Resumen por captulos 2do parcial

Captulo 11 Componentes culturales de la organizacin

A| Los modos de pensar: valores y creencias x

El concepto de cultura refiere a los conocimientos, creencias y valores que tienen,

construyen y comparten los integrantes de una organizacin en sus relaciones
cotidianas.
La cultura tiene sus formas o mtodos de construccin y transmisin. Los saberes,
ideas y creencias son transmitidos en forma continuada a travs de la educacin y
la interaccin social en la organizacin.
La cultura incluye estas formas de educacin, socializacin o herencia social
El concepto de cultura incluye elementos explcitos e implcitos. En lo manifiesto:
los conocimientos y tecnologas que comparten los integrantes de la organizacin.
En lo implcito: las imgenes y representaciones compartidas, los mitos y
leyendas. En este plano, estn los esquemas mentales o "el mundo que se da
por sentado".
La cultura no es externa a los participantes, no es impuesta desde afuera. La
cultura se construye en la interaccin cotidiana y desde all influye en los
comportamientos. Sus contenidos no vienen de una decisin o estrategia de la
organizacin. Las decisiones y estructuras influyen pero no determinan. Porque las
resistencias a esas decisiones directivas tambin son parte de la cultura
La cultura puede considerarse un rasgo de la organizacin en lo que tiene de
reconocida y compartida, bajo la forma de creencias, premisas, suposiciones,
convenciones y otras pautas que influyen en las relaciones
Esto significa que las pautas culturales deben reconocerse como tales, no ser
ambiguas o estar cuestionadas por los integrantes de la organizacin
La cultura tiene un papel activo sobre la realidad: orienta a los participantes sobre
el modo (aceptado) en que deben entenderse y hacerse las tareas.
La cultura es un contexto de significados que los individuos aprenden y comparten
en lo implcito y que tambin transmiten a los nuevos miembros por interaccin y
comunicacin. Pero no hay "una" cultura homognea para toda la organizacin,
que lleve a interpretar los hechos de igual manera
Los hechos tienen una versin oficial desde la direccin, pero tambin se viven de
distinta manera en mbitos especficos de la organizacin. En esos mbitos se
puede hablar la existencia de microculturas.
La cultura es ms o menos compleja en funcin de la diversidad de contextos que
coexisten en la organizacin.

B| El saber compartido: procesos de socializacin

La cultura en su sentido original es una produccin que resulta de la interaccin

social
A esto refiere el proceso de socializacin de quienes ingresan y permanecen en
la organizacin. El concepto habla de ideas, valores y creencias que se construyen
desde adentro y que son compartidas y difundidas por los integrantes
Tambin existe un proceso crtico o de revisin de las pautas reconocidas, que
proviene de la diversidad de ambientes que conviven en la organizacin y la
influencia de las instituciones en el contexto

Tambin hay una utilizacin estratgica del concepto de cultura, en particular en el

mundo de las empresas de negocios.
A la direccin le importa que se establezca un saber y un pensar que sean
coherentes con los fines de la organizacin. La estrategia intenta comprometer a
los individuos, para que acepten el orden vigente, sin utilizar el poder en lo
manifiesto.
En el mbito las organizaciones autoritarias hay una tarea de diseo y
mantenimiento de una cultura hegemnica o dominante. En estos casos el respeto
al orden y la jerarqua es un componente del diseo y la estrategia de direccin
A travs de la difusin del discurso identificatorio y la imagen corporativa, la
direccin busca que los integrantes adopten como propios los rasgos distintivos
(impuestos) de la organizacin, intenta que los individuos incorporen el llamado
espritu o la "mentalidad" de la empresa, como si fuera un mandato emanado
desde el interior de los grupos
Esta es la cultura en su versin oficial, con sus idelogos y predicadores, sus
discursos y difusin de imgenes. Debemos distinguirla la cultura informal
(emergente, alternativa) que surge de factores tales como las motivaciones
personales y la interaccin en los grupos de trabajo

C| El plano subyacente: los modelos mentales x

Los modelos mentales de los individuos tambin se encuentran en la base de la

cultura de los grupos
Son diferencias que importan a la hora de analizar acciones conjuntas, porque los
miembros se hacen fuertes y defienden sus posiciones, consideran inconcebible
una conducta basada en otras premisas
Los modelos son imgenes, supuestos e historias que los integrantes comparten
en lo implcito y que influyen en sus actos. Son tambin las creencias que se
comparten sin hablar de ellas, que en lo cotidiano se toman corno vlidas y no se
cuestionan
Los modelos mentales tienen un importante papel en las relaciones sociales, son
corno una base o un conocimiento que sedimenta. Pero tambin pueden dificultar
la comunicacin con el resto de la organizacin. Los grupos pueden tener
posiciones encontradas debido a premisas no declaradas, que no entran en la
discusin
Los modelos mentales son suposiciones personales y grupales que no se
entienden separados de la realidad social donde existen. Esos modelos
subyacentes se utilizan por los individuos para interpretar la realidad cotidiana,
donde predomina el llamado sentido comn
Los modelos mentales se forman y se entienden en un contexto de influencias: si
bien la definicin del mundo del individuo surge de su propia perspectiva, se trata
de un ser social enraizado en una realidad intersubjetiva, tambin construida con
otros
El concepto de modelo mental nos recuerda que los individuos participan en un
sistema como totalidades, con sus propios intereses creencias y compromisos.
Cuando se comunican en el marco de una conversacin, hay un nivel no
expresado de ideas. Aunque utilicen el mismo lenguaje, el malentendido es posible
debido a la diferencia en los supuestos que manejan las partes. Si hay un "mal"
entendido, no es un error sino posiciones ideolgicas diferentes.

Los modelos mentales no deben ser negados o suprimidos como concepto. Ellos
son componentes normales del conocimiento de los individuos y grupos. Y hay
modelos abiertos, pero tambin conservadores, que llevan hacia al cierre en las
comunicaciones, al rechazo de las novedades y una reducida disposicin al
cambio
En tiempos de cambio, la defensa de los esquemas mentales es un factor que le
quita posibilidad de crecimiento a individuos y grupos. El problema con los
esquemas es que suelen ser tcitos, operan por debajo de los razonamientos y
las prcticas cotidianas. No es comn que sean objeto de crtica
Frente al cambio en el entorno y la necesidad de innovacin, el desafo es
"desaprender" las costumbres que limitan la creatividad. Esta no es una cuestin
personal, sino que tambin involucra la direccin. La organizacin debe superar
sus propios modelos en la conduccin de personal
El trasfondo o base cognitiva tiene elementos que surgen de la relacin
cotidiana en el trabajo o se traen del contexto. Otros elementos son parte de una
estrategia directiva que avanza sobre los modos de pensar. De manera que la
base cognitiva incluye los modelos del mundo que comparten los miembros y que
se establecen y comunican a travs de la interaccin social. Pero tambin en esos
modelos existen los elementos ideolgicos que promueve la organizacin a travs
de procesos intencionales
Las bases cognitivas de la organizacin o trasfondo de lo obvio, son entonces el
nivel ms profundo al cual puede llegarse en el anlisis de las comunicaciones y
en el proceso de enseanza-aprendizaje de los individuos y grupos.
Cuando se logran cambios en este nivel es alta la resonancia y los efectos son
sostenidos en el tiempo. A este proceso crtico se lo conoce como el "aprender a
aprender". Es un proceso que aumenta la capacidad creativa porque remueve los
esquemas subyacentes que impiden razonar con amplitud. Desde lo colectivo, es
tambin un proceso que lleva desde una organizacin mecnica hacia una
"organizacin inteligente", innovadora y con capacidad de aprender desde sus
errores

D| La cultura en grupos y las microculturas x

En la organizacin existen mltiples grupos, con sus reglas internas y sus

ambientes de trabajo especficos, y ello deriva en la aparicin de microculturas.
Como grupos, ellos crean sus pautas de relacin sobre diferentes bases
Son diversas sus prioridades, sus modos de razonar, los insumos que manejan, la
presin del tiempo, sus contrapartes en el exterior, la estabilidad y remuneracin
en el empleo, el lugar que ocupan socialmente fuera de la empresa.
El concepto de cultura refiere a una abstraccin o tipo ideal, y da la imagen de que
existe una unidad de saber y pensar. Pero, en realidad, la llamada cultura se sita
en la interseccin de las diferentes subculturas y microculturas.
Esta interseccin no significa armona, sino un espacio donde por diferentes
motivos coinciden principios, valores, mitos y creencias. Pero entre las
microculturas, tambin, pueden darse brechas y oposiciones por sus diferentes
visiones de la organizacin
Las brechas internas en la cultura (en un grupo) no slo tienen que ver con las
relaciones (afinidades y rechazos) entre sus componentes. Tambin se relacionan
con las exigencias y las desigualdades que provienen de la estructura de autoridad

o los modos de organizacin del trabajo. Las microculturas tambin son un reflejo
de estas desigualdades de la estructura.
Adems de estas diferencias internas, la cultura de los grupos est influenciada
por fuerzas ideolgicas que la atraviesan. Nos referimos a las instituciones del
medio social ms amplio.
Las diferencias entre culturas se pueden visualizar en ciertas categoras que
marcan la orientacin o los valores prioritarios: abiertas-cerradas; autoritariasdemocrticas; etc.
Las culturas pueden o no tener un sentido crtico respecto de su propia
configuracin, es decir, la capacidad de analizar si sus rasgos y sus prcticas
cotidianas son coherentes con las necesidades actuales del grupo o las realidades
en su contexto
Las orientaciones son diversas, pero el concepto de cultura siempre rescata la
presencia de ideas y creencias bsicas, que cohesionan al grupo social. La
cultura puede verse en lo inmediato como un factor determinante del
comportamiento, pero tambin es una resultante compleja de la accin de actores
y fuerzas diversas
La cultura, como mnimo es una combinacin entre esas variables, en lo que
tienen de congruentes. El concepto refleja un proceso constructivo y compartido,
que no es compatible con el uso de la violencia o la anarqua en las relaciones.
Las incongruencias llevan a la crisis o estados de incertidumbre en las relaciones.
Puede ser una crisis disruptiva (no hay puntos en comn), que lleva a la
disgregacin. Pero tambin un momento de cuestionamiento en el camino hacia
una transformacin creativa

Captulo 12 Los elementos del orden simblico

A| La subjetividad en las comunicaciones

En las organizaciones, desde la direccin se busca la cohesin en las acciones a

travs de las de polticas, estructuras y normas. Esos intentos son insuficientes si
al mismo tiempo no se construye un contexto de significacin compartido y creble.
Nos referimos a la existencia de un orden simblico, construido con
representaciones de la realidad. Formado con signos, smbolos, emblemas e
imgenes. Hay contenidos que se transmiten (una orden, un consejo) pero ellos
tambin se significan, se interpretan, se comprenden como parte de una situacin
y un contexto determinados
En la comunicacin no slo hay cdigos compartidos. No es slo lo literal, el
descifrar, decodificar o hallar la definicin de un concepto. Existe la interpretacin
que se hace en el plano de lo subjetivo, aquello que los elementos representan
para los actores del proceso
La existencia de un contexto de significacin o marco de referencia no es una
realidad imprevista. Es un proceso que se da con mayor o menor intensidad en las
organizaciones, como una estrategia de la direccin y por el peso de las
instituciones del medio cultural
Los procesos de influencia, la comunicacin simblica y las estrategias de
persuasin no operan como mecanismos que determinan a los individuos. Estos
procesos no reemplazan la subjetividad de los individuos en su particular
apreciacin de la realidad. Los integrantes son parte de la organizacin, pero

tienen sus motivos e intereses personales, se han incorporado por distintas

razones. Esto los lleva hacia una mirada crtica o una escucha interesada
B| La expresin de lo literal y lo connotado

Dada la multiplicidad de mensajes, no siempre congruentes, la significacin no es

una mera decodificacin. En esa lectura hay una combinacin de consenso y
disenso, credibilidad y desconfianza, armona y disonancia. Entender o interpretar
no significa necesariamente aceptar el discurso de la direccin

C| El contrato significante

En la organizacin opera un contrato significante que se aplica en las relaciones

interpersonales (expectativas) y en los procesos de comunicacin. Como
metfora, se supone la existencia de un acuerdo o convenio que posibilita a las
partes asignar los mismos significados frente a iguales significantes o formas de
expresin
El acuerdo funciona como una expectativa compartida, no aparece en documentos
especficos
El contrato se hace posible y se aplica mediante los procesos de socializacin y de
aprendizaje de los miembros de la organizacin. La prueba de la comprensin del
contrato, es que las partes logran integrar sus esfuerzos sin preguntarse por el
sentido de los signos, los cdigos o mensajes utilizados en la relacin. Los
entienden
En el marco de este contrato significante, cuando un integrante ignora (en forma
intencional) el sentido de los cdigos o signos, enfrenta a la organizacin. La
ignorancia de los cdigos es pensar en forma aislada en lugar de hacerlo desde la
organizacin
En la interaccin cotidiana se confirman y refuerzan los significados, y muchos
conceptos son aceptados en forma natural o "inmotivada. Este es uno de los
procesos que explica el cierre (aislamiento) de la cultura organizacional. Porque el
proceso de significacin tiene elementos implcitos o inmotivados. Los integrantes
aprenden a Interpretar los hechos imgenes y prioridades establecidas en la
organizacin
Pero no todo es refuerzo y cierre. Tambin ocurre un proceso de resignificacin,
como parte de los cambios en la cultura de la organizacin. La resignificacin
implica un cambio en profundidad, en lo que se da por supuesto
Este cambio es posible que se produzca en los procesos de aprendizaje, pero es
ms seguro que ocurra frente a sucesos que conmueven y llevan a la crisis de los
significados. Si bien la organizacin establece un contexto para la significacin,
tambin es cierto que los integrantes tienen su dinmica de cambio

D| El contexto de la significacin

La organizacin a travs del tiempo construye un orden simblico, desde la

direccin y por las interacciones sociales. Un orden en el sentido de
elementos del diseo y la comunicacin que ayudan a entender qu pasa
En ese orden se establece la relacin entre significantes (las formas de expresin)
y significados (los contenidos). Un orden formado por signos, cdigos, palabras,
imgenes, etc.

Adems de los signos, palabras o cdigos, en los procesos de comunicacin

importa el valor simblico de objetos, la forma y dimensin de los espacios
(abiertos, cerrados). Cuando hablamos de contexto nos referimos a aquello que
los objetos, los signos e imgenes "representan"
En ese contexto simblico los integrantes interpretan la realidad, se
entienden entre s y reconocen el sentido de los mensajes de la direccin.
Son sentidos que los individuos le otorgan a los signos o que reconocen en
los mensajes
La connotacin se refiere al contenido que subyace en la comunicacin, es ir ms
all de lo aparente e interpretar el mensaje implcito. En esta interpretacin se
percibe la presencia de la organizacin como un contexto o estructura de
significacin. Porque en la organizacin se van construyendo un conjunto de
significantes (expresiones) y significados (contenidos) que son aceptados,
reconocidos, compartidos.
La significacin es una forma de construir la realidad
La empresa comunica no slo en las rdenes o mensajes. La comunicacin
tambin es qu hay que entender. Por ejemplo, hay mensajes sobre la
importancia de ciertos roles a travs del tamao o posicin de las oficinas
Desde la direccin se realizan esfuerzos para influir (desde los signos, imgenes y
smbolos) sobre los comportamientos y lograr as la adhesin o compromiso de los
integrantes. Lo importante aqu es lograr una significacin comn, la
capacidad de entenderse. Esta capacidad es una condicin para la existencia
de la organizacin (al menos en las voluntarias)
Si bien existe una significacin compartida (como mnima y respecto de
ciertos hechos), las comunicaciones no siempre son congruentes. Desde la
direccin se intenta cohesionar los significados, pero tambin se envan
seales contradictorias. Existen acciones que se contraponen, no por error, sino
por el margen de ambigedad propio de la organizacin. Ambigedad, porque el
discurso directivo dice que un valor (como la lealtad) es prioritario, pero, al
mismo tiempo, lo relativiza (con la prctica de racionalizar al personal)
La relacin coherencia-ambigedad en las comunicaciones, en parte es
buscada y en parte resulta de las fuerzas emergentes. La ambigedad en los
valores hace que la significacin se realice en un arco de tensiones y ansiedades
De manera que el problema de la significacin no es la decisin sobre "la" imagen
a transmitir, el problema es que los individuos la reciben en una realidad
contradictoria. La hipocresa o las decisiones injustas instalan dudas sobre
los mensajes de la direccin
Algunas instituciones son ms sensibles que otras para enfrentar esta situacin de
ambigedad o paradoja (doble mensaje). Porque algunas tienen la comunidad de
ideas como sustento. En cambio, cuando las relaciones se establecen slo para
producir objetos o son de carcter transitorio, esta coherencia ideolgica no es
vital

E| La organizacin y sus rasgos de identidad

La identidad de la organizacin refiere a los rasgos que la diferencian, la

cohesionan y le dan continuidad, mantenindose en el tiempo

Hacemos referencia a rasgos invariantes en el sentido que no tienen que ver con
los procesos de adaptacin, no son polticas o estrategias cambiantes. Adems,
estn relacionados con el conjunto de la organizacin
La estructura es una de las formas posibles a travs de la cual se materializa
dicha identidad y se hacen transacciones en un medio cambiante. Frente a las
perturbaciones del contexto, la estructura se modifica, pero la identidad
permanece.
La identidad es tambin un modo de significacin compartido que se
mantiene y refuerza en las prcticas y relaciones cotidianas
Conocer los rasgos identificatorios es tambin un camino a la comprensin
del contexto de significacin que comparten los integrantes en cada
organizacin. Y que, adems, sostienen o ayudan a construir.
Los rasgos son compartidos, son bases que sostienen la cohesin de la
organizacin
Los rasgos de identidad tienen que ver con lo reconocido en lo implcito y aplicado
en lo manifiesto (en decisiones y estructuras). Estos rasgos atraviesan la
organizacin y caracterizan al conjunto, no a un grupo especfico
La identidad es un elemento constitutivo de la organizacin, es una
invariancia, pero no lo eterno. Ocurren cambios disruptivos que la
transforman, sucesos que transforman la organizacin. No es ms de lo
mismo, sino empezar de nuevo
Hablamos de cambio disruptivo porque impacta sobre elementos
constitutivos de la organizacin, con lo cual el impacto se verifica sobre el
conjunto y no slo sobre un sector
En la construccin de la identidad y el proceso de mantener los rasgos
compartidos, encontramos las bases del concepto de auto-organizacin. En
sus acciones cotidianas los individuos y grupos tienen una racionalidad vinculada
con los fines, pero sus acciones tambin se orientan a mantener los elementos
que la cohesionan
En la auto-organizacin importan los procesos recursivos, la reiteracin cotidiana
de sus coherencias
La identidad no es un "a priori" u objetivo predefinido. Los rasgos se
construyen en el marco de la interaccin social. Como tales tambin son el
sustento de los procesos de autonoma y de la idea de autoorganizacin.
Los rasgos operan sobre la realidad cotidiana. Porque condicionan la
estructura, las pautas culturales y las decisiones de gobierno. Proponer
reformas sobre dichos rasgos compartidos tambin implica afectar las bases y la
continuidad de la organizacin
Identidad refiere a ideas construidas en la relacin cotidiana. Otra posibilidad
es el diseo y la instalacin de ideologas desde la direccin. Muchas
empresas que perduran tienen una ideologa bsica que opera como un culto, en
ellas se aplican procesos de seleccin, adoctrinamiento y evaluacin para lograr
lealtades. Esos valores son propios o vlidos para cada organizacin, no tiene
sentido copiarlos
A este tipo de organizaciones se las denomina compaas visionarias.
Representan o son vistas como lo mejor es sus respectivas industrias y lo han sido
durante decenios.
Estas empresas han aplicado un enfoque dialgico, es decir, han logrado combinar
esquema y flexibilidad. Perduran por su capacidad para integrar los valores

bsicos con un poderoso impulso hacia el progreso, una flexibilidad que le permite
cambiar y adaptarse sin comprometer sus ideales
F| Imgenes de la organizacin: el diseo y la ilusin

