El lder del cambio.

John P. Kotter
Parte I: EL PROBLEMA DEL CAMBIO Y SU SOLUCIN.
Cap. 1: La transformacin de las organizaciones: Por qu las empresas fracasan.
La proporcin de cambio significativo que se ha dado en las organizaciones ha aumentado
enormemente durante las ltimas dos dcadas. Se trata de fuerzas macroeconmicas muy
poderosas, y es probable que se vuelvan ms influyentes en el transcurso de las prximas
dcadas. Cada vez sern ms las organizaciones que se vern obligadas a reducir costos,
mejorar la calidad de sus servicios y productos, ubicar nuevas oportunidades de crecimiento e
incrementar la productividad.
Importantes esfuerzos en pro del cambio han ayudado a algunas organizaciones a adaptarse
de manera significativa a las condiciones cambiantes han mejorado la posicin de contar con
un mejor futuro. Pero son demasiadas las situaciones en las que las mejoras han sido
decepcionantes y los daos devastadores, con desperdicio de recursos y empleados agotados,
atemorizados o frustrados.
Hasta cierto grado, el aspecto negativo del cambio resulta inevitable. Siempre que las
comunidades humanas se ven obligadas a ajustarse a condiciones cambiantes, el dolor se
hace presente. Pero una proporcin significativa s es evitable. Hemos cometido innumerables
errores, de los cuales los ms frecuentes son stos.
Error 1: Permitir un exceso de complacencia.
El error ms grande que la gente comete al tratar de transformar las organizaciones es
lanzarse a la empresa sin infundir un sentido intenso de premura en los gerentes y empleados.
Este error resulta fatal, ya que las transformaciones jams logran sus objetivos cuando los
niveles de complacencia son elevados.
Los individuos no logran infundir la premura suficiente al inicio de la transformacin de un
negocio por innumerables motivos interrelacionados. Sobreestiman el grado hasta el cual
pueden forzar grandes cambios en una organizacin. Subestiman lo difcil que resulta impulsar
a la gente para salir de su zona de confort. No se percatan de que sus propias acciones
pueden reforzar involuntariamente el status quo. No tienen paciencia. Se paralizan ante las
posibilidades negativas asociadas con el hecho de disminuir la complacencia: El que la gente
se torne defensiva, o la moral y los resultados a corto plazo empiecen a descarriarse.
Confunden premura con ansiedad, y al impulsar esta ltima empujan a la gente a esconderse
todava ms en sus madrigueras y dan lugar a una resistencia todava mayor al cambio.
Sin un sentido de premura, la gente no hace ese esfuerzo adicional que con frecuencia resulta
esencial. Se niegan a hacer los sacrificios necesarios. Se aferran al status quo y se resisten
ante las iniciativas que provienen de arriba.
Error 2: No crear una coalicin conductora lo suficientemente poderosa.
En las transformaciones exitosas, el presidente, gerente de divisin o jefe de departamento,
junto con otras cinco, quince o cincuenta personas con el compromiso de lograr una mejora en
el desempeo se renen para constituir un equipo. Este grupo raras veces incluye a todas las
personas con mayor antigedad porque algunas no se dejan convencer. Pero en los casos de
mayor xito, la coalicin siempre es poderosa, desde el punto de vista de ttulos formales,
informacin y experiencia, reputaciones y relaciones, y de la capacidad de liderazgo. Los
individuos solos jams cuentan con todas las caractersticas que se necesitan para superar la
tradicin y la inercia, salvo en organizaciones sumamente pequeas. Los comits dbiles
suelen ser todava menos efectivos.
Los esfuerzos que carecen de una coalicin conductora lo suficientemente poderosa pueden
lograr un progreso aparente durante un tiempo. Pero tarde o temprano, otras fuerzas pueden
contrarrestar los esfuerzos y socavar las iniciativas. La tradicin, el inters a corto plazo y otras
cosas semejantes impiden que el cambio estructural produzca la modificacin necesaria en el
comportamiento.

Error 3: Subestimar el poder de la visin.

