MARTIN BRASS COMPANY (A)

MARTIN BRASS (A)

TOM FULLER, VICEPRESIDENTE DE FABRICACIN*

Martin Brass, empresa manufacturera ubicada en Kitchener, Ontario, fabricaba sistemas de control
elctrico. Empleaba a ms de 300 personas y funcionaba con la clsica estructura de
departamentos funcionales tales como fabricacin, mantenimiento, control de calidad, planificacin,
compras y distribucin.
Durante el ltimo ao, Tom Fuller, vicepresidente de fabricacin, se haba visto enfrentado a un
conflicto personal creciente entre Harry Smith, supervisor del departamento de mantenimiento, y
Jim Jones, un capataz de dicho departamento. El ltimo episodio de este conflicto fue que Smith y
Jones se enfrascaron en una discusin frente a otros empleados. El argumento era que Jones
haba rechazado hacer un servicio no programado solicitado por uno de los departamentos de
fabricacin, alegando que el propio Smith le haba instruido nicamente aceptar servicios
programados. Cuando el capataz de fabricacin convers directamente con Smith, este ltimo no
slo estuvo de acuerdo con la solicitud, sino que pblicamente le indic a Jones su falta de criterio
al no aceptar cumplir un servicio cuando cualquier tonto se dara cuenta que se trataba de una
solicitud prioritaria. Humillado y avergonzado, Jones le reclam a Fuller que este h de p lo
haba humillado pblicamente cuando l sencillamente se haba limitado a seguir sus propias
rdenes. Cuando Jones se fue de la oficina de Tom Fuller, ste pens:
Cuando pasan estas cosas es cuando me pregunto en qu estara pensando cuando decid asumir como
vicepresidente de fabricacin. Tal parece que el principal problema de esta empresa radicara en su gente.
Por qu dos buenas personas no pueden aprender a llevarse bien? Si no encuentro una solucin rpida para
el conflicto entre Harry Smith y Jim Jones, todo el departamento se retrasar con el programa.

TRAYECTORIA DE LOS PARTICIPANTES

Tom Fuller
Antes de llegar a Martin Brass hace 15 aos, Tom Fuller haba obtenido su ttulo de ingeniero y
luego un postgrado en ingeniera en dos prestigiosas universidades norteamericanas. La
Compaa otorgaba mucho nfasis a las capacidades tcnicas y Tom haba escalado en la
organizacin hasta convertirse en gerente de planta y, ms tarde, en vicepresidente de fabricacin.
A pesar de que tena una marcada trayectoria tcnica, no contaba con capacitacin formal en el
aspecto gerencial. Durante uno de los cursos que Tom empez a seguir con regularidad con el fin
de mejorar sus capacidades gerenciales, empez a interesarse en la Teora X y la Teora Y de
* EL Profesor Al Mikalachki prepar este caso solamente como material para la discusin en clase. El caso no
pretende ilustrar el manejo eficaz o ineficaz de una situacin gerencial. Algunos nombres e informacin
identificadora fueron modificados para proteger la confidencialidad.

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McGregor, en las que se defina a dos tipos de gerentes. El gerente de la Teora X consideraba
que los empleados en realidad no se interesaban por el trabajo, por lo que haba que supervisarlos
de cerca, mientras que el gerente de la Teora Y consideraba que en las condiciones adecuadas,
se poda disfrutar del trabajo, por lo que el trato a los empleados involucraba entregarles mejores
oportunidades.

Harry Smith
Harry Smith, ingeniero civil titulado con 26 aos de experiencia en servicio en Martin Brass, era el encargado
de supervisar el departamento de mantenimiento, lo que inclua las mquinas, el edificio y el sistema elctrico.
Su experiencia tcnica resultaba fundamental para la operacin eficaz de estas instalaciones. Adems, era
un empleado dedicado tanto a su trabajo como a la compaa. La mayora de las personas dentro de la
organizacin lo consideraba un gerente con un enfoque vertical y haban algunos indicios de conflictos
interpersonales en el pasado. Entre sus actividades personales se inclua la participacin en organizaciones
tcnicas, tales como el colegio de ingenieros profesionales, el club de capataces y un club de gerentes,
Adems, se encontraba realizando un Master en una de las universidades locales. Harry tena 52 aos,
estaba casado y no tena hijos.

