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Systmes dinformation organisationnels

2e dition
Coordination : Pascal Vidal et Vincent Petit
Avec Franois Lacroux, Marc Augier, Valry Merminod, Marc de Gibon, Christophe Mangholz
ISBN : 978-2-7440-7296-3

Activits de la 1ere dition

Chapitre 1. Les systmes dinformation organisationnels

Encadr 1.1 : Le groupe Galeries Lafayette confie IBM Global Services linformatique de
Cofinoga et de la branche grands magasins
Le groupe Galeries Lafayette et IBM Global Services se sont allis pour quinze ans. Lalliance stratgique conclue le 29
juin 1999 comprend deux volets : un contrat dexternalisation et la constitution dune offre de services leader pour le
commerce. En faisant le choix de lexternalisation pour deux de ses branches, le leader franais de la distribution de
centre-ville fait du systme dinformation un outil de comptitivit. De plus, le groupe donne une dynamique nouvelle
son activit de services en sappuyant sur les technologies et mthodes dveloppes par IBM pour le secteur de la
distribution. Le pivot de cette alliance est LaSer Informatique, filiale de LaSer, lentit services du groupe Galeries
Lafayette.

Un accord exceptionnel
Le contrat dexternalisation, dun montant de 1,1 milliard deuros (7 milliards de francs), est le plus important jamais sign
en France. Cest aussi lun des plus importants dans le monde. Cet accord dune porte exceptionnelle concerne les
systmes dinformation dune grande partie du groupe Galeries Lafayette : les enseignes Galeries Lafayette et Nouvelles
Galeries, ainsi que Cofinoga, le leader europen des cartes privatives. Il porte sur la gestion de toute la chane
informatique : conseil, dveloppement, infrastructures, exploitation, production et maintenance.
Une nouvelle socit a t cre pour faciliter la mise en oeuvre du contrat : la SDDC (Service Delivery for Distribution
Company), filiale commune de LaSer et dIBM Global Services, majoritairement dtenue par IBM. Rejointe par 283
personnes issues de LaSer Informatique et, depuis, par une cinquantaine de collaborateurs dIBM Global Services, la
SDDC est totalement intgre IBM en 2004.
Cette entit a vocation tre le prestataire privilgi de LaSer Informatique. Denis Levy, directeur gnral de LaSer
Informatique, explique la logique qui a conduit au choix dIBM Global Services : Nous rflchissions lvolution des
technologies dans le groupe et au devenir de Mag Info, qui, bien que SSII de rfrence dans linformatisation du
commerce, devait prendre une nouvelle dimension. Nous avons trouv avec IBM Global Services des mthodes
permettant daccrotre la valeur ajoute de la socit, devenue LaSer Informatique.

La puissance informatique dont nous avons besoin


La capacit dIBM Global Services industrialiser linformatique de Cofinoga, des Galeries Lafayette et des Nouvelles
Galeries a t dterminante ainsi que la ncessit de disposer dinfrastructures toujours disponibles. Le traitement en
toute scurit des transactions en temps rel est en effet vital pour deux raisons majeures : linformatique est au coeur de
la relation avec le consommateur et les volumes traiter sont considrables.

2009 Pearson Education France Systmes dinformation organisationnels, 2e dition

Le groupe Galeries Lafayette confie IBM Global Services linformatique de Cofinoga et de la branche grands
magasins (suite)
Quelques chiffres permettent dvaluer les enjeux :
600 000 clients passent tous les jours aux caisses des Galeries Lafayette et des Nouvelles Galeries, qui
totalisent 6 400 terminaux dencaissement ;
Cofinoga, qui compte 3 000 postes de travail et gre 7 millions de porteurs de carte, traite quotidiennement 5
millions de transactions en liaison avec 27 000 points de vente.
Au-del de ces applications de front-office (encaissement, dtaxe, listes de mariage, paiement par carte privative),
dautres applications sont autant de processus vitaux : par exemple, la gestion des stocks (le magasin du boulevard
Haussmann Paris propose lui seul 2 millions darticles la vente), la logistique, le marketing direct ou la gestion des
donnes clients. En nous appuyant sur le leader mondial des services informatiques, nous disposons sur le long terme
dune structure qui fournit la puissance informatique dont nous avons besoin, commente Denis Levy. Nous entendons
ainsi renforcer le rle du systme dinformation dans la cration de valeurs et bnficier dun service dun haut niveau de
qualit associ une parfaite matrise des cots. En fdrant leurs savoir-faire, le groupe Galeries Lafayette et IBM
Global Services reconnaissent les synergies faire valoir entre la matrise des mtiers de la distribution et la
connaissance des technologies appliques ce secteur. Cest lobjet du second volet de lalliance : dvelopper
ensemble, sous la responsabilit de LaSer Informatique, des applications innovantes pour la distribution, dans lebusiness en particulier.

Questions
1. Comment expliquer que lon puisse externaliser les systmes dinformation, pourtant prsents comme stratgiques
pour les entreprises ?
2. Quels sont les enjeux techniques, organisationnels et managriaux de ce projet dexternalisation du systme
dinformation ?
Source : IBM Global Services

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Cas pratique : Levis la conqute de Wal-Mart


Il y a encore quelques annes, blue jean tait synonyme de Levis, tant les produits de la firme amricaine fonde il y a
prs de 150 ans taient clbres. Mais, depuis 1996 et un chiffre daffaires record de 7,1 milliards de dollars, les ventes
nont cess de baisser, pour atteindre 4,1 milliards de dollars en 2002 !
Dans le mme temps, et face une concurrence accrue, la part de march de Levis a fondu de 18,7 % 12 %, et de
nombreuses nouvelles marques de blue jeans sont apparues. Par ailleurs certains concurrents comme Lee et Wrangler
ont augment leurs ventes avec des produits bon march et disponibles dans la plupart des grandes surfaces, tandis que
les produits Levis ont continu tre disponibles uniquement dans des magasins spcialiss. Face cette situation et
des dettes accumules de prs de 2 milliards de dollars, la firme amricaine a dcid de faire voluer lensemble de sa
politique de production et de diffuser les produits de la marque en grande distribution.
En 2000, David Bergen a t recrut comme directeur des systmes dinformation et vice-prsident de Levi Strauss. Sa
mission essentielle tait de prparer la firme travailler, aux tats-Unis, avec le numro un mondial de la grande
distribution : Wal-Mart.
Pour Wal-Mart, galement leader mondial de lhabillement, la prsence dans ses magasins de grandes marques comme
Levis tait un plus pour attirer la clientle. Mais, pour tre prsent dans la grande distribution, Levis avait besoin dune
nouvelle gamme de produits des prix adapts. Cest chose faite en 2003 avec une nouvelle ligne, diffrente de la
gamme originale en termes de finitions, mais propose un prix moins lev.
Cette nouvelle stratgie devait booster les ventes de Levis, qui tablait sur plusieurs centaines de millions de dollars de
croissance par an. Cette hypothse ntait pas irraliste, compte tenu des 100 millions de clients hebdomadaires de WalMart !

Quand la grande distribution change tout !


Travailler avec un client comme Wal-Mart signifiait tre en mesure de fournir, la demande, la gamme de produits dans
lensemble des 3 200 magasins Wal-Mart des tats-Unis. Un mode de fonctionnement pour lequel Levis ntait pas prt,
plus habitu travailler avec des clients possdant quelques centaines de points de ventes pour les plus importants
dentre eux.
Ce changement tait dautant plus difficile que sa mise en uvre intervenait juste avant la rentre scolaire, priode
dactivit massive dans la grande distribution, et, par consquent, le pire crneau pour lancer un nouveau systme
dinformation support dune activit.

Le standard Wal-Mart
Au dbut des discussions pour tablir un partenariat, Levis tait loin de pouvoir rpondre au cahier des charges impos
par le gant de la grande distribution ses 3 000 fournisseurs. La direction de Levis tait incapable de connatre avec
prcision le nombre de jeans produits dans chacune de ses usines, ni de ceux stocks dans les diffrents entrepts du
groupe ! Il a donc fallu amliorer considrablement le suivi de la production, mais aussi acclrer le processus de
transfert des produits finis depuis les usines jusquaux magasins.
La nouvelle stratgie de Levis allait demander une refonte complte de la supply chain. Il y avait en effet un dcalage
entre le mode de fonctionnement de Wal-Mart et celui de Levis, caractris par de frquents problmes de livraison. Les
dlais ntaient respects que dans 65 % des livraisons ! Aujourdhui ils le sont dans 95 % des livraisons, une
amlioration qui devrait permettre une croissance des ventes de 10 % 15 %.
Pour obtenir ces rsultats, Levis a intgr des systmes de planification et de prvision de la demande, mais aussi des
EIS permettant une analyse des ventes par produits. Le systme mis en place permet chaque manager de suivre par
exemple lvolution des ventes de 501 sur une base hebdomadaire, mensuelle, annuelle
Ce systme de tableaux de bord est conu comme un site Web via lequel un cadre peut slectionner un produit en
particulier et, dun simple clic de souris, suivre son parcours depuis lusine jusquau magasin. Il permet galement de
connatre le nombre de produits disponibles en stock, les commandes des diffrents magasins, la capacit satisfaire la
demande et les volutions des ventes des diffrents produits, notamment par grandes zones gographiques. Ainsi, lors
du lancement de lun des derniers modles de la marque, pour lequel on prvoyait des ventes de lordre de 2 millions
dunits, on a trs vite pu se rendre compte que les ventes allaient dpasser ces prvisions. On a donc accru la
production de 500 000 units et vit la rupture de stock.

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volution de la supply chain


Lun des enjeux majeurs de ladaptation Wal-Mart a t la transformation du systme de distribution, qui a d voluer
dune structure nationale une structure rgionale afin dtre plus proche des magasins et centres de distribution WalMart.
Prenons le cas du mythique Levis 501. Ces jeans taient achemins dans lensemble du pays partir de quatre
centres de distribution situs au Kentucky, au Mississipi, au Nevada et en Arkansas. Afin de mieux rpondre aux
exigences de Wal-Mart, Levis a dcid dajouter trois autres points de distribution.
Levis a mis en place galement un systme dEDI permettant dalimenter un systme commun de planification. Dautres
outils ont t dvelopps, permettant aux deux entreprises de collaborer sur les prvisions de ventes et la passation de
commandes.
Une collaboration aussi troite avec un rseau de 3 200 points de vente a demand de gros investissements Levis, qui
devait mettre en place une infrastructure technique (infrastructure rseau, capacit de stockage et de traitement de
donnes) lchelle du numro un mondial de la grande distribution. Cela a t loccasion dune modernisation trs
importante des processus et du mode de gestion. Dune certaine faon, grce Wal-Mart, Levis devenait vritablement
une compagnie globale . Mais la pression tait norme. Wal-Mart a en effet demand Levis de commencer
assurer la distribution dans 400 de ses magasins au mois de mai 2002, puis dans lensemble de ses 3 200 points de
vente au mois de juin !
Sur les deux premiers trimestres de 2002, les ventes de Levis ont de nouveau enregistr une croissance, la premire
depuis 1996. Si en 2003 linventeur du jean enregistrait des pertes de 286,1 millions deuros, en 2004 il renouait avec des
bnfices hauteur de 23 millions deuros. Par ailleurs, des sondages rcents ont permis de classer Levis parmi les dix
marques de vtements prfres des jeunes femmes, ce qui ntait pas arriv depuis bien longtemps
Forte de cette exprience russie, la firme amricaine a dcid de poursuivre cette politique sur le continent europen.
Paul Mason, prsident de Levi Strauss Europe, dclarait ainsi en fvrier 2005, dans le journal Le Monde : Nous voulons
entrer davantage dans les grandes surfaces. suivre

Questions
1. Quels sont les enjeux stratgiques, organisationnels et techniques de ce projet ?
2. Existe-t-il des risques lis cette diversification vers des produits bon march ?
3. Si vous deviez mettre en place une stratgie de relance de Levis en Europe, comment procderiez-vous ? Quel
serait le rle des systmes dinformation au sein de votre dmarche ?
Source : CIO Magazine, 15 juillet 2003 ; Levi Strauss est sorti du rouge en 2004 , Les Echos, 21 fvrier 2005 ; Nous voulons entrer davantage
dans les grandes surfaces , Le Monde, 19 fvrier 2005

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Coordination : Pascal Vidal et Vincent Petit
Avec Franois Lacroux, Marc Augier, Valry Merminod, Marc de Gibon, Christophe Mangholz
ISBN : 978-2-7440-7296-3

Activits de la 1ere dition

Chapitre 2. Lvolution des rles des systmes dinformation


Encadr 2.1 : Boursier.com retenu comme prestataire dOrange pour le numro court 811
Depuis peu, les abonns dOrange peuvent accder aux services de Boursier.com, directement par le portail dOrange
ddi aux services de la banque, de la Bourse et des assurances.
Boursier.com annonce en effet avoir conclu avec Orange un accord, rsultat dune troite collaboration entre les quipes,
en vue de fournir au leader de la tlphonie mobile en France un service Audiotel complet pour ses clients.
Les utilisateurs peuvent ainsi bnficier dun conseil lachat tous les matins 8 h 15, de points sur les marchs
rgulirement actualiss ou encore dune fonctionnalit du cours de la Bourse en temps rel, dite de nouvelle gnration
: les cours de la Bourse sont accessibles via la reconnaissance vocale.
Particulirement volue, la nouvelle fonctionnalit ddie aux cours de la Bourse, mise en place par Boursier.com,
permet dobtenir toutes les informations utiles pour les investisseurs. Quils soient simplement avertis ou plus chevronns,
ils prendront connaissance du dernier cours cot, du premier cours de la journe, du cours le plus haut, du cours le plus
bas, du volume des transactions et, en exclusivit, de la fourchette de cotation avec lannonce des meilleurs rapports
demande/ quantit/prix et offre/quantit/prix propos.
Ce service est le fruit dun partenariat technique pouss et actif entre les socits.
La refonte de notre application Audiotel, il y a deux ans, sest caractrise par une monte en puissance significative de
sa rentabilit, ce qui nous a incit rcemment toffer sensiblement les services mis en place avec notamment le
dveloppement de notre systme de reconnaissance vocale , commente Laurent Jacob, P-DG de Boursier.com. Le
fait quOrange se soit intress notre service Audiotel renforce notre conviction que cet applicatif haute valeur ajoute
est promis un bel avenir , ajoute-t-il.
Source : (C) CompanynewsGroup (Companynews), 7 juillet 2004

Questions
1. Quels sont les modes possibles dacquisition des informations pour les systmes dinformation boursiers ?
2. En quoi le systme Audiotel dOrange est-il suprieur aux systmes classiques ?

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Encadr 2.2 : Une gestion des travaux sans papier


LOpac dploie des applications Web ouvertes pour ses prestataires et ses agents nomades quips de Pocket
PC.
LOffice public damnagement et de construction Gironde Habitat gre prs de 12 000 logements dans 135 communes
du sud-ouest de la France. Ladministration de ce parc est dcentralise auprs de six agences, qui prennent en charge
les interventions lies lentretien des habitations. Plus de 12 000 bons de travaux sont mis chaque anne, gnrant
autant de factures. chaque intervention, un bon devait tre rempli en trois exemplaires, fax, paraph et archiv , se
souvient Benassa Dehbi, responsable informatique de Gironde Habitat (). Nous voulions continuer utiliser cette
plate-forme, mais en couplant Internet et lextranet et en louvrant progressivement nos partenaires , dtaille JeanMarie Lagravire, directeur gnral adjoint et directeur financier (). Son objectif : le zro papier.

Retour dexprience
Une premire exprience de dmatrialisation de la gestion des bons de travaux dmarre en avril 2002 avec une socit
() qui assure un tiers des travaux de lOpac. Les demandes dintervention des locataires sont enregistres (). Le
logiciel gnre alors un bon de travaux Web et informe par email lentreprise sous-traitante. Celle-ci se connecte
lextranet pour y rcuprer ses ordres, puis met une facture qui sera soumise par voie lectronique Gironde Habitat.
Une fois les travaux excuts, le systme gnre un bon payer et ordonne le virement bancaire. La facture peut alors
tre stocke sur un serveur, mais reste imprimable sur demande, conformment la lgislation. Cette premire
exprience tant concluante, Gironde Habitat compte ltendre, dici lt, lensemble de ses prestataires.
Source : Christine Brancier, Dcision Informatique, 21 juin 2004

Questions
1. Quelle est la condition fondamentale permettant la mise en place dun systme zro papier ?
2. Peut-on envisager un systme zro papier dans un environnement BtoC ( lintention dun consommateur final) ? Citez
un exemple.

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Encadr 2.3 : Dossier gestion et e-commerce


Avec lexplosion du e-commerce, les rservations lectroniques progressent trs rapidement. Plus leur nombre via le Net
est important, plus les hteliers deviennent dpendants des partenaires de distribution qui grent les ventes de leurs
chambres en temps rel. Les disponibilits et les prix contenus dans le logiciel htelier doivent pouvoir communiquer
automatiquement, et en temps rel, avec les nombreux apporteurs partenaires. Cet outil doit pntrer galement dans
lhtellerie de petite et moyenne capacits, car lhtelier na plus le temps dassurer personnellement linterface avec
lensemble de ses apporteurs daffaires.

Piloter automatiquement les apporteurs lectroniques


Par ailleurs, afin de respecter la logique naturelle analyse-dcision-action, lhtelier doit dsormais squiper doutils
deux dtentes. Lanalyse dcisionnelle, telle que le yield management (), propose loptimisation du revenu par chambre
grce la segmentation des clients et des apporteurs. Il tablit en temps rel des analyses multidimensionnelles et des
barrires tarifaires en fonction dvnements. Lintrt de ces solutions de gestion des tarifs saccrot avec la rservation
en ligne. Ce programme, jusqualors rserv aux grandes chanes et aux compagnies ariennes, sest simplifi et
dmocratis pour devenir accessible lhtellerie indpendante. Les nouvelles solutions sont dsormais bien adaptes
aux htels de petite et moyenne capacits.

Ct restauration : gnralisation du terminal portable


Pas de doute, le portable tactile pour la prise de commandes table poursuit sa dmocratisation. De nombreux
fournisseurs ont fait voluer leurs produits vers cette offre (). Linformatique a un cot, mais () si elle rpond
justement aux besoins de lexploitation, elle rapporte en termes damlioration de fluidit du service, de rotation des
tables et de relation clients. Elle permet un meilleur suivi des rsultats et donc une plus grande ractivit.
Source : LHtellerie Magazine, n 2876, 10 juin 2004 Copyright

Questions
1. Expliquez en quoi le dveloppement des SI remet en cause les fonctions principales de lactivit htelire.
2. Quelles sont les fonctions du secteur qui devraient terme subir une automatisation ?

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Encadr 2.4 : Droulement dun achat type : autorisation au point de vente


1. Un client prsente une carte bancaire au magasin ABC.
2. ABC utilise un terminal lectronique ou le tlphone pour demander une autorisation son institution financire
(service aux marchands).
3. Le service aux marchands doit vrifier si le compte est valide et sil comporte suffisamment de fonds. Il envoie une
demande dautorisation, en fournissant les dtails du compte et de la transaction, par lintermdiaire du systme
dinformation bank.net (associ la carte bancaire), la Banque ZZZ, banque mettrice de la carte du client
(lmetteur).
4. ZZZ examine la demande et prend la dcision de lapprouver ou de la refuser. Le message de rponse de ZZZ est
retourn au magasin ABC, en passant par les services aux marchands, au moyen de bank.net.
Lensemble de ce processus dachat dure moins de deux secondes. Pendant le premier semestre 2003, le SI a trait
environ 3 500 transactions par seconde lchelle mondiale.

Questions
1. Dcrivez, laide dun schma, les diffrents participants au SI et leurs interactions.
2. tous les niveaux, montrez comment le SI peut permettre de lutter contre la fraude.

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Encadr 2.5 : Ltiquette intelligente saffiche au Salon de la logistique


La Semaine internationale du transport et de la logistique (SITL) cre, pour la premire fois, un espace ddi
ltiquette radiofrquence, un systme appel remplacer le code-barres.
Sujet devenu incontournable dans le monde de la logistique, les tiquettes RFID (Radio Frequency Identification) font
une entre remarque la 21e dition de la SITL. Un espace de 1 500 m2, baptis Suivez la puce la trace , est
entirement consacr ces puces radiofrquences. Ralis par Cap Gemini Ernst & Young, il regroupe 25 exposants,
fournisseurs dquipements et intgrateurs.
Il met en scne des applications rellement utilises et montre, grandeur nature, le traitement automatis et scuris des
flux logistiques : palettes, colis, fts de bire... Les projets les plus ambitieux et les plus avancs concernent la grande
distribution , explique Patrick Lheure, responsable du secteur Grande consommation, logistique et distribution de Cap
Gemini Ernst & Young. Ils sinscrivent dans le cadre dune meilleure traabilit au sein de la chane logistique. On peut
notamment citer Wal Mart, qui a rcemment demand ses cent premiers fournisseurs didentifier par tags RFID leurs
palettes et leurs colis.

Le consommateur est encore trs rticent


Aujourdhui, les puces RFID restent cantonnes aux supports de manutention et aux colis. Il nest pas encore question
de les appliquer aux articles, car le cot dune tiquette reste lev, mais, demain, le produit en bnficiera. Cela
dmarrera bien sr avec les produits forte valeur ajoute (produits bruns, produits blancs, pharmacie, produits de
beaut...) pour aller jusqu lalimentaire , dclare Patrick Lheure. Le cot moyen des tiquettes devrait rapidement
diminuer grce une augmentation des volumes de production.
Il reste cependant de nombreuses autres barrires lever avant que les tiquettes intelligentes envahissent nos
points de vente, commencer par la dfiance des consommateurs.
En 2003, Gillette afin de lutter contre un taux de vols record annonait la commande de 500 millions dtiquettes
RFID. Face aux leves de boucliers des consommateurs, qui y voyaient un risque datteinte la vie prive, le fabricant
faisait machine arrire. Le projet de Benetton a connu le mme sort. Seul Metro continue dutiliser les tiquettes RFID, en
guise de vitrine technologique, dans son magasin du futur situ en Allemagne.
Autre obstacle franchir, lensemble de la chane logistique dquipements de lecture/ criture doit squiper. Mais le plus
gros dfi relever repose dans lintgration dun volume de donnes considrable : une tiquette RFID peut en contenir,
ce jour, jusqu 32 Ko.

Ltiquette intelligente saffiche au Salon de la logistique (suite)


La nature et la volumtrie des informations contenues dans les tiquettes ncessitent de nouvelles procdures
dacquisition, de transmission, de traitement, de sauvegarde, darchivage... Les premiers projets denvergure devraient
tre lancs cette anne, et dploys en 2005 et 2006 , confirme Patrick Lheure. La disparition des codes-barres est,
elle, annonce pour 2010...
Source : www.01net.com, 8 aot 2004

Questions
1. Dans quelle mesure les tiquettes intelligentes peuvent-elle constituer un support lenrichissement du processus de
dcision ?
2. Outre la mfiance des consommateurs, quelles sont les principales contraintes (techniques, organisationnelles) leur
mise en uvre ?

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Encadr 2.6 : Alliance Camif-3 Suisses International : ce qui peut changer en ligne
Le groupe Camif a prsent son projet dalliance avec le groupe 3 Suisses International, la MAIF et la Casden Banque
Populaire. Ce projet vise renforcer les fonds propres du VADiste hauteur denviron 40 millions deuros, afin dassurer
sa scurit financire, de financer le dveloppement de son activit de vente aux particuliers et damliorer ses rsultats
par llargissement de sa clientle. ()
Nous avons choisi de nous associer un partenaire mtier, car nous souhaitons dcloisonner le groupe et largir notre
clientle VAD , explique Philippe LHermitte, directeur gnral de la Camif. Nous avons dj dploy cette stratgie en
2003 en dveloppant la prospection via du marketing direct. Mais nous souhaitons la poursuivre et la renforcer en 2004
, ajoute-t-il.
Sur le Web, canal qui devrait reprsenter 20 % du chiffre daffaires de la vente distance de la Camif en 2003, cette
alliance pourrait dboucher sur quatre types de synergies. Chacun des deux VADistes disposant dun nombre dadresses
emails important, des partenariats lors doprations ponctuelles d email marketing pourraient tre envisages. La
cible privilgie dans deux groupes tant dans ce contexte une clientle moyen ou haut de gamme.
() 3 Suisses International disposant dune trs forte expertise dans le domaine de la logistique, certains services,
comme la livraison dans un des 3 500 points relais du groupe, pourraient venir trs prochainement enrichir la gamme des
modalits de livraison proposes aux internautes sur camif.fr.
cela viennent sajouter deux autres sources de synergies importantes entre les deux groupes en matire dInternet. La
premire concerne la gestion multicanal de la relation clients, la Camif disposant dans ce domaine dune exprience de
plus dun an. La seconde a trait au dveloppement dInternet, les deux groupes disposant chacun dune longue
exprience dans ce domaine : 3suisses.fr existe en effet depuis 1996 et camif.fr depuis 1997.
Autant de synergies qui ne devraient en aucun cas dboucher sur une fusion des deux groupes , prcise Philippe
LHermitte. Chaque enseigne du groupe Camif et du groupe 3 Suisses International gardera son propre positionnement
et restera distinct.

Questions
1. Quel intrt ces deux concurrents potentiels ont-ils sallier ?
2. Explicitez les fonctions des entreprises impactes par la mise en place de ce SI commun.
Source : Le Journal du Net (Benchmark Group)
http://www.journaldunet.com/0311/031110camif.shtml. Lundi 10 novembre 2003

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Cas pratique : Les SIO aujourdhui le retour dexprience Altran3


Les attentes dune entreprise performante lgard dun systme dinformation et dun DSI sont multiples et nexcluent
pas pour autant les freins et cueils habituellement rencontrs. Rpondre tous ces enjeux en respectant lensemble de
ces contraintes, dans un monde en perptuelle volution, est extrmement complexe.

Rseaux de process, car lentreprise est un tout, et tous les process interagissent entre eux. Mme si chaque
process possde ses spcificits, tous concourent latteinte des objectifs et constituent donc un tout cohrent.

Rseaux humains.

Rseaux de donnes informatiques.

Triptyque qualit, organisation, systmes dinformation


Tout problme recle toujours au moins une solution et elle nest pas systmatiquement et simplement centre sur un
outil informatique. Le problme ncessite dtre analys mthode de rsolution de problme (cest de lorganisation).
Cette analyse aboutit diffrentes solutions (cest toujours de lorganisation) :

dabord de type process, avec la formalisation des process et loptimisation croissante des process de la
structure ;

ensuite de type humain, avec la disponibilit des ressources, les comptences, lorganisation, la dynamisation et
la motivation des quipes... ;

enfin laide doutils, avec notamment les outils informatiques.

Aprs que la dcision de lensemble de la solution mettre en oeuvre a t prise, les process, les procdures, les
objectifs sont mis niveau (cest de la qualit). En outre, lensemble de la solution englobe souvent une partie outil
informatique (cest du SI). Il faut aussi tenir compte du fait que la qualit et lorganisation ne seraient rien (ni efficientes, ni
performantes) de nos jours sans les systmes dinformation.

DSI ou DCSI ?
Il est difficile pour un seul homme (ou une seule quipe) davoir t confront lensemble des situations, de connatre
toutes les technologies, mthodes, techniques, architectures, produits
De plus, au niveau dun groupe compos de dizaines de socits rparties travers le monde, il est ncessaire
dimpliquer les utilisateurs, de ne pas imposer et de tenir compte des contraintes locales.
Cest la raison pour laquelle, nous favorisons la dimension chef dorchestre du DSI par un rle de coordination des
systmes dinformation et de coordination des DSI des diffrentes socits, rgions Nous avons donc privilgi la
dcentralisation matrise par une direction de la coordination des systmes dinformation (DCSI), plutt quune direction
des systmes dinformation (DSI) .

Linnovation par la dcentralisation matrise


Laccent est mis sur limplication de toutes les socits dun groupe dans la construction de systmes dinformation
cohrents et homognes, sans rien imposer (afin dengendrer adhsion et implication). La dcentralisation matrise se
traduit par :

Les prrequis socits : attentes des socits lgard du groupe quant ses systmes dinformation. Cela
permet de :
- rester en adquation avec le fonctionnement oprationnel des socits ;
- faciliter lappropriation des solutions qui seront ensuite proposes et/ou dployes ;
- capter les meilleures pratiques.

Les principes de fonctionnement : dispositions communes aux SI groupes appliques de manire homogne
sur tous les groupes de projet (quels que soient le domaine fonctionnel, le pays).

_______________________
3. Par Vincent Iacolare, Altran, directeur de la coordination du groupe des systmes dinformation, de la qualit et de lorganisation ; Pierre Baudry et
Sylvain Fischer, Altran, coresponsables du groupe de la coordination des systmes dinformation au sein de cette direction.

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Les socits ont une totale marge de manuvre sur leurs SI ds lors quelles respectent ces principes.

Les briques capitalises : applications ou parties dapplication dveloppes pour les besoins dune socit,
potentiellement utiles pour les autres, et donc capitalises et packages au niveau du groupe sous forme de
composants standard et adaptables .

Les socits peuvent disposer de ces briques capitalises selon leurs besoins Ces briques intgrent le maximum
de pratiques optimales, davantages et inconvnients de telle ou telle technologie, architecture, solution et de
spcificits culturelles des diffrents pays.
La dfinition de fondamentaux groupe : exigences, applications, solutions du groupe imposes aux socits. Les
socits nont pas le choix. Elles ne peuvent que les respecter pour assurer le bon fonctionnement du groupe.
On notera que les briques capitalises installer en local ou utiliser en mode mutualis les aident respecter ses
fondamentaux.
En rsum, la dcentralisation matrise facilite le dploiement dapplications par le biais des acteurs locaux et favorise
linnovation, la recherche des meilleures solutions et leur capitalisation en facilitant le dialogue, lchange, le partage
et la confrontation dides.

Stratges et DCSI, main dans la main


Enfin, pour assurer le management de ces systmes, quels sont les diffrents acteurs ? Leur domaine de responsabilit
? Leur rle ? Les relations entre eux ?

Comit excutif = stratge, matre douvrage densemble, arbitre : objectifs atteindre, besoin, budget, dlais,
performance.

Il ne doit pas y avoir dopposition entre ceux qui dcident et ceux qui ralisent. Pour cela, la DCSI doit apporter son
soutien lexpression du besoin, la simplification du cahier des charges, lidentification doptimisation sur les process et
lorganisation, avant de dfinir le besoin en SI.

Dcideurs oprationnels ou fonctionnels = matres douvrage par mtiers : finance, oprationnel, recrutement).

DCSI groupe = matre duvre : contraintes techniques, exigences, cohrence densemble, et dfinition des
principes de fonctionnement.

DCSI groupe = mise en uvre et maintenance des infrastructures et applications communes (fondamentaux),
constitution des briques de base.

DCSI groupe = exploitation, maintenance des systmes dinformations communs.

