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UNIVERSIDADE FEEVALE

FELIPE ROBERTO SCHMITT

RELATRIO FINAL DE PRTICA PROFISSIONAL I


EMPRESA: COOPERATIVA AGROPECURIA PETRPOLIS LTDA

Novo Hamburgo

2015
FELIPE ROBERTO SCHMITT

RELATRIO FINAL DE PRTICA PROFISSIONAL I


EMPRESA: COOPERATIVA AGROPECURIA PETRPOLIS LTDA

Universidade Feevale
Instituto de Cincias Sociais e Aplicadas
Curso de Administrao
Relatrio de Prtica Profissional I

Professora Orientadora: Me. Renata Gheno

Novo Hamburgo, Novembro de 2015.


SUMRIO
1 INTRODUO...........................................................................................................3
2 HISTRICO DA EMPRESA.......................................................................................4
3 CARACTERIZAO DO SETOR DE DEVOLUES..............................................6
3.1 ASPECTOS ORGANIZACIONAIS E DE GESTO.................................................6
3.2 DESCRIO DAS ATIVIDADES PRINCIPAIS.......................................................7
3.2.1 Atividade Separao de produtos........................................................................7
3.2.2 Atividade Emisso das notas de devoluo.........................................................7
3.2.3 Atividade Logstica reversa..................................................................................8
4 CARACTERIZAO DO SETOR ADMINISTRATIVO...............................................8
4.1 ASPECTOS ORGANIZACIONAIS E DE GESTO.................................................8
4.2 DESCRIO DAS ATIVIDADES PRINCIPAIS.....................................................10
4.2.1 Atividade Lanamento de notas.........................................................................10
4.2.2 Atividade Fechamento de caixa.........................................................................10
4.2.3 Atividade Controle de estoque...........................................................................11
5 CONTEXTUALIZAO DO SETOR DE DEVOLUES.......................................12
5.1 ORGANOGRAMA E DINMICA ORGANIZACIONAL..........................................12
5.2 teorias da administrao.......................................................................................17
5.3 HABILIDADES E COMPETNCIAS ADMINISTRATIVAS DO SETOR................21
6 CONSIDERAES FINAIS.....................................................................................24
REFERNCIAS...........................................................................................................26

1 INTRODUO
A Cooperativa Agropecuria Petrpolis Ltda. PI atua na rea de laticnios,
agropecuria, supermercados e na fabricao de raes. Dentro do supermercado,
temos o setor das devolues de suma importncia para o bom atendimento ao
cliente, pois ele responsvel por retirar todos os produtos vencidos das gndolas,
separa-los, e caso necessrio, emitir uma nota devolvendo os produtos para o
fornecedor e aps enviar via transportador os itens junto com a nota.
Sero detalhadas as principais atividades do setor das devolues e do setor
administrativo, onde sero abordadas reas importantes de cada setor, como por
exemplo, separao dos produtos que sero devolvidos, emisso da nota de
devoluo, logstica reversa, lanamentos de notas, fechamento de caixa e controle
de estoque. As informaes foram obtidas atravs de entrevistas ao gerente e
colaboradores do supermercado, alm de ligaes telefnicas, e-mails e observao
das rotinas.
O principal objetivo deste trabalho mostrar a importncia destes dois
setores na empresa, qual a ligao deles com os demais setores. Em seguida sero
relacionadas prtica administrativa com a teoria administrativa de autores como
Fayol e Taylor, que ser buscada em livros, internet, artigos e publicaes.
Este

relatrio

est

dividido

em

Introduo,

Histrico

da

empresa,

Caracterizao dos dois setores abordados, Contextualizao dos setores, onde


ser relacionada a teoria e a prtica, e por ltimo o captulo das Consideraes
finais.

2 HISTRICO DA EMPRESA
A Cooperativa Agropecuria Petrpolis Ltda. PI foi fundada em 29 de
outubro de 1967, na cidade de Nova Petrpolis.
Em uma parceria estabelecida com o governo alemo, identificou-se a
oportunidade de investimento nessa regio, e essa parceria viabilizou o projeto. O
principal objetivo era desenvolver os produtos rurais para torn-los mais
competitivos,

transformando

assim

os

produtores

rurais

em

verdadeiros

empresrios, ao total foram 213 agricultores que se uniram para formar a


cooperativa.
Com essa meta, desde a sua criao, a Pi vem investindo na capacitao e
na profissionalizao de seus produtores associados, para obter matria-prima de
extrema qualidade. Acompanha e d suporte produo desde a origem at a
finalizao e a promoo de seus produtos, que levam a marca Pi. Pi uma
expresso tipicamente gacha que, associada imagem de um guri bem nutrido e
cheio de sade, foi escolhida como smbolo por representar os atributos dos itens
que chegam at o consumidor.
Ao longo dos anos, a Cooperativa foi crescendo e as linhas de produtos foram
ampliadas. Atualmente a gama de produtos muito ampla, a cooperativa fabrica os
mais variados produtos a partir do leite, como por exemplo, iogurtes de sabores
variados, bebidas lcteas, queijos, doce de leite, etc.. Hoje, alm da unidade de
processamento de leite e da unidade de processamento de frutas, a Pi conta ainda
com duas fbricas de raes, dois centros de distribuio, dois postos de
recebimento de leite e uma rede de supermercados e agropecurias com 17 lojas.
No total a Cooperativa Pi conta com 1540 colaboradores.
Neste estudo sero avaliados dois setores de umas das filiais da cooperativa,
a filial que ser abordada a Filial 6 e um supermercado, que est localizada na
cidade de Picada Caf. Foi fundada em 23 de Junho de 1988 e atualmente conta
com 26 colaboradores.
A meta da Cooperativa Pi manter o ciclo de inovao, com constantes
lanamentos, e conquistar novos mercados, sendo reconhecida como modelo
nacional de sucesso do sistema cooperativo e de principal incentivadora do
associativismo na comunidade.