La visin tiene una funcin esencial para producir el cambio til ayudando a orientar, alinear e
inspirar acciones por parte de grandes cantidades de personas. Sin una visin apropiada, el
esfuerzo de transformacin se puede disolver en una lista de proyectos confusos e
incompatibles que nada ms consumen tiempo y que siguen la direccin equivocada o carecen
de ella.
Al percibir la dificultad para producir el cambio, algunas personas tratan de manipular los
acontecimientos sigilosamente, e intencionalmente evitan cualquier discusin pblica sobre la
direccin futura. Pero sin una visin que oriente la toma de decisiones, todas y cada una de las
elecciones que los empleados enfrentan puede disolverse en un debate interminable. La ms
pequea de las decisiones puede generar acalorados conflictos que consumen energa y
destruyen la moral. Las elecciones tcticas insignificantes pueden dominar las discusiones y
desperdiciar horas de tiempo por dems preciosas.
En los esfuerzos de transformacin que no tienen xito, los altos directivos en ocasiones s
tienen un sentido de direccin, pero ste es demasiado complicado o borroso para resultar de
utilidad.
Si no es capaz de describir la visin que impulsa una iniciativa de cambio en cinco minutos o
menos e incitar comprensin e inters, va a tener problemas.
Error 4: Falta de comunicacin de lo que es la visin.
El cambio esencial suele ser imposible a menos que la mayora de los empleados estn
dispuestos a ayudar, con frecuencia hasta el punto de hacer sacrificios a corto plazo. Pero la
gente no aceptar hacer sacrificios, incluso si est a disgusto con la situacin actual, si no
piensa que los beneficios potenciales del cambio son atractivos y no cree que la transformacin
es posible. Sin una comunicacin creble y abundante, jams se capturar el corazn y la
mente de la gente.
Son tres los patrones de la comunicacin ineficaz, y todos ellos estn impulsados por hbitos
desarrollados en tiempos ms estables. En el primero, un grupo de hecho desarrolla una visin
transformadora bastante buena y luego procede a promoverla convocando apenas a unas
cuantas juntas o enviando tan slo unos cuantos memos. Sus integrantes, que as utilizaron
nicamente una reducida fraccin de comunicacin intercompaa anual, reaccionan con
asombro cuando perciben que la gente parece no comprender el nuevo enfoque. En el
segundo patrn, la cabeza de la organizacin dedica un tiempo considerable a hacer discursos
ante grupos de empleados, pero la mayora de sus directivos permanecen en silencio. Aqu, la
visin captura una mayor proporcin de la comunicacin anual que en el primer caso, pero el
volumen sigue siendo inadecuado. En el tercer patrn, se invierte mucho ms esfuerzo en
boletines informativos y discursos, pero algunos de los individuos ms notorios siguen
comportndose en forma anti-tica respecto de la visin, y el resultado neto es que el cinismo
entre las tropas se agudiza, en tanto que el convencimiento en el nuevo mensaje disminuye.
La comunicacin se da tanto en palabras como en hechos. Estos ltimos por lo general
asumen la forma ms contundente. Nada socava el cambio como un comportamiento
inconsistente con la comunicacin verbal por parte de los individuos importantes.
Error 5: Permitir que los obstculos bloqueen la nueva visin.
Para poner en prctica cualquier cambio fundamental se requieren varias acciones por parte de
un gran nmero de personas. Las iniciativas fracasan cuando los empleados sienten que no
tienen la facultad de actuar a causa de los enormes obstculos que les impiden seguir su
camino, a pesar de que aceptan la nueva visin. Ocasionalmente, los obstculos se encuentran
solamente en la mente de la gente, y el desafo consiste en convencerlos de que no existen
barreras externas. Pero en un sinfn de casos, los bloqueadores son reales.
En ocasiones el obstculo es la estructura organizacional. Las categoras limitadas en cuanto a
puestos pueden socavar los esfuerzos para incrementar la productividad o mejorar el servicio a
clientes. Los sistemas de compensaciones o de evaluacin del desempeo pueden orillar a la
gente a elegir entre la nueva visin y sus propios intereses. Quiz lo peor sean los supervisores
que se niegan a adaptarse a las nuevas circunstancias y que tienen exigencias inconsistentes
con la transformacin.
Error 6: No dar lugar a triunfos a corto plazo.
La verdadera transformacin se toma tiempo. Los esfuerzos complejos por transformar
estrategias o reestructurar negocios corren el riesgo de perder mpetu si no existen objetivos a

corto plazo que se puedan cumplir y celebrar. La mayora de la gente se niega a recorrer largos
trechos si no perciben evidencias contundentes en el transcurso de seis a dieciocho meses en
el sentido de que el camino andado est produciendo los resultados esperados. Sin triunfos a
corto plazo, son demasiados los empleados que se dan por vencidos o que se unen
activamente a la resistencia.
El dar lugar a triunfos a corto plazo no es lo mismo que tener la expectativa de lograrlos. Esta
ltima es una actitud pasiva, en tanto que la primera es activa. En una transformacin exitosa,
los directivos buscan activamente formas de obtener mejoras claras en el desempeo,
establecer objetivos en el sistema de planeacin anual, alcanzar estos objetivos y recompensar
a las personas implicadas con reconocimientos, promociones o dinero.
La gente con frecuencia se queja de que se le obliga a producir triunfos a corto plazo, pero bajo
las circunstancias adecuadas esa clase de presin puede constituir un elemento til en el
proceso de cambio. Los niveles de premura suelen descender cuando se hace evidente que los
esfuerzos en pro de la transformacin se van a tomar mucho tiempo. Los compromisos por
producir triunfos a corto plazo pueden ayudar a mantener bajo el nivel de complacencia y a
fomentar el pensamiento analtico detallado que puede resultar de gran utilidad para clarificar o
revisar las visiones de ndole transformadora.
Error 7: Cantar victoria demasiado pronto.
Despus de algunos aos de trabajo arduo, la gente puede sentirse tentada a cantar victoria en
un esfuerzo de cambio esencial con la primera mejora importante en el desempeo. Aunque
no es malo celebrar un triunfo, cualquier accin que apunte hacia el hecho de que la labor ha
concluido constituye un terrible error. Los nuevos enfoques son frgiles y estn sujetos a una
regresin hasta que el cambio finalmente se arraiga en la cultura, cosa que se puede tomar de
tres a diez aos en una compaa entera.
Resulta irnico que la combinacin de iniciadores idealistas del cambio y opositores egostas al
mismo con frecuencia den origen a este problema. A causa del entusiasmo al percibir un indicio
claro de progreso, los iniciadores se entusiasman en exceso. Entonces se les unen los
opositores, quienes perciben rpidamente cualquier oportunidad por socavar el esfuerzo.
Despus de la celebracin, los opositores sealan la victoria como un signo de que la guerra ha
concluido y las tropas deben irse a casa. Las agotadas tropas se dejan convencer de que han
triunfado. Una vez en casa, los soldados de infantera se muestran renuentes para volver al
frente. Poco despus, el cambio se detiene y lentamente se vuelven a imponer las tradiciones
irrelevantes.
Error 8: Olvidarse de arraigar firmemente los cambios en la cultura corporativa.
El cambio prevalece nicamente cuando se filtra en el torrente de la unidad de trabajo o el
cuerpo corporativo. Mientras los nuevos comportamientos no se arraiguen en las normas
sociales y los valores compartidos, estn sujetos a la degradacin tan pronto como se eliminan
las presiones asociadas con un esfuerzo en pro del cambio.
Son dos los factores que resultan particularmente importantes para arraigar nuevos enfoques a
la cultura de una organizacin: 1) Intento consciente por mostrarle a la gente de qu manera
comportamientos y actitudes especficos han contribuido a mejorar el desempeo. 2) El arraigo
del cambio tambin exige que se transcurra el tiempo suficiente para garantizar que la siguiente
generacin de directivos personifique el nuevo enfoque. Si no se modifican los criterios para
promociones, raras veces perduran las transformaciones. Una decisin equivocada en cuanto a
sucesin a la cabeza de la organizacin puede dar al traste con una dcada de arduo trabajo.
Los ocho errores.
Ninguno de estos errores en materia de cambio resultara tan costoso en un mundo que se
moviera ms lentamente y fuera menos competitivo. El manejar nuevas iniciativas con rapidez
no constituye un componente esencial de xito en mbitos relativamente estables o semejantes
a los monopolios. Hoy en da es que la estabilidad ha dejado de ser la norma. En el transcurso
de las prximas dcadas el mbito de los negocios se tornar cada vez ms voltil.
El cometer cualquiera de los ocho errores comunes a los esfuerzos de transformacin puede
tener graves consecuencias. El retardar las nuevas iniciativas, dar lugar a resistencia
innecesaria, frustrar interminablemente a los empleados y sofocar el cambio necesario, podra
provocar que una organizacin fracasara en sus intentos por ofrecer los productos o servicios
que la gente desea a precios que pueden pagar. Los presupuestos se ven exprimidos, la gente