Mise en uvre collaborative dapplications

2009 Pearson Education France Systmes dinformation organisationnels, 2e dition

Le process de travail est globalement le suivant :

collecte des besoins auprs du demandeur ;

tentative didentification de solutions non informatiques (solutions process, organisationnelles, humaines) ;

analyses comparatives (dossier de choix et plan dactions cots-dlais-charges) de solutions informatiques


dveloppes ou du commerce (avec prfrence aux applications du commerce cest--dire standard) ;

propositions techniques et financires (logique de service client, calcul de facturation et rentabilit du service) ;

dcision dengagement sur la base du dossier ;

dveloppement (construction en rseau consensus, confrontation dides) de la solution sur mesure partir
des briques capitalises sur tagre) ;

mise en service et intgration ;

dploiement et conduite du changement en sappuyant sur les rseaux (voir plus haut la rubrique Linnovation
par la dcentralisation matrise ) ;

mesure de satisfaction ;

capitalisation, retour dexprience ;

prennisation (Disaster Recovery Plan) et maintenance-exploitation ;

Voici maintenant trois exemples concrets de mise en application :


Dploiement dune application financire autour de 180 socits, en deux mois, laide de 15 coordinateurs
locaux rpartis dans 15 pays (en Europe, Amrique du Nord, Amrique du Sud, Asie) Avoir une meilleure vision
de son entreprise grce aux TIC, construire sur des systmes-rseaux de communication prennes, sadapter des
exigences financires en constante volution, fonctionner en rseau, coordonner, impliquer et motiver des utilisateurs
Tel fut le challenge du dploiement durant les deux mois de lt 2004 du client lger scuris dune nouvelle application
financire groupe auprs de 180 socits du groupe dans 15 pays (50 % hors de France).
La mobilisation de 15 coordinateurs de projet, slectionns parmi les membres des rseaux de la direction de la
coordination des SI du groupe Altran, fut lorigine de cette ralisation. Un coordinateur central a galement t identifi.
La diffusion et la collecte des informations eut lieu grce la mise en place dun site Web provisoire. Lapproche utilise,
trs terrain, a permis dimpliquer les utilisateurs, de mobiliser les experts techniques locaux et de rpartir la charge.
Quel tait le rle de chacun ?
Le coordinateur central, en relation permanente avec le comit de pilotage du projet (matrise douvrage de cette nouvelle
application financire), a :

dfini le cadre global du dploiement ;

assur la disponibilit des donnes ncessaires au dploiement ;

dfini avec les responsables des ples application, systmes-rseaux et scurit les process et modes
opratoires ;

mis disposition des coordinateurs locaux linformation et les instructions requises ;

suivi en permanence ltat du dploiement ;

collect, analys et synthtis les problmes rencontrs (pour transmission au comit de pilotage).

Les coordinateurs locaux, en relation permanente avec le coordinateur central et les quipes financires de chaque
socit, ont quant eux :

tabli un tat des postes clients pour en valider la configuration (et procder aux remises niveau ventuelles) ;

sensibilis les quipes financires de chaque socit ;

assist les quipes financires lors de linstallation des moyens de scurit sur leurs postes ;

garanti et rendu compte de ltat davancement.

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Dveloppement collaboratif dune application de gestion des candidatures Les challenges dune DSI ne sont pas
toujours visibles. Cest le rsultat final, et trs rarement lenjeu global pour le groupe, que voit le client utilisateur.
Comment alors prendre en compte les notions defficience, de prennit, de mutualisation, dvolutions permanentes,
dadaptation aux besoins de chacun, de dveloppement collaboratif non visibles par chaque client utilisateur mais
uniquement visibles au niveau du groupe ?
Cest ce dilemme que nous avons d rsoudre pour le dveloppement de loutil de gestion de candidatures du groupe.

Quelles sont les caractristiques de cet outil ?


Pour le comit excutif, il tait impratif de disposer dun seul et mme outil, utilisable dans les 180 socits du groupe,
rparties dans 15 pays. Cela se justifiait par la perspective doptimiser les cots, de faciliter le process dappropriation par
les utilisateurs, de consolider les donnes (afin de fournir, par exemple, des statistiques ou raliser des mesures).
Pour les besoins des diffrentes socits, il tait ncessaire davoir un outil paramtrable (par exemple, en matire de
langue, culture, process, versions de Windows Office) et modulaire (par exemple, en matire de choix dune fonction
scan des dossiers ou pas, dune version Web ou client serveur, dune fonction stat ou pas).

Comment y avons-nous rpondu ?


Nous avons tout dabord dfini le cadre global (approche systmique), en spcifiant la finalit de loutil et les diffrentes
tapes de son laboration.
Nous avons ensuite consolid les diffrentes applications existantes pour obtenir une seule application modulaire (coeur
et modules en option) et paramtrable. Les savoir-faire existants dans quatre socits du groupe (situes Paris, Turin,
Frankfort et Madrid) ont t consolids pour constituer loutil.
Les dveloppements de modules complmentaires se sont faits de faon collaborative : dveloppement de modules en
local en respectant les prconisations et ensuite lintgration lapplication globale (les modules sont donc rutilisables
par tous).
Des experts identifis parmi les membres des rseaux de la DCSI ont ralis des formations par primtres
gographiques pour assister aux dploiement, paramtrage et maintien en conditions oprationnelles.
Enfin, un coordinateur central coordonne les dveloppements et dploiements et assure les transferts de comptences
ncessaires.

Mutualisation de ladministration et exploitation des SI pour 35 socits et dpartements fonctionnels du groupe


Jai beau tre dans un groupe, je reste nanmoins une structure de taille modeste avec des moyens limits. Et
pourtant, jai besoin de SI professionnels au quotidien (site Web, emails, accs Internet haut dbit, appels doffres en
ligne, envoi de propositions commerciales par mail crypt) et de ressources prennes pour les administrer , affirmait il
y a trois ans un dirigeant du groupe.
Cest ce constat qui a amen la DCSI mutualiser par pays linfrastructure SI (liaisons ddies, pare-feu, supervision),
les applications courantes (messagerie, site Web) et les ressources dadministration-exploitation. Cela a permis :

doffrir un service adapt aux besoins et aux fonctionnements dune socit du groupe Altran ;

de rduire les cots : chaque socit, dpartement na pas recruter son propre administrateur, ni souscrire
ses propres abonnements, ni encore se proccuper des renouvellements de machines, des contrats de
maintenance, du back-up ou de la sauvegarde ;

de rendre la mme qualit de service pour tous et de rendre accessibles les moyens professionnels srs et
matriss aux petites structures ;

de gagner en efficience (investissements, moyens, ressources, mthodes) ;

de disposer de SI construits sur la dure et prennes ;

doffrir un service client adapt et sur mesure par la mise en place dun contrat dengagement de service, qui tient
compte de la taille de la socit, des services souhaits, des priorits de la socit ou du dpartement (matrise
des cots et/ou ractivit dintervention et/ou qualit de service) ;

de rpartir les investissements du groupe travers plusieurs socits et dpartements utilisateurs ;

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En 2004, trois plates-formes mutualises sont oprationnelles ( Paris, Bruxelles et Frankfort).


De plus, Paris, une quipe de huit administrateurs maintient les SI de 35 socits et dpartements fonctionnels du
groupe.

Questions
1. Quels sont les enjeux spcifiques de la mise en oeuvre de systmes dinformation groupe pour une entreprise
comme Altran ?
2. Quels sont les lments innovants de la dmarche construite par Altran ?
3. Quelles sont selon vous les comptences du DSI / chef dorchestre , telles que prsentes
4. par Altran ?

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Systmes dinformation organisationnels


2e dition
Coordination : Pascal Vidal et Vincent Petit
Avec Franois Lacroux, Marc Augier, Valry Merminod, Marc de Gibon, Christophe Mangholz
ISBN : 978-2-7440-7296-3

Activits de la 1ere dition

Chapitre 3. La technologie et les systmes dinformation

Encadr 3.1 : tude : ladoption de Linux nest pas un frein pour les utilisateurs novices
Analyse : Une tude britannique contredit lide reue selon laquelle Linux serait rserv aux utilisateurs
expriments. Elle rvle que les dbutants seraient mme plus enclins que les utilisateurs familiariss avec
Windows migrer vers lOS libre.
Une rcente tude de la socit dtudes britannique Quocirca rpertorie les considrations ngatives et positives
des professionnels de linformatique au sujet du passage lOS libre.
Intitule Migrer vers Linux sur les PC de bureau , elle tire comme principale conclusion quil est plus facile de
convaincre les usagers peu expriments de migrer vers lOS libre que les utilisateurs expriments.
Un des mythes entourant Linux est quil faut tre un utilisateur expriment pour lexploiter (...). La ralit est tout autre.
Les utilisateurs expriments de Windows sont ainsi le groupe le plus difficile convaincre de migrer vers Linux. Ils
utilisent des fonctions avances dun large ventail dapplications Windows. Remplacer cette richesse par des
alternatives libres (...) est considr comme extrmement difficile , peut-on y lire.

Freins et motivations pour ladoption dun OS


Quocirca conclut plus gnralement que sagissant des postes de bureau, Linux et ses applications ont encore du
chemin faire avant dtre considrs comme une alternative de taille Windows dans la plupart des organisations .
Ltude liste les cinq premires motivations pour passer un OS GNU/Linux :
les vulnrabilits en matire de scurit de Windows ;
par corollaire, le cot lev pour maintenir la scurit des environnements Windows ;
la perception que Windows gaspille des ressources systme ;
des frustrations quant la stabilit du systme ;
la confusion et le mcontentement face aux cots et la complexit des licences.
linverse, les cinq principaux freins une migration des PC de bureau vers Linux sont :
la disponibilit et la compatibilit des logiciels ;
les risques de rejet des utilisateurs et leur rsistance changer de systme ;
le cot et lenjeu pour lentreprise en termes de formation des utilisateurs ;
le cot et le challenge en termes de ladaptation (ou portage ) des applications Windows ;
la dpendance vis--vis dActive Directory (la plate-forme de gestion rseau de Microsoft permettant de recenser les
informations rseau, des applications partages aux imprimantes connectes, et den filtrer laccs selon les
utilisateurs).
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Ltude de Quocirca a t ralise partir dun questionnaire en ligne diffus en fvrier. Elle a recens 8 128 rponses
de professionnels de linformatique, issus principalement (40 %) dentreprises de moins de 50 employs, bases au
Royaume-Uni (43 %), aux tats-Unis (29 %) et dans dautres pays dEurope (17 %). Quelque 1 700 commentaires libres
ont t joints aux rponses.
Source : Munir Kotadia, ZDNet Australia, ZDNet France, 6 avril 2005

Questions
1. Les motivations de la migration vers Linux prsentes ici sont essentiellement techniques. Pourriez-vous en identifier
dautres ?
2. Selon que vous tes vous-mme un utilisateur expriment de Windows ou pas, vous posez-vous la question dune
migration de vos propres outils dans les mmes termes ?

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Encadr 3.2 : Comment PwC administre ses 5 000 postes utilisateurs


Comment PwC administre-t-il ses 5 000 postes utilisateurs pour contrler la qualit du service rendu lutilisateur final, et
par consquent au business de lentreprise18 ? Comment optimiser les processus dadministration du poste de travail,
tels que les changements de configuration, les migrations dapplications, les procdures de sauvegarde ou simplement la
rsolution dun problme technique quelconque ? Et surtout, comment rduire les cots de ces tches quand lentreprise
compte des centaines ou des milliers de postes utilisateurs ? Telles sont les questions qui se sont poses en particulier
chez PricewaterHouseCoopers (PwC), grand cabinet mondial de conseil (120 000 collaborateurs dans le monde, dont 3
700 en France). PwC doit grer en interne plusieurs milliers de postes utilisateurs, sans compter ceux de ses clients ou
partenaires. Lionel Pelletier, DSI de la filiale franaise, recherchait un outil susceptible de laider mettre en place le plus
rapidement possible un certain nombre de procdures de gestion des postes utilisateurs, den automatiser la diffusion et
lapplication, et den contrler en mme temps le bon droulement. Cette recherche la conduit la dcouverte, fin 2001,
dun outil conu et dvelopp par un petit diteur franais, Intoan Technology (socit cre en 2000, 18 collaborateurs
ce jour). Intonomi, tel est le nom de ce produit, semble tre en effet le seul outil disponible aujourdhui sur le march
capable dindustrialiser, pour une diffusion grande chelle, un nombre illimit de processus de management du poste
client, et cela de faon paramtrable et centralise. Le systme dispose en local dun didacticiel intgr permettant
lutilisateur final, mme non averti en matire dinformatique, dassurer lui-mme telle ou telle opration, sans ncessiter
la prsence dun technicien ses cts.

Un R.O.I rapide
Sduit par cette technologie et par le concept de GDU (gestion de la demande utilisateur) qui la sous-tend, Lionel
Pelletier a dabord mis lpreuve le produit dans le cadre dun projet ponctuel de migration informatique. Rsultat : une
acclration forte de la procdure, un dlai dimmobilisation des machines divis par trois et une rduction sensible de la
facture des interventions physiques . De plus, Intonomi conserve la trace des oprations et amliore la vole les
processus mettre en pratique. Le logiciel propose un champ trs large de fonctionnalits : il est capable dtablir une
cartographie prcise des besoins de chaque utilisateur, ce qui permet dajuster exactement les ressources ncessaires
au travail de chacun. Il offre galement la possibilit de dtecter et de rsoudre des problmes relatifs des
dysfonctionnements mineurs. En numrisant les procdures connues de dblocage dincidents clairement rpertoris,
loutil peut remplacer le help desk interne et effectuer une sorte de maintenance prventive du poste de travail. Aussi
Lionel Pelletier a-t-il entrepris en 2003 de dployer la solution au sein des 25 bureaux de PwC (5 000 postes utilisateurs)
et den optimiser toutes les capacits : des services spcifiques ont t mis en place afin de rpondre des
problmatiques, telles que le contrle de la scurit du poste, la maintenance ou le dploiement dapplications lchelle
nationale. Tout cela dans loptique de valoriser la contribution de linformatique la cration de valeur pour lentreprise :
Peu rpandus, les projets de management par la qualit de service sont de puissants moyens pour obtenir des
avantages concurrentiels au meilleur cot , rsume Lionel Pelletier. Loutil propos par Intoan a dj t vendu cinq
grands acteurs cls dans le monde des SSII, ce qui concerne quelque 30 000 utilisateurs finals. Dans les 12 mois venir,
Intoan compte sduire entre 15 et 20 nouvelles grosses rfrences .

Questions
1. Quels sont les avantages et les inconvnients de la mise en oeuvre doutils permettant dadministrer les machines
utilisateurs distance ?
2. Quelles sont les raisons qui justifient le choix dIntoan Technology ? Choisir un petit diteur peut-il se rvler risqu ?

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Cas pratique : Aroport Nice-Cte dAzur : le haut dbit entre en piste


Laroport Nice-Cte dAzur est, avec la baie des Anges, la premire image de la rgion qui soffre au regard des millions
de passagers qui atterrissent chaque anne au cur de la Riviera franaise. Trs consciente de lenjeu que reprsente
laroport dans le dynamisme conomique et touristique local, la chambre de commerce et dindustrie Nice-Cte dAzur,
gestionnaire de la plate-forme, cherche en renforcer constamment lattrait. La mise en uvre, avec le support dIBM
Global Services, dun rseau haut dbit Gigabit de dernire gnration sinscrit dans une stratgie novatrice et long
terme : la deuxime plateforme aroportuaire de France doit tre la rfrence en matire de service aux passagers, aux
compagnies ariennes et aux usagers de laroport. tre capable de faire face la croissance du volume des flux
images, voix, vidos et donnes est un atout.

Le premier rseau haut dbit aroportuaire franais


Le rseau haut dbit qui dessert maintenant les 1 000 utilisateurs de laroport est un avantage concurrentiel , affirme
Jacques Vaesken, directeur de linformatique et des tlcommunications de la chambre de commerce et dindustrie.
Nous sommes prts intgrer les applications qui vont arriver, notamment dans le domaine du multimdia. Cest en
disposant, ds aujourdhui, dune infrastructure performante, utilisant les technologies rseau les plus avances, que
nous pouvons prparer lavenir. Ariane 2, cest son nom, est le premier rseau haut dbit aroportuaire franais. Le
cur du rseau, constitu de quatre commutateurs Cisco trs puissants et redondants, fonctionne potentiellement 6
Gbit/s, un dbit 60 fois suprieur celui du rseau FDDI (Fiber Distributed Date Interface), utilis prcdemment. IBM
Global Services a conu et mis en oeuvre une solution qui rpond aux objectifs suivants :

fournir une qualit de service de haut niveau des usagers et des utilisateurs de plus en plus nombreux et
exigeants ;

augmenter la disponibilit et la scurisation du rseau ;

rpondre aux besoins plus grands en bande passante en raison de la gnralisation des applications
multimdias;

permettre le dploiement rapide de nouvelles applications, quelle que soit leur rpartition gographique sur les
370 hectares de la plate-forme aroportuaire ;

mettre en place des outils de gestion et de supervision du rseau efficaces.

Depuis fvrier 2001, date laquelle le nouveau rseau est devenu oprationnel, les gestionnaires de laroport Nice-Cte
dAzur ne se posent plus la question de savoir quelles applications il est possible de supporter. Tout est plus facile ,
constate Serge Tanet, responsable tudes et rseaux. Nous sommes ainsi capables de dployer en quelques instants
une application rpartie sur les deux terminaux de laroport, grce au concept de rseau local virtuel et loptimisation
de lorganisation physique du rseau. Ladministration du rseau est galement facilite grce aux logiciels Tivoli
Netview qui permettent dtre au courant de nimporte quel incident en temps rel .

Le transport des flux multimdia


IBM Global Services, slectionn dans le cadre dun appel doffres pour le rapport prix/ performance de sa solution, est
devenu un partenaire sur lequel sappuie fortement laroport Nice-Cte dAzur. velyne Nicolini, chef du service rseaux
et support, est particulirement satisfaite de cette collaboration. Nous avons beaucoup apprci la capacit dIBM
comprendre nos attentes et sadapter nos besoins. Nous voyons trop souvent le contraire ! Trs professionnels, les
consultants ont, par exemple, trouv les solutions qui correspondaient bien notre projet quand, mi-parcours, un
fournisseur dquipements de rseau nous a fait dfaut de faon inattendue.
Une des proccupations de lquipe dvelyne Nicolini tait notamment de conserver les switchs 3Com dj en place.
IBM Global Services a dfini et dploy sans interrompre le service aux utilisateurs une architecture complexe et trs
scurise intgrant prs de 50 LAN (Local Area Network) virtuels et les besoins attendus en bande passante. La
maintenance du rseau haut dbit et lexploitation sur site lui ont galement t confies.
Alors que le rseau Ariane 1, mis en service en 1989 et trs pointu lpoque, acceptait 200 utilisateurs se partageant un
backbone 100 Mbit/s, le nombre de postes de travail connects directement au rseau haut dbit a t multipli par
cinq. Toutes les applications de laroport utilisent dsormais la mme infrastructure : la messagerie, les applications
administratives relevant des directions fonctionnelles (informatique et tlcommunications, gestion, juridique, ressources
humaines), les applications mtiers (affichage des vols et des tapis bagages pour le public, mise disposition
dinformations spcifiques pour les quipages, traitement des passagers lenregistrement et lembarquement), le
tout nouveau centre dappels La nouvelle infrastructure rseau rpond une volont dintgration des applications sur
la plate-forme aroportuaire et au besoin de transporter des flux multimdias de plus en plus importants. Dvelopper la
voix sur IP et prsenter aux passagers en attente une vido sur la destination quils atteindront dun coup daile, cest
dsormais possible.
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Questions
1. Quels sont les enjeux techniques du projet Ariane 2 ?
2. Au-del de ces enjeux techniques, quels sont les enjeux stratgiques, organisationnels et managriaux lis ce
projet ?
3. En quoi un rseau haut dbit peut-il constituer un avantage concurrentiel pour laroport Nice-Cte dAzur ?

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tude de cas : cas LDLC


La socit LDLC constitue une russite dans le domaine du commerce lectronique. Apparue en 1996, cette socit
familiale lyonnaise distribue du matriel informatique et vido aux entreprises et aux particuliers. Elle a adopt un
business model original, lequel prfigure probablement un mode de management des entreprises virtuelles qui sont en
plein dveloppement. En 2004, moins de 10 % des internautes achetaient en ligne ; le potentiel de dveloppement de
cette entreprise est donc encore trs important. En huit ans, elle a atteint un chiffre daffaires avoisinant les 150 millions
deuros.

Lhistorique de la socit
Socit familiale rcente
LDLC a t cre en 1996 par Laurent Villemonte de La Clergerie. Au dpart, le dveloppement dapplications
informatiques pour les PME de la rgion Rhne-Alpes constituait lactivit principale de LDLC. En parallle des activits
de dveloppement, la socit a commercialis du matriel informatique. la suite de difficults et de conflits avec
certains clients concernant des dveloppements informatiques, et forte de lexplosion de lactivit lie la vente de
matriel, LDLC sest positionne sur le march de la vente de matriel informatique. Devant lessor spectaculaire du
canal de distribution Internet, les efforts se sont concentrs sur ce canal qui sannonait prometteur avec une croissance
continue depuis la cration de la socit. Cette socit familiale est dirige par trois personnes, frres et soeur, qui
composent son noyau dur. Ils se sont entours de quelques collaborateurs, prsents ds le dbut de laventure.
lorigine, la vente en ligne tait effectue partir dun hbergeur amricain.

Dveloppement trs rapide


La vente de matriel informatique reprsente lactivit principale, mais une diversification est en cours, et LDLC sest
galement positionne sur le march de la vente de matriel photo et vido. Les dirigeants qualifient leur socit d
entreprise de e-commercants . Le chiffre daffaires entre les trois canaux de distribution de la socit se rpartit comme
suit : la distribution professionnelle 10 % , la distribution via un magasin situ Lyon galement 10 % et lactivit
Internet approximativement 80 %. Le dveloppement important de lentreprise est matrialis par laugmentation de son
chiffre daffaires. En 1999, il tait de 4 millions deuros ; en 2003, il atteignait 82,4 millions deuros pour avoisiner les
150 millions deuros en 2004. La socit LDLC emploie plus de 220 personnes.

Lorganisation de la socit LDLC


Organisation flexible et adaptative
La structure de direction de la socit LDLC repose sur les membres de la famille Villemonte de La Clergerie. Les
fonctions de prsident, de directeur gnral et de directeur administratif et financier sont occupes par la famille
fondatrice du groupe LDLC. La structure de direction constitue un lment de stabilit pour lorganisation appele
voluer fortement du fait de la croissance trs importante de son chiffre daffaires. Les dcisions se concentrent sur le
prsident et le directeur qui jouent le rle de vritables chefs dorchestre.
Huit directeurs coordonnent les activits oprationnelles de la socit. Ils sont la tte de services ou dpartements qui
disposent dune structure organisationnelle trs mouvante. Ces personnes pilotent des quipes de taille de plus en plus
importante et sont trs oprationnelles. La plupart du temps, elles sont lorigine de la cration du service et connaissent
donc parfaitement lactivit. Le dpartement le plus structur de lentreprise est le service logistique. Cela sexplique en
partie par son activit plutt manuelle, mais surtout par la criticit des dlais de livraison qui lui sont lis. La direction
demande ses directeurs dtre adaptables et ractifs. Aujourdhui, ils ont pour objectifs dautomatiser et dindustrialiser
les processus de gestion.

quipe informatique et dveloppement applicatif


Lquipe qui pilote le systme dinformation est compose de huit personnes, coordonnes par un directeur des
systmes dinformation. Le service est structur autour dun ple dveloppement assez considrable, du fait que tout le
back-office et le frontoffice sont compltement dvelopps en interne. La scurit du systme dinformation est un
lment cl dans cette activit, dune part pour assurer la relation de confiance avec le client mais aussi afin dassurer
une continuit de service. La caractristique majeure de LDLC par rapport ses concurrents rside dans le fait que
lensemble du systme dinformation est internalis : back-office et front-office. Seule la gestion de la comptabilit est
effectue sur un progiciel du march : SAGE. Ce choix de dveloppement en interne doit assurer une intgration
optimale entre les outils de front-office et le back-office.
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Larchitecture technique repose principalement sur une baie SAN (Storage Area Network) sous-rseau reliant des
serveurs ddis la gestion des donnes qui permet de prserver la continuit de service et facilite la maintenance du
software et du hardware. Cette architecture, fonde sur le principe de modules indpendants, participe la mutualisation
des ressources mais galement lanticipation et la gestion de laugmentation de la volumtrie sans rupture de service,
et ce, afin de mettre en route un nouveau serveur par exemple.

La stratgie de LDLC
Matrise de la croissance
LDLC est une socit familiale rcente qui sest dveloppe uniquement grce la croissance interne, avec une
structuration et un dveloppement de la socit en flux continu. Son taux de croissance est trs important dans la mesure
o le chiffre daffaires a t multipli par plus de 30 depuis la cration. Les dirigeants accordent beaucoup dattention la
proximit avec le march, mais galement au fonctionnement interne de la socit. Cela contribue la fois faciliter la
prise de dcision mais surtout suivre lapplication des dcisions prises par la direction. Les dirigeants connaissent
parfaitement les rouages de la socit et souhaitent garder le plus longtemps possible le contact avec le terrain et
accompagner ainsi la socit dans son dveloppement au quotidien.
La stabilit de la socit est assure par la direction de lentreprise qui sert de repre aux employs. Le reste de la
structure organisationnelle est trs mouvant. La direction est donc trs proche du terrain et refuse de prendre de la
distance pour vrifier le suivi des prises de dcision. Le choix du dveloppement interne du systme dinformation
correspond la volont de la direction de garder la matrise de son systme dinformation et de rester indpendante vis-vis des diteurs de solution.

Trs grande ractivit grce linnovation


La ractivit est un critre absolument essentiel dans ce secteur dactivit. En effet, la clientle est trs peu fidle sur
Internet, ce qui contraint les entreprises tre trs attentives au march. Le dirigeant parle de notion de flou lorsquil
aborde les caractristiques du march et lenvironnement concurrentiel de celui-ci. Linnovation passe par la
diffrenciation par rapport aux concurrents. Cette dernire implique notamment une structure en changement permanent.
Seuls les objectifs moyen et long termes sont imposs par la direction gnrale. Lorganisation doit sadapter pour
atteindre cette cible.
La ractivit est incarne par la capacit rendre les individus et lorganisation flexibles. Il ny a donc chez LDLC pas de
comit directeur ni de structure de reporting fige : le but tant dtre toujours proche des clients et de permettre un
change direct et immdiat sur les problmes ventuels. La souplesse est une proccupation stratgique majeure, afin
dassurer la meilleure adquation possible avec les besoins du march. La gestion du quotidien est une grosse
proccupation.

Matrise du dveloppement par linternalisation


Le dveloppement assur uniquement en interne, exception faite de la scurisation Internet, sexplique en partie par le
souci des dirigeants de conserver leur autonomie. Cela correspond une stratgie assez diffrente de nombre de
concurrents qui ont externalis un nombre important de processus, notamment le processus logistique. Pour les
dirigeants de LDLC, lexternalisation reprsente un risque. En effet, celle-ci est synonyme de perte de contrle et de
risque, en particulier en cas dincapacit du prestataire rpondre une forte croissance ce qui est classique dans ce
secteur dactivit. Le matre mot pour les dirigeants de LDLC est la matrise en interne, afin doptimiser la qualit de
service et la ractivit.

Structuration dune organisation mouvante et en dveloppement


Le dveloppement important de la socit impose une modification des responsabilits. La mise en place dun
organigramme ne date que de 2001. Avant cette date, lorganisation tait uniquement structure autour de projets avec
un rattachement hirarchique, mais il nexistait aucune formalisation des responsabilits. Lensemble des dcisions tait
alors compltement centralis, ce qui est un peu moins vrai aujourdhui. La dcentralisation a en effet t entame,
laissant une autonomie croissante aux diffrents directeurs.
La structuration organisationnelle est en cours et en perptuelle mutation, dans la mesure o les quipes grossissent en
mme temps que lactivit.

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Le rle du SI dans la stratgie


Systme dinformation : support de la stratgie
Le processus de gestion de lactivit sappuie entirement sur le systme dinformation de la socit. La stratgie de
dveloppement de lentreprise dpend donc des capacits et de lvolution de son systme dinformation.
La vente en ligne reprsente 80 % de lactivit de la socit. Par consquent, le systme dinformation et plus
prcisment les applications de front-office sont particulirement critiques puisquelles assurent linterface avec la
clientle. Les outils de backoffice constituent la cheville ouvrire de lorganisation. La structuration du systme
dinformation passe par llaboration dun schma directeur informatique qui permet de dfinir le systme dinformation
cible et de rpondre aux objectifs de croissance et de march de lentreprise.
Lavenir de la socit dpend de sa capacit faire voluer son back-office, mais galement garantir une continuit
dexploitation par lassurance de la qualit du SI. En effet, ce type dactivit ne souffre pas la possibilit davoir des
ruptures de service qui auraient un impact considrable sur le chiffre daffaires et sur limage.
Le systme dinformation repose entirement sur des dveloppements spcifiques, afin doptimiser lintgration entre le
front-office et le back-office mais galement dassurer une transversalit et une meilleure fluidit des processus de
gestion. Cette stratgie de dveloppement de logiciels spcifiques a galement pour objectif de garder une autonomie
importante, de simplifier la maintenance et de dvelopper des solutions qui rpondent exactement aux besoins mtiers.
Le choix de dvelopper en interne le back-office correspond une volont stratgique de renforcer un avantage
concurrentiel grce au systme dinformation. En effet, LDLC a dvelopp des fonctionnalits pour conserver les
spcificits mtiers et ne pas utiliser de processus standard qui diminueraient la productivit et amoindriraient son
avantage par rapport aux concurrents.

Dpendance totale par rapport linformatique


Le systme dinformation reprsente aujourdhui la colonne vertbrale de cette entreprise. La continuit de service vis-vis des clients reprsente une dimension cl de la russite de LDLC. Il existe trois axes de dveloppement pour assurer
la qualit du SI : laxe scurit, laxe disponibilit et laxe temps de rponse.
Concernant la scurit du systme dinformation, la continuit dexploitation et de service est importante et repose sur
un plan de secours. Ce plan de secours a pour objectif danticiper les risques de rupture ou de panne majeure lis au
systme dinformation. Ainsi, LDLC a construit une salle de secours pour faire face un incendie ou un vol de serveurs.
La scurisation globale passe galement par larchitecture du systme dinformation. Ce dernier sappuie sur une
architecture SAN qui garantit une rpartition de charge (load balancing) et une infrastructure scalable, constitue de
briques pour tre moins vulnrable. Le systme dinformation peut tre peru comme constitu de plusieurs modules
relis mais indpendants. Cette infrastructure permet de garantir la continuit de service.
Concernant la disponibilit du systme dinformation, larchitecture SAN en modules permet de faciliter la maintenance
des applications, ladministration et la stabilit de linfrastructure. Lajout de serveur se fait par ajout dune brique
larchitecture existante. Enfin, larchitecture en briques garantit galement de meilleurs temps de rponse.

