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Resumen del Libro La Meta de Eliyahu M.

Goldratt

Materia: Ingeniera de Mtodos


Profesor: Yasmn Roquebert
Grupo: 1
Estudiante: Jessibeth Ortiz

Cdula: 8-894-2138

Jueves 21 de julio de 2016

Resumen

La historia empieza una maana cuando Alex Rogo va conduciendo su


Buick hacia la planta de manufactura que l dirige como director de
planta y encuentra en su parqueo un Mercedez Benz rojo. Alex saba
que ese vehculo perteneca a Bill Peach, el vicepresidente de la
divisin de manufactura de UniCO, UniWare. La Presencia de Bill
Peach indicaba que algo estaba peor de lo acostumbrado. Al entrar,
se percata que la planta est patas arriba debido a que Bill Peach
estaba exigiendo el pedido 41427 que se encontraba sumamente
atrasado.
Cuando Alex Rogo conversa con Bill Peach, ste, adems de
reprocharle por el pedido atrasado y la falta de rendimiento de la
planta, le exige que arregle la situacin critica de la planta dentro de
3 meses o sino se ver obligado a cerrar la planta y dejar a 600
empleados en la calle.
Alex Rogo se va a su casa donde, Julie, su esposa lo espera para ir a
una cena romntica, Le cuenta a su esposa lo que pas en la planta, y
ella, desilusionada, empieza a discutir. Decide regresar a la planta
para evitar mas discusiones, al llegar a la fbrica, todos se estn
moviendo para sacar el pedido de Peach. Se trabaja durante toda la
noche y el pedido sale. Despus de tomar algunas cervezas con
Donovan para celebrar el despacho del pedido 41427, Rogo se da
cuenta de que a pesar de toda la tecnologa que tiene la planta, el
trabajo no est saliendo como debera y que de hecho a la planta le
falta rendimiento.
Bill ha convocado a una junta para todo su equipo, staff y los
directores de fbrica en el edificio de UniCo, para analizar la situacin
de la divisin y tratar de tomar medidas, para as mejorar el
desempeo de la divisin. Rogo se entera que la divisin est
sentenciada a desaparecer y Peach con ella si no se toman medidas
inmediatas.
Rogo recuerda un encuentro con Jonah su antiguo profesor de Fsica,
y algo que le llam la atencin fue que Jonah pareca saber
perfectamente lo que estaba sucediendo en la planta. Le plantea a
Rogo una pregunta muy sencilla pero muy importante: cul es la
meta de la fbrica?
Despus de mucho pensar, Alex Rogo llega a la conclusin de que la
meta de la fbrica es ganar dinero y todo lo que se debe hacer en la
planta es para lograr esa meta. De vuelta en la fbrica Alex intenta
saber qu cosas le dan dinero a la planta y concluye que aumentando
los beneficios netos, RO y la liquidez se consigue ganar dinero.

Alex contacta a Jonah para expresarle el descubrimiento de la meta


de la fbrica y sus 3 parmetros para llegar a esa meta, en cambio
Jonah le habla de tres conceptos nuevos para Rogo:
Throughput: Velocidad a la que se genera dinero a travs de ventas.
Inventario: Dinero que se ha invertido en comprar cosas que
pretende vender.
Gastos de operacin: Dinero que se gasta en transformar el
inventario en troughput.