es despedida, y quienes permanecen, se ven sometidos a una enorme tensin. El impacto que
esto puede tener sobre las familias y las comunidades puede ser devastador.
Estos errores no son inevitables. La clave radica en comprender los motivos por los cuales las
organizaciones se resisten al cambio necesario, cul es exactamente el proceso de mltiples
etapas que puede vencer a la inercia destructiva y en qu sentido el liderazgo que se requiere
para impulsar ese proceso de una manera socialmente sana significa ms que una buena
administracin.
Cap. II: El cambio exitoso y la fuerza que lo impulsa.
Las personas que han atravesado por esfuerzos de cambio difciles, dolorosos y no muy
exitosos terminan por sacar conclusiones tanto pesimistas como airadas. Desconfan de los
motivos de aquellos que promueven la transformacin; les preocupa el hecho de que el cambio
no sea posible sin situaciones negativas; temen que el jefe sea un monstruo o que buena parte
de los directivos sean incompetentes. La mayor parte de las organizaciones pueden mejorar de
manera significativa, a un costo aceptable pero con frecuencia cometemos errores terribles
cuando hacemos el intento porque la historia no nos ha preparado para los desafos en materia
de transformacin.
La globalizacin de los mercados y la competencia.
Las personas de mayor edad no crecieron en una era en la que la transformacin fuera algo
comn. Como haba menos competencia global y el mbito de los negocios se mova a un paso
ms lento, la norma era la estabilidad. Los cambios se producan gradualmente y con poca
frecuencia.
Los desafos que ahora enfrentamos son diferentes. La economa globalizada est dando
origen a ms riesgos, pero tambin a ms oportunidades y obliga a las empresas a llevar a
cabo mejoras importantes no slo para competir y prosperar, sino tambin para sobrevivir. La
globalizacin est siendo impulsada por un amplio y poderoso conjunto de fuerzas asociadas
con el cambio tecnolgico, la integracin econmica internacional, la maduracin de los
mercados domsticos dentro de los pases ms desarrollados y el colapso del comunismo
mundial.
Nadie es inmune ante estas fuerzas. El problema radica en que la mayor parte de los directivos
carecen de una historia que los gue a travs de todo este proceso.
Algunas personas han llegado a la conclusin de que las organizaciones son incapaces de
cambiar gran cosa. Pero esta evaluacin no da razn de ninguna de las historias de
transformaciones exitosas ocurridas en el pasado reciente.
El anlisis de estas historias de xito revela dos patrones importantes. Primero, el cambio til
tiende a estar asociado con un proceso de mltiples pasos que da lugar a la energa y
motivacin suficientes para superar todas las fuentes de inercia. Segundo, este proceso jams
se emplea de manera efectiva a menos que est impulsado por un liderazgo de alta calidad, y
no simplemente una administracin excelente.
El proceso de cambio en ocho etapas.
El cambio esencial no se realizar fcilmente. Puede suceder que el cambio necesario se siga
viendo obstaculizado debido a culturas enfocadas hacia el interior, burocracias paralizantes,
polticas intolerantes, un nivel de confianza bajo, falta de trabajo en equipo, actitudes
arrogantes, ausencia de liderazgo en los mandos intermedios y el temor que el humano tiene
ante lo desconocido. Para que sea efectivo, deber enfocarse en estos obstculos y hacerlo
bien.
El proceso cuenta con ocho etapas, cada una de las cuales est asociada con uno de los ocho
errores fundamentales que socavan los esfuerzos en pro de la transformacin.
Los primeros cuatro pasos en el proceso de transformacin ayudan a suavizar un status quo
endurecido. Las etapas cinco a siete presentan muchas nuevas prcticas. La ltima etapa
siembra los cambios en la cultura corporativa y ayuda a que stos se arraiguen.
Las personas sometidas a presin para dar resultados tratan de saltarse etapas. La gente con
frecuencia trata de transformar a la organizacin emprendiendo nicamente los pasos 5, 6 y 7,
especialmente cuando parece ser que una sola decisin producir la mayor parte del cambio
que se necesita. Cuando uno descuida alguna de las actividades de calentamiento (pasos 1 a