Questions
1. Pourquoi, selon vous, la socit LDLC a-t-elle fait le choix du dveloppement en interne de logiciels spcifiques,
plutt que dopter pour lachat de progiciels du march ?
2. Quels sont les inconvnients de ce choix ?
3. En quoi le fait que LDLC soit une PME a-t-il un impact sur la gestion et lvolution des systmes dinformation de
cette socit ?

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Systmes dinformation organisationnels


2e dition
Coordination : Pascal Vidal et Vincent Petit
Avec Franois Lacroux, Marc Augier, Valry Merminod, Marc de Gibon, Christophe Mangholz
ISBN : 978-2-7440-7296-3

Activits de la 1ere dition

Chapitre 4. Les systmes dinformation au service de la stratgie

Encadr 4.1 : Adidas abandonne le BtoC pour se consacrer ses dtaillants


De mars octobre 2000, Adidas a test la vente grand public sur le thme des Jeux olympiques de Sidney. La firme
proposait sur son site Internet des produits rares, difficiles trouver dans le commerce et en rapport avec les sports
homologus. Ainsi, on pouvait se procurer des chaussures de lutte ou de hand-ball partir du site www.adidas.fr et des
autres sites nationaux. Dsormais, seule la version amricaine continue vendre les produits de la marque, en raison
dun march plus tendu et dune position plus librale que les autres pays , explique Olivier Lemoine, manager pour les
applications Internet dAdidas France.
Mais si Adidas a abandonn toute ide de e-commerce pour le grand public, la firme sest tourne vers le BtoB. Depuis
novembre 2000, elle a lanc Adibitoubi, un site destin aider les dtaillants. Aujourdhui, 120 clients ont accs cette
interface. Nous avons des reprsentants qui passent dans les magasins pour expliquer comment fonctionne le site,
prcise Olivier Lemoine. Nous ne nous contentons pas de donner un code daccs, nous expliquons galement les
diffrentes options auxquelles le revendeur a accs.
Tous les produits de la marque sont disponibles en ligne et les livraisons peuvent se faire trs court terme (moins dune
semaine), si les articles sont en stock. Le responsable Internet ajoute dailleurs qu il sagit dun site de rassort.
Normalement, les commandes se font six mois ou un an lavance pour les revendeurs. L, ils peuvent commander des
produits de la saison printemps-t 2001 et tre livrs trs rapidement . La marque ne souhaite communiquer aucun
chiffre sur ses activits en BtoC ou en BtoB.

Questions
1. Adibitoubi : vecteur de la stratgie dAdidas ou source davantage concurrentiel ?
2. Comparez la stratgie de vente en ligne dAdidas avec celle de la firme Puma et de ses puma stores
(www.store.puma.com).
Source : Journal du Net (Benchmark Group),
www.journaldunet.com (26/02/2001)

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Encadr 4.3 : 600 membres autour de Tomatoland.com, la place de march du ketchup


lombre des grandes places de march, supportes par des multinationales, poussent des acteurs verticaux rpondant
aux besoins directs de filires prcises. Cest le cas de Tomatoland, une place de march dorigine franaise spcialise
dans le secteur de la tomate usage industriel. Le march de la tomate se scinde en deux, prcise Yanik Mezzadri,
PDG de Tomatoland. Vous avez la tomate de bouche, consomme telle que, et la tomate dindustrie qui est transforme
pour produire, principalement, du ketchup. Cette dernire couvre 25 des 100 millions de tonnes annuelles que
reprsente le march mondial de la tomate.
Positionne donc sur le ketchup, Tomatoland runit des agriculteurs, des coopratives, des acteurs de lagroalimentaire
(Heinz, Amora, Campbell) et de lemballage, des fournisseurs en semences, des spcialistes de la machine agricole et
des marques de la grande distribution (Auchan, Carrefour). En tout, quelque 600 membres rpartis dans 70 pays
participent cette place de march internationale. Selon le principe de loffre et de la demande, ils y ngocient des
tomates, des graines, des concasseurs, ou encore des botes de conserve. La dernire transaction en date concerne un
appel doffres dune usine de conserves franaise sur 60 tonnes de concentr de tomates. Neuf socits europennes y
ont rpondu et le plus offrant, qui proposait un tarif de 0,64 euro au kilo, a t retenu aprs une contre-offre de lacheteur
0,62 euro.
Lide de cette place de march verticale a germ en 1998 dans lesprit de Yanik Mezzadri, alors ngociant spcialis sur
le march de la tomate dindustrie. Le mtier de ngociant voluait de plus en plus vers celui de courtier, explique-t-il.
Internet est donc trs vite apparu comme un dveloppement naturel de lactivit. Plutt que de se lancer tte baisse,
Yanik Mezzadri a prfr laisser mrir le projet pendant 18 mois. Pour convaincre des investisseurs, lide initiale a t
largie au fil du temps. Se limiter au courtage est trop restrictif et les efforts commerciaux ncessaires pour simposer
sont normes, souligne Yanik Mezzadri. Nous avons donc dcid daccentuer laspect communautaire afin de fdrer
lensemble des professionnels du secteur en proposant du contenu spcifique et thmatique ().
Source : Journal du Net (Benchmark Group),
www.journaldunet.com/0201/020117tomato.shtml (17-01-2002)

Questions
1. Retrouver les cinq forces de la concurrence dans lexemple de Tomatoland.
2. En quoi Tomatoland fait-elle voluer la stratgie des entreprises du secteur (fournisseurs et clients) ?

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Cas pratique : Nestl, le-rvolution est en marche


Lentreprise suisse Nestl est un des gants de lindustrie agroalimentaire. Cre il y a prs de 140 ans, elle a gnr au
cours de lan 2000 un chiffre daffaires de prs de 50,5 milliards de dollars ! Si les chiffres de la croissance du groupe
sont lgrement la baisse (5,1 % en 2003 contre 4,5 en 2004), Peter Brabeck, CEO et prsident du conseil
dadministration, ne panique pas pour autant : Citez moi une entreprise qui, comme nous, affiche pour la dixime anne
conscutive, une hausse de sa croissance organique.
Mais lentreprise ne sendort pas sur ses lauriers, dautant plus que si les ventes continuent de crotre, la rentabilit et les
marges ne connaissent pas la mme volution. Un projet de refonte et de standardisation des processus a donc t
lanc, avec pour objectif de gnrer prs de trois milliards de dollars dconomie sur les cots de fonctionnement.
Ce projet stratgique sapparente une e-rvolution , selon les propres termes de Peter Brabeck.
Jean-Claude Dispaux, vice-prsident de Nestl en charge des systmes dinformation et de la logistique du groupe,
occupe un rle cl dans la dfinition prcise et la mise en uvre de cette stratgie. Il remplit depuis longtemps des
fonctions dans le domaine des systmes dinformation et t un observateur privilgi de toutes ses volutions rcentes.
Il y a quelques annes, vous ne pouviez pas envoyer un email en Grande-Bretagne si vous tiez aux tats-Unis.
Aujourdhui, on peut envoyer un email depuis nimporte quel endroit vers nimporte quelle destination. Ce type
dvolution modifie invitablement le fonctionnement et la gestion des entreprises. Au sein de Nestl, Jean-Claude
Dispaux a t un acteur de la transformation des systmes dinformation. En prenant ses fonctions, il a notamment
ralis un audit des systmes dinformation de Nestl montrant que le groupe possdait plus de 140 systmes
dinformation financiers diffrents !

Objectif standardisation, objectif One Nestl !


Sous son impulsion, Nestl possdera bientt un seul systme : SAP. En effet, en juin 2000, le gant de lagroalimentaire
a annonc grand renfort de publicit la signature dun contrat avec SAP pour un montant de 200 millions de dollars,
auxquels sajoutent 80 millions de dollars de frais de consulting et de maintenance. Ce contrat lie lditeur dERP et le
gant de lagroalimentaire pour dix ans Selon les propres termes de J.-C. Dispaux, nous voulons standardiser le
mode de fonctionnement et les processus de gestion au niveau global, une volont traduite notamment par la formule
One Nestl du numro 1 du groupe. Certaines spcificits locales pourront cependant tre conserves, lorsquelles
se rvleront mieux adaptes, la standardisation ntant pas toujours la panace.
Avec SAP, Nestl souhaite ainsi pouvoir centraliser la gestion dun groupe prsent dans 80 pays avec 230 000 employs
et prs de 500 usines assurant la production de 8 000 produits diffrents dclins en 20 000 variantes locales.
Ce projet va lencontre de la culture dentreprise de Nestl, historiquement dcentralise, ce que certains analystes
jugent risqu. Mais cette transformation est facilite par lengagement au plus haut niveau de la direction gnrale du
groupe dans cette stratgie de e-transformation .
Les initiatives se multiplient au sein du groupe, comme le lancement aux tats-Unis dun systme de gestion lectronique
des commandes utilisant le Web et qui permet dadministrer diffremment et moindre cot les quelque 100 000
commandes des petits magasins, reues chaque anne par fax et appels tlphoniques. Sur le march europen, le
groupe nest pas en reste. En effet, Nestl est lorigine de la cration dune place de march lectronique
CPGmarket.com, en association avec des acteurs comme Danone, SAP, Accenture et Henckel. Au-del de lobjectif de
rduction des prix, ce projet vise la standardisation du paiement lectronique et des services logistiques.
En 2001, les 2/3 de la gestion de Nestl sont assurs via SAP R/3. Seules quelques zones gographiques particulires
fonctionnement encore avec des systmes diffrents, notamment dans certains pays de lEst o SAP nest pas encore
implant et/ou la langue ncessite des caractres spciaux, non disponibles avec SAP R/3.

Un projet dintgration
Pour comprendre comment sest effectue la mise en oeuvre de ce projet dintgration globale dans un groupe de la
taille de Nestl, observons le droulement de ce programme au sein de Nestl USA.
La premire phase de ce projet dbute en 1997 au sein de Nestl USA. Lobjectif gnral est alors didentifier, de
gnraliser et de standardiser les meilleures pratiques . Lanalyse des processus de gestion est sur ce point trs
instructive. En tudiant les diffrents systmes en place, lquipe en charge du projet constate par exemple que Nestl
USA paie 29 prix diffrents un seul et mme fournisseur pour acqurir de la vanille. Chaque dpartement et usine a
dfini sa propre rfrence produit ! Le mme produit se retrouve donc sous 29 rfrences diffrentes

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La mise en place dun systme commun doit permettre de gnrer des conomies substantielles en facilitant le partage
dinformations entre les diffrentes divisions de la compagnie et en augmentant le pouvoir de ngociation auprs des
fournisseurs, par une gestion plus globale des achats. En 1997, les systmes dapprovisionnement sont multiples
et la compagnie ne connat pas prcisment les volumes daffaires quelle ralise avec ses diffrents fournisseurs,
chacun dentre eux tant gr de faon indpendante par les usines.
Au cur des recommandations de lquipe projet, se trouve la proposition de ladoption dune solution intgre : SAP.
Mais J. Dunn, DSI de Nestl USA, rappelle que nous avons beaucoup insist sur le fait quil sagissait dune
ringnierie de processus () Que cela serait long et difficile et quil ne sagissait pas simplement dun changement de
logiciel . Malgr cette mise en garde, un certain nombre de parties prenantes du projet ne mesurent pas le degr
dimportance des changements induits.
Nestl dbute donc ce projet, dont le montant est valu 210 millions de dollars en 1997, et prvu pour staler
jusquen 2003. La premire phase sapparente la compatibilit des systmes avec lan 2000 et doit donc sachever
avant la date fatidique du 31/12/1999. Lquipe projet est constitue dune cinquantaine de top managers et dune
dizaine dexperts en technologie de linformation. Mais aucun dentre eux nest directement impact par les volutions de
processus envisages.
Trs vite, les futurs utilisateurs, non reprsents au sein de lquipe projet, expriment leur mcontentement Le
helpdesk enregistre jusqu 300 appels tlphoniques par jour et certains collaborateurs dmissionnent mme !
Lincomprhension est totale et concerne non seulement le nouveau systme en place, mais aussi, de faon plus
fondamentale, les nouveaux processus de gestion
De plus, certains problmes techniques apparaissent. En effet, sous la pression de la ncessaire compatibilit an 2000
, lquipe projet sest focalise sur lintgration de chacune des fonctions, sans se proccuper des liens entre elles.
Toutes les divisions utilisent donc les mmes systmes de gestion des achats, mais qui ne sont pas intgrs aux
systmes de planification, de gestion financire, de gestion des ventes, etc.
En juin 2000, le projet est arrt et une valuation en est faite quelques mois plus tard, la demande de J. Dunn qui
runit pendant trois jours 19 personnes, cadres dirigeants et parties prenantes du projet. Le projet est finalement repris
son dbut. Il ne sagit plus de se focaliser uniquement sur une date limite de mise en service , mais dtudier
rellement les besoins de lorganisation. Les responsables des diffrentes divisions du groupe y sont associs. De plus,
lensemble des employs est inform des futurs changements. Enfin, lavis des utilisateurs est dsormais finement
analys, notamment avant chaque phase de dploiement, au moyen denqutes rgulires.
Celles-ci ont de relles consquences sur le droulement du projet : Nestl retarde ainsi la mise en uvre dun module
de prs de six mois, suite une enqute qui prouve que les utilisateurs sont insuffisamment prpars pour appliquer les
changements de processus de gestion requis.
En dfinitive, aucun projet majeur dimplmentation de logiciel nest vraiment une question de logiciel . Pour J. Dunn,
Lorsque vous changez pour SAP, vous changez la faon dont les gens travaillent () vous questionnez leurs principes,
leurs croyances et la faon dont ils font les choses depuis de nombreuses annes . Il ne sagit donc pas dune simple
installation de logiciel, mais bel et bien de management du changement.
Dbut 2002, le projet suivait toujours son cours. Lamlioration du systme de prvision de la demande, le meilleur
partage des donnes entre les diffrentes divisions, la rduction des stocks et finalement lamlioration globale de la
supply chain, rendus possibles par les premires tapes du projet, avaient alors dj permis Nestl de dgager prs de
325 millions de dollars dconomies
Source : Nestls ERP Odyssey , CIO Magazine, 15 Mai 2002 ; Nestls Worldwide Squeeze, nCIO Magazine, Juin 2001 ; Nestl, sauve par
lAmrique et la nourriture pour animaux, songe ses actionnaires , Le Temps, 25 Fvrier 2005

Questions
1. Si vous commencez avec le logiciel, vous obtiendrez une installation de logiciel et non une implmentation de
solution et il y a une grande diffrence entre linstallation dun logiciel et limplmentation dune solution.
Commentez cette phrase de J. Dunn, DSI de Nestl USA.
2. Quels sont, selon vous, les avantages et les inconvnients de lintgration totale dune entreprise comme Nestl ?
3. Quels sont, selon vous, les enseignements de la gestion de ce projet ERP, notamment en termes dacteurs et
dtapes cls ?

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2e dition
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Activits de la 1ere dition

Chapitre 5. Les principales composantes du systme dInformation

Encadr 5.1 : Cegetel rnove son application de travail collaboratif


Ne plus abandonner la gestion des documents la messagerie et aux disques durs, mais regrouper les changes des
groupes de projet au sein despaces ddis, cest la dmarche retenue par loprateur pour structurer le travail
collaboratif.
Lintranet de Cegetel, cest 12 000 utilisateurs et pas moins de 5 millions de pages vues par mois , explique Fabrice
Trouv, responsable du projet intranet de loprateur de tlcommunications. la tte dune quipe de 17 personnes
(des administrateurs et des chefs de projet chargs de linterface avec les matrises douvrage et le dveloppement), il
dveloppe son activit autour de trois missions :

la mise disposition dintranets pour les diffrents dpartements du groupe ;

la gestion lectronique de documents, soit une bibliothque de 10 000 documents (documents de rfrence,
manuels dutilisation des applications, procdures internes, etc.) ;

lindustrialisation des processus mtiers (par exemple un workflow pour la gestion des avoirs).

Pour le travail collaboratif, Cegetel utilisait depuis trois ans une application base sur Domino.Doc, mais lvolution des
pratiques des salaris ncessitait dajouter un outil supplmentaire : Une tude interne nous a montr que 30 % des
emails changs dans lentreprise comportent des pices jointes. Ce qui veut dire quune partie du travail collaboratif se
fait par le biais de la messagerie , souligne Fabrice Trouv. Autre constat, les diffrents outils utiliss Outlook comme
agenda personnel et MS Project pour la gestion des projets ne savrent pas toujours pratiques pour imprimer ou
visualiser les dates jalons. Dernier point : la difficult didentifier tous les participants une quipe projet : Dans la
pratique, on saperoit que trs souvent les collaborateurs ne savent pas trs clairement qui est dans la liste.

Exprience antrieure
Le responsable intranet dcide du dploiement dun outil de travail collaboratif permettant de grer la liste de participants
un projet, un agenda, le stockage des documents de travail et ventuellement des excutables lorsquil sagit dun
projet informatique. Son choix technologique sappuie sur une exprience antrieure, o, alors quil tait responsable
intranet du Club Mditerrane, il avait ajout une surcouche applicative Lotus Domino qui tait linfrastructure de
dveloppement de lintranet 4 000 utilisateurs dissmins sur la plante. Deux ans aprs, il ritre son choix des
produits de lditeur Mayetic : MayeticPublisher pour la gestion de contenu et MayeticVillage pour les espaces de travail
collaboratif. La solution convient bien la dure de vie dun projet, lissue duquel tous les documents utiles doivent se
retrouver dans lintranet ou dans la bibliothque. La prise en main est facile pour les utilisateurs, quils soient frus
dinformatique ou non. Sans formation, loutil sadapte bien ces deux populations , commente le responsable intranet.

Dploiement progressif
Aprs la ralisation dun prototype, les travaux dintgration ont commenc dbut juillet pour permettre le lancement des
espaces de travail collaboratif en octobre prochain.
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Ils mobilisent quatre personnes temps partiel qui travaillent sur linterfaage avec lannuaire de lentreprise (la partie
la plus lourde du projet), sur lintgration de la charte graphique ainsi que sur la mise en place dune procdure de
validation qui doit sassurer que ne soient crs que des espaces de projets (de 5 150 personnes), et non des espaces
personnels de stockage, par exemple. Dici la fin de lanne, 1 000 salaris auront accs ces espaces de projets.
Leffectif passera 3 000 salaris en 2004 et 5 000 en 2005. Le temps de voir ce que a va donner, et aussi de
prendre en compte le cot des licences , indique Fabrice Trouv. terme, Cegetel fera raliser par lditeur une
application spcifique qui permettra aux utilisateurs des espaces collaboratifs de publier directement des documents
dans la bibliothque. Ct budget, linstallation est propose partir de 20 000 euros, plus une licence de 40 euros par
utilisateur, avec un an de maintenance. Mayetic a notamment dploy sa solution la Fnac (son plus gros client actuel
avec 4 600 utilisateurs), France 3 et lagence de publicit OMD.

Questions
1. Quels sont les enjeux techniques dun projet comme celui-ci li au travail collaboratif ?
2. Dans quelle mesure les outils logiciels peuvent-ils avoir un effet structurant non seulement sur le travail collaboratif,
mais plus encore sur lorganisation ?
Source : Copyright 2004 CNET Networks, Inc. Tous droits rservs. ZDNet France et le logo de ZDNet France sont des marques dposes par
CNET Networks, Inc. Thierry Noisette, ZDNet France, 9 septembre 2003
http://www.zdnet.fr/techupdate/applications/0,39020852,39116005,00.htm

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Encadr 5.3 : Refonte du SCM chez Norgine Pharma


Mme le plus bel ERP du monde ne peut assurer une gestion efficace de la supply chain sil ne sarticule pas autour de
processus mtiers bien penss. Telle est la leon que Norgine Pharma a tire de lexprience dune premire
implantation un peu trop basique de son ERP. Ce laboratoire pharmaceutique dorigine britannique (200 produits finis,
une centaine dOF par mois) avait install en 1998 le progiciel de JD Edwards (JDE WorldSoftware) en sous-estimant
quelque peu la dimension projet de cette installation. Les fonctions de base de loutil avaient t dployes (comptabilit,
gestion des transactions, gestion des stocks) mais sans rglage fin : aucun plan de production, par exemple, navait t
implment. Un audit demand par la direction gnrale en aot 2002 met en vidence les failles du systme,
notamment en matire de supply chain, et la ncessit dune refonte pour optimiser la fois les processus mtiers et
loutil informatique, dans un contexte de march de plus en plus concurrentiel et rglement.
Ds lors, un travail de fond est engag sur deux axes. Le premier pour valuer les dysfonctionnements, des processus
mtiers en place et identifier des processus cibles (notamment autour de la gestion des dossiers de lots, de la gestion de
la demande, de loptimisation de la gestion des stocks). Le deuxime axe sintresse au fonctionnement du systme
dinformation : il faut redfinir les flux dinformation (flux logistiques, traabilit, planification), documenter les
processus, reparamtrer le progiciel au plus fin. Ce travail de revue complte du SI est men par les quipes Norgine en
collaboration troite avec des consultants de la socit IBS. Il dmarre en mai 2003 : il durera un an.
LERP de JDE est conserv, car le problme ne venait pas de loutil, mais des processus autour desquels il tait
exploit et de son utilisation , rsume Marie-Claude Cevalte, directeur informatique de la filiale franaise du groupe. En
revanche, il a fallu remettre compltement plat la base de donnes en reconstituant les donnes lmentaires : articles,
nomenclatures, lots Un travail crucial quil faut trs tt prendre bras-le-corps , avertit Marie-Claude Cevalte. Le
projet, qui va rendre possible dans le futur une migration en douceur vers lERP Enterprise One de Peoplesoft (ERP qui
supportera le SI au niveau du groupe), porte dj ses fruits. Maintenant, nous matrisons nos processus, nos stocks, la
planification, lensemble des flux lintrieur de lentreprise comme ceux changs avec nos partenaires. Avec, en
corollaire, une meilleure matrise des cots, des gains sur les achats comme sur les stocks. La refonte de la base de
donnes a permis la mise en place dune comptabilit analytique. Ladministration du SI y a gagn en performance : On
a russi par exemple fondre en un seul cinq processus qui fonctionnaient en parallle de faon redondante. Surtout,
le projet a fait prendre conscience Norgine de limportance de la gestion logistique, comme en tmoigne la cration dun
dpartement Supply Chain, avec une direction, un gestionnaire de la demande et un gestionnaire des donnes de base.
De nouveaux modules assurent des fonctions logistiques plus fines : lactivation du module Qualit de production dans
lERP va permettre une traabilit informatise des analyses des produits partir de prlvements dans les stocks, un
module APS a t achet, des indicateurs de mesure de performance sont mis en place. Lexpression chane logistique
a pris tout son sens chez nous, ce qui nest pas si courant dans une PME , conclut Marie-Claude Cevalte.

Questions
1. Quels sont les enjeux organisationnels et managriaux de ce projet ?
2. Dans quelle mesure lvolution de ce systme dinformation est-elle en phase avec la stratgie de Norgine Pharma ?
Source : Le CXP, ExpertIT.news, n 11, septembre 2004

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Cas pratique : MGE UPS Systems


Activit
La socit MGE UPS Systems, entit du groupe Schneider, est lun des leaders mondiaux en solutions de haute
disponibilit lectrique pour les quipements bureautiques, les rseaux dentreprise, les tlcoms, les applications
critiques des centres de donnes, des processus et des infrastructures publiques. Le groupe est actif dans plus de cent
pays. Les ventes de la socit MGE UPS sont rparties sur trois marchs :

les onduleurs de faible puissance (puissance comprise entre 0 kVa et 10 kVa) reprsentent 22 % du chiffre
daffaires en 2003 ;

les onduleurs de forte puissance (puissance suprieure 10 kVa) reprsentent un march important avec 43 %
du chiffre daffaires ;

les services (notamment le programme MGE PowerServices) reprsentent 35 % du chiffre daffaires.

Les principaux concurrents de MGE sont internationaux. Ce sont les socits APC, Powerware, Liebert et Chloride
notamment. La socit compte 2 800 collaborateurs.

Historique
La socit MGE UPS Sytems est issue du groupe Merlin Gerin, un des acteurs majeurs franais de matriel lectrique.
Lactivit principale est la protection lectrique et la fabrication donduleurs. Elle a dmarr il y a prs de quarante ans
avec lacquisition de quelques socits spcialises en France. Le groupe Merlin Gerin a gard cette activit, malgr sa
fusion avec la socit Tlmcanique et son intgration au sein du groupe Schneider
lectrique.
En 1996, le groupe Schneider a dcid, dans le cadre de son recentrage sur son cur dactivit, de se sparer de la
branche onduleur par le biais dune opration de Leverage Buy Out qui impliquait des fonds dinvestissements ainsi
quune partie des salaris.
Le groupe Schneider a rachet cette entit en dcembre 2003. MGE UPS Systems a connu une forte progression de son
chiffre daffaires entre 1996 et 2001 puis un ralentissement li lclatement de la bulle Internet et un march dprim
depuis la fin 2001. Ainsi, le chiffre daffaires en 1996 tait de 349 millions deuros, de 783 millions deuros en 2001 et de
497 millions deuros en 2003.

Organisation et structure informatique


Architecture du SI Lors de la vente de MGE UPS Systems par le groupe Schneider, la socit doit reconstruire
compltement un systme dinformation avec de nouvelles applications et une nouvelle architecture. Les applications du
groupe Schneider, principalement des dveloppements spcifiques, sont abandonnes au profit de progiciels de gestion
standard mis en place par les quipes de MGE. En 1996, lquipe informatique laisse volontairement les responsables
mtiers choisir les applications qui rpondent le mieux leurs besoins fonctionnels, ce qui conduit mener des travaux
consquents dinterfaage, afin de permettre une fluidification des processus de gestion entre les applications. Cette
diversit des applications composant le systme dinformation se traduit par la mise en place de Gnrix pour
ladministration des ventes, Oracle Financial pour la comptabilit, Clarify pour la gestion des services et MFG PRO pour
la gestion de la production et la gestion de la maintenance.
Par ailleurs, MGE UPS Systems dispose dune palette dapplications priphriques : configurateur produits, applications
de gestion de la trsorerie et de gestion des relations avec les banques, outils de conception assiste par ordinateur pour
les phases de conception et de dveloppement. Lintgration entre les applications htrognes du systme dinformation
passe par un interfaceur Amtrix. La complexit de linterfaage sexplique par la diversit des applications qui constituent
larchitecture du systme dinformation. Linterfaceur Amtrix assure la fluidit des flux entre les diffrents ERP et les
autres applications.
Composition de lquipe informatique Lquipe informatique corporate est rattache la direction financire. Elle est
compose de 31 personnes pilotes par un directeur informatique et couvre lensemble des entits, notamment des
zones Amrique et Asie. Sa direction technique est compose de 12 personnes avec une cellule projets, une cellule
dveloppement et une cellule dexpertise sur les applications. Lquipe dassistance utilisateurs est compose de 6
personnes tandis que lquipe de dveloppement et de maintenance des moyens informatiques accueille 9 personnes.
Lquipe informatique corporate dispose de comptences diversifies, ce qui sexplique par la richesse fonctionnelle mais
galement la diversit technique de larchitecture fonctionnelle et technique du systme dinformation.

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Seules les oprations faible valeur ajoute sont externalises chez MGE UPS Systems. Ainsi, la cellule de support de
niveau 0 1 est confie un tiers externe. Par ailleurs, les applications mtiers, la messagerie et lintranet sont
infogres.

Stratgie
Stratgie de la socit MGE UPS Systems a dvelopp sa notorit en fournissant ses clients des solutions offrant
100 % de continuit lectrique. Cest dans cette optique que la socit dveloppe et propose des produits et des services
adapts tous types de besoins, dans un souci de proximit avec ses clients. Son dveloppement passe par le
renforcement de sa position de leader sur les onduleurs forte puissance et un accroissement de ses parts de march
sur les produits faibles puissances, en France mais aussi dans les cent pays o MGE UPS est reprsent. Enfin, le
contexte conomique tant peu favorable, MGE UPS ambitionne de maintenir sa rentabilit en renforant la matrise de
ses cots, notamment les cots informatiques.
Stratgie du dpartement informatique Larrive rcente du nouveau directeur des systmes dinformation au sein
du groupe gnre de nouveaux projets informatiques et des projets de restructuration et de redfinition du systme
dinformation. Les principaux projets au sein du dpartement informatique sont la dfinition dun schma directeur
informatique, le renforcement de la matrise des risques informatiques avec la dfinition dun plan de secours et le
renforcement de la matrise des cots.
Lobjectif est de faire voluer les SI en simplifiant et en homognisant une partie de larchitecture sur des aspects backoffice standards (comptabilit, ADV, etc.), tout en conservant une forte adaptabilit. Par contre, les fonctionnalits forte
valeur ajoute pour MGE UPS, comme la gestion des services, passent par la mise en place ou le renforcement des
dveloppements spcifiques, afin de bnficier dun avantage concurrentiel sur la gestion et les services proposs au
client. Globalement, ce projet de schma directeur informatique a pour objectif de rationaliser et dharmoniser les
applications existantes afin de fluidifier le processus et damliorer la productivit sur les flux de gestion. Ce schma
directeur sera bas sur plusieurs phases, dont la phase dtat des lieux, daudit matriel et logiciel partir de lexistant. Il
contient notamment la dclinaison des projets applicatifs (progiciels et dveloppements spcifiques), la dclinaison en
volution du matriel et ladaptation de lorganisation humaine (utilisateurs et informatique).
Dautre part, le DSI de la socit a souhait tre particulirement attentif la matrise des risques informatiques. Celle-ci
passe par la mise en place dun plan de secours qui garantisse la continuit dexploitation de lentreprise en cas de
sinistre informatique grave. Le plan de secours sarticule autour de deux volets : le plan de continuit mtier et le plan de
continuit technique (sa dclinaison systme). Ce dernier couvre notamment les procdures manuelles de reprise, la
restauration du systme, des rseaux et des fichiers, la disponibilit des sites et des matriels de secours, le niveau de
dgradation accept, les cots engendrs et les dlais de remise en service.
Enfin, le troisime projet majeur de la socit est la matrise et la transparence des cots informatiques vis--vis des
directions mtiers avec la mise en place dindicateurs de performance, mais galement le renforcement de la comptabilit
analytique au sein du dpartement informatique pour mieux comprendre les cots.

Questions
1. Quelle analyse pouvez-vous faire de la cohrence entre la stratgie de MGE UPS et sa stratgie informatique et
systme dinformation ?
2. Pour quelles raisons accorde-t-on une telle importance la matrise des risques informatiques ?
3. Comment expliquez-vous le choix de MGE UPS de nexternaliser que les oprations faible valeur ajoute ?
4. Quels sont selon vous les avantages et les inconvnients de laisser les responsables mtiers matres du choix de
leurs applicatifs ?