En las relaciones cotidianas hay imgenes que se construyen en el dilogo y

las interacciones, como la figura del lder en un grupo. Otras son parte del
proceso de las comunicaciones en la organizacin. Se disean o se planean
para ser difundidas como referencia o modelo desde la direccin
Las imgenes se concretan en el discurso, los mensajes, las marcas, emblemas y
smbolos, etc. Representan algo que existe o que constituye algo deseado o
buscado
A travs de estas imgenes, de las metforas y smbolos, los directivos o
promotores, tratan de orientar la mirada, de marcar los aspectos crticos y
los procesos ms importantes en el marco de la compleja realidad. Ellos
intentan actuar sobre el imaginario de los integrantes de la organizacin
No es slo lo que se destaca y comunica, sino tambin aquello que se
intenta omitir o disimular con la metfora, la figura o el cono.
Las imgenes que promueve la Direccin son ejemplos de sus visiones de la
empresa: las que reflejan su pensamiento y las que quiere difundir. Pueden o no
coincidir, ser una expresin sincera o una estrategia comunicativa
Las teoras y explicaciones de la vida organizacional se basan en metforas que
nos llevan a ver y comprender las organizaciones en un modo distinto y tambin
parcial. Permiten simplificar el anlisis de situaciones complejas, destacando en
ellas lo que tienen de relevante. El problema es si con esa visin se pierden otros
elementos esenciales de la realidad.
La imagen que ofrece la empresa para los empleados tiene que ver con las
actitudes y mensajes de la direccin, pero en ella tambin confluyen las
visiones y las vivencias personales. De manera que en las imgenes influyen
factores de diseo, pero tambin se relacionan con las pautas culturales, con
la trama del poder en los grupos y con las instituciones en el medio social
ms amplio
Las imgenes se construyen en las relaciones y comunicaciones, son parte
de los procesos subjetivos en la organizacin. Pero tambin pueden ser
parte de una bsqueda o estrategia destinada a cambiar la visin y la actitud
de los individuos. En este sentido surge el concepto de imaginizacin
El concepto de imaginizacin (combina imagen con organizacin) nos habla
de una estrategia que se propone cuestionar las imgenes actuales y pensar
en nuevas metforas o ideas asociadas al cambio. El supuesto bsico es que
las prcticas siguen a las formas de pensar la realidad, y que el cambio tiene que
ir ms all de los procedimientos y mejorar el entendimiento.
La llamada imaginizacin trata de las representaciones. Es un proceso que se da
en el plano de lo simblico, y de all es llevado a la praxis. Se trata de un intento
deliberado de ampliar el campo de la visin y darle mayor profundidad a la mirada.
El desafo de la imaginizacin es generar ideas que permitan cambiar el
contexto de la significacin, no en lo superficial, sino tambin en lo
subyacente
La renovacin de imgenes es una estrategia de cambio. Se trata de lograr la
construccin compartida de nuevas visiones de la realidad, y luego confrontar lo

actual con lo deseable. La imaginizacin intenta hacer salir a los individuos de los
marcos de referencia desde donde visualizan habitualmente (y obligadamente) la
organizacin
Esta renovacin es una capacidad que est en los individuos y grupos, y se
moviliza con ciertas condiciones en un ambiente de dilogo y bsqueda de
consenso
Para poder promover el cambio, las metforas y nuevas ideas deben tener en
cuenta un alto poder evocativo. Se trata de actividades que mueven a pensar de
otro modo. Significa, entonces, el cambio de ptica e incorporar una visin de
futuro. Debemos reconocer que salir de un pensar negativo, adems de ideas y
actitudes, requiere una clara voluntad poltica de la direccin, un cambio
concomitante en las bases del poder y en los modos de asignar recursos en la
organizacin

LADO OCULTO DE LA ORGANIZACIN

Captulo 13 Estrategias de poder y persuasin

A| La interna poltica en la organizacin

Con un enfoque poltico, la organizacin puede verse como una articulacin entre
grupos (con sus propios fines) que logran acuerdos sobre propsitos generales,
sobre las formas de gobierno, el marco normativo y los criterios para la
apropiacin de los recursos
Existe un acuerdo bsico, pero en la realidad cotidiana surgen diferencias entre los
niveles de aspiracin y la satisfaccin percibida por las partes. Estas diferencias
afectan su decisin de permanecer o participar en la organizacin
Los problemas polticos vienen de la ruptura de estos equilibrios: las partes tratan
de ampliar sus espacios de poder y aparecen los conflictos. La relacin de fuerzas
hace que el mencionado acuerdo se logre bajo presin. El concepto de equilibro
es trivial, porque oculta la tensin que siempre est presente
La poltica, desde una visin macro, es el intento de articular esfuerzos y
posiciones diversas detrs de proyectos comunes. Es tambin la actividad de
enfrentar y proponer medidas que permitan superar los conflictos que surgen de la
diversidad de fines que coexisten en la organizacin
En el contexto de la poltica es posible distinguir entre la bsqueda de
consenso para los proyectos compartidos y la bsqueda del inters
personal. Siendo las diferencias entre:
a) El dilogo de los integrantes para lograr acuerdos respecto de formas de
gobierno y propsitos de la organizacin; y
b) Las negociaciones y manejos del poder de grupos que confrontan entre s
para imponer sus respectivos proyectos
La actividad poltica incluye actividades consideradas legtimas o razonables
porque se derivan de un convenio o acuerdo bsico. Es legtimo en el sentido que
no se hace fuera del orden establecido y reconocido por las partes
Debemos distinguir entre la visin macro de la poltica y los aspectos micro o
sectoriales. Lo macro refiere a temas que hacen a la continuidad de la
organizacin en su conjunto, como la definicin de propsitos, las formas de
gobierno. La visin micro de la poltica refiere a los aspectos puntuales o intereses

de sector. Como los movimientos de un grupo para defender o ampliar su posicin

en la estructura.
Hablamos de procesos polticos no slo por los contenidos ideolgicos o de poder,
sino tambin por los mtodos y los recursos que utilizan los actores. Como las
maniobras de poder, la formacin de alianzas, procesos de negociacin
Es tambin poltica la actividad de resolver situaciones problemticas a travs del
mecanismo de elecciones o votaciones de las cuales surge la opinin de mayoras
y minoras en la organizacin
Estos temas son ocultos en el sentido que muestran a la organizacin como
una trama de intereses, ideologas y poderes. Y esto no aparece en los
objetivos, las estructuras, las normas y procedimientos de la organizacin
Algunos aspectos ocultos de la actividad poltica son:
a) Los intereses no declarados que guan las decisiones y existen en paralelo
a los objetivos oficiales
b) Las fuerzas que operan al margen o por fuera de las estructuras formales
c) Las negociaciones entre grupos de inters que no se difunden por los
medios normales de comunicacin
Que hablemos de la interna como elemento de una realidad oculta, es advertir que
hay una lgica, razonamientos, actividades y recursos orientados hacia el poder,
las formas de gobierno, la articulacin de esfuerzos detrs de proyectos grupales,
o la defensa de legtimos intereses.
Desde la visin del poder y la poltica existe un intento de establecer un
orden. Pero tambin resistencias y reacciones en lo que tiene de autoritaria.
Hay entonces una relacin dialctica entre el orden instituido (desde la
direccin) y la actividad instituyente (desde los grupos operativos)
Esta oposicin puede darse en forma de dilogo abierto, como tambin a
travs de presiones y movimientos de fuerza. La poltica desde la direccin
se orienta hacia un orden. La interna enfrenta la uniformidad, plantea las
diferencias y es generadora de cambios

B| El doble discurso de la Direccin

El concepto doble discurso se refiere a los comportamientos en los cuales el

mismo actor que afirma una cosa, hace lo opuesto en el momento de la
prctica. O sostiene lo contrario ante otro auditorio
Hablamos aqu la dualidad como cosa razonada, como elemento de una
estrategia en el plano de las comunicaciones y el poder. Se apoya en el
control de recursos, en la autoridad, en la posibilidad de mantener el disfraz
o la mscara.
Para ser eficaz, el doble discurso debe estar encubierto o protegido, no
despertar dudas. Quienes arman el discurso, buscan argumentos que los hacen
aparecer como razonables
En la medida que el discurso se construye para guiar o convencer, forma parte de
la estrategia directiva. El discurso se utiliza para interesar al receptor, tiene que ser
escuchado, debe movilizar y generar acciones en los receptores, ser eficaz.
Al directivo le importan los mensajes que funcionan, que se aceptan, sean o
no ciertos. La verdad sometida a lo eficaz
Nos referimos al dualismo activo, calculado, que lleva al avance simultneo en
varios frentes, con conceptos o prcticas que son contradictorias

1) Los efectos de sentido en el uso del lenguaje

En el doble discurso hay intenciones no declaradas en el uso del lenguaje,
falta la transparencia. Los signos son utilizados para manejar las
comunicaciones, a travs de las connotaciones o "los efectos de sentido".
La forma de proponer una cuestin determina el tipo de respuesta debido a las
resonancias que provoca
Hay tambin problemas de sintaxis, ya que por su estructura lineal, el lenguaje
supone un antes y un despus, un sujeto y un objeto de la accin, una descripcin
donde hay una causa y sus efectos
Claro que no vamos a concluir que el problema del doblez es una cuestin tcnica
o semntica. El anlisis de la dualidad requiere estudiar cunto hay de eleccin
personal, cunto de la empresa, cunto del sistema de reglas o pautas culturales,
cunto del sistema de leyes
El dualismo es una actitud que admite el relativismo de todos los actos. Esto
quiere decir que la verdad vara segn el propsito del orador o las demandas de
la situacin. Los conceptos se arman segn las circunstancias. En la base de esta
actitud pesa la existencia de intereses no siempre compatibles
El doblez en el mensaje no siempre consiste en disimular la verdad. A veces
se posterga la informacin hasta el momento que se considera ms
conveniente para el hablante. Aqu la diferencia entre dualidad y actitud
responsable es el inters que se protege en el mensaje
Este proceso de enmascarar la realidad a travs del discurso hace que en la
organizacin se dedique mucha energa a la actividad de descifrar mensajes
a la luz de los intereses en juego. Lo que deriva en el hbito de los integrantes
a hacer una segunda lectura de lo que ven y escuchan
Otra forma de ocultar la realidad es a travs del disfraz, como es el plantear falsas
dicotomas. Plantear la dicotoma falsea la realidad, la transforma en lucha y
mueve las energas en una direccin concreta pero tambin equivocada. Por
ejemplo: decir que se est con la empresa o se est en contra
2) La retrica de lo creble persuadir a partir del uso del lenguaje
La dualidad en la accin y el discurso no es necesariamente una forma de
engao, sino tambin una estrategia que los directivos utilizan para
adaptarse a las demandas cambiantes en el contexto
De manera que la hipocresa a veces tiene que ver con la diversidad de
presiones externas de los clientes y del aparato estatal, que ponen a los
directivos entre la espada y la pared
Pero tambin hay una hipocresa intencional en las empresas, un recurso
estratgico para ganar o ganar en las comunicaciones, dicindose aquello
que conviene
En el plano de la retrica (o el arte de persuadir en pblico), el problema para
la organizacin es que para luchar necesita a sus integrantes despiertos y
crticos, pero no tanto como para encontrar los intereses ocultos en las
decisiones de poltica
El discurso es expresin, pero tambin tiene una funcin poltica, intenta legitimar
hechos con explicaciones no fundadas.

Junto con las normas de la retrica, los voceros de la empresa se guan por las
reglas de la conveniencia y la supervivencia. En un marco competitivo no importan
las convicciones o las verdades sino lo aparente
En las organizaciones, todo discurso en forma explcita o implcita es un discurso
de poder, que se utiliza para manejar los contextos de la interpretacin. La lucha
es por lograr mantener el rol directivo, que otorga el privilegio de escribir los
libretos
Estos libretos recurren a la sustantivacin de los conceptos, esto es, hablar de
algo como que existe y tiene que tomarse como modelo. Ello sirve para reforzar
los intereses no declarados
En el marco de la sustantivacin las frases afirman algo que no se discute,
porque es real en el momento de decirlo

C| El hacer y decir como si. La mscara

Ya hemos visto que una estrategia frente a lo inesperado o lo indeseable es

instalar un doble discurso, donde la direccin predica una cosa y hace otra
En el como si la estrategia es mantener la APARIENCIA de la organizacin,
su imagen externa. Hay principios no declarados y criterios o premisas prcticos
para las decisiones cotidianas
Estas dualidades son parte de la hipocresa de la direccin cuando se pierden los
valores en la organizacin o prevalece un grupo de inters. Esta desviacin
despierta crticas y puede ser castigada por la comunidad
Pero no es la nica posibilidad. En el mundo de los negocios tambin existe la
estrategia de la ilusin y la apariencia
Entonces es posible que las desviaciones se consoliden, sostenidas por el
Poder. En estos casos se instala una cultura de la dualidad o
enmascaramiento de la realidad. Cultura porque es la mscara es reconocida
como tal. Se instala la figura del como si.
Pueden ser sostenidas en las relaciones de fuerza, como tambin en la
incapacidad de hacer las cosas mejor. La organizacin funciona como si
cumpliera con su misin, cuando no es as. Y lo hace como una rutina, como
una mentira convencional, aceptada, usa el lenguaje para crear ilusiones
En la organizacin aparente hay una preocupacin por parecer, por salvar las
formas, por actuar segn las expectativas del rol. Porque sin esas formas los
actores piensan que no hay empresa o gerencia
El como si, no necesariamente es una intencin de engaar. Hay en los actores
una representacin consciente, cuando se desempea el rol. Hay una
representacin que es conocida y esperada. No hay engao si los receptores
pueden cotejar lo dicho en la actuacin, con los resultados visibles
En el plano de las comunicaciones, hay en el como si intencional una
actitud de revestir la realidad, de nombrarlas con palabras que resuenan o
despiertan la atencin del receptor. El mensaje refiere a rasgos o atributos que
los objetos o las relaciones no siempre tienen. Lo ms sencillo es el uso de la
metfora
En el como si, los signos y smbolos utilizados no slo expresan ideas. Tambin
son parte de una relacin de influencia, persuasin o un ejercicio de poder

El como si, est marcando un aspecto oculto de la organizacin. Porque

no refleja las intenciones de la direccin. Y tampoco las diferencias con una
realidad
El peligro del como si es que produce acostumbramiento. Se acepta como
normal algo que es insuficiente. Se pierden de vista los objetivos bsicos y
se los reemplaza por una realidad que est lejos de lo esperado. En estos
casos lo importante es lo creble (lo que logra persuadir) y no lo verdadero
En el como si, podemos encontrar una actitud de ocultamiento. Pero
tambin la conducta de quienes sinceramente desean algo mejor. Se puede
decir que la desviacin es no deseada o transitoria. Los integrantes tratan de
salvar las apariencias, no para engaar sino camino a una solucin de fondo
En una organizacin inteligente, con una direccin responsable, las
diferencias entre apariencia y sustancia, son explicitadas y debatidas en
forma abierta. La transparencia no es una ingenuidad, sino tambin una forma
de hacer creble la organizacin
Esta propuesta de transparencia en las comunicaciones para enfrentar las
actitudes duales de la direccin, no implica desconocer el papel de las ilusiones en
los procesos de motivacin. Los individuos necesitan imaginar cmo podra ser la
organizacin
El como si o versin aparente se convierte entonces en un cmo sera, o
expresin de deseos
Una mscara a los problemas vigentes tiene un sentido positivo y no
ingenuo slo cuando en forma simultnea las partes conocen (no niegan) la
realidad y estn trabajando sobre ella para mejorarla

Captulo 14 Las tensiones, crisis y conflictos

A| El revs de la trama. De esto no se habla

La realidad de la organizacin no se agota en lo visible o en lo declarado por

la Direccin. La realidad incluye relaciones y procesos que no estn
planeados y esto ocurre tanto en el plano de lo manifiesto como de lo
subyacente
Nos referimos a las relaciones en paralelo o en oposicin a la estructura vigente,
acciones que van en un sentido diverso a los objetivos declarados; son estados de
cosas contrarios a la continuidad de la organizacin
En la organizacin hay procesos que se construyen sin estar previstos
formalmente y que ayudan al crecimiento de la organizacin (lazos de amistad).
Pero tambin existe la diversidad de fines, la disparidad de criterios, las formas
desiguales en la apropiacin de recursos. Sobre estas bases tambin se construye
una realidad oculta o no declarada
En el marco de esta complejidad en la organizacin se ponen lmites y
condiciones, se cierran ciertos caminos porque existen intereses prioritarios y una
racionalidad dominante
Hay problemas sociales y culturales internos y de relacin con la comunidad,
que no se dan a la luz porque resultan de la propia estrategia de la direccin.
Y de eso no se habla, para no poner en evidencia desigualdades o
injusticias que los directivos no tienen vocacin o capacidad para resolver

En este tipo de ambiente se construye una organizacin dual, en el sentido

de realidades que se ocultan y se contradicen. Hay diferencias entre lo
declarado y lo practicado. La estructura real representa los resultados de esta
confrontacin no declarada
La dualidad no siempre es intencional. Las organizaciones tambin son
contradictorias por fuerzas que no pueden controlar. Tambin es cierto que
en lo cotidiano aparecen hechos y consecuencias que no son las buscadas
La incertidumbre en el contexto y la complejidad en los procesos internos hacen
cambiar los planes en forma imprevista, afectando a individuos y grupos
Pero tambin es cierto que hay decisiones que se toman pensando slo en la
rentabilidad, aun cuando los directivos saben de sus efectos negativos sobre
el factor humano y el ambiente de trabajo. Son intenciones no declaradas,
que se disimulan hablando de la lucha competitiva
Tambin hay formas de direccin autoritarias y quienes las practican ven a la
empresa como un lugar de orden, disciplina y conductas previsibles. No les
interesa la motivacin o el desarrollo de los individuos, porque los consideran un
recurso que se reemplaza
Entonces, hay una mirada de superficie (los resultados) y otra ms profunda de la
organizacin (las motivaciones). Est tambin lo que se declara en pblico (el
discurso) y lo que se hace en silencio (lo oculto)
Dual, en el contexto de este captulo, es la existencia respecto del mismo tema de
una respuesta en el nivel discurso y otra en el campo de lo prctico
Respecto de los motivos, lo dual puede deberse a la complejidad ambiental. Pero
hay tambin un componente intencional desde la direccin
El debate entre lo manifiesto y lo silenciado, entre el discurso de la direccin
y la praxis que los individuos viven en lo cotidiano, puede verse como parte
de un proceso cuestionador de lo existente. Pero tambin es un factor
dinamizador, una tensin que es propia de la dinmica de la organizacin,
que al criticar las pautas existentes moviliza el sistema en un sentido
constructivo
De todas maneras esta dualidad o confrontacin tiene sus lmites. Si hay
organizacin, la oposicin no est fuera de control, porque las acciones se
enmarcan dentro de la racionalidad dominante
Si hay una misin a cumplir, y si de ella depende la continuidad de la
organizacin, no toda actividad es posible, debe darse en un marco de
compatibilidad y coherencia
Desde esta visin las dualidades y procesos paralelos (el revs de la trama)
existen, pero dentro de los lmites que hacen viable al sistema, que le permiten
continuar
Que existan dualidades no declaradas y un revs de la trama (procesos opuestos
al plan, modelo o proyecto) no significa que la organizacin est enferma. Las
diferencias entre el anverso y el reverso de la trama oficial son un indicador
de la complejidad de cada organizacin.
Pero tambin son temas que deben ser incluidos por la Direccin en su
agenda de temas crticos y en sus procesos de negociacin con los
diferentes grupos de inters y opinin que integran la organizacin