4), raras veces logra establecer un fundamento lo suficientemente slido para continuar. Y sin
la conclusin que representa el paso 8, jams se llega a la meta para arraigar los cambios.
La importancia de la secuencia.
El cambio exitoso de cualquier magnitud atraviesa por las ocho etapas, habitualmente en
secuencia. Aunque uno opera en mltiples fases al mismo tiempo, el saltarse un paso o
adelantarse sin fundamento casi siempre ocasiona problemas.
Normalmente, la gente se salta pasos porque se sienten presionados para producir. Tambin
inventan nuevas secuencias porque alguna lgica aparentemente razonable dicta tal opcin.
Despus de enfrascarse de manera definitiva en la etapa de premura, todos los esfuerzos en
pro del cambio terminan por operar en etapas mltiples al mismo tiempo, pero el iniciar la
accin en cualquier orden que no sea el mostrado raras veces funciona bien. No se edifica y
desarrolla de manera natural. Se percibe como algo forzado. No da lugar al mpetu que se
requiere para vencer a las fuerzas enormemente poderosas de la inercia.
Proyectos dentro de otros proyectos.
La mayor parte de las iniciativas de cambio se componen de varios proyectos ms pequeos
que tambin tienden a atravesar por el proceso de mltiples pasos.
Puesto que estamos hablando de mltiples pasos y proyectos, el resultado final con frecuencia
es complejo, dinmico, desordenado y alarmante. Al principio, quienes tratan de dar lugar a un
cambio importante con procesos analticos simples y lineales casi siempre fracasan. El asunto
no es que el anlisis no tenga una utilidad. La reflexin concienzuda siempre resulta esencial,
pero todo esto implica algo ms que: a) recopilar datos, b) identificar opciones, c) analizar y d)
elegir.
Administracin versus liderazgo.
La administracin es un conjunto de procesos que puede hacer que un sistema complicado de
personas y tecnologa funcione sin problemas. Los aspectos ms importantes de la
administracin incluyen planear, presupuestar, organizar, proveer personal, controlar y resolver
problemas. El liderazgo es un conjunto de procesos que da lugar a organizaciones en primer
lugar, o que las adapta ante circunstancias cambiantes. El liderazgo define cmo debera de
ser el futuro, alinea a la gente con esa visin y los inspira para hacerla realidad a pesar de los
obstculos.
La transformacin exitosa se compone en un 70 a 90 % de liderazgo y el resto de
administracin. No obstante, por motivos histricos, hoy en da innumerables organizaciones
carecen en gran medida de liderazgo. Y casi todo el mundo piensa que el problema aqu es
administrar el cambio.
Durante la mayor parte de este siglo, conforme fuimos dando origen a miles de grandes
organizaciones, no contbamos con el nmero de buenos administradores suficientes para
mantener funcionando todas esas burocracias. De modo que numerosas compaas y
universidades desarrollaron programas de administracin y miles de personas se vieron
alentadas a aprender administracin en el puesto. Y lo hicieron. Pero se les ense muy poco
liderazgo. Se hizo hincapi en la administracin porque resulta ms sencillo ensear esto que
liderazgo. Por cada lder, necesitbamos cientos de administradores para manejar sus
empresas en perenne crecimiento.
Hoy en da este nfasis en la administracin se ha institucionalizado en las culturas
corporativas que desalientan a los empleados a aprender cmo dirigir. Resulta irnico que el
xito pasado sea usualmente el ingrediente clave para que las cosas evolucionen de esta
manera.
Los administradores arrogantes pueden sobreestimar su desempeo actual y su posicin
competitiva, no saben escuchar y aprenden lentamente. Los empleados enfocados hacia el
interior pueden tener dificultades para percibir las fuerzas mismas que representan amenazas y
oportunidades. Las culturas burocrticas pueden asfixiar a aquellos que desean responder ante
las condiciones cambiantes. Y la ausencia de liderazgo no permite que dentro de estas
organizaciones haya fuerza alguna para salir del pantano.
La combinacin de culturas que se resisten al cambio y administradores que no han aprendido
como generar el cambio resulta letal. Las fuentes de complacencia raras veces se atacan de
manera adecuada debido a que la premura no constituye un punto importante para las
personas a las que toda su vida se les ha pedido que simplemente conserven el sistema actual
para que funcione sin problemas. Una coalicin conductora lo suficientemente poderosa con el

liderazgo suficiente no se genera con personas que han aprendido a pensar en trminos de
jerarqua y administracin. Las visiones y las estrategias no se formulan por individuos que
nicamente han aprendido a manejar planes y presupuestos. Jams se invierte el tiempo y la
energa suficientes para comunicar un nuevo sentido de direccin al nmero suficiente de
personas. Se permite que las estructuras, los sistemas, la falta de capacitacin o los
supervisores les resten facultades a los empleados que desean contribuir a poner en prctica la
visin, dado que la mayora de los administradores poco han aprendido sobre facultar a los
empleados. Demasiado pronto cantan victoria las personas que han aprendido a pensar en
trminos de sistemas de ciclos de tiempos. Y es raro que las personas que han aprendido a
pensar en trminos de estructura formal contribuyan a arraigar los nuevos enfoques en la
cultura de la organizacin.
Es frecuente que los empleados de empresas grandes y antiguas tengan dificultades para
arrancar un proceso de transformacin debido a la ausencia de liderazgo, aunada a la
arrogancia, el aislamiento y la burocracia. Alguien desarrolla un plan, se lo entrega a la gente y
luego trata de que ellos asuman responsabilidades. Resulta difcil ejecutar por obra de la fuerza
los grandes cambios que se requieren para hacer que las organizaciones se desempeen
mejor. La transformacin requiere sacrificio, dedicacin y creatividad y ninguno de estos
elementos suele ir de la mano de la coercin.
Los esfuerzos por llevar a cabo el cambio que se pretenden realizar con exceso de
administracin y falta de liderazgo tienden a eliminar el desorden inherente de las
transformaciones. Las ocho etapas se reducen a tres. Siete proyectos se consolidan en dos. En
lugar de hacer que participen cientos o miles de personas, la iniciativa es manejada por un
grupo reducido. Es resultado neto es decepcionante.
La administracin del cambio tiene una gran importancia. Sin una administracin competente,
puede perderse el control del proceso de transformacin. Pero el desafo todava mayor lo
constituye dirigir el cambio. Slo el liderazgo puede atacar a travs de muchas fuentes de
inercia corporativa. Unicamente el liderazgo puede motivar las acciones necesarias para alterar
el comportamiento de una manera significativa. Slo el liderazgo puede lograr que el cambio se
arraigue infundindolo en la cultura misma de la organizacin.
Este liderazgo empieza con una o dos personas. Pero es necesario incrementar ese nmero
con el paso del tiempo. Innumerables personas tienen que contribuir en la labor de liderazgo a
travs de modestas aportaciones en su esfera de actividad.
El futuro.
El problema del cambio se volvera menos preocupante si el mbito de los negocios se
estabilizara. Pero la mayor parte de las evidencias sugieren lo contrario. La nica solucin
racional consiste en aprender ms acerca de aquello que genera el cambio exitoso y transmitir
ese conocimiento a grupos de personas cada vez ms numerosos.
Parte II: EL PROCESO DE OCHO ETAPAS.
Cap. III: Infundir el sentido de premura.
Cun difcil resulta generar un cambio importante en una organizacin, pero subestimamos la
enormidad de la tarea, especialmente infundir el sentido de premura. La labor requiere gran
cooperacin, iniciativa y disposicin para hacer sacrificios por parte de innumerables personas.
Infundir un sentido de premura resulta crucial para lograr la cooperacin necesaria. Cuando el
nivel de complacencia es elevado, las transformaciones usualmente no llegan a ninguna parte
porque son pocas las personas que estn interesadas en trabajar sobre el problema del
cambio. Cuando el grado de premura es bajo, resulta difcil reunir aun grupo con el poder y la
credibilidad suficientes para dirigir el esfuerzo o convencer a individuos clave para que
dediquen el tiempo necesario para generar una visin de cambio y transmitirla. Tarde o
temprano, si muchos no albergan el sentido de premura, lo ms probable es que el mpetu para
el cambio se desvanezca muy cerca de la meta, sin importar cunto lo hayan impulsado, ni
cunto hayan amenazado. La gente se las arregla para encontrar mil ingeniosas maneras para
rehusarse a cooperar en un proceso que consideran innecesario o necio.
Fuentes de complacencia.
Son 9 los motivos que contribuyen a explicar la complacencia:

1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)

Ausencia de una crisis importante y visible.

Demasiados recursos visibles.
Normas de desempeo global bajas.
Estructuras organizacionales que orientan a los empleados hacia objetivos funcionales
estrechos.
Sistemas de medicin internos que se concentran en los ndices de desempeo
equivocados.
Falta de suficiente retroalimentacin acerca del desempeo por parte de fuentes externas.
Cultura orientada a aniquilar al portador de malas noticias, poco sentido de confrontacin.
Naturaleza humana, con su capacidad de negacin, especialmente si las personas ya se
encuentran atareadas o son presa de la tensin.
Demasiadas palabras de alegra por parte de los altos directivos.

Los grandes egos y las culturas arrogantes refuerzan las 9 fuentes de complacencia y, tomadas
en conjunto, pueden hacer que el ndice de premura se mantenga bajo incluso en una
organizacin que enfrenta desafos fundamentales y es administrada por personas inteligentes
y razonables. Una regla prctica: Nunca menosprecie la magnitud de las fuerzas que refuerzan
la complacencia y que ayudan a mantener el status quo.
Cmo intensificar la sensacin de urgencia.
Para elevar la sensacin de urgencia es indispensable que desaparezcan las fuentes de
complacencia o se reduzca al mnimo su impacto. El infundir sentido de premura requiere
acciones audaces e incluso riesgosas que asociamos con un buen liderazgo.
No observamos acciones audaces porque la gente que vive en culturas excesivamente
administradas aprende que tales acciones no resultan sensatas. Si estos ejecutivos han estado
asociados con una organizacin durante mucho tiempo, es factible que tambin sientan el
temor de que sern culpados por generar los mismos problemas que sacan a relucir.
El dar los pasos para elevar el sentido de premura puede resultar difcil para personas que han
sido educadas en una cultura administrativa en la que el valor primordial consista en tenerlo
todo bajo control. Las acciones audaces tienden a incrementar el conflicto y a generar
ansiedad. Los lderes emprenden acciones porque tienen la confianza en que las fuerzas que
se desaten podrn dirigirse hacia la obtencin de fines importantes. Las iniciativas para
incrementar el sentido de premura parecen riesgosas a los ojos de alguien que durante aos se
ha visto recompensado por ser un administrador cauteloso.
Si la alta direccin est integrada tan slo por gerentes cautelosos, nadie elevar lo suficiente
el valor de premura y la transformacin esencial jams tendr xito. En tales casos, los
consejos directivos tienen la responsabilidad de encontrar lderes y ubicarlos en puestos clave.
La funcin que tienen las crisis.
Las crisis visibles pueden resultar tiles para atraer la atencin de la gente y elevar los niveles
de premura. El conducir los negocios en la forma habitual resulta difcil si se tiene la impresin
de que el edificio est en llamas.
Con frecuencia se dice que el cambio fundamental resulta imposible mientras los problemas de
la organizacin no se vuelvan lo suficientemente severos para generar prdidas significativas.
Si bien esta conclusin puede ser la correcta en casos en los que se requiere una
transformacin gigantesca y difcil, no se aplica muy bien a la mayor parte de las situaciones
que requieren cambio.
Atraer la atencin de la gente durante las pocas prsperas resulta difcil, pero no imposible.
Los lderes generan crisis artificiales en lugar de esperar que algo ocurra. Algunas crisis
artificiales dependen de grandes prdidas financieras para despertar a la gente. El problema
con las grandes crisis financieras radica en que a menudo desangran los escasos recursos de
la empresa y dejan menos espacio para maniobrar. Si bien las transformaciones empiezan con
mayor facilidad con una crisis financiera natural, si uno est en posicin de elegir, resulta ms
inteligente no esperar a que una se presente. Mejor an, ayudar a la gente a percibir las
oportunidades o la naturaleza crtica de la situacin sin inducir prdidas devastadoras.
La funcin que tienen los gerentes de niveles intermedios y bajos.
Si el blanco del cambio es una planta, oficina de ventas o unidad de trabajo que est en la
parte inferior de una organizacin grande, los participantes ms importantes sern aquellos

