Red de Revistas Cientficas de Amrica Latina, el Caribe, Espaa y Portugal

Sistema de Informacin Cientfica

Ernesto Lpez Bonilla, Lucio Rojas Corts, Ana Rosa Torres Moreno
Importancia estratgica del cuadro integral del mando en la gestin empresarial, Balanced Scorecard
Ciencia e Ingeniera Neogranadina, nm. 11, diciembre, 2001, pp. 17-25,
Universidad Militar Nueva Granada
Colombia
Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=91101104

Ciencia e Ingeniera Neogranadina,

ISSN (Versin impresa): 0124-8170
revistaing@.umng.edu.co
Universidad Militar Nueva Granada
Colombia

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Importancia

ERNESTOLPEZBONILLAt , LUCIO ROJASCORTS2

ANA ROSATORRESMOREN03

Estratgicadel

CuadroIntegral
deMandoen

la Gestin
Empresarial
Balanced
Scorecard

RESUMEN

l modelo de Balanced Scorecard o Tablero

Integral de Mando, es una poderosa herramienta de planeacin estratgica que permite
a la empresa moderna crear y controlar sus propios indicadores de gestin relacionados dentro de cuatro perspectivas, a saber: Financiera,
Procesos Internos, Cliente y Formacin y Crecimiento, entrelazndolos con la misin, la visin y contemplando los aspectos internos externos que puedan afectar la cadena de valor
de la organizacin.
INTRODUCCiN

Frente a un mercado globalizado, dinmico, altamente competitivo y con grandes

dosis de incertidumbre, la empresa moderna

I Contador Pblico. Universidadde la Sallt. Espuializacin Gerencia Estratigica de Costos.

Central, UniversidadINCAde Colombia.UniversidadLibre.
Polittcnico Gran Colombiano. Gerente Financiero y Administrativo Textiles Deloreon

Docente: Fundacin Universidad

2 Lic. en Matemticas: Universidad Distrito/. Especializacin Gerencia Estratgica de Costos

Docente:Fundacin UniversidadCentral,UniversidadMilitar. Pontificio UniversidadJaveriana
3 Economista,
Fundacin Universidad de Bogot Jorge Tadeo Lozano. Estad(stico Admi.
nistrativo;
Fundacin Universidad Jorge Tad(o Lozano. Espuializaci6n
tn Gtrtncia
Estratgica de Costos. Docente: Fundacin Universidad de Bogot Jorge Tadeo Lozano.
Fundacin Universidad Centra'.

COf'IT. ERNESTOLPEZ BONllLA y OTROS

busca, cada vez ms, contar con elementos que

le faciliten disminuir la distancia que separa las
compaas econmicas y tecnolgicas ms avanzadas, de aquellas que no lo son.
Ladireccin empresarial requiere contar con
una serie de anlisis sistemticos de sus fortalezas
y debilidades, no slo en el nivel interno, sino a
un nivel de factores que aparentemente no tienen
incidencia directa sobre sus actividades. Entre estos aspectos podemos considerar todos los factores del entorno externo a la empresa, cuya accin
finalmente afecta los resultados econmicos.
Lo anterior, se auna para crear la necesidad de adoptar tcnicas y elementos que permitan llevar a cabo una adecuada toma de
decisiones. Tales elementos se encuentran concentrados en informes y datos que son parte
vital de la llamada informacin para la Direccin o Gestin Empresarial.
El presente documento pretende presentar una alternativa slida de Gestin Estratgica, que conduce a las organizaciones a mejorar
las dinmicas de las actividades y se constituye
en un soporte para el control y desempeo de
la funcin gerencial, llamada Balanced Scorecard
o Cuadro de Mando Integral; en l se entrelazan todas las actividades que competen a la
empresa (Internas - Externas) encajadas dentro de cuatro perspectivas: Financiera, Recursos
Internos, Cliente e Investigacin y Desarrollo,
mediante indicadores eslabonados y cruzados
por la relacin causa efecto; balanceados a corto y largo plazo y ligados a la misin y visin
de la organizacin.
RESEA
HISTRICA:

En las ltimas dcadas del siglo XX el

manejo de grandes flujos de informacin trajo
consigo muchos cambios en los procedimientos de planeacin y de control estratgico, pero
esto no significa que durante todo el siglo los
estudiosos del tema no hayan hecho pro pues-

18

tas con respecto a la materia. La preocupacin

generada por la insuficiencia prctica de indicadores de gestin hacia 1910-1912 originaron estrategias basadas en la implementacin de
indicadores por reas claves para el desarrollo de
la empresa, destacndose entre ellos LOSINDI.
CESDEDUPONT,
instrumento,que an hoyse encuentra vigente.
Parala dcada de 1950, Peter Drucker, como
asesor de la General Electric, implanta una serie
de Indicadores de Control para las reas neurlgicas de la Empresa, los que han hecho carrera y se
han posicionado como instrumentos de evaluacin en muchas empresas modernas.
En la misma dcada, la Universidad de
Harvard (1953), dada su preocupacin por el
manejo del control presupuestal y las dificultades administrativas que ello conlleva, emite un
artculo sobre el tema.
Hacia el ao 1968, las inquietudes sobre
la materia continan planteadas y surgen en.
tonces, Mtodos de Administracin de los Sistemas de Informacin, y se generan perspectivas
para su manejo. Hasta entonces la aplicacin
de los procedimientos de gestin se desarrollaba dentro de un mundo estable con administraciones jerrquicas, centralizadas y de baja
competencia.
La globalizacin de las economas y el
desarrollo tecnolgico trajeron, en los aos
setenta, empresas ms competitivas y dinmi.
caso Se hace necesario entonces, satisfacer al
cliente al mismo tiempo que se requiere un
mayor control en los costos de fabricacin; este
sistema exige un modelo ms dinmico de pro.
yeccin y planeacin. Se requieren administraciones menos acartonadas, que dispongan de
medios de control ms giles y efectivos, de
visin horizontal, que permitan modificaciones
a futuro, conlleven acciones concretas, se basen
en indicadores fsicos, con planes de accin,

FACULTADDE lNGENIERfA

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La preocupacin
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previsin e informacin operativa integrada y

coherente.
LaUniversidad de Harvard se interesa en el
tema y lo demuestra a travs de publicaciones
realizadas por sus investigadores David Norton y
Robert Kaplan,en una serie de artculos publicados en la revista Harvard Business Review como
The Role for Empirical Research in Management
Accounting(1994) por Kaplan R.S.,The Balanced
Scorecard- Mesures that DrivePerformance (1992)
por KaplanR.S.,YNorton D., Putting the Balanced
Scorecardto Work (1993)por KaplanR.S. y Norton
D, Using Scorecard the Balanced as a Strategic
Management Sistem (1996) por Kaplan R. S. y
Norton D. Estos artculos dieron origen en 1996
a un texto que se ocupa de manera directa del
control de gestin, "The Balanced Scorecard:
translating strategy into action"; en ste los autores, Robert S. Kaplany David Norton, plantean
inquietudes frente a la opcin de manejar un sistema unificado y balanceado de informacin
gerencialque hoy se conoce como Tablero de Control de Balance,Tablero Integral de Control, o Tablero de Mando Integral.

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lanes de accin,

El cuadro ideado por Norton y Kaplan

(pg. 20) que se ve a continuacin, resume la
tcnica y seala la estructura para transformar
la estrategia en trminos operativos.

manejados integralmente y orientados a la creacin de valor para la empresa, para el cliente y

parael entorno; todo encajado en la relacin causa efecto y enlazando la misin y la visin dentro
de cuatro perspectivas, a saber: Financiera, Recursos Internos, Cliente e Investigacin y Desarrollo.