Atualmente, sua rea de atuao atinge 85 municpios, e a distribuio dos


produtos concentram-se basicamente nos trs estados do Sul e em regies de So
Paulo.
A empresa definiu o Negcio de Alimentos saudveis, a Misso de
Desenvolver a cadeia produtiva, a industrializao e a comercializao de alimentos
saudveis atravs de processos internos inovadores, para atender as necessidades
dos clientes, associados, funcionrios, consumidores e comunidades, a Viso de
Ser um modelo cooperativo sustentvel, atravs da cincia alimentar e Valores de
- Responsabilidade social e ambiental de forma sustentvel; - Valorizao e respeito
pela comunidade; - Busca constante pela excelncia de seus produtos e servios; Gesto transparente e tica; - Primar e zelar pela imagem da cooperativa; Processos internos em constante melhoria;

3 CARACTERIZAO DO SETOR DE DEVOLUES


3.1 ASPECTOS ORGANIZACIONAIS E DE GESTO

O setor das devolues responsvel por retirar todos os produtos vencidos


das gndolas, separa-los, e caso necessrio, deve emitir uma nota devolvendo os
produtos para o fornecedor e aps enviar via transportador os itens junto com a
nota.
O setor conta com trs colaboradores, um separador, um conferente e um
auxiliar administrativo. O separador responsvel por retirar os produtos vencidos
da gndola do supermercado, aps isso ele separa por fornecedor e depois de
separado ele entrega os produtos ao conferente. O conferente por sua vez preenche
um check list com a quantidade de cada produto que ir ser devolvido e assim ele
solicita a emisso da nota fiscal junto ao auxiliar administrativo, neste momento o
auxiliar emite a nota de devoluo para o fornecedor, cuidando para que os valores
sejam iguais aos utilizados na nota de compra. Ao estar concluda a nota, o auxiliar
entrega a nota para o conferente que agora fica responsvel de entregar os produtos
vencidos ao prximo transportador que estar efetuando as entregas do fornecedor
citado na nota.
As devolues tm uma funo muito importante dentro do supermercado,
pois este setor responsvel por retirar os produtos vencidos da gndola. Este setor
faz com que a empresa no tenha prejuzos com produtos vencidos que
provavelmente o representante do fornecedor vendeu em excesso.
As devolues tm uma breve ligao com alguns outros setores, como por
exemplo: a reposio e recebimento. A ligao com a reposio fundamental, pois
caso o separador no note um produto vencido, esperado que o repositor veja esta
falha. O recebimento tambm tem uma ligao fundamental com o setor de
devolues, pois este que avisa o conferente quando o transportador de
determinado cliente chega, para que seja enviado o produto vencido.
Computador o nico recurso tecnolgico utilizado no processo, usado
somente para a emisso da nota fiscal. O setor no conta com nenhum mtodo de
controle de devolues.

O supermercado no conta com Processos de qualidade e o Processo de


treinamento simples e obrigatrio, no momento em que o colaborador entra na
empresa ele recebe somente as instrues de como realizar as atividades.
Como neste ramo os horrios so diferenciados, a gerente responsvel
somente consegue fazer reunies por turnos e no por setores completos. J que
quando um colaborador entra, outro est saindo.

3.2 DESCRIO DAS ATIVIDADES PRINCIPAIS

3.2.1 Atividade Separao de produtos


A separao dos produtos vencidos realizada pelo separador/repositor, este
separador/repositor anota em um caderno cada data de vencimento dos produtos
por ele repostos na gndola. Cada dia ele verifica em seu caderno quais produtos
esto por vencer, assim que ele retira os produtos da gndola ele separa eles e
encaminha-os para o conferente.
Assim que o repositor/conferente entrega os produtos para o conferente, ele a
partir da fica responsvel por encaminhar um check list ao setor administrativo, para
que seja emita a nota de devoluo, e ele tambm fica responsvel por despachar o
produto ao fornecedor.
3.2.2 Atividade Emisso das notas de devoluo
Assim que o conferente termina de fazer o check list, ele encaminha a lista
para a pessoa responsvel por emitir notas. Ao emitir a nota a responsvel utiliza um
programa especfico para a emisso, neste programa necessrio inserir o cdigo
do fornecedor, cuidar para que o os valores de compra e de devoluo sejam os
mesmos, inserir o valor da substituio tributria e ICMS, caso os produtos tenham
estes impostos.
Ao imprimir a nota, a emissora j imprimi o boleto para que seja pago pelo
fornecedor, pois o produto est sendo devolvido. necessria a impresso do
boleto, pois o supermercado pagou o produto e como est sendo devolvido
necessria restituio dos valores.

Alguns clientes solicitam que aps emitir a nota o supermercado entre em


contato com ele para que seja solicitada uma liberao de recolhimento do produto,
isto necessrio para que o motorista que ir recolher o produto aceite a nota e os
produtos.
Aps todo este processo, a nota de devoluo encaminhada para o
conferente, que a deixa junto com o produto, esperando o transportar que ir
recolh-lo.
Durante o ms so impressas cerca de cinco notas de devoluo, os produtos
vencidos so deixados em um depsito aguardando o vencimento de outros, por
esse motivo o nmero de notas baixo.
3.2.3 Atividade Logstica reversa
A funo de logstica reversa quem faz, ou melhor, quem encaminha os
produtos para a devoluo o conferente, que tem mais contato com a rotina de
carga e descarga dos produtos.
O conferente sabe os dias exatos de quando cada carregamento de produtos
chega ao supermercado, assim que descarregado ele encaminha os produtos
vencidos ao caminho, o motorista deve conferir os produtos e a nota, assinar a
nota, comprovando que recebeu tudo corretamente, assim o supermercado tem o
comprovante que o produto foi entregue e possa ser cobrado do fornecedor.
Nem todos os transportadores levam os produtos juntos para o seu centro de
distribuio ou empresa, alguns tem a autorizao de descartar eles na hora em que
so recebidos e conferidos. Eles devem conferir para ver se a quantidade de
produtos devolvidos a mesma descrita na nota de devoluo.
Um dado curioso que o conferente citou, foi que um dos produtos que nunca
foi devolvido por vencimento foi o refrigerante da marca Coca-Cola.
4 CARACTERIZAO DO SETOR ADMINISTRATIVO

