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SUPPORT DU COURS

Module : TECHNIQUES DE NEGOCIATION


Volume horaire : 15 heures
Niveau : Semestre III

PLAN DU COURS

1.

COMPRENDRE LA NEGOCIATION

2.

LE PROCESSUS DUNE NEGOCIATION

3.

LA PREPARATION DE LA NEGOCIATION

Quest ce que la ngociation ?


Quels sont les fondements de la ngociation ?
Quels sont les diffrents types de ngociation ?
Ce que la ngociation nest pas
La ngociation : les concepts voisins

Le contact
La clarification
Les concessions
La crise
La conclusion
Les diffrentes tapes de la prparation
Les conseils pour une prparation de la ngociation
Exemples illustratifs : la grille danalyse dun conflit et la prparation dune
ngociation sociale

4.

LES STYLES DE NEGOCIATION

la variation de style en fonction de lorientation de la ngociation


la variation de style en fonction de louverture, la vrit
la variation de style en fonction de lobjet, le climat
la variation de style en fonction de la personnalit, lattitude, la psychologie
les styles de ngociateurs daprs la grille de Thomas Kilmann

5.

6.

LE PROFIL DU NEGOCIATEUR EFFICACE : ATTITUDES ET COMPETENCES

La fonction defficacit du ngociateur


Le ngociateur efficace : les attitudes
Le ngociateur efficace: exemples de techniques
NEGOCIER A LINTERNATIONAL : LES DIFFERENCES CULTURELLES

Degr dindividualisme ou collectivisme des diffrentes cultures


Contrle de lincertitude
Orientation masculine/fminine
Contexte fort/faible
Rapport au temps
Rapport lespace
Attitude laction, au risque, au travail
La parole VS lcrit
illustrations
7.

CONSEILS PRATIQUES POUR REUSSIR SA NEGOCIATION, FINALISER ET


CONCLURE UNE NEGOCIATION

Lintensit de la phase terminale de ngociation


Techniques courantes de conclusion dune ngociation

1. COMPRENDRE LA NEGOCIATION
Quest ce que la ngociation ?
La ngociation peut se dfinir comme suit :
Une srie dentretiens, de dmarches quon entreprend pour parvenir
un accord, pour conclure une affaire.
Un moyen darranger les diffrents.
Une discussion entre deux parties qui ont au dpart des points de
convergence et de divergence et qui cherchent arriver un accord
sans employer la force.
Une activit qui met en interaction plusieurs acteurs qui confronts la
fois des divergences et des interdpendances choisissent (ou trouvent
opportun) de rechercher volontairement une solution mutuellement
acceptable.
Un processus de communication visant conclure un accord avec des
interlocuteurs qui ont des intrts communs et opposs.
Un processus par lequel plusieurs parties (au moins deux) tentent de
rsoudre un conflit actif ou latent, qui les oppose et de rechercher
librement un accord.
Lactivit dans laquelle deux protagonistes sefforcent dobtenir la
meilleure part dans le NO MANS LAND qui spare leurs
intransigeances rciproques.
Un systme de dcision par lequel les acteurs sentendant de commun
accord au lieu dagir par voie unilatrale.

Quels sont les fondements de la ngociation ?


La ngociation est avant tout une activit humaine, cest un acte qui intgre
des approches psychologiques, comportementales, techniques et culturelles.
Elle suppose
Un minimum daccord possible entre les parties
Une volont dobtention dun accord
Un rapport de force quilibr
La ngociation repose donc sur le caractre volontaire et lacceptabilit
dune solution satisfaisante pour les parties. Elle implique ncessairement des
interactions, des divergences et des intrts communs.

La ngociation fait intervenir des facteurs affectifs et dautres irrationnels.


Elle comporte plusieurs phases. Elle fait appel des attitudes et ncessite des
comptences et des aptitudes.
La ngociation peut aboutir un compromis simple ; une change de
concessions ; une adjonction de contrepartie et de compensations mutuelles ou
la cration de nouvelles ouvertures et options.

Quels sont les diffrents types de ngociation?


La typologie des ngociations varie selon plusieurs critres (parties
prenantes, thme, quilibre des forces,).
La ngociation est le plus souvent bilatrale (deux parties seulement
sont en prsence). Elle peut tre tripartie ou multilatrale (concerne plus de
trois parties).
La ngociation peut tre nationale ( lchelle dun pays) ou encore
rgionale ou sous rgionale (qui concernent plusieurs pays appartenant
une mme rgion).
La ngociation varie galement en fonction du thme. Elle peut tre
politique, juridique, conomique, sociale, financire ou commerciale.
La ngociation peut tre symtrique (les deux parties sont la fois en
position de revendication et en position de dfense) ou dissymtrique (cest
le cas dune ngociation ou lune des parties est en position revendicative et
lautre est en position dfensive).
La ngociation peut galement tre classe selon les attitudes adoptes
par les parties en prsence. Elle peut tre conflictuelle quand les
protagonistes se comportent comme des adversaires et leurs relations sont
marques par la rivalit, la comptition et la mfiance. Elle est cooprative
quand les protagonistes se comportent en partenaires ayant un projet
commun et des intrts lis. Leurs relations sont marques par laffinit et la
confiance.
La ngociation peut enfin tre identifie par rfrence un secteur
d'activits. Elle peut tre financire, sociale, politique ou commerciale.

Ce que la ngociation nest pas


La ngociation nest pas un combat. Il sagit plutt dun effort collectif
conscient pour gagner en faisant gagner lautre.

La ngociation nest pas un travail de persuasion, mais plutt un change


de concessions.
La ngociation nest pas seulement une runion formelle autour dune table
pour dbattre dun problme litigieux.
La ngociation, nest pas une partie de Pocker o le hasard des donnes et
le bluff des acteurs constituent les forces principales.
La ngociation, nest pas le marchandage.
La ngociation, nest pas le mensonge et la dmagogie.
La ngociation, nest pas que le compromis la poire en deux ou la
solution 50/50.

La ngociation : les concepts voisins


Le concept de la ngociation devrait tre distingu dune srie de concepts
voisins ont des contenus plus restreints.
Il sagit en particulier de :
La consultation qui a pour seul but le transfert dinformation unilatral
ou rciproque,
La discussion qui permet lexpression des divergences, de dvelopper
des points de vue diffrents, dargumenter et dapporter des objections,
La concertation qui vise le rapprochement des points de vue qui offre
une opportunit de dialogue naboutit pas ncessairement une dcision.

Exemple illustratif: la ngociation commerciale

La ngociation commerciale est daprs Christophe DUPONT une


activit mettant en prsence deux ou plusieurs parties qui, en raison de leur
interdpendance, veulent trouver une issue satisfaisante, non violente
une situation exigeant, de la part de chacun, la prise en compte de la ralit
de lautre .
Cette dfinition nous amne prendre en compte les diffrentes
caractristiques dune ngociation :

Le contexte de ngociation culturel, conomique, juridique, social


Laspect culturel marque fortement une relation. Edward T.Hall
diffrencie les cultures contexte fort (Japon, Moyen-Orient, Maghreb
o la parole donne sera capitale dans la relation interpersonnelle) et
celles contexte faible (Europe du Nord USA o au contraire la parole
donne est peu fiable).
Les protagonistes ou parties en prsence (vendeur/client) sont
influencs par leurs personnalits, leurs valeurs, leurs besoins, leurs
statuts, leurs comptences de ngociateurs. La nature et lhistoire de la
relation sont aussi prendre en compte.
Un cart de position entre les protagonistes amne les parties
changer en ngociant. Cette confrontation, compte tenu des objectifs de
chacun, peut tre cooprative (trouver une entente), comptitive
(lemporter sur lautre) ou conflictuelle (faire perdre lautre).
La volont de parvenir un rsultat, qui guide les protagonistes
rduire lcart pour parvenir un accord commercial.
La ncessit dune dune marge de manuvre conditionne la
possibilit, tant pour le vendeur que pour lacheteur, de faire des
concessions pour rduire lcart et aboutir un accord. Cette marge
dpend des objectifs respectifs des parties.
Le rapport de force ne doit pas tre trop dsquilibr, sinon le fort
impose sa solution au faible , mais celui-ci est dtermin par divers
lments comme le statut (rapport franchiseur/franchis) le poids
conomique (Petit producteur/grande distribution), la comptence (la
parole de lexpert), la personnalit (la confiance en soi).
Qui en sont les acteurs ? Quels sont leurs objectifs ?
Les acteurs

Un vendeur

Un acheteur

Leurs objectifs
Vendre en maximisant les profits
Promouvoir son activit
Dfendre ses conditions commerciales (prix, services :
livraison, transport, garantie)
Fidliser et promouvoir la notion de partenariat
Satisfaire un besoin individuel ou collectif
Acheter au mieux de ses intrts
Obtenir les meilleures conditions
Amorcer des relations durables

CE QUIL FAUDRAIT RETENIR

La ngociation est une srie dchanges verbaux ou


dmarches

effectus

par

deux

ou

plusieurs

agents

conomiques, sociaux ou politiques en vue daboutir la


conclusion dun accord ou dun contrat partir de besoins
dfinis explicites ou implicites pour amliorer leur situation
respective, cest-dire modifier un quilibre existant de fait
ou de droit.