B| Disonancia en la cultura: la crisis de valores

Los procesos de socializacin se dan tanto en el plano de lo explcito como

en lo implcito. El conocimiento en el plano de lo manifiesto y el compartir
valores y creencias en lo subyacente, hacen a la cultura organizacional
Es posible hablar de una cultura global en la organizacin, como producto
aprendido de la experiencia grupal, una visin compartida. Esto no significa que la
llamada cultura sea uniforme. Hay varias culturas operando dentro de la empresa
La cultura es una de las explicaciones sobre el modo en que los integrantes
entienden la realidad en la organizacin
La cultura es importante en el nivel de lo subyacente, porque no se discute o se
habla de ella, sino que se construye y aplica
De manera que es importante distinguir dentro del concepto de cultura entre:
a) Las manifestaciones o comportamientos comunes en el plano de lo visible
b) Las presunciones o premisas en el plano de lo subyacente
Esta oposicin cultural es el par fantasa-realidad
Las distinciones sobre lo manifiesto y lo oculto tambin se dan en el plano
del lenguaje y las comunicaciones. Nos referimos a la diferencia entre: a) lo
literal y b) lo simblico
Si bien la cultura tiene el sentido de integrar o cohesionar los
comportamientos, sta no es la nica posibilidad. Hay cohesin pero
tambin incongruencias o falta de consenso. Hay una diversidad de
premisas culturales. Por ejemplo el peso de los lazos de sangre
Hay tambin pautas y relaciones que no se adaptan a los cambios en el
contexto, los miembros no se adaptan a la nueva realidad o la incertidumbre
ambiental, toman una conducta defensiva y se resisten al cambio. Por
ejemplo introduccin de nueva tecnologa
Algunos programas de cambio prestan poca atencin a las fuerzas cognitivas y
emocionales ms ocultas que estn actuando en los grupos. Esas fuerzas son las
que luego van a limitar la eficacia de ese mismo programa. Por ello es necesario
un proceso de clarificacin y confrontacin de los esquemas mentales
vigentes en esos grupos
Es una simplificacin hablar de la cultura como contenido homogneo
La cultura en la organizacin tiene componentes que se mueven en tiempos
distintos. Hay elementos que son movilizadores y otros que retardan el
avance de nuevas ideas. De manera que el concepto de cultura no es una
uniformidad
Con el tiempo, y en el marco de un sistema complejo, el concepto de cultura se
abre, se disgrega, se diversifica. En esta realidad compleja el concepto incluye:
a) Las subculturas internas o de sector, con sus propias formas de pensar,
lenguaje.
b) La contracultura u oposicin ideolgica al orden existente. Ocurre por la
presin que la organizacin impone a sus integrantes
c) Las prcticas disfuncionales para el sistema, visto desde su misin social
d) La transgresin cultural, como un proceso creativo que emana de los
grupos sociales
e) Los procesos transculturales en organizaciones que se asocian, se
integran o son conquistadas por otro sistema. Cruce de culturas
Hay diferencias que tienen que ver con la diversidad de ideas y los fines de los
integrantes. Pero aqu vemos la disonancia en la cultura (los aspectos

controvertidos) por efecto de la autoridad. Se debe a que las propias

estructuras establecen la desigualdad y la injusticia
Algunas teoras explican que esas desviaciones son funcionales al sistema social,
porque hay algn aporte al conjunto. O son funcionales porque vienen a cubrir
vacos del sistema
La pregunta es funcionales respecto de qu. Porque tambin estn destruyendo
las bases sociales. Con una visin tica no puede decirse que esas prcticas sean
un componente de la cultura. En el marco de las relaciones de poder, hay
prcticas inmorales que son propias de una organizacin en un determinado
contexto socio-cultural
En el extremo destructivo est la realidad que calificamos como
contracultura. La contracultura es destructiva no por ser opositora sino
porque agrede los valores sociales, se enfrenta con la convivencia, con la
vida en sociedad
Respecto de estas prcticas de la fuerza y la violencia decimos que no son partes
de la cultura organizacional, aunque se mantengan. Porque no son ejemplos de
construccin, sino una destruccin, algo negativo respecto de los ideales, los
valores y creencias que la propia sociedad ha reconocido como deseable para ese
contexto
La disonancia entre ideales y prcticas o entre subculturas, a veces se
disfraza para darle una interpretacin positiva. Se dice entonces que los
grupos internos postergan sus convicciones porque tienen una fuerte
adaptacin a las demandas ambientales. Producen porque es lo que
conviene en el momento de la accin
Para la direccin esto no es suficiente. El hecho de compartir cierto tipo de saber y
prcticas en lo cotidiano, le da orden, pero no necesariamente una fuerza creativa
a la organizacin
Es posible que en un ambiente que no controlan, las organizaciones sigan
produciendo con esta dualidad cultural. Pero no ser lo deseable para la direccin
Si la organizacin vive en un medio incierto, con crecientes desafos, tambin
necesita que sus miembros tengan un comportamiento proactivo
Si la direccin pretende la innovacin y creatividad, le interesa:
Una capacidad crtica o reflexiva acerca de las dualidades internas y
La actitud positiva hacia el cambio, no el temor o la resignacin
Entonces, a las disonancias se requiere conocerlas y hacerlas transparentes

C| Lo permitido y lo reprimido en las relaciones

En el estudio de la palabra en la comunicacin humana, el concepto de dialctica

permite mostrar la relacin entre: a) la lengua y b) el habla. Se tratar de una
relacin circular porque hay una dialctica que los une, porque no hay lengua sin
habla y no hay habla fuera de la lengua
El momento de la afirmacin es establecer o imponer una decisin desde los
centros de poder. Hay en la afirmacin un movimiento en el dominio del
lenguaje, una apropiacin de la palabra. Desde el poder se dicen las cosas
como son
En la afirmacin hay una eleccin de trminos con el propsito de significar
lo deseado. Para que el escucha asocie la situacin con valores o ideologas

deseadas desde el emisor. Con esta estrategia tambin se excluyen o niegan

otros trminos posibles, o bien su uso no es aceptado (censurado)
Tambin en el momento de la afirmacin se pueden negar ciertos temas. Desde el
poder se afirma que de estas cosas no se habla, se establece lo indecible.
Tambin se intenta callar a ciertos grupos que quedan condenados al silencio
En general, a travs de la afirmacin se generaliza y se habla de las carencias o
deficiencias de los marginados por el discurso autoritario. Enfermar es calificar en
trminos negativos, por caso hablar de incapacitados
El criterio de la salud-enfermedad, la metfora mdica que habla del cuerpo u
organismo social, puede ser parte de un discurso autoritario, la estrategia de
desviar la atencin sobre los problemas prioritarios o de fondo. Para quien es
rotulado, la oposicin consiste en salir del encasillamiento en el discurso o
diagnostico que lo condena
Es perverso sentenciar que una actitud, por el hecho de ser diferente u opositora,
es tambin una infeccin para el cuerpo social. En esta calificacin intencionada
est la base de la dialctica de los distintos, de quienes son excluidos por
pertenecer a una categora de personas
Una de las confusiones al hablar de lo negativo, lo indeseable o destructivo
consiste en la tendencia a corporizar el concepto, a darle entidad y utilizarlo como
si fuera la causa eficiente de una realidad social. Es incorrecto porque la
ignorancia, la pobreza o la exclusin no son un virus
Los sntomas no reflejan una causa, sino que son parte de la relacin. Y la
continuidad de esas relaciones no es un proceso natural, sino que refleja las
desigualdades del poder que sustenta esa misma realidad
De manera que hay diversas estrategias para establecer la desigualdad, en el
plano de las ideas, del discurso y la accin. Y tambin diversidad en las formas de
oposicin. En esta lucha de posiciones hay una descalificacin del adversario
En el momento de la negacin se da la lucha por tener la palabra.
El momento de la negacin, en una relacin dialctica, no es slo reaccin o
resistencia en los hechos. Es tambin dar el debate en el plano de las ideas,
la calificacin de los hechos. As como hay un intento de identificar los
problemas desde el gobierno, tambin existe una oposicin de los distintos
sectores a ser calificados como un problema
Entonces, la relacin dialctica tambin se da en el plano del discurso, en el
rechazo a los diagnsticos que se hacen desde el poder o el orden instituido. Esto
significa que las desigualdades o la marginalidad no se aceptan como procesos
naturales. Cada grupo tiene el derecho a decidir cmo se lo debe nombrar, y as
rechazar los intentos de discriminacin o descalificacin
Una forma de oposicin a los cdigos instituidos desde el poder es la
resignificacin de los mensajes. Los grupos afectados hacen acuerdos locales o
sectoriales para darle un sentido ms cercano a sus intereses o sus visiones de la
realidad. Por caso, se redefine la palabra-concepto productividad
En el caso del mensaje sobre la productividad, en realidad la organizacin opera
con dos conceptos: a) el de los gerentes, que refiere a un esfuerzo incremental en
el trabajo, y b) el de los empleados, que significa ponerle lmites a la presin de la
conduccin
El resultado es la coexistencia de varias interpretaciones sobre la realidad,
opuestas o paralelas. Hablamos de desigualdades y diferencias que se buscan a

travs del lenguaje. Sin embargo, tambin es cierto que la continuidad de la

organizacin requiere una significacin compartida sobre los hechos cotidianos
El hecho es que se trabaja en una realidad tambin dual en el plano de las
comunicaciones. Entre lo dicho y lo entendido
Existe la intencin que la organizacin quede en pie. Pero en esa continuidad hay
crisis y tambin oposiciones respecto a las prioridades. Y esto se manifiesta en el
dominio del habla, en dilogos y conversaciones, cuando los actores expresan la
realidad y los proyectos, en sus propias palabras
Como defensa, la negacin consiste en no dejarse encasillar y rechazar las
marcas por los prejuicios que hay en ellas. Como accin creativa es el
intento de resignificar los mensajes del gobierno

D| El orden cuestionado: la CONTRA-ORGANIZACIN (externa a la organizacin)

En el punto anterior, al hablar del anlisis dialectico de la realidad organizacional,

vimos cmo los grupos internos defienden sus propios intereses y niegan los
objetivos del sistema
Las oposiciones no son slo internas. Tambin hay grupos externos que
necesitan de la existencia del sistema, pero lo quieren sometido. Se
necesitan pero no tienen los mismos intereses
En el medio externo, hay grupos de inters que prefieren que la organizacin
no funcione en forma correcta, para poder mantener sus privilegios o para
venderle servicios
Uno de los mecanismos que operan en esta relacin de autonoma-dependencia,
es la contraorganizacin, esto es, trabar su funcionamiento, quitarle
recursos, complicarle la gestin y todo para que el organismo deba solicitar
ayuda a las oficinas centrales del gobierno
Estamos frente a un mecanismo que se opone (no le conviene) al
funcionamiento normal de ciertas instituciones pblicas
La contraorganizacin se refiere a mecanismos no declarados (1), que se
establecen en el aparato estatal bajo reglas propias a los grupos de inters, y
cuya finalidad es bloquear la eficacia de los organismos pblicos. Como
lograr cubrir cargos pblicos con amigos
Otro mecanismo de contraorganizacin (2) es la actividad deliberada de
establecer reglamentos o regulaciones tan complicadas que slo puedan ser
entendidos y cumplidos mediante el asesoramiento de profesionales
externos al aparato
Otro mecanismo (3) es la utilizacin del poder pblico en beneficio del
inters personal privado, el manejo de los bienes pblicos como si fueran
patrimonio de los funcionarios
Estos mecanismos nos muestran a la organizacin como un escenario
poltico, donde se lucha por ocupar espacios
El carcter de contra significa que hay decisiones de poltica que son un
obstculo para la misin o la eficacia de los organismos
Son mecanismos contra aquellos que afectan la equidad y la justicia en la
prestacin de los servicios. Porque ellos se desvan en favor del sector en el
poder, relegando el inters general

Es importante destacar que la contraorganizacin no es un hecho accidental,

tiene un sustento externo y responde a un programa. No es una resistencia frente
a la injusticia sino una fuerza con intereses propios
En todo caso, la contraorganizacin se asimila a la figura de un negocio
privado que se establece dentro de los servicios o las funciones pblicas
Lo contra agrega costos pero no valor a los servicios. En esta trama, el rol de
la burocracia es dual. Por un lado, ella se favorece con los acuerdos que logra
con la estructura externa. Por el otro, debe mantener sus propios espacios de
poder, para lo cual tambin intentan que la inoperancia no haga desaparecer la
organizacin

Captulo 15 Efectos no deseados del modelo competitivo

A| La presin de los resultados: exigencia creciente

Vamos a analizar los problemas de las organizaciones que actan en un ambiente

complejo (en lo tcnico), bajo reglas juego competitivas (en lo econmico), con
objetivos cambiantes y grupos de inters que confrontan para llegar al poder (en lo
poltico)
Existen tensiones por la diversidad de criterios no compatibles. Oposiciones
por la dualidad en las decisiones de conduccin. Y contradicciones por los
fines e intereses contrapuestos o antagnicos (la cuestin poltica). Todo
esto lleva a una exigencia creciente, una presin difcil de sobrellevar para
individuos y grupos en el sistema
Lo complejo no es una cuestin tcnica. La complejidad y la competencia
tambin afectan la dimensin humana de los procesos. Impactan sobre los
modelos mentales, las creencias y valores de los individuos
Se trata de un impacto en una direccin no deseable porque afecta la base
de la organizacin, como es la cohesin y el compromiso en sus
capacidades humanas
Hay dos aclaraciones importantes para hacer: a) todo sistema presenta
imperfecciones y b) esas imperfecciones no reflejan una intencin de la Direccin
(al menos en sus efectos indeseables)
Pero las acciones cuya lgica se basa en la supervivencia y la conquista en
un entorno agresivo, promueven un ambiente inestable donde predomina la
ansiedad y la frustracin. Esta realidad es un crculo vicioso donde la
presin incrementa el deterioro de las relaciones
La organizacin se encuentra con un contexto que reclama mejoras en la calidad y
cantidad de prestaciones en lo inmediato. Por su lado, los propietarios, socios o
accionistas establecen periodos cada vez ms cortos para el recupero de las
inversiones. Estos cambios afectan de diversa manera a los distintos grupos
internos
Los resultados son contradictorios. Se relegan o postergan las actitudes de
solidaridad y colaboracin, a pesar de lo cual desde la Direccin se sigue
invocando la necesidad de aunar esfuerzos y trabajar en equipo. Se predica la
flexibilidad y la innovacin pero no se acepta cuestionar la autoridad o el
transgredir las normas

No se trata slo de doble discurso para la imagen o la comunicacin pblica. Es

tambin incongruencia en los criterios y dualidad en las acciones. En busca
de aumentar los resultados se siguen caminos no compatibles
Marcamos una realidad donde coexisten el orden y el desorden, decisiones que
contradicen a ciertos propsitos y la misin social de la organizacin. Por razones
estructurales, no accidentales
Frente a la prdida de valores, la desproteccin y frustracin de los
individuos, surgen distintas explicaciones desde el Poder. Una es la de
presentar los problemas humanos como un estado natural (1), un costo que
se paga por crecer en un contexto agresivo
La explicacin da por natural algo que en realidad es una eleccin de la
Direccin y que responde a ciertos intereses
Otra posibilidad es recurrir a la estrategia de la ilusin (2). Desde la
Direccin, la estrategia atiende las necesidades emocionales de los
individuos para hacerles sentir que son parte de un sistema que los protege.
Al mismo tiempo ese marco simblico que idealiza el xito, los induce al esfuerzo
y la mejora continuada
Tarde o temprano la propuesta ilusoria toca a su fin, choca con el peso de los
razonamientos econmicos que sostienen a la organizacin en un entorno
competitivo
Tanto los intentos de manejar las relaciones desde el poder como desde la
persuasin permiten obtener resultados en el corto plazo. Pero son
disfuncionales cuando la organizacin quiere alcanzar objetivos de
continuidad, crecimiento y reconocimiento en el contexto social
El doble discurso de la direccin, en un ambiente de exigencias y presiones
crecientes le quita potencialidad a la organizacin, la enferma en lo referido a
sus posibilidades creativas
La lucha por sobrevivir en un entorno agresivo lleva hacia las organizaciones
neurticas. Las relaciones humanas son afectadas por la desconfianza y los
integrantes dedican sus energas creativas a desarrollar formas de supervivencia y
mecanismos de defensa
Este es uno de los caminos en un ambiente agresivo e incierto. Pero no es el
nico. Las organizaciones inteligentes intentan otros caminos, que cuidan el
factor humano a la vez que buscan ser eficaces. Ellas invierten y potencian
su capital intelectual que es el saber incorporado a sus memorias y
cultura, ms el saber de sus integrantes
En una organizacin inteligente, la Direccin se preocupa por incrementar su
capital humano, adems de considerar los costos de la remuneracin. Se
preocupan entonces por la relacin entre: a) los procesos de educacin y
capacitacin, y b) la productividad y ventajas comparativas de la organizacin
El capital humano tiene que ver con la capacidad de innovar, de hacer
aportes significativos y no con las rutinas. Las empresas que quieren crecer
con los conocimientos de su gente deben crear oportunidades para que el
saber privado se vuelva pblico
Pero reconocer y desarrollar conocimientos como parte del activo humano,
no es suficiente, porque sigue siendo un enfoque econmico, que piensa en
los rendimientos. Debe existir una consideracin de lo social en s mismo,
como parte de la condicin humana

Nos referimos a factores expresivos y emocionales como la satisfaccin de

formar parte del grupo social, el sentido de pertenencia y el compromiso de
los individuos hacia la organizacin. Esta voluntad y compromiso tienen que ver
con el concepto de capital social
Para crear este valor, la Direccin debe promover reglas democrticas,
instalar formas de consulta, representacin y participacin de los individuos
en la definicin de nuevos proyectos

B| Problemas de equidad. La marginalidad y exclusin

Cunto hay de normal o esperable y cunto de estratgico o provocado en las

contradicciones?
Vamos a distinguir entre: a) las diferencias normales o esperables que se derivan
de las distintas capacidades individuales o grupales y b) las desigualdades que
son provocadas por la falta de equidad en las decisiones de conduccin
Ciertas desigualdades son propias del carcter complejo de la organizacin.
Por ejemplo por los mltiples criterios que cohabitan en la misma estructura.
De all provienen los elementos no buscados de la desigualdad. Las medidas
de gobierno reflejan una eleccin de prioridades y all tambin hay factores de
desigualdad
La desigualdad tiene componentes tcnicos o administrativos, que se relacionan
con la diferente posicin en la estructura, la disposicin de recursos, la calidad de
informacin de que disponen ciertos sectores
Son diferencias no debatidas, no acordadas, no reconocidas. Se instalan junto con
el diseo de la organizacin
Existen diferencias y desigualdades que se relacionan con la realidad
compleja de la organizacin, el hecho de que en ella coexistan el orden y el
desorden. Esto se relaciona con las mltiples racionalidades que operan en
ella, sociales, tcnicas, econmicas, polticas, culturales
El conflicto siempre est presente en la organizacin. Cualquiera que sea la
razn o la forma que asuma, su fuente est en alguna divergencia real o percibida
de intereses. El tema es si la direccin: a) enfrenta esta realidad compleja con
la voluntad de hallar puntos de encuentro entre los diversos intereses, o b)
se establece como grupo dominante y conduce en un marco de conflictos, a
travs de una gestin basada en la fuerza
La organizacin avanza con su estructura, que es un esquema que establece
divisiones, a la vez que uniforma conductas. Esto no es de una vez y para
siempre, porque en lo que tiene de ilegtimo o impuesto, genera resistencias y
tensiones
Desde la direccin se establecen prioridades y diferencias, pero tambin los
directivos se enfrentan o se encuentra con ellas en una realidad compleja
Los directivos actan sobre estas desigualdades. Segn su modelo de
gestin, pueden atenuarlas o bien incentivarlas. La Direccin democrtica y
pluralista reconoce esta diversidad y se propone respetarlas y coordinarlas
detrs de los proyectos compartidos. En una gestin autoritaria la estructura
marca los lugares de privilegio y de condena, distingue entre quienes
pueden ejercer sus derechos en plenitud y quines no. Es un sistema donde
se niega la igualdad de oportunidades

Estas diferencias (en cuanto a los derechos) son creadas por las condiciones y los
lmites que fija la organizacin. No surgen naturalmente, son parte del discurso del
poder
El concepto de diferencia nos introduce en el par conceptual de la inclusinexclusin social. Se trata de grupos que tienen un lugar (marginal,
empobrecido) asignado por la organizacin. De all no podrn salir, porque el
sistema no les da posibilidades. Las razones de su exclusin tienen que ver
con la raza, religin, nacionalidad y otros rasgos. En la prctica significa que
las minoras tienen mayores sacrificios y menor calidad de vida
La existencia de "distintos" en la organizacin no es anloga a la oposicin de
intereses, porque las partes no estn en lucha. Ser distinto significa (desde la
ptica de la direccin) que esos integrantes o grupos no son normales, y
que ello justifica una desigualdad
Es una desigualdad cualitativa. La exclusin no recurre a la violencia, se ve
en las clusulas de los contratos, en la creacin de subculturas internas. La
exclusin tiene que ver con los prejuicios, con los dogmas, con el
pensamiento nico en poltica y economa
El modelo competitivo presenta las desigualdades como alicientes
(incentivos) porque marca los premios a los cuales pueden aspirar los
actores. Las desigualdades son parte del denominado sistema de recompensas y
castigos
Pero es un modelo donde no hay igualdad de oportunidades, la competencia
se hace en un contexto de poder que favorece a quienes sostienen el
sistema y no a quienes lo cuestionan
Diferencias provocadas requieren no slo de un sistema de recompensas sino
tambin de formas autoritarias que lo sostengan. Porque los grupos
marginados no quedan como espectadores pasivos sino como actores que
se sienten perjudicados
La relacin dialctica divide a la organizacin, deshace su tejido social y trae
problemas de gobernabilidad

C| Propuesta: de la organizacin DUAL a la INTELIGENTE

a)
b)
c)
d)
e)

La coexistencia de mltiples niveles, dominios o reas de la organizacin deriva en

una realidad compleja, donde los procesos no se orientan en el mismo sentido.
Hay diferencias que tienen que ver con la propia naturaleza de la organizacin
social, con diversidad de fines, de motivaciones y capacidades
La organizacin es un intento de articular esta diversidad, en un contexto
cambiante
Factores que hacen a la complejidad de la organizacin:
La incertidumbre ambiental. Previsible-imprevisible
Las presiones y demandas contradictorias de los diversos actores en el medio
circundante. Autonoma-dependencia
En lo interno. Pluralidad de objetivos grupales y fines individuales. Presencia
de intereses personales o sectoriales. El todo-las partes
Las relaciones entre lo manifiesto (establecido) y lo oculto (subyacente).
Establecido-emergente
Las diferentes interpretaciones que los individuos y grupos pueden asignar a
los mensajes de la Direccin, en el marco de su subcultura. Signos-significacin

a)
b)

a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)