4.1 ASPECTOS ORGANIZACIONAIS E DE GESTO

O setor Administrativo dentro do Supermercado Pi responsvel pelas


partes burocrticas e de controle dentro da empresa. O setor dividido em quatro
setores, que so: lanamento de notas, fechamento de caixa, controle de estoque e
convnios.
Atualmente a rea administrativa conta com quatro colaboradoras, elas so
divididas uma em cada setor e uma delas responsvel por fazer o fechamento de
caixa de outra filial, que est localizada na cidade de Morro Reuter.
A relao deste setor com os demais ocorre continuamente, pois para que se
possam lanar as notas, o responsvel pelo recebimento dos produtos no estoque
deve conferi-los assim que entregues pelo fornecedor, para verificar se est tudo
descriminado corretamente na nota, apenas aps este processo o conferente leva a
nota at o setor administrativo para que ela seja lanada. O fechamento de caixa
tambm tem uma breve ligao com o caixa do supermercado, pois a responsvel
pelo fechamento aguarda a atendente de caixa, envia-la o canhoto com os valores
que contm em seu caixa. J o controle de estoque envolve a grande parte de
colaboradores do supermercado, pois cada gndola tem o seu repositor, e este a
cada ms deve passar a responsvel do estoque, uma planilha onde est
discriminado cada produto e sua quantidade.
Computador e software de gesto so os nicos recursos tecnolgicos
utilizados, cada colaborador do setor conta com um computador. A nica rea deste
setor, que conta com um processo de controle o fechamento de caixa, que usa
uma planilha no computador para identificar quais os valores faltantes ou
excedentes no caixa e tambm utiliza essa planilha para controlar o ndice de erros
cada colaborador.
O supermercado no conta com Processos de qualidade e o Processo de
treinamento simples e obrigatrio, no momento em que o colaborador entra na
empresa ele recebe somente as instrues de como realizar as atividades e a
iniciao bsica para utilizar o sistema de gesto.
As reunies a partir do ms de novembro sero formais e com uma
frequncia de quinze dias, a gerente tomou est atitude para que dentro do setor e
at do supermercado no haja conversas paralelas sobre a tomada de decises e
pontos negativos dentro da empresa. Com as reunies frequentes ela pretende
informar em grande grupo todas as metas e decises que sero tomadas por ela, e

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tambm quer que seus colaboradores exponham suas ideias. Com esta mudana
ela espera melhor o clima, entrosamento e motivao da sua equipe.
4.2 DESCRIO DAS ATIVIDADES PRINCIPAIS

4.2.1 Atividade Lanamento de notas


O lanamento das notas de fornecedores realizado por uma colaboradora e
esta a nica funo que ela desempenha diariamente.
O processo inicia quando o conferente do estoque entrega a nota que ele
recebeu e conferiu os produtos para a pessoa responsvel pelo lanamento das
notas, ela ao receber a nota, inicia o lanamento no sistema gestor, o sistema j est
todo configurado, nicos itens que ela deve informar so dados como: cdigo de
fornecedor, cdigo, quantidade e preo dos produtos, informar se tem IPI, ICMS ou
Substituio Tributria. Assim que ela termina de lanar a nota ela coloca outro
programa para funcionar, este responsvel por atualizar a nota no portal do Sefaz,
assim que atualizada a nota, ela j consta no programa do Contas a Pagar, assim
que ela aparece neste programa ela encaminha o boleto de pagamento para o setor
financeiro, que fica responsvel pelo pagamento da nota.
Este fluxo realizado diariamente e o tipo de resultado esperado neste
processo que a nota seja lanada com os valores corretos e que a responsvel
consiga lanar todas as notas que o encarregado do recebimento dos produtos leva
at ela.
4.2.2 Atividade Fechamento de caixa
O fechamento de caixa uma funo muito importante dentro do setor
administrativo, pois envolve muito dinheiro. Este processo realizado por uma
pessoa, porm esta pessoa no realiza somente esta atividade, ela tambm
responsvel por fechar o caixa de outra filial. O fechamento realizado por uma
pessoa, porm o processo envolve mais cinco colaboradores, que so os caixas
dentro do mercado.
O fechamento um processo bem simples, porm a responsabilidade
enorme. O fechamento realizado primeiro pela responsvel pelo caixa do mercado,

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ela imprime um canhoto onde constam todas as informaes e valores do dia, se a


compra foi em dinheiro, cheque, carto de crdito ou dbito, vale refeio, desconto
no salrio ou at desconto no leite, j que uma cooperativa. Assim que imprime o
canhoto, ela coloca tudo, dinheiro, cheque, vales e canhotos, em um malote lacrado
e envia para a responsvel por fechar todos os caixas.
Ao receber o malote, ela confere tudo, caso os valores no estar de acordo,
ela anota em uma planilha o valor que faltou e em qual caixa ocorreu. Cada caixa
pode errar em R$ 0,05, se o erro for maior, descontado do colaborador. Cada caixa
recebe um prmio de R$135,00 mensais, porm se acontecer do seu caixa no
fechar, o valor faltante descontado deste prmio. Se o erro persistir por dias
consecutivos a gerncia realoca o colaborador em outro setor.
Assim que a responsvel do fechamento do caixa tiver anotado tudo em sua
planilha, ela envia o dinheiro via malote para o financeiro que fica responsvel por
realizar o depsito.
4.2.3 Atividade Controle de estoque
O controle de estoque realizado por uma pessoa, porm conta com a
colaborao de vrias outras, que so os repositores das gndolas. O controle
realizado mensalmente e tambm pode ser realizado semanalmente, isto caso
ocorra erros de contagem consecutivamente.
O controle de estoque um processo simples, porm muito demorado, para a
sua realizao cada repositor deve realizar a contagem de todos os seus produtos
que esto na gndola e no estoque, ao realizar a contagem eles devem anotar tudo
em um caderno, cdigo do produto e quantidade, assim que anotado eles entregam
o caderno para a pessoa responsvel pelo controle.
Ao receber os cadernos, a responsvel deve abrir o seu sistema e tirar um
relatrio do estoque (somente ela tem acesso), assim que impresso ela confere se
as quantidades apontadas no relatrio fecham com os valores anotados pelos
repositores. Um item faltante aceitvel, se faltar mais de um necessrio uma
nova conferncia.
O controle semanal realizado quando vrios itens faltaram durante a
conferncia mensal. Uma curiosidade deste processo voltada ao controle de
cigarros, como este item no fechava nos relatrios, a cooperativa comeou a