2009 Pearson Education France Systmes dinformation organisationnels, 2e dition

Systmes dinformation organisationnels


2e dition
Coordination : Pascal Vidal et Vincent Petit
Avec Franois Lacroux, Marc Augier, Valry Merminod, Marc de Gibon, Christophe Mangholz
ISBN : 978-2-7440-7296-3

Activits de la 1ere dition

Chapitre 6. Les systmes dinformation et daide la dcision


Encadr 6.2 : Ballantines : spiritueusement dcisionnel*
La filiale franaise de la marque de whisky a mis en place un socle dcisionnel qui pourrait tre dploy
lensemble du groupe en Europe
Dans lancien quartier des Chais de Paris, 12e arrondissement, prs du Cour Saintmilion, se trouvent les bureaux de la
direction de la filiale franaise de distribution des whiskies et alcools Ballantines. Une vnrable marque ne au dbut du
XIXe sicle et appartenant depuis 1988 au gant britannique Allied Domecq.
Or, cest prcisment dans la filiale franaise qua dmarr un vaste projet dcisionnel, linitiative dAlain Viot, directeur
du systme dinformation. Loccasion pour nous de redfinir compltement la stratgie commerciale et les objectifs de
lentreprise. Et de prouver que linformatique nest pas seulement un support.
Le projet a pour but de suivre le plus finement possible ce quon appelle ici les quatre P : performance dans la grande
distribution, prix, prsence des produits cls, positionnement (par rapport la concurrence). Grce une forte implication
du comit de direction, le projet va voluer trs vite : un dmarrage en dcembre 1999 pour une go live effectue en
septembre 2000. Lquipe projet aura runi huit personnes, dont des ressources de lditeur Cognos, pivot de cette
solution avec sa suite DecisionStream.
*Source : Le CXP, Progiciel Expert, n 29, juin 2003.

2009 Pearson Education France Systmes dinformation organisationnels, 2e dition

Vers une plate-forme de BI (Business Intelligence)


Dune logique de simple outil au dpart, Ballantines va passer rapidement celle de vritable plate-forme. Car il sagit
moins deffectuer le suivi des indicateurs commerciaux, que de diffuser la connaissance marketing en intgrant les
donnes de linstitut Nielsen, dassurer la relation clients, dirriguer de donnes le service financier. Dans une logique
dvolution, une approche gomatique serait sans doute utile au comit de direction. Pour lheure, elle reste simplement
au stade de la rflexion.
Au rayon des outils environnants, notons un projet cl de mise en place dun ERP commun tous les pays o est prsent
Ballantines. Ce qui laisse une bonne anne la DSI pour vendre lapproche dcisionnelle dans une dmarche
dextension et constituer une vritable quipe transversale. Sans doute les divisions allemandes et espagnoles, dj
mres sur la question, seraient-elles prtes franchir le pas.
Concrtement, la solution Cognos fournit donc aujourdhui un simple rapport papier plat (livr sous format PDF). Une
volution est rclame pour obtenir en fait un tableau de bord plus visuel, avec batterie dindicateurs en couleur.
Aujourdhui, Ballantines en reste la digestion plus ardue des rapports, avec action correctrice engage par email,
tlphone ou fax. Mais cest dj une pratique fort dynamique au sein dune entreprise sculaire, dans un secteur o les
supermarchs (75 % du chiffre daffaires de Ballantines) affichent des rotations moins fivreuses dans les rayons
alcools. Outre loutil, Ballantines a recrut un responsable BI venant du concurrent Seagram, pour piloter de haut les
oprations. Il peut compter sur cinq homologues dans tout le groupe, avec en prime des cadres de la direction financire.
Questions
1. Quels sont les objectifs de ce projet dinformatique dcisionnelle ?
2. Quel est le rle des managers (non informaticiens) parties prenantes de ce projet ?

2009 Pearson Education France Systmes dinformation organisationnels, 2e dition

Encadr 6.3 : Camaeu dcide en structurant linformation par des cubes multidimensionnels
Cest en 1996 que Camaeu, clbre chane franaise de magasins de vtements fminins, dploie sa premire plateforme de Business Intelligence. Assez classiquement, elle sarticule autour dun entrept de donnes agrgeant, par le
biais dun ETL (de lditeur Sunopsis), des informations en provenance de plusieurs systmes de production de
lentreprise (gestion des caisses, gestion logistique, application comptable, etc.).
Reposant sur la technologie Oracle, cette base se dcoupe en rfrentiels de donnes mtier (ou datamarts). Des vues
spcialises qui rpondent aux besoins spcifiques de suivi oprationnel de plusieurs directions et dpartements de
Camaeu (achat, marketing, etc.) , complte Xavier Debal, responsable du ple informatique et commerce de la socit.
La consultation de ces datamarts ? Elle est gre lorigine par le biais du systme de reporting de Business Objects
(BO).

Lajout dun cube OLAP


Fin 2002, Camaeu ralise un premier tat des lieux du projet. Principaux enseignements tirs de cet audit : les
utilisateurs sont globalement satisfaits, loutil de BO leur permettant daccder linformation dont ils ont besoin.
Cependant, ils rencontraient certaines difficults lorsquil sagissait de raliser des requtes complexes ncessitant la
prise en compte de plusieurs niveaux au sein de la base de donnes (types darticles, collections, produits, etc.) ,
indique le responsable.
Pour pallier ce problme, Camaeu envisage alors de complter son environnement dcisionnel dun cube OLAP (OnLine
Analytical Processing). Une technologie danalyse qui, rappelons-le, a pour vocation deffectuer des requtes croisant
plusieurs facteurs, en vue notamment de suivre les rsultats dune activit la fois par zones gographiques et gammes
de produits. Elle se prsente sous la forme dune couche de structuration dinformations, dite multidimensionnelle ,
venant doubler les bases relationnelles traditionnelles.

Une ergonomie amliore


Dbut 2003, Camaeu commence par dployer cette fonction au sein de sa direction Achats. Pour ce projet, la socit
choisit de tirer parti du module OLA, intgr la toute dernire version de la base Oracle (Oracle9i), ainsi qu la base de
composants Java (BI Beans) correspondante, livre par lditeur au sein de son environnement de dveloppement
(JDeveloper). Une bibliothque sur laquelle la chane sest appuye depuis pour raliser, en lien avec la R&D de lditeur,
les fonctions de manipulation OLAP de ses nouvelles interfaces. Ce premier cube OLAP, qui est entr en production en
septembre 2004, nous a permis de valider nos choix techniques, mais galement fonctionnels. Sur ce second point, il a
notamment contribu amliorer les capacits de navigation de notre entrept ainsi que le caractre intuitif et incitatif de
notre application dcisionnelle , explique Xavier Debal. Nous prvoyons ds lors dtendre le mcanisme dautres
dpartements courant 2004.
En fonction des problmatiques, Camaeu aura le choix entre des crans de consultation OLAP sur mesure (dvelopps
partir des BI Beans) et des interfaces BO. Loutil de Business Objects que nous utilisons est en effet compatible avec
le cube dOracle , conclut Xavier Debal.

Questions
1. Dans quelle mesure ce projet peut-il tre considr comme stratgique pour la socit Camaeu ?
2. Quel est le rle des managers (non informaticiens) dans la dfinition et la mise en oeuvre de ce projet ?
Source : Le Journal du Net (Benchmark Group).
http://solutions.journaldunet.com

2009 Pearson Education France Systmes dinformation organisationnels, 2e dition

Cas pratique : Poweo relve le dfi de la drgulation du march de lnergie avec Oracle
CRM
Capable de rpondre aux besoins multiples de notre coeur de mtier, notre
solution Oracle CRM nous aide consolider notre position sur le march
drglement de lnergie et matriser notre fort dveloppement.
Charles Beigbeder, P.DG de Poweo.

Problmatique et enjeux
Cr en 2002 dans le cadre de la drgulation du secteur de lnergie en France, Poweo a vite rencontr un vif succs :
cot en Bourse depuis fvrier 2004, il a pass dans la foule le cap des 30 clients, dans la cible des entreprises
consommant plus de 7 GWh, alors seules autorises choisir librement leur fournisseur dlectricit. Et son
dveloppement ne devrait pas sarrter l, puisque, depuis le 1er juillet 2004, cette libralisation concerne toutes les
entreprises (PME, commerants, artisans) et les collectivits locales. Prs de 3 000 nouveaux clients ont rejoint Poweo
au 1er aot 2004.
Poweo est aujourdhui le premier fournisseur indpendant dlectricit franais, en nombre de sites desservis. Cette
entreprise, qui emploie aujourdhui 49 personnes, reprsente un chiffre daffaires, au 1er trimestre 2004, de 3,6 millions
deuros (en hausse de 80 % par rapport au trimestre prcdent).
Pour faire face lafflux de clients potentiels plus de 2,5 millions dentreprises franaises peuvent librement choisir leur
fournisseur , la socit a souhait mettre en uvre une solution de CRM lui assurant de dvelopper ses ventes auprs
de ses prospects et de renforcer ses parts de march sur le territoire franais.
Partis de rien en termes de systme dinformation, nous avions besoin de trois outils pour grer notre cur de mtier :
la fourniture dlectricit aux entreprises et collectivits , explique Cline Jourdan, responsable du marketing direct et
chef de projet Oracle. Un outil de SFA (Sales Force Automation), pour piloter avec exactitude lactivit commerciale par
type de canal (direct, indirect et tlvente) et suivre nos clients ; un outil de gestion de nos campagnes marketing ; et un
outil de reporting pour mesurer notamment les cots dacquisition de nos clients. Mais nous souhaitions dmarrer avec
des solutions volutives qui conviennent la fois une PME et aussi un grand groupe. Cest--dire capables de
soutenir notre fort dveloppement et faciles dployer, puisque nos effectifs connaissent galement une croissance trs
rapide.

Solution
Aprs la mise en uvre dOracle CRM 11i (un sous-ensemble dOracle e-business Suite 11i) par lintgrateur CSC en
seulement trois mois, tous les clients et prospects de Poweo sont prsent rpertoris dans une base de donnes
centralise. Cette base est alimente par le service marketing, puis mise jour chaque contact client par les
tlvendeurs des deux centres dappels de Poweo.
Oracle Field Sales est devenu un outil indispensable de gestion des clients et de suivi de lactivit commerciale. Il offre
une visibilit trs apprcie sur le cycle de vente, les perspectives et probabilits de signature, et le cycle de recrutement
des partenaires (pour les ventes indirectes). Concernant le marketing, Oracle Marketing permet de crer les campagnes
et Oracle Discoverer den suivre les rsultats par canaux. Cette solution nous aide mesurer la pertinence de nos
offres et la rentabilit de nos campagnes. Latout dOracle CRM, cest son volutivit et sa capacit grer depuis les
petits comptes tlvente jusquaux comptes plus consquents abords par les ventes directes , prcise Cline
Jourdan. Full Web, Oracle CRM est en outre rapidement dploy auprs de tout nouveau collaborateur et trs
conomique maintenir avec des ressources internes limites. Cline Jourdan ajoute : Nous avons t sduits par la
convivialit de ces solutions, notamment grce lutilisation dune interface Web intuitive. Nos centres de contacts se les
approprient facilement, et ont ainsi pu tre rapidement oprationnels et particulirement efficaces pour rpondre aux
questions de nos clients.
Poweo vient dacqurir Oracle Incentive Compensation, quil compte mettre en uvre prochainement pour grer le
commissionnement de la force de vente.

2009 Pearson Education France Systmes dinformation organisationnels, 2e dition

Bnfices obtenus
En rsum, les bnfices obtenus par Poweo sont les suivants :

accompagnement de la forte croissance de la socit avec des ressources informatiques internes rduites ;

pilotage prcis des ventes multicanaux : forces de ventes directes, recrutement des partenaires (ventes
indirectes) et activit des centres dappels ;

mesure de la pertinence et de la rentabilit des campagnes marketing.

Questions
1. Dans quelle mesure peut-on considrer que le systme dinformation est stratgique pour Poweo ?
2. Quels sont les grands enjeux managriaux, organisationnels et techniques qui se sont poss Poweo au dbut de
ce projet ?
3. Dans quelle mesure peut-on considrer que le nouveau systme dinformation de Poweo joue un rle daide la
dcision pour les managers de cette entreprise ?

2009 Pearson Education France Systmes dinformation organisationnels, 2e dition

tude de cas : cas Lafarge


Systmes dinformation et gestion des connaissances
Le knowledge management est devenu une problmatique majeure pour les entreprises. Si vous avez choisir entre
garder vos actifs physiques (vos sites de production, vos usines, vos bureaux, etc.) ou vos employs, que choisissezvous ? Il y a 30 ans, la rponse des entreprises tait majoritairement : Nous prfrons garder nos actifs physiques.
Aujourdhui, la tendance sest largement inverse. Les hommes, et ce quils connaissent, ont pris un rle prpondrant
dans le fonctionnement des entreprises.

mergence dun management des connaissances structur


Le groupe Lafarge gre son savoir-faire industriel depuis plusieurs dcennies travers diffrents outils, comme son
centre de recherche ou ses programmes de gestion de la performance. Cependant, de nombreux membres du comit de
direction ont soulign depuis quelques annes la ncessit de grer de manire plus cohrente les informations et les
connaissances dtenues par un groupe dune telle envergure. En effet, depuis sa cration par la famille Pavin de Lafarge
en 1833, cette entreprise na cess de crotre au point de devenir le leader mondial dans son domaine. Misant sur la
recherche et lamlioration continue des produits quelle offre ses clients, elle tait, lorigine, uniquement tourne vers
la fabrication du ciment. Situe au Teil, dans le Sud de la France, Lafarge participe la construction du canal de Suez en
1864. Puis elle se diversifie dans la fabrication du pltre dans les annes 1930. Les annes suivant la Seconde Guerre
mondiale voient lexpansion du groupe travers le monde. Prsent dans plus dune centaine de pays, Lafarge rachte en
1997 Redland pour tendre son offre au bton et la toiture. Au tournant du nouveau millnaire, lobjectif de la direction
gnrale de Lafarge tait de devenir le leader mondial des matriaux de construction. En 2001, elle acquiert au cours
dune OPA un de ses plus importants concurrents : Blue Circle. Cet investissement a permis lentreprise doccuper la
premire place dans le secteur du ciment et de miser sur les localisations complmentaires de lentreprise britannique.
Blue Circle possdait des implantations dans la plupart des pays anglophones du Commonwealth, dans certains pays
dAfrique, etc., zones dans lesquelles Lafarge tait plutt absente. Aujourdhui, Lafarge gre quatre grandes lignes de
produits : le ciment, le bton et les granulats, la toiture et le pltre. Prsent dans 75 pays avec 77 000 collaborateurs en
2004, Lafarge possde 2 226 sites industriels dans le monde.
Sa fusion, en 2001, avec une entreprise de taille presque quivalente amne la direction gnrale de Lafarge se
pencher sur les opportunits dapprentissage et dchanges de savoir-faire qui peuvent exister entre les deux groupes.
Au dbut de lanne 2002, elle dcide de mettre en place une politique de management des connaissances lchelle du
groupe.
Le groupe Lafarge sest donc dot dune nouvelle ambition pour manager ses connaissances en crant la fonction de
Corporate Knowledge Manager en mars 2002, et en recrutant Jennifer McGill ce poste. Cette fonction est soutenue par
un comit de pilotage transverse ainsi que par la conviction, au plus haut niveau du groupe, que linformation doit tre
plus largement partage. Lobjectif du Corporate Knowledge Manager est de dvelopper une culture douverture de
linformation et de partage de la connaissance. Plac sous la responsabilit du Chief Information Officer, le Corporate
Knowledge Manager dispose dune quipe restreinte (un responsable des applications en interne, quelques consultants
et un stagiaire). En outre, pour relayer localement la politique KM du groupe, chacune des divisions dispose dun
responsable knowledge management, et chaque unit possde un correspondant, dont le rle est variable suivant les
sites. La dispersion gographique des sites reste une proccupation dans la perspective dun partage transverse.

Tendances sur le secteur des matriaux de construction favorables au management des connaissances
Le ciment, produit phare de Lafarge, est le deuxime produit le plus consomm au monde (aprs leau). Le mlange
entre de la chaux et des cendres volcaniques est rest depuis les Romains jusquau dbut du XIXe sicle le seul
matriau connu capable de faire prise au contact de leau. Mais depuis linvention du ciment artificiel par Louis Vicat
en 1817, jeune ingnieur des Ponts et Chausses de 22 ans, le secteur des matriaux de construction est domin par
linnovation technologique. Louis Vicat fut le premier dterminer de manire prcise les proportions de calcaire et de
silice ncessaires lobtention du mlange qui, aprs cuisson une temprature donne et broyage, donne naissance
un liant hydraulique industrialisable : le ciment artificiel.

Linnovation. Longtemps considr comme un march de commodit , rgi par les volumes et surtout les prix,
le march des matriaux de construction souvre de plus en plus linnovation. Pour mener bien ces projets, la
R&D sancre dans la recherche fondamentale lie la physique et la chimie des matriaux de construction. Au
total, plus de 500 personnes travaillent au sein du groupe Lafarge pour la R&D, et le budget annuel de ce
dpartement dpasse les 100 millions deuros.

La localisation et le cot des matires premires. Lindustrie des matriaux de construction est trs dpendante
de la localisation et des cots des matires premires. Par exemple, les combustibles reprsentent 30 35 % du
cot de fabrication. En tant que producteurs de ciment, ces entreprises doivent galement trouver les meilleurs
emplacements de plus en plus rares , comme les carrires.

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La performance des sites de production. Face la saturation des lieux de production (les carrires), les units de
production doivent amliorer sans cesse leur performance.

Ainsi, une hausse de 1 % de la fiabilit globale des usines quivaut la mise en place dune usine
supplmentaire lchelle du groupe.

La protection de lenvironnement. Depuis longtemps habitues prvoir et grer les rhabilitations des carrires,
et rendre leurs sites industriels toujours plus performants dans ce domaine, les entreprises du secteur poussent
plus loin leur effort en proposant des produits toujours plus respectueux de lenvironnement : tuiles base de
matriaux recycls, produits de dmoulage base dhuiles vgtales, colle sans solvants, etc.

La plupart des entreprises du secteur doivent donc faire mieux avec des lieux de production dsormais limits. Afin
quune croissance organique prenne soit assure, le partage des bonnes pratiques et des connaissances est devenu un
enjeu stratgique.

Organisation dpendante du partage des connaissances


Le groupe Lafarge est organis en trois niveaux :

Le corporate . Il sagit du sige du groupe. Il comprend la direction gnrale, le comit excutif et lensemble
des directions fonctionnelles. Il est le garant des stratgies long terme du groupe, de ses valeurs, de son
identit et de sa culture de la performance.

Les branches. Lactivit du groupe Lafarge est rpartie entre quatre branches : ciment, granulats et bton,
toiture et pltre, chacune regroupant au plan mondial lensemble des units de son domaine dactivit. Les
branches ont la responsabilit de lamlioration de la performance et de la russite long terme de leurs
activits. Elles ont un rle critique jouer pour entraner les units vers une performance accrue.

Les units. Elles portent les activits du groupe et sont au centre de lorganisation. Une unit correspond le plus
souvent lactivit dune branche ou dune activit dans un pays ou une zone gographique.

Assurer la cohsion dun grand groupe mondial prsent dans 75 pays, favoriser les changes de bonnes pratiques,
tout en laissant aux units oprationnelles une large autonomie : tels sont les objectifs de lorganisation du groupe
Lafarge.
Source : Internet.

Enjeux du management des connaissances


Le partage de linformation, du savoir-faire et de lidentification des expertises est un enjeu pour le groupe Lafarge, car
beaucoup dinitiatives ont dj t prises pour capturer linformation, notamment dans des bases Lotus Notes (2000
bases rfrences). Le partage reste cependant difficile tant pour des problmes techniques (tels que la rplication dune
base de donnes dun pays un autre) que pour des problmes dorganisation (comme les niveaux de scurit trop
nombreux). De plus, lors de sa forte croissance ces dernires annes, le groupe Lafarge a intgr de nombreuses
comptences. Toutefois, lidentification dun expert reste difficile. Dbut 2002, lannuaire lectronique, par exemple, est
rempli hauteur de 40 %. En outre, Lafarge attend du knowledge management une contribution lamlioration de la
performance, rapidement identifiable voire mesurable.
La philosophie du groupe repose dsormais sur ces trois principes : les employs du groupe doivent avoir accs toute
linformation et aux connaissances disponibles (everybody, everywhere), les outils disposition des employs doivent
tre accessibles et simples utiliser, quelles que soient les comptences de lutilisateur, et lintranet doit tre le support
principal pour le partage des connaissances. Lobjectif assign Jennifer McGill a donc t de dvelopper une culture
douverture, de partage dinformation. Pour elle, le knowledge management consiste faire du processus de partage des
connaissances dans lentreprise un mode de travail . Ce processus doit tre gr, stimul et encourag par le
management pour devenir une nouvelle mthode de travail des employs.
Lance en 2002, la politique de management des connaissances de Lafarge sest tout de suite structure autour de
quatre grandes dimensions : technique, culturelle, stratgique et structurelle. Le rle dun knowledge manager est donc
de mettre en place les outils ddis au partage de connaissances (dimension technique) ; de mettre en place et faire
fonctionner une organisation apprenante (dimension structurelle), cest--dire des modes de fonctionnement favorisant la
cration et le partage de connaissances ; daider identifier et partager le portefeuille de connaissances de lentreprise
(dimension stratgique) ; de dvelopper une culture de partage, ce qui requiert, dans bien des cas, une formation ou une
sensibilisation des managers de lentreprise (dimension culturelle). Cette premire phase est aujourdhui ralise.
Pour Jennifer McGill, le knowledge management est donc aujourdhui entr dans une nouvelle phase dans notre
entreprise. () Le partage des connaissances devient entirement de la responsabilit des branches et des units dune
organisation qui compte 77 000 collaborateurs. Afin de responsabiliser celles-ci ainsi que les diffrents rseaux sociaux
qui stimulent le partage des connaissances, mon poste sera supprim la fin de lanne 2005. Notre ambition est de
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rendre le partage des connaissances comme un rflexe naturel au niveau de chaque employ et non une fonction en tant
que telle. Cela signifie que le knowledge management doit avoir des retombes oprationnelles et une culture de partage
qui se diffuse travers tout le groupe pour que cette dmarche se prennise dans les annes venir.

Questions
1. Commentez le point de vue de Jennifer McGill, qui considre, depuis son arrive au sein de groupe Lafarge, quelle
aura russi sa mission lorsque son poste pourra tre supprim.
2. Dans quelle mesure la gestion des connaissances constitue-t-elle un enjeu stratgique pour le groupe Lafarge ?
3. Quels sont les enjeux organisationnels, managriaux et techniques associs un tel projet ?
4. Quels sont selon vous les facteurs cls pouvant conduire la russite dun tel projet ?

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Systmes dinformation organisationnels


2e dition
Coordination : Pascal Vidal et Vincent Petit
Avec Franois Lacroux, Marc Augier, Valry Merminod, Marc de Gibon, Christophe Mangholz
ISBN : 978-2-7440-7296-3

Activits de la 1ere dition

Chapitre 7. La conduite de changement dans un projet de SI


Encadr 7.1 : CRM : le changement
En 2001, la filiale franaise de lassureur Allianz dcide dintgrer une solution de CRM. Il faut diffuser chez les
salaris de nouvelles mthodes commerciales.
Le changement nest pas seulement une histoire de rorganisation pure et simple. Il peut galement tre provoqu par
larrive dun nouvel outil, de nouvelles mthodes de travail, qui vont provoquer, de fil en aiguille, une mutation importante
au sein de lentreprise. Cest un peu lhistoire qua connue la filiale franaise dAllianz, groupe dassurances et de
services financiers. La filiale, qui compte quelque 6 000 employs, dont 3 800 conseillers patrimoniaux et 500 managers,
dcide en 2001 dimplmenter une solution de CRM pour remettre niveau sa relation client.
Francis Bismuth, psychosociologue et ancien consultant, est lhomme qui va accompagner Allianz France dans ce vaste
chantier aux rpercussions nombreuses. Le projet va durer en tout deux ans. La mission de Francis Bismuth, qui sur ce
projet a factur 350 jours de travail, est des plus dlicates : porter le projet dans les quipes, sans pour autant
dstabiliser lentreprise.
En choisissant de dployer une solution de CRM, la filiale franaise dAllianz tente de relever plusieurs dfis majeurs :
faire glisser son mtier de la vente vers le conseil, tre lcoute du client pour lui proposer le bon produit et le fidliser.
Autant dobjectifs qui ne peuvent tre atteints quavec des changements profonds dans les techniques de management,
qui doivent voluer vers un mode participatif et une meilleure coute des collaborateurs, afin de dvelopper, par rebond,
lcoute offerte aux clients.
Pour quun tel projet russisse, lanimation des quipes nest pas lessentiel, souligne Francis Bismuth. Il est surtout
primordial daider les salaris sexprimer et de leur expliquer les raisons de ce projet, les bnfices quil engendre
autant pour les employs que pour lentreprise et les clients. Leffort de Francis Bismuth va se concentrer sur les
quipes commerciales de lassureur, en tentant de mettre en vidence les savoir-tre et les savoir-faire de chacun. En
partant de cet tat des lieux, le consultant peut alors esprer trouver les leviers ncessaires pour que lquipe pouse la
nouvelle logique CRM.
Tout dabord, nous avons dtermin dix situations cls de travail, tant pour les commerciaux que pour les managers,
explique-t-il. Sur ces dix situations reprsentatives, il sagissait de montrer aux salaris les points faibles et les
amliorations apporter. Pour chaque situation, nous avons mis en place un systme dautovaluation et dvaluation
croise. Ce double systme dvaluation a permis de se mettre daccord sur les efforts fournir en matire de CRM.
Ces deux ans daccompagnement auprs des quipes dAllianz France vont permettre aux salaris de simmerger dans
une nouvelle culture commerciale. Mais les freins au changement taient nombreux, constate Francis Bismuth. Par
exemple, le mode de rmunration des commerciaux, qui sappuie sur du fixe et des commissions, incite plus ces
derniers maximiser le volume des ventes qu favoriser le conseil aux clients. Il a fallu dmontrer lintrt de la
fidlisation sur le long terme pour les persuader.

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Malgr ces quelques rticences, laction engage par la filiale franaise dAllianz a incit plusieurs milliers de salaris
modifier la faon dont ils pratiquaient leur mtier et devenir, de facto, des acteurs de lvolution de lentreprise. La
meilleure preuve quun changement sest opr.

Questions
1. Dans quelle mesure lintroduction dun nouvel outil logiciel peut-elle ncessiter un dispositif de management du
changement ?
2. Qui sont les acteurs dun tel dispositif de management du changement ?
Source : Le Journal du Net
http://management.journaldunet.com, mai 2004

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Cas pratique : Metro Cash & Carry France, leuro et la gestion du changement
Metro Cash & Carry France en quelques chiffres :

Leader en France du commerce de gros alimentaire.

75 entrepts reprsentant 300 000 m2 de surface de vente.

CA 2001 : suprieur 3 milliards deuros.

Effectif : 8 000 personnes.

Metro Cash & Carry France (MCCF) a saisi lopportunit reprsente par larrive de leuro pour se rapprocher encore de
ses clients, sans lesquels lentreprise nexisterait pas , rappelle Michel Arnoult, prsident de MCCF. Restaurants,
piciers, bouchers, artisans cest--dire tous les professionnels indpendants qui viennent sapprovisionner dans les 75
entrepts du distributeur, mais aussi ses fournisseurs, ses partenaires et, bien entendu, ses collaborateurs ont t au
cur du processus de gestion du changement mis en uvre avec le support dIBM Global Services au cours des dix-huit
mois qui ont prcd lvnement. Pour le prsident de MCCF, il fallait faire en sorte que chacun sapproprie la
ncessit de changer en combinant habilement lhumain et la technique .

Un projet dentreprise
Michel Arnoult est trs satisfait de sa visite, le 2 janvier 2002, dans lun des entrepts les plus frquents de la rgion
parisienne : La fluidit du passage en caisse tait totale. Ni le personnel, ni les clients ntaient stresss et les
statistiques de vente ont march en euros ds le premier jour. Le succs du passage leuro est mettre au crdit
dune aptitude grer le changement, fortement ancre dans la culture du leader du commerce de gros alimentaire. IBM
Global Services a accompagn ce vritable projet dentreprise. Outre lexpertise technologique de ses ingnieurs, qui a
permis de mettre niveau le systme dinformation, les comptences mtiers des consultants ont aid Metro
apprhender efficacement la problmatique du passage la nouvelle monnaie. La dmarche sest appuye sur deux
exigences fortes : la volont daider les clients dans leur propre adaptation et la volont de communiquer intensment
avec tous les acteurs concerns. IBM Global Services a t trs impliqu dans ce processus au titre de consultant
charg de piloter le projet sur le plan mthodologique.

Six grands chantiers


Un groupe de travail interne runissant une vingtaine de personnes de tous horizons a t mis en place, de la direction
des ventes celle des achats en passant par la communication, linformatique, la logistique, les ressources humaines, la
gestion comptable et financire, la scurit Toutes les fonctions taient reprsentes, sans exception. Six chantiers ont
t dfinis puis mis en uvre. Les consultants IBM ont contribu la dfinition du primtre et des objectifs de chaque
chantier pour aboutir un plan daction gnral et donner une vision permanente de lavancement du projet la direction
gnrale. Ces six chantiers ont t :

laide aux clients : amnagement dun point euro dans chaque entrept pour apporter des rponses concrtes
des questions concrtes, information mensuelle via les supports de marketing direct, mise disposition doutils
de conversion adapts leur activit, dmonstration des caisses enregistreuses et des terminaux de paiement ;

la formation des 8 000 collaborateurs, avec une attention particulire porte au personnel en contact direct avec
les clients et amen manipuler les nouveaux instruments montaires des collaborateurs qui sont, aux yeux de
Michel Arnoult, autant de vecteurs de formation dans leur propre famille ;

la communication interne et externe pour expliquer tous les partenaires de Metro et ses salaris lvolution du
projet ;

la logistique et la scurit ncessaires la mise en place de la double circulation montaire dbut 2002 ;

la dfinition des modalits de passage leuro avec les fournisseurs ;

les adaptations du systme dinformation dans ses multiples aspects.

Ce dernier chantier a t trs complexe car il a touch toutes les composantes du systme dinformation. Il a fallu agir
dans trois domaines :

adapter les systmes anciens ;

faire migrer les donnes des systmes remplacs rcemment, notamment SAP R/3 ;

intgrer de nouvelles instructions dans les applications en cours de dveloppement.

La bascule sest faite le 1er janvier 2002 dans de trs bonnes conditions.

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IBM Global Services nous a apport une aide dcisive, affirme Thierry Bridot, directeur e lorganisation et de
linformatique de Metro Cash & Carry France. Le projet a t gr de faon professionnelle grce des qualits de
management dquipes et la matrise de la technologie. Le distributeur poursuit ainsi son adaptation permanente ux
changements pour apporter la preuve quil est bien le partenaire au quotidien de ses clients et transformer une
contrainte comme le passage leuro en opportunit commerciale.