Los factores mencionados tienen sus propias lgicas y sus tiempos tambin
particulares. Esto lleva a que existan periodos de adaptacin o transicin durante
los cuales se observa cierta dualidad en la organizacin
Pero tambin influye en la complejidad los modelos de gestin (1) que asume
la direccin, los criterios aplicados para el diseo de la estructura, la
ideologa dominante. Se trata de decisiones y polticas internas cuyas
consecuencias son hacer ms compleja o simplificar los procesos en la
organizacin
Otra fuente de dualidad es el desplazamiento en los objetivos de forma que la
organizacin se orienta hacia actividades que no son propias de su misin
social
Es dual la estrategia de tomar decisiones con el pretexto de promover el
cambio, cuando en los hechos son formas de proteger o favorecer a ciertos
grupos de inters minoritarias
La dualidad tiene el sentido de favorecer intereses ocultos o bien de avanzar
con proyectos a pesar de sus altos costos sociales. Es una estrategia que
desva energas, genera resistencias, crea malestar e incertidumbre. Tanto para
los actores internos como para los externos
En la organizacin dual, la poltica no se utiliza en su potencia integradora.
Se convierte en una actividad sectaria, un modo de manejar las oposiciones
en favor de unos pocos. En este contexto la poltica no se sostiene en acuerdos
sino en posiciones de fuerza, y esto es disfuncional al sistema
Los factores de complejidad juegan de distinta manera. Se pueden convertir
en:
Parte de un proceso destructivo, cuando la diversidad se intenta resolver
uniformando, a travs de un orden dominante
Parte de un proceso constructivo y dinamizador de la organizacin. Los
cambios en el contexto pueden operar como incentivos a la innovacin, la
discusin abierta, la bsqueda de nuevas ideas, etc.
El proceso destructivo permite caracterizar a las organizaciones duales. El
proceso constructivo nos muestra los rasgos de la llamada organizacin
inteligente
Las organizaciones son inteligentes cuando tienen:
Consenso y claridad sobre sus propsitos
Capacidad de aprender de sus propias experiencias
Una estructura flexible que se pone en relacin con los cambios en el
entorno
Una cultura abierta que reconoce el saber y premia la creatividad
Legitimidad en sus cuerpos de gobierno
Reglas de juego convenidas, no impuestas
Un claro sistema de recompensas tanto positivas como negativas
Una red de comunicacin que asegure transparencia en criterios, decisiones
y acciones
Preocupacin por enriquecer las tareas y darle autonoma a los puestos de
trabajo
Dilogo continuado con los proveedores de recursos y destinatarios de los
servicios
En la organizacin inteligente, los procesos de aprendizaje se producen en
dos niveles, que se diferencian por sus contenidos y la lgica presente en el
comportamiento. Uno se refiere a la capacitacin en nuevas tecnologas,

reglas y procedimientos. Otro, de carcter ms profundo, consiste en un

proceso reflexivo, que cuestiona los esquemas mentales de los individuos
Estas organizaciones inteligentes no son el reino de la armona porque el
razonamiento o la reflexin crtica no resuelven de por s las oposiciones.
Pero se crea un ambiente de trabajo, con apoyo o voluntad poltica, en el
cual se buscan las salidas mediante el debate de las races del problema
En dicho ambiente de crtica, no cabe la discriminacin o la exclusin. De manera
que estn todas las visiones representadas a la hora de negociar las oposiciones y
conflictos
En las organizaciones inteligentes las crisis no se reprimen ni se ocultan.
Los problemas se resuelven buscando propuestas de mejoramiento para no
reiterar los errores. Las oposiciones operan como un factor disparador de
los procesos de cambio
En la propuesta de cambios estructurales, en la llamada organizacin inteligente,
importan los mtodos tanto como los contenidos de la propuesta

POLITICA, GOBIERNO y GERENCIA

Introduccin: el camino hacia una organizacin creativa

Las organizaciones se basan en acuerdos o leyes de creacin y en el marco de las

relaciones de poder, se movilizan detrs de sus proyectos y su autosuficiencia en
un contexto que le demanda servicios o prestaciones. Se integran con grupos
diversos, con fines no siempre complementarios
En esta realidad compleja, la organizacin se articula de mltiples maneras, pero
en todo caso debe:
o Enfrentar la cambiante realidad del contexto en el cual realiza sus
intercambios y transacciones
o Lograr la cohesin entre mltiples profesiones, conocimientos y tareas
internas, y
o Superar la oposicin de intereses entre los grupos que la componen
En el presente trabajo proponemos una distincin entre las funciones de
Poltica, de Gobierno y de Gerencia, como una forma de enfrentar dicha
complejidad y articular esfuerzos detrs de proyectos que deberan ser
compartidos
Adems de funciones, hablamos de "dominios". Al hablar de dominios
hacemos una distincin que se basa en el modo de ver la realidad desde
esas funciones. Tambin son diferentes los sectores de la realidad ambiental
con los cuales las funciones se relacionan
Podemos ver a la trada (y sus interacciones) como un modo en la
organizacin de desarrollar y disponer de distintas lgicas a la hora de tener
que enfrentar crisis y conflictos. Es una estructura para procesar las
oposiciones y contradicciones que vienen de su propio diseo. Tambin de las
demandas de los usuarios y clientes, y de la presin de las fuerzas ambientales
La trada marca la existencia de una especializacin en las funciones, el desarrollo
de lgicas particulares. Pero tambin muestra la presencia de espacios con una
visin ms amplia de la realidad
Cada funcin de la trada asegura la presencia de su criterio o prioridad
frente a la realidad y los proyectos. Pero cada funcin o enfoque tiene sus

propias insuficiencias y desviaciones, en particular las tendencias para

avanzar con sus criterios y ampliar sus espacios de influencia
Aun cuando existan acuerdos en lo interno, la divergencia puede darse frente a las
demandas de los actores externos. Con una visin poltica y de gobierno vamos a
analizar las fuerzas que cohesionan la organizacin, pero tambin las que
desestabilizan o provocan la crisis
Estas fuerzas cohesivas y divergentes se relacionan, se cruzan en el debate o la
pugna en la propia organizacin. La divergencia surge de las diferencias polticas,
pero tambin de los excesos e insuficiencias que son propios del orden
establecido y las instituciones
La visin de la Poltica, el Gobierno y la Gerencia tambin es un esquema que
permite ampliar el anlisis de las contradicciones en la organizacin y sus formas
de superacin
En cada dominio de la realidad organizacional las decisiones son diferentes y
pueden ser contrarias, porque siguen una lgica propia y se toman en ambientes
especficos. Tienen sus prioridades, tiempos, cdigos y mtodos de trabajo
La trada refiere a la existencia de diferentes criterios a la hora de tomar
decisiones. Dichos criterios son:
El llegar y mantenerse en el poder (lo poltico)
La necesidad de seguir un rumbo aceptado por grupos mayoritarios,
internos y externos (el gobernar)
El hacer un uso eficiente de los recursos y optimizar los resultados
(gerenciar)
Estos criterios no operan en forma independiente y la funcin de gobierno
(en nuestra explicacin) es responsable de su articulacin. Pero hay
situaciones donde las posiciones se enfrentan y tratan de prevalecer sobre las
dems
Las relaciones son complejas en la trada Poder, Gobierno, Gerencia, porque
sus actividades se complementan pero tambin se diferencian y tienen
divergencias. Estas oposiciones son elementos que dinamizan la institucin
social, la llevan a exteriorizar sus conflictos y buscar nuevos puntos de
consenso
Hablamos de "gobierno" como funcin que reconoce la pluralidad de la
organizacin, no como aparato autoritario. La vemos como una funcin
diseada como un centro de convergencia, como punto de articulacin en la
estructura. Hacia este centro decisorio (que no excluye los modelos
participativos) se orientan los flujos de informacin que alimentan las
polticas y permiten controlar los resultados
El tratamiento de la complejidad y de lo poltico requiere informacin
tambin diversa, referida a factores sociales, culturales y ecolgicos. Esto no
significa que estas decisiones slo deban discutirse y tomarse en ciertos lugares
amurallados, en las lites de poder
En un modelo democrtico estos temas controvertidos por sus implicancias
sociales, deben tener espacios donde debatirse (ser exteriorizados) con
amplitud y participacin. Y a ello refiere la existencia de un espacio poltico. El
dominio de lo poltico en un modelo democrtico debe verse como una red o
una interaccin, no como una jerarqua que termina en una cpula dirigente

Desde el gobierno debe buscarse la adecuada representacin de intereses y

opiniones en los centros decisorios. Tambin desde el Gobierno se deben focalizar
prioridades y articular los esfuerzos

Captulo 16 La poltica: el acuerdo y los propsitos

A| Racionalidad de la accin poltica

En el marco de las organizaciones complejas decimos que la actividad poltica

tiene que ver con la multiplicidad de actores y finalidades existentes, considerando
que cada grupo quiere que sus propsitos e intereses sean tomados como
prioritarios
Es poltica la actividad desde la organizacin de buscar acuerdos para
avanzar con proyectos compartidos. Pero la poltica no es solo cuestin
proyectos, tambin de realidades. Porque las relaciones sociales, en lo
cotidiano, originan oposiciones de fuerzas que movilizan a la organizacin
La poltica refiere a la existencia de mltiples puntos de vista acerca de los
propsitos de la organizacin. En esta realidad hay una bsqueda de adhesiones
e intentos de vencer resistencias. Los procesos de poder tienen sus vertientes
constructivas o movilizadoras y tambin negativas o represivas
Tambin es poltica el debate sobre las formas de gobierno y el acceso a los
recursos de poder
Entender la realidad poltica requiere normalmente una doble lectura por la
existencia de propsitos no declarados en el discurso de los actores sociales. En
la poltica, la realidad no se confunde con lo aparente o los efectos visibles
Los hechos cotidianos no se entienden en s mismos, sino que se ubican en el
marco de las ideologas, los intereses y las fuerzas que estn actuando en un
contexto determinado
La poltica tiene aspectos visibles (ocupar ciertos cargos) y otros no declarados
(la informacin que se maneja). En este clima de ambigedad, los actores polticos
intentan poner condiciones a las posibles interpretaciones y usan su influencia
para lograr apoyo a sus metas e intereses
En un modelo democrtico, todos estos temas controvertidos por sus implicancias
sociales, deben tener espacios conocidos, donde sea posible debatirlos con
amplitud y participacin. Vemos entonces el dominio de lo poltico como una red o
una interaccin y no como una jerarqua que termina en una cpula dirigente. En
la organizacin participativa, el modelo tiende a la distribucin y no la
concentracin de poder
Podemos ver la Poltica como una actividad que sirve de contexto a las
medidas de gobierno. No es que la Poltica est "afuera" o "arriba", sino que
es "macro".
Tambin hay negociaciones y juegos de poder dentro de los espacios
identificados como de Gobierno y de Gerencia
En una institucin social la poltica como actividad se preocupa por lograr
consenso acerca de valores y propsitos como tambin sobre las formas de
articular el poder
En el nivel de lo poltico, la tarea es lograr acuerdos sobre los proyectos
comunes y sobre las formas de gobierno participativas. Los acuerdos se
buscan considerando la diversidad de intereses y demandas de los distintos

actores en escenarios cambiantes. Tambin se negocia con otras

instituciones para hacer alianzas
Lo poltico es tambin un nivel de prospectiva (una visin de futuro), que
integra ideas, bsqueda de puntos de coincidencia y proyectos en comn.
En lo poltico se tratan temas de inters comn, como la definicin del modelo de
organizacin deseado, explicitacin de propsitos, etc.
Lo poltico como realidad tambin incluye la discusin de ideologas, la difusin de
principios o verdades para entender la realidad y promover los cambios que
buscan los gobernantes. Lo poltico busca la cohesin que resulta de un modelo
compartido no slo en los intereses sectoriales
En un sentido positivo o creativo, la actividad poltica se orienta en la
organizacin o institucin hacia la formulacin de un proyecto donde estn
comprendidos o representados los distintos grupos integrantes o
constitutivos. Esto incluye actividades de debate, negociacin y bsqueda de
consenso
La visin poltica busca una relacin de equidad entre mayoras y minoras
de manera que el proyecto pueda sostenerse en el marco de la crtica, la
divergencia o el pluralismo de ideas y posiciones
Es tambin poltica la actividad de constituir los rganos que van a decidir en
representacin de la voluntad de los asociados, afiliados o miembros de la
institucin
La poltica como dominio y como actividad se preocupa por sentar las bases
de legitimidad de quienes conducen, de la autoridad para tomar decisiones
que comprometen al conjunto
La poltica es la bsqueda de un equilibrio entre los poderes de los sectores que
componen la organizacin, de forma que todos los intereses estn representados
y puestos en relacin con los proyectos compartidos. Equilibrios no slo en el
mbito interno sino tambin en los intercambios con el exterior
Dado que comprometen a la organizacin en su conjunto y se basan en
acuerdos o consensos, las polticas son medidas relacionadas con la
funcin de gobierno. Son decisiones que marcan una actitud proactiva del
gobierno, un intento razonado y negociado de actuar sobre la realidad. Las
polticas no son arbitrarias, son prioridades que se deciden sobre la base de la
legitimidad y representacin de los gobernantes

B| Poltica y administracin relacin entre ambas funciones

La administracin o la funcin gerencial, parece al margen de los

enfrentamientos internos, y slo preocupada por la aplicacin eficiente de
recursos, la productividad y la atencin de las demandas de la poblacin. Pero
los administradores adems de sus roles tcnicos son actores de la trama
del poder y ellos deben informar a los niveles de poltica sobre las
estrategias viables en un sentido econmico
En la prctica, las decisiones y el discurso administrativo, si bien se
expresan en trminos tcnicos o formales, no son neutros. Esas decisiones
tambin se enmarcan en procesos de poder; aunque este hecho no sea puesto de
manifiesto
Los gerentes en empresas competitivas buscan escalar posiciones en la
estructura, porque ello se considera parte de las reglas de juego. Los directivos en

los cargos pblicos tambin deben preservar sus lugares frente a los cambios en
el gobierno. Y ello pesa a la hora de elegir alternativas
En trminos polticos, los gerentes piensan en la estabilidad de sus empleos,
la posibilidad de hacer carrera en esa o en otra organizacin, sus relaciones
con los accionistas o directores, grupos influyentes en la organizacin, etc.
Son criterios que forman parte de sus razonamientos, que lo llevan a pensar
en las decisiones que lo refuerzan o lo debilitan en cuanto a poder. Son un
factor de poder, aunque sus decisiones se basen en razones tcnicas,
porque ocupan un lugar y hacen sus movimientos
Para avanzar con sus propuestas, el administrador deber superar los obstculos
de sus competidores y buscar adhesiones en las "reas de indiferencia", entre
quienes no tienen una posicin tomada
Estos juegos de poder no slo permiten reforzar las posiciones del
administrador, sino que tambin llevan a dejar de lado los principios tcnicos
o enseanzas tericas de la "buena" gerencia (lado malo)
En situacin de equilibrios no hay una exclusin o dicotoma entre las visiones de
la poltica y la administracin, hay entre ellas importantes puntos de contacto.
Pero, en poltica la accin racional tiene que ver con los fines buscados, y esto no
siempre se corresponde con los intereses de los ejecutores
En el marco de un proceso de cambio la actividad poltica interna o propia de la
gerencia (sus intereses de sector) debe integrarse con los proyectos ms amplios
de la empresa. La gerencia toma posicin
La burocracia (patolgica) arma sus propios negocios dentro del sector
pblico y el privado. En la gestin burocrtica no siempre hay ineficacia,
sino tambin la construccin de empresas u oficinas paralelas
En el contexto de la Poltica est la actitud de problematizar las demandas,
hacerlas pblicas o explcitas. En trminos formales ello significa abrir y actualizar
la agenda de temas a considerar desde el Poder, tomando la idea de agenda
como una declaracin y compromiso respecto de los problemas prioritarios para el
gobierno
El concepto de politizacin se refiere a la visin de los problemas sociales
desde la perspectiva de los intereses en juego, de los espacios poder. Es
llevar las cuestiones sociales o culturales a lugares donde slo se razona en
funcin de conveniencias
Este proceso tiene una vertiente extrema que es la desnaturalizacin del
problema (1), convertir una demanda en algo sectario o partidario. Otra
vertiente de politizacin es ms coherente con los procesos de gobierno, y
consiste en ubicar el problema en un contexto ms amplio (2). Es este
sentido, politizar es expresar la cuestin desde el punto de vista de los
intereses, legtimos o impuestos, es poner el tema en agenda poltica,
hacerlo pblico
Un problema clsico es la hipertrofia en el dominio de lo poltico o de lo
administrativo, es decir, un crecimiento exagerado de una racionalidad hasta el
punto de ignorar los criterios de otros dominios.
Lo contrario a politizacin es el llamado minimalismo ideolgico, la falta de
debate, el temor a la poltica como proyecto. Se reduce la actividad poltica a
la lucha por el poder y el manejo de las comunicaciones con la poblacin, en
el sentido deseado desde el gobierno

C| Agende oficial: lo importante y lo urgente

En los procesos de transicin democrtica se dan dualismos, dado que

durante ese perodo coexisten figuras que corresponden a contextos histricos
diversos
Frente a estas dualidades, es importante el patrn de resolucin de
conflictos. Porque estas medidas no deben desnaturalizar la base
democrtica del sistema, no pueden ser represivas
Desde la ptica del gobierno la idea es seguir adelante con el sistema, aun con
asignaturas pendientes. Las asignaturas son necesidades reconocidas pero sin
resolver
Es precisamente un rol del gobernante el armar y discutir con los diferentes
actores y grupos de inters los elementos que constituyen el proyecto
compartido de gobierno. Este rol del gobernante se expresa en la llamada
agenda de gobierno, donde se definen prioridades, temas crticos y
responsables
Discutir la agenda es parte del dilogo con la oposicin y tambin el lugar
donde se reflejan los ajustes a las demandas cambiantes del medio. La idea
de agenda nos muestra que el gobierno es el espacio donde se definen los
tiempos, avances y retrocesos, en funcin de la criticidad de las demandas

D| La misin en la gestin pblica

El concepto de gestin hace referencia al Estado como un sistema

construido por la sociedad para producir servicios bajo el criterio del inters
comn. No es slo el servicio pblico, con la gestin de los organismos
pblicos se produce igualdad, justicia, equidad, solidaridad. Esta presencia
de valores se manifiesta en la misin asignada a la institucin pblica
No todo el aparato estatal sigue un modelo de gestin, porque en ello influye la
naturaleza de sus prestaciones y servicios, y su ubicacin en la cadena del
proyecto. En un primer grupo de instituciones podemos encontrar los servicios
pblicos, un segundo grupo, incluye todo lo referido a lo administrativo, un tercer
grupo estara vinculado con los programas de asistencia, promocin y
cooperacin con sectores sociales carenciados y un cuarto grupo relacionado
con el uso legtimo de la fuerza pblica
En cada uno de estos mbitos, bajo distintas modalidades, el diseo del sistema
de gestin incluye los siguientes elementos:
a) la misin, las metas y funciones bsicas de la institucin
b) la definicin de los roles de gerentes y otros agentes que toman decisiones
c) la responsabilidad de las reas funcionales
d) las relaciones de autoridad, tcnicas y asesora
e) el flujo de informacin y la red de comunicaciones entre sectores
f) el tablero de comando o de control gerencial, con los indicadores de la eficacia
en los servidos y la poblacin atendida
g) las interfases con otros sectores del aparato estatal y entes comunitarios
La misin de la institucin o del proyecto se relaciona con los valores
(libertad, justicia, solidaridad) que estarn presentes en la gestin. Pero
tambin est referida a servicios o productos necesarios. Por su definicin
sobre lo importante y lo deseable, la misin tambin expresa las lneas

ideolgicas del gobierno, con la ideologa como expresin de propuestas

que han sido discutidas y compartidas
La misin se expresa entonces en trminos positivos, refleja la decisin de
hacer o construir. Se orienta al cambio o la reconstruccin de relaciones que
histricamente han sido injustas
La presencia de valores sociales es vital en el sistema de gestin pblica
donde existe una fuerte responsabilidad por la justicia, la equidad, la verdad
y otros principios ticos. No es un tema de estrategia
Desde lo poltico interesa la misin porque expresa un consenso de valores
y prioridades sociales
Con nuestra mirada poltica o de gobierno, nos preocupa la misin desde un
enfoque heternomo o externo. Porque es una manifestacin de lo deseable y lo
buscado desde el rol del estado o desde la sociedad
En el plano de las instituciones sociales, que prestan servicios pero no son
gubernamentales, existen por y para su misin. Existen para cambiar la
sociedad y la vida de los individuos. Existen para cumplir su misin y eso no
lo deben olvidar nunca
La cuestin de la misin en el campo de la gestin pblica est fuertemente
asociada a la visin de la organizacin desde la poltica. Porque hace referencia
no slo a la naturaleza de los servicios o prestaciones sino tambin a los criterios y
valores que los sustentan
Desde una perspectiva poltica, la misin (cuando es transparente) es un
elemento de juicio para constatar si en su creacin se han considerado el
bienestar y el inters general, por sobre los intereses de sectores o grupos.
Permite analizar la presencia de factores que discriminan o establecen
desigualdades inaceptables, aunque posibles desde la ptica del Poder
En el campo de lo pblico la misin es un factor esencial para legitimar la
institucin, justificar su existencia y servir como marco de referencia para
las medidas de gobierno

Captulo 17 El GOBIERNO: la estrategia y el rumbo

A| Racionalidad de las medidas de gobierno

El gobierno refiere a la funcin que hace acuerdos con los factores de poder,
expresa las prioridades de la institucin en forma de polticas, decide ajustes
frente a los cambios ambientales y coordina a los directores de reas
especificas
Es sus decisiones sobre el contexto y el futuro, el gobierno establece el
rumbo, disea estrategias, construye futuros y escenarios posibles, y
negocia las relaciones con otros actores sociales
La organizacin puede ser vista como un sistema de gobierno, donde lo
importante son los mecanismos para reconocer, dar representacin y articular a
las diferentes fuerzas (grupos de inters y de poder) que confluyen en la
organizacin
El gobierno al fijar las polticas (como guas y prioridades), orienta las
decisiones tanto para satisfacer las demandas de sus grupos internos como
de los clientes y usuarios externos

El gobierno acta en varios frentes a la vez, buscando equilibrios de poder.