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conferir pacote por pacote na hora do recebimento e notou que a quantidade por
pacote no fechava com a quantidade que constava na nota fiscal. Assim quando a
nota era lanada no sistema, a quantidade de maos era superior a quantidade que
estava em estoque.
5 CONTEXTUALIZAO DO SETOR DE DEVOLUES
5.1 ORGANOGRAMA E DINMICA ORGANIZACIONAL
A estrutura organizacional conforme Maximiano (2012, p.60) as funes so
as mesmas em todas as empresas, mas a forma de dividir o trabalho varia de uma
para a outra.
Para Hall (2004), a definio de estrutura organizacional a diviso do
trabalho dentro da organizao, as pessoas so divididas, recebendo assim vrias
tarefas ou cargos. Outra viso de Hall (2004) para estrutura organizacional, que as
organizaes contm nveis, uma hierarquia, est diviso importante para saber as
posies que cada pessoa ocupa, pois existem regras especificas que cada um
deve seguir e tambm o comportamento que cada indivduo deve ter.
Maximiano (2012) diz que um departamento pode ficar responsvel por
apenas uma funo, vrias tarefas, apenas um cliente ou at uma rea geogrfica
especfica, esse e outros pontos de departamentalizao definem a estrutura
organizacional. O desenho da estrutura organizacional chama-se organograma
(MAXIMIANO, 2012, p.60)
A estrutura da empresa pode ser dividida em duas, a estrutura formal e a
estrutura informal, isso de acordo com Chiavenato (2010).
A organizao formal conduzida pelas prticas estabelecidas pela
empresa, especificaes e padres para atingir objetivos e que podem ser
modificados pela empresa. A organizao formal tem um carter
essencialmente lgico. A organizao informal influencia os usos e
costumes, tradies e ideais e normas sociais. Ela se traduz por meio de
atitudes e predisposies baseadas nas opinies, no sentimento e na
necessidade de associar-se e no se modifica rapidamente e nem procede
da lgica.

A organizao formal ento aquela que determina a diviso do trabalho,


regras, comportamentos, remunerao. J a organizao informal aquela que

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motiva a criatividade e o relacionamento entre pessoas de toda a estrutura


organizacional.
Na Pi, a estrutura formal, pois cada funcionrio tem a sua tarefa distribuda
conforme as suas habilidades. uma estrutura planejada, onde sempre ocorre o
acompanhamento da gerncia, assim diminuindo erros.
O Supermercado Pi uma filial pequena da Cooperativa Pi, ela possui um
organograma geral, conforme a figura abaixo. representada pela sua lder a
gerente, ela como o cargo hierrquico mais alto dentro da filial, ela responsvel por
gerenciar, dividir e comandar as tarefas dentro do supermercado. Logo abaixo da
gerente so destacadas as demais funes da empresa gerenciadas por ela,
administrativo, hortifrti, aougue, agropecuria, devolues, padaria, friamberia e
confeitaria. Cada uma das funes dentro do setor de devolues est interligada a
outra, ocorrendo assim uma comunicao rpida entre as funes, porm no muito
eficiente com a gerncia. J no setor administrativo as funes no tem ligao,
porm, caso ocorra uma duvida no processo, a comunicao para o esclarecimento
da dvida rpida e eficiente.
O organograma da empresa refere-se Figura 1 apresentada no texto, sendo
um organograma geral da empresa. A gerente a lder que administra e comanda
todos os setores, h vrios setores e todos so comandados pela gerente. As
devolues so compostas por trs pessoas, cada uma desempenha a sua funo.
As devolues so compostas por trs atividades, separao dos produtos, logstica
reversa e emissor de notas. O setor administrativo conta atualmente com quatro
indivduos, cada um realiza uma determinada funo, as funes so: lanamento
de notas, convnios, fechamento de caixa e controle de estoque.
Figura 1 Organograma da Pi

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Gerente

Hortifruti

Aougu Agropecuri Padaria/


a
e
Confeitaria/ Devolues
Friamberia
Separao
dos produtos
Logstica
reversa

Administrativ
o
Lanament
o de notas
Convnio
s
Fechament
o de Caixa

Emissor de
notas

Controle
de
estoque

Fonte: Felipe Roberto Schmitt

Na

busca

por

melhores

resultados,

organizao

deve

trabalhar

continuamente na busca por uma melhor eficcia em seus processos e uma


eficincia no uso de recursos (CHIAVENATO, 2010). Chiavenato (2010, p.53)
enfatiza que cada organizao deve ser simultaneamente considerada sob ponto de
vista de eficcia e eficincia.
Em termos econmicos, a eficcia de uma organizao refere-se sua
capacidade de satisfazer uma necessidade da sociedade por meio da oferta
de bens ou servios, enquanto a eficincia uma relao tcnica entre
entradas e sadas. Assim, a eficincia a relao entre custos e benefcios,

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ou seja, uma relao entre recursos aplicados e o produto final obtido


(CHIAVENATO, 2010, p.53).