Questions
1. Quels sont les principaux acteurs de ce projet ?
2. Pour quelles raisons Michel Arnoult, prsident de MCCF, peut-il qualifier ce projet de vritable projet dentreprise ?
3. Quels sont les facteurs cls de succs de la mise en uvre de ce projet que vous pouvez identifier ?

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Systmes dinformation organisationnels


2e dition
Coordination : Pascal Vidal et Vincent Petit
Avec Franois Lacroux, Marc Augier, Valry Merminod, Marc de Gibon, Christophe Mangholz
ISBN : 978-2-7440-7296-3

Activits de la 1ere dition

Chapitre 8. Les projets de systme dinformation


Encadr 8.1 : Rhodia remet plat ses processus mtiers avec SAP
Division de Rhne-Poulenc jusquen 1998, Rhodia figure parmi les trois premiers acteurs mondiaux de chimie industrielle.
Prsent dans prs de 150 pays, ce groupe dorigine franaise compte une multitude dimplantations prsentant chacune
un trs grand nombre de processus mtiers quivalents. Une problmatique qui le conduit se lancer partir de 2000
dans un chantier visant doter lensemble de ses entits dun systme dinformation unique. Il sagissait de remettre
plat lensemble des processus les plus couramment utiliss au sein de Rhodia (finance, achat, production, maintenance,
etc.), mais galement dimplmenter ces derniers au sein dun progiciel de gestion intgr (ERP) exploitable par chaque
filiale , dtaille Jean-Michel Le Nev, directeur des projets informatiques monde pour Rhodia.

La standardisation des processus : le choix de SAP


Cest lERP de SAP qui est retenu. Les raisons de cette dcision ? Cette solution est dores et dj en production sur
plusieurs sites de Rhodia. Sa position de standard dans le monde de la chimie faisait de lui un choix tout naturel ,
ajoute le responsable.
Dans les mois qui suivent, Rhodia se lance dans la dfinition des processus et des rgles de gestion sous-jacentes. Pour
ce faire, lquipe projet passe en revue lensemble des bonnes pratiques issues de lexprience de lentreprise, voire
celles dautres organisations. Jouant le rle de matrise douvrage, les responsables mtiers interviennent directement
dans ce travail. Les experts en maintenance industrielle de Rhodia sont par exemple amens participer la
spcification des processus lis leur domaine de spcialisation.

Limplmentation des processus


Une fois cette premire phase acheve, les processus ainsi labors sont implments grce au progiciel SAP. partir
de ce premier noyau, des tudes de cas pratiques sont ensuite ralises par les entits. Une tape qui vise un double
objectif : dune part cerner la valeur ajoute potentielle apporte par le nouveau systme chacune des filiales, dautre
part faire le point sur les dveloppements spcifiques qui pourraient se rvler ncessaires pour rpondre aux enjeux
locaux. Cette mthode permet de faciliter lappropriation du projet par le personnel oprationnel, commente JeanMichel Le Nev. Dans la mme logique, nous avons organis des journes portes ouvertes . Jalonnant le plan de
dveloppement, ces prsentations ont pour but de prsenter aux responsables mtiers des exemples de processus rels,
et ainsi de mettre en valeur les avantages du nouveau systme.

Lintervention de plusieurs prestataires


La responsabilit de la mise en oeuvre du projet revient la direction des systmes dinformation de Rhodia. Pour
lpauler dans cette mission, elle fait appel deux prestataires de services principaux : Cap Gemini Ernst & Young et
LogicaCMG. Les rles allous chacun ? Le premier couvre notamment les questions lies la mthodologie et au
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contrle qualit. Choisi pour son expertise SAP, le second intervient lors des dveloppements spcifiques (interfaces,
connecteurs, etc.) et apporte son assistance en vue dassurer les migrations.
Suite un premier dploiement pilote (en 2002), le noyau SAP a t implant depuis par deux autres entreprises du
groupe. Nous envisageons ds maintenant dacclrer les lancements en 2004 et 2005 avec pour objectif dachever les
chantiers europens en 2005 (5 000 utilisateurs) et daboutir une couverture mondiale dici 2007 (9 000 utilisateurs),
confie Jean-Michel Le Nev. Pour chaque entreprise, lensemble des fonctions sont actives au mme moment. Et cela
en vue dobtenir les premiers bnfices le plus rapidement possible.

Questions
1. Quels sont les grandes tapes et les principaux acteurs de ce projet de systme dinformation unique ?
2. Le responsable du projet prcise, au sujet du choix de SAP, que sa position de standard dans le monde de la
chimie faisait de lui un choix tout naturel . Dans quelle mesure cette position dominante constitue-t-elle un atout
pour Rhodia ?
3. La disparition progressive des dveloppements spcifiques au profit des progiciels du march, accompagne du
phnomne de concentration chez les diteurs de solutions, induit-elle un risque moyen terme pour les
organisations ?
Source : Le Journal du Net (Benchmark Group)
http://solutions.journaldunet.com/0308/030829_rhodia.shtml, 29/08/2003

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Cas pratique : JP Morgan Partners, un projet sur la voie du succs


JP Morgan partners est n en 2001, de la fusion entre Chase Manhattan et JP Morgan & Co. cette poque le systme
dinformation tait compltement obsolte et en grande partie non informatis. Un handicap srieux pour le management
de cette socit et de la diversit de ses activits.
son arrive dans la banque dinvestissement Chase Manhattan en novembre 1999, il suffit Marcia Bateson, nouvelle
directrice financire du groupe, dobserver le bureau de son assistante pour conclure que le systme dinformation de la
banque avait besoin dtre srieusement amlior. Des dizaines de Post-it, relatifs aux investissements quotidiens que la
banque faisait par virement bancaire ornaient son bureau. Les consultants internes ntaient pas mieux lotis, ils devaient
recopier manuellement des donnes de leurs terminaux Bloomberg dans leurs feuilles de calcul Excel. Les bases Lotus
Notes relatives notamment au suivi du portefeuille dinvestissement de la socit taient envoyes par mail deux fois par
an lensemble des collaborateurs. On tait loin de linformation en temps rel
JP Morgan, dont lactivit principale est dinvestir dans des socits considres comme en pleine croissance, a grand
besoin dinformation prcise et disponible en temps rel permettant lvaluation et le suivi des performances de ces
socits. Dautant que le portefeuille dinvestissement de la compagnie Chase Capital Partners, qui recouvrait 600
socits en 1998, recouvre aprs la fusion prs de 1 400 socits !
Sur des marchs o la comptition est de plus en plus rude et o, avec le dveloppement dInternet, les processus
dintelligence conomique sont lis des prises de dcision dinvestissement sur des dlais de plus en plus courts, ces
processus, qui se droulaient autrefois sur un trimestre, ont dsormais lieu sur un dlai dun mois et parfois dans une
seule et mme journe !
Le besoin de modernisation des processus et du systme dinformation de cette socit jonglant avec des milliards de
dollars dinvestissement tait plus quvident, ne serait-ce que pour viter les risques trs importants derreurs de saisie
Par ailleurs, sur un march o, daprs une tude dAccenture, 85 % des concurrents de JP Morgan utilisent des
systmes de reporting essentiellement manuels (ressaisies dans des feuilles de calcul Excel), ce projet de modernisation
globale du systme dinformation devait pouvoir apporter un avantage comptitif majeur la banque dinvestissement.

Nom de code : projet Sail


JP Morgan Partners dcida alors dinvestir plusieurs millions de dollars pour mettre en place un nouveau systme
dinformation et une nouvelle infrastructure technique (informatique et rseau) support au suivi comptable de lactivit et
au reporting sur le portefeuille dinvestissement. Il sagissait notamment de permettre laccs en temps rel linformation
et de faciliter les processus de prise de dcision des managers.
Lquipe projet qui fut constitue comprenait vingt personnes : professionnels de linformatique, experts des
investissements et du suivi comptable des oprations de la banque. Pour chacune des applications qui allaient tre
dveloppes, un binme fut constitu, compos dun expert en informatique et dun expert du service fonctionnel
concern par lapplication, en charge de son cahier des charges.
Une des premires tapes fut la simplification de linfrastructure technique. Celle-ci tait constitue par un grand nombre
de serveurs distribus et fut remplace par un systme centralis : un serveur Citrix et des terminaux permettant tous
les utilisateurs davoir accs aux mmes bases de donnes centralises.
Compte tenu de sa surface fonctionnelle, le projet fut dcoup en plus dune douzaine de sous-projets, chacun
correspondant une application livrable . La fin de chaque sousprojet donna lieu une clbration , runissant
toute lquipe projet pour une petite fte. En effet, sur un projet aussi long, Marcia Bateson souhaitait avoir des moments
forts de clbration dtapes russies afin de maintenir la cohsion du groupe projet et sa motivation sur toute la dure
du projet.
Les membres de lquipe projet ntaient pas les seuls invits ces petites soires. En effet les fournisseurs des
solutions applicatives associs aux diffrents sous-projets taient galement invits. Lobjectif de Bateson tait clair :
toutes les parties prenantes devaient se sentir rellement impliques dans la russite de ce projet qui allait rellement
transformer le mode de fonctionnement de lentreprise. Un sentiment de participation voire de partenariat accru par le fait
que JP Morgan avait choisi nombre de ses fournisseurs parmi les socits faisant partie de son portefeuille
dinvestissement.

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Un projet sur la voie du succs


Un an et demi plus tard, de nombreuses tapes ont en effet t franchies avec succs, notamment :

le suivi lectronique des investissements, transferts et mises jour automatiques depuis les bases Bloomberg ;

un extranet mondial scuris, pour le suivi des portefeuilles dinvestissement ;

une base de donnes permettant deffectuer des recherches multicritres (secteur industriel, rgion
gographique) sur les affaires en cours.

Selon le directeur des systmes dinformation, Edward OConnor, la russite de ce projet est fortement lie trois
lments cls :

le dveloppement des applications, ralis par une quipe technique trs proche des cadres oprationnels ;

le dcoupage du projet en sous-modules, chacun associ un livrable (applicatif oprationnel) permettant de


visualiser concrtement lavance du projet et de clbrer la russite de chacune des tapes ;

lorsque cela fut possible, lappel des prestataires extrieurs (fournisseurs de solutions) dans lesquels la banque
avait investi

Enfin, un autre lment cl de cette stratgie fut de dbuter par le sous-projet le plus ais et rapide mettre en oeuvre
(correspondant une simple automatisation de certains traitements), ce qui permit denregistrer trs vite le premier
succs tangible pour lquipe projet.
Globalement, ce projet avec lequel, selon Marcia Bateson, nous changeons chaque aspect du travail quotidien de
chaque employ ni plus, ni moins ! , est un rel succs, mme sil reste encore des tapes importantes raliser.
Daprs La Tribune8, la suite de sa fusion avec Bank One en juillet 2004, JP Morgan Chase & Co, prsent dans plus de
cinquante pays autour de cinq activits principales (banque de financement, de march et dinvestissement ; banque de
rseau ; gestion dactifs ; capital investissement ; prestations de services financiers), est devenu lun des principaux
groupes bancaires mondiaux.

Questions
1. Quels sont les lments cls de la dmarche de management de grands projets adopte par E. OConnor et M.
Bateson ?
2. En quoi lvolution du systme dinformation de JP Morgan Partners revt-il un caractre stratgique pour cette
socit ?
3. Pour quelles raisons M. Bateson peut-elle affirmer quavec ce projet nous changeons chaque aspect du travail
quotidien de chaque employ ?

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Systmes dinformation organisationnels


2e dition
Coordination : Pascal Vidal et Vincent Petit
Avec Franois Lacroux, Marc Augier, Valry Merminod, Marc de Gibon, Christophe Mangholz
ISBN : 978-2-7440-7296-3

Activits de la 1ere dition

Chapitre 9. Laudit des systmes dinformation


Encadr 9.1 : Raliser un audit pour matriser les cots dimpression
Limpression figure dans le peloton de tte des postes budgtaires les moins matriss dans les entreprises. Les
principaux fournisseurs poussent la ralisation daudits pour identifier les dysfonctionnements et envisager de
nouveaux investissements.
Un salari lance, en moyenne, quatre travaux dimpression par jour, pour un total de dix pages imprimes soit 2 000
pages par an et par utilisateur. Sur ces dix pages, seulement la moiti sont envoyes via des imprimantes en rseau. Or,
une page imprime en rseau cote entre 1 et 3 centimes deuros, contre un prix de 5 10 fois suprieur en local. Cet
tat des lieux est issu dune rcente tude du cabinet de conseil Acadys sur lactivit des postes de travail dans 1 000
entreprises (environ 1,3 million de postes de travail) rparties dans 7 pays europens.
Les cots dimpression reprsentent de 1 % 3 % du chiffre daffaires dune entreprise , affirme Anne-Cyrille
Homberg-Lemaire, directrice ventes et marketing chez Lexmark. Ds lors, on conoit facilement quune dmarche de
matrise du processus dimpression constitue un levier de rduction des cots.
Premire tape, il est indispensable que lentreprise connaisse son parc dimpression. Or, la majorit des socits ne
connaissent pas prcisment ni lquipement dont elles disposent, ni le cot des consommables et de la maintenance.
Limpression reste le poste budgtaire le moins matris dans les entreprises. Une situation que lon peut observer au
niveau mondial , affirme mme Pascal Handy, responsable des produits entreprise chez Epson.

viter la guerre des budgets


Pour mener une dmarche de matrise des cots dimpression, une forte implication des dirigeants est indispensable, car
ils manquent souvent de transparence sur le montant des dpenses, gnralement pour prserver leur pr carr. Ainsi,
lacquisition des imprimantes est souvent impute au budget informatique, tandis que les consommables dpendent des
services gnraux ou du service des achats. Ce manque de visibilit rend impossible la juste valuation des cots.
Cette situation provient trs souvent dun problme li la culture dentreprise. Dans les petites PME, les fonctions sont
souvent assumes par la mme personne, ce qui limite ce type de proccupations , note Philippe Pelletier, directeur
marketing adjoint chez Canon. Une fois ces questions rgles, avec une rorganisation ou une responsabilisation des
personnes concernes, il devient possible de dterminer plus ou moins prcisment les cots rels de limpression.

Questions
1. Comment expliquez-vous que les cots dimpression soient le plus souvent levs et difficiles valuer ?
2. Quelle dmarche adopteriez-vous si vous deviez raliser laudit dun dpartement administratif dune entreprise en
vue de matriser les cots dimpression ?
Source : ZDNet France, 22 octobre 2004
http://www.zdnet.fr

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Encadr 9.2 : ERP sur le terrain : port autonome de Dunkerque


Lactivit du port autonome de Dunkerque (PAD), troisime port de France, est soumise la concurrence trs vive des
grands sites portuaires, gographiquement proches, de la mer du Nord : Anvers, Rotterdam, Hambourg ou Zeebrugge.
Il tait crucial pour nous datteindre le niveau de comptitivit de nos voisins, grce entre autres un systme
dinformation performant , insiste Bernard Lchevin, directeur de lorganisation, des services support et RH du PAD. Or,
en 2001, un audit ralis avec laide du cabinet CXP met en vidence les points faibles des applicatifs en place, pour
lessentiel du spcifique. Lapplication la plus critique savre cependant tre le systme de gestion financire et de
comptabilit, en liaison avec la gestion des achats : une application maison dveloppe quinze ans plus tt et devenue
difficile maintenir. Le systme est peu productif, truff dapplications sauvages , peu intgr (do des redondances
dinformations et une lourdeur administrative) et souffre de lacunes fonctionnelles. Il est urgent de le remplacer, et, cette
fois, par un produit standard.
Le PAD se lance alors dans une tude des besoins, labore un cahier des charges et lance une consultation du march.
Faut-il opter pour un ERP ? Nous navions pas da priori. Il est vrai que les grands ERP internationaux nous faisaient un
peu peur, cause du temps et de lnergie que rclame leur installation et des dlais trs courts qui nous taient
imposs. De plus, une stratgie du tout-ERP ne simpose pas, vu la spcificit de lactivit portuaire (qui ncessite
le dveloppement dapplicatifs particuliers, notamment pour la gestion des navires et de la manutention des
marchandises) et le choix dj effectu par le PAD de progiciels spcialiss pour certaines applications de type service
support (par exemple, HR Access pour la GRH). Un ERP ne sait pas forcment tout bien faire , mais lquipe de
Bernard Lchevin saperoit vite que, pour la gestion comptable et financire, rares sont les outils adapts aux
contraintes de gestion du PAD. La comptabilit du port doit se conformer aux normes M9-5 propres au secteur public,
une contrainte qui circonscrit le choix. Un progiciel intgr aura lavantage dassurer une saisie unique des informations
comptables et budgtaires et deffectuer un suivi centralis des achats. Cest finalement loffre dOracle qui convainc, le
module de gestion financire de-business Suite proposant une version prconfigure adapte aux normes de la
comptabilit publique (OPSF, Oracle Public Sector Financials) et dj exploite en France par plusieurs entreprises
publiques. Lexprience de lintgrateur Sopra sur ce type de march, son engagement conjoint avec lditeur amricain
et la prsence locale de cet intgrateur (qui dispose dune quipe Lille) lui permettront de remporter le contrat pour la
mise en place du progiciel. Autre argument en faveur de cette solution : lengagement des deux partenaires installer
rapidement le produit, en neuf mois. Dlais respects, puisque le projet de mise en oeuvre, dmarr en mai 2003, est
oprationnel en janvier 2004.
Les principales difficults rencontres sont de nature humaine et organisationnelle, comme dailleurs dans de nombreux
projets de ce type, o la sensibilisation du personnel concern reste le facteur cl de succs : faire adhrer tout le monde
au projet, former lenvironnement Unix/Oracle des informaticiens habitus travailler sur IBM/AS400, recaler chez les
services utilisateurs certains processus et workflows, imposer des mthodes de travail plus rigoureuses. Une volont
forte de lquipe de direction et une quipe de projet solide nous ont permis de russir dans les temps, mme si deuxtrois mois de plus nauraient pas t du luxe , se rappelle Bernard Lchevin. Le budget de lopration, licence Oracle et
intgration, aura reprsent prs de 2 millions deuros. Sur le plan quantitatif, les gains ne sont pas encore mesurables,
faute de recul suffisant. Mais du nouveau systme on attend des gains considrables en matire de pilotage de la
gestion, une manire de travailler plus rigoureuse, une meilleure affectation des cots et des recettes , conclut Bernard
Lchevin, qui rflchit dj lventualit dun systme daide la dcision, sinterfaant OPSF, pour un projet futur de
management du progrs sur la gestion du port.

Questions
1. Quel est le rle de laudit ralis en 2001 ?
2. Quelles sont les forces et les faiblesses identifiables du nouveau systme mis en place ?
Source : ExperIT.news, n 12, octobre 2004

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Cas pratique : Soitec matrise son fort dveloppement et ralise des gains de productivit
avec Oracle e-business Suite
En assurant lintgration de nos flux financiers, logistiques, industriels et matires, notre solution Oracle e-business
Suite contribue la matrise de notre forte croissance. Nous pouvons enfin nous projeter dans lavenir, avec des
perspectives damlioration et dextension linternational. Marc Buzenet, directeur des systmes dinformation, Soitec

Activit
Soitec est le premier fournisseur mondial de SOI (silicium sur isolant) et autres matriaux avancs, destins la
fabrication des circuits intgrs. Sa technologie Smart Cut, base sur des techniques dimplantation dions et de
collages successifs de plaques, accrot de 30 % lefficacit des puces tout en rduisant leur consommation.
Fort de cette technologie, Soitec connat entre 1998 et 2002 une priode de croissance exceptionnelle : son chiffre
daffaires est plus que multipli par deux chaque anne, passant entre 2000-2001 et 2002-2003 (lexercice fiscal de
Soitec sachevant le 31 mars) de 43 plus de 101 millions deuros, alors que les effectifs grimpaient de 200 380
personnes.

Lchec dun premier projet de refonte du systme dinformation avec un ERP


En 1999, pour anticiper la matrise de cette croissance, nous avons dcid de refondre nos systmes dinformation au
profit dun ERP, raconte Marc Buzenet, DSI de Soitec. Nous avons acquis alors un ERP concurrent de celui dOracle.
Mais, dbut 2001, nous avons constat lchec de sa coteuse mise en oeuvre : le produit prsentait un problme de
fiabilit au niveau de la comptabilit et il ne nous permettait pas de modliser notre activit de gestion de production,
intermdiaire entre le process et le discret, ni notre calcul des cots de revient. Or la matrise des cots de revient rels
versus prix de revient standard, lheure o la concurrence se renforce, est pour nous trs critique. Nous avons alors
dcid dabandonner ce produit au profit dun autre ERP.
Les objectifs stratgiques de ce nouveau projet sont les suivants :

fiabiliser les flux financiers ;

raliser des gains de productivit administrative ;

mettre en place une chane logistique (supply chain) optimise ;

matriser les cots de revient rels pour pouvoir les rduire ;

intgrer les diffrentes entits (le sige et les deux filiales en France et aux tats-Unis) au sein dune vraie
structure de groupe ;

centraliser les donnes techniques produits.

Le choix du progiciel
Soitec, PME cote au Nouveau March de la Bourse de Paris, lance alors un appel doffres restreint auprs de trois
acteurs, dont Oracle. Connaissant mal loffre de ce dernier, Soitec fait appel Sopra pour vrifier la pertinence de sa
prsence dans la cible de lappel doffres.
Aprs avoir constat quil tait impossible lditeur de son ancienne solution de rsoudre son double problme, Soitec
tudie, de mai septembre 2001, deux grands ERP leaders, dont Oracle e-business Suite. La comparaison porte sur des
aspects aussi varis que les fonctionnalits, larchitecture technique, le service de support, le cot ou encore la
communaut des utilisateurs.
Le module OSFM (Oracle Shop Floor Management) de suivi datelier de fabrication spcifique lindustrie des semiconducteurs, construit dans le cadre dun partenariat entre Oracle et un grand nom de cette industrie, a fait pencher la
balance, explique Marc Buzenet. Lautre diteur navait en effet pas de solution ddie notre mtier nous proposer.
De plus ce composant OSFM bnficie dune communaut dutilisateurs aux Etats-Unis et en Asie qui renforce sa
prennit. La visite aux tats-Unis dautres utilisateurs nous a convaincus dfinitivement dacqurir Oracle e-business
Suite.

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Un projet en trois tapes, port par la direction gnrale


Cest lintgrateur Sopra, retenu pour ses prestations comptitives et son professionnalisme, que Soitec confie la mise
en uvre, en trois tapes, de sa solution.
La premire tape, doctobre 2001 avril 2002, concerne le remplacement de lancien ERP primtre fonctionnel
quivalent : gestion financire, gestion des achats, administration des ventes et gestion des stocks. La deuxime tape,
davril 2002 avril 2003, porte sur la mise en oeuvre de la gestion des donnes techniques et des modules OSFM, CST
(calcul des cots de revient), Oracle Warehouse Management System (WMS) (module de gestion de stock par
emplacements) et Oracle e-Procurement, et sur le dploiement de la solution globale au sein de la filiale amricaine. La
troisime tape, en cours, comprend la mise en place du module Oracle Advanced Planning and Scheduling (APS) et du
portail fournisseur Oracle Internet Supplier Portal.
Si planning et budget ont t parfaitement respects sur la premire tape, la deuxime a souffert dune forte drive (de
4 mois sur les dlais et de 15 % sur le budget), que Marc Buzenet justifie aisment : Tout dabord, nous avons tendu
le primtre prvu avec Oracle WMS. Ensuite, nous avons souffert du manque de comptence europenne concernant
le module OSFM, du fait de sa trs grande jeunesse. Puis nous avons multipli les tests et simulations pour nous assurer
un dmarrage solide. Enfin, il faut mettre en perspective cette drive : compte tenu de son primtre ambitieux, notre
projet reste dans la moyenne de ceux de ce type en termes de cot et dure. Nous le considrons donc globalement
comme une russite.
Une russite attribue trois facteurs : le sponsoring du P-DG de Soitec, qui a considr le projet comme fortement
stratgique ; linvestissement et lcoute des consultants de Sopra (relays par ceux dUnilog pour limplmentation du
module Oracle WMS) ; enfin, le choix de rester dans les standards dOracle e-business Suite afin de garantir lvolutivit
et la prennit de la solution, sans hsiter, pour ce faire, modifier certains processus. Cette modification des
procdures est dautant plus ncessaire quun projet ERP na de sens que sil soutient une rorganisation avec
amlioration des processus. En aucun cas la mise en oeuvre de loutil ne peut tre une fin en soi.

Des gains de productivit logistique, administrative et achats, et un meilleur contrle de la planification


industrielle
Soitec retire dj des bnfices des deux tapes initiales de son projet.
Tout dabord, la srnit de pouvoir nous projeter sur cinq ans dans lavenir, avec des perspectives dextension
linternational, souligne Marc Buzenet. Et ce parce que notre ERP assure lintgration de nos flux financiers, logistiques et
matires, au sein dun environnement volutif, donc capable de supporter un dveloppement dentreprise ambitieux et
une forte croissance. Mme si nous sommes une PME, nous partageons avec les grands comptes ce mme besoin
dintgration et de matrise, avec toutefois des volumes et moyens moindres.
Autres objectifs initiaux atteints : la fiabilisation des flux financiers, la centralisation des donnes techniques et surtout la
ralisation dimportants gains de productivit administrative. Les automatismes offerts et lintgration des flux, qui
rduisent drastiquement les ressaisies et leurs inhrentes corrections derreurs, se traduisent par des gains de
productivit au niveau des services comptabilit et administration des ventes de lordre de 5 % 15 %. Les mmes
chiffres sont mesurs au niveau des achats, o le module Oracle e-Procurement dmatrialise les demandes (dsormais
saisies en ligne via lintranet) qui alimentent le service central des achats. Au niveau logistique, magasiniers et personnel
dexpdition sappuient dsormais sur le module Oracle WMS, via leurs terminaux portables radiofrquence, pour
ltiquetage et la gestion physique des stocks et colis. Bilan : une augmentation de 10 % 20 % de la productivit et le
passage sous la barre des 1 % des lots en erreur dtiquetage et/ou demballage, contre 6 % auparavant. Enfin, le
module OSFM assure lintgration avec le logiciel Promis (de lditeur Brooks), que Soitec utilise historiquement pour le
suivi de sa fabrication en salles blanches. Cette intgration tait impossible avec le prcdent ERP. Cest pourtant elle
qui permet lautomatisation du calcul des cots de revient et offre une visibilit en temps rel sur la planification, et donc
permet son rajustement. Nous savons pratiquement la minute prs o nous en sommes de la production et notre
processus nous permettra dadapter notre planification deux fois par jour pour tenir compte des attentes de nos clients,
ajoute Marc Buzenet. OSFM nous apporte galement une visibilit en temps rel de nos stocks sur la ligne de
production.

Les perspectives davenir


Aujourdhui Soitec et Triniti implmentent le module APS dOracle e-business Suite ainsi que son portail fournisseur
Oracle Internet Supplier Portal. Objectif : optimiser la chane logistique de bout en bout, en misant sur une troite
collaboration avec les fournisseurs. Via le portail, ces derniers jouiront dune visibilit sur les stocks amont et futures
consommations de matire premire, et pourront donc anticiper le rapprovisionnement. Ce mme portail servira au suivi
de leurs livraisons et factures.

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Cette ultime tape du projet comprend galement la mise en place dindicateurs de performances sur la supply chain
comme la valeur des stocks (en jours de vente), la capacit livrer dans les dlais imposs par le client, la capacit
avoir des prvisions de vente plus fiables, les temps du cycle de livraison. Prvue pour tre oprationnelle en 2004, elle
devrait concrtiser de nombreux autres bnfices attendus : matrise des cots de revient, lissage des ordres de
fabrication et rduction des valeurs de stocks (une division par 2,8 est prvue !) grce aux stocks virtuels directement
pilots par les fournisseurs.
Source : Herv Parmantier, Oracle, Directeur EMEA Solutions PME/PMIs, www.soitec.com

Questions
1. Quelles sont les raisons qui poussent une PME investir autant de moyens dans lvolution de son systme
dinformation ?
2. Quelles sont les caractristiques spcifiques des PME qui peuvent avoir une influence sur le management et
lvolution de leurs systmes dinformation ?
3. Quels sont les facteurs cls de russite de ce projet ?

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tude de cas : mySAP Retail


Une entreprise de grande distribution sappuie sur mySAP Retail accompagne son dveloppement
Un acteur majeur qui possde aujourdhui plus de 300 magasins et plus de 25 000 salaris dans le monde. Avec un
chiffre daffaires de plus de 2,5 milliards deuros en 2001, il atteint ainsi le 7e rang mondial dans son secteur. Soucieux
daccompagner et de soutenir son importante croissance et son internationalisation, cette entreprise a choisi mySAP
Retail et mySAP HR en 1998. Objectif : optimiser ses achats et sa logistique et se doter dune visibilit fine sur les
activits des pays, la rentabilit de ses produits et lefficacit de ses fournisseurs.
Attendu au tournant par la presse et le monde du retail durant ces presque quatre ans, avec une saine curiosit mais
aussi parfois avec scepticisme voire ironie, le vaste projet international SAP de cette socit sest sold le 13 fvrier 2002
par un dmarrage modle, du jour au lendemain, dans treize pays simultanment (soit 1 000 utilisateurs) et sans
perturbation majeure pour les quelque 300 magasins. Les railleries de se sont mues en une certaine admiration. Pas
une seule fois, malgr les difficults que nous avons pu rencontrer du fait de la complexit de ce projet, nous navons
remis en question notre choix de la solution de SAP , tient prciser Franck Moreau, responsable organisation et
formation. Nous avons toujours cru en ce produit et aux nombreux bnfices et possibilits nouvelles que sa richesse
fonctionnelle et sa puissance ne manqueraient pas de nous offrir. La partie HR (paie et formation France), oprationnelle
ds septembre 1999 lissue des douze mois de mise en uvre prvus, nous a conforts dans ce sens. Quant la
dure de la partie Retail, elle est parfaitement normale au regard de sa volumtrie (800 000 rfrences grer), des
extensions fonctionnelles programmes en cours de route et de notre haut degr dexigence qualit, qui sest traduit par
dix-huit mois de tests. Et comme lentreprise souhaitait en outre dmarrer dans tous les pays en mme temps, la
bascule vers le nouveau systme na pu se faire quune fois termines toutes les localisations de la solution.
Lhistoire de ce projet unique ce jour dans lhexagone commence en 1998, par un constat de la direction informatique
de lentreprise : le systme dinformation en place, tant au niveau de sa capacit monter en charge que de ses
limitations fonctionnelles, menaait de devenir un frein la forte croissance du groupe, savoir son dploiement
linternational et laugmentation rapide de ses effectifs et du nombre de ses rfrences. Notre ancien systme, constitu
essentiellement dapplications maison, ne nous permettait ni de grer une volumtrie croissante, ni dimplmenter de
nouvelles stratgies, bases sur la refonte indispensable de certains mtiers et processus, ni, lpoque, de passer lan
2000 , explique Peter Spier, directeur des systmes dinformation internationaux. Premiers concerns, les mtiers des
services centraux internationaux et des centrales dachats de neuf pays [qui], lpoque, ne pouvaient plus travailler
avec un outil monodevise, monofournisseur, monorgion et monoclient, quand leur organisation tait devenue
multilingue, multidevise, multisite, multiclient (les magasins) et multifournisseur. Stratgiquement, ils avaient besoin
davoir une visibilit globale certes, mais aussi par pays, par produits, par clients, etc. Nous avons donc dcid dacqurir
des machines et des logiciels plus adapts.