Discute con su equipo lo que Jonah le dijo, y llegan a la conclusin de


que su problema es que las piezas que producen no son las
demandadas y por eso su inventario es enorme y sus entregas
insuficientes y atarasdas. Como aun no tienen las respuestas a sus
problemas, Rogo hace una cita con Jonah en NY. En Nueva York Se
encuentra con Jonah y ste le habla de dos conceptos:
Los Sucesos Dependientes.
Las Fluctuaciones Estadsticas.
Alex regresa de su viaje, habla con su esposa y le promete pasar ms
tiempo con ella. Eso la tranquiliza y las cosas se arreglan. Sin
embargo, el dia de la cita con su esposa, su hijo le recuerda que tiene
que irse de campamento con l. Durante el campamento descubre
cosas interesantes al observar a los nios caminar en fila, en especial
a Herbie, y al hacer juegos con ellos, se da cuenta de que ciertas
situaciones se pueden aplicar a lo que sucede en la planta al igual
que las soluciones que les dio. Se da cuenta de la existencia de
sucesos dependientes y fluctuaciones estadsticas cuando juega con
los nios. Al final deduce que lo que sucede en su fbrica es que sube
el inventario, los ingresos bajan y probablemente los gastos de
operacin tambin suban.
Alex Rogo sigue observando a los nios y se da cuenta de que el
problema de la fila sigue, entonces decide aminorar la carga al que
ocasionaba el problema y colocarlo en hasta delante de la fila. Se da
cuenta que eso podra ser tambin una solucin para su problema de
produccin en la planta.
Alex y su hijo Dave regresan del campamento y se dan cuenta de que
su esposa se ha ido. Al otro da va a la fbrica y se entera que Hilton
Smyth solicita un pedido retrasado, que tiene que embarcase ese da,
pero no lo logran. Se da cuenta de los sucesos dependientes y las
fluctuaciones en los procesos. Rogo intenta explicarle a su equipo lo
que aprendi en el campamento y les da ejemplos de los sucedi con
el embarque anterior.

El equipo compuesto por Alex, Bob, Stacey y Ralph se renen otra vez
y deciden llamar a Jonah, y este les da dos parmetros ms que
deberan examinar; las mquinas que tienen cuellos de botella y las
que no, de igual modo les dice que cuando las hayan encontrado
deberan adecuar las mquinas a la demanda real que el mercado
tiene de las piezas que producen stas, incluso algo menos, ya que si
el mercado reduce la demanda, que no se les acumule ms
inventario.
Jonah llega para apoyar a Alex y a su equipo. Mientras revisan la
fbrica, Alex da la explicacin de cmo dirigen la fbrica y de cmo
tienen estructurado todo. Jonah les aconseja que la mquina NCX-10
nunca est parada, adecuando el horario de descanso de los
operarios. Tambien sugiere que busquen una mquina de apoyo para
la NCX-10. Que el control de calidad lo pongan antes de que entren
las piezas a la NCX-10, porque as ahorrarn tiempo en piezas que
resulten defectuosas. Les sugiere que busquen apoyo exterior para el
tratado trmico de las piezas.

Alex convoca a una reunin y en esta deciden poner en prctica los


consejos de Jonah, empezando por poner a una persona que hiciera el
control de calidad antes de la NCX-10. Hablan con los sindicatos para
acomodar los horarios de descanso de los operarios. Tambin se
ordena que se haga una lista con los pedidos desde los ms urgentes
hasta los que tienen menos retraso.
El equipo de Alex habla con los supervisores de los cuellos de botella
y les explican que ahora tendrn que hacer primero los pedidos ms
atrasados, hasta que ya no haya pedidos con retraso. Alex se rene
con los empleados y les explica la sealizacin de las piezas por
prioridad.
Los pedidos atrasados se reducen considerablemente. Obtienen una
mquina un poco antigua (la Zmegma), pero que ser un buen apoyo
para la NCX-10. Rogo organiza todo para saber el tiempo exacto que
tarda el tratamiento trmico y para que los operarios trabajen de
manera eficiente. Alex y el equipo descubren que hay algunas piezas
que pasan por tratamiento trmico y que no lo necesitan, as
disminuye la carga de trabajo de la mquina.
Dentro de un tiempo todo va bien en la planta. Pero a la siguiente
semana los cuellos de botella se han extendido por la planta y los
inventarios han comenzado a elevarse. Alex y su equipo llaman a
Jonah. Mientras le iban explicando las acciones emprendidas
anteriormente, ste comprendi lo sucedido. En su afn por no tener
a ningn trabajador parado les haba conducido a una
superproduccin de piezas marcadas en rojo y un abandono total de
las verdes, eso haba creado un gran inventario de piezas rojas. Jonah