Cuando nos encontramos en un mercado

altamente competido, con clientes y competidores mejor informados, con una mayor intervencin del estado y de los gremios en .el
desempeo empresarial, con, un amplio y cada
vez ms gil manejo de los sistemas de comunicacin, no es suficiente la utilizacin de indicadores financieros y econmicos. Se requiere
observar con detenimiento aspectos tales como
la productividad, satisfaccin de clientes y proveedores, compromiso del personal de la organizacin, aspectos logsticos, costos por desarrollo
de actividades, calidad de la manufactura y el
servicio, ciclo de vida de las empresas y productos, agilidad en los procesos, capacidad de res-

(Thblerode Mando Integral)

ASPECfOSGENERALES

La propuesta de este novedoso sistema,

como ya se enunci, es integrar las diferentes

UNIVERSIDAD
MILITAR "NUEVA GRANADA"

..

El Tablero Integral de Mando se constituye, pues, en la actualidad, en una herramienta

invaluable para el manejo de la informacin
relacionada con la toma de decisiones a nivel
gerencial, ya que permite a cada empresa, a cada
directivo y a cada responsable por rea, disear, crear, controlar, manejar e interpretar sus
propios indicadores, no slo en el nivel interno
de la organizacin, sino tambin en aspectos
externos, que en muchos casos, aparentemente tienen poca o ninguna relacin con el desempeo de las empresas, pero que al observarse
con detenimiento sealan claras implicaciones
en el rendimiento interno.

La tcnica se nutre de los conceptos generados en las teoras

modernas
de gestin
organizacional (Gerencia de la Calidad Total, Procesos de Reingeniera, Costeo Basado en Actividades y Valor Econmico Agregado (EVA))entre otros,

EL BALANCEO SCORECARO

FACULTAD
DE INGENIERA

teoras de administracin dentro de cuatro perspectivas: Financiera, Recursos Internos, Cliente

e Investigacin y Desarrollo, mediante indicadores eslabonados y cruzados por la relacin
causa efecto; balanceados a corto y largo plazo, financieros y no financieros, internos y externos, histricos y proyectados, de resultado
y de proceso, a fin de garantizar que la toma de
decisiones se lleve a cabo dentro de un ambiente
de menor incertidumbre.

19

Com-. ERNESTO
LPEZBONlUAy OTROS

ciclo de
nimiento

FINANCIERO
......

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Obietivos IndicadoresMetasiniciativa

puesta, nivel de competitividad, liderazgo, medicin de rentabilidad, productividad, capital

intelectual, entre otros, que deben quedar claramente establecidos en los formatos de control de los objetivos, los indicadores, las metas
y las iniciativas.
El B.S.C. busca actuar como elemento
integrador de los hechos actuales con los futuros,
de tal manera que la atencin gerencial est puesta en el horizonte, apoyada en el permanente intercambio de datos, experiencias y opiniones con
los involucrados directa o indirectamente en el
proceso mediante la relacin causa - efecto, expresada sta, como un silogismo de tipo: Si /
Entonces
estableciendo un vnculo entre la
mejora de los objetivos propuestos y los beneficios obtenidos. El sistema de indicadores debe
hacer que las relaciones (Hiptesis) entre los objetivos e indicadores en las diversas perspectivas

20

sean explcitas a fin de ser gestionadas y retroalimentadas.

-P
-D
-D

EL BALANCEDSCORECARDDESDELAS CUATRO
El
est ate
PERSPECIlVAS

tros de

1. Financiera
En la perspectiva financiera el B.S.C.,retie.
ne los indicadores financieros, como mediciones
de hechos histricos y como elementos de con.
trol de la ejecucin, Esta perspectiva se enfoca
con nfasis en los resultados de rentabilidad y
generacin de valor para la empresa.
En sta el B.S.C.vincula las otras perspectivas, pero cuidando de no incluir los mismos
indicadores de rendimiento para todas las reas
de la organizacin o para las diferentes fases del

FACULTAD

DE INGENIERA

(Fuente "Cu

UNIVERSIDA

IMPORTANCIAESTRATGICA
DELCUADROINTEGRALDE MANDO EN lA GESTINEMPRESARIAL'BAlANCED SCORECARD

ciclo de vida de la empresa (crecimiento, sostenimiento y cosecha).