EXERCICES :
1. Pourquoi ngocie t-on ?
2. Quand est ce qu'il faudrait viter de ngocier?
3. A votre avis, la ngociation serait plutt un art ou une science ?

2. LE PROCESSUS DE LA NEGOCIATION
La ngociation est un processus, cest dire une dmarche qui comporte
des tapes, qui permet deux ou plusieurs parties datteindre un accord
satisfaisant leurs besoins mutuels en partant dune situation de dsaccord.
Le processus de la ngociation et la satisfaction des besoins

Projets de
satisfaction

Excution
du contrat

Besoins
satisfaits

Besoins
satisfaits

Ressources
apportes par B

Ressources
apportes par A

CONTRAT

Ngociation
en cours

Objectifs
de B

Objectifs
de A

A
Avant la
ngociation

Ngociation

Besoins non
satisfaits

Besoins non
satisfaits

Intentions
relationnelles
Source

Paul G. Tessier, didacthque


internationale en management public

La ngociation comporte gnralement cinq phases principales :


La phase 1 : le contact
Durant cette phase les parties prenantes la ngociation font des
dclarations de bonne intention, ou au contraire expriment des positions
maximalistes, pour intimider lautre. Elles peuvent affirmer leur volont
daboutir un accord, se rendre mutuellement hommage et se fliciter de la
qualit des relations et du climat de confiance quelles ont su crer.
Cette phase est importante. Elle constitue un moment dcoute essentiel
pour la suite des vnements. Elle permet surtout didentifier lautre et de le
mettre en confiance.
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La phase 2 : la clarification
Cest la phase qui permet aux deux parties dentrer dans le vif du sujet
et de dvoiler leurs positions initiales. Chaque partie tentera dexprimer ses
attentes et de marquer les limites des concessions quelle pourrait
ventuellement accepter. Cest la phase dobservation qui prpare celle des
concessions rciproques. Les deux parties peuvent, dans cette phase, saccorder
mutuellement quelques concessions partielles, sur des questions mineures nes
souvent de malentendus.
La phase 3: les concessions
Cest la phase classique dchange de concessions rciproques. Les deux
parties font gnralement preuve de bonne volont, rduisent leurs exigences et
largissent leurs propositions. Le rapprochement des positions peut connatre
dans cette phase une acclration et les parties peuvent dcider de conclure
laccord. Dans certains cas, les discussions senlissent et aucune partie ne veut
faire davance. Les prmices de la crise sont l.
La phase 4: la crise
Lune des parties fait brusquement marche arrire. Aucun accord ne semble
possible. Chaque partie compare sur ses positions initiales. La rupture est
invitable.
La phase 5: la conclusion
Lissue de la ngociation se prcise. Lune des parties peut faire une
dernire concession. Lautre partie fait autant. Un accord est enfin possible.
Si les positions sont vraiment loignes, la rupture deviendrait lissue la
plus probable. Un ajournement des ngociations peut tre dcid. Cela
permettrait dattnuer la crise et de rexaminer calmement les possibilits de
nouvelles bases de concessions. Cest un nouveau dpart la recherche dun
accord.

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3. LA PREPARATION DE LA NEGOCIATION

Les diffrentes tapes de la prparation :


La prparation de la ngociation doit permettre au ngociateur de bien
connatre son dossier, dvaluer le rapport de force, de dfinir sa marge de
manuvre, de prparer une argumentation et danticiper les ractions de lautre
partie.
La prparation de la ngociation se fait en quatre tapes conformment au
schma suivant :
PREMIERE ETAPE

Faire un diagnostic dtaill de la situation, des points ngocier, des


ngociateurs.
(Penser toujours quil y a une partie adverse )
DOU PART-ON ?

DEUXIEME ETAPE

Se fixer ses objectifs (et anticiper ceux de la partie adverse)


O VEUT-ON ALLER?

CIBLE(S)

Si une partie ne fixe pas les objectifs prcis de la ngociation, elle sexpose ce
que lautre partie lui impose la conduite des dbats. Les objectifs dune
ngociation peuvent concerner :
- La recherche dinformation sur le client : les quantits maximales quil peut
acheter, ses marges de manuvre par rapport aux ngociations sur les prix,
sa sensibilit aux offres commerciales (crdit fournisseur, conditions de
livraison,) ;
- La cration ou la gestion de la relation client : conqurir un nouveau client,
en fidliser un ancien, rtablir des relations commerciales interrompues ;
- La conclusion totale ou partielle dun contrat
Pour tre efficaces, les objectifs doivent tre :
Limits en nombre : au del de huit, il sera difficile de concentrer
lattention des parties sur les points essentiels ;
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Mesurables de faon pouvoir les valuer et les contrler posteriori. Il


est galement indispensable de fixer les limites ne pas dpasser ;
Cohrents, de faon ce quils rpondent la logique densemble de la
ngociation et ne se contredisent pas ;
Hirarchiss, de faon concentrer les forces sur les plus importants ;
Clairement crits, afin de faciliter leur expos lors de la ngociation et leur
valuation posteriori. Il est utile dlaborer une grille dvaluation
permettant danalyser les rsultats obtenus par rapport aux objectifs fixs.
Il est important de noter ce niveau qu'une ngociation est souhaitable tant quil
existe une zone daccord entre les parties. Lanalyse de la marge de manuvre
est indispensable pour dterminer ce qui est ngociable de ce qui ne lest pas, les
points de rupture les zones dintrt commun.
Elle est dterminante, car les objectifs entre les parties tant souvent diffrents,
un rapport de force plus ou moins quilibr va se mettre en place et dterminer
le comportement que chaque partie peut adopter :
La soumission : le vendeur accepte daccorder un crdit client plus long
que celui quil stait fix au dpart, cause de limportance de lacheteur ;
Le refus : le vendeur en situation de force refuse une rduction de prix
lacheteur ;
La satisfaction partage : chaque partie accepte de faire des concessions,
le vendeur accepte daugmenter le crdit client, et lacheteur, la quantit
achete.
La dtermination de la marge de manuvre.
Avant de se lancer dans une ngociation, le ngociateur doit connatre ses
marges de manuvre et les limites ne pas dpasser. Il est donc indispensable
de dterminer le clauses qui seront inacceptables, les concessions maximales, les
limites de la ngociation au niveau du prix, des conditions de paiement, des
conditions commercialesLes marges de manuvre doivent tre dtermines
en fonction des contraintes financires, sans ngliger toutefois les aspects
commerciaux, qui permettront de sauvegarder la relation client. Il faudra de
toutes les faons se fixer un objectif de repli (MESORE meilleure solution de
repli) qui vise maintenir la relation mme si lobjectif principal nest pas
atteint (par exemple, laisser une documentation au client en convenant de
reprendre rendez vous ultrieurement).
La connaissance de la marge de manuvre de lautre partie
Lapprciation de lautre partie peut tre difficile, dans la mesure o chacun peut
cacher son jeu et feindre de ne donner quun intrt limit laccord. Il est donc
indispensable dvaluer le plus prcisment possible la marge de manuvre de
lautre partie qui dpend :
De lobjet de laccord et du type de partenariat (nouveau client,
renouvellement dun contrat);
Du montant du contrat (sans vouloir fixer un seuil, on peut considrer quun
contrat qui reprsente plus de 10 % du chiffre daffaires annuel devient
dterminant) ;
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De limportance stratgique de laccord (importance du bien, existence de


solutions alternatives)
De la complexit du contrat ngocier (existence ou absence de contrat
type) ;
Du caractre national ou international du contrat (matrise du lieu, de la
langue de ngociation, du systme de rfrences.).
TROISIEME ETAPE

Elaborer des stratgies de ngociation :


Dune

manire

gnrale :

scnario,

terrain,

jeu

du

temps,

options/alternatives, initiatives majeures prendre, etc.


Dune manire ponctuelle : fixer ses positions et essayer danticiper
celles de la partie adverse (plage de ngociation).
OU PEUT-ON ALLER?
COMMENT Y ALLER?
Orientations gnrales
Moyens majeurs

Le choix d'une stratgie de ngociation se fait gnralement en fonction de


plusieurs critres:
Le partenaire : ne jamais sous estimer son partenaire. Souvent,
limportance dune des parties cre le rapport de force qui induit le choix
de la stratgie de ngociation. Mais quand il sagit dun partenaire
important (en chiffre daffaires par exemple), lentreprise aura intrt
adopter la stratgie intgrative pour garantir la stabilit de la relation
commerciale.
Le produit ou service ngoci : les produits rares et stratgiques dont
lacquisition est indispensable pour lacheteur mettent le vendeur en
position de force. Toutefois, une stratgie de ngociation intgrative
permettra dinstaure un climat de confiance favorisant une relation durable ;
les biens non stratgiques mais dont lacquisition est dcisive pour
lacheteur vont plutt donner lieu des ngociations intgratives ou mixtes
de faon dvelopper la relation client ; les produits banals, standardiss,
peuvent faire lobjet dune ngociation distributive car la multitude de
loffre incite les parties orienter les ngociations vers la baisse des prix et
lobtention des meilleures conditions commerciales (cest le cas dans la
grand distribution).