Jim Jones
Jim Jones, capataz de mantenimiento, contaba con 19 aos de servicio en Martin Brass y reportaba
directamente a Harry Smith. Luego de terminar la escuela pblica y de desarrollar un aprendizaje profesional
durante seis aos como fabricante de herramientas y matrices, Jim trabaj 22 aos en ese rubro. Antes de
asumir su actual cargo en Martin Brass, haba sido asistente de capataz de la sala de herramientas. De
carcter muy orgulloso, Jim le haba dejado en claro a la empresa que no estaba dispuesto a abandonar su
puesto de supervisor para volver a ser un simple obrero. Su registro laboral indicaba que nunca haba tenido
problemas con sus colegas. Durante los ltimos 14 aos, haba sido electo consejero en el directorio de
colegios municipales de la localidad, donde se haba desempeado como presidente durante los ltimos tres
aos. Jim estaba dedicado a su puesto en el colegio y se senta orgulloso de los logros del directorio, a pesar
de que las actividades le exigan mucho tiempo. Sin embargo, Martin Brass haba aumentado los negocios
como resultado directo de los intereses de Jim, al convertirse en proveedor del directorio de colegios. Jim
tambin tena 52 aos de edad, estaba casado y tena tres hijos: un contador, un pastor de la iglesia y un
estudiante de secundaria.

EL PUNTO DE VISTA DE OTRO CAPATAZ

A medida que Tom Fuller reflexionaba sobre este problema, decidi que deba escuchar una
opinin externa al respecto. Con esta idea en mente, llam a Jeff Sprout de produccin, capataz
que conoca bien tanto a Harry como a Jim, para que le diera su opinin sobre esta situacin.
Luego de dudarlo un poco, Jeff Sprout emiti su punto de vista:
Es tanto lo que Jim Jones me ha hablado de Harry Smith que ya me tiene hasta la coronilla con sus historias.
Siempre es lo mismo. Llevo aos escuchndole las mismas historias a Jim. Ayer se pas media hora
contndome la misma historia de nuevo. Jim Jones hace un excelente trabajo para el directorio del colegio
municipal, pero simplemente no puede hacer nada bien para Harry Smith. Harry Smith lo vuelve loco y abusa
de su paciencia, y Jim sencillamente no sabe qu hacer con l. Le dije a Jim que debera invitar a cenar
afuera a Harry, lejos de la planta, y ponerle los puntos sobre las es. Le dije: Dile exactamente lo que piensas
y, si eso no funciona, la prxima vez que Harry te diga alguna cosa en la empresa, sencillamente respndele

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as: Mire, seor, no puede hablarme as. Si quiere pelear, salgamos al patio y peleemos Pero Jim dijo que
no poda hacer algo as porque tena miedo de salir perdiendo y creo que est en lo correcto.
Ayer, yo tena un trabajo de mantenimiento que quera que hicieran en mi departamento y le ped a Jim que lo
hiciera. Jim dijo que tena rdenes directas de Harry de no hacer nada que no estuviera en el programa, por lo
que no podra hacer el trabajo para m porque Harry le haba dejado bien en claro que no haba que
desbarajustar el programa. As que Jim me dijo que si quera que me hicieran algo, tendra que pedrselo a
Harry. As que fui adonde Harry y ste se port como seda conmigo: Claro que s, por supuesto, tenemos
que hacer eso. Y despus de eso, fue y reprendi duramente al pobre de Jim. Ante esto, Jim le contest:
Pero Harry, pens que me habas dicho que no debamos cambiar nada que estuviera en el programa hoy
da. Sin embargo, Harry subi y baj a Jim hasta que se cans. Despus Jim vino y me pregunt: Qu
puedo hacer? Bueno, este tipo de cosas llevan ocurriendo hace mucho, mucho tiempo.

RESULTADO DESEADO
A medida que Tom pensaba en la descripcin que Jeff hiciera del conflicto y pensaba en una
posible solucin, saba cul era el resultado que deseaba lograr:
Idealmente, quisiera que esta situacin se resolviera de manera que Harry y Jim desarrollaran una buena
relacin y que ambos siguieran trabajando para Martin Brass. Los negocios que Jim Jones ha aportado a la
empresa son significativos. Quisiera verlo feliz con su trabajo para que Martin Brass siga siendo el proveedor
del directorio de colegios. Por lo menos, en caso de que por algn motivo Jim dejara la empresa, debemos
asegurarnos de que se vaya en buenos trminos.