De manera, pues, que la responsabilidad del

rea financiera tiene que cambiar de un ente controlador,como el que ha venido desempeando, a
otro con caractersticas de impulsor, esto es dejar
de mirar al pasado para enfocarse hacia el futuro.
Los objetivos financieros deben ser revisados peridicamente, bien sea, para reafirmarlos o para cambiarlos.

2. De procesos operativos internos

Para enfrentar los problemas que afronta
esta direccin tanto en lo relacionado con la
obtencin ptima de la mezcla de productos
terminados como con las tecnologas en procesos productivos a emplear, se requiere administrar informacin pertinente a las tres funciones
bsicas de produccin que aparecen en la mayora de las organizaciones.

- Planeaciny control de la produccin.

- Direccinde la fabricacin.
- Direccinde servicios.

itionadasy retro-

;DELASCUATRO

El 8.S.C., en el rea de procesos internos

est atento en el control y mejora de los Centros de Responsabilidad existentes. Los indica-

ra el 8.S.C., retie:omo mediciones

ementos de con)ectiva se enfoca
le rentabilidad y
>resa.

Proceso de innovacin

dores se fortalecen con la aplicacin de aspectos como la calidad, rendimiento. produccin y

tiempos de ciclo.
El Cuadro de Mando Integral tiene como
objetivo La Excelencia; para lograrlo, se debe
tener en cuenta el modelo de Cadena Gerencial
de Valor.
En el rea de produccin se enfatiza en el
control de procesos y la estructura de costos.
Siempre manteniendo el punto de equilibrio (costos fijos / margen de contribucin) y buscando un
apalancamiento operativo adecuado.

3. Del cliente
Es conveniente identificar el segmento de
poblacin al cual se van a dirigir los esfuerzos
de mercadeo, tanto de clientes como de empresas seleccionadas, cuota retencin, incremento, satisfaccin y rentabilidad, estos sern los
objetivos para el desarrollo de procesos de
Marketing, operaciones, logstica, productos y
servicios que ofrecen satisfaccin al cliente (interno y externo), con servicios o productos que
terminen siendo valorados por ellos. Los objetivos deben ser concretos aunque cada organizacin debe establecer los propios, bajo el
principio de que el inters del cliente est encaminado al tiempo de respuesta, la calidad, el precio y la relacin entre proveedor y consumidor.

Proceso operativo

Identificacin
de las
necesidades
del cliente

as otras perspec:luir los mismos

a todas las reas
erentes fases del

Proceso de servicio
post - venta.
Servicioal
cliente
mantenimiento

Las
necesidades
del cliente
han sido
satisfechas

(Fuente"Cuadro de Mando Integral" Kaplan Roberts y Norton David P. Pag 112)

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FACULTAD
DE INGENIERA

....

21

COi'IT. ERNESTO!.PEZ BONILLAy OTROS

4. Aprendizaje

y crecimiento

Bajo el diseo del B.S.C.,los negocios tendrn que invertir en la actualizacin de empleados, potenciar los sistemas y la tecnologa de
la informacin y coordinar los procedimientos
y rutinas de la organizacin.
Los inductores de crecimiento y aprendizaje provienen de los empleados, los sistemas
y la equiparacin de la organizacin; estos indicadores deben estar basados en los empleados, su satisfaccin, productividad y retencin.
El director de recursos humanos ha de
establecer las estrategias, polticas y planes de
la empresa en materia de personal, que permi-

tan la capacitacin y motivacin de recursos

humanos en la relacin con los valores, desarrollo y objetivos de la empresa.
IMPLEMENTACIN
DELBALANCEDSCORECARD

que est

Parala implantacin de un modelo de Balanced Scorecard se debe comenzar fijando los

centros claves de xito para la empresa, y luego proponer las variables y los indicadores que
permitan conseguir los objetivos marcados.

tas en
vos est
gestin
zarlos d
do la re

Lpez Viegla, en el Cuadro de Mando y

los Sistemas de Informacin para la Gestin
Empresarial (pg. 154), propone la siguiente
estructura para organizar los factores claves de
la gestin empresarial.