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Le lieu de ngociation : car la position du ngociateur sera variable selon


le lieu o se droule la ngociation, en effet, on sait combien lambiance, la
disposition de la pice (dans une banque, le guichet ne permet pas autant de
confidentialit que le bureau du conseiller) sont autant dlments qui
peuvent avoir une influence sur le droulement de la ngociation.
Le temps de ngociation : les facteurs lis au temps sont aussi dterminants
et les attitudes seront diffrentes si lentretien se droule en un temps limit
ou si au contraire lentretien sternise (les pauses par exemple). La
ngociation peut aussi se drouler sur plusieurs semaines voir mois (dans le
secteur bancaire pour ngocier un taux intressant pour un prt immobilier).
Le contexte socio -culturel : il est essentiel de prendre en compte la
dimension internationale de la ngociation lorsque celle- ci met en scne
des acteurs (acheteur -vendeur) dont lorigine gographique est diffrente
(exemples : une banque tunisienne et un client franais/ une entreprise
amricaine et une entreprise japonaise). En effet, Michel Delahaye dans
son ouvrage la ngociation daffaires paru aux ditions Dunod en 2001
voque des attitudes et comportements trs typiques selon les pays do le
ngociateur est originaire, en voici ci-dessous un rsum :
Pays
USA

Amrique
latine
Japon

Chine

Afrique
noire

Pays
Arabes

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Nombre de
ngociateurs
Plusieurs dont au
moins 1 avocat

Atmosphre des
Forme du
ngociations
discours
Les distances sont Litiges potentiels
gardes malgr
toujours
lutilisation du
envisags
prnom

Mthode
employe
Prise de dcision
rapide,
ngociation
courte et objectifs
prcis
Limit aux
Possibilit de
Agrable, prts Prendre le temps
Ngociateurs
tisser des liens
dialoguer
de ngocier et de
ncessaires
se connatre
Dlgation
Pas de mise en
Subtil et nuanc Prendre le temps
importante
vidence des
de tout ngocier
conflits
et rechercher le
compromis
Dlgation
Relation froide et Rigide et factuel Tout examiner
importante et
distante
point par point et
solidaire
revenir en arrire
Dlgation
Relation distante Ferme avec des
Rechercher le
importante dont
avec une envie de objectifs difficiles compromis
certains membres domination
apprhender
ne se sentent pas quelquefois
parfois
concerns
Dlgation
srieuse
Respect de lautre Accorder une
importante et
et volont
concession en
hirarchise
dinstaurer un
change dune
climat de
autre
confiance

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Allemagne Uniquement les
ngociateurs
ncessaires
Italie
France

Souvent tendue

Souvent plusieurs Dbat anim et


humour
Les ngociateurs Atmosphre
ncessaires
srieuse

Trs concret et
analytique

Examiner chaque
point lordre du
jour

Langage imag et
amical
Langage amical,
ferme

Recherche le
compromis
Ngociation
longue, recherche
compromis

QUATRIEME ETAPE

Organiser ponctuellement la ngociation


(quipe, procdure, arguments, logistique, etc)
COMMENT Y ALLER? Ponctuellement

Les conseils pour une prparation de la ngociation:


Dans la pratique, il ne faut jamais commencer une ngociation sans savoir
ce que vous voulez accomplir et comment vous avez lintention de le faire.
Une bonne prparation de la ngociation: 80 % des chances de russite
de la ngociation rsident dans sa prparation. Le ngociateur doit agir
avec mthode de faon prendre connaissance de son dossier, des
caractristiques de lautre partie, dfinir clairement les objectifs de la
ngociation au niveau conomique et commercial.
Les faons de faire pour une ngociation intgrative : ladoption de ce
mode de ngociation va justifier le choix dun lieu confortable, dune
attitude courtoise, de respect, dcoute active, dun langage favorisant le
dialogue, dune conclusion qui favorise le compromis.
Les faons de faire pour une ngociation distributive : ladoption de ce
mode de ngociation va justifier le choix dun lieu peu confortable, une
organisation de la salle de runion et du temps de parole qui ne facilite pas
les changes, une attitude de domination, dintimidation, avec un langage
directif, rptitif, des tentatives de culpabilisation de la partie adverse
(attaques personnelles, mauvaise foi, drision, ironie) des manuvres
de manipulation de division des parties, la conclusion de ce type de
ngociation met la partie adverse au pied du mur : c est prendre
ou laisser .

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CE QUIL FAUDRAIT RETENIR

Bien prparer la ngociation avant de lentamer est essentiel. Cela


suppose :
Une dfinition des objectifs (objectifs clairs et ralistes),
Une hirarchisation des priorits (priorit absolue, priorit
moyenne, petite priorit ),
Une tude de la partie adverse (qui sont-ils? Quels sont leurs
objectifs? Quels sont leurs atouts? Leurs priorits? Leurs
intrts? Jusquou peuvent-ils aller?),
Un positionnement dans le contexte (environnement physique,
humain, social, culturel)
Une dfinition de la stratgie et des alternatives.
IL NE FAUT SURTOUT PAS OUBLIER DE:

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Tester les hypothses de dpart et les valider,

Simuler la ngociation

Sexercer bien couter

Travailler les arguments

Dfinir les rles des membres de lquipe de ngociation

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EXEMPLES ILLUSTRATIFS : GRILLE DANALYSE DUN CONFLIT


ET DE PREPARATION DUNE NEGOCIATION SOCIALE
1- Cause et type (spontan ou non, etc.)
2- Recueil des informations

Lentreprise (trsorerie, chiffre daffaires, commandes, livraisons,


stocks).
Lenvironnement
conomique
de
lentreprise
(banques,
fournisseurs, clients).
Le personnel.
Les familles du personnel.
Lencadrement.
Les syndicats (une bonne connaissance des partenaires est
primordiale).
La profession et la concurrence.
lopinion publique
Position des administrations : inspection de travail, etc.
contexte politique

3- Evaluation du rapport de force


(Evaluer en influence positive : Trs favorable, favorable et en influence
ngative : Dfavorable, trs dfavorable).
La liste des points valuer :
les revendications (priorits),
y-a-t-il de nouvelles ?
trsorerie,
soutiens financiers
stocks
positions des banques,
position des clients,
position des actionnaires
cot actuel de la grve,
cot si elle se prolonge : 1-2-3-4 jours 2 semaines 3 semaines
4 semaines,
attitudes des concurrents,
opinion publique
pouvoirs publics,
journaux
radio
tlvision
la ville,
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la rgion,
retentissement national,
pourcentage des grvistes,
solidarit,
attitude des grvistes vis- vis de la direction, de lencadrement,
grvistes,
attitude des non-grvistes vis- vis de la direction, de
lencadrement, grvistes,
attitude de lencadrement vis- vis de la direction, des grvistes,
intensit des motivations des grvistes,
Quest-ce qui est le plus remis en cause : La direction, lentreprise,
les autres ?
Qui mne le conflit ?
Quels sont les fonds des grvistes ?
Aide de lextrieur ? ville, confdration, autres,
ractions des familles,

4- Stratgies de la direction

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Informations (non grvistes, grvistes, tiers).


Actions envisager.

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4. LES STYLES DE LA NEGOCIATION

Le style de ngociation est un facteur dterminant dans le droulement


dune ngociation.
Le style varie en fonction dun certain nombre de critres : attitudes,
intrts en jeu, comptences du ngociateur.
Variation du style en fonction de lorientation de la ngociation :

Enjeux

INCITATIVE
Convergents

COOPERATIVE

Dilemmes,
Transparence, bonne
ouverture/fermeture,
foi, coute,
proposition,
souplesse
dmonstration, sduction Donnant/donnant

Tonus,

Equilibrs

enthousiasme,
bonne foi, coute.
Fermet
Globalisation

NEGOCIATION
CIRCONSPECTE

CONFRONTATIVE

Dissimulation, biais,

Affirmation de soi,
patience
coute rduite,
tension
Pivot factice, petits pas,
stratagmes
Salami, pivot factice
Divergents

Faibles

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CONSULTATIVE

Moyens

CONFLICTUELLE

Exigences, menaces,
escalade, violence
verbale
Salami

Forts

Pouvoirs A/B

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Variation du style en fonction de louverture, la vrit :

VERITE
NEGOCIATEUR
GRAINTIF

NEGOCIATEUR
COOPERATIF

OUVERTURE

FERMETURE

NEGOCIATEUR
MANIPULATEUR

NEGOCIATEUR
CONFLICTUEL
MENSONGE

Variation du style en fonction de lobjet, le climat :


Climat

Manipulateur

Coopratif

Comptitif

Rationnel

Positif

Ngatif

Gain propre

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Gain mutuel

Objet

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Variation du style en fonction de la personnalit, lattitude, la psychologie:

Dominateur

Domin

convivial

Sducteur

Agressif

Irritateur

Ax + by = analytique
Intuitif
La vie en rose

LOptimiste

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Je ne vois que du noir

Le pessimiste

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Les styles de ngociateurs daprs la grille de Thomas Kilmann:

Styles

(+)

Distributif
comptitif
Battant,
prsence,
autorit,
dynamisme
Fermet,
rsilience
Capacit
dinitiative

Impulsif,

(-)

impatient
Tendance
rgimenter,
dominateur
Faible
investissement
psychologique

Rsolution de
problmes
Largeur
de
vue
Crativit,
inventif
Disponibilit
Intgrit
Anticipateur
Assurance
tranquille

Ce style na pas
de
vritable
point
faible,
mais il suppose
que
la
ngociation
permette
de
lemployer dans
sa
triple
dimension

compromis

Retrait

diplomate,

Prudence, sais

sait
manuvrer
habilement
Sait utiliser
les couloirs
Suppose
lambigut

laisser venir
Assez
souvent,
solidit
Sait
occulter si
ncessaire

Peut

Niveau

tre
peru comme
faible
Opportunisme
parfois
exagr
Accepte
parfois
un
rsultat
mdiocre
Trop ax sur
le
marchandage

daspiration
faible
Manque de
rsilience, peu
chaleureux,
dfensif
Pessimisme
ou
cynisme
exagr

Fortement
coopratif
Sait tablir un
bon climat
Sait
ddramatiser
Sens
psychologique
aigu
Ouvert

Peut

tre
peru comme
utopique;
naf
Rsilience
souvent
insuffisante
Trop affectif

EXERCICES :

Le style de ngociateur joue un rle essentiel dans le droulement de la


ngociation. Chacun a le sien propre, et pour vous aider reprer le votre, un
questionnaire comportant 12 situations professionnelles vous est propos :
pour chaque situation, quatre options sont possibles. Choisissez la votre et
argumentez votre choix.

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23

Situation professionnelle
1.
Acheteur
de
composants
lectroniques, vous recevez un
fournisseur
rpondant

une
consultation pour fournitures de
produits standard. Ce dernier
dveloppe un long expos vantant la
quantit de ses fournitures.
A- Je lcoute dune oreille distraite
en me disant quil dira peut-tre
quelque chose dintressant.
B- Je le ramne avec fermet
lobjet de la ngociation.
C- Je manifeste de lintrt et le
ramne en douceur sur mon
terrain de proccupation.
D- Je laisse paratre mon
impatience et linterromps sous
le prtexte que le temps est
prcieux.
2. Vendeur lexportation, vous tes
en cours de ngociation pour la vente
dun quipement industriel de 10
MD. Alors que la ngociation
progressait normalement, un expert
de la dlgation client prend une
position intransigeante et irrecevable
sur un problme de limite de
responsabilit.
A-

Je marque mon refus


immdiatement et fermement.
B- sans dire non, je tente une
manuvre
dvitement
en
lanant la discussion sur un
autre sujet.
CJentreprends
dexpliquer
posment mon vis--vis
pourquoi son exigence est
irrecevable mes yeux.
D- En indiquant quil sagit dun
point trs difficile, je propose de
prendre de recul et de le resituer
dans la globalit de la
transaction.

23

Votre choix

Votre argumentation

24
3. En ngociation difficile-un plan social inluctablevous tes pris parti par un reprsentant du syndicat
majoritaire, de faon rpte et depuis plus dune
heure. Il vous interrompt et vous met en cause,
freinant ainsi une progression dj ardue.
A- jengage le fer une bonne fois, en mettant en cause
son propre comportement, et en prenant les autres
tmoin de la gravit des perturbations
entranes.
B- Je le laisse faire je prend de la distance et je
mvade par la pense, le temps quil sessouffle.
C- Je me polarise sur les points ngocier en tant
aussi factuel que possible.
D- Je rappelle les enjeux, lourds pour tous, indique
que je comprends son attitude et en appelle au
calme pour avancer vers un accord.
4. Lors dune ngociation commerciale, votre
interlocuteur, le vendeur, vous propose un
donnant/donnant : si vous acceptez une augmentation
de 5% du devis, il vous garantie une livraison
ramene de 8 6 semaines. Ces deux semaines ont de
lintrt pour vous.
A- Je saute sur loccasion pour tirer au minimum sur
les dlais et sans ragir sur les prix on verra
plus tard.
B- En mon for intrieur, japprcie le geste sa juste
importance, et lui propose 2% daugmentation : il
faut reconnatre leffet mais sa valeur relle
or, je sais quil du stock et le lui fais remarquer.
C- jentre dans le jeux, en soulignant son aspect
positif et en essayant dobtenir une semaine de
mieux pour un peu moins daugmentation, avec
lide quon est pas loin dun bon accord.
D- Je marque de lintrt et lui demande de
commenter et damliorer encore sa position
on pourra sans doute faire affaire, sans rserve
dun effort non ngligeable.
5. Lors dune ngociation commerciale plutt
favorable, aprs un tour dhorizon qui a permis de
clarifier quelque peu les positions des parties, votre
interlocuteur, vendeur, ouvre la ngociation sur un
point qui vous tient au cur.
A- Dtestant menfermer dans une vision troite de
la ngociation, je demande mon interlocuteur
davancer sur lensemble des points en dbat,
pour faciliter lobtention dun accord optimis.

24

25

B- Laffiche ma demande et je mefforce de


convaincre mon vis--vis de son bien fond en
lappelant concder au mieux.
C- Jentre dans le jeu en prenant une position
maximaliste et en tenant jusqu' un accord
partiel favorable.
D- Je prends acte de la proposition comme dun
premier pas qui vas dans le bon sens et suppose
une avance complmentaire.
6. Alors que la ngociation progresse favorablement,
votre vis--vis aborde un point nouveau que vous
naviez pas anticip et qui, premire vue,
napparat pas essentiel.
A- Je demande des claircissements en manifestant
un esprit douverture et de comprhension.
B- Je demande le coup : ce point nest pas lordre
du jour ; je prends note, on en parlera
ultrieurement, mais je ne promets rien, bien au
contraire.
C- Soudain mfiant, je cherche en savoir plus et
me demande comment tirer davantage de ce
point nouveau.
D- Je considre la dmarche comme naturelle ne
sagit-il pas dtre cratif dans la ngociationet fait dans la foule une proposition si a
peut lui faire plaisir, alors que a ne me cote
rien.
7. La ngociation est encore dans sa phase
exploratoire. Chacun se cherche et tte le terrain
pour avancer. Le climat est plutt bon.
A- Je prends linitiative de jouer lchange
dinformation. Au nom de lefficacit et de la
rciprocit, je prends les risques douvrir la
communication et de rvler, pour partie, ma
position.
B- Je fais pression pour obtenir le maximum
dinformations, mme si cela peut irriter mon
partenaire. Je lui livre le minimum en retour, en
biaisant quelque peu la ralit.
C- Le cherche obtenir le maximum
dinformations en vitant dirriter lautre partie.
Je relance et jcoute, je mintresse ses
problmes et laisse filtrer juste se quil faut
dinformations en retour.
D- Jengage une change aussi structure que
possible, expliquant clairement la logique de
mes propos et lintrt de bien poser les
problmes. Jattends la mme chose en retour.
25

26

8. Vous tes un moment important et dlicat de la


ngociation, dans la mesure o vous dbattez dun
point important mais plutt conflictuel. Vous tes
vendeur dune socit ayant pignon sur rue
mais vous ntes pas seul sur le march, de loin
sen faut.
A- Je construis avec logique et bonne fois, en
cherchant une rationalit partage. Je nhsite
pas expliquer et repliquer pour bien
convaincre lautre partie.
B- japprcie et je pratique le jeu de
largumentaire, pour autant quil fasse
progresser la ngociation et que chacun y
trouve sa place.
C- Je dveloppe avec vigueur ma position,
jemploie avec plaisir des arguments forts,
aussi bien pour soutenir mon point de vue que
pour rduire celui de lautre partie le plaisir
suprme, cest de la dstabiliser.
D- Je suis aux aguets, jcoute et je rebondis, ce
qui compte cest de convaincre lautre par ses
propres arguments, de relancer et dorienter,
en douceur et avec patience.