SAP choisi pour sa rponse la double problmatique retail et RH


Lentreprise met alors plat lensemble de son processus dachat, allant de la constitution de son offre jusquau suivi de
ses fournisseurs (gestion des articles, gestion des gammes, gestion des fournisseurs, commandes et pilotage), en
analysant finement les nouveaux besoins. Fin 1998, cahier des charges en main, le groupe lance un appel doffres
auprs des diteurs de progiciels spcifiques mais aussi dERP. Au mme moment, ltat franais prenait la dcision
du passage aux 35 heures , se souvient Peter Spier. Nous avons alors choisi danticiper le problme par la refonte
galement de notre systme de gestion de la paie, vieillissant et peu volutif. Dcision est prise de mener un projet
global, commun, dcoup en deux sous-projets : Retail et RH. Plus adapts pour rpondre la double problmatique, les
ERP retenus lissue de lappel doffres sont tudis plus en dtail, jusque dans leurs ratios cots/rapidit de ralisation.
Nous avons pris tout notre temps, car lenjeu tait de taille. Et en juin 1998, nous avons sign avec SAP, sduits par la
capacit de ses solutions nous donner une visibilit sur notre activit avec une granularit fine et leur vaste couverture
fonctionnelle , prcise Peter Spier. Le fait que SAP assure galement sa mise en oeuvre, nous permettant davoir en
face de nous un interlocuteur unique, a aussi pes lourdement dans la balance. Dans la foule, le sous-projet
HR (paie des collaborateurs franais) dmarre. Sur le pont, vingt collaborateurs de lentreprise, pour un projet sous la
direction et la responsabilit de SAP avec la contribution dune dizaine de consultants. En septembre 1999,
conformment au planning, la solution est oprationnelle : les paies des 20 000 collaborateurs franais du groupe sont
dites ds le mois de juillet et octobre 1999, cette entreprise devient lune des premires entreprises franaises
passer aux 35 heures, sans souci technique majeur grce sa nouvelle solution.

Volumtrie hors norme pour R/3 de 800 000 rfrences


Le sous-projet Retail dmarre en septembre 1998, par une phase danalyse fonctionnelle et de ringnierie des
processus. En avril 1999, lquipe projet (vingt personnes du ct de lentreprise et une dizaine de consultants sous
tiquette SAP) se lance dans le paramtrage des modules MM (achats/stocks) et SD (ventes). En octobre, dcision est
prise, pour rpondre un nouveau besoin stratgique des mtiers de la logistique, dtendre le primtre du projet trois
processus supplmentaires : gestion des approvisionnements, douane-import/export-transport et une partie de la
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facturation. En novembre, une premire maquette est soumise des tests de performances labors par SAP : Une
catastrophe ! , raconte Peter Spier : Nous tions partout dans le rouge fonc. Nos platesformes ntaient pas assez
puissantes, notre paramtrage pas assez optimis : bref, pionniers de la mise en place de SAP en France dans le
domaine du Retail, avec en outre une volumtrie hors norme pour SAP (nos fameuses 800 000 rfrences), nous
essuyons quelques pltres. Mais nous tions toujours aussi dtermins aller de lavant : nous avons donc fait voluer
nos plates-formes, puis nous nous sommes rsolument remis louvrage. Enfin, en avril 2000, une solution
oprationnelle est valide avec, pour chaque pays, une version tenant compte des spcificits locales. Suivent alors dixhuit mois de tests fonctionnels et de performance. Durant lanne 2001, cette phase de tests saccompagne de deux
autres projets : le passage leuro, puis la mise en uvre de la solution SAP BW (Business Information Warehouse) le
systme daide la dcision de SAP. Cette dernire doit alors permettre danalyser les donnes suivant diffrents axes,
afin damliorer encore la ractivit du groupe. Enfin, partir de juillet 2001, m toujours par son haut niveau dexigence,
lentreprise tablit un plan de bascule de lancien vers le nouveau systme de gestion, effectue cinq simulations de
reprise des donnes, puis une bascule dfinitive le 13 fvrier 2002. Nous sommes trs exigeants sur la qualit de nos
solutions informatiques , explique Peter Spier. Ces tests et simulations avaient pour vocation de garantir le zro dfaut
de notre solution, car treize pays, 1 000 utilisateurs et des millions de clients tant alors concerns, nous navions
vraiment pas droit lerreur.

20 000 paies sous SAP HR


Aujourdhui la solution Retail est utilise au quotidien par un millier de personnes, dont 250 profils stratgiques :
dcideurs, acheteurs, chefs de march, gestionnaires de stocks, contrleurs de gestion Au niveau du sige, elle leur
permet de construire loffre produit , dacheter les produits mettre en rayon ou les composants ncessaires leur
fabrication le cas chant, de suivre les stocks des centrales dachats des pays et dassurer leur rapprovisionnement.
Au niveau des pays (15 aujourdhui), loutil permet de grer les achats locaux, dadapter les prix de loffre internationale
aux pratiques locales puis dapprovisionner les 319 magasins. Le module HR assure aujourdhui la gestion de la paie de
presque 22 000 personnes en France, et son extension la gestion des formations, des contrats, des comptences et du
recrutement est actuellement tudie. Quant SAP BW, il sert doutil de pilotage aux contrleurs de gestion des
centrales dachats (requtes classiques danalyse multidimensionnelle des chiffres), mais aussi doutil de communication
critique lattention de tous les collaborateurs. Reli lintranet du groupe, via un programme spcifique de constitution
de pages HTML, il permet de pousser chaque jour vers les collaborateurs, les rsultats de la veille : chiffre daffaires,
marges, etc. Cette transparence sur des rsultats quotidiens dtaills est un lment fondamental du management de
Dcathlon , prcise Peter Spier.

Un retour sur investissement estim de 18 24 mois


Et Franck Moreau dajouter : Nous estimons, pour le ct fonctionnel du projet (licences de lERP et mise en oeuvre),
un retour sur investissement de 18 24 mois aprs la prise en main de loutil par les utilisateurs , imputable aux
nombreux bnfices et gains attendus. Premier bnfice concret : la visibilit immdiate offerte par mySAP Retail sur les
stocks. partir dun mme cran, les gestionnaires peuvent consulter ltat des stocks de toutes les centrales dachats,
alors quils devaient auparavant se connecter successivement aux applications de gestion de chaque pays.
Cette visibilit globale et dtaille va nous permettre de mieux suivre leur rpartition et mieux grer leur coulement. Le
gain attendu ce niveau est donc une rduction de la dure de vie des stocks. Autre facteur impactant cette dure de vie
: la rapidit des commandes entre pays et services gnraux. Avec mySAP Retail, lorsquun produit est rfrenc par les
services gnraux, il est immdiatement disponible la commande, quand il fallait compter un jour de carence avec
lancien systme. La valeur ajoute de la nouvelle solution ct logistique va, elle aussi, contribuer la rduction de
cette dure de vie des stocks, grce une plus grande pertinence des rapprovisionnements. SAP devra galement
favoriser un suivi plus rigoureux des transports, avec automatisation des documents associs (douane, import/export). La
rduction des cots logistiques est donc aussi lun des lments cls du retour sur investissement. Autre lment de
poids : le meilleur suivi des fournisseurs. La nouvelle solution Retail va permettre en effet de mesurer leurs performances
sur des lments tangibles, faire valoir lors des ngociations. Une gestion plus pertinente des offres et des linaires est
galement au programme : Avec notre ancien outil, lorsque nous remplacions, dans une case de linaire, un produit
par un autre de mme usage (par exemple un modle de chaussures de tennis par un autre quivalent), nous ne
pouvions pas tablir de lien entre les deux offres, donc nous perdions toute lisibilit sur la case (ses marges, son taux de
rotation, etc.) au fil du temps , poursuit Franck Moreau. MySAP Retail nous permet dsormais dassocier chaque case
un usage, et donc va nous aider mieux piloter nos linaires et nos offres.

Une visibilit critique sur les cots et marges rels des articles
Enfin, lentreprise attribue galement le rapide retour sur investissement de la partie fonctionnelle un meilleur pilotage
des prix et des marges. SAP lui confre en effet une visibilit sur les cots rels de chaque article, qui lui faisait en partie
dfaut auparavant. Ce cot tenant compte de tous les facteurs (prix dachat, cot de stockage, dure en linaire), il
permet de dduire la vraie marge de chaque article. Quant SAP BW, il permettra de mettre en vidence immdiatement
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les moindres dysfonctionnements, sans attendre la diffusion officielle des chiffres, et donc de ragir plus vite, voire
danticiper. Ct technique enfin, la centralisation du systme, au sein dun data center scuris, a simplifi son
administration et sa supervision, mme si lexprience manque encore aux administrateurs, et a permis doptimiser la
structure dexploitation informatique. Bilan : une rduction trs attendue des cots dexploitation. Maintenir lancien
systme bout de bras tait devenu trs coteux , rappelle Peter Spier. Aussi, malgr les gros investissements
matriels consentis pour le projet, nous devrions repasser en positif en cot dexploitation, ct informatique, dici trois
quatre ans.

Questions
1. Quelles sont les grandes tapes de ce projet dvolution du systme dinformation de cette entreprise ?
2. Quels sont les principaux acteurs de la mise en oeuvre de ce projet ?
3. Quels sont les enjeux stratgiques, organisationnels et techniques de ce projet ?
4. Dans quelle mesure peut-on parler dalignement stratgique entre ce projet et la stratgie de cette entreprise ?

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Systmes dinformation organisationnels


2e dition
Coordination : Pascal Vidal et Vincent Petit
Avec Franois Lacroux, Marc Augier, Valry Merminod, Marc de Gibon, Christophe Mangholz
ISBN : 978-2-7440-7296-3

Activits de la 1ere dition

Chapitre 10. Scurit des systmes dinformation


Encadr 10.1 : Sodebo : la scurit commence avec la gestion centralise des mots de passe
Le traiteur Sodebo, bas Montaigu (prs de Nantes) et connu pour sa production de pizzas commercialises dans les
grandes surfaces, a dcid de scuriser son systme dinformation. Cette entreprise na jamais subi de tentative
dintrusion informatique, mais par prcaution, elle souhaite se protger contre le risque de vol de secrets de fabrication ou
simplement de sabotage industriel. Son chiffre daffaires crot de 11 % par an depuis plusieurs annes et la scurit
alimentaire constitue lune des cls de sa russite.
Quand il intgre la socit en septembre 2001 en tant que directeur informatique, Fabrice Lacheref contribue cette
prise de conscience scuritaire. Il participe la mise en uvre dune politique globale de scurit, avec la cration dun
btiment ddi linformatique et dot dun dispositif sophistiqu de contrle daccs par badge et lecture biomtrique.
Dans ce projet scuritaire global, le contrle daccs au systme dinformation constitue lune des parades essentielles,
comme le souligne Fabrice Lacheref : Le contrle daccs, cest le b.a.-ba de la scurit ! Or, jusquen 2002, Sodebo
nutilise pas de vritable gestion des mots de passe.
Lhtrognit des systmes (deux AS/400 partitionns supportant lERP de production Movex, deux Risc 6000 sous
Unix hbergeant une application Siebel, de multiples serveurs dont lun de messagerie Lotus Notes et plus de 500 PC
clients sous Windows) multiplie les codes daccs (une gestion de mots de passe par systme) et les rend ingrables
pour les utilisateurs. Ainsi, des post-it tranent un peu partout, avec des mots de passe crits lisiblement ! Le recours un
outil qui simplifie et centralise cette gestion des habilitations simpose donc. Aprs une tude des solutions disponibles
sur le march, le Control-SA de lditeur BMC Software est choisi, pour plusieurs raisons techniques.
Premirement, il existe peu de produits capables de prendre en compte le monde assez ferm de lAS/400 : Control-SA
sait le faire. Deuximement, le contrle daccs propos par BMC nest pas centralis sur un serveur unique, dont larrt
imprvu aurait risqu de bloquer lensemble des applicatifs de production. De plus, le logiciel sait grer laccs toutes
les applications pour lesquelles lutilisateur est habilit par un mot de passe unique et renouvelable une fois par mois :
finis les mots de passe multiples ! Enfin, la gestion des habilitations est centralise sur une console dadministration qui
permet de crer des comptes par utilisateur et de visualiser leur tat. Une interface active avec un module de
gestion des temps permet de verrouiller automatiquement le systme tout salari quittant la socit. Aprs une phase
pilote, Control-SA est dploy lensemble du systme dinformation, ds le printemps 2003.
Bien sr, la mise en place des contrles daccs doit passer par un accompagnement et une sensibilisation la
problmatique scuritaire, comme le souligne Fabrice Lacheref. Pour changer les comportements des centaines
dutilisateurs, il faut inventer des astuces (diffusion de livrets, invention de jeux, etc.). Mais lobjectif est atteint : les
utilisateurs ne laissent plus traner de post-it avec leurs codes daccs, changent rgulirement leur mot de passe et
verrouillent leur session de travail. Centralise, ladministration des habilitations et des accs est facilite (quatre
personnes lexploitation suffisent pour lensemble des machines et des applications). En 2004, la priorit concerne le
renforcement de la scurit du rseau, avec des outils danalyse du rseau, de dtection des flux anormaux et de tests
dintrusion. Des dispositifs scuritaires doivent quiper les terminaux mobiles des commerciaux, pas encore connects au
systme de production.

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Questions
1. Dans quelle mesure la croissance constante du chiffre daffaires de Sodebo imposet- elle une volution de la
politique de scurit du systme dinformation ?
2. Quelles sont les grandes composantes de la nouvelle politique de scurit mise en place ?
3. Quels ont t, selon vous, les promoteurs de cette nouvelle politique auprs de lensemble des utilisateurs ?
Source : ExperIT.news , n 6, mars 2004

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Encadr 10.2 : La Scurit au sein du Groupe Bosch


Michel Harouard est depuis plus de cinq ans responsable de la scurit du groupe Bosch en France, poste stratgique
au sein dune entreprise qui a compris limportance des enjeux de ce service. Il nous livre ici sa vision et nous fait
partager sa problmatique.

Pourriez-vous nous prsenter lactivit du groupe Robert Bosch ?


Le groupe est prsent dans de trs nombreux domaines dactivit, de lautomobile (bougies, systme de freinage) aux
produits blancs (rfrigrateurs), en passant par les chaudires (Elm Leblanc) et loutillage. Nous sommes galement un
acteur majeur de marchs industriels comme ceux des systmes hydrauliques ou des machines-outils. En 2004, Bosch
ralise un chiffre daffaires de 40 milliards deuros et emploie 242 000 personnes dans le monde. En France, leffectif
slve prs de 10 400 personnes rparties sur 21 sites.

Quelle place occupe le service scurit au sein du groupe ?


Une place trs importante. Le service scurit est mis en place depuis plus de 15 ans et dispose dune trs forte
autonomie. Il est directement rattach la direction gnrale et totalement indpendant du service informatique. En effet,
la scurit chez nous est une notion qui sentend au sens large du terme. Elle recouvre notamment toutes les
problmatiques de protection des donnes, informatiques bien sr, mais aussi despionnage industriel ou darchivage
lgal.

Quels sont les objectifs prioritaires de la politique de scurit mise en place chez Bosch ?
Notre priorit absolue est de tout faire pour viter un arrt de nos moyens de production. Nous connaissons limpact que
cela pourrait avoir sur notre activit. Conscients de la difficult de tout protger (nous disposons aujourdhui de 107 sites
informatiques qui constituent autant de points dentre), nous avons mis en place un plan de protection qui rpond un
double objectif :

rduire au maximum le temps de redmarrage dun systme qui aurait t victime dune dfaillance ou dune
intrusion ;

agir l o les donnes sont les plus stratgiques et recenser les points dentre les plus vulnrables.

quelles menaces tes-vous principalement confront aujourdhui ?


Ce qui nous proccupe vraiment est de nous retrouver confronts un dni de service suite un piratage du rseau,
qui nous empcherait tout simplement de travailler. Les risques lis au piratage industriel sont galement trs prsents
dans nos esprits. Nous devons tout prix prserver la confidentialit de nos propres secrets de fabrication ou ceux de
nos clients (notamment lorsque nous travaillons avec des constructeurs automobiles sur le lancement de nouveaux
modles).
Face ces menaces, nous de dfinir les rgles de scurit (daccs au rseau ou de protection des donnes) qui
devront tre appliques par le service informatique. Pour cela, nous avons mis en place un systme de classification des
donnes qui permet de hirarchiser leur importance et dy affecter un process scurit particulier. Plus on monte en
niveau et plus les rgles respecter sont strictes.

Quelles difficults majeures rencontrez-vous dans la mise en place de cette politique scurit ?
Je dois prciser que le fait dappartenir un groupe dorigine allemande nous facilite la tche. Quand une directive est
fixe, elle est gnralement bien applique. Ceci dit, nous sommes confronts trois grands types de difficults. Dabord,
il est difficile de maintenir un niveau de scurit homogne sur lensemble des sites. Le risque du maillon faible sur un
site mineur existe toujours.
La deuxime difficult est lie la stratgie dacquisition du groupe. Lintgration de nouvelles socits aux cultures
scurit trs diffrentes nest pas toujours simple grer.
Enfin, le turnover du personnel impose un travail de formation trs important. Dans chaque dpartement, nous disposons
dun correspondant scurit quil faut former chaque changement.

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Quelles sont les principales qualits dun bon responsable scurit ?


Pour moi, au-del des comptences techniques, un responsable scurit doit surtout faire preuve dune vritable force de
conviction et dun grand sens de la communication. Ces qualits doivent sexprimer deux niveaux. Sur la direction
gnrale, que lon doit sensibiliser aux enjeux de la scurit afin dobtenir les moyens indispensables sa poursuite. Sur
les utilisateurs, qui doivent absolument suivre les rgles mises en place.

En conclusion, trois mots pour rsumer le message scurit en entreprise ?


Communication, sensibilisation et information.

Questions :
1. En quoi la continuit des activits de Bosch est-elle lie la scurit de son systme dinformation ?
2. Quels problmes particuliers pose le turnover du personnel, en matire de scurit informatique ?
Source : www.symantec.fr/. Symantec est une marque de Symantec Corporation.

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Encadr 10.3 : Scurit : les atouts de lexternalisation


Les offres dexternalisation de la scurit sont nombreuses et couvrent tous les besoins de chaque entreprise. Mais outre
le cot de la prestation, lengagement de rsultat doit tre un critre dcisif dans la slection du prestataire.Sil est
maintenant admis que le systme dinformation doit saligner sur les objectifs stratgiques de lentreprise, la scurit
informatique, quant elle, reste un domaine part. Les directions gnrales estiment quil est indispensable de la
garantir avec un degr acceptable, mais elles rechignent souvent admettre linvestissement significatif en temps et en
ressources (humaines et technologiques) quelle requiert. Avec la banalisation des accs nomades et de
linterconnexion de filiales, ainsi que louverture aux clients et partenaires, les PME sont aujourdhui tout aussi
sensibilises que les grands comptes. Mais elles parviennent rarement maintenir un niveau de comptence suffisant ,
constate Philippe Launay, responsable marketing chez Sodifrance. Lorsquelles sont gographiquement disperses, les
grandes entreprises sont confrontes la mme difficult. Lexternalisation de la scurit simpose alors comme lune
des meilleures solutions et ce crneau est occup par un nombre croissant dacteurs qui sadressent toutes les
catgories dentreprises. Thales Secure Solutions, Ubizen et Symantec visent essentiellement les structures dau moins
trois quatre mille employs. Via Net.Works, Netcelo et Sodifrance rpondent plutt la demande des petites structures
(dix mille salaris), tandis que Cyber Networks, de son ct, compte des clients de toutes tailles.
De la supervision la configuration des quipements
La palette des services proposs recouvre lanalyse de vulnrabilit, la supervision des quipements (avec alertes en cas
de problme), leurs mises jour logicielles, leur configuration, ainsi que la rsolution des problmes. Certains
prestataires proposent voire imposent galement la location des quipements, dont les plus connus sont le firewall et
la passerelle VPN (souvent intgre au firewall). Il faut y ajouter les passerelles antivirus, proxy et autres sondes de
dtection dintrusions, voire les systmes dauthentification forte. Mme sil est possible de se limiter la supervision dun
seul firewall, la tendance est la fourniture de services englobant tous les aspects de la scurit informatique et tous les
sites de lentreprise. Dans la majorit des cas, les quipements restent chez le client. La dmarche est donc diffrente de
celle des oprateurs tlcoms qui proposent, dans le cadre doffres de VPN/IP, dhberger et dadministrer firewalls et
antivirus. Ces deux approches ne sont toutefois pas incompatibles. En effet, certains sites trangers, hors de porte du
VPN/IP, sont parfois contraints de possder leurs propres quipements de scurit, non pris en charge par loprateur.
De plus, synonyme dexternalisation physique, lhbergement dun firewall peut effrayer certaines entreprises ou
simplement introduire une certaine rigidit. Le contrle se rduit alors aux demandes de modifications des
configurations auprs de loprateur , explique Michel Habert, directeur marketing stratgique de Netcelo.
Un tunnel chiffr entre client et centre de supervision
La majorit des prestataires nimpose pas lorigine des produits administrs. En effet, nombre dentreprises ont un
quipement existant dont elles souhaitent confier ladministration. En labsence dexistant, chaque acteur prconise une
ou plusieurs marques dquipements. Un tunnel chiffr passant par Internet, ou une liaison loue, permet ensuite au
centre de supervision de prendre le relais distance. Certains prestataires possdent plusieurs centres, ce qui leur
permet de garantir le service en cas de problme sur lun dentre eux. Si le contrat le prvoit, ils peuvent assurer un
service sept jours sur sept, vingt-quatre heures sur vingt-quatre. Trs variables, les autres engagements concernent le
dlai dintervention en cas dattaque, de mise jour des systmes et des bases dantivirus, de mise en uvre de
nouvelles rgles de scurit, ou encore le taux de disponibilit des quipements administrs. En revanche, personne ne
savance sur le temps de rsolution dun problme, labsence dattaques russies ou le taux dindisponibilit du systme
dinformation due un problme de scurit. Nous sommes la frontire entre engagements de moyens et de rsultats
, commente Franck Perrin, directeur de lexploitation et des services chez Thales Secure Solutions.
Conserver un contrle sur la scurit
Externalisation ne signifie pas dsengagement : lentreprise conserve un accs distant des tableaux de bord, voire
une console dadministration, mais uniquement en lecture. De plus, elle dfinit toujours sa politique de scurit et
transmet son prestataire, via un extranet, les rgles appliquer. Il sagira par exemple de contraindre les PC de se
connecter Internet grce un accs mutualis, de bloquer les tentatives daccs venant dInternet, ou encore dinterdire
le streaming.

Questions
1. Lexternalisation constitue-t-elle la solution idale en matire de scurit ?
2. Doit-on considrer quil existe une problmatique particulire concernant les PME en matire de scurit informatique?
Source : ZDNet France (14/10/2004)
www.zdnet.fr

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Encadr 10.4 : Entretien avec Samuel Barbaud, responsable rseau & scurit du Groupe
Richemont
() Le Groupe Richemont est dabord une holding financire qui regroupe diffrentes marques dont Cartier, Lancel,
Montblanc, Van Cleef & Arpels, Piaget, etc. Mais cest aussi une entit oprationnelle. En effet, depuis juin 2001, le
groupe affirme une volont de rationalisation des services transversaux, dont les ressources informatiques. Le but est de
rendre cohrents les choix et infrastructures informatiques.

Est-ce dire quil sagit plus dun enjeu organisationnel que sectoriel ?
Tout fait. La politique de scurit informatique doit prendre en compte une donne fondamentale : le Groupe Richemont
est prsent dans 150 pays, avec 15 000 collaborateurs. La multiplicit des marques renvoie donc autant de socits
historiquement indpendantes. Lide est de mettre en oeuvre une stratgie informatique et de scurit qui doit tenir
compte des spcificits juridiques et culturelles nationales. Nous faisons des recommandations en termes de scurit
aux responsables informatiques locaux, en distinguant les choses qui doivent tre faites des actions optionnelles
recommandes.

Avez-vous une ide du degr de sensibilisation des diffrents collaborateurs par rapport aux enjeux de la
scurit informatique ?
Notre management est trs sensibilis aux enjeux de la scurit informatique, mais ce nest pas le cas des autres
utilisateurs, qui nont pas toujours conscience de limpact de leurs actions quotidiennes sur la scurit du systme
dinformation. On cherche donc sensibiliser ces utilisateurs, et en particulier, les personnes qui grent le systme
dinformation, ainsi que les assistantes de direction qui manipulent des donnes extrmement confidentielles tout en
constituant de bons relais pour la communication interne. Ces deux cibles reprsentent 500 personnes. Limplication des
utilisateurs est en effet cruciale : dans le cas o je nai pas de solution technologique pour faire face un problme de
scurit informatique, je dois faire confiance la responsabilit des collaborateurs. Cest par exemple le cas face au
spam : une des solutions les plus efficaces en la matire reste que les utilisateurs ne communiquent pas leur adresse
mail un tiers quils ne connaissent pas.

Comment remdier ces diffrences dimplication ?


La difficult rside bien plus dans la mise en place des procdures que dans linstallation des solutions technologiques.
Cest pourquoi la sensibilisation des utilisateurs est une tape obligatoire pour mettre en uvre notre politique de
scurit.

Concrtement, pouvez-vous citer des exemples dactions menes en ce sens ?


Dabord, nous avons bien sr conu une charte avec un volet sur la messagerie, un autre pour lutilisation dInternet et
enfin un texte plus gnral sur le systme informatique et la gestion des mots de passe. Cest un document de 28 pages,
joint au contrat de travail, et qui doit normalement tre lu par toute personne qui utilise un ordinateur dans le groupe. Mais
surtout, on ralise des tests en interne pour vrifier le respect de tel ou tel dispositif. Le but nest pas le flicage , mais
la sensibilisation des utilisateurs qui lon transmet ensuite les rsultats, prsents de manire statistique donc
anonyme. Enfin, on travaille la ralisation dun Intranet, appel devenir un vritable tableau de bord de la scurit, qui
permet de mesurer la sensibilisation des utilisateurs par rapport cet enjeu, et dagir en consquence.

Quelles sont les quipes impliques dans la ralisation de ces actions ?


Au sein du dpartement informatique, quatre personnes sont responsables de la scurit du systme dinformation, et
elles travaillent en troite collaboration avec lquipe email groupware . Pour mener bien ces diffrentes actions, on
cherche galement impliquer dautres services transversaux en interne : la communication et le marketing notamment,
mais aussi les RH et le service juridique. Cela nexclut pas pour autant le recours ventuel des prestataires externes.

La gestion de la scurit informationnelle prend-elle en compte des facteurs de risques internes ?


En effet, les risques ne viennent pas uniquement de lextrieur. La scurit informatique est spontanment associe aux
attaques virales, au piratage dinformations stratgiques ou encore au problme du spam . Mais nous devons aussi
prendre en compte dautres enjeux comme le respect de la vie prive, en mettant en place des procdures qui dfinissent
le cadre daccs par un tiers une bote de messagerie. De plus, il sagit aussi de contrler la communication autour de
ce thme : il faut savoir viter les bruits qui samplifient et qui peuvent conduire des prises de dcision
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disproportionnes par rapport la nature du risque repr. Dans ce domaine, la meilleure faon de contrler la
communication repose sur lutilisation par les collaborateurs des outils de reporting des incidents.
Source : www.symantec.fr/

Questions
1. Commentez cette phrase de S.Barbaud : La sensibilisation et limplication des utilisateurs de notre systme
dinformation sont essentielles pour la mise en oeuvre de notre politique de scurit informatique.
2. Pourquoi avoir joint un document sur les pratiques respecter en matire de scurit informatique, au contrat de
travail des salaris du groupe ?