A
tinuaci
en cuen

PRODUCCIN

CALIDAD
NIVEL DE PRODUCCIN
INVENTARIOS
COSTOSLIDERAZGO
TECNOLGICO

PRODUCTIVIDAD

PRODUCTIVIDAD GLOBAL
PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA
PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJO

CLIENTE

SATISFACCiNDEL CLIENTE
CALIDAD DEL PRODUCTO

RECURSOHUMANO

COMPOSICIN DE LA NOMINA
NIVEL SALARIAL
AMBIENTE DE TRABAJO
SEGURIDADE HIGIENE
FORMACiN Y PROMOCION

1. Trad
cado

2. Esta
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3. Si lo
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nuev
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4. Def

tema
trate

5. Cruz
ceso

SITUACIN FINANCIERA

RENTABILIDAD ECONOMICA y FINANCIERA

MARGENESDE ROTACIN
ESTRUCTRURAFINANCIERA
INVERSIN Y PLAZOS DE FINANClACION
COSTOS FINANCIEROS

SITUACiN COMERCIAL

VENTASY CUOTASDE MERCADO

DEMANDA GLOBAL
DISTRIBUCINY PUBLICIDAD
COMPRAS
COMPETENCIA
NUEVOS PRODUCTOS

TECNOLOGA

bianas,
constru
toria d
triz DO
estratg

6. Red
trate
7. Traz
volv

8. Fab
form

9. Iden
con

SISTEMAS DE ANLISIS DE INFORMACiN

SITEMAS DE DISTRIBUCIN DE INFORMACiN
INVESTIGACINY DESARROLLO

Diseoma

fortalezas

fortalezas y

nidades y am

22

FACULTADDE lNGENIERfA

UNIVERSID

IMPORTANCIAESTRATGICA
DELCUADROII'ITEGRALDE MANDO EN lA GESllN EMPRESARIAL BALANCEDSCORECARD

:in de recursos
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D SCORECARD

In modelo de Baenzar fijando los

I empresa, y lueindicadores que
lOSmarcados.

dro de Mando y
para la Gestin
ne la siguiente
Ictores claves de

Segn experiencias en empresas colombianas, una de las posibles alternativas para la

construccin de un B.S.e. est en contar la historia de la unidad de negocio, generar la Matriz DOFN,de la empresa, proponer un objetivo
estratgico especfico y sealar las estrategias
que estn direccionadas con las metas propuestas en la misin, la visin y los dems objetivos estratgicos, establecer los indicadores de
gestin para cada rea en particular y entrelazarlos dentro de las cuatro perspectivas cuidando la relacin causa efecto.
A manera de ejercicio se presentan a continuacin algunos pasos que pueden tenerse
en cuenta para la implementacin (B.S.C).
1. Traducir cada estrategia en objetivos e indicadores, dentro de las cuatro perspectivas.
2. Establecer las relaciones causa-efecto sobre
las que se ha construido la estrategia.
3. Si los recursos actuales no son los adecuados para cumplir el objetivo propuesto, ampliar la perspectiva hacia la consecucin de
nuevas propuestas para satisfacer al cliente
(logro de la estrategia).
4. Definir, de manera clara, las actividades internas que se deben cumplir para que la estrategia tenga xito.
5. Cruzar las actividades definidas con los procesos seleccionados.
6. Redisear los procesos segn las nuevas estrategias.
7. Trazarun plan e implementar un programa para
volver a definir los procesos (reingeniera).
8. Fabricar indicadores de efecto para que informen si el proceso funciona o no.
9. Identificar el objetivo sobre el cual se deben
concentrar los esfuerzos teniendo en cuenta