muito difcil a eficincia e a eficcia andarem sempre juntas. Ela pode ser
eficiente nas operaes e no ser eficaz, ou vice-versa. O ideal em uma organizao
seria uma igualdade entre eficincia e eficcia, isso poderia ser chamado de
excelncia.
No setor de devoluo a eficincia e eficcia devem andar lado a lado, a
eficcia deve partir desde o momento em que o produto retirado da gndola, no
esperando at que um cliente volte reclamando que comprou um produto vencido,
se o funcionrio conseguir fazer isso ele foi eficaz, pois cumpriu o objetivo que foi
proposto, at o envio do produto. J a eficincia notou-se quando o conferente retira
todos os produtos vencidos da gndola, a responsvel pela emisso da nota lana
todos os produtos corretamente, com seus devidos produtos, impostos e preos, e
na hora do envio, o conferente deve ficar atento para que quando o transportador
esteja pronto para carregar ele encaminhe os produtos vencidos.
No setor administrativo tambm esto presentes a eficincia e a eficcia. Na
hora de contratar, ela seleciona os mais qualificados, isto para se tornar ainda mais
diferenciada aos demais.
Silva (2013) comenta que os administradores precisam desenvolver a
habilidade da comunicao, pois precisam comunicar a misso organizacional,
estratgias, metas e a cultura de maneira eficaz, para que sejam realizadas e
concludas com sucesso.
A comunicao o processo de troca de informaes e o respectivo
entendimento do significado pelos envolvidos (SILVA, 2013, p. 30).
A comunicao organizacional pode ser vertical, horizontal e informal. Silva
(2013, p.31) cita que a comunicao vertical o fluxo de informao tanto de cima
para baixo, como de baixo para cima, na cadeia do comando organizacional
chamada de comunicao formal, pois oficialmente usada pela diretoria. Silva
2013) completa citando que este mtodo de comunicao diz aos nveis mais
baixos da hierarquia da empresa at os diretores o que fazer e como fazer as
coisas. neste mtodo de comunicao que os administradores podem ficar
sabendo o que est acontecendo na organizao. Os empregados crescem com a
comunicao de baixo para cima, pois o meio em que eles podem apresentar
sugestes, solues de problemas e apresentam propostas de mudanas.

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Silva (2013) comenta que a comunicao horizontal a comunicao


realizada entre colegas, ela realizada de maneira formal. de suma importncia
na coordenao de departamentos, grande maioria dos empregados gasta mais
tempo se comunicando com seus colegas do que com seus chefes.
E por ltimo, Silva (2013) cita a comunicao informal, esta ocorre em
qualquer direo dentro da empresa. Ela denominada informal, pois no
aprovada ou liberada pela administrao. composta por boatos, rumores e fofocas
que qualquer pessoa pode comear, com ou sem inteno.
O processo decisrio um processo organizacional de muita importncia
para um gerenciamento eficaz. Conforme Portal Administrao (2015), o processo
decisrio dentro das organizaes o poder de escolha do caminho mais adequado
para empresa. Maximiano (2010) complementa dizendo que tomar decises a
essncia do trabalho de administrar. O processo de decidir to importante que ao
decidir estamos administrando, e vice-versa.
Decises so escolhas que voc faz, como resultado do julgamento de
alternativas. As alternativas nascem da avaliao dos problemas e oportunidades
(MAXIMIANO, 2010, p.17).
Para que um negcio ganhe em termos de estratgia competitiva
necessrio que ele alcance um desempenho superior aos demais
concorrentes, e para tanto, a organizao deve estabelecer uma estratgia
adequada, tomando as decises certas. Um processo de deciso inicia-se
pela identificao das necessidades, em conjunto com um planejamento
que envolve uma tomada de deciso mais estruturada, ou de maneira mais
pragmtica. (PORTAL ADMINISTRAO, 2015)

Existem trs tipos de processo decisrio, conforme Portal Administrao


(2015), as decises no programadas so aquelas que no tm soluo automtica,
so essas que dependem da soluo do decisor. J as decises programadas so
aquelas que se tornam repetitivas, rotineiras e estruturadas, so automticas, no
precisam de interveno do decisor. O terceiro tipo de deciso a deciso semiprogramada.
Esse tipo de deciso pode ser sistematizado at certo ponto, dependendo
de estruturas mais complexas do sistema de informao para que os
resultados esperados de cada alternativa de escolha sejam selecionados de
forma otimizada, a partir dos mesmos critrios. Nessas situaes, parte do
problema pode ser incorporado ao sistema de apoio as decises e parte
no. (PORTAL ADMINISTRAO, 2015)

A comunicao na Pi vertical e horizontal, ou seja, a comunicao formal.


A vertical a comunicao da gerncia e funcionrios, como no setor de devolues

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cada funcionrio tem seu determinado horrio de trabalho, no possvel fazer


reunies com todos os integrantes do setor, assim cada integrante tem uma reunio
separada com a gerente, para ficarem sabendo de metas, informaes da empresa
e tambm pode expor suas ideias. A comunicao horizontal a mais utilizada no
setor de devolues, pois os funcionrios precisam se comunicar mais entre si, do
que com a prpria gerente. Para a o setor funcionar com mais agilidade a
comunicao horizontal fundamental, pois evita perca de tempo buscando a
gerncia, j que o setor pode ser independente no necessitando da autorizao da
gerente para a devoluo dos produtos.
J no setor administrativo os meios de comunicao formal e informal, isto
porque ocorre entre funcionrios e gerncia, por meio de reunies programadas e a
forma utilizada de comunicao a informal, pois ela a comunicao por meio de
boatos, fofocas e rumores, como a sala abriga todas as funes do setor
administrativo, ela abre a brecha para que ocorra esta forma de comunicao.
A gerente responsvel pela tomada de decises, sendo ela sempre
consultada antes de encerrar um assunto, como por exemplo, uma mudana dentro
processo. Os funcionrios tm certa liberdade na hora de expor suas opinies a
gerente, onde ela analisa e depois passa a sua deciso aos funcionrios. A
comunicao e a tomada de decises ficam um pouco afetadas pelo fato do setor de
devolues no ficar na mesma sala, cada funcionrio do setor fica em um devido
lugar dentro do supermercado, assim tornando esses dois processos um pouco mais
difceis. No setor administrativo, a tomada de deciso facilitada, pois todos os
colaboradores trabalham na mesma sala e assim facilita este processo.