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Cas pratique : Un nouveau partenaire commercial pour C2Alpha


Jessica Andover est ravie davoir trouv un poste au sein de cette entreprise spcialise dans la robotique. Bien sr, il
sagit dune start-up et son salaire nest pas trs lev, mais lentreprise est petite, ses collgues sont sympathiques, et
elle a lespoir de senrichir grce aux stock-options quelle touche. Elle ne deviendra pas millionnaire comme les
crateurs de la socit, mais quand mme suffisamment riche.
Cest pour toutes ces raisons que Rick Daggot est agrablement accueilli quand il franchit les portes de la socit en ce
matin daot. Avec son costume Armani, sa montre Rolex Prsident et sa coupe de cheveux soigne, il a cette attitude
virile et confiante qui faisait dj tourner la tte des filles quand Jessica tait au lyce.
Bonjour, dit-il, je suis Rick Daggot et je viens pour mon rendez-vous avec Larry.
Le sourire de Jessica svanouit : Larry ? dit-elle. Il est en vacances pour la semaine.
Javais rendez-vous avec lui treize heures. Je suis venu exprs de Louisville pour le rencontrer , rpond Rick en
allumant son PDA et le montrant Jessica.
Elle regarde lcran et secoue la tte : Cest le 20, la semaine prochaine . Il reprend son PDA et y jette un coup dil.
Oh non ! gmit-il. Je narrive pas croire que jaie pu faire une erreur aussi stupide.
Je peux peut-tre vous rserver un vol pour le retour ? , demande-t-elle, se sentant dsole pour lui.
Pendant quelle tlphone, Rick lui confie que Larry et lui taient sur le point de mettre en place une alliance commerciale
stratgique. La socit de Rick fabrique des produits pour les chanes dassemblages, produits qui compltent
parfaitement le prochain modle de la socit de Larry, le C2Alpha. Le C2Alpha et les produits de Rick formeraient une
solution trs comptitive qui ouvrirait des marchs importants pour les deux socits.
La rservation pour un vol en fin daprs-midi une fois effectue, Rick dclare : Bon, je pourrais au moins parler
Steve, sil est l. Mais Steve, le cofondateur et vice-prsident de lentreprise est galement absent.
Rick, dont lamabilit vis--vis de Jessica frise la sduction, suggre alors que puisquil est l et quil doit attendre la fin
daprs-midi pour son vol de retour, il pourrait emmener djeuner quelques-uns des principaux collaborateurs de Larry. Et
il ajoute : Vous aussi, bien entendu. Y a-t-il quelquun qui puisse vous remplacer lheure du djeuner ?
Flatte lide de djeuner avec Rick, Jessica demande : Qui dautres souhaitez-vous voir ? Il tapote sur son PDA et
nomme quelques personnes : deux ingnieurs du service recherche et dveloppement, le nouveau commercial et le
responsable financier du projet. Rick demande Jessica de contacter chacune de ces personnes pour leur signaler sa
prsence. Il mentionne ensuite le meilleur restaurant des environs, o Jessica a toujours voulu manger, dit quil rservera
lui-mme une table pour 12 h 30 et quil rappellera en fin de matine pour sassurer que tout se passe comme prvu.
Lorsque les quatre employs et Jessica arrivent au restaurant, leur table nest pas encore prte, aussi sinstallent-ils au
bar, et Rick fait comprendre que laddition sera pour lui. Rick a du style et met laise. Il trouve le mot juste, a toujours
une remarque faire ou une anecdote intressante raconter quand la conversation faiblit. Dune manire gnrale, sa
compagnie est trs agrable.
Il mentionne juste assez de dtails concernant les produits de son entreprise pour que ses interlocuteurs puissent se faire
une bonne ide de loffre commerciale conjointe quils vont proposer. Il cite plusieurs trs grosses socits clientes de
son entreprise et, au bout dun moment, tous ses interlocuteurs sont convaincus que leur produit sera un succs
commercial ds son lancement.
Puis Rick se lance dans une discussion part avec Brian, lun des ingnieurs. Il partage en priv avec lui quelques ides,
insistant sur les particularits du C2Alpha qui le distinguent de la concurrence. Il apprend ainsi que la socit se montre
volontairement discrte sur certaines de ces spcificits dont Brian est fier et quil qualifie de Top .
Rick bavarde ainsi discrtement avec chacun. Le commercial est content de pouvoir discuter de la date de sortie et du
plan marketing. Le responsable financier tire une enveloppe de sa poche et note en dtail les frais lis aux matires
premires et la fabrication, les prix de vente et la marge prvue, ainsi que les contrats quils esprent passer avec
chacun des revendeurs, dont il noublie pas de prciser les noms.
Quand leur table est prte, Rick a chang des ides avec tout le monde et gagn un cercle dadmirateurs. la fin du
repas, tout le monde lui serre la main et le remercie. Des cartes de visite schangent et chacun mentionne en passant
Brian, lingnieur, quil aimerait avoir une discussion plus approfondie avec lui ds que Larry sera de retour.
Le lendemain, Rick appelle Brian pour lui apprendre quil vient de sentretenir avec Larry. Je repasse lundi pour rgler
quelques dtails avec lui, dit Rick, et en attendant, il voudrait que jaie plus de dtail sur votre produit. Il ma dit que vous
pourriez menvoyer les derniers plans et les dernires spcifications. Il choisira les informations qui doivent mtre
communiques.
Lingnieur dit que cela ne posera pas de problme. Bien , rpond Rick. Et il poursuit : Larry ma dit de vous dire
quil avait des problmes pour rcuprer son courrier lectronique. Il sest donc arrang pour crer partir de son htel
un nouveau compte de courrier Yahoo. Il a dit que vous deviez envoyer les fichiers ladresse larryrobotics@yahoo.com.
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Le lundi matin suivant, quand un Larry bronz et dtendu arrive dans les locaux de son entreprise, Jessica ne peut
sempcher de mentionner Rick. Cest vraiment quelquun de sympa. Il nous a invits djeuner, moi et quelques
autres. Larry parat dconcert : Rick ? Quel Rick ?
- Comment, quel Rick ? Ton nouveau partenaire commercial !
- Quoi ?
- Et tout le monde a t impressionn par les questions quil a poses.
- Je ne connais personne du nom de Rick.
- Quest-ce que tu racontes ? Cest une blague, Larry, tu me fais marcher !
- Convoque immdiatement tous les chefs de dpartement. Et aussi tous ceux qui taient prsents ce djeuner, toi
comprise.
Lambiance autour de la table de runion est sombre : personne ne dit mot. Larry entre, sassoit et prend la parole : Je
ne connais personne du nom de Rick. Je nai pas de partenaire commercial dont je vous aurais cach lexistence. Et je
pensais que cela allait de soi. Si cette histoire est une plaisanterie, jaimerais que la personne qui en est responsable se
dnonce.
Un silence pesant lui rpond et latmosphre sassombrit dinstant en instant.
Finalement, Brian prend la parole : Pourquoi est-ce que tu nas rien dit quand je tai envoy lemail avec les
spcifications du produit et le code source ?
Quel email ?
Brian se raidit : Oh, bon sang !
Cliff, lautre ingnieur, intervient : il nous a donn des cartes de visite tous. Il ny a qu lappeler pour exiger des
rponses.
Brian sort son PDA, y affiche une entre, puis fait glisser lappareil sur la table en direction de Larry. Contre toute
vraisemblance, tous caressent encore un faible espoir, tandis que Larry compose le numro. Aprs quelques instants, il
appuie sur la touche du hautparleur du tlphone et tout le monde entend que la ligne est occupe. Aprs avoir essay le
mme numro pendant vingt minutes sans rien obtenir dautre que ce mme signal, Larry, excd, appelle une opratrice
pour obtenir des informations.
Lopratrice de la compagnie du tlphone lui demande sur un ton mfiant : O avez vous obtenu ce numro, monsieur
? Larry rpond quil se trouve sur la carte de visite dun homme quil doit contacter durgence. Lopratrice rpond : Je
suis dsole. Il sagit dun numro utilis par nos techniciens pour effectuer des tests, et qui sonne toujours occup.
Larry liste toutes les informations qui ont t communiques Rick : le bilan nest pas rjouissant.
Deux policiers viennent enregistrer les dpositions. Aprs avoir cout lhistoire, ils font remarquer quaucun crime na t
commis au niveau de ltat et quils ne peuvent donc rien faire. Ils conseillent Larry de contacter le FBI10, qui est
comptent pour les litiges commerciaux impliquant plusieurs tats. Quand Rick Daggot a employ une fausse identit
pour se faire envoyer les caractristiques du produit, il a peut-tre commis un crime fdral, mais il faudrait que Larry en
parle avec le FBI pour en tre sr.
Trois mois plus tard, Larry prend son petit-djeuner dans sa cuisine en lisant son journal lorsquil manque de renverser
son caf. Ce quil craignait depuis quil a entendu parler de Rick, son pire cauchemar, est arriv. En premire page de la
section conomie du journal, une socit dont il na jamais entendu parler, annonce la sortie dun produit qui ressemble
point pour point au C2Alpha que sa propre entreprise dveloppe depuis deux ans.
Des inconnus lui ont vol son produit et lont commercialis avant lui. Son rve est dtruit. Les millions de dollars investis
en recherche et en dveloppement sont perdus. Et il ne pourra sans doute jamais rien prouver leur encontre.

Questions
1. Quel est lenseignement principal tirer de cette histoire ?
2. Quelles sont les failles de scurit qui sont identifiables ? Comment les corriger ?
3. Quels sont les enjeux organisationnels, managriaux et techniques auxquels Larry na pas su faire face efficacement,
et qui ont conduit son entreprise tre aussi vulnrable ?
Source : LArt de la supercherie, limportance du facteur humain dans la scurit informatique,
K. Mitnick, W. L. Simon, CampusPress, 2004

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Systmes dinformation organisationnels


2e dition
Coordination : Pascal Vidal et Vincent Petit
Avec Franois Lacroux, Marc Augier, Valry Merminod, Marc de Gibon, Christophe Mangholz
ISBN : 978-2-7440-7296-3

Activits de la 1ere dition

Chapitre 11. Les systmes dinformation, soutien indfectible du contrle interne


Encadr 11.2 : Dorel : cap sur la gestion prvisionnelle

Activit : n 1 europen de la puriculture (marques Bb Confort, Maxi-Cosi, Quinny, MonBb, Baby Relax,
Babidal, Safety First).
Chiffre daffaires : 265 millions deuros (prvisionnel 2004), dont 40 % en France.
Effectif : 1 270 personnes.
Pour ce multispcialiste de la puriculture quest le groupe Dorel (fabrication de poussettes, siges auto, biberons, jouets
dveil, vtements pour bbs), la gestion prvisionnelle est minemment stratgique et, comme le souligne Ccile
Houlon, responsable des prvisions ventes dAmpafrance (filiale du groupe Dorel), de plus en plus difficile laborer
dans un contexte qui se complexifie . La gestion des prvisions du groupe rencontre en effet des contraintes fortes : un
volume important de produits (3 600 rfrences, dont 90 % sont renouveler chaque anne pour satisfaire aux
exigences de la mode), plusieurs niveaux de stocks (en central et avancs), une distribution flux tendus. Certaines
problmatiques sont mme trs opposes : il en est ainsi de lengagement du groupe sur des dlais de livraison trs
courts (une semaine), difficilement conciliable avec une politique industrielle qui comprend une part de dlocalisation et
de sous-traitance, ce qui a tendance rallonger les dlais de production. Enfin, une gestion prvisionnelle fiable doit
permettre de raliser des conomies dchelle importantes, sur des critres tant financiers (rduction des stocks et des
ruptures de stock, rduction des erreurs prvisionnelles et des cots engendrs par la non-qualit de la prvision) que
qualitatifs, comme lamlioration du service client et de limage de marque.
Or, il y a deux ans, un audit ralis en interne sur la fonction avait mis en vidence un certain nombre de points
amliorer : les processus en place lpoque et loutil maison qui les supportait nassuraient pas une gestion
prvisionnelle assez fine (par marchs, par familles de produits). Les forces de vente ntaient pas suffisamment
impliques et les seules projections possibles taient annuelles ou aucoup par coup. De ce constat est ne la dcision,
dans un premier temps, de refondre la gestion des prvisions (une dcision prise collgialement avec les groupes
utilisateurs concerns) et, dans un second temps, dappuyer les nouveaux processus sur un logiciel externe et standard.
Cest n.Skep, de lditeur Dynasys, qui sera retenu en juillet 2003 pour la qualit de son moteur de prvision, son
ergonomie, sa capacit sadapter lensemble des problmatiques de Dorel et grer une grosse volumtrie de
donnes. Des trois diteurs en lice sur ce contrat (les deux autres tant Futurmaster et Azap), Dynasys est celui qui a
le mieux compris notre problmatique et nos processus prcise Ccile Houlon.
En ce qui concerne lapport de loutil lui-mme, il est encore trop tt pour mesurer limpact sur le business du groupe. En
effet, n.Skep nest oprationnel que depuis mai 2004, car les phases dintgration et de dploiement (Dorel ayant t
client pilote de la dernire version du produit) ont dur beaucoup plus longtemps que prvu, regrette Ccile Houlon. Mais
le projet de refonte des processus de gestion porte dj ses premiers fruits. Les stocks se sont rduits et le taux derreur
prvisionnelle a chut : Les indicateurs vont dans le bon sens. Sur le plan qualitatif, un des points positifs du projet a
t une prise de conscience de la part des quipes commerciales de limportance que peut revtir la notion de
prvision . Ces dernires sont aujourdhui en mesure de travailler autour dun outil fdrateur et dun processus
structurant. Du nouveau systme mis en place, le groupe attend terme une hausse de 20 % 30 % de la qualit de ses
prvisions.
Questions
1. Quels sont les problmes auxquels devait faire face le groupe Dorel ?
2. Dans quelle mesure des outils de gestion peuvent-ils avoir un effet structurant sur les processus de gestion ?
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Encadr 11.3 : Les lois sur la scurit financire mettent les directions informatiques sur le
feu
La mise en conformit des entreprises avec les nouvelles rglementations des lois Sarbanes-Oxley et de la scurit
financire oblige les directions informatiques mieux entrer dans les processus mtiers.
Les projets rglementaires se succdent. Alors que les entreprises se battent encore pour leur mise en conformit avec
les normes IFRS et Ble2, entre autres, les voici de nouveau confrontes aux obligations imposes par la loi SarbanesOxley (LSO) pour les socits qui sont cotes la Bourse de New York et par celle de la scurit financire (LSF) pour
les entreprises cotes la Bourse de Paris. L encore, les directions informatiques sont impliques. En effet, chacune de
ces lois demande ces entreprises de fournir des comptes transparents, accompagns dun contrle certifi de leurs
oprations. Do le lancement de nouveaux projets, mens de pair par les auditeurs et la DSI. Ce thme a constitu le
point dorgue des journes Acti 2004, organises fin juin par lAFAI (Association franaise de laudit informatique) et
lIFACI (Institut de laudit interne). Parmi les invits, deux socits le spcialiste des parcs de loisirs Eurodisney et le
rassureur Scor , assujetties aux deux lois, ont fait tat de leurs dmarches.

Dj plus dun millier dheures consacres au projet chez Scor


Chacune des socits a commenc par former une cellule de pilotage du projet. Chez Scor, elle runit la direction de
laudit interne et la direction financire, en lien avec les commissaires aux comptes. Elle implique galement les
principaux responsables des domaines dactivit, et particulirement celui du systme dinformation. Chez Eurodisney, ce
comit regroupe le directeur gnral, la direction financire, et les directions des systmes dinformation et de laudit. Il
est assist daudits externes et de commissaires aux comptes.
La maison mre amricaine laisse aux filiales le soin dadapter concrtement les rglementations en vigueur dans leurs
pays. Pour Yves Besnard et Rgis Delayat, respectivement directeur de laudit interne et DSI du groupe Scor, et pour
leurs homologues dEurodisney, Michael Morgan (audit) et Martine Michel (DSI backoffice), un tel projet exige une charge
de travail norme , dj plus dun millier dheures chez Scor. En effet, ce projet requiert dentrer dans les processus et
den valuer les risques majeurs environ trois cent cinquante chez le rassureur, puis de les rattacher aux comptes
significatifs.

Une dmarche impose qui pourrait tre bnfique la DSI


La DSI, elle, est intresse plus dun titre. Comme les autres mtiers, explique Rgis Delayat, elle doit non seulement
identifier ses risques spcifiques (orientation stratgique errone, dgts dans les locaux techniques, perte de donnes,
malveillance, etc.), mais aussi installer des procdures de contrle pour les diffrentes entits et en vrifier lapplication.
Dans la course actuelle la productivit, on sinterroge sur lintrt de tels projets et sur leur cration de valeur, hormis le
fait dengraisser des cabinets daudit externe pour faire face la charge de travail. Pourtant, in fine, cette dmarche
impose pourrait se rvler bnfique aux DSI, si lon en croit lun des constats dj effectus par Martine Michel :
Cest un bon facteur pour dclencher des projets dintgration et/ou des adaptations dorganisation, et pour veiller la
volont de combiner cette revue transverse des process des initiatives de productivit. Situs au coeur du traitement
de linformation de lentreprise, les directeurs des systmes dinformation se retrouvent ainsi de facto au premier rang des
personnes concernes par lune et lautre lois. Il est temps dy penser.

Questions
1. Quelles sont les ventuelles responsabilits du DSI ?
2. Quels sont les enjeux techniques de ces volutions rglementaires ? Au-del de ces enjeux purement techniques,
quels sont les enjeux organisationnels et managriaux identifiables ?
Source : 01 Informatique, le 02/07/2004
http://www.01net.com/article/247703.html

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Cas pratique : Procter & Gamble, objectif externalisation !


Lexternalisation en matire de systmes dinformation est aujourdhui un phnomne invitable qui semble devoir
continuer se dvelopper au cours des prochaines annes.
Prs de 500 000 emplois ont t supprims dans le domaine des NTIC aux Etats-Unis depuis 2001, et nombre de ces
suppressions sont lies de lexternalisation offshore. De nombreux acteurs majeurs de la vie conomique ont dj fait
ce choix : General Electric, CitiBank, General Motors et il y a fort parier que leurs exemples seront suivis par de
nombreuses autres entreprises.
En France, lanne 2004 a t une anne particulirement charge dans ce domaine avec une amplification de ce
phnomne dans de nombreuses grandes entreprises : Renault, Michelin, Schneider ont choisi la voie de
lexternalisation de tout ou partie de leur direction des systmes dinformation ! De mme, le numro un europen de la
grande distribution, Carrefour, a annonc fin 2004 quil empruntait une voie identique
Face lampleur de ce mouvement, la pression grandit sur les DSI, sollicits par leurs directions financires de rduire le
cot global de la gestion des systmes dinformation.
Pour le DSI, il sagit de mener une analyse de son activit et didentifier ce qui relve dune activit hautement stratgique
et ce qui relve dune activit de service purement oprationnelle. Ainsi, la gestion du parc matriel, lassistance
utilisateurs sont gnralement considres comme des activits oprationnelles quil est rentable dexternaliser, surtout
offshore.
Comme pour tout phnomne dexternalisation il sagit de se concentrer sur ce que lon a coutume dappeler les core
competencies de son activit. Ainsi, chez Procter & Gamble, la stratgie dexternalisation concerne certaines activit de
back-office, dont une partie de la gestion des technologies de linformation.
On pourra citer par exemple le systme demail interne. Procter & Gamble a dvelopp il y a prs de vingt-cinq ans son
propre systme demail interne, qui constituait lpoque un vrai avantage comptitif. Depuis 2003, et face la
gnralisation des systmes de communication lectronique, P&G a confi la gestion de ce systme de communication
Hewlett-Packard.
On peut considrer aujourdhui que prs de la moiti de la gestion des technologies de linformation chez P&G a t
externalise chez Hewlett-Packard ou IBM. Ainsi laccord pass entre H-P et P&G porte sur 3 milliards de dollars sur dix
ans et concerne la gestion des oprations informatiques et de rseaux de Procter & Gamble, notamment les centres de
donnes, le parc dordinateurs de bureau, les logiciels et le matriel dassistance .
Bien sr ce processus ne sest pas droul sans heurts. Et les discussions internes furent nombreuses pour savoir ce
quil convenait de conserver au sein de la direction des systmes dinformation et ce quil convenait de confier une
socit extrieure. La logique qui a finalement t adopte fut celle de lorientation client . Tout ce qui ntait pas
visible pour le client, qui ne lui apportait pas un rel service complmentaire que lon ne pouvait lui facturer devait tre
externalis ! Cette logique conduisit P&G externaliser la quasi-totalit de la gestion et de la maintenance de ses
systmes ainsi que la totalit de la gestion de linfrastructure technique.
Mais, dans le mme temps, lquipe et les moyens internes de la direction des systmes dinformation furent mieux
intgrs aux diffrentes directions fonctionnelles, ce qui permit de faciliter la mise en uvre des systmes dinformation
au service de la stratgie et de linnovation. Meilleur support lactivit marketing, mise en place dun systme
dintelligence conomique sont des exemples de ralisations que ce recentrage de moyens sur le cur de mtier de
P&G a rendu possibles.
Mais sagit-il pour autant de tout externaliser ? Pour G. Smith, directeur des systmes dinformation de P&G,
lexternalisation peut tre la source de nombreuses difficults dont, au premier rang de celles-ci, la perte de comptences
internes. Comment en effet assurer le dveloppement de comptences dans le domaine des systmes dinformation si
lon externalise une part trs importante de la gestion de ces systmes ?
Selon G. Smith, il sagit donc didentifier avec prcision la nature des comptences cls que lon souhaite conserver et
voir se dvelopper en interne. Puis il sagit de conserver suffisamment dactivits internes qui puissent permettre ces
comptences de sexprimer, mme si lexternalisation de ces activits semble tre rentable court terme sur le plan
financier.
Certaines problmatiques du domaine des systmes dinformation, qui requirent des investissements trs importants
pour tre traites de faon professionnelle, sont particulirement sensibles lexternalisation. Ainsi la scurit
informatique, qui, si elle est une ncessit absolue dans nos organisations modernes, requiert des investissements plus
que significatifs. De nombreux acteurs lont bien compris, comme Thales Secure Solutions (http://www.thalessecuresolutions.com/), Ubizen (http://www.ubizen.com/), Symantec (http://www.symantec.fr/) pour nen citer que
quelques-uns, qui proposent une large palette de services et de solutions dans ce domaine particulier :
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audit de scurit ;
supervision de la scurit des systmes dinformation ;
mise en place de VPN ;
protections virales ;
etc.

Par ailleurs, au-del de la simple externalisation , on voit depuis quelques annes se dvelopper un phnomne
dexternalisation offshore . Ce phnomne a pris naissance dans le dveloppement dapplications informatiques o
loffshore dveloppement permet selon certains une baisse denviron 30 % des cots par la simple diffrence de
salaires qui existe avec des pays comme lInde, le Maroc, certains pays de lEst ( titre dexemple le revenu mensuel
moyen en Rpublique tchque est de 570 euros).
Mais lexternalisation offshore concerne aujourdhui galement le support utilisateurs, la supervision dapplications
existantes
La croissance trs forte du march de lexternalisation (les contrats dexternalisation ont ainsi t en croissance de 37 %
en 2004 !), combine avec les avantages en termes de cots lis lexternalisation offshore, pousse les acteurs majeurs
du domaine investir fortement dans un certain nombre de pays et notamment en Inde. Ainsi, Cap Gemini a ouvert un
deuxime centre de support clients en Inde, portant ses effectifs prs de 2 000 employs. SAP, qui possde dj deux
centres en Inde, vient douvrir, fin 2004, une autre entit en Chine. Nous citerons galement Intel et AMD qui tous deux
ont ouvert, et pour le second en 2004, un centre dingnierie en Inde

Questions
1. Quels sont les enjeux (organisationnels, managriaux, stratgiques) de la dcision dexternaliser tout ou partie de la
gestion, du dveloppement et de la maintenance de son systme dinformation ?
2. Existe-t-il des risques lis cette dcision ?
3. Doit-on considrer avec G. Smith que ce phnomne est irrversible ?

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Systmes dinformation organisationnels


2e dition
Coordination : Pascal Vidal et Vincent Petit
Avec Franois Lacroux, Marc Augier, Valry Merminod, Marc de Gibon, Christophe Mangholz
ISBN : 978-2-7440-7296-3

Activits de la 1ere dition

Chapitre 12. Dimension juridique et fiscale des systmes dinformation


Encadr 12.3 : Daher anticipe le passage aux IAS/IFRS
Daher en bref

Activit : groupe europen de services qui propose des quipements et des services pour laronautique et les
industries haute valeur technologique.
Chiffre daffaires : 290 M.
Effectif : 2 850 collaborateurs.
Le problme : mise en place dun systme homogne de consolidation statutaire.
La solution : Cartesis Magnitude.
Date du choix : dbut 2001.

Le groupe Daher fait partie de ces entreprises qui, non cotes en Bourse, ne sont pas soumises lobligation lgale de
mettre ds 2005 leurs comptes en conformit aux normes IAS/IFRS. Pourtant, ce groupe international de taille moyenne
(290 M de CA), la fois quipementier et prestataire de services industriels, a dlibrment choisi de sy conformer,
anticipant une volution qui devrait concerner la plupart des entreprises. Son objectif est clair : favoriser la lisibilit de sa
communication financire destination de ses partenaires, de ses clients (de trs grands groupes comme Dassault ou
Alcatel) et de ses banquiers, conformment aux standards internationaux en vigueur.
De plus, ayant acquis plusieurs socits spcialises (notamment dans la logistique et la conception-ralisation de
pices pour lindustrie aronautique) et constitu dune quarantaine de filiales en France et en Europe, le groupe
disposait, avant 2000, dun systme comptable htrogne. Le reporting, tenu sous Excel, se limitait essentiellement au
compte de rsultat et quelques indicateurs de bilan et dactivit avec une matrise globale des problmes de
consolidation, la consolidation statutaire tant alors sous-traite.

Assurer lunicit de la lecture financire


Do la demande exprime par sa direction gnrale de remettre plat le systme dinformation de gestion financire.
Axes du cahier des charges : accs rapide une information pertinente, rfrentiel unique pour le reporting interne et la
communication externe, respect des mmes obligations dinformation et des mmes dlais de clture que les groupes
cots. Pour Jean-Philippe Such, directeur du contrle de gestion, il fallait aussi quun seul outil logiciel puisse assurer la
fois le reporting et la consolidation, pour pouvoir disposer en gestion comme en consolidation statutaire dun bilan, dun
compte de rsultat, dun tableau des flux de trsorerie, et assurer une unicit dans la lecture des informations entre les
diffrentes socits du groupe : Limportant est de consacrer lessentiel de notre temps lanalyse des informations
financires et non leur constitution.
Rpondant ces critres fonctionnels, cest la suite Magnitude de lditeur Cartesis qui a t retenue, dbut 2001. Autres
avantages du progiciel : sa compatibilit avec le SGBD Oracle comme avec linfrastructure en place (Metaframe de
Citrix), son fonctionnement possible comme surcouche interfaable avec les ERP et les progiciels comptables du groupe
(SAP, Coda Financials), le confort de son paramtrage (possibilit de lutiliser en standard avec des enrichissements
la marge) et sa puissance danalyse et de restitution des donnes.
2009 Pearson Education France Systmes dinformation organisationnels, 2e dition

Enfin, Magnitude permet de grer en parallle, avec les mmes donnes collectes, deux systmes diffrents de
prsentation comptable, lun conforme aux normes franaises 99-02 que Daher est encore oblig de suivre, lautre
rpondant aux normes IAS/IFRS. Daher prpare en effet activement ladaptation de ces normes son activit, lanne
2004 tant consacre mesurer limpact des IAS sur les comptes consolids du groupe et leurs carts avec les normes
franaises (notamment en gestion des immobilisations, retraitement et dfinition des locations financements). Un gros
travail de rflexion est men en particulier autour de lIAS 14 sur lanalyse sectorielle, la plus intressante pour nous .
Mais malgr la complexit de linterprtation de certaines normes et linstabilit de la rglementation ce jour, le groupe
Daher sera prsent au rendez-vous de lIAS en 2005.

Questions
1. Dans quelle mesure ce projet revt-il un caractre stratgique pour le groupe Daher ?
2. Quelles sont les caractristiques cls du systme dinformation mis en place ?

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Encadr 12.5 : Signature lectronique : la renaissance des infrastructures cls publiques


La dmatrialisation des changes suscite un regain dintrt pour les infrastructures cls publiques (PKI).
Elles reviennent sous forme de certificats et signatures lectroniques pour assurer la scurit des transmissions
de donnes sensibles.
Les infrastructures cls publiques devaient rvolutionner lapproche de la scurit, aussi bien en interne que pour les
changes business-to-business. On pensait que chaque entreprise aurait la sienne , se souvient Nathalie Schlang,
directrice marketing de CertEurope. Aujourdhui, on reparle de plus en plus de certificats et de signatures lectroniques,
qui sont synonymes de PKI. Dans le discours et dans les faits, les applications lemportent ainsi sur la technologie. Il
convient nanmoins de ne pas perdre de vue ce quest une PKI. Il sagit dune infrastructure essentiellement logicielle qui
tisse sa toile au-dessus dun ensemble dapplications, voire dun rseau. Elle doit remplir quatre fonctions :
lauthentification de chaque ressource humaine (utilisateur) ou technique (PC, serveur, passerelle de VPN), la
confidentialit et lintgrit des donnes (grce au chiffrement), la non-rpudiation des changes (grce la signature).
La PKI intgre un systme qui gnre, pour chaque ressource, un jeu de deux cls intimement lies. Lune, dite prive,
est utilise pour la signature des donnes transmises et le dchiffrement de celles qui sont reues. Lautre, dite publique,
est distribue tous et sert dchiffrer la signature et chiffrer les donnes. Ce mme systme gnre aussi un
certificat numrique qui garantit lidentit de son porteur (le plus souvent un utilisateur) en lassociant formellement sa
cl publique. Une PKI implique par ailleurs une dimension organisationnelle. En amont, lentit qui reoit les demandes
de certificats et vrifie lidentit des demandeurs sappelle lautorit denregistrement (cest par exemple le service du
personnel). Lentit qui signe numriquement ces certificats, leur donnant ainsi toute leur valeur, sappelle lautorit de
certification. Celle qui les fabrique est loprateur de certification. Oprateur et autorits de certification et
denregistrement peuvent tre soit lentreprise elle-mme, soit un prestataire extrieur.

Vers le retour de la PKI lintrieur de lentreprise


Les PKI offrant une confiance vritable et reconnue concerneront donc dabord les changes entre les administrations et
les entreprises, dadministration administration ou encore au sein de corporations professionnelles. Les services de
tlprocdures (dclaration de la TVA ou obtention des cartes grises) reposent sur de telles infrastructures, de mme
que les services de dmatrialisation des rponses aux appels doffres. Mais, moyen terme, on entrevoit une entre
des PKI lintrieur de lentreprise, pour des applications ncessitant un haut degr de confiance. Tout dabord parce
que les certificats acquis auprs dune autorit de certification externe peuvent tre utiliss aussi bien pour les
tlprocdures, ou les rponses aux appels doffres, quen interne. Ensuite, parce que certaines applications tournes
vers lextrieur sont susceptibles de dployer leurs tentacules dans lentreprise.