IN

Diseomatridol de PlaneacinEstratgica, que recogelas debilidades.oportunidades.

fortalezas y amenazas de una organizacin.

mediante una matriz

estructurado

donde las

fortalezasy las debilidadessonfactores de funcionamiento interno, mientras las oportu.

nidadesy amenazas estn relacionadas con factores externos.

FACULTAD
DEINGENIERA

UNIVERSIDAD
MILITAR "NUEVA GRANADA"

los recursos con que la organizacin cuenta,

y mirar si con este esfuerzo se logra alcanzar el xito (estrategia).
10. Incluir indicadores de induccin o causa para
tener seales del cambio, como resultado de
la nueva cultura que se pretende implantar.
11. Vigilar si el logro de los objetivos internos
induce a:
Crecimiento y aprendizaje
Mayor acceso a la informacin
Incentivar las nuevas conductas
Mayor productividad
12. Controlar que los indicadores "causa" se
traduzcan en
Incremento de habilidades para el personal
Acceso a la tecnologa e innovacin
Incremento de oportunidad en la informacin
Realineacin de los objetivos
Incentivos individuales
13. Los indicadores deben ser recualificados,
cuantificados y adecuados para las nuevas
exigencias.
14. Se debe fijar un indicador para los riesgos
de competencias estratgicas derivado de la
respuesta a las siguientes preguntas
Cules son las competencias necesarias?
Qu es lo que tenemos en la actualidad?
Cul es la diferencia y qu importancia
tiene?
En ltimas, para construir un Cuadro Integral de Mando se debe seguir un sistema de
pensamiento lgico que defina las prioridades
y los indicadores de gestin que mejor orienten la estrategia.
Los indicadores deben cIasificarse en
inductores
y de resultado o efecto. Los
inductores son los indicadores de causa, que
indican lo que se debera estar haciendo para
crear valor. Los inductores sin los indicadores
de efecto crean ambigedad en la forma de alcanzar los resultados. En el cuadro siguiente
su puede ver un ejemplo.

23

CONT. ERNESTOLPEZ BONlUJ. y

cmos

dar
lo
com

Objetivo estratgico
Desarrollar las competencias necesarias para apoyar l proceso 'de ventas
Indicador del resultado
estratgico (efecto)

Ingreso por empleado o

Ventas por vendedor

Inductor de la actuacin
(causa)
Tasa de cobertura del trabajo
estratgico

Volver a disear el proceso

de desarrollo del personal.
Identificar los trabajos
estratgicos.
Construir perfiles. Evaluar el
personal actual. Identificar
desfase. Construir el plan de
desarrollo del personal

Tomado de Norton y Kaplan : Cuadro de Mando Integral Pg.168

Los reportes de informacin deben contener de manera sintetizada los resultados de

las variables relevantes con sus tasas de variacin, causas de las desviaciones, aspectos del
entorno, posibles acciones correctivas, repercusiones y responsables:

La informacinno debe concebirse como

algo centralizado, sino que debe contar con una
adecuada coordinacin, en muchos casos se
sugiere para esto una estructura piramidal donde cada una de las direcciones dispone de su
cuadro integral especfico que debe destacar las
variables ms relevantes de su gestin, nutridos desde fuentes de informacin de menor responsabilidad, retroalimentada por informacin
horizontal. A la direccin general slo deben
llegar informes verificados en cada uno de los
escalones por los que pasa, dando garanta de
fiabilidad y permitiendo antelacin a las acciones correctivas.

. Contribuyea que exista una verdaderaunidad de direccin dentro de la organizacin

. Haceque los directivosacten en concordancia con la visin corporativa de la empresa.