5.2 TEORIAS DA ADMINISTRAO

A Teoria da Administrao Cientfica surgiu aps a revoluo industrial, o


principal representante deste movimento foi o americano Frederick Winslow Taylor,
com isso o movimento foi chamado de taylorismo (SOBRAL; PECI, 2012).
Sobral e Peci (2012, p.82) cita que:
Para Taylor, a organizao do trabalho deve ser estudada e tratada
cientificamente, e no empiricamente. A improvisao deve ceder lugar ao
planejamento, e o empirismo, cincia: a Cincia da Administrao. [...]
Inovou ao fazer a anlise completa do trabalho, inclusive dos tempos e
movimentos, estabelecer padres de execuo, treinar operrios,

18

especializar o pessoal, inclusive o de gerncia, instalar uma sala de


planejamento, em resumo, assumir uma atitude metdica ao analisar e
organizar a unidade fundamental de qualquer estrutura, adotando esse
critrio at o topo da organizao. [...] A Administrao Cientfica uma
combinao dos seguintes ingredientes: - cincia em lugar do empirismo; harmonia em vez de discrdia; - cooperao, e no individualismo; rendimento mximo, em lugar de produo reduzida; -desenvolvimento de
cada homem, no sentido de alcanar maior eficincia e prosperidade;

Taylor verificou que os operrios aprendiam suas funes por meio da


observao, observando de que maneira o companheiro vizinho executava sua
funo. Com isso ele notou que havia vrias maneiras de executar o mesmo
processo e tambm uma grande variedade de instrumentos e ferramentas em cada
operao. Taylor entende que o operrio no tem capacidade, formao e nem
meios para analisar cientificamente o seu trabalho e estabelecer racionalmente qual
a melhor maneira de executar a operao. A anlise cientifica das operaes
realizadas por Taylor, definia qual o mtodo mais rpido, o instrumento mais
adequado, os tempos e movimentos mais propcios, com isso o operrio no ficava
na mo do operrio a escolha de qual mtodo seria usado (CHIAVENATO, 2014).
A Administrao Cientfica impe uma repartio de responsabilidades: a
gerncia fica com o planejamento (anlise do trabalho do operrio e
definio do mtodo de trabalho) e a superviso (assistncia contnua ao
trabalhador durante a produo), enquanto o trabalhador fica somente com
a execuo do trabalho. [...] Essa tentativa de substituir mtodos empricos
e rudimentares por mtodos cientficos recebeu o nome de organizao
racional do trabalho (ORT). A ORT se baseia em: - Anlise do trabalho e
estudo dos tempos e movimentos; - Estudo da fadiga humana; - Diviso do
trabalho e especializao do trabalho; - Desenho de cargos e tarefas; Incentivos salarias e prmios de produo; - Condies ambientais de
trabalho, como iluminao, temperatura, conforto, etc; - Padronizao de
mtodos e mquinas; - Superviso funcional; (CHIAVENATO, 2014, p. 84)

Seguindo as teorias de Taylor, a Pi treina e prepara os seus colaboradores


da melhor maneira possvel, mostrando qual o mtodo mais eficiente para realizar
a tarefa. As atividades so bem definidas e a remunerao de acordo com o
potencial que possuem.
Para melhorar o processo produtivo so analisadas as funes de cada
integrante individualmente, como o lder o mesmo para todas as atividades, fica
mais fcil para a gerente analisar se cada colaborador rende o esperado e se
produtivo ou no. A gerente se rene mensalmente com cada funcionrio para
verificar se o colaborador est conseguindo realizar a sua atividade, se tem alguma
dificuldade ou sugesto para melhora. Mesmo o supermercado no tendo uma linha

19

de produo, estes processos estudados por Taylor so essenciais para melhor a


produtividade dentro da empresa.
Em busca de gesto eficiente do trabalho, Taylor estabelece um conjunto de
princpios, direcionado para a pessoa que no especializada em nenhuma tarefa
especfica. Para Taylor, qualquer pessoa seria capaz de executar uma tarefa no
tempo determinado, porm para isso acontecer ela deve passar por um treinamento
adequado (SOBRAL; PECI, 2012).
Taylor dividiu em quatro princpios a sua teoria, conforme Sobral e Peci (2012,
p. 42) cite em seu livro:
- Desenvolver, para cada elemento do trabalho individual, uma cincia com
normas rgidas para o movimento de cada homem, e padronizar todas as
ferramentas e condies de trabalho.
- Selecionar cuidadosamente, depois treinar, ensinar e aperfeioar o
trabalhador.
- Cooperar cordialmente com os trabalhadores, remunerando-os
diariamente e articulando todo o trabalho com os princpios da cincia
desenvolvida.
- Manter uma diviso equitativa de trabalho e de responsabilidade entre
administrador e operrio.

O mais destacado representante da corrente Clssica da Administrao foi


Henri Fayol. Essa teoria teve incio na Frana em 1916 e assim se espalhando muito
rapidamente por toda a Europa. A principal diferena que enquanto a
administrao cientfica surgia do cho da fbrica, visando administrar de forma
eficiente os processos operacionais do trabalho, a administrao clssica, olhava a
organizao com um todo, analisando a estrutura que a organizao deveria ter para
ser tornar mais eficiente, e identificando os princpios gerais da administrao. As
duas buscavam a eficincia nas organizaes (SOBRAL; PECI, 2012).
Chiavenato (2014) cita que cada empresa deve apresentar seis funes
bsicas, conforme Fayol.
- Tcnicas: relacionadas com a produo de bens ou de servios da
empresa;
- Comerciais: relacionadas com compra, venda e permutao;
- Financeiras: relacionadas com a procura e a gerncia de capitais;
- De segurana: relacionadas com a proteo e a preservao dos bens e
das pessoas;
- Contbeis: relacionadas com controles, inventrios, registros, balanos,
custos e estatsticas.
- Administrativas: relacionadas com a integrao de cpula das outras cinco
funes. As funes administrativas coordenam e sincronizam as demais
funes da empresa, pairando sempre acima delas. (CHIAVENATO, 2014,
p.118)

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Na Pi foi possvel identificar trs funes bsicas citadas por Fayol,


comercial, at por ser um supermercado deve trabalhar diretamente com a venda de
produtos, outra funo a financeira que efetuada pela administrao do
supermercado, e a ltima funo apresentada a administrativa, que engloba o
gerenciamento de todas as funes dentro do supermercado.
De acordo com Silva (2013) a administrao a realizao de atividades
administrativas, que so as funes de previso, organizao, comando,
coordenao e controle, isso conforme Fayol estudou.
A seguir sero detalhadas as funes citas acima por Silva (2013. p.136):
- Previso: tentativa de avaliar o futuro por meio de um plano e fazer
provises para realizar esse plano. A previso comporta trs aspectos:
projeo (o futuro uma continuao do passado); predio (o futuro no
a continuao do passado, por fatores fora do controle da empresa); e
planejamento (o futuro no continuao do passado, mas por fatores sob
o controle da empresa);
- Organizao: mobilizao dos recursos humanos e materiais para
transformar o plano em ao;
- Comando: estabelecimento de orientaes para os empregados e
obteno das coisas feitas;
- Coordenao: obteno da unificao e harmonia de todas as atividades e
esforos;
- Controle: verificao de que as coisas aconteam em conformidade com
as regras estabelecidas e expressas pelo comando.