Tarea compleja porque resuelve ciertos problemas al tiempo que posterga otros
El rol articulador tiene que ver con la diversidad de visiones y demandas que
coexisten en la organizacin. Pero las diferencias y oposiciones tienen lmites.
Como sistema, requiere ciertas congruencias o pierde su viabilidad
La actividad de gobierno tiene que ver con la articulacin de fines diversos
detrs de proyectos comunes. Es en la funcin de gobierno donde deben
tratarse las contradicciones que son parte de la realidad organizacional
La contradiccin, como elemento de relaciones complejas, tiene que ver con las
dualidades en la relacin entre los fines de los individuos y la organizacin. La
dualidad refiere a los efectos contradictorios de las decisiones de poltica, el hecho
de que algunos avanzan y otros retroceden
Como parte de la misma realidad compleja, las decisiones de poltica
originan brechas. De manera que tambin se requiere de una actividad
integradora, orientada a superar conflictos
Lo importante es la bsqueda de acuerdos pero reconociendo que los
proyectos tienen ambivalencias o efectos duales por la presin de diferentes
grupos y sectores
La articulacin no es el mero ejercicio de la autoridad o la aplicacin de
reglas. Requiere mtodos, lenguajes y tiempos que son propios de la actividad de
gobierno
El poder poltico del gobierno tiene un sentido activador o movilizador, no
represivo
En la relacin entre los procesos articuladores y disociadores hay combinaciones
que afectan la eficacia de la organizacin. La afectan porque ciertas oposiciones
desnaturalizan sus misiones
La confrontacin poltica, cuando se cierra o es llevada al extremo, absorbe
energas y recursos y los deriva hacia fines no deseables
En el extremo de la negatividad, la pugna poltica puede convertir en enemigo a
todo aquel que se opone o piense diferente
La poltica en su versin negativa lleva al desgobierno, por una falla
estructural
La razn la podemos encontrar en la voluntad deliberada de que las cosas no
funcionen como la comunidad desea, porque el desgobierno es una realidad
que favorece a algunos sectores
Tambin existe el problema de politizar en exceso los procesos sociales y
desviar al sistema de su misin
Como problema, la politizacin no refiere slo al avance de las ideologas sino
tambin a los juegos o excesos de poder, cuando se convierten en actividades
autosuficientes
En un contexto con demandas insatisfechas y reclamos por las
desigualdades e injusticias del sistema, el gobierno enfrenta situaciones de
crisis por la movilizacin social que lo puede desestabilizar. Es una funcin
del Gobierno enfrentar estas situaciones en el marco de las reglas de
convivencia democrtica
Las crisis (tomadas como desequilibrios transitorios) no slo reflejan oposiciones
o crticas al sistema, tambin son el resultado de las decisiones de promover el
cambio desde el propio gobierno

La funcin de gobierno debe considerarse como orientadora y no slo

reactiva frente a la crisis (importante contar con apoyo poltico)
En el marco del desarrollo, el gobierno tiene un rol movilizador, tanto para el
desbloqueo de recursos improductivos, como en la bsqueda de nuevos
puntos de estabilidad

B| Bases de la gobernabilidad

Cuando hablamos de organizaciones estamos pensando en un sistema

democrtico, que es sustentable como tal
El problema es que las propias limitaciones de la organizacin, las oposiciones y
dualidades internas y su enfrentamiento con otras instituciones por la conquista de
los mercados ponen en riesgo su misin social y su condicin democrtica.
El gobierno tiene que ver con la definicin de las polticas, como lneas de
accin, y tambin con la tarea de mantener la cohesin del sistema en un
medio cambiante (flexibilidad)
Las decisiones de poltica expresan los propsitos ms generales y son la gua
para las unidades de ejecucin
El tema de la gobernabilidad es hasta donde la organizacin puede cumplir
con esos compromisos en el marco de las reglas de juego del sistema
En el mbito pblico son crticos los perodos de transicin. La transicin es un
periodo crtico en cuanto es difcil garantizar a todos los ciudadanos el ejercicio
efectivo de sus derechos
En particular la crisis se relaciona con el proceso de doble transicin a la
democracia
a) en el plano poltico (derechos y garantas)
b) en el sistema econmico (funcionamiento de los mercados)
La crisis de gobernabilidad tiene que ver con las dualidades que emergen de
los periodos transicin. La democracia existe en lo formal o en el discurso,
pero en la realidad cotidiana hay exclusin social
La democracia es sustentable cuando las fuerzas polticas importantes coinciden
en que lo mejor para sus intereses y valores es mantenerse dentro del marco
institucional
La doble transicin lleva en lo econmico a los procesos de privatizacin, la
tercerizacin y otras formas de derivar hacia los mercados la prestacin de los
servicios pblicos

Gobernabilidad es la capacidad de mantener o hacer crecer la organizacin

en un medio cambiante, sin renunciar a sus misiones o ignorar las
necesidades y reclamos de la poblacin. El desafo para el gobierno es
superar la crisis y conflictos sin olvidar la misin de las instituciones

La crisis de gobernabilidad reconoce varias fuentes. Tiene que ver con la

prdida de credibilidad de los dirigentes, con la inoperancia en la gestin,
con el gobierno que se encierra y pierde contacto con la poblacin y tambin
se debe considerar la lucha interna por el poder

Visto desde el contexto hay crisis cuando las demandas de la poblacin exceden
la capacidad de las instituciones pblicas, cuando el nivel del reclamo supera a los
dirigentes y ellos quedan a merced de sucesos que no controlan

El dilema ocurre cuando el sistema debe sostenerse sobre sus propias

limitaciones o debilidades transitorias. En esta situacin importa la
credibilidad de sus dirigentes, el compromiso con el sistema y la existencia
de un proyecto poltico compartido
Los problemas de gobernabilidad tienen que ver con los perodos de
incertidumbre. Aparecen en las pocas de transicin desde una a otra forma de
gobierno. Las nuevas formas no traen el bienestar en lo inmediato
La gobernabilidad es una capacidad de respuesta, requiere estar preparado
para entender y responder a las demandas ambientales. Y no todos los
diseos dan lugar a estas capacidades, pueden ser ms abiertos o cerrados,
participativos o elitistas, favorecer a las mayoras o estar pensados para las
minoras
La eleccin del diseo para un sistema democrtico sustentable debe considerar
su efectividad o capacidad de gestin, pero tambin las condiciones de legitimidad
y participacin

C| Capacidad de gestin mbito estatal

En el mbito estatal, el concepto de gobierno se establece formal y

legalmente. Se accede al poder bajo reglas y se ejerce en instituciones
Son los componentes del aparato estatal que tienen la competencia o el
derecho de tomar medidas en el dominio de lo pblico. Ellos asumen la
funcin de fijar lneas de accin para las oficinas o agencias ejecutoras
En esta figura de gobierno, los dirigentes son agentes y representantes, su
autoridad es legitimada por mandato o por designacin
El gobierno es parte del orden instituido, de un sistema jurdico que establece las
relaciones entre el estado y la sociedad civil
El Gobierno tiene que ver con el control sobre las decisiones de otros actores en el
entorno que puedan afectar a la propia organizacin. Tambin el control del
cumplimiento de las reglas de juego convenidas
Una desviacin no deseada es la tendencia a la dominacin desde las posiciones
de gobierno y a travs de las instituciones
Gobernar es estructurar (desde el poder) el posible campo de accin de los
dems. Frente a estos avances del poder, lo contrario a la gobernabilidad
son las formas de control social
El gobierno tiene la tarea indelegable de definir prioridades a travs de
polticas pblicas, armonizar los intereses de sectores en escenarios
concretos, arbitrar en los conflictos sociales. El gobierno define el rumbo,
hace la regulacin y el seguimiento de las unidades ejecutoras
El gobierno opera en un ambiente social, trata con fuerzas que debe respetar.
Hay interaccin, no una dependencia de los ciudadanos. Desde el gobierno
debe pensarse no slo en el orden que se instituye sino tambin en las
resistencias y reacciones

La eficacia del sistema interesa no slo en un sentido econmico de

produccin de bienes, sino tambin como sustento del tejido social, como
seal que se satisfacen necesidades y se da respuesta a demandas sociales
concretas. Y esto requiere relacionar la eficacia con la calidad de las
polticas, con sus prioridades y sus impactos sobre la comunidad
Un rgimen estable supone la aceptacin de las formas de poder desde los
ciudadanos, pero tambin la capacidad para dar solucin concreta a sus
demandas de servicios
Si no hay respuestas concretas a las demandas el sistema y el gobierno
pierden sustento. Esta prdida de sustento es un ejemplo de los problemas de
gobernabilidad en el sistema democrtico
El concepto de gobernabilidad refiere a la capacidad de los niveles de
gobierno para cambiar hacia adentro (problemas de cohesin interna) y
hacia afuera (satisfacer las demandas de la poblacin). Esta capacidad se
ejerce en un marco de condiciones que resultan de los acuerdos de poltica entre
las partes constitutivas de la organizacin
El gobierno no es dependiente sino parte activa en estos procesos. Tiene:
a) Un sentido proactivo o creador de futuros (adaptacin, decisiones con
efectos en el largo plazo, consideracin de lo social, econmico y cultural)
b) Un sentido estabilizador o de control, por cuanto en el rea de gobierno se
definen las regulaciones para las actividades de las unidades de ejecucin
En el rea de gobierno se aplica el concepto de gestin estratgica. Refiere al
conjunto de decisiones adaptables y orientadas hacia el logro de objetivos en
distintos horizontes de tiempo

D| Legitimidad y decencia

La gobernabilidad es un concepto que refiere a un sistema poltico considerado

deseable, que los actores sociales han elegido
Hablamos de una gestin que opera en un marco de libertades y de justicia, pero
tambin en un medio complejo e incierto. El tema es como enfrentar las
dualidades o ambigedades que surgen en contextos difciles
La gobernabilidad es tanto una capacidad de gestin como una relacin o
conjunto de condiciones que deben respetarse. Implica tambin considerar las
resistencias y oposiciones propias de cada momento histrico. O sea, la capacidad
de ajuste en las reglas para responder a las demandas de los actores sociales
Es importante ver al gobierno como una relacin con el medio social y no
solamente como un aparato formal, una jerarqua o esquema disciplinario
La gobernabilidad es algo emergente y algo que se construye. Es una expresin
de la capacidad de adaptacin de los dirigentes. Lo emergente tiene que ver con
las demandas y necesidades de la poblacin. La construccin se refiere a los
escenarios, los planes y medidas de gobierno. Existe una realimentacin entre
ambos procesos
Los acuerdos o bases de gobierno se refieren a los fines o proyectos que se
discuten en el plano poltico. Tambin son bsicos los lmites o las condiciones
mnimas en el armado de proyecto
La gobernabilidad no se agota en atender demandas materiales. Porque tambin
se refiere al ajuste de las reglas de juego frente al cambio de fuerzas

La gobernabilidad se refiere al sustento externo (en la sociedad civil) que

tiene el aparato de gobierno. Nos habla de su nivel de representatividad y su
aceptacin en el medio, lo esencial es el apoyo en reglas democrticas
(legitimidad)
Entonces, la capacidad interna (el equilibrio financiero o la capacitacin
gerencial) no es suficiente en abstracto. Tambin cuentan la posibilidad de
articular intereses o actores sociales. La capacidad de gestin debe
relacionarse con las legtimas necesidades de la poblacin
La gobernabilidad se refiere a la capacidad poltica de gobernar, a las bases
de legitimidad del gobierno, a sus apoyos en la sociedad civil, a la existencia
y cumplimiento de un contrato social bsico (mejor definicin)
En este sentido una crisis poltica no es slo una cuestin de poder sino tambin
un sinnimo de crisis de gobernabilidad, de la falta de sustento o la
insatisfaccin de las legtimas demandas de la poblacin. En particular, durante los
momentos de la transicin (pasaje de un sistema poltico a otro). Pero no slo es
cuestin de fuerzas opuestas sino tambin de la equidad en los sacrificios que
el gobierno pide en el corto plazo
Hemos visto la legitimidad desde el consenso o aceptacin que proviene de
la poblacin. Pero tambin podemos ver la legitimidad en su relacin con la
calidad de las decisiones, analizar si son o no justas (decencia)
La legitimidad est relacionada con la equidad en las medidas y polticas de
gobierno. El gobierno necesita su legitimacin para que sus polticas sean
aceptadas pero tambin porque tiene que mantenerse en un contexto de
desigualdades
La legitimidad basada en la aceptacin por las mayoras o en la estricta
aplicacin de leyes, de acuerdos o contratos sociales no elimina el problema
de las minoras sin representacin o la situacin conflictiva de los grupos
marginados o excluidos por las dualidades del propio sistema
La legitimidad no resulta slo de la justicia en las medidas de gobierno, de
aplicar criterios equitativos o el cumplimiento de las leyes. Es tambin una
cuestin de sensibilidad social. Existe la necesidad de una sociedad decente
justa o equitativa, que contemple mayoras y minoras
Las polticas insensibles consideran a la dignidad como una cuestin de
personas y no como un tema social. Lo insensible es sostener que el rechazo o
la marginacin son un fenmeno de inadaptacin de los individuos y no una
injusticia del orden establecido

E| Transparencia y participacin

Un problema es que las reas de poltica, gobierno y gerencia negocian sus

espacios y se articulan dentro de la organizacin con el propsito de mantenerse
en el poder
De tal forma una tarea de la reforma es buscar la manera que las relaciones
entre dominios no sean para armar negocios internos o sirvan slo para la
supervivencia de la organizacin. Ella debe responder a las necesidades y
legtimas demandas de servicios de la poblacin (sintona con lo social)
La gobernabilidad tambin puede verse como una forma de relacin aceptada
con el medio social, o con los actores externos en el caso de la organizacin

El enfoque pone nfasis no slo en la capacidad de gestin (la visin interna) sino
tambin en las reglas de juego aceptadas por los actores (visin externa). El
contexto de desigualdad y las brechas sociales lleva a cuestionar el sistema, lo
desestabiliza
La idea de gobernabilidad marca una preocupacin por la interaccin entre el
aparato del estado y la sociedad civil. Es una visin contraria al poder
centralizado, ms favorable al reforzamiento del tejido social
Esta visin de la gobernabilidad pone de relieve las formas de
representacin poltica y de participacin ciudadana en el gobierno. Es una
visin que prioriza la interaccin y critica las formas de concentracin que
pueden darse en la gestin de gobierno
En el dominio de lo pblico la idea de participacin social sostiene que las
polticas pblicas deben definirse con la intervencin de los intereses
particulares que sern afectados
Las decisiones del gobernante son un conjunto de acciones sobre las acciones
posibles de los dems, considerando las resistencias y rechazos. Es necesario
tomar distancia de las formas autoritarias de conduccin que pasan del
poder relativo y van hacia la dominacin, que somete y no da alternativas
Un dilema que aparece en los movimientos polticos hacia la democracia es el
costo de la transicin. El gobierno, apoyado en su base de legitimidad, toma
medidas que generan desigualdades en lo inmediato. Su argumento es que ello
permite mejorar las condiciones en el largo plazo
El hecho que la gobernabilidad mejore con la democracia directa es motivo
de discusin. Las formas directas pueden poner en riesgo los derechos de
las minoras, en especial de quienes han sido excluidos de la poltica, cuando
en realidad lo que se busca es un denominador comn entre posiciones diferentes
As se olvida el valor de la diversidad. El concepto de gobernabilidad no es slo
una cuestin de eficacia para algunos, es evitar hacer exclusiones o
marginaciones porque, adems de llevar a una crisis de participacin, llevan a un
sistema injusto
Por lo general en el discurso de la participacin suele haber ms maquillaje
que realidad. Tambin intenciones no declaradas. La participacin puede ser
un intento de ganar adeptos
Como base de gobernabilidad, la participacin importa cuando evita la
imposicin e incorpora nuevas voces y criterios a la decisin poltica

Captulo 18 La gerencia: la praxis del cambio

A| La racionalidad gerencial

La gerencia tiene limitadas posibilidades para debatir las contradicciones

emanadas del orden establecido. Suele tener una posicin conservadora del
aparato de poder. Pero al mismo tiempo se espera de ella una actitud de
cambio en cuanto a la reforma de estructuras y la incorporacin de nuevas
tecnologas. Es creativa, pero en un alcance limitado por la propia organizacin
La tarea bsica gerencial es construir equipos de trabajo y conducir
proyectos a la accin, bajo criterios econmicos de eficiencia y eficacia. Su
actividad se localiza en la toma de decisiones eficaces

La gerencia no agrega dudas a la realidad de por s compleja, sino que tiene un

rol simplificador de la incertidumbre. Su prioridad lgica es lograr que las
cosas funcionen y opera con una racionalidad instrumental, que se basa en
poner en relacin los medios con los fines
Se trata entonces de reas tcnicas muy comprometidas con la praxis y el
desempeo del sistema. Son buscadoras de certeza y reductoras de
ambigedad, aplicando modelos de eficiencia y de racionalidad instrumental
Dado que el gerente acta dentro de estos sistemas, es razonable pensar que su
funcin no es plantear ni superar los conflictos o las oposiciones de intereses.
Para la gerencia, exteriorizar el conflicto sera tambin cuestionar la organizacin
que lo sostiene
El proceso de la decisin racional: fases
o Percepcin: Deteccin de la necesidad de actuar ante una situacin
problemtica
o Apreciacin de la situacin. Formulacin de un diagnstico del
problema
o Determinacin de cursos de accin o soluciones alternativas
o Evaluacin de las alternativas proyectadas
o Seleccin y aplicacin de la solucin
La visin limitada de la gerencia, reducida a un rol tcnico o econmico,
tiene sus posibilidades de crecer y pasar a visiones ms amplias pero esto
requiere un cambio en la organizacin
Este cambio lleva a mediar los conflictos y entender la organizacin no como un
negocio en marcha, sino como una institucin. Es decir un sistema social con
identidad y valores compartidos, un organismo capaz de adaptarse a las
cambiantes demandas en su contexto
La visin tiene que ver con el dominio en el cual se ubica el analista o quien
decide. En este caso una visin basada en criterios de eficiencia y eficacia
La actividad gerencial es un mbito donde se acta bajo la presin de los
hechos y el tiempo escaso, y donde predomina la actitud de pasar a la
accin. Los gerentes sern evaluados por los resultados y no por sus
reflexiones sobre el conflicto
Otra va para la ampliacin del concepto gerencial pasa por considerar su
participacin en la definicin de estrategias. El pensamiento estratgico de
la gerencia se basa en la necesidad de incorporar flexibilidad y adaptacin
en las decisiones de planeamiento y conduccin para tener un mayor
margen de maniobra

La idea bsica es que los planes son contingentes, no se hacen de una vez y para
siempre, en un medio cambiante. Esto lleva a la apertura de la gerencia, le da un
mayor margen de maniobra

Pero an en el plano de lo estratgico, la mirada sigue puesta en la

produccin y los mercados, mantiene el supuesto de la racionalidad
econmica como criterio dominante. Y este es un criterio basado en eficiencia y
eficacia, cuando en la realidad hay otras condiciones que plantea el contexto
social, referidas a la equidad y la justicia en las decisiones de la
organizacin

Lo que se intenta es tener una visin de la organizacin como un sistema viable,

sustentable y responsable, no slo exitoso en cuanto al mercado. Nuestra visin
intenta ser ms amplia en cuanto a los valores en juego, donde existe una
realidad ms compleja que el hacer negocios

Vemos la realidad organizacional tambin como un espacio para las

confrontaciones de poder entre movimientos de ideas y grupos de inters. Ms all
de la visin estratgica sobre las amenazas y oportunidades, hay una cuestin
poltica y social, que una visin tcnica no ayuda a entender