9. La ngociation touche sa fin, elle a t tendue et


plutt conflictuelle. Votre interlocuteur vous fait
une proposition, la limite de lacceptable, son
ton est ferme, il est tendu mais sans excs.
A- Janalyse la proposition, pse les plus et les
moins, distingue ce qui parat logique et
raisonnable ce qui ne lait pas. jintgre et je
contre-offre, en expliquant pourquoi.
B- Celle avance est bon signe, je dois pouvoir
obtenir plus. Je lui revoie la balle en
soulignant quil doit faire mieux sil veut
aboutir laccord aprs tout, je pourrai
faire sans.
C- Je suggre une petite avance, en donnant mon
accord sous rserve dune ultime concession
de porte limite et je laisse venir en
vitant tout blocage.
D- Je lui donne acte de sa proposition, et jessaie
dobtenir un peu plus, en insistant sur les
points prioritaires pour moi et en laissant
entendre que je ne peux, mon corps
dfendant, accepter sa proposition : jai mes
propres contraintes A dfaut, je recours
des manuvres dilatoires.
26

27
10. la ngociation est engage depuis trois heures.
Alors que vous pensiez parvenir un accord en
fin de matine, on parle beaucoup, laffaire
trane en longueur, sans vritablement
progresser. Il est vrai que le sujet est complexe
et quon ny doit pas encore trs clair, mais cela
vous irrite car vous sentez quil faudra y passer
la journe !
A- Je prends sur moi, car la ngociation appelle
la dure, et je finirai bien par amener lautre
l o je veux.
B- Je demande quon fasse le point et quon
remette sur rail la ngociation : certes, il
faut sexpliquer, mais soyons efficaces,
cernons bien les zones dombre et traitonsles dans lordre.
C- Je fais en douceur un bilan de nos
discussions et souligne que nous navons
pas beaucoup progress. Joignant le geste
la parole, je fais une ouverture et suggre
mon partenaire den faire le mme.
D- Je donne un coup dacclration en laissant
percevoir mon impatience. Je demande une
proposition claire et constructive, une
avance sensible.
11. Lenjeu de la ngociation est important pour
les deux parties. Il sagit de la mise en place dun
systme de gestion de production informatise.
Vous tes ingnieur daffaire, et votre socit fait
partie du dernier carr, encore en course pour le
contrat. Le processus est engag depuis huit
mois. Dans la phase finale o vous tes, vos
partenaires, acheteur et utilisateurs viennent de
durcir leur position. Ils exigent des pnalits
lourdes pour retard et des pnalits sur
performances. Devant vos rticences, ils
soulignent avec force que vos concurrents lon
accept sans problme et que votre refus laisse
planer un doute sur votre fiabilit.
A- Je comprends votre position, mais je ne veux
pas accepter votre demande elle est
excessive il faut que jen rfre ma
direction.
B- Je ragis sur la mise en cause de nos
comptences, je rappelle nos rfrences,
tout ce que nous avons fait comme tudes
pour leur compte, considres comme
excellentes jusqu' la seconde prsente.

27

28
C- Je fais comme si ne rien tait, je rappelle
quon a bien avanc et quon est tout prt
daboutir. On doit aussi trouver un terrain
dentente sur ses points, en respectant une
rgle dquit et de bon sens. Jencourage
trouver une formule plus efficace.
D- Je mtonne qua ce stade, on recoure la
menace; bien sur quil y a de la
concurrence, pas la peine de le rappeler
Depuis deux mois que nous ngocions, nous
avons rsolu problme aprs problme.
Continuons donc dans cette voie.
12. En plein jeu de concession, dans une
ngociation pas trs facile, votre interlocuteur
fait une avance trs importante, la limite de
linattendu
A- Cest le signe dune volont de cooprer, je
concde en retour de faon quivalente, en
soulignant le ct positif de son initiative.
B- Cest le signe de faiblesse ou de lassitude,
jen prends acte et attaque sur un autre
point il faut profiter du moment.
C- Le mouvement est sympathique, mais il
mtonne ; je cherche comprendre, pose si
besoin et quelques questions et avance aprs
tre sr davoir bien compris.
D- Je prends acte et valorise le mouvement, je
dcode et bouge au minimum, juste se qui
parat bon pour entretenir une dynamique
intressante.

28

29

5. LE PROFIL DU NEGOCIATEUR EFFICACE

Les ngociateurs efficaces

Ne cherchent pas gagner , mais plutt sen tirer le mieux


possible;
Soccuper surtout de satisfaire les intrts des deux parties;
Considrent le processus comme un processus de rsolution de
problmes avec lautre partie;
Fondent la ngociation sur des critres objectifs tels que les lois, les
normes ou les pratiques;
Cherchent tablir des relations de travail positives avec lautre partie;
coutent afin de comprendre et non pas de rfuter les propos;
Sont disposs poursuivre la meilleure solution de rechange sil est
impossible den arriver une entente.
(Tir de Stanford, Joseph, la ngociation: redfinir le succs,
dans les pratiques de gestion, centre canadien de gestion, juin
1994.)

La fonction defficacit du ngociateur :


Lefficacit du ngociateur a t dtermine par la fonction de
KARRASS :
E = f (Pp, NA, Pv, H)
Pp= degr de prparation
NA= niveau daspiration
Pv= niveau de pouvoir
H= lhabilit du ngociateur

Ngociateur efficace = savoir agir + savoir ragir + savoir dfendre +


savoir attaquer

Comment communiquer avec efficacit dans une ngociation?


Intgrer les processus d'influence sociale
Les ractions de chacun, la capacit intgrer, analyser une situation, sont
directement dtermines par le mode de raisonnement appris. Ces lments
29

30

dordre socioculturel (par exemple le milieu social) et psychologique (par


exemple, une personne extravertie) filtrent les lments vcus, crant des
difficults lors de la rencontre dinterlocuteurs ayant des bases culturelles et des
approches personnelles diffrentes. Le ngociateur doit en avoir conscience pour
ajuster ses propos et son attitude.
La personnalit va influencer les modes de communication ainsi que le rle
occup par chacune des parties en prsence au cours de la ngociation. En effet,
la ngociation est un jeu social entre un vendeur et un acheteur aux personnalits
diffrentes dont les rles sont distribus lavance.
Etre persuasif en combattant ses prjugs
Conscient des diffrences culturelles entre les individus, le commercial,
plutt que de tenter de convaincre par ses propre arguments, adopte une attitude
persuasive en se proccupant avant tout du point de vue du client et en sy
adaptant ensuite pour proposer son offre en sappuyant sur des faits, il suscite
ladhsion.
A cette fin, il se mfie des ides prconues qui risquent de bloquer la
ngociation. Il entre dans une logique lautre en prenant appui sur ses
expriences, ses critres. Pour y parvenir, le vendeur doit avant tout se centrer
sur lautre et le convaincre partir de ce quil rvle et exprime, et non partir
de se quil croit important de lui dire.
Etre assertif en contrlant ses motions
Le commercial doit se garder dadopter certains comportements qui
peuvent perturber la ngociation. Il en est ainsi de lagressivit (le vendeur
considre son interlocuteur comme un adversaire), de la passivit (le vendeur
subit lentretien) de la manipulation (le vendeur ruse en ne tenant pas compte
des intrts de son interlocuteur). Le commercial doit au contraire se fixer une
discipline comportementale, lassertivit, qui consiste se montrer capable de
saffirmer tout en respectant lautre, sans susciter son hostilit. En extriorisant
et en contrlant ses motions (peur, irritation, joie), il exprime son propre
point de vue sans se sentir coupable ni porter atteinte lintgrit de son
interlocuteur (il assume le fait de vendre avec une marge ; il reconnat au client
le droit de ne pas acheter).
Faire attention au non verbal
Nous avons besoin du langage pour traduire nos perceptions en quelque
chose de communicable aux autres. Mais le mot nest quune tiquette
linguistique qui nous aide signifier la ralit. Lcart entre le mot et la ralit
peut tre source dincomprhensions, do la ncessit dchanger, dcouter, de
questionner afin de mieux se comprendre.
Dans les annes 60, les travaux sur la communication ont montr
linfluence du contexte sur le langage. Dell Hymes, linguiste et anthropologue
amricain, a t un des premiers considrer la communication interpersonnelle
comme phnomne socioculturel. Son modle speaking (1962 remani en1972)
propose une approche des interactions du langage inscrites dans leur contexte
social. Ce modle comprend huit lments : Setting (situation englobe le cadre
de la scne : moment, disposition de la salle ) Participants (correspondent
lmetteur et le destinataire), Ends (les finalits) Acts sequences (les actes
30