Fayol considerava a previso a principal funo administrativa. (SILVA,


2013, p.137)
Conforme Silva (2013) citou, foram identificadas dentro da empresa que a
gerncia apresenta as seis funes bsicas da administrao, como a gerente est
no cargo mais alto na empresa, ela apresenta todas as funes, desde a previso ao
controle. Desde a previso, onde ela consegue avaliar o futuro, como por exemplo,
na poca de festas ela deve preparar melhor o estoque do supermercado, para que
no falte nada aos clientes. J outra funo importante a coordenao, a gerente
responsvel por coordenar todos os colaboradores, ento ela deve ser bem
preparada para conseguir fazer isto.
Sobral e Peci (2012) comentam que os autores clssicos catorze princpios
principais, que os gerentes devem respeitar para que possam desempenhar bem as
suas funes de prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Abaixo os
catorze princpios da administrao citados por Fayol em Sobral e Peci (2012, p.59):
Diviso de trabalho: especializar funes e separar poderes de forma a
obter o mximo proveito do indivduo e da coletividade em uma
organizao;

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Autoridade e responsabilidade: fazer uso do direito de mandar e do poder


de se fazer obedecer para que as coisas sejam feitas. Estabelecer
responsabilidades via recompensa ou sano;
Disciplina: estabelecer convenes, formais ou informais, entre a empresa e
seus agentes, de forma a incentivar a obedincia, a assiduidade, a
atividade, a presena e os sinais exteriores de respeito;
Unidade de comando: fazer com que, para a execuo de um ato qualquer,
um agente possa receber ordens somente de um chefe;
Unidade de direo: especificar um s chefe e um s programa para o
conjunto de operaes que visam ao mesmo objetivo;
Subordinao do interesse individual ao interesse geral: fazer com que o
interesse de um agente ou grupo de agentes no possa prevalecer sobre o
interesse da empresa, do Estado, da famlia ou de qualquer outra
organizao social;
Remunerao do pessoal: premiar e recompensar os servios prestados por
meio de: a) pagamento por dia; b) pagamento por tarefa; c) pagamento por
pea; d) prmios; e e) participao dos lucros;
Centralizao: especificar a importncia relativa do papel do superior e do
subordinado, levando em conta a vontade dos dirigentes e as
circunstncias;
Hierarquia: estimular via hierarquia a srie dos chefes que vai da
autoridade superior aos agentes inferiores a comunicao e a unidade de
comando;
Ordem: estabelecer ordem material um lugar para cada coisa e cada
coisa no seu lugar -, tendo como objetivo evitar perdas de materiais e de
tempo; e ordem social um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu
lugar -, tendo como objetivo um equilbrio constante entre as necessidades
da empresa e os recursos humanos;
Equidade: tratar o pessoal de forma benevolente e justa;
Estabilidade de pessoal: manter as pessoas na mesma funo o tempo
necessrio para iniciar-se e chegar a desempenh-la bem, evitando a alta
rotatividade;
Iniciativa: promover os subordinados a liberdade de propor, conceber e
executar;
Esprito de equipe: incentivar o espirito de equipe e harmonia do pessoal
como fontes de vitalidade para a empresa;

Os princpios citados por Sobral e Peci (2012) esto diariamente presentes


dentro da empresa, sem eles a empresa no conseguiria sobreviver. Os principais
princpios identificados so a diviso do trabalho, autoridade e responsabilidade,
disciplina, unidade de direo, ordem, equidade, iniciativa e esprito de equipe. Um
ponto que chamou a ateno foi no princpio da estabilidade de pessoal, pois no
momento em que acontecem erros frequentes, como no caixa, a pessoa ou
trocada de funo ou desligada da empresa, as vezes no dado o tempo suficiente
para o aprendizado.

5.3 HABILIDADES E COMPETNCIAS ADMINISTRATIVAS DO SETOR

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Ao administrar, gerenciar ou comandar uma organizao, o administrador


deve apresentar algumas habilidades e competncias fundamentais.
De acordo com Maximiano (2000), as competncias gerenciais so os
conhecimentos,

habilidades

atitudes

que

uma

pessoa

necessita

para

desempenhar sua atividade.


Chiavenato (2014, p.4) cita que o administrador deve ter trs habilidades para
ter sucesso em seu trabalho, elas so:
Habilidade tcnica: consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e
equipamentos necessrios para a realizao de tarefas especficas com
base em sua educao e experincia profissional. a habilidade de fazer
coisas concretas e prticas, e est muita relacionada com hardware
disponvel.
Habilidade humana: consiste na capacidade e discernimento para trabalhar
com pessoas, comunicar, compreender suas atividades e motivaes e
desenvolver uma liderana eficaz. O administrador trabalha com pessoas e
com equipes de pessoas. E a habilidade de lidar com pessoas significa
educ-las, ensin-las, orient-las, lidera-las e motiv-las continuamente.
Habilidade conceitual: consiste na capacidade para lidar com ideias e
conceitos abstratos. Essa habilidade permite que a pessoa faa abstraes
e desenvolva filosofias e princpios gerais de ao. A habilidade conceitual
proporciona ideias globais e conceitos, valores e princpios que permitem
saber aonde a fim de definir o comportamento e as aes futuras
necessrias, alm da capacidade de diagnstico e de viso futura.

