES
X:
Estrategias
Financieras
X2: Tipos de estrategias
1. TIPO DE INVESTIGACIN:
Aplicado.
2. NIVEL DE INVESTIGACIN:
Descriptivo explicativo
DEPENDIENTE
3. MTODOS:
Descriptivo - Explicativo.
Y: Rentabilidad
Y1: Anlisis financiero
el
la
las
la
de
genricos y funcionales
de la provincia de
Huancayo
4. TCNICAS:
Entrevista.
Cuestionarios
Encuesta.
5. INSTRUMENTOS:
Gua de Entrevista.
Gua de cuestionarios
Gua de encuestas
Analizar los tipos de Los tipos de estrategias

estrategia permite
incremento
de
rentabilidad de
empresas
inmobiliarias de
provincia
Huancayo
METODOLOGA
X1: Anlisis estratgico
Y2: Indicadores financieros
129
ANEXO 02
ENCUESTA
1. La entidad donde labora realizan un anlisis estratgico?
a) Si
b) no
c) N/A
2. Conoce en que consiste efectuar un anlisis estratgico?
a) Si
b) no
c) N/A
3. Considera que el anlisis estratgico permite determinar las estrategias
que conlleven al crecimiento de la entidad?
a) Si
b) no
c) N/A
4. Conoce los tipos de estratgicas?
a) Si
b) no
c) N/A
5. La inmobiliaria utiliza algn tipo de estrategia?
a) Si
b) no
c) N/A
6. Considera que la utilizacin de estrategias ayudan en la rentabilidad de
su entidad?
a) Si
b) no
c) N/A
7. La entidad donde labora realiza un anlisis financiero?
a) Si
b) no
c) N/A
8. Conoce en que consiste efectuar un anlisis financiero?
a) Si
b) no
c) N/A
9. Considera que el anlisis financiero permite evaluar el rendimiento del
patrimonial?
a) Si
b) no
c) N/A
10. La entidad donde labora maneja como parte de la gestin a los
indicadores financieros?
a) Si
b) no
c) N/A
11. Conoce cmo se determinan los indicadores financieros?
a) Si
b) no
c) N/A
12. Considera que los indicadores financieros permiten medir el
comportamiento patrimonial?
a) Si
b) no
c) N/A
130
131

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU

ESTRATEGIAS FINANCIERAS PARA EL

AMBROSIO ALFARO LILIANA JUANA

1.1. Antecedentes de la investigacin

1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.6. VARIABLES E INDICADORES

Inmobiliarias de tipo personalista

Las estrategias administrativas

Estado de informacin financiera

El costo de capital y la rentabilidad

trabajo de investigacin se ha orientado al cumplimiento del siguiente objetivo.

En la parte metodologa se explica, que el tipo de investigacin es aplicativa, el

porque no son capaces de lograr competitividad, por ello se busca en las

Para llegar a solucionar la problemtica y alcanzar las pautas de una solucin,

El captulo I desarrolla el marco metodolgico, el mismo que constituye la base

El Captulo II, contiene el estudio de las inmobiliarias ubicadas en la provincia

El Captulo IV, est referido a los resultados de la investigacin con un enfoque

competencia desleal son las MYPE. La firma de un Tratado de Libre

rentabilidad de los mismos en el marco del planeamiento tctico y

ARANA (2011) En su artculo analiza la relacin existente entre la

1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

de una vivienda no fueron las ms convenientes. Sin embargo a lo

departamento o terreno para una futura construccin.

socioeconmicos de la poblacin, que estn siendo beneficiados

en elecciones relativamente transparentes, aparentemente han

Construccin y el Desarrollo de CAPECO seala que estos niveles

considerable inversin y, luego de ejecutados es necesario ofertar

Una buena posibilidad de xito est en que los empresarios que

oportunidades de compra de tierras en zonas de expansin urbana

descuidado, pero con el avance del sector se hace necesario la

principales decisiones de la empresa tienen incidencia en el

consideramos que se puede dar mejores condiciones para realizar

Cmo el anlisis estratgico financiero permite el incremento

Cmo los tipos de estrategia permite el incremento de la

Efectuar el anlisis estratgico financiero que permite el

rentabilidad de las empresas inmobiliarias

Analizar los tipos de estrategia que permite el incremento de la

1.4. JUSTIFICACION E IMPORTANCIA DEL ESTUDIO

rentabilidad de las empresas inmobiliarias de la provincia de

Los tipos de estrategias genricos y funcionales permite el

1.7. METODOLOGA DEL TRABAJO

razonamientos en el campo de la investigacin contable. La

determinadas en el proceso de ejecucin financiera.

materia, as mismo de normas, libros, manuales, relacionados

1.7.5. Instrumentos de investigacin

1.7.7. Poblacin y muestra

La poblacin de estudio est conformada por las empresas

LA EMPRESA INMOBILIARIA EN EL PERU

que han condicionado

situaciones a las empresas

desarrolladoras de proyectos de vivienda y otros.

gremio que est integrada por 22 de las empresas ms

an muy lejos de llegar a ese objetivo". 1 Por su parte, Scotiabank

Diario El Comercio, http://elcomercio.pe/economia/peru.

"Asimismo, la demanda en segmentos A y B mantendra un

departamentos, debido al incremento en el valor de los terrenos.

crecimiento del Producto Bruto Interno (PBI) de 5,5% en el 2014,

parte de Estados Unidos se realice gradualmente y este no

Diario El Comercio, http://elcomercio.pe/economia/peru/scotiabank-sectorconstruccion3

En lo relacionado a la moneda y la Banca en el Capitulo V se

inmobiliarias se tiene a la Ley General de Sociedades6, que fue

Artculo 87 - Constitucin Poltica del Per.

administracin, de la conformacin de su capital, de los aumentos