gerentes de nivel intermedio o bajo que se encuentran a cargo de dicha unidad. Lo pueden
lograr si cuentan con la autonoma suficiente, independientemente de lo que est ocurriendo
con el resto de la organizacin. Sin suficiente autonoma en una empresa en la que la
complacencia es la actitud dominante, un esfuerzo de cambio en una unidad pequea puede
verse condenado al fracaso desde el principio. Tarde o temprano, intervendrn las fuerzas de la
inercia, sin importar lo que hagan los agentes de cambio de niveles bajos. Cuando las personas
se percatan de este hecho piensan que nicamente cuentan con una alternativa: Sentarse a
esperar a que alguien de la alta direccin empiece a brindar un liderazgo firme. De modo que
no hacen nada y en el proceso robustecen las fuerzas de la inercia que tanto los enfurecen.
Como cuentan con el poder, los altos ejecutivos suelen ser los principales actores que
intervienen en el debilitamiento de las fuerzas de la inercia. Pero no siempre es as.
Ocasionalmente surge un alma valiente y competente que se encuentra en el nivel intermedio o
bajo de la jerarqua para generar las condiciones que pueden fundamentar una transformacin.
Si todos los integrantes del cuerpo directivo son gerentes cautelosos comprometidos con la
situacin actual, un valiente revolucionario de bajo nivel fracasar siempre. Las iniciativas de la
gerencia intermedia pueden brindar la oportunidad de atacar la complacencia sin ser percibidos
como malos miembros del equipo o agitadores.
Para aquellos ubicados en la gerencia intermedia que no aciertan a encontrar la forma de
impulsar el sentido de premura en una empresa que necesita un cambio pero en la cual los
directivos de alto nivel no brindan el liderazgo necesario, una decisin inteligente podra ser la
de cambiarse a otra empresa. La rigidez y el conservatismo dificultan el aprendizaje. Constituye
una estrategia estrecha de corto plazo y raras veces conduce al xito a largo plazo, ni para las
compaas ni para sus empleados.
Qu grado de premura se considera suficiente?
Es preciso que la mayora de los empleados y todos los altos ejecutivos crean que resulta
esencial llevar a cabo un cambio considerable.
Como es posible provocar cierto movimiento inicial con valores bajos de premura y como un
ataque contra la complacencia puede generar ansiedad, podra resultar tentador omitir la etapa
1 y dar comienzo al proceso de transformacin con un paso posterior. Pero la inercia y la
complacencia siempre los alcanzar.
La intervencin de extraos puede resultar de utilidad en estos casos. Pida la opinin de
clientes, proveedores o accionistas bien informados. No se limite a platicar con empleados que
cuentan con los mismos incentivos que usted para hacer a un lado la realidad. No le plantee
estas preguntas slo a amigos del exterior. Hable con otros que conozcan su empresa o incluso
con personas que parezcan estar reidas con su organizacin.
El punto radica en contrarrestar la miopa interna con datos externos. En un mundo que se
desplaza con gran rapidez, la miopa interna puede resultar fatal.
Cap. IV: Crear la coalicin conductora.
Como el cambio esencial resulta tan difcil de lograr, se requiere una fuerza poderosa para
sustentar el proceso. No hay un solo individuo que sea capaz de afrontar por s mismo todas
las etapas. Los comits dbiles resultan todava peores. Se requiere una coalicin conductora
fuerte que tenga la composicin, confianza y el objetivo compartido adecuados.
Emprender solo el proyecto: El presidente ejecutivo solitario.
Antes de 1990, los problemas eran ms pequeos, menos complejos, tenan menor carga
emocional y eran menos numerosos. Una persona sagaz poda tomar buenas decisiones
utilizando el formato de discusin de persona a persona y ponerlas en prctica sin problemas.
Ante las fluctuaciones de la industria y la necesidad de efectuar un cambio importante dentro
de la empresa, los problemas empezaron a presentarse con mayor rapidez y adquirieron mayor
proporcin. Una persona ya no poda manejar adecuadamente el flujo de decisiones. Las
opciones se tomaban y se comunicaban con demasiada lentitud. Las elecciones se hacan sin
contar con una cabal comprensin de los asuntos. A los empleados se les peda que realizaran
sacrificios sin brindarles un sentido claro del motivo por el cual los tenan que hacer.
Proceder sin fundamentos: El comit con baja credibilidad.

El paladn ms grande del cambio es el ejecutivo de recursos humanos, el funcionario a cargo

de calidad o el jefe de planeacin estratgica. Alguien convence al jefe de poner a este
funcionario a cargo de una fuerza laboral que incluya a personas de distintos departamentos y
a un consultor externo o dos. El grupo podra incluir a un lder, pero no cuenta con los tres o
cuatro individuos de mayor jerarqua ejecutiva. Y de los 15 funcionarios principales, tan slo de
2 a 4 son miembros.
Como el grupo cuenta con un jefe entusiasta, logra algunos avances durante un tiempo. Pero
todos los animales polticos se percatan rpidamente de que tiene pocas oportunidades de
xito a largo plazo y, en consecuencia, limitan su compromiso. Como todos los integrantes de
la fuerza laboral estn atareados, y como algunos no estn convencidos de que sta sea la
mejor manera de utilizar su tiempo, se vuelve imposible programar las juntas suficientes para
emitir diagnsticos compartidos respecto a los problemas de la empresa y para fomentar la
confianza entre los miembros del grupo. El lder del comit se niega a darse por vencido y
lucha por lograr un avance visible y con frecuencia lo hace debido a que tiene un enorme
sentido de dedicacin hacia la empresa o sus empleados.
Despus de un tiempo, el trabajo lo lleva a cabo un subgrupo. El resto de los integrantes
aprueban las ideas pero no aportan ni se sienten comprometidos con el proceso. Tarde o
temprano, el problema se hace visible: Cuando el grupo no logra el consenso respecto de
recomendaciones clave, cuando stas llegan a odos sordos o trata de instrumentar una idea y
choca contra un muro de resistencia pasiva. El comit logra hacer aportaciones pero con suma
lentitud.
Desde el inicio, el grupo jams cont con la credibilidad necesaria para brindar un liderazgo
firme y este enfoque fracasa.
Avanzar al ritmo del cambio: El equipo.
Hoy en da, el mbito de los negocios exige un nuevo proceso para la toma de decisiones. Los
equipos integrados adecuadamente y con la confianza suficiente entre sus miembros pueden
resultar altamente efectivos bajo estas nuevas circunstancias. Una coalicin conductora que
opera como un equipo efectivo puede procesar ms informacin con mayor rapidez. Tambin
es capaz de acelerar la instrumentacin de nuevos enfoques debido a que las personas
poderosas estn informadas y comprometidas con las decisiones fundamentales.
Los gerentes no se valen con frecuencia de equipos para ayudar a los cambios porque existe
un conflicto de intereses. Pero el problema se relaciona en mayor grado con la historia. La
mayora de los ejecutivos de alto nivel fueron educados administrativamente en una era en la
que el trabajo en equipo no resultaba esencial. Se sienten mucho ms cmodos apegndose al
viejo formato, incluso si este funciona cada vez menos con el paso del tiempo.
Tarde o temprano, la ausencia de un equipo fuerte para dirigir el esfuerzo prueba ser fatal.
Cmo integrar la coalicin conductora.
El primer paso para integrar la clase de equipo capaz de dirigir un esfuerzo de cambio consiste
en encontrar a los miembros adecuados. Son cuatro las caractersticas clave para integrar
coaliciones conductoras efectivas: Poder del puesto, experiencia, credibilidad y liderazgo.
Se necesitan aptitudes tanto administrativas como de liderazgo en la coalicin conductora, y
deben trabajar en conjunto, al estilo de trabajo en equipo. Las primeras mantienen el proceso
completo bajo control, en tanto que las ltimas impulsan el cambio.
Una coalicin con buenos administradores pero malos lderes no va a triunfar. La estructura
mental administrativa desarrolla planes, no visin; su comunicacin en cuanto a la necesidad
del cambio y la direccin del mismo es deficiente; controla a la gente en lugar de facultarla para
actuar.
La ausencia de liderazgo se enfrenta de 3 maneras:
1) Se trae a personas de fuera de la empresa.
2) Se promueve a empleados que saben dirigir.
3) Se alienta a empleados que tienen puestos que requieren liderazgo, pero que raras veces
dirigen, para que acepten el desafo.
El tamao de una coalicin efectiva parece relacionarse con el tamao de la organizacin. El
cambio se inicia con 2 o 3 personas. Luego, el grupo participante aumenta a una media docena
en empresas pequeas. En las empresas de mayor tamao es factible que crezca a 20 y 50
personas.
Cualidades que hay que evitar O manejar cuidadosamente.

Son dos los tipos de individuos que es preciso evitar al integrar una coalicin conductora. El
primero es el de aquellos cuyo ego abarca el saln sin dejar espacio para nadie ms. El
segundo es el de los vboras, personas que generan la desconfianza suficiente para aniquilar
el trabajo en equipo.
En los altos niveles de la mayor parte de las organizaciones, las personas tienen egos grandes.
Pero si no cuentan tambin con un sentido realista de sus debilidades y limitaciones, si no son
capaces de apreciar las fortalezas complementarias de otros y de sojuzgar sus intereses
inmediatos a la consecucin de un objetivo de mayor magnitud, poco aportarn a la coalicin.
Las vboras resultan igualmente nefastas. Lesionan la confianza que siempre constituye un
ingrediente esencial en el trabajo en equipo.
Las vboras y los grandes egos pueden ser inteligentes y productivos y estar sumamente
motivados. Pueden ser promovidos a altos puestos y converse en candidatos lgicos para una
coalicin conductora. Los agentes de cambio sagaces parecen tener la habilidad de detectar a
estas personas y mantenerlas fuera del equipo. Si esto resulta imposible, los lderes capaces
observan y manejan a estos tipos con sumo cuidado.
Otro tipo de individuos con los cuales hay que ser precavido es el participante renuente. En
organizaciones con ndices de premura elevados, resulta fcil que las personas acepten
participar en una coalicin en pro del cambio. Pero como el nivel de premura elevado es algo
raro, se requiere un mayor esfuerzo, especialmente por lo que respecta a personas clave que
no tienen inters en participar.
Cuando las personas poseen las cualidades de una vbora o de un gran ego, la renuncia o la
jubilacin negociada constituye la nica opcin sensata. Los problemas de personal que
pueden ignorarse durante tiempos de bonanza pueden ocasionar graves dificultades en una
economa ms adversa, globalizada, que se desplaza con mayor rapidez.
Cmo integrar un equipo efectivo con base en la confianza y un objetivo comn.
En una coalicin conductora hay un elemento que resulta necesario: La confianza.
Las personas que han pasado su carrera en un solo departamento aprenden a ser leales a su
grupo inmediato y a desconfiar de los motivos de otros. La falta de comunicacin y muchos
otros factores intensifican la rivalidad equivocada. Cuando empleados de estos grupos son
promovidos y se les pide que trabajen juntos en una coalicin conductora, raras veces se da
fcilmente el trabajo en equipo debido a la ausencia de confianza residual. Los juegos de
intolerancia pueden impedir que tenga lugar la transformacin que se necesita.
Las actividades sociales orientadas a la familia se siguen utilizando para integrar equipos, pero
hoy en da tienen unos cuantos inconvenientes. Primero, se trata de un proceso lento.
Segundo, funciona mejor en familias en las que nicamente uno de los cnyuges trabaja fuera
del hogar. Tercero, esta clase de proceso de desarrollo de grupos tiende a ejercer intensas
presiones. Se estandarizan las ideas polticas, los estilos de vida y los pasatiempos. Una
persona que sea diferente tiene que adaptarse o salirse. Una consecuencia puede ser la
tendencia a concordar con las opiniones del grupo, en el sentido negativo del hecho.
Hoy en da, la integracin de grupos debe darse con mayor rapidez, dar margen a una mayor
diversidad, y prescindir de los cnyuges que permanecen en casa. El vehculo usado con
mayor frecuencia un conjunto de reuniones fuera de las oficinas con el propsito de
incrementar el entendimiento y la confianza mutuos.
En tiempos recientes, se ha hecho hincapi tanto en actividades intelectuales dirigidas a la
cabeza como a las actividades de integracin orientadas al corazn. Personal interno y/o
consultores externos ayudan a planear la junta. La tendencia es cada vez mejor.
Ms all de la confianza, el elemento crucial para el trabajo en equipo es tener un objetivo en
comn. El objetivo caracterstico que une a los individuos en las coaliciones conductoras es el
compromiso por la excelencia. Cuando este deseo no existe, con frecuencia fracasan.
La confianza ayuda a generar un objetivo compartido. Uno de los principales motivos por los
cuales la gente no se compromete con la excelencia total radica en que no confan en otros
departamentos, divisiones o en otros compaeros ejecutivos. Tienen temor de que si
concentran de manera obsesiva sus acciones en acciones tendientes a mejorar la satisfaccin
del cliente o reducir gastos, otros departamentos no harn lo propio y los costos personales se
elevarn enormemente. El liderazgo contribuye. Ellos saben como alentar a personas a
trascender los intereses estrechos a corto plazo.
Cmo lograr que se produzca el cambio.