Maximiano (2000, p.42) completa dizendo que:


Conforme o gerente sobe na hierarquia, a importncia da habilidade tcnica
diminui, enquanto a habilidade conceitual torna-se mais necessria. Para
um supervisor de primeira linha e para os grupos autogeridos de trabalho,
que esto diretamente ligados s tarefas operacionais, o conhecimento
tcnico muito mais importante do que para um executivo da alta
administrao. Em seu nvel, as habilidades conceituais so muito mais
importantes.

Abaixo segue uma imagem ilustrando aquilo que Maximiano (2000) aborda.

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Figura 2 Habilidades gerenciais e nveis hierrquicos.

Fonte: MAXIMIANO, 2000, p.43

De acordo com Chiavenato (2014), para se ter essas trs habilidades, so


necessrias algumas competncias pessoais. Completa dizendo que necessrio
adquirir competncias durveis, so aquelas que no se tornam descartveis ou
obsoletas mesmo com o passar do tempo.
O administrador para ser bem-sucedido profissionalmente precisa
desenvolver quatro competncias durveis: - Conhecimento: todo o acervo
de informaes, conceitos, ideias, experincias e aprendizagem que o
administrador possui a respeito de sua especialidade. [...] Perspectiva:
capacidade de colocar o conhecimento em ao, saber transformar a teoria
em prtica e aplicar o conhecimento na anlise das situaes e solues
dos problemas e na conduo do negcio. [...] A perspectiva representa a
habilidade de colocar em ao os conceitos e as ideias abstratas que esto
na mente do administrador; [...] Julgamento: o administrador precisa saber
analisar e avaliar a situao com clareza, obter informaes suficientes para
julgar os fatos com esprito crtico, ponderar com equilbrio e definir
prioridades. Isso fundamental para a tomada de decises. Atitude:
comportamento pessoal do administrador diante da situao com que se
defronta no seu trabalho. A atitude representa o estilo pessoal de fazer as

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coisas acontecerem, a maneira de liderar, motivar, comunicar e levar as


coisas para frente (CHIAVENATO, 2014, p.4)

A imagem abaixo ilustra aquilo que Chiavenato (2014) escreveu sobre as


competncias do administrador, nesta imagem podemos ver como elas se interligam
e a importncia de cada uma para o administrador ser completo.
Figura 3 Competncias durveis do administrador

Fonte: CHIAVENATO, 2014, p. 5

A gestora da Pi grande lder para comandar e gerir pessoas. Alm de


saber gerenciar pessoas, ela tem a responsabilidade de organizar toda a empresa,
ela que define as funes de cada pessoa e toma todas as decises. Alm de
gerenciar, ela sabe escutar opinies de melhoras, sendo bem malevel com seus
funcionrios e repassando toda a sua experincia e conhecimento adquiridos. Como
o supermercado de pequeno porte, ela fica responsvel por tomar todas decises
de diferentes assuntos e a lder do setor de devolues e do setor administrativo.
6 CONSIDERAES FINAIS

Ter a oportunidade de aprofundar na prtica e na teoria a rea em que se


atua importante para entendermos mais sobre aquilo que fazemos no cotidiano e
porque fazemos.
As teorias de Fayol e Taylor mesmo sendo antigas para um mundo moderno
so de grande importncia para a sobrevivncia das empresas, elas esto presentes

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no cotidiano, no aumento da produtividade e na busca de melhor eficincia e eficcia


nos processos.
O setor de devolues no conta com nenhum mtodo de controle, por
exemplo, o uso uma planilha apontando quais produtos e quantidades so
devolvidos, e tambm a frequncia de devoluo, assim provavelmente a gerncia
poderia se reunir com os representantes de seus fornecedores para solicitar a
diminuio de quantidade enviada, podendo aumentar a quantidade de envios, ao
invs de uma vez por ms enviassem duas vezes, provavelmente com essa
mudana os produtos no iriam vencer na gndola do supermercado.
O setor administrativo conta com um meio de controle no fechamento de
caixa, porm no controle de estoque no h um controle mais aprofundado, para
saber qual produto no fecha com o que est no sistema. Se houvesse algum
controle mais aprofundado, a empresa poderia instalar um meio de controle na
gondola onde esto alocados estes produtos, como por exemplo, cmeras de
vigilncia, estas para eliminar as chances de furtos.
No ocorrem dificuldades de fazer o estudo dos setores, por ser uma
estrutura de pequeno porte, mesmo trabalhando em ambientes diferentes no setor
de devolues, cada um desenvolve sua funo conforme suas competncias, e a
gerente administrando de forma correta seus colaboradores. As atividades tm uma
relao muito grande uma com a outra, como por exemplo, a emisso das notas
depende muito da separao dos produtos. A administrao est alocada na mesma
sala, cada colaborador realiza sua funo conforme sua competncia e a gerente
comanda tudo de forma correta.
As teorias estudadas possuem uma grande importncia para a empresa,
para a empresa ter sucesso e atingir os objetivos desejados, importantssimo que
os funcionrios sejam treinados e qualificados, os processos sejam bem definidos, a
gerncia seja comunicativa e com alto poder de liderana.

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REFERNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Iniciao teoria das organizaes. 1 ed. Barueri, SP:


Manole, 2010. 253p.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 9 ed.
Barueri, SP: Manole, 2014. 653p.
HALL, Reinaldo Oliveira. Organizaes: estruturas, processos e resultados. 8
ed. So Paulo: Prentice Hall, 2004. 313p.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introduo administrao. 5 ed. So Paulo:
Atlas, 2000. 543p.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Administrao para administradores:
fundamentos da criao e da gesto de novos recursos. 2 ed. So Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2011. 241p.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Empreendedorismo. 5 ed. So Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2012. 171p.
PROCESSO decisrio nas organizaes. Portal Administrao. Disponvel em:
<http://www.portal-administracao.com/2014/03/o-processo-decisorio-nasorganizacoes.html>. Acesso em: 20 set. 2015.
SOBRAL, Felipe; PECI, Alketa. Teorias da Administrao: bibliografia
universitria. 1 ed. So Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012. 157p.
SILVA, Reinaldo Oliveira. Teorias da Administrao. 3 ed. So Paulo: Pearson
Education do Brasil, 2013. 488p.