B| Eficacia en la gerencia privada y pblica

La gerencia se caracteriza por operar bajo la lgica de la eficacia y la bsqueda

de productividad de los recursos y capacidades. Las acciones en este dominio
estn orientadas a los servicios y prestaciones que llegan a la poblacin. Acciones
por las cuales se llevan a la prctica las metas y decisiones de poltica. La
eficacia se evala comparando los resultados con las metas y las demandas
de usuarios o clientes (en general en la gerencia privada)

Una desviacin en este dominio es el enfoque tecnocrtico de la gestin, esto es,

el pensar slo en el modo de optimizar los recursos postergando de esta manera
la consideracin de las misiones sociales, las pautas culturales o las prioridades
polticas

En la evaluacin de los resultados deben considerarse los llamados costos

sociales, los impactos ambientales y las demandas de los ciudadanos acerca
de la calidad y la oportunidad de los servicios. No slo como clientes, sino
como sostenedores del sistema

En la definicin y anlisis de la eficacia pueden utilizarse mltiples dimensiones,

algunas orientadas hacia lo cuantitativo (mediciones de productividad) y otras
hacia lo cualitativo (la imagen de la institucin). Lo importante es explicitar el
marco de referencia para definir lo efectivo. Y reconocer que la evaluacin tiene
que ver con los propsitos del observador

Para discutir sobre el alcance de la eficacia como criterio de direccin o

tambin como condicin de supervivencia, se debe distinguir entre los
distintos contextos en que acta la organizacin. Por ejemplo, entre la
gerencia pblica, la gerencia social y la gerencia privada o de pura eficacia.
En estos contextos son distintos los razonamientos, las prioridades y
expectativas de los actores

Cuando se trata de la gerencia de empresas, la racionalidad dominante es

econmica o instrumental. La decisin gerencial est basada en la eficacia y
eficiencia en el uso de factores productivos. El medio es competitivo por lo

que en este contexto los esfuerzos son para sobrevivir y ganar mercados en
forma excluyente. Las empresas se mueven con un enfoque mecanicista

En una institucin pblica o un proyecto social las decisiones sobre

servicios y prestaciones tienen necesariamente una fuerte relacin con
factores culturales y polticos. Sin embargo al igual que en el sector privado
las decisiones reflejan el debate interno sobre las prioridades. En lo pblico
no hay un slo factor dominante. Hay una cambiante configuracin de factores
acorde con las variaciones en los factores de poder en el gobierno o las demandas
de los ciudadanos

Tanto en el sector pblico como el llamado tercer sector (organismos no

gubernamentales), son mbitos donde estn presentes como elementos
constitutivos la idea de consenso, sustento poltico y la responsabilidad
social en los servicios a la poblacin

Una visin amplia (de eficacia) incluye: mirar hacia atrs (los motivos a
satisfacer), hacia adelante (los proyectos), y tambin hacia los lados (efectos no
intencionales)

Hay que observar la relacin entre los aspectos creativos y destructivos en las
mismas decisiones de la gerencia. Creativas son las decisiones que potencian las
capacidades latentes. Negativos son los actos efectivos pero innecesarios, como
las decisiones que se toman para retribuir a los votantes por sus apoyos
electorales

La efectividad es obtener resultados, y se refiere a las metas o proyectos

acordados o consensuados en el nivel poltico. Pero la efectividad tambin
admite una evaluacin de si se ha hecho lo posible, de la capacidad de
respuesta del sistema frente a los cambios en las demandas o necesidades.
La evaluacin de la eficacia tambin refiere a dicha rigidez o flexibilidad en los
servicios

La evaluacin de eficacia en programas y polticas pblicas es compleja. En

ellos hay componentes tangibles e intangibles, tanto divisibles como indivisibles

La evaluacin de eficacia y controles sobre los programas sociales no

pueden reducirse a medir la magnitud de los ingresos por ventas. Lo social
pone nfasis en la calidad de vida y una bsqueda permanente de justicia en
las prestaciones

La efectividad es respecto de lo planeado o proyectado, pero esta comparacin no

es sencilla. Los proyectos tienen ambigedades y hay contingencias. Esto permite
distinguir la accin programada respecto de las acciones de emergencia en

respuesta a lo inesperado. La efectividad tambin debe evaluarse

considerando el peso de los hechos inesperados

En el plano de lo pblico y lo social adems de medir los resultados

alcanzados, hay necesidad de medir la calidad de la prestacin, el anlisis de
los impactos y la legitimidad de los mecanismos institucionales.

La efectividad en lo social implica la integracin de esfuerzos (redes) entre

instituciones orientadas hacia los mismos grupos de carenciados (accin
inteligente)

En el plano de lo pblico para integrar las tareas dispersas se utiliza la visin

de programas y la gerencia inter-organizacional. En esta integracin los
actores integran sus funciones y recursos para optimizar los resultados del
programa, mediante redes de comunicacin y ejecucin

La coordinacin no es una jerarqua y el control no est centralizado porque

cada organizacin de la red puede tener el mismo poder y estar al mismo nivel de
toma de decisiones

Cada proyecto especfico y su rol gerencial negocian y buscan acuerdos respecto

de las formas de integracin y de participacin en la red conjunta

La gerencia pblica y social requiere una visin de integracin de esfuerzos

antes que de autonoma o de aislamiento en sus funciones

C| Eficacia aparente y sustantiva (tiene que ver con lo visible y los impactos)

El concepto de efectividad se refiere a los logros desde el punto de vista de:

o

los planes o proyectos de la institucin

el alcance y calidad de los resultados para los usuarios

Desde la visin de la complejidad, la eficacia no se agota en la

exteriorizacin de resultados

La visin compleja requiere contemplar los resultados visibles junto con los
efectos implcitos. En el plano de lo social y lo cultural, no alcanza con los
resultados en el plano de las apariencias

La accin gerencial tiene efectos visibles y otros que son implcitos o menos
identificables como resultado de decisiones concretas. La efectividad no se
reduce a resultados explcitos, medibles o concretos

Lo implcito o indirecto se refiere a las connotaciones positivas (crecimiento

cultural) y negativas (contaminacin ambiental)

La eficacia no se evala slo en el plano de los objetos producidos o recibidos.

Los proyectos tienen efectos en el plano de los valores: la equidad, las
libertades, la justicia, la dignidad.

La consideracin de lo implcito es un componente de las decisiones de poltica de

los gobernantes. Las polticas tienen efectos mltiples sobre lo econmico, social y
cultural, son realidades que interactan y no partes divisibles.

Hablamos de lo indirecto que se conoce en el momento de la decisin. A

veces es lo buscado, en otros casos son consecuencias disfuncionales. En
el plano de lo implcito tambin hay responsables, que estn asumiendo el
riesgo por resultados deseables o que no pueden evitar. No hablamos de lo
implcito como efectos imprevistos

En nuestro modelo, la Poltica incluye el anlisis de eficacia en cuanto al impacto

sobre las relaciones de poder. En las medidas de gobierno hay un anlisis de los
efectos de corto y largo plazo, directos e indirectos, explcitos e implcitos. En el
nivel de gerencia la eficacia se refiere al logro de metas concretas y la llegada al
usuario. Esto NO significa que cada uno va por su lado cumpliendo su parte en el
proceso. Hay informacin y comunicacin con los otros dominios, sobre las
dualidades del proceso

Visto desde el destinatario, usuario o beneficiario no interesa que cada uno

de los actores sea eficaz dentro de su dominio. A la poblacin le interesan
los servicios finales o de conjunto, que sus necesidades sean satisfechas o
que la crisis en los servicios sea superada

En lo interno la eficacia resulta ser negociada. Porque no slo tiene que ver con
recursos o capacidades sino tambin con las motivaciones y las preferencias de
grupos o sectores

La medicin de eficacia supone que ciertos pasos se han cumplido. Que los
objetivos se han planteado, debatido y aprobado. La eficacia es un criterio a
priori (al hacer planes) y una posicin ex-post (una evaluacin)

Un gobierno responsable tiene que pensar en algo ms que los efectos

visibles (impacto, resonancia) y de corto plazo de sus decisiones. El
razonamiento de hacer algo que se vea, ignora los problemas ms profundos

Esto deriva en problemas de gobernabilidad. Por eso marcamos la necesidad

de una evaluacin ms profunda de la eficacia y de los indicadores de
desempeo. Para ello debern considerarse los siguientes conceptos: exclusininclusin social, postergacin-atencin, libertad-sometimiento. A esta visin
ampliada se refiere la sintona con lo social

Este es el problema de la exclusin social que viene de los sistemas de

produccin (prestaciones, productos, servicios) que se basan en la resonancia en
trminos polticos

En el anlisis de la sintona social de la eficacia, lo esencial es considerar los

diferentes campos y tiempos en que las acciones gerenciales dan resultados. El
problema de la eficacia como evaluacin de las decisiones, es que tienden a
quedarse con el impacto o resonancia en el corto plazo. Pero tambin es cierto
que los resultados fuera de tiempo no sirven

La idea de efectividad tiene una desviacin no deseable cuando se buscan

los golpes de efecto, que llaman la atencin. Muchas veces los impactos y
apariencias tienden a ocultar una dualidad: la organizacin tiene xito en
sobrevivir, pero no presta los servicios esperados

La visibilidad (lo explcito-implcito) es un problema cuando los gobernantes la

utilizan como argumento porque tienen que mostrar hechos a la hora de las
elecciones o rendir cuentas. Hay prestaciones que son importantes, pero se
descartan porque no se ven

Para ir ms all de la apariencia en organizaciones pblicas y privadas se

promueve la funcin de monitoreo o el seguimiento de las polticas y el
control de gestin. Con la presencia activa de los destinatarios de la ayuda

Hay complejidad de indicadores en los proyectos sociales. Son actividades con

mltiples propsitos, con diversos fines de vital importancia. No son compatibles
con las unidades de negocio

En una empresa de negocios en el marco de un mercado competitivo la

lgica de la eficacia sirve para mantenerla en forma, lista para sobrevivir en
un medio agresivo. No se puede traspasar en forma acrtica esa lgica de la
lucha y la conquista al sector de servicios pblicos. Tampoco se puede usar una
racionalidad empresaria sin considerar la compleja realidad socio-cultural y la
naturaleza de los servicios a prestar

En el mbito del estado se atiende el inters general, que es ms que el

econmico. Respecto de la prestacin de servicios a la poblacin, el aparato
estatal tiene una funcin de regulacin (control a las empresas?)

Del lado de la demanda, no todos los espacios son mercados ni todos los
destinatarios pueden ser tratados como clientes o consumidores. En particular
cuando ellos son marginados por una sociedad dual

La lucha de las empresas de servicios por los clientes de mayor poder

adquisitivo, provoca injusticias (porque excluye a los de menor poder adquisitivo)

Cuando los servicios pblicos se transforman en comerciales, la lgica del

mercado excluye a un alto porcentaje de la poblacin. Esto implica la consagracin
de sociedades duales, donde se margina una parte importante de la poblacin y se
ampla las desigualdades

La lucha por maximizar los resultados no se puede traspasar a

organizaciones del tercer tipo (sin fines de lucro), que se construyen con una
idea solidaria o de servicio a la poblacin. No se puede, quiere decir que las
desnaturaliza

Frente a una prestacin desigual o injusta debe haber responsabilidad de los

gobernantes y administradores. Una definicin ms profunda de aquello que
funciona y es efectivo. Y la necesidad de instalar programas inteligentes de
monitoreo de las decisiones. Esto destaca los elementos que deben
constituir un sistema de gestin sensible o responsable, en sintona con lo
social

Tanto en los proyectos pblicos como en los privados que se refieren a servicios
esenciales, las decisiones afectan mltiples dimensiones de la realidad social y no
slo los indicadores de ese servicio

El anlisis de las decisiones de poltica en materia de servicios esenciales,

requiere ampliar el enfoque simple de la eficacia. Deben evaluarse los impactos de
la prestacin sobre el tejido social ms amplio, tanto en el plano de lo visible como
de lo implcito. Evaluar los efectos ms all de lo inmediato

D| Indicadores y control de gestin (monitoreo)

El concepto de logro o desempeo en los proyectos y programas tiene distintas

formas de manifestacin o expresin que son de ndole cuantitativa y cualitativa.

Existen:

a) Indicadores de resultados o magnitud de los servicios brindados.

b) Indicadores de las condiciones de produccin de esos resultados.

c) Indicadores ambientales o de contexto.

d) Indicadores del nivel de satisfaccin conseguido.

Los niveles de conduccin gerencial se hacen responsables por la puesta en

marcha de los proyectos, cumplir con las metas y los indicadores. Los rganos de
gobierno intervienen en la evaluacin de la pertinencia de las polticas (su
necesidad) y la redefinicin de las lneas de accin frente a impactos negativos o
cambios en demandas de la comunidad

En el plano de lo estrictamente econmico operan las variables de produccin,

financiacin y comercializacin de los servicios donde la eficacia se hace
mensurable. Es un punto visible de la eficacia

Pero el sector pblico debe recordarse que la produccin no slo se orienta por
consideraciones financieras. En sus fundamentos, los organismos pblicos tienen
perspectiva social. Actan para satisfacer demandas colectivas, derechos de los
ciudadanos, necesidades no postergables, etc.

Al analizar la produccin de una institucin social es bsico tener en mente su

naturaleza, su misin y razn de ser. En ese marco luego se evala si lo hecho
tiene sentido. Este modo de pensar tambin es bsico para los indicadores de la
gestin. Se requieren evaluaciones referidas a los criterios de equidad,
libertad, igualdad, solidaridad

Las instituciones sin fines de lucro no se limitan a prestar un servicio,

quieren que el usuario final no sea un consumidor, sino un participante que
construya algo. Se vale del servicio para provocar cambios en un ser
humano. Los indicadores deberan referirse a los cambios en el estado del
ciudadano y no slo a la magnitud o precios de los productos entregados

El desempeo tiene expresiones cuantitativas (2) y efectos cualitativos (1)

Esa calidad (1) NO es una variable de ajuste en los servicios pblicos, no es algo
a renunciar para lograr eficiencia, porque la calidad es una condicin de la
prestacin

No basta con cubrir metas cuantitativas (2), porque la idea de la evaluacin del
desempeo requiere considerar las implicancias culturales y la satisfaccin de los
ciudadanos

Entonces, los resultados tienen un componente visible o de corto plazo y otro

referido a la calidad y la misin de la institucin

En los servicios que brinda el aparato estatal algunos indicadores de

produccin pueden ser:

El nmero de clientes atendidos

La duracin de los servicios o prestaciones

Los servicios administrativos (ttulos)

Los resultados finales (graduados)

Los recursos asistenciales volcados a la actividad (cantidad de

docentes)

El control de gestin o eficacia en el sector pblico incluye los siguientes

temas:

a) En el nivel de los procedimientos internos, respecto de la obtencin y la

aplicacin de los recursos financieros por parte de las oficinas pblicas (normas
sobre la administracin financiera, Oficina Nacional de Presupuesto). Es un control
a travs de normas y de autorizar cambios en los recursos

b) En el nivel de decisiones de gestin, el control de la aplicacin de las leyes, la

racionalidad tcnica, la legitimidad y oportunidad de las acciones administrativas
(auditora interna sobre las oficinas pblicas, Sindicatura de la Nacin). Aqu es
vital la tarea de evaluacin y dictamen sobre el estado de las normas de control
interno y su grado de aplicacin

c) En el nivel de los controles entre los poderes establecidos por la

Constitucin y ms concretamente del Legislativo sobre los organismos del
ejecutivo en cuanto a la utilizacin de los recursos del Estado (Auditora General
Externa)

Los mencionados controles internos y externos del organismo, tienen diversidad

de propsitos

Desde la eficacia, dichos controles importan en la medida que permiten evaluar la

calidad de las decisiones en el aparato estatal y su relacin con los proyectos y
programas pblicos. Mientras tanto la burocracia suele estar ms preocupada por
cuidar los procedimientos y las constancias de haber cumplido con las normas

En general la burocracia se desentiende de los resultados y a lo sumo mide las

erogaciones, los presupuestos, etc.

Estos procesos hacen que los burcratas reciban ms dinero cuando ms

fracasan, porque las necesidades son crecientes. Es necesario evaluar la calidad
de las respuestas y medir no slo su productividad sino tambin su congruencia.
Tambin debe tenerse en cuenta la existencia de resultados vitales, pero de difcil
medicin, como la democratizacin de las actitudes

Frente a resultados cualitativos o complejos en los programas sociales, se ha

propuesto la llamada evaluacin global. Este enfoque se preocupa por la
realidad sociopoltica adems de los aspectos normativos o burocrticos del
programa

Para esta evaluacin es necesario identificar los actores involucrados en los

programas, as como los intereses y valores que sostienen. Deben considerarse
los costos econmicos subyacentes

Para este anlisis se requiere disponer de un sistema de informacin y control que

permita determinar quines son los beneficiarios colaterales y finales y quien
realmente est financiando los rubros del gasto social. Una correcta y amplia
evaluacin requiere una estrategia de transparencia en el gasto pblico. Esto para
evidenciar exclusiones, desviaciones o privilegios

La visin sincrnica refiere entonces a las condiciones que presentan ciertas

variables crticas o estratgicas

El monitoreo se refiere a algo que est ocurriendo, es una visin actualizada, una
medida al grado de congruencia entre los diferentes aspectos de la realidad
relevada. El monitoreo es una referencia del aqu y el ahora, da la idea de un
equilibrio o un estado de crisis

El anlisis temporal tambin puede referir a la evolucin de los valores en forma

de orientaciones o tendencias. Esta es la visin diacrnica, que sigue una variable
a travs del tiempo

La visin diacrnica permite hacer un diagnstico sobre los avances y

retrocesos, la rapidez o las demoras, la estabilidad o los cambios que estn
ocurriendo en un sistema

La evaluacin como fase de un sistema de gestin, se basa en un modelo

conceptual sobre la realidad deseada y tambin sobre las relaciones esperadas
entre los procesos sociales, polticos y econmicos en un contexto concreto. Esta
referencia al modelo conceptual, es la gua bsica y le da sentido al diseo de los
sistemas de indicadores que componen el tablero de control de gestin

La evaluacin requiere trabajar sobre los aspectos que el modelo o acuerdo han
definido como prioritarios

La evaluacin es un ejercicio conceptual de la direccin, la puesta en escena de

los propsitos, los valores y prioridades que sustentan a los modos de produccin
y las prestaciones

La evaluacin se har entonces con la informacin puesta en contexto, esto es,

entendida en el lugar de los hechos, pero tambin en el marco de los valores y las
prioridades que sustentan al proyecto

Captulo 19 La dimensin social y cultural

A| Caractersticas de la eficacia social

Una de las desviaciones en el sector pblico es el discurso vaco de

contenidos, no acompaado por servicios a la poblacin. Es la administracin
con planes y programas, pero que tambin es inoperante. Es equivalente a la
gerencia de la promesa, del discurso

En el otro extremo de la desviacin tenemos la estrategia del funcionario

hiperactivo, que se mueve mucho pero con fines personales o en direccin
equivocada. Es la administracin dual, donde se utilizan los hechos como
pretexto para favorecer a ciertos grupos de inters

La eficacia en lo pblico (eficacia social) requiere que los organismos

demuestren su capacidad para ser equitativos y mantener la articulacin del
tejido social. No slo su capacidad para ejecutar rgidos planes y programas
burocrticos
En el sector pblico, la eficacia debe ser evaluada en el marco de polticas y
prioridades sociales
La eficacia social obliga al anlisis de alternativas. Es eficacia desde el punto
de vista de las necesidades sociales y no slo de los resultados del balance
o del presupuesto
El tema de la eficacia social tambin se relaciona con el impacto de cada
proyecto sobre distintas reas de la comunidad

B| Ciudadano y cliente satisfecho: mitos y realidades

En el anlisis de la eficacia de los programas y polticas pblicas en la prestacin

de servicios esenciales es fundamental evaluar la condicin de los
beneficiarios, en funcin de la calidad de sus necesidades, de sus carencias,
como tambin de sus potencialidades
Deben considerarse asimismo los impactos de esas actividades sobre el medio
social ms amplio
Los destinatarios de los servicios no son iguales, a pesar de que se engloben
dentro del concepto de poblacin asistida. Son diferentes sus posibilidades de
ejercer sus derechos o disfrutar de los servicios. Difiere su relacin con el aparato
estatal
La idea de efectividad recorre estas diferencias para ver cmo el ciudadano
puede hacer valer sus derechos y sus opiniones an en los casos donde es visible
la falta de opciones frente a la oferta del aparato estatal
El uso del trmino cliente para referirse a un ciudadano tiene que ver con el
enfoque del estado empresario y la idea de los mercados. Un enfoque que
visualiza al aparato del Estado como una maquinaria dedicada a satisfacer
demandas. Estos enfoques comerciales se basan en la idea de un mercado
consumidor y del ciudadano como alguien que paga por servicios
Este es un enfoque limitado, porque considera al ciudadano como un
consumidor racional, que se gua por la relacin costo-utilidad. En una
sociedad dual, y por debajo de la lnea de la pobreza, no existe esta
posibilidad. Los ciudadanos no son sujetos pasivos, receptores o
consumidores sino que deben participar en el aparato estatal. Esto tambin
vale para las instituciones no gubernamentales
Frente al drama de la pobreza, no es sincero llamar clientes a personas que
dependen de la ayuda social. Es una calificacin que ignora la desigualdad o
la exclusin social. La idea de cliente connota alguna fuerza, poder
adquisitivo