Questions
1. Pour quelles raisons peut-on affirmer qu une PKI implique par ailleurs une dimension organisationnelle ?
2. Quels sont les enjeux stratgiques lis la scurit des changes dmatrialiss ?
Trouvez une tude PKI sur une entreprise en particulier.
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ZDNet France, 2 mars 2005
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2009 Pearson Education France Systmes dinformation organisationnels, 2e dition

Cas pratique : SAP R/3 pour soutenir la croissance et le dveloppement dune enseigne de la
grande distribution
Pour assurer la comptabilit et le contrle de gestion de ses nombreux magasins et filiales, en France comme
ltranger, et grer ses immobilisations et ses importants investissements, le groupe ABC a choisi SAP R/3
comme standard de groupe. La solution de SAP, dans sa nouvelle version 4.6b, laide acclrer son
dploiement stratgique linternational.
Depuis sa cration, la notorit du groupe ABC ne cesse de stendre. Aujourdhui, elle a largement dpass nos
frontires : fin 2001, avec louverture de nouveaux magasins en Allemagne, en Espagne et au Portugal, et son entre
dans les territoires italien et suisse, lenseigne compte 26 magasins ltranger. ces derniers sajoutent, en France, 62
magasins. Autant dlments qui traduisent la forte volont de conqute de la chane de distribution. SAP R/3 nous
assure un accompagnement trs professionnel de cette politique de croissance, souligne Bertrand Groslambert, directeur
de projet du dpartement finances du groupe. En effet, chaque ouverture de magasin ou rachat de socit, nous
navons plus dsormais nous proccuper de la fusion de son systme dinformation : il nous suffit de dployer notre
coresystem SAP, qui rassemble toutes nos rgles de gestion communes, puis de le personnaliser. Nous pouvons ainsi
consacrer toute notre nergie aux aspects vraiment stratgiques qui constituent le coeur de notre mtier : chane
logistique, marchs, clients
SAP R/3 choisi pour la qualit de son intgration et de ses rfrences
Le choix de SAP R/3 comme standard de niveau groupe pour la comptabilit, le contrle de gestion, la gestion des
immobilisations et des investissements et le suivi des projets dinvestissement remonte 1997. Lancien systme,
compos de technologies obsoltes et dapplications dveloppes en interne pour des besoins trs franais, noffrait ni la
visibilit globale, ni la souplesse ncessaires une entreprise en pleine expansion. Soucieuse de bnficier dun SI
moderne pour fluidifier les changes dinformations, supprimer les ressaisies, acclrer la sortie des rsultats et enfin
uniformiser et clarifier son reporting, ABC a alors lanc un appel doffres. SAP R/3 a t retenu pour la finesse
dintgration de ses processus de gestion, le nombre et la qualit de ses rfrences en production, et, enfin, pour la
couverture internationale de ses fonctions, puisque nous avions dj une dizaine de magasins ltranger et dimportants
projets dexpansion mondiale , rappelle Bertrand Groslambert.
Une migration pour faciliter louverture de nouveaux magasins ltranger
Dmarr en septembre 1997, le projet concerne au dpart deux magasins franais pilotes. Mi 1999, tous les magasins
ABC sont quips. Fin 1999, le dploiement stend aux autres enseignes du groupe. Depuis le dbut de lanne 2000, il
se poursuit dans les autres pays trangers. Ces tout rcents dploiements hors de nos frontires ont grandement t
facilits par une monte de version de la 3.1.H vers la 4.6.B de SAP R/3, prcise Bertrand Groslambert. Ctait dailleurs
lun des principaux objectifs de ce projet de migration. La nouvelle version du produit de SAP permet en effet une
localisation encore plus performante. Cette version plus aboutie est loccasion pour nous de mettre en oeuvre la totalit
des fonctions budgtaires de SAP R/3.
Des benchmarks entre magasins pour identifier les actions performantes
Lensemble de ces projets SAP mise en oeuvre initiale, dploiements, migration et, aujourdhui, extension fonctionnelle,
a t men par le secrtariat gnral dABC comme un vaste projet de niveau entreprise, avec une forte volont
dimplication des utilisateurs. Ce choix politique est considr comme lun des principaux facteurs dune russite qui se
traduit tous les niveaux : dlais et budgets respects, utilisateurs qui se retrouvent dans le paramtrage et nont
oppos, de ce fait, aucune rsistance au changement, objectifs stratgiques initiaux rapidement atteints et 500
utilisateurs satisfaits de la convivialit et de la puissance de leur solution et des avantages quelle confre. Direction
gnrale, comptables, trsoriers, contrleurs de gestion, directeurs de magasins et responsables de dpartements
apprcient notamment la nouvelle visibilit offerte sur la totalit des sites europens. SAP R/3 leur permet deffectuer
des benchmarks entre magasins et par dpartements (cest--dire par grandes familles de produits), de comparer les CA
ou les marges, ajoute Bertrand Groslambert. Avec SAP R/3, nous bnficions la fois dun rel outil de pilotage au
quotidien, qui tient compte des spcificits fiscales et comptables de chaque pays, et dun outil de consolidation et de
reporting groupe, rapide et fiable.
En projet : renforcer les aspects e-business
Pour atteindre ces ambitieux objectifs, ABC entend galement miser sur les nouvelles opportunits des technologies
avances de-business. Plusieurs pistes sont envisages : mettre en place un systme de prise de commandes sur
Internet, se raccrocher une marketplace, recevoir les fichiers fournisseurs en format XML ou encore diffuser,
Via loutil Outlook, les lments du reporting groupe vers les magasins.
Questions
1. Dans quelle mesure peut-on affirmer que lvolution du systme dinformation de ABC permet effectivement de
soutenir sa croissance et son dveloppement ?
2. Quels sont les enjeux de ce projet en matire de comptabilit et de contrle de gestion ?
2009 Pearson Education France Systmes dinformation organisationnels, 2e dition

Systmes dinformation organisationnels


2e dition
Coordination : Pascal Vidal et Vincent Petit
Avec Franois Lacroux, Marc Augier, Valry Merminod, Marc de Gibon, Christophe Mangholz
ISBN : 978-2-7440-7296-3

Activits de la 1ere dition

Chapitre 13. thique et impact social des systmes dinformation


Encadr 13.1 : La CNIL rclame un doublement de son budget sur quatre ans
Il y a pril en la demeure, en croire le prsident de la CNIL, Alex Trk. Si ses effectifs et ses moyens ne sont pas
rapidement revus la hausse, la Commission nationale de linformatique et des liberts ne pourra plus assurer ses
missions, qui ne cessent de saccrotre.
La CNIL est pauvre, et au plan europen, nous sommes compltement dcrochs en termes de personnel et de
moyens. Alex Trk a profit de la prsentation du bilan 2004 de lorganisme pour tirer une vritable sonnette dalarme :
la CNIL est en danger, car si ses moyens naugmentent pas, elle ne pourra pas accomplir les missions que le
lgislateur lui a confies.
Lautorit administrative dispose actuellement dun budget de sept millions deuros par an, pour un effectif de 82
personnes. Son prsident rclame un doublement de ses moyens financiers afin de pouvoir engager environ 80
personnes sur quatre ans, une demande officiellement dpose devant le Premier ministre. Sa grande proccupation
concerne la rforme de la loi Informatique et liberts. Adopte en 2004, elle a donn plus de pouvoirs la CNIL, qui
malheureusement na pas les moyens des pouvoirs quon lui a accords . Selon lui, pour assurer correctement ses
missions, elle devrait disposer dun effectif suprieur 200 agents. Alex Trk fait une simple comparaison avec ses
homologues europens : 400 personnes en Allemagne, 240 en Grande-Bretagne, 100 en Pologne et 90 en Roumanie.
Alors que ces deux derniers pays nont pas un dveloppement informatique du niveau de celui de la France .
Compare dautres organismes franais, la Commission fait galement figure de parent pauvre : elle dispose dun
budget par salari quatre cinq fois infrieur celui du CSA, affirme son prsident.

Toujours des problmes dans les fichiers policiers


Paralllement cette rigueur budgtaire, les activits de la CNIL ne cessent daugmenter : pour lanne 2004, elle a reu
plus de 7 500 saisines (22 % de plus quen 2003), dont 3 591 plaintes, 1 595 demandes de conseil et 1 970 demandes
de droit daccs indirect aux fichiers de police et de gendarmerie, qui ont bondi de 66 % en un an. Cest une
consquence directe et logique des enqutes administratives ralises pour laccs certaines catgories demplois
publics ou privs. Depuis 2003, les recruteurs peuvent effectivement consulter les fichiers de police et de gendarmerie
Stic et Judex. Il y a encore beaucoup trop dinformations errones ou trop vieilles dans ces fichiers , dplore le
prsident. La CNIL a constat 26 % derreurs sur lensemble des vrifications quelle a effectues. La Commission a
galement opr une cinquantaine de contrles a posteriori de fichiers informatiques. Une nouvelle fois, Alex Trk a
regrett de ne pouvoir faire plus, faute de moyens. Puisquil ny a plus de dclaration pralable des fichiers des socits
ou collectivits locales, il faudrait multiplier par cinq ou dix ce type de contrles () sinon il y a une brche dans la loi ,
prvient-il. Par ailleurs, la CNIL attend toujours le dcret dapplication qui permettra de mettre concrtement en place les
fameux correspondants Informatique et liberts.

2009 Pearson Education France Systmes dinformation organisationnels, 2e dition

Le prsident rappelle aussi les grands chantiers des fichiers publics, qui mobilisent actuellement ses quipes, car ils
ncessitent un trs gros travail danalyse : le dossier mdical personnalis, le plan gouvernemental dadministration ou
encore le projet de carte didentit lectronique. Sans compter les dcrets soumis avis par le gouvernement : une
vingtaine est actuellement en attente sur les bureaux de la CNIL. Tous rendus en dehors des dlais impartis faute de
moyens.

Questions
1. Dans quelle mesure les missions de la CNIL ont-elles t amenes voluer depuis sa cration ? Selon vous, cette
volution va-t-elle se poursuivre ? Si oui, pour quelles raisons ?
2. Comment expliquer le manque de moyens de la CNIL ?
Source : ZDNet France, avril 2005

2009 Pearson Education France Systmes dinformation organisationnels, 2e dition

Encadr 13.2 : Axa assure lanonymat de ses CV


Pour lutter contre les discriminations, la socit garantit sur son site de recrutement le traitement laveugle des
candidatures.
La loi rendant obligatoire le traitement anonyme des CV nest pas passe, mais la socit dassurance Axa, signataire de
la charte de la diversit dans lentreprise , exprimente le CV aveugle , depuis la fin janvier. Son site de
recrutement (www.recrute.axa.fr) garantit aux internautes que les informations relatives leur identit, leur ge ou leur
adresse postale resteront ignores durant lexamen de leur candidature. Sur le plan informatique, rendre anonymes des
CV a exig un dveloppement spcifique, concentr sur deux mois, de quelque 60 jours-homme. Lessentiel du projet a
consist masquer les champs de textes correspondant aux informations sensibles, tout en modifiant le circuit de
validation et approbation. Depuis lintranet RH, les chargs de recrutement nexaminent les candidatures que sur la base
de la formation initiale et des qualits professionnelles rpondant aux profils recherchs.

Anonyme jusquau rendez-vous


La convocation en entretien dclenche laccs aux donnes personnelles. Si le dossier a retenu son attention, le
charg de recrutement clique sur un bouton, qui gnre un email automatique destination de lintress pour le
convoquer un entretien, confirme Charbel Sacre, charg des dveloppements Net au sein dAxa France. Cest
seulement ce stade que le charg de recrutement accde aux donnes personnelles. Les donnes ne sont toutefois
pas cryptes et le personnel dexploitation dAxa Tech, la SSII interne dAxa, peut y accder. Si les impacts techniques
sont limits, le projet a, en revanche, modifi en profondeur la faon de travailler du personnel RH. Lapplication refondue
ne lautorise plus effectuer des recherches multicritres en fonction du code postal ou de lge dans le cadre,
notamment, dune politique demploi jeunes. Par ailleurs, lafflux supplmentaire de candidatures, tant redout, na pas eu
lieu.

galit entre CV papier et lectroniques


Pour lheure, le dispositif sapplique la population la plus importante, savoir les commerciaux (de 16 000 20 000 CV
par an). Il stendra prochainement aux mtiers administratifs (5 000 CV par an). Mme sil encourage le dpt
lectronique de CV, lassureur envisage de faire suivre le mme circuit anonyme aux candidatures papier en les
dmatrialisant, la fracture numrique tant dj, en soi, une source de discrimination.

Questions :
1. Peut-on rellement parler de fracture numrique, lorsquon voque la recherche demploi aujourdhui ?
2. Comment expliquer le choix dAxa, alors que le dispositif rglementaire imposant le traitement anonyme des CV na
finalement pas t adopt ?
Xavier Biseul, 01 Informatique, le 21/04/2005
Source : http://www.01net.com/

2009 Pearson Education France Systmes dinformation organisationnels, 2e dition

Cas pratique : Akompas Technologies


Lide avait germ un soir dt Albi... Michel, professeur de gestion dans une cole suprieure de gestion, le Ceram
Sophia Antipolis, dnait alors avec deux amis, Ccile et Jean. Jean se plaignit de sa vue qui baissait, obligeant sa femme
lui lire quotidiennement le journal. Michel se remmora la prsentation dun logiciel de synthse vocale qui lisait de
manire synthtique des documents en format lectronique. Il tait peut-tre possible de dvelopper un logiciel associant
cette technologie de synthse un programme qui rcuprerait le contenu ditorial des journaux se trouvant sur Internet,
pour le lire aux dficients visuels.
Le lendemain, il en avait parl ric, ingnieur informatique, qui avait jug lide ralisable et proposa de satteler la
tche. Quinze jours plus tard, il revint avec le prototype dun logiciel capable de rcuprer quatre articles sur le site du
journal Le Monde et de les lire grce une synthse vocale.
Enthousiasms par ces premiers rsultats, ric et Michel envisagrent de crer une entreprise pour dvelopper et
commercialiser leur logiciel, si la faisabilit technologique de leur projet tait valide. En revanche, lopportunit du
march restait analyser. Un collgue de Michel, responsable dun cours de cration dentreprises, cherchait justement
des projets donner ses tudiants pour leur apprendre laborer des business plans et faire des tudes de march.
Il lui proposa donc de soumettre son projet un groupe dtudiants pour valuer la faisabilit commerciale du logiciel qui,
loccasion, fut baptis Vocale Presse .
Ltude valida lexistence dun march potentiel, mais restreint. La population aveugle tait relativement faible et la
ncessit davoir une connexion Internet rduisait dautant laccessibilit au logiciel. Cependant, les motivations dric et
Michel taient plus humaines que financires, avec la volont de mettre les nouvelles technologies au service dune
population dfavorise ayant difficilement accs au contenu de la presse crite.
En septembre, ils crrent la socit Akompas Technologies et ric sinstalla dans lincubateur du Ceram Sophia
Antipolis pour dvelopper le logiciel Vocale Presse. Dans un premier temps, les deux crateurs dentreprise sefforcrent
dimaginer des fonctionnalits et une ergonomie adaptes aux dficients visuels. Rapidement, cet exercice savra
difficile. Aussi dcidrent-ils dchanger avec des malvoyants pour bnficier de leurs conseils. Par lintermdiaire dun
collgue de Michel, ils entrrent en contact avec Daniel, une personne malvoyante, responsable informatique de
lAssociation Valentin Hay, Nice.
Paralllement, ric devait raliser plusieurs choix technologiques. Il dcida de dvelopper sous Java, langage de
programmation quil matrisait parfaitement. De plus, Java tait gratuit (point important pour une entreprise en phase de
cration, aux moyens financiers limits) et il permettait de dvelopper rapidement des interfaces graphiques robustes et
de sinterconnecter avec des programmes crit dans dautres langages (notamment les synthtiseurs vocaux). Enfin, le
support technique de Sun tait particulirement efficace. Ainsi, lorsquil avait fallu savoir si Akompas Technologies avait
le droit de distribuer Java avec Vocale Presse, les ingnieurs californiens de Sun avaient rpondu dans la journe ric.
ric dcida galement de recourir des logiciels Open Source, trs performants (parfois plus que les versions payantes)
et gratuits. Pour ces mmes raisons, les serveurs dAkompas Technologies fonctionneraient par la suite sous Linux.
Concernant la synthse vocale, ric testa une dizaine de technologies diffrentes, gratuites et payantes. Rapidement,
son choix se porta sur deux dentre elles, la qualit audio particulirement performante. Les deux technologies taient
payantes, le prix de lune tant trop lev. ric arrta donc son choix sur la seconde qui, pour un prix bien infrieur, offrait
une qualit sonore identique. En raison de la dimension sociale du projet, lentreprise dcida mme de rduire le prix de
sa synthse vocale pour aider au dveloppement dAkompas Technologies, tout en lui garantissant des amliorations
technologiques futures. Enfin, le fournisseur choisi tait une grande entreprise la prennit plus assure que lautre
fournisseur potentiel qui avait quelques problmes financiers. ric ne voulait pas courir le risque de dvelopper une
interface avec un logiciel dont lentreprise dtentrice risquait de faire faillite.
ric soccupa galement de la protection juridique du logiciel Vocale Presse en dposant une enveloppe Soleau
lAgence pour la protection des programmes. De plus, les marques Akompas Technologies et Vocale Presse furent
dposes lInstitut national de la proprit intellectuelle.
Par lintermdiaire damis journalistes, Michel rencontra les responsables du journal Le Monde qui, souhaitant sassocier
ce projet solidaire, donnrent un accs gratuitement au contenu lectronique du journal.
Aprs plusieurs mois de travail, ric acheva le dveloppement du logiciel. Les recommandations et les conseils de Daniel
avaient t prcieux pour dvelopper une interface adapte aux aveugles et aux malvoyants.
Satisfait du logiciel, ric dcida de le prsenter la bibliothcaire de la bibliothque Nucera de Nice. Celle-ci fut trs
rceptive et dcida dabonner la bibliothque aux deux journaux pour lesquels ric avait dvelopp une interface : Le
Monde et Nice Matin.

2009 Pearson Education France Systmes dinformation organisationnels, 2e dition

Akompas Technologies dcida de donner la possibilit de sabonner Vocale Presse par lintermdiaire dInternet. ric
dut affronter un nouvel enjeu : proposer un systme de paiement lectronique. Les ngociations avec la banque furent
compliques tant sur le plan technologique que financier. Cependant, la solution fut finalement mise en place et ric fut
particulirement satisfait lorsquune personne habitant Lille sabonna seule Vocale Presse en tlchargeant et en
payant le logiciel en totale autonomie.
Forts de leurs succs, ric et Michel se lancrent lassaut de la capitale, la fois pour obtenir le contenu de nouveaux
journaux et prsenter Vocale Presse de nouvelles bibliothques. Dans leurs dmarches, Akompas Technologies
bnficiait de plusieurs avantages. Leur logiciel combinait les nouvelles technologies et la presse en faveur dune
population dfavorise. Les journaux franais taient plutt rceptifs au projet dric et Michel. Aussi, trs rapidement, Le
Figaro, LExpress, Lquipe, Libration et Le Parisien donnrent accs leur contenu. Une autre bonne surprise fut
laccueil de la bibliothque de Beaubourg. Le responsable laccessibilit fut enchant par Vocale Presse et dcida de
sabonner tous les journaux disponibles et dorganiser rgulirement des journes ddies laccessibilit de sa
bibliothque aux dficients visuels, en promouvant le logiciel Vocale Presse.
Dans les mois qui suivirent, plusieurs dizaines de personnes sabonnrent Vocale Presse, ainsi que plusieurs
bibliothques travers la France. Laventure entrepreneuriale et sociale sannonait sous de bons auspices

Questions :
1. Quelles sont les tapes cls de cette aventure entrepreneuriale ?
2. Quels sont les choix techniques qui ont t raliss dans le dveloppement de ce projet ? Quelles en sont les
justifications ?
3. Imaginez dautres utilisations possibles de cette technologie de synthse vocale :
- destination des dficients visuels ;
- destination dautres utilisateurs.

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tude de cas : cas Oracle


Le regroupement lchelle internationale est lorigine de gains de productivit sans prcdent. Daprs nos
estimations, il devrait nous permettre de clturer les comptes du groupe, qui reprsentent quelque 8 huit milliards de
dollars, en moins de quatre jours :, une performance ingale ce jour.
Jeffrey Henley, vice vice-prsidentet directeur financier dOracle Corporation, 1999.

Dans le monde entier, le-business a rvolutionn les pratiques commerciales. Face aux opportunits considrables quil
reprsente, les entreprises se lancent en masse dans la nouvelle conomie en sappuyant sur la plate-forme, les
applications et les services proposs par Oracle Corporation. Les leaders mondiaux de le-business font confiance
Oracle, qui est devenu le fournisseur officiel de 70 des socits figurant au Fortune 100. Oracle connat mieux que
quiconque les avantages que confrent ses solutions e-business. En effet, le groupe, qui pse plusieurs milliards de
dollars, est lui-mme gr comme une e-business part entire, laide des modules de la suite Oracle Applications
version 11 et de ses autres produits. Afin de rationaliser ses oprations commerciales en pleine expansion, Oracle
convertit lensemble de ses activits afin de tirer le meilleur parti de sa gamme complte de produits e-business. Les
solutions dveloppes par le groupe couvrent lensemble du cycle commercial de la planification des campagnes de
marketing la clture des comptes, en passant par lanalyse des performances , dans le cadre dune structure
multiplate-forme unifie et extrmement souple. Oracle Applications version 11 permet deffectuer des oprations
lchelle internationale et de migrer vers la nouvelle conomie, tout en prenant en charge lintgration globale de
lentreprise. En transfrant notre base de donnes et nos applications vers une instance Internet unique, nous esprons
gnrer des conomies substantielles , dclare Jeffrey Henley, vice-prsident et directeur financier dOracle. Nous
prvoyons des conomies de lordre de 150 millions de dollars en matriel informatique, une augmentation de la
productivit de nos comptes fournisseurs (effets payer) de 25 %, de nos activits financires et de ressources
humaines de 20 % (grce la centralisation), ainsi quune rduction de 10 % des frais de dplacement. Et ce nest quun
dbut !

Le-business rvolutionne le paysage commercial : e or not e-business


Sur un effectif de plus de 41 000 collaborateurs dans le monde, Oracle compte au total plus de 22 000 utilisateurs de ses
applications, avec un pic dutilisations simultanes pouvant atteindre 2 500 collaborateurs. De ce fait, Oracle est le
premier utilisateur de la suite Oracle Applications version 11. Outre un souci vident de dvelopper son expertise et
daccrotre sa crdibilit, Oracle a galement pour ambition de regrouper lensemble des bases de donnes des
applications de production dans une base de donnes Internet unique, comprenant la fois les fonctionnalits de gestion
interne (ERP) et de gestion de la relation client (CRM). Cest l lobjet mme du e-business : optimiser efficacit et
rendement. La gestion dOracle est un exemple de rigueur , affirme Jeffrey Henley. La dcision dadopter lensemble
des pratiques de le-business tait fonde sur des principes clairs et sur la volont damliorer les performances de
lentreprise. Nous mesurons aujourdhui tous les avantages dune telle stratgie.

Mise en uvre
La mise en uvre de la suite Oracle Applications version 11 permet une rduction significative des dpenses
informatiques. En regroupant les oprations de 58 pays en trois centres de donnes rgionaux, Oracle rationalise les
processus commerciaux et rduit son cycle de clture des comptes. Selon Larry Ellison, prsident directeur gnral
dOracle, Oracle applique la loi de la synergie des bases de donnes, selon laquelle une base de donnes consolide
contient plus dinformations et peut rpondre plus de requtes que si lon fait la somme des informations contenues
dans chacune des bases de donnes individuelles prexistantes au regroupement.
La cration dune instance unifie de la base de donnes de lentreprise reprsente un dfi considrable, mais, en
revoyant lensemble de ses pratiques commerciales en vue dune harmonisation lchelle internationale, Oracle espre
identifier et crer un standard mondial des meilleures pratiques sur Internet. Les gains gnrs par lapplication de telles
mthodologies sont bien connus. Une fois la base de donnes consolide, nous serons en mesure damliorer
considrablement notre gestion de la base et des activits lchelle mondiale et de dmontrer le potentiel dOracle en
matire de-business. En effet, en adoptant ses propres solutions e-business, Oracle constitue un exemple probant des
gains en efficacit et en rentabilit quelles confrent , ajoute Jeffrey Henley.

Rduction des dpenses informatiques grce Internet


Dans le cadre de sa gestion, Oracle a mis en oeuvre les principaux modules dOracle Applications, notamment Oracle
Financials, Oracle Human Resources, Oracle Projects, Oracle Supply Chain et Oracle Customer Relations Management.
Bien que la plupart des filiales trangres dOracle aient galement adopt ces applications, les cots de support levs
2009 Pearson Education France Systmes dinformation organisationnels, 2e dition

encourus avant la mise en oeuvre de la suite ont frein le dploiement complet des applications. En adoptant la version
11 et en centralisant lensemble des oprations dans les centres de donnes de Redwood Shores en Californie, du
Royaume-Uni et de Singapour, Oracle a limin le problme de la prise en charge du support technique. Les
collaborateurs du monde entier peuvent dsormais accder aux applications les plus rcentes laide dun simple
navigateur Web standard.
La version 11 exploite tous les logiciels partir de serveurs centraliss, en sappuyant sur des technologies et des
standards Internet prouvs, do llimination des cots levs lis au dploiement de logiciels clients sur des postes
individuels , dclare Jeffrey Henley. Par consquent, nos collaborateurs les plus isols peuvent bnficier pleinement
dun environnement applicatif labor, tout en vitant les frais dinstallation, de maintenance et de mise niveau des
applications client/serveur traditionnelles.

conomies tangibles
Le succs dun plan se mesure ses rsultats concrets. Les premires statistiques relatives aux conomies ralises
dmontrent lefficacit de la mise en oeuvre de la suite Oracle Applications version 11 et de la standardisation du modle
e-business. Les chiffres comparatifs prsents ci-dessous (correspondant aux volumes des transactions aux tats-Unis,
de 1998 1999) illustrent la progression spectaculaire du taux de retour sur investissement enregistr par Oracle :

Le nombre de factures portes au compte clients est pass de 12 000 51 000 par mois, soit une augmentation
de 325 %.

Le nombre de factures portes au compte fournisseurs/effets payer est pass de 51 000 60 000 par mois,
soit une augmentation de 18 %.

Les critures mensuelles au grand livre des comptes sont passes de 750 000 1,1 million, soit une
augmentation de 47 %.

Les commandes clients traites sont passes de 5 000 8 000 par semaine, soit une hausse de 60 %. En outre,
Oracle estime que le cot dune demande dachat papier tait de 150 dollars en 1998. La mme transaction
effectue sur Internet, en 1999, ne cotait plus que 69 dollars, pour atteindre 35 dollars en 2000, une fois le
traitement amlior. On compte par ailleurs 4,05 millions de dollars dconomies ralises cette anne et 5,75
millions de dollars dconomies prvues pour lanne prochaine, sans croissance des effectifs.

De tels rsultats illustrent limpact direct et tangible du e-business sur le rsultat financier.
Les cots de dploiement tant rduits grce Internet, la mise en uvre de la version 11 a permis Oracle non
seulement daugmenter le nombre total dutilisateurs, mais aussi doffrir une gamme plus large de fonctionnalits ses
utilisateurs actuels, sans pour autant devoir recruter davantage de personnel informatique , annonce Jeffrey Henley.
La facilit de gestion dun logiciel bas sur Internet permet aux collaborateurs dOracle de bnficier des nouveauts
logicielles beaucoup plus rapidement que par le pass, sans interruption de leur activit.

Rduction du cycle de clture des comptes du groupe


La version 11 intgre des fonctions de regroupement lchelle internationale permettant dautomatiser le suivi, la
rvision, lapprobation et lenregistrement de toutes les transactions opres au sein des filiales dOracle. Par le pass,
ces transactions interentreprises taient saisies manuellement, puis converties dans la monnaie locale. Ce processus
fastidieux prsentait un risque derreur lev, car les filiales oubliaient souvent denregistrer leurs transactions ou ne le
faisaient pas correctement.
Grce la rduction de ce cycle, les dcideurs ont dsormais accs aux informations stratgiques beaucoup plus
rapidement. Au quatrime jour dun nouveau cycle, plus de 700 collaborateurs peuvent utiliser Oracle Financial
Analyzer et Oracle Sales Analyzer pour gnrer des tats et obtenir les informations dont ils ont besoin pour effectuer
des analyses dtailles , prcise-t-il. Le groupe gagne ainsi en proactivit et en ractivit. Une filiale allemande peut
par exemple gnrer une commande ou diter une facture en euros et accepter un rglement en marks.

Le-business en libre-service
Oracle a galement dvelopp plusieurs de ses applications en libre-service, notamment Oracle Self-Service Human
Resources, Oracle Self-Service Expenses et Oracle Self-Service Purchasing. Soucieux de la perte par Oracle de
collaborateurs potentiels au profit de la concurrence, en raison dun processus de recrutement particulirement long,
Larry Ellison a t lorigine du dveloppement de Self-Service Human Resources. Lautomatisation dOracle SelfService Human Resources permet dsormais dacclrer le processus de recrutement dOracle puisque, une fois
rdiges, les offres demplois sont automatiquement transmises pour approbation au responsable concern. Oracle
prvoit de mettre en oeuvre dautres fonctionnalits du module Human Resources en libre-service, afin de permettre aux
responsables hirarchiques de consulter lhistorique des salaires des collaborateurs, leurs comptences, les formations
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suivies, daffecter au mieux le personnel en fonction des besoins et des objectifs de lentreprise, et de mettre en place
des plans dvolution. Les collaborateurs ont quant eux la possibilit dutiliser les applications en libre-service pour
sinscrire des formations, slectionner des avantages salariaux et mettre jour leurs informations personnelles.

Illustration : la gestion des notes de frais


Autre application en libre-service : Self-Service Expenses. Elle est actuellement utilise par 20 000 collaborateurs
dOracle. Ces derniers peuvent soumettre en ligne leurs notes de frais depuis leur domicile, leur bureau ou pendant leurs
dplacements. Pour ce faire, il leur suffit de remplir un formulaire ou un tableur sur Internet. La note de frais est
automatiquement transmise pour approbation, puis envoye directement aux responsables du compte fournisseurs/effets
payer. Les notes de frais sont traites dans un dlai de 48 heures, do un remboursement plus rapide. En outre, le
nombre derreurs potentielles est rduit au minimum, les donnes ntant saisies quune seule fois.
Le passage des transactions papier aux transactions Internet pour des traitements tels que celui des notes de frais a
permis Oracle de raliser des conomies considrables. Avant la mise en place du systme Internet, le traitement
dune simple note de frais cotait quelque 25 dollars ; la nouvelle application Internet a permis de rduire le cot
denviron 60 %, le ramenant 10 dollars. Pour une socit comptant 41 000 collaborateurs, les conomies reprsentent
en moyenne 525 000 dollars par mois, soit 6,3 millions de dollars annuels. Lutilisation dInternet pour lenregistrement
des dpenses et le processus dapprobation a permis elle seule daccrotre la productivit des activits lies au compte
fournisseurs/ effets payer de 25 %.
Pour toute entreprise en pleine expansion, pouvoir largir la gamme de services offerts sans devoir recruter prsente
un intrt majeur , remarque Jeffrey Henley. Grce au module Self-Service Expenses, chaque collaborateur charg
du compte fournisseurs/ effets payer peut grer un volume suprieur doprations ; le nombre dembauches ne doit
donc pas tre ncessairement proportionnel la croissance du volume des affaires traites. Oracle Self-Service
Purchasing offre des avantages comparables en termes daccroissement de lefficacit et de rduction des cots
administratifs. Outre la ncessaire approbation du responsable hirarchique, les demandes dachat au sein dOracle
taient souvent conditionnes par des rgles dfinies lchelle du groupe. Par exemple, lachat dun ordinateur
ncessitait lapprobation du responsable, puis la vrification de la conformit par rapport au contrat dachat de groupe ;
enfin, il fallait rassembler lensemble des demandes dachat similaires afin doptimiser la puissance dachat dOracle.
Selon Jeffrey Henley, le module Self-Service Purchasing, qui fait partie intgrante de la solution Internet Procurement
dOracle, permet aux acheteurs dappliquer les rgles les plus complexes au traitement des demandes dachat, laide
du workflow . Toutefois, lapplication est tellement simple utiliser que la formation ncessaire est minime. La version
11 nous permet dautomatiser la majeure partie des processus jadis manuels et ainsi damliorer notre productivit
globale.

Oracle, leader de la rvolution e-business


Oracle, premier fournisseur de solutions e-business, a su reconnatre les opportunits saisir et en tirer le meilleur parti.
Notre principal objectif est de faire dOracle une entreprise de la nouvelle conomie prenne , conclut Jeffrey Henley.
Le-business offre des opportunits considrables lchelle mondiale. Oracle a toujours t un pionnier des
technologies nouvelles et entend participer activement la rvolution de le-business, la fois en tant que fournisseur et
quutilisateur.

Questions
1. Quels sont les enjeux managriaux, organisationnels et techniques associs ce projet ?
2. Quelles sont les principales diminutions de cots associes lvolution du systme dinformation de la socit
Oracle ?
3. Quels sont les processus de gestion qui sont impacts par lvolution de ce systme dinformation ?
4. Quelles sont les consquences selon vous de la mise en place de solutions de e-management, comme celle
voque pour les ressources humaines ?
Source : Herv Parmentier, Oracle, directeur EMEA Solutions PME/PMI.

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