. Genera una estrategia de divulgacinde informacin de acuerdo a las necesidades de
cada nivel administrativo
. Creaun ambiente de participaciny compromiso entre cada uno de los integrantes de
las diversas reas y entre las reas mismas
. Permite a los participantes conocer los efectos de su desempeo

. Fija periodos de tiempo para alcanzar los

objetivospropuestos

. ElCuadroIntegralde Mandose plantea como

24

la e
sito
ent

Imp

gere

.
.

No

inc
No

de

. Ut

efe

ALGUNASDIFICULTADES
PARALAIMPLEMENTACIN
VENTAJASENLA IMPLEMENTACINDELBALANCE DELBALANCEDSCORECARD
SCORECARD

. Apunta hacia lograr los ideales establecidos

en la misin corporativa

.U

Iniciativa estratgica

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le

una herramienta para la planeacin de la

organizacin; su principal reto consiste en

FACULTAD DE INGENIERA

UNIVERS

IMPORTANCIAESTRATGICA
DELCUADROImeGRAL DE MANDO EN lA GESTINEMPRESARIAL BAlANCED SCORECARD

darle una aplicacinadecuada considerndolo como un elemento de proyeccin y no

como un elemento de control histrico.

tttas

. Utilizarlo solamente como control interno de

la empresa, ya que esto desvirta su propsito de contemplar todas las actividades del
entorno que afecten la organizacin.

Itgica

ar el proceso
jel personal.
trabajos

. Implantarlosin el compromisode la alta

gerencia.

iles. Evaluar el
lal. Identificar
truir el plan de
personal

. No establecer previamente las polticas de

incentivos.
. No utilizarlo para corregir las desviaciones
de los objetivos en el momento oportuno.

a verdadera unila organizacin

. Utilizarlosin tener en cuenta la relacin causa

efecto dentro de las perspectivas.

en en concordana de la empresa.

CONCLUSIONES

. Elartculo conceptualiza una teora de Planeacin Administrativa que integra la gestin de

las diferentes reas funcionales en procura del
alcance de la misin y visin de la empresa.

ivulgacinde innecesidades de

>aciny compro5 integrantes de

s reas mismas

. Unaorganizacinno puede confiaral azar

su desarrollo; requiere de la aplicacin sistemtica de tcnicas que permitan dimensionar los logros que es dable alcanzar, y el
proceso que debe seguirse para llevarlos a
feliz trmino.

:onocer los efec-

ara alcanzar los

. Elmodelo integra diferentes puntos de vista de una organizacin para orientarlos hacia una meta especfica.

MPLEMENTACIN

. Uninconveniente que se encuentra al realizar

este tipo de trabajos es lograr que se revalen los diferentes paradigmas que se tienen

seplanteacomo
laneacinde la
'eto consiste en

UNIVERSIDAD
MILITAR "NUEVA GRANADA"

FACULTAD
DE INGENIERA

..

sobre la administracin de las empresas, empezando desde la alta gerencia.

... La integracin de las perspectivas planteadas
por el B.S.C.,nos permite reafirmar que la gestin empresarial no se puede juzgar nicamente desde el punto de vista financiero.
... Si bien el Balanced Scorecard es una herramienta de gestin estratgica, presenta inconvenientes en su aplicacin sobre todo por
querer limitar la operacin de la empresa a
tan slo cuatro perspectivas.
... En la prctica un Cuadro Integral de Mando
tiene que estar de acuerdo a las condiciones
estructurales de la empresa especfica que se
pretende controlar, teniendo presente, eso
si, una unidad de propsito, por cuanto todo
tiende a conseguir una estrategia acorde con
las necesidades.
BIBLlOGRAA
AMATOriol: EVA"Valor Econmico Agregado". Norma,
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BAINDavid: Productividad "Lasolucin a los problemas de
la Empresa", McGraw-Hill.
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