31

signifient le contenu du message) Keys (le ton qui rend compte de lesprit
dans lequel lacte est accompli) Instrumentalities (les instruments ou canaux de
transmission de la parole) Norms (les normes qui interviennent : respect du tour
de parole par exemple), Gender ( le genre qui dsigne la catgorie laquelle
appartient la communication : confrence, conversation).
Pour communiquer efficacement, il faut tre lcoute de la prononciation,
appel paraverbal ou prosodie. Elle exprime les motions et renseigne sur
lintentionnalit et le sens exprim par le locuteur. Illustrons ce propos avec le
mot merci, suivant lintonation, il peut signifier oui merci, avec plaisir, ou ,
non merci, vraiment pas.
Soyons attentif maintenant aux piges de la communication verbale ; il y a
limprcision du langage qui entrane la gnralisation , lomission et la
distorsion et la dperdition (chelle de dperdition : ce jai dire (100 %), ce
que je pense dire (90 %), ce que je sais dire (80 %), ce que je dis effectivement
(70 %), ce quil entend (60 %), de quil coute (50 %), ce quil comprend
effectivement(40 %), ce quil admet (30 %), ce quil retient (20 %), ce quil dira
ou rptera (10 %).
Il faut aussi voquer la voix qui fait vivre la communication. La diction
dabord est synonyme de bien communiquer, le rythme permet grce ses
variations de rendre le discours attrayant. Quant lintonation, elle va donner un
sens la parole, laddition de toutes ces notes va permettre de communiquer
efficacement.
Dchiffrer les postures
Les postures du corps sont des ractions exprimes par les zones
corporelles telles que la tte (la tte baisse exprime la soumission, la tte
incline voque lcoute), le buste (inclin vers lavant, il exprime limplication ;
en recul, il voque le dsintrt), les bras (croiss signifient la fermeture, carts,
louverture) ; et les jambes (croises pour la protection), les mains
accompagnent les mots mais leur impact peut tre suprieur car elles intensifient
ou minimisent leur signification (poing : force, main serre : possession, tranche
de la main : fin ou rupture, mains jointes : concentration, index tendu :
agression).
Les mimiques, expressions spontanes dont linterprtation est identique
dans toutes les cultures, qui traduisent nos motions. On observera la bouche, les
yeux et le regard (exemples : le clin dil : complicit, le regard soutenu :
lagressivit, le regard panoramique : partage).
Elles transmettent de nombreux messages inconscients qui ne sexpriment
pas ncessairement par la parole. Le vendeur est donc sensible tant aux
modifications des postures qui expriment des ractions face des propos.
Dvelopper la confiance en soi
La confiance en soi est un atout pour la russite professionnelle. Certaines
personnes, contraintes par des croyances personnelles, souvent issues de
lenfance, ne dveloppent pas tout leur potentiel. Comprendre la personnalit et
31

32

dvelopper ses comptences relationnelles permettent dtre plus laise face


autrui, au client.
La personnalit
Ayez confiance en vous, vous vendrez mieux ! mes dbuts, dclare
S. Bezotte (attach commercial au Crdit Mutuel du Nord Calais), une
heure de prospection tlphonique sans dcrocher de rendez-vous, cela me
faisait perdre ma confiance en moi. Aujourdhui, si cela marrive, je ne me
laisse pas abattre ! je me plonge dans une activit plus facile, comme aller
voir des prospects recommands par des clients. Les rendez-vous sont plus
faciles dcrocher.
Cette illustration montre bien comme laffirme S. Freud dans son
introduction la psychanalyse (1916) que lhomme nest pas matre dans sa
propre maison , il ne conduit pas sa vie selon ses intentions conscientes, il est
habit par des forces irrpressibles, les pulsions inconscientes.
Plus gnralement, la personnalit peut tre dfinie par des traits de
caractre :

Comprhension
Adaptabilit
Contrle de soi
Combativit
Assurance
Sociabilit

Traits de personnalit
Ecoute, empathie, intuition
Souplesse, capacit jouer
Discipline personnelle
Dtermination, rage de vaincre
Confiance en soi, affirmation de soi
Ouverture aux autres, aptitude nouer
des contacts

Quelques principes pour dvelopper la confiance en soi :


Saccepter avec ses atouts et ses limites. Connatre ses limites pour savoir o
commence sa zone de risques et prendre
des risques calculs afin de progresser.
Cultiver ses convictions favorables pour Mobiliser ses ressources internes
faire merger les ressources.
Admettre que lon progresse par le seul
fait davoir os.
Tirer des leons des ses checs en
comprendre les causes.
Se donner des objectifs accessibles.
Sassigner des objectifs ralistes, prcis
et mesurables dans un certain dlai,
avec, si besoin des tapes intermdiaires
et des objectifs partiels.
Pratiquer une communication assertive. Exprimer clairement ses ides, ses
prfrences.
32

33

Le ngociateur efficace : les attitudes recommandes

Sexprimer de faon complte, claire et prcise,


Accepte le jeu de concessions mutuelles dimportance comparable
pour les parties,
Communiquer ses positions vritables,
Prendre des initiatives tendant faciliter un accord ou viter des
blocages,
viter de recourir au chantage, la menace, la coercition, la
provocation,
Reconnatre la lgitimit des intrts propres de lautre partie,
Sexprimer de faon pondre, assure,
Chercher ce que les problmes soient bien poss et rsolus au mieux
des intrts des parties,
Voir la ngociation comme le moyen daboutir un accord servant au
mieux les intrts de toutes les parties prsentes,
Faire preuve dune attitude conciliante.
Le ngociateur efficace: exemples de techniques
La technique de la segmentation:
Composer un point ngocier en plusieurs points (point par point)
Traiter chaque point sparment, chercher des sries de petits
compromis, grignoter
Avantage: Exclure les points bloquants difficiles grer, ne pas
effrayer lautre partie
Inconvnient: Risque de discontinuit et accepter de crer des
brches dans sa ligne de dfense
La technique paquet :
Considrer lensemble des points en discussion pour les articuler dans une
proposition globale
Avantage: Souplesse de compensation (points +, points -)
Inconvnient: Tout ou rien
La technique de llargissement ou de la transformation:
Introduire des points nouveaux sur lagenda de la ngociation
ou
Modifier lobjet de la ngociation et redfinir le contenu, les modalits
et la finalit de la ngociation
Avantage: sortir des blocages et introduire une nouvelle donne
Inconvnient: Effet de surprise dans le cas o lon sy prpare pas

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34

La technique des bilans:


Premier temps: Faire tablir par lautre partie les avantages et les
inconvnients de chaque solution envisage au fur et
mesure du droulement
Deuxime temps: Rclamer son interlocuteur de rquilibrer le bilan (en
lui suggrant des solutions)
La technique des quatre marches:
Prsenter quatre solutions de faon progressive
Marche 4
Solution inacceptable
prsente de faon excessive
et caricaturale
Solution peu avantageuse
Marche 3
pour soi acceptable pour
lautre
Marche 2
Solution avantageuse pour soi
et probablement acceptable
pour lautre
Solution idale pour soi,
difficile admettre pour
Marche 1
lautre

Slimine delle
mme
liminer par
largumentation
La solution
vise
Slimine delle
mme

La technique des pivots ou encore technique du retournement:


Premier temps: Amener lautre partie ngocier sur des objectifs
secondaires
Deuxime temps: Cder sur ces objectifs secondaires en exigeant et
obtenant des concessions sur les vritables objectifs
La technique de lusure # la technique de lassaut:
Utilisation du temps: faire durer la ngociation le plus longtemps
possible sans la rompre en:
- Faisant des propositions inacceptables
- Ajoutant des conditions de dernire minute
- Demandant des prcisions
- Diffrant ses rponses
Exiger des dlais et fixer des ultimatums pour arracher des concessions
importantes de dernire minute (rgles des 80% des concessions
20% Temps)

34

35

CE QU'IL FAUDRAIT

viter de faire

fa ir e
1. Bien prparer son devoir

1. Prparation insuffisante

2. Pratiquer lcoute active

2. Ecoute insuffisante

3. Etablir de bons rapports

3. Perdre sa crdibilit, manque de


ralisme et de flexibilit

4. Avoir lair sur de soi

4. Perception flou, vague, mou,


amateur, vulnrable au stress

5. Exprimer son point de vue sans 5. Mauvaise prsentation


provocation

35

6. Crer un climat favorable

6.

7. Poser des questions constructives

7. Pas ou peu de question

8. Ne pas rejeter, recadrer

8. Absence de stratgie et dalternative

9. Reconnatre le point de vue de


lautre

9. Mauvaise connaissance de la partie


adverse

10. Savoir sexcuser

10. Se donner raison et sentter

Mauvais contrle
impatience

de

temps,

36

6. NEGOCIER A LINTERNATIONAL

1. LES FACTEURS DE DIFFERENCIATION CULTURELLE:


La ngociation linternational doit tenir compte du contexte politique,
conomique, social et culturel dans lequel elle se droule.
Les critres qui permettent de reprer les diffrences culturelles entre les pays se
rfrent :
Degr dindividualisme ou collectivisme des diffrentes cultures:
Individualisme: Europe, E.U., Australie.
Collectivisme: Japon, Asie, Afrique du Nord.
Priorits individualistes

Priorits collectivistes

Lindividu dabord
Vie

personnelle,

Lquipe dabord
vie

Vie personnelle, vie professionnelle

professionnelle spares

confondues

Efficacit dabord, loyaut ensuite

Loyaut dabord, efficacit ensuite

Comptition entre individus

Comptition entre quipes

Etre franc, direct

Etre indirect

Coopration selon la tche

Coopration au sein de lquipe

Le conflit peut tre productif

harmonie

Etre clair avec soi-mme

Sauver la face

Considrer que tout le monde est,

Reconnatre les diffrences culturelles

au fond, individualiste

Consquences
Ngociateur avec mandat rigide
Ngociateur avec mandat souple
Groupe de ngociateurs la recherche dun consensus

36

37

Contrle de lincertitude
Tolrance faible: E.U., G-B, Allemagne.
Tolrance forte: Afrique du Nord, Pays latins, Mexique, Japon.
Priorits dun collaborateur
Priorits dun collaborateur
prfrant un contrle de lincertitude prfrant un contrle de lincertitude
faible
forte
Pragmatique: si la rgle ne sapplique pas,
on la modifie
Principes pratiques
Le temps constitue un cadre
Originaux et marginaux apprcis
Manque dmotivit

Rgles et procdures aussi compltes que


possible
Principes philosophiques
Le temps est grer
Suspicion de loriginal, du marginal
Emotivit accepte dans des conditions
bien prcises
Les affaires peuvent tre srieuses et Les affaires sont srieuses
drles la fois

Consquences
Droulement de la ngociation
Dure
Surprise
Rationalit VS motivit
NB: les pays latins semblent fort contrle de lincertitude, tout comme le Japon ou la Core. Au contraire, les pays
scandinaves, les pays bas, les Etat-unis, la Grande Bretagne, prsentent une tendance au faible contrle de
lincertitude.