les explica las c relaciones bsicas entre los cuellos de botella y los no
cuello de botella.
Para solucionar el problema deciden retener un poco las piezas rojas,
e ir haciendo verdes. Pero Ralph se le ocurri que podan controlar el
tiempo que tardan en necesitarse las etiquetadas en rojo y as saber
cundo se deber comenzar a producir ms piezas rojas para
ensamblar a las verdes. Jonah tambin le pide a Ralph que resuelva
sus problemas con los inventarios de los no cuellos de botella, aunque
esto le cueste algo ms.
Rogo va a una reunin con Peach, donde da a conocer los excelentes
rendimientos que se han obtenido en la planta, sin embargo Peach le
pide que el siguiente mes los resultados aumenten en un 15%. Jonah
le instruye a Alex sobre los tiempos de preparacin, de proceso, de
cola, y el tiempo de espera. Las colas y las esperas consumen la
mayor parte del proceso, y los cuellos de botella determinan los
tiempos, los ingresos y el inventario. Tambin Jonah expres que el
siguiente paso lgico tiene que ver con reducir el tamao a la mitad
de los lotes que procesan los cuellos de botella, con lo que sus
tiempos de entrega disminuiran y tendran ventaja sobre la
competencia.
Debido a los altos rendimientos de la planta, sta recibe un pedido
enorme por un milln de dlares de parte Bucky Burnside, el mejor
cliente de la divisin. Rogo recibe una felicitacin por parte de Peach,
pues se estn acercando a la meta.

Desafortunadamente Smyth visita la planta para filmar un video y


quiso saber que suceda con el tamao de los lotes. Entonces llama a
Ethan Frost pidiendo explicaciones. Al cabo de unos das llega a la
fbrica un equipo de auditores. Afortunadamente lo nico que sucedi
es que Lou recibi una alerta de Frost y una orden de revisar todas
sus cuentas del informe trimestral, ya en curso.
Rogo llega a la reunin en la sede central de la divisin. Intenta
explicar el por qu de los cambios hechos en la planta pero a Peach
parece no importarle. Tambin se entera que pronto ser ascendido a
Director de la Divisin UniWare debido a que Peach y su equipo
tambin sern ascendidos.
Alex y Julie van a cenar a un restaurante, Al, le comenta como Jonah
ha influido en l y su equipo, y la perfeccin del mtodo lgico con el
que pudieron salir de la grave crisis en la fbrica. Rogo le expresa que
la mayora de las soluciones que implementaron fueron de sentido
comn y se pregunta cmo fue posible no pensar en estas soluciones
antes.
Alex Rogo rene a todo el equipo y les informa de la nueva situacin y
el cargo que ocupar ahora, igualmente les ofrece puestos dentro de

la administracin de la divisin, ya que despus del abismo que han


superado juntos, los necesita a su lado. Lou acepta, Bob prefiere
seguir en su puesto para poder asegurarse que los posteriores
pedidos del modelo 12 sigan un curso correcto. Alex le asegura que
podr seguir con todo esto, pero como Director de la Fbrica. Stacey
sera jefe de produccin, y acorde con su cargo, nos informa que los
CCR de la fbrica estn quedndose reducidos (recursos con
limitacin de capacidad). En lo que se refiere a Ralph, ste me ha
pedido poder continuar con el equipo y dedicarse a disear
programas que puedan satisfacer las necesidades de la fbrica.
Rogo hace una junta para saber qu hacer como gerente de divisin,
es decir por dnde empezar, todos coinciden que debe hablar con el
staff, para saber como est la situacin de forma general.
Todos saben que necesitan mucha informacin pero no saben de qu
tipo, creen que tendra que ser sobre toda la empresa, pero no saben
qu obtendran con toda esa informacin, tendran que clasificarlas,
pero que esto realmente no conducir a nada, porque deben tener
una buena forma de clasificar la informacin, cada uno de ellos da sus
ideas, pero no llegan a una conclusin, despus de esto, acuerdan
tener una junta de forma diaria, durante las tardes, para as
solucionar los problemas que le quedan a la empresa.
En la siguiente reunin, antes de que puedan dar sus opiniones Ralph
se anticipa y les comenta que le pareci que ayer fueron muy deprisa
al descartar la clasificacin de datos, y lo explica mediante las
relaciones de los elementos qumicos que todos hemos estudiado en
la secundaria. Dijo algo parecido a que mediante las relaciones entre
estos elementos se determin el lugar que deba ocupar cada uno de
ellos, y que ellos deban hacer algo similar a esto, es decir buscar las
relaciones lgicas desde dentro del sistema productivo de la divisin.

En la misma reunin se decidieron fijarse la misma meta que en el


caso de la planta, ganar dinero, y a partir de ah seguir el siguiente
orden de preferencias: valor generado a partir de las ventas, el
inventario, gastos operativos.
En un intento de mejora continua.
Para dirigir la divisin a este nuevo esquema pudieron acordar una
serie de pasos:
1. Identificar los cuellos de botella que puedan haber.
2. Decidir cul es la forma ms correcta y adecuada de explotarlos.
3. Subordinar, como hicimos en la fbrica, las dems operaciones a
los cuellos de botella para que no se produzca un exceso de
inventario.

4. Encontrar si hay algunas mquinas que puedan ayudar a las que


tienen cuellos de botella en la produccin y as mejorar tiempos.
5. Por ltimo si alguna de las anteriores operaciones antes del cuello
de botella se para volver al paso 1.
Durante la reunin de ese da deciden cambiar los puntos, para ahora
colocarlos de la siguiente forma:
Identificar las restricciones de sistema.
Explotar las restricciones de sistema (Cmo?).
Subordinar todo lo dems a las decisiones del paso anterior.
Elevar las restricciones del sistema.
Si aun llevando a cabo los puntos anteriores no funciona, debern
volverse a aplicar.
Rogo habla con Peach, que lo felicita por los resultados obtenidos el
pasado mes. Luego se rene con todo su equipo, ya que le han
informado que los pedidos se estn retrasando, y al final del mes
podra suponer una prdida de cerca de un milln de dlares. Parece
que han absorbido ms pedidos de la cuenta. Descubren que el
problema radica en la reduccin del inventario frente los cuellos de
botella, accin que supone acabar este inventario cuando se paran
los no cuellos de botella.
La medida que finalmente adoptan es seguir enviando el material de
los pedidos ms urgentes una semana antes y el resto dos semanas
despus para as asegurarse que los cuellos de botella no se pararn.

Conclusin

Para finalizar, se puede decir que el autor de este libro nos quiere dejar un
mensaje sobre cmo debe funcionar y como se debe organizar una
compaa, sin dejar de lado que el hecho de la relevancia tanto del rea
profesional como personal en la vida de una persona y que ambas se
interrelacionan, por ende, se tiene que manejar un perfecto equilibrio entre
las dos vidas.

Este libro nos quiere inculcar igualmente, que debemos tener objetivos y
metas definidos tanto en nuestra parte laboral como personal, para que
todas nuestras acciones se encaminen a ella y as no hagamos cosas que
nos hagan cambiar de direccin constantemente y que al final no son nada
productivas para nuestras vidas.
Adems, se resalta que la figura de un lder es muy importante en una
empresa, ya que este puede imprimirle claridad, tranquilidad, y darle la
direccin adecuada a toda una compaa, pero la formacin de ese lder es
muy importante, los conocimientos con los que cuenta y todas las
cualidades que tiene como persona influyen mucho en la figura de este
personaje, se necesita de personas que estn dispuestas a cambiar
constantemente para mejorar, dispuestas al cambio, en vez de
encapsularse y se presenten resistentes al cambio, con la rebelda o
indisposicin al hacer las cosas de la manera tradicional y siempre igual.
Cabe resaltar que a pesar de que un lder rena todas estas caractersticas,
esta persona no puede hacer todo el trabajo solo, por lo tanto para que una
empresa obtenga resultados satisfactorios, adems de poseer un gran lder
se requiere contar con la cooperacin de todo el personal de dicha
organizacin ya que solo trabajando en equipo y estando todos orientados
hacia la misma meta es que esta se puede alcanzar.