En el plano de la sociedad, los usuarios o beneficiarios satisfechos pueden

olvidar su condicin de ciudadanos. Pasan a operar como cautivos o
dependientes del Estado. En esta cultura de la satisfaccin, detrs de los
servicios pblicos tambin est la intencin de comprar voluntades o evitar
crticas a las injusticias de una sociedad dual
Corresponde indagar qu se pide del llamado cliente en el dominio pblico. Qu
buscan los burcratas, gobernantes o polticos a cambio, el precio poltico de la
transaccin. Considerar cuntos marginados-excluidos quedan junto con esta
orientacin hacia el cliente
Por otra parte, en el mbito de los servicios pblicos debe esperarse del
ciudadano un comportamiento activo. Porque, para vivir en democracia, l
tiene derechos, pero tambin responsabilidades sociales. Construir una
sociedad justa y equitativa
La figura o paradigma del cliente es positiva cuando se trata de conferir poder
al pblico, como un camino hacia una participacin ms activa del ciudadano en
las organizaciones de servicio
La idea plena de cliente tiene que ver con la vigencia y la pertinencia de las
reglas de los mercados. Si no hay libertad de movimientos y posibilidad de
eleccin, el llamado cliente no es ms que un actor en cautiverio. Los mecanismos
de mercado no son suficientes para asegurar los derechos de los ciudadanos
Ubicados en el dominio de las prestaciones pblicas la idea de cliente debe
entenderse en el contexto de las prioridades y las polticas sociales

C| Las ideas de valor agregado y calidad de vida

La presencia de lo pblico en la gestin de polticas lleva a que la evaluacin

de la eficacia no termine con la lectura de registros estadsticos de balances,
presupuestos, etc.
En el mbito de lo pblico, se requieren indicadores que reflejen los impactos
polticos, sociales y culturales de orden econmico
En el sector pblico se requiere un sistema que informe sobre los logros y
advierta sobre los costos ocultos y efectos sociales negativos
El concepto de eficacia social va ms all de los logros inmediatos. Se integran:
a) El carcter prioritario y el trabajo concreto sobre problemas crticos, la
magnitud de recursos aplicados
b) Los efectos concretos de cada proyecto social para resolver necesidades y
elevar la calidad de vida
c) El impacto sociocultural del proyecto, sus acciones solidarias o de ayuda
comunitaria
La eficacia social o la misin ampliada requiere un anlisis de los impactos
mltiples o efectos en cadena sobre la calidad de vida o los procesos
democrticos
La eficacia como uno de los criterios para la decisin pblica, debe coexistir con
las definiciones polticas y los juicios de valor de los gobernantes
Es cierto que hay un proceso previo a la definicin de objetivos y metas. Pero
puede cambiar el contexto durante la ejecucin del proyecto. De all la necesidad
de monitoreo permanente y una evaluacin de procesos

Las instituciones sociales necesitan gerencia, pero orientada hacia la gente

y los servicios. Son agentes de cambio humano. Su producto es un paciente
curado, un nio que aprende. En lo social, la mirada no se agota en el
producto, sino que importa el valor agregado a la calidad de vida del
ciudadano
En las instituciones sociales, la satisfaccin no es una opcin o una
estrategia comercial, sino una condicin que legitima la institucin. De no ser
as su accionar pierde sentido
Una versin amplia del criterio de efectividad nos ensea que no es suficiente
comparar las metas proyectadas con los logros. Corresponde hacer la
evaluacin de procesos, o el monitoreo de los programas. Este monitoreo
consiste en evaluar los mecanismos a travs de los cuales se logran los
objetivos y la medida en que se est llegando a la poblacin objetivo. El
desarrollo de una actitud crtica es un valor agregado por el programa
La evaluacin de proceso en el mbito de programas y polticas pblicas se
complementa con el anlisis del impacto de esas medidas de gobierno. El
concepto de impacto hace referencia a algo ms que la medicin de los productos
inmediatos del programa. Se trata de distinguir los efectos netos derivados de
una intervencin social especfica

Captulo 20 Gestin de instituciones

A| Direccin de organizaciones del tercer sector

Instituciones de la sociedad civil: actan en la mencionada sociedad. No son

parte del Gobierno ni del aparato burocrtico estatal. Son instituciones que
suelen tomar distancia de la lucha de poderes para el control del aparato
pblico. En ellas se evita que la politizacin afecte sus misiones
Es importante fortalecer sus rasgos democrticos y su capacidad para el logro de
sus misiones sociales. No se dedican a hacer negocios. Se constituyen y se
orientan hacia los problemas de la sociedad civil para hacerla crecer, para
cubrir carencias o desigualdades, con un sentido solidario
El proceso institucional tiene aspectos positivos y negativos cuando se lo analiza
desde las motivaciones y fines individuales
El concepto de institucin no refiere a normas impuestas desde afuera,
porque se trata de grupos sociales construidos sobre una base de acuerdo o
convicciones compartidas. Al menos sta es su naturaleza o su carcter
diferenciador. Pero, como organizaciones, no estn excluidas de las
oposiciones internas. Aunque en la lgica de estas instituciones no deberan
existir contradicciones en el plano de los intereses o propsitos
En las instituciones sociales, la eficacia no es el resultado medible. Las
formas cuentan (se deben tener en cuenta los medios para llegar al fin), hay
principios que respetar; los integrantes no son un recurso descartable. La
institucin es creativa o constructiva
La calidad y el alcance de los servicios se discuten en el interior de la institucin.
Las oposiciones, por lo tanto, se refieren a la calidad y las prioridades en las
prestaciones. En este sentido, tienen dilemas y debates ms que
oposiciones de inters

Estas instituciones tienen una misin social, y sus actividades se basan en la

ayuda o cooperacin para producir bienes, prestar asistencia y brindar fuentes de
trabajo y servicios
Las hay ms o menos participativas en sus formas de gobierno, ya que su
misin de bienestar no anula las luchas internas de poder
Dada la importancia de las misiones que cumplen y la necesidad de unir sus
esfuerzos, estas instituciones tambin requieren gobierno y gerenciamiento de alta
calidad. El contexto de la decisin es particular porque aqu importan los
efectos sociales y culturales, de manera que la visin no puede ser sectaria
o excluyente
En el proceso decisorio intervienen criterios de equidad y justicia, no como
mero discurso sino como firme creencia. Sus integrantes no son vistos
como recursos productivos; por el contrario, las instituciones suelen
recuperar personas marginadas para reintegrarlas a la sociedad
En estas instituciones, los objetivos no son cuantitativos. El concepto prestacin
no tiene sentido como nmero. El beneficiario es considerado desde una visin
amplia e integradora, y no solamente econmica. De all la importancia de articular
instituciones en redes de ayuda social (ayudar en distintos aspectos)
Con la gerencia social. La institucin busca fortalecerse. Aqu importa el
asegurar la continuidad y la calidad de los servicios. La fortaleza no es solo
una cuestin econmica o de lucha con los dems, sino el mantener su base
democrtica y su integracin en una red social
La fortaleza, en un sentido sincero y constructivo, significa:
a) El rol creciente de cada unidad en la red de instituciones sociales, sin perder
autonoma
b) La legitimidad o medida en que la organizacin y su gobierno se basan en el
consenso y la voluntad de los asociados
c) Su preocupacin por los problemas de las bases, y no slo por mantener una
imagen
En las instituciones del tercer sector es vital la motivacin y la capacitacin
antes que las conductas disciplinadas
En las instituciones importan las misiones, valores y principios. Se usan
indicadores complejos, no slo monetarios, con una visin temporal ms amplia.
Importa tambin el consenso sobre los servicios
Las instituciones de asistencia social se constituyen sobre la base de ideas
compartidas y necesitan del compromiso. Aqu no existe la figura del
propietario; s hay fundadores, aportantes, asociados, afiliados y
trabajadores voluntarios
B| Instituciones cerradas y participativas

El llamado tercer sector incluye diferentes formas de organizacin social y

voluntaria. En ellas, los miembros, adherentes o afiliados mantienen diferentes
relaciones con la organizacin
En un extremo vemos la institucin total (reformatorio), as llamada porque
invade con sus decisiones al necesitado, le brinda ayuda y asistencia pero
tambin no le deja alternativas en la relacin. Le impone cdigos y pautas de
conducta, hasta el punto de mantenerlo en cautiverio

Se establece una relacin de dominacin y dependencia bajo el esquema de los

fines asistenciales o de servicio. La institucin impone condiciones y el receptor no
tiene opciones debido a su aislamiento o estado de necesidad
En el otro extremo hay formas que permiten a las personas integrarse de
manera activa a la organizacin. Esto incluye su participacin en las
decisiones de produccin y distribucin de los servicios
Adems del aislamiento o encierro, existen otros dilemas, como el
desplazamiento en los fines. El desplazamiento lleva a la instalacin de
organizaciones duales, que en los hechos contradicen sus fines originales
Estas desviaciones no siempre son intencionales, no responden a una
estrategia sino a fuerzas no controlables. Las instituciones de la sociedad
civil enfrentan demandas mltiples. Con un enfoque democrtico ellas deben
mantener su apertura, sus bases de legitimidad y consenso en los
propsitos. Pero tambin deben vigilar su viabilidad financiera
La cuestin crtica es que la institucin debe prestar servicios crecientes y
luchar con recursos escasos. Esa lucha con los recursos nos lleva al tema de la
oposicin entre las fuerzas de la autonoma en la institucin social y su relacin
con el aparato estatal o con las fundaciones empresarias que sostienen a la
institucin
Desde el lugar de las instituciones ellas desean impulsar sus propios
proyectos y ocupar espacios desatendidos, pero tambin sufren la
dependencia de los apoyos externos (pblicos y privados)
El tercer sector puede verse llenando un vaco en el plano de las demandas
insatisfechas. Pero tambin como creador de sus propios espacios. Es
necesario construir un puente entre planificadores y beneficiarios y las
instituciones sociales permiten acortar esas distancias
Adems de sus problemas de integracin con las polticas pblicas, las
instituciones sociales tienen sus dilemas internos. Por ejemplo las debilidades
constitucionales de las organizaciones del tercer sector les impiden cambiar sus
culturas y estrategias de decisin
Algunas debilidades de las instituciones del tercer sector son:
a) el bajo grado de profesionalizacin en la conduccin por la incidencia de
trabajo voluntario
b) cristalizacin de la formas organizativas que se alejan de las demandas
del ambiente y la incongruencia por la existencia de sectores ms
preocupados por la remuneracin de su trabajo
c) financiamiento discontinuo
Pero esas debilidades no significan la negacin de lo positivo que hay en las
instituciones del tercer sector desde una visin social, considerando las
brechas que presenta el aparato estatal en sus prestaciones
C| Enfoque gerencial y tendencia burocrtica

La utilizacin del concepto de empresa y el enfoque gerencial en

instituciones sociales tiene sus razones, pero tambin sus lmites y
contradicciones. Porque hay rasgos en la gerencia de empresas que pueden ser
importantes para la gestin efectiva de las instituciones

Son importantes las tareas de planeamiento y coordinacin de esfuerzos, la

creatividad en las decisiones, las estructuras flexibles o el inters por
satisfacer las demandas de la poblacin. Pero la gerencia como praxis o
accin requiere ajustarse a valores y principios, no al xito o la resonancia
en el corto plazo.
La visin gerencial importa en lo que tiene de opuesta a la tendencia
burocrtica, que lleva al cierre, el aislamiento y el alejamiento de la poblacin
necesitada
Es difcil remover a la burocracia a travs de programas de modernizacin
tecnolgica, porque se trata de una trama de poder con peso poltico propio, se
convierte en grupo de presin
La alternativa son los programas que desarman los intereses, que buscan la
transformacin cultural, la reestructuracin con apoyo de la iniciativa privada y la
participacin de los usuarios
La visin de la eficiencia empresaria tiene sus propios lmites, en especial
cuando estn en juego valores y necesidades sociales. Un lmite es el
suponer que las decisiones deben tomarse en funcin de un objetivo
financiero o econmico. Muchos servicios que la sociedad demanda no admiten
una especulacin econmica o no son rentables y por lo tanto quedaran excluidos
En las instituciones pensar en lo financiero como un criterio ltimo es una
desviacin en sus misiones, es pasar de los correcto a lo que conviene a un
solo grupo de inters

D| La empresa social: misin, equidad y eficacia

El concepto de empresa social es una forma de integrar aspectos deseables

de los diferentes modelos de cooperacin y competencia. Muestra el propsito
de mantener y desarrollar la forma democrtica de vida junto con la eficacia del
sistema
Si buscamos la integracin de eficacia y justicia, el concepto de producir debe
incluir servicios para quienes la constituyen y no slo pensar en productos para el
mercado externo
Dada la importancia de la equidad, en sus procesos, el modelo de empresa
solidaria debera poder incorporar un poder judicial, que consistira en
mecanismos para evaluar el impacto social de las estrategias empresarias,
desde las necesidades de los participantes y el medio social. La
responsabilidad social de los directivos pasa a ser un elemento constitutivo
de la definicin de empresa
La empresa social tiene relacin con un mecanismo de precios. Su actividad es
generadora de ingresos para todos y una forma de recuperar los costos de
produccin o prestacin. Adems de sus principios solidarios, sus decisiones
deben tener cierta dosis de racionalidad econmica, no prioritaria
Es importante el concepto de empresa como emprendimiento, como
capacidades que se unen detrs de un proyecto que es comprendido y
compartido, definido de manera que la gerencia sea posible

La misin debe enunciarse en forma operativa porque de lo contrario ser una

mera declaracin de buenas intenciones. La enunciacin debe centrarse en
aquello que la entidad realmente intenta hacer
Bajo la denominacin de empresas sociales (en la misin) hacemos mencin
de la forma en que se organizan hacia adentro, del compromiso de sus
integrantes, de las formas de distribucin del ingreso, de la representacin
de los usuarios o destinatarios. Son sociales por su constitucin y no slo
por sus misiones
El desafo de las empresas sociales en el tercer sector es la preservacin de
los valores ticos en las decisiones de sus directivos y la legitimidad de sus
acciones
Entonces la cuestin es como tener la dinmica y el crecimiento de las
empresas flexibles y rentables, pero con un criterio de equidad, con
participacin y transparencia. En el contexto de una empresa del tercer sector,
la produccin est orientada hacia el bienestar social. Aqu los principios cuentan
Incorporar racionalidad no significa cambiar la naturaleza de las relaciones
entre los integrantes o destinatarios del esfuerzo (inversor-cliente). En estos
casos, el concepto de lo razonable debe integrarse con los valores sociales.
Y hacer una evaluacin constante acerca de los efectos sociales de las decisiones
de gestin
El sentido de empresa se refiere a la racionalidad en los recursos, el
desempeo, la innovacin y la bsqueda de oportunidades. Tambin la visin
empresaria tiene debilidades constitucionales, en particular por sus demandas
contradictorias (exigencias de lealtad)
El modelo de empresa eficiente tiene rangos, no se agota en la visin
competitiva del trabajo y la lucha por el cliente. Pero para intentar una misin
social hay que integrar razones diversas. Pensar en la libertad de los integrantes
Otro tema es que la empresa social necesita de la adhesin y no del trabajo
basado en las obligaciones que surgen de un estatuto. La empresa se
propone dar asistencia a la sociedad pero tambin producir bienestar hacia dentro,
para sus integrantes
Entre quienes integran las empresas sociales, es posible encontrar
trabajadores voluntarios y personas con problemas de salud o de
integracin al medio social. Las empresas son sociales porque integran
personas que son discriminadas por las fuerzas del mercado laboral
Cuando hablamos de empresa social no es competir para venderle a un cliente,
sino que la misin incluye ser solidarios, hacer justicia y dar bienestar
El modelo de empresas debe analizarse en su contexto, no existe una forma
ptima a ser copiada en todo contexto. Es un problema el generalizar formas
que son viables en su propio contexto
Para la conduccin de un proyecto o empresa social se requiere una
gerencia de enfoque amplio, incluyendo la justicia de las decisiones. No es
tanto lo que conviene, como lo justo o correcto. Se requiere ampliar las
bases del poder, incorporar transparencia y consenso

E| tica en la gerencia privada, pblica y social

Caracterizamos a la gerencia como una funcin y comportamientos orientados

hacia la accin

En el mbito pblico y de instituciones civiles se requiere una definicin ms

amplia de los resultados, ms all de lo visible. En lo pblico predomina la idea de
calidad de vida por sobre los xitos gerenciales en el corto plazo

Estos razonamientos nos llevan a la cuestin de la relacin entre tica (valores) y

eficacia (resultados), desde organizaciones cortoplacistas con metas slo
cuantitativas hacia las llamadas empresas sociales que cubren su responsabilidad
social
Se requiere la incorporacin de los valores humanos como elementos
constitutivos de la organizacin. Desde la tica se discuten y enfrentan los
efectos disfuncionales de la racionalidad econmica
Esto implica una redefinicin en la misin de la organizacin, ya no se
acepta el vale todo. Esto tambin implica ampliar el concepto de gerencia,
sin dejar de lado el fin de los servicios. Es la necesidad de evaluar los
impactos sociales que no son cuantificables a priori
Sin embargo, los gerentes pueden poner transparencia sobre estas decisiones,
buscar el dilogo y el consenso. Esta es la tica inteligente. Una tica
dialogada, que busca el equilibrio entre la eficacia y la equidad, el respeto del
individuo y el bien colectivo
El camino supone abandonar la forma-deber en las organizaciones, dejar de
hacer cosas por obligacin y pasar al compromiso
Los proyectos triviales de reforma administrativa en el sector pblico intentan
avanzar con el concepto de empresa como un modelo de gestin deseable y
eficaz. La ideologa competitiva sostiene que deberan manejarse como las
empresas los servicios pblicos. La diferencia slo radica en los objetivos
Con esta visin del management, en los organismos pblicos la competencia por
los recursos en el mercado se transforma en una lucha por el presupuesto y el
aumento de las prestaciones. Deben cuidar su funcin de comercializacin, que
consiste en determinar las necesidades y satisfacerlas
Para ser eficaces, ellos habrn de expresar su misin en forma operativa y
vendedora. El resultado no deseado de la visin comercial es que la institucin
se asla, porque al vivir de sus operaciones se desvincula de las prioridades y
polticas pblicas, y slo atiende sus intereses
Con visin empresaria, los fondos se aplican pensando en reducir los costos de la
asistencia, en el poder adquisitivo de los ciudadanos y en la capacidad de repago
de los proyectos sociales
No se puede pensar ingenuamente en una mano invisible que va a orientar la
asignacin de recursos. Un gobierno competitivo debe estructurar los
mercados mediante regulaciones, porque cualquier mercado no regulado
trae desigualdad. Tampoco el monopolio pblico es salida
Los reclamos por la desigual realidad y las nuevas demandas sociales
tambin requieren una redefinicin del rol gerencial, con directivos
responsables y no meros ejecutivos