Orientation masculine/fminine
Culture masculine: Japon, E.U., Allemagne.
Culture fminine: Pays nordiques, Afrique du nord.
Priorits dun collaborateur
prfrant un contrle de
lincertitude faible
La modestie
Lintuition
Les relations humaines
Le social
La qualit de vie
Le souci dautrui

Consquences:
37

Priorits dun collaborateur


prfrant un contrle de
lincertitude forte
La parade
La raison
La ralisation matrielle
La carrire
Largent
Laffirmation de soi

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Ngociation rationnelle ou motive


Les socits traitent diffremment le problme de la division des rles entre
sexes dans la socit. Certaines cultures tablissent une nette division entre ce
qui doit tre fait par les femmes et ce qui doit tre fait par les hommes. Dans ce
cas, les hommes assurent des rles plutt affirms et dominants. On parlera de
culture masculine. Dautres cultures minimisent la division des rles entre sexes:
on parlera de culture fminine.
Les comportements valoriss dans ces cultures seront diffrents.
NB: Le Japon, les pays germanophones, auraient une culture plutt masculine, les pays nordiques, une culture plutt
fminine.

Rapport au temps
Utilisation du temps
monochrome: E.U., Allemagne.
polychrome: Pays latins, Afrique du nord.
Dans un systme monochronique
(Temps M) les individus
ne font quune chose la foi
se concentrent exclusivement sur le
travail en cours
sestiment tenu de respecter les dates,
les dlais, les programmes

communiquent sans ou avec faible


rfrence au contexte
sont demandeurs dinformations
se sentent tributaires de la tche
accomplir
Sen tiennent strictement au plan ou
au programme fix
sont soucieux de ne pas dranger, se
conforment aux rgles de la discrtion
et de la courtoisie
sont trs soucieux de la proprit, ne
prtent, ni nempruntent volontiers

38

Dans un systme polychronique


(Temps P) les individus
font plusieurs choses la foi
se laissent facilement interrompre,
passent facilement dune tache
lautre
considrent que leurs engagements
surtout en matire de temps
constituent un objectif idal
atteindre, mais rvisible et non
contraignant
communiquent avec forte rfrence
au contexte
disposent dj dun maximum
dinformations
se sentent tributaires des personnes
concernes
abandonnent ou modifient facilement
le plan ou le programme initial
se sentent davantage obligations pour
leurs proches (famille, amis, relations
daffaires prouves)
empruntent et prtent facilement

39

insistent sur la promptitude


ne sont pas spontanment enclins
tablir des relations long temps
sont mthodiques et travaillent un
rythme mesur, soutenu
les engagements concernant les dlais
ont priorits

modulent la promptitude en fonction


des personnes concernes
sefforcent
systmatiquement
dinstaurer des relations durables
simpatientent facilement, travaillent
dune manire intense mais moins
soutenue
les engagements concernant les
personnes ont priorits

Consquences:

Ngociation rigide VS flexible


Rapide VS lente
Cadre dtermin VS improvisation
Les attitudes face au temps sont sources de diversits culturelles. Dans
certaines cultures, le temps est considr comme une ressource grer; les
tches ou les problmes sont traits de manire dissocis: on parle de culture
monochronique. Dans dautres cultures, on gre ses diverses obligations dans le
cadre du temps disponible. Plusieurs activits peuvent tre menes
simultanment, interrompues, reprises,
NB: On oppose traditionnellement les pays latins, la France en particulier, qui sont polychroniques, lAllemagne
(monochronique).

Rapport lespace
Distance sociale - Chaleur du contact - Vie prive
Espace plus courte: Latin.
Espace plus tanche: Japon, Allemagne.

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40

40 cm

distance
intime

1.20 m
Distance personnelle
2 m
Distance sociale proche

3 m
Distance sociale lointaine
7,5 m
Distance publique
Distance publique loigne

Consquences:

Vie professionnelle VS prive


Le social durant la ngociation
Les codes spatiaux varient selon les cultures: la faon de saluer et la
distance interpersonnelle acceptable lors des rencontres nest pas partout la
mme. On peut reprsenter lindividu entour dune srie embot de bulles qui
ajustent la distance personnelle, sociale, publique

Contexte fort/faible
Implicite ou Explicite, le non-dit ou le verbal
implicite: Moyen-orient, Asie, Japon.
Explicite: E.U., Allemagne.

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Japon
Elev
Moyen-orient
Amrique-Latine

Italie/Espagne
France
Grande Bretagne
Contexte

Etat-Unis
Scandinavie
Allemagne
Suisse

faible
Explicite
(DIGITAL)

Messages

Implicites
(ANALOGIQUES)

Consquences:

Dcoder le non-verbal durant la ngociation


Lart du dtour
Lart de dire le NON, le OUI
Attitude laction, au risque, au travail

Action est importante: E.U., Allemagne.


Ides sont plus importantes: Mditerrane, Afrique du nord.

Consquences:
Argumentation de la ngociation
Diriger la ngociation ou laisser les vnements arriver
La parole VS lcrit

Lcrit: Anglo-Saxon, E.U., Canada.


Le verbal: Asie, Afrique du Nord.

Consquences:
Le contrat: Une fin de ngociation ou le point de dpart de la ngociation
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2. LES SPECIFICITES DE LA NEGOCIATION PAR PAYS:


Ce quil faudrait faire quelque soit le pays:
Il est important quelque soit le pays
D'apprendre sur le pays:
- Histoire
- Gographie
- Systme politique
- conomie
- Socit
- Culture
Poser des questions ceux qui connaissent le pays:
- Amis
- Collgues
- Concurrents
Ce quil faudrait viter:
parler de politique
parler de religion
critiquer le pays
donner des leons
tre trop bavard
faire attendre vos interlocuteurs
sengager la lgre
laisser une demande sans rponse
juger trop rapidement
ne pas sexcuser quand il le faut
Spcificits / pays
Le Japon
La Chine
Les tats unis dAmrique
LAllemagne
La ngociation avec un japonais besoin de:
Confiance (gagner peu peu)
Honntet
Srieux
Patience (temps)
Les japonais sont rputs:
Difficiles dans la ngociation
Sensibles au compliment
Privilgier les relations personnelles
Prfrer lquipe lindividu
Pointilleux (dtails)
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Rigoureux
Accorder de limportance lage
Prfrer loral lcrit
Susceptibles et vaniteux
Dans une ngociation avec un Japonais, il faudrait surtout :
Prsenter sa carte daffaires
Faire un expos prcis
Penser un petit cadeau symbolique
viter de confondre ou de faire prendre la face votre interlocuteur
(Anglais)
Rpondre toutes les questions (les Japonais sont curieux)
ATTENTION !
La ngociation la japonaise = rapport de force
Le japonais besoin dtre impressionn
Le japonais adore vous faire travailler et
demander toujours plus damlioration
Ngocier avec un chinois:
La Chine est un grand pays
Plus de 5000 ans dhistoire
Une socit fortement hirarchise
Dans une ngociation avec un interlocuteur chinois:
Donner une bonne premire impression
Accorder de limportance aux changes de politesse
Respecter la hirarchie, attention lordre protocolaire
viter les familiarits
tre ponctuel
Le rituel des cartes visites et des cadeaux (noubliez personne)
Prendre un interprte local (le jauger avant)
Les chinois:
Adorent se faire inviter
Napprcient pas les plaisanteries
Sont pudiques
Trs curieux des personnes
Accordent beaucoup dimportance aux diplmes
Le facteur temps dans la ngociation avec un chinois:
Le temps quil faut pour arriver un bon accord
Limpatience est perue comme une faiblesse
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Ngocier avec les amricains:


Ngocier = trouver le meilleur deal
Esprit de la ngociation = comptition aucune piti pour les losers
Time is money
Relations moins formelles
Un ngociateur amricain:
Apprcie un ordre du jour prcis et sattend ce quil soit suivi
Le non respect de lordre du jour est mal interprt
Apprcie la simplicit des relations humaines. Il noue des contacts plus
rapidement
Ngocier avec un Allemand:
Ngociation = vritable marathon informatif
Premier contact relationnel, impersonnel, professionnel et formel
Prsenter loffre voil ce que jai vous proposer
Pas de rendez-vous aprs 16h.00
Les allemands sont
Direct et agressifs
Distants et formels
Ponctuels, brefs et concrets
ordre du jour prcis
Ils prfrent:
Les crits (en allemand)
Les arguments structurs
La ngociation point par point
avoir un maximum dinformations avant de dcider
La phase de conclusion est rarement immdiate
La dcision est plutt collgiale
Lallemand dira aisment sil est intress et nhsitera pas dire quil
nest pas intress et pourquoi
avoir un maximum dinformations avant de dcider
ILLUSTRATION N1 : les manires japonaises de dire non
1) non exprim de faon estompe et indcise;
2) oui ou non , vagues et ambigus;
3) silence;
4) contre-questions;
5) rponses tangentielles, la limite du sujet;
6) faire une sortie en quittant la salle;
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7) mentir; en tergiversant, ou encore en sexcusant et en prenant prtexte


dune maladie ou dune obligation antrieure;
8) critiquer la question elle-mme;
9) refuses la question;
10) non conditionnel;
11) oui, mais ;
12) repousser la rponse (cest--dire nous vous crivons);
13) intrieurement on pense oui lextrieur on dit non;
14) intrieurement on pense non, lextrieur on dit oui;
15) faire des excuses;
16) lquivalent de langlais no -qui est utilis principalement pour
remplir les formulaires officiels, et pas dans la conversation.
ILLUSTRATION N 2 : La ngociation oblique la Chinoise

La propension naturelle des choses tant dterminante dans le processus


de ngociation, il en rsulte que pour influencer autrui, il est efficace
d attendre son destin , en agissant de manire indirecte.
Quand la bataille a lieu, tout est dj jou . Le ngociateur chinois
privilgie le biais, lesquive, lindirect la rencontre a lieu de face, mais la
victoire sobtient de biais .
La rsolution dun conflit implique des dtours, des vitements, des
variationsparfois contradictoires. Cest dans le dtour que se trouve la
ressource . Cest pourquoi il faut faire du bruit lEst pour attaquer
lOuest .La variation lemporte sue le concept. il faut tuer le cheval pour
atteindre le cavalier . ainsi, la ngociation dun accord de licence dexploitation
dun procd ou dun contrat de fourniture de matriels ou logiciels sophistiqus,
savre moins sensible sue les dispositions techniques, juridiques et
conomiques essentielles, que sur les clauses habituellement considres comme
accessoires : assistance technique , formation des cadres et techniciens
locaux , suspension et rsolution du contrat , confidentialit et nonconcurrence leur degr cest dans le dtour que se trouve la ressource .
Plusieurs laboratoires pharmaceutiques franais cherchent se positionner
en Chine. Ils sefforcent- tels Rhne Poulenc, Pasteur-Mrieux, Sanofi,
Fournier- de ngocier la construction de joint ventures avec des
laboratoires chinois. Un des ngociateurs franais dclare ce propos : les
rponses aux dfis de ce march sont dans la confrontation des expriences. il
ny a pas quune seule voie pour avancer ici. nous avons encore un long chemin
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parcourir . *Afin dviter les captations de technologies, plusieurs


laboratoires ont russi ngocier avec ladministration chinoise, des accords
limitant la fabrication locale de produits gnriques et favorisent limportation
de molcules innovantes non encore duplicables. les autorits chinoises ont donc,
dans un premier temps, favoris limportation de principes actifs afin de crer un
march, puis, dans un second lieu, elles ont dict de nouveaux rglements
stipulant que tout produit faisant lobjet dun remboursement devait
dsormais tre fabriqu localement .
* actes des journes pharmaceutiques France-chine(avril 1995)
la ngociation commerciale chinoise

ILLUSTRATION N 3 : La pression du temps sur le ngociateur franais.

Pour le ngociateur franais le temps semble rarement tre un atout.


Des le dbut dune ngociation, les cadres et hommes daffaires franais
sont presss den finir, presss par nature et par leurs socits. cela est frappant
quand on les voit ngocier avec les trangers et, dautant plus, sils ngocient
ltranger. Les commerciaux franais partent pour leur premire mission ( de
reconnaissance dirait-on ailleurs) avec limpression davoir pratiquement et
en frais de dplacement, en temps de r-ajustement du tir aprs une premire
vrification des hypothses de dpartcet investissement-l est trop souvent
formidablement sous-estim.
Cela gnralement d, dune part la mconnaissance des difficults relles
quil faudra rsoudre avant de pouvoir conclure et dautre part limpact ngatif
possible sur les dcideurs dans le cas o la dure et le cot rel de la ngociation
mener tait connus ds le dpart. On apprhende dessuyer un refus avant
mme davoir tent sa chance et on ne prsente sa hirarchie que des
informations qui nous aideront la convaincre.
La pression de la hirarchie au cours de la ngociation joue galement un
rle important et souvent nfaste. des attentes irralistes font quaprs une 3
mission ltranger le commercial dune PME, sil revient les poches vides,(ce
qui ce stade l est souvent le cas), se heurte des reproches, des ricanements et
des insinuations peine voiles).

Exercice :
vous tes appeler ngocier un accord de prt avec une banque suisse. Quelles
prcautions prendriez vous ?

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7. CONCLURE UNE NEGOCIATION


La conclusion:
Le dernier acte dun processus long et laborieux
Un moment fort de la relation actuelle et future
Une traduction des rapports de force
Quand conclure?
Certains signaux indiquent que votre interlocuteur est prt dire oui
Cest le moment, il faut y aller
Cela dure depuis dj trop longtemps
Il faut donner un coup dacclrateur
Comment conclure?
Faire vite
Efficacit = f (temps)
Faire simple
Efficacit = f (clart)
Faire vrai
Efficacit = f (crdibilit)
Cela suppose:
Une matrise de soi: tat motionnel, tat au temps dure
Une matrise du verbe argumentaire rduit, concentration exclusive sur
lobjet
Dix techniques courantes de conclusion
1. Alignement total sur la proposition de lautre partie:
Avantage: conclure rapidement
Inconvnient: comportement trop coopratif, trop de concessions
2. Lacclration conditionnelle:
Prendre appui sur la proposition de lautre partie et sen carter sur 1 ou 2
points OK, je signe SI
Avantage: demander un peu plus tout en restant dans la zone
dacceptabilit
Inconvnient: Irriter lautre partie, basculer vers un dbut de rupture
3. La poire coupe en deux
Chaque partie consent de faire exactement le mme pas
Avantage: Simplicit, clart et rapidit
Inconvnient: quit, apparent
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4. Lengagement Irrvocable
Cela suppose:
Une petite mise en scne pour capturer lattention
Une norme structure des propositions
Un effort de clture: un silence qui cre la peur et lanxit la rflexion
et appelle laccord
Avantage: Crdibilit
Inconvnient: Tout ou rien
5. Conclusion avec rsum
Faites un rsum de tous les points sur lesquels les deux parties sont daccord
Mettre laccent sur les concessions que vous faites
Faites ressortir les avantages dont lautre partie pourrait bnficier si elle
accepte vos propositions
6. Conclusion avec concession
Garder une dernire concession en rserve pour parvenir un accord.
7. La conclusion du pour et du contre
Aider lautre partie dpasser le stade de lhsitation.
8. La conclusion avec supposition
La premire partie pose une question laissant supposer que lautre partie a
implicitement accept loffre en rpondant la question.
Ex. Quand voulez-vous que nous livrions?
Pensez vous que lon peut commencer les travaux dans un mois?
9. L conclusion avec alternative
Au lieu de faire une dernire proposition cest prendre ou laisser vous
laissez le choix lautre partie entre deux alternatives soit ceci, soit cela .
10. La conclusion avec sinon
Ngociateur dsespr a recours lultimatum, la menace.
Ex. un syndicaliste dirait vous accepteriez cette dernire offre, sinon
nous nous mettons en grve .
La rupture
Intervient quand tout a t explor
Cest le constat dun chec
Cest difficile, mais cest parfois la seule issue possible
Attention la pseudo-rupture
Prvoir la reprise
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OUF! VOUS Y TES ENFIN. QUE FAUDRAIT Il FAIRE?


1. Formuler laccord
Vrifier que tout y est:
- Date
- Dfinition des termes
- Points juridiques
Vrifier que tout est bien compris
2. Valider laccord
Proposer une confirmation crite
Sassurer que laccord est rel et quil y sera effectif
3. Proposer la signature de laccord
Solonnel (Crmonie)
En mme temps
ATTEENTION!
Ds quun contrat est sign, le pouvoir change de cot.
Il passe dans les mains de celui qui est charg de sa
mise en uvre.
Vincent Eurieutt, professeur de ngociation lESEP affirme:
Les meilleurs ngociateurs sont ceux qui dnoncent le lendemain de la
signature, un contrat ratifie la veille

Le mot de la fin:
Mme aprs la conclusion, la ngociation continue .

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