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Para integrar una coalicin capaz de lograr que se produzca el cambio se debe:
1) Encontrar a las personas adecuadas: Con puestos con poder firme, amplia experiencia y
alta credibilidad. Con aptitudes de liderazgo y administracin, especialmente las primeras.
2) Generar confianza: A travs de actitudes meticulosamente planeadas fuera de las oficinas.
Con mucho tiempo para hablar y realizar actividades conjuntas.
3) Desarrollar un objetivo comn: Sensato para el intelecto. Atractivo para el corazn.
Cap. V: Desarrollo de una visin y una estrategia.
Por qu es esencial la visin.
Visin se refiere a una imagen del futuro con algn comentario implcito o explcito sobre el
motivo por el que la gente debe luchar para crear ese futuro. Una buena visin cumple con 3
propsitos importantes. Primero, al esclarecer la direccin general del cambio simplifica cientos
o miles de decisiones ms detalladas. Segundo, motiva a las personas a emprender acciones
en la direccin apropiada. Tercero, contribuye a coordinar las acciones de diferentes personas
de una manera rpida y eficiente.
El esclarecer la direccin del cambio resulta importante porque es muy frecuente que la gente
no est de acuerdo respecto de la direccin, o se sientan confundidos, o se pregunten si
realmente es necesario llevar a cabo un cambio significativo. Si se tiene claridad en cuanto a la
direccin, es factible que desaparezca la incapacidad para tomar decisiones. Asimismo, se
pueden identificar los proyectos inapropiados y darles un fin.
Una funcin esencial de la visin consiste en facilitar los cambios importantes motivando
acciones que no necesariamente se encuentren dentro de los intereses a corto plazo de la
gente. Las alteraciones que se requieren en una visin sensata casi siempre implican dolor.
La visin ayuda a alinear a los individuos, coordinando en forma eficiente las acciones de
personas motivadas. Si se tiene claridad en cuanto a la visin, administradores y empleados
pueden dilucidar por s mismos lo que tienen que hacer sin confirmarlo constantemente con el
jefe o sus compaeros. Con una visin compartida, pueden trabajar con cierto grado de
autonoma sin estorbarse unos a otros.
La naturaleza de una visin efectiva.
La palabra visin tiene la connotacin de algo grandioso o mstico, pero la direccin que orienta
las transformaciones exitosas suele ser simple.
Una visin constituye un elemento de un sistema de mayor magnitud que tambin incluye
estrategias, planes y presupuestos. Sin visin, la elaboracin de estrategias puede convertirse
en una actividad mucho ms conflictiva y la elaboracin de presupuestos en un ejercicio
insensato.
Las visiones efectivas tienen 6 caractersticas:
1) Imaginable: Transmite una imagen de lo que ser el futuro.
2) Deseable: Apela a los intereses a largo plazo de personas con intereses en la empresa.
3) Factible: Se compone de objetivos realistas, susceptibles de ser alcanzados.
4) Centrada: Es lo suficientemente clara para brindar orientacin en la toma de decisiones.
5) Flexible: Es lo suficientemente general para dar cabida a la iniciativa individual y permitir
respuestas alternativas a la luz de las condiciones cambiantes.
6) Comunicable: Es fcil de comunicar; puede explicarse con xito en 5 minutos.
Una imagen imaginable del futuro.
Programas de cambio jams funcionan bien a la larga si no estn orientados por visiones que
apelen a la mayora de las personas que tienen algn inters en la empresa. Puede ser que
una buena visin exija sacrificios de alguno de estos grupos, o de todos ellos, pero jams
ignora los intereses legtimos a largo plazo de ninguna persona. Las visiones que tratan de
ayudar a algunos grupos pisoteando los derechos de otros, si bien puede ocurrir que tengan
xito durante un tiempo, a final de cuentas desmoralizan a sus seguidores y siempre incitan al
contraataque. Esto normalmente sucede cuando los directivos estn sintiendo presin por parte
de un grupo al mismo tiempo que guarda una posicin cuasi-monoplica sobre otro. Las
presiones a corto plazo y la capacidad humana para racionalizar las acciones insensatas o
negativas pueden combinarse para llevar a personas razonables a actuar en formas
irracionales. Es preciso que todo el mundo se sienta satisfecho.
Viabilidad estratgica.

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Una descripcin efectiva del futuro implica aprovechar al mximo los recursos y las
capacidades. Si los objetivos de transformacin resultan imposibles, carecern de credibilidad y
no motivarn acciones. El grado hasta el cual pueda resultar viable aprovechar los recursos
depende en gran medida del