Una gerencia con una visin poltica concreta de las prioridades y las urgencias
del medio socio-cultural, en un contexto de necesidades bsicas no satisfechas, es
una gerencia de la pobreza
En la gerencia social (1) se trabaja con los valores, la condicin humana. En
el marco de los proyectos comunitarios, el criterio social es ofrecer
alternativas a los grupos ms vulnerables de la sociedad civil. Se enfrenta la
marginalidad, la postergacin y la exclusin social
Para trabajar en este contexto de carencias y urgencias hace falta una
estructura de trabajo ms abierta, solidaria y participativa que el modelo de
una empresa competitiva en su mercado
Se requiere articular una red de ayuda y asistencia social. Importan las redes
horizontales y solidarias y no las jerarquas o relaciones de autoridad
En la gerencia social son bsicos los conceptos de proyectos, de crisis y de
valores. Aqu la accin es prestacin que cubre necesidades (proyecto), en un
ambiente de tensin social (crisis) y estn en juego consideraciones de libertad,
justicia y equidad (valores). Estn en juego factores culturales y sociales
En el caso de las empresas pblicas (2) el concepto de eficacia debe incluir
la responsabilidad social por los efectos de la gestin. La lgica de la
eficacia es tambin moral, no puede aislarse de los principios de solidaridad
La eficacia no se refiere solamente a las metas de la empresa pblica, sino
que se compara con su razn de ser
La gestin de estos proyectos e instituciones se basa en valores y no en
lograr excedentes al final de la tarea. Es bsica la informacin sobre la justicia
en los resultados, no slo sobre su magnitud
En los proyectos sociales se ampla el concepto de prestaciones. No es slo
lo visible o mensurable en lo inmediato, sino tambin la equidad en la
prestacin, la ayuda solidaria. Con esto se intenta marcar la diferencia entre
la eficacia social y el xito que se busca con la lgica competitiva
El sistema competitivo (3) lleva hacia una organizacin dual, con altos
resultados, pero tambin con una presin enfermante para quienes estn en
carrera y deben mostrar una mejora continuada. Adems slo cuida de lo
humano como recurso
En las organizaciones el tema tico atraviesa sus polticas, las decisiones,
las condiciones y las relaciones de trabajo. La tica para los integrantes
tiene que ver con sus posibilidades de elegir y de actuar siguiendo sus
convicciones
Se requiere un proceso de democratizacin. Es poner en marcha
mecanismos de transparencia y participacin. Es la bsqueda de consenso
respecto de la gestin de los directivos, la discusin de metas y el trabajo en
equipo en el sentido de la ayuda mutua. Estos mecanismos hacen a la salud y
la justicia en la organizacin
En el plano del gobierno y la gerencia se requiere el desarrollo de formas
participativas y de representacin de las demandas y los intereses de los
distintos actores sociales. En particular, de las minoras postergadas
En lugar de la obligacin, se busca el compromiso que surge de la confrontacin
de posiciones ideolgicas. En el dilogo est el intento de superar las meras
relaciones de dominacin

De esta manera, los planes y proyectos no son un privilegio de la cspide, ni se

conducen de arriba hacia abajo, sino que se articulan en el marco de un proceso
de consulta y participacin
El contexto que planteamos para el gobierno, la gerencia pblica y social, tiene
que ver con las nuevas fronteras en la relacin estado-sociedad. Nos referimos a
las medidas de gobierno y de gerencia que deben tomarse en el marco de una
sociedad en transicin, pero que tambin es dual, crece con desigualdades
En un contexto de desigualdad y exclusiones, la eficacia debe ir ms all de
las tcnicas para optimizar recursos escasos. La forma de gestin debe
relacionarse con los criterios de poltica social. Sin ocultamientos. En el
mbito de las empresas competitivas, esto significa debatir los valores que
estn en juego en las decisiones
Estamos frente al anlisis, la toma de posicin y la generacin de propuestas
para superar dualidades de carcter estructural en las relaciones del Estado
con la sociedad civil. Y superar las desigualdades y oposiciones en el
modelo de empresas competitivas. En la realidad cotidiana, esas dualidades se
manifiestan por las diferencias injustas entre los grupos sociales
El cambio hacia formas equitativas y democrticas requiere actuar en varios
niveles, polticos, sociales y econmicos, articulados por un proyecto de
reforma estructural
Las propuestas de cambio se refieren a los siguientes niveles de decisin:
(a) Un proyecto poltico (consensuado), con (b) medidas de gobierno participativas
y transparentes, que derivan en (c) acciones gerenciales en el marco de una red
de organismos ejecutores, para articular y potenciar los distintos programas
sociales
La articulacin requiere la evaluacin continuada de las polticas, medidas de
gobierno y acciones de cambio a travs de criterios simultneos: consenso de la
sociedad, legitimidad, transparencia y efectividad
Esto explica el sentido de la trada: poltica, gobierno y gerencia, la dialctica
entre estas funciones y las conexiones necesarias para poner las
organizaciones y el aparato estatal en sintona con lo social

Captulo 6 Proceso decisorio

En los procesos decisorios intervienen criterios de racionalidad, tales como

la eficiencia y eficacia, y ellos refieren a los factores objetivos presentes
en todo comportamiento directivo
Pero la eleccin de una alternativa difiere de la decisin real, donde
intervienen factores de la subjetividad como las motivaciones, la
significacin de la realidad, las imgenes de la organizacin y los modelos
mentales
Se espera que el directivo acte en forma razonada, fijando el rumbo y
tratando de alcanzarlo. Pero la decisin es un proceso complejo donde debe
considerar fuerzas no siempre congruentes con los planes de la
organizacin
No es slo una cuestin de adaptacin, sino tambin de elecciones que
contradicen los planes originales (debido a crisis o conflictos internos)

Respecto del mtodo, la decisin es un proceso con distintos momentos, y

ellos tienen sus tiempos, lgicas y finalidades. Hablamos de tres momentos
bsicos: a) la lectura de la realidad, b) el anlisis de alternativas y c) la
eleccin de un camino a seguir
El proceso no es una secuencia del inicio hasta el final, porque el anlisis
lleva a nuevas lecturas y medir los efectos lleva a nuevos anlisis
Los momentos se relacionan entre s, hasta llegar a una conclusin que ser
llevada a la prctica
La decisin es un concepto y una prctica que aparecen vinculados con la funcin
directiva de conducir o fijar el rumbo. Pero las decisiones llevan o instalan
mltiples mensajes, no slo criterios y rdenes para la accin
El directivo no slo transmite contenidos (comprar, vender), sino que
tambin fija prioridades, intenta persuadir, reforzar su autoridad o intervenir
sobre las relaciones en el ambiente de trabajo
Desde la visin de la complejidad, no todas las comunicaciones directivas son
igualmente legtimas, ni crebles, ni aceptables, aunque provengan de una
autoridad formal y cumplan con las formas en el plano de lo tcnico
Uno de los problemas es que los expertos o directivos se refieren a un cierto
modelo o forma de gestin como si fuera algo natural o derivado de un sistema
aceptado. Pareciera que por ser eficaz tambin cumple con otras caractersticas,
como el consenso o la legitimidad
Puesto que es funcional, los directivos hacen creer que una vez aplicado tender a
mantenerse porque se corresponde con el orden de las cosas (un orden natural).
Pero en la base de estas decisiones directivas NO hay elementos naturales, sino
una estrategia o polticas de gestin
La intencin es dar la impresin de que la afirmacin no es discutible, que es
objetiva (hay una naturaleza de la relacin laboral, segn la cual siempre hace
falta ejercer el control). Pero en las bases de estas decisiones y mensajes hay
supuestos no declarados y no siempre compartidos
Las afirmaciones desde la Direccin deben entenderse es su base ideolgica, en
su marco de referencia implcito o no declarado. Considerar las relaciones de
poder que acompaan al discurso y los supuestos sobre la organizacin deseable
La planificacin y el diseo formal de una organizacin se hacen pensando
en fines legtimos y acciones correctas. Al menos es as en el nivel discurso
o lo declarado, pero la realidad nos muestra decisiones y prcticas que no se
corresponden con dicho diseo
No slo emergen oposiciones y acciones incorrectas, sino tambin prcticas
que son indeseables en trminos de los principios fundacionales y de los
valores sociales. Esto es as cuando vemos la decisin, la comunicacin o la
poltica en accin
Una respuesta sencilla es que todo sistema tiene imperfecciones en su
funcionamiento. En la realidad, las acciones se realizan en el marco de una
racionalidad imperfecta (1) y problemtica
Los directivos no cuentan (1) con toda la informacin disponible o necesaria.
Adems, las situaciones presentan objetivos mltiples y contradictorios, y
los posibles cursos de accin tienen efectos contradictorios
Existen hechos negativos derivados de la intencionalidad en las decisiones
cuando responden a intereses sectarios o no consideran la responsabilidad
social de la empresa

En la realidad organizacional no pesan nicamente la voluntad ni el discurso

directivo. Y las intenciones no reconocidas (luchas por el poder) traen problemas y
perduran, no son accidentales
En la realidad existen fuerzas en varios sentidos. Est la voluntad de lograr
consenso e integrar esfuerzos (la direccin responsable), pero tambin
operan varias fuerzas que van en sentido inverso y llevan hacia la oposicin
entre las partes. Una oposicin que no slo es de criterios, sino tambin
debida a situaciones de injusticia o discriminacin
No se habla entonces de la incapacidad de los gerentes, sino de las desviaciones
que tienen un origen estructural o provienen de las relaciones de poder
Los factores estructurales pueden resolverse mediante la negociacin, pero
tambin pueden llevar a la instalacin de las llamadas tramas perversas o
crculos viciosos en la organizacin. Pero esto no es lo nico
En la organizacin tambin se dan procesos de creatividad que adems
respetan los valores sociales. Una realidad que se refiere a los crculos
virtuosos en la organizacin, los cuales se construyen desde la visin
solidaria y no competitiva de las relaciones, no por una actitud idealista, sino
porque es el ambiente donde pueden crecer juntos individuos, grupos y
organizacin. Es pensar en mejorar la calidad de vida por conviccin o
principios, no como estrategia para aumentar la productividad
Principios y formas de relacin que posibilitan los crculos virtuosos:
a) Los procesos de enseanza y aprendizaje, que permiten el desarrollo de los
individuos en el trabajo
b) Las formas democrticas de autoridad, que instalan relaciones basadas en el
consenso
c) La promocin del trabajo en equipo y la dinmica de grupos, que favorecen la
actitud solidaria
d) Los espacios para el intercambio de ideas
e) Las formas equitativas de asignar tareas y de remunerar el esfuerza
diferenciado de los individuos
f) La transparencia y apertura en las comunicaciones
g) La definicin de objetivos sobre la base de proyectos compartidos
h) La voluntad de brindar servicios y satisfacer necesidades de los usuarios
En sntesis, la direccin inteligente debe evitar que la complejidad de fuerzas
derive en la instalacin de situaciones injustas, y utilizar el dilogo y el
discurso transparente para superar los problemas relacionados con la
diversidad de posiciones e intereses que coexisten en la organizacin

El diseo virtuoso y la trama perversa

La planificacin y el diseo formal de una organizacin se hacen pensando en

fines legtimos y acciones correctas. Pero la realidad nos muestra decisiones y
prcticas que no corresponden con el diseo
No slo emergen oposiciones y acciones tcnicamente incorrectas, sino que
tambin son indeseables en trminos de los principios fundacionales y de los
valores sociales. Una respuesta sencilla podra ser que todo sistema tiene
imperfecciones en su funcionamiento

Pero esta idea de las imperfecciones y de lo inesperado es slo una parte de la

verdad. Tambin es cierto que operan las ideologas, las tramas de poder y las
diferencias personales
Entonces ya no son imperfecciones, sino manifestaciones de procesos inevitables
en una organizacin compleja. Algunas oposiciones las genera el propio diseo u
orden instituido
Hay una visin de la organizacin desde los planes y las decisiones racionales.
Una visin que muestra cmo la organizacin funciona detrs de sus objetivos,
tomando las decisiones que corresponden, con eficiencia y eficacia. Se ve a las
organizaciones como agrupamientos sociales que tienen una misin y actan
detrs de ciertos propsitos
Este discurso sobre el funcionamiento de la organizacin se entiende en el plano
de la propuesta y de lo deseable. Es una visin desde el orden porque se refiere a
operar en el marco de los acuerdos y de las leyes vigentes. Otras alternativas se
consideran indeseables e incorrectas
En la realidad organizacional, las acciones se realizan en el marco de una
racionalidad imperfecta y problemtica. Los directivos no cuentan con toda la
informacin disponible o necesaria (por razones tcnicas o econmicas). Las
situaciones reales presentan objetivos mltiples y contradictorios, y los posibles
cursos de accin tienen efectos contradictorios
El anlisis de lo virtuoso implica una mirada externa de la organizacin y el uso
de juicios de valor de carcter tico. Es una apreciacin cualitativa relacionada con
la subjetividad de la organizacin
En lo virtuoso, la fbrica se evala por su impacto sobre la motivacin de los
grupos de trabajo y la voluntad por mejorar la calidad de la produccin, porque el
trabajo es parte de la calidad de vida. Como actitud, conviccin o por principios, no
como estrategia para aumentar la productividad
En lo virtuoso no hay transaccin o clculo de costo-beneficio, sino actos de
conviccin, de ilusin, de creer en lo que se hace
La equidad, la credibilidad, la confianza, la legitimidad o la solidaridad juegan
como elementos que permiten cerrar el crculo, que le dan continuidad y
crecimiento al proceso
El proceso de valoracin y mejoramiento se convierte en crculo virtuoso cuando:
No depende de la decisin externa o la voluntad de un directivo, sino que tiene la
capacidad de autosostenerse y reforzarse en el tiempo
Se fundamenta en acuerdos o consensos dentro de grupos de trabajo
Los valores se sostienen por convicciones y compromiso
Existe capacidad crtica o reflexiva para corregir los propios errores
Estas son las bases de los llamados crculos virtuosos. Tienen componentes de
diseo (cuando se favorece su existencia) y tambin emergentes, cuando surgen a
travs de la interaccin y los ideales compartidos
Por darse en el plano de los valores y principios, es una mejora en lo social y
cultural, no slo en los niveles de productividad
Existen algunas actividades y relaciones en la organizacin que son ejemplos de
espacios propicios o normales para la creacin de crculos virtuosos
a) Los procesos de enseanza y aprendizaje, que permiten el desarrollo de los
individuos en el trabajo

b) Las formas democrticas de autoridad, que instalan relaciones basadas en el

consenso
c) La promocin del trabajo en equipo y la dinmica de grupos, que favorecen la
actitud solidaria
d) Los espacios para el intercambio de ideas
e) Las formas equitativas de asignar tareas y de remunerar el esfuerza
diferenciado de los individuos
f) La transparencia y apertura en las comunicaciones
El producto es un proceso de mejoramiento continuo en el conocimiento, las
actitudes y los valores que guan a las decisiones
Es virtuoso porque sin necesidad de controles externos, premios o sanciones se
desarrollan la iniciativa individual, el compromiso y la mejora autosostenida en los
comportamientos. Son la base de la organizacin creativa. Lo virtuoso relaciona
consenso, valor agregado y capacidad crtica
Pero no es comn en la realidad de las organizaciones complejas, donde
prevalece la racionalidad tcnica o instrumental. Varios son los factores que
dificultan su implementacin:
Lo virtuoso requiere un medio externo econmico que no es fcil encontrar
(competencia civilizada)
La visin del corto plazo y el nfasis que los directivos ponen en los balances, sin
considerar el capital humano de la organizacin
La magnitud de las inversiones que requiere la perspectiva tica de la
organizacin
El acortamiento en el horizonte de planeacin
Los avances tecnolgicos que fomentan la visin maquinal de la empresa
Es difcil encontrar la prctica de lo virtuoso como una base del comportamiento en
instituciones, en particular en el mundo de las empresas donde importa ms la
idea de valor agregado y el aporte que puede recuperarse en forma de renta
Los aspectos negativos no estn reflejando la falta de voluntad o de
conocimientos. Hay insuficiencia, pero tambin factores estratgicos o
intencionales. La realidad organizacional es compleja y en ella operan fuerzas en
varios sentidos, que llevan hacia la integracin y el consenso, pero tambin a la
oposicin entre grupos y la negacin de los valores sociales
Hablamos de las desviaciones que tienen un origen estructural o provienen de las
relaciones de poder en un ambiente pleno de desigualdades
Hay factores estructurales que pueden llevar a la instalacin y operacin de una
trama perversa o destructiva. En el extremo, estas injusticias se normalizan y se
hacen cultura
Al hablar de lo perverso nos referimos a relaciones y procesos al interior de la
organizacin que traen desigualdad, injusticia, discriminacin o enfermedad a los
integrantes como tambin en las relaciones con otros actores en el contexto
Ello como parte procesos que son intencionales, donde hay decisiones directivas,
y no por imprevisin, accidente o ignorancia
Lo perverso tambin se convierte en un proceso circular, que se normaliza y
autosostiene sobre una base de poder, todo ello a pesar de sus efectos
indeseables
Se usa la metfora de lo perverso para hablar de procesos donde se conjugan los
intereses de algunos con el perjuicio para otros que no pueden deshacer la

relacin, ya sea por ignorancia, estado de necesidad o por no disponer de otras

opciones
El concepto de salud y de orden social en esas organizaciones omite la tica,
produce dao y dolor como cosa cotidiana, y la disfraza de algo natural
Lo perverso significa reconocer que las cosas muchas veces funcionan al revs
de los valores y al derecho de los grupos de inters y del marco jurdico
Lo especial de lo perverso es que hay una relacin, cierta complacencia o
pasividad en el marco de la oposicin. Se dice que es una relacin dialgica. La
necesidad del contrario, como los fiscales que necesitan evasores
Lo perverso es una contradiccin pero no siempre entre el normal inters de los
actores de la trama, sino por la omisin de valores sociales o la oposicin entre el
discurso y la accin. Tiene que ver con la hipocresa y el doble discurso, con el
disfraz y la doble moral, con la censura y las formas ocultas de persuasin
En lo perverso intervienen dogmas y prejuicios, la oposicin entre lo manifiesto y lo
oculto o no declarado
Cuando hablamos de lo perverso, se trata de situaciones que no muestran una
trama destructiva, que es estable y recurrente, que se hace normal porque
dispone de controles que no evitan dichas desviaciones, sino que las sostienen
Son un tipo de relacin y prcticas sociales que producen dao, dolor o
discriminacin a sus miembros, a clientes y usuarios. Los promotores no usan la
violencia fsica o el poder represivo. Aprovechan la carencia, usan el discurso y la
ideologa. Es perverso porque atrapa a las vctimas que toman ese dao como el
menor de los males. Son inmorales que saben lo que hacen
Los daos que causa la perversin son la desviacin de la misin fundacional de
la organizacin, injusticias, discriminacin, ignorancia, mentiras, etc.
Las tensiones y los conflictos por la injusticia en la organizacin pueden llevar al
cambio. Pero tambin estn los intereses por conservar esa igualdad. Lo perverso
no necesariamente anuncia un proceso de cambio
Pero lo destructivo tiene lmites. Pero el quehacer positivo requiere una idea ms
amplia que salvarse. Se debe volver a los principios de convivencia. Ante la
hipocresa, transparentar la comunicacin. Frente al sectarismo e intolerancia, el
pluralismo y la bsqueda de consenso. Ante la represin, las formas de gestin
participativa
La perversidad tiene una instancia que es el discurso. El no hacer lo que se dice,
que se piensa. Y eso es posible por el abuso del lenguaje como cdigo. Aqu todo
se justifica y legitima con palabras
Ya que en lo perverso operan controles legtimos que sostienen su accionar,
entonces se debera empezar por tomar conciencia, una perspectiva heternoma y
tica, avanzar con prcticas de consenso y democratizacin y en el contexto,
instalar dispositivos de justicia independientes
El proceso decisorio como explicacin del rumbo y los cambios de la organizacin
incluye dos imgenes
a) la referencia a un proceso reflexivo, razonado y conectado con las demandas
ambientales (una actitud estratgica) y
b) la expresin de una toma de posicin, de una capacidad de movilizar los
recursos para mejorar el desempeo de la organizacin (una actitud proactiva)
En este proceso se conjugan factores racionales (mtodo de eleccin) y otros
factores que son personales (idoneidad del directivo)

Decisiones Modelo Clsico

1) Una decisin es una eleccin de una alternativa entre varias, por un sujeto/s
determinado/s en un momento determinado, luego de un proceso de reflexin que
llamamos proceso de decisin
2) En este modelo encontramos lo que se llama brecha o GAP que es
justamente una brecha entre el futuro percibido y el futuro deseado. El tamao de
la brecha va a depender de la eficacia de las decisiones
3) Pirmide organizacional clsica:
a) Estrategia (sim. pol.): decisiones no estructurales
b) Tctica (sim. gob.): decisiones semi-estructurales / operativiza las polticas del
nivel estratgico y recibe reportes del nivel operativo
c) Operacin (sim. ger.): decisiones estructurales / tareas rutinarias, enva reportes
al nivel tctico
4)Elementos
a) Decididor: puede ser un grupo o un sujeto
b) Objetivos: el grado de una variable que el decididor quiere alcanzar en un
momento determinado
c) Alternativas: conductas posibles para alcanzar el objetivo
1) Por lo menos ser dos
2) Conducentes al objetivo
3) Controlables 100% por el decididor
4) Ser posibles
5) Deben ser excluyentes (no incluir otra alternativa)
d) Variables no controlables: son cuestiones que el decididor no controla y que
modifican o influencian la decisin
e) Resultados: une los elementos anteriores, pero se relaciona principalmente con
el objetivo
f) mbito decisorio
Certeza (oper.): el futuro es nico, las variables no controlables tienen un solo
estado y es seguro que ocurra
Riesgo (tct.): existen variables no controlables que tienen ms de un nivel a los
que el sujeto puede asignarle una probabilidad
Incertidumbre (estr.): se conocen las variables no controlables, se pueden definir
los estados de las variables pero no se conocen las probabilidades
g) Horizonte de planeamiento: tiempo que pasa entre la decisin y el momento en
que se espera empezar a tener resultados, alcanzar los objetivos
Crticas
Simplifica la realidad
No toma en cuenta lo emergente
No toma en cuenta la cuestin humana
No toma en cuenta la complejidad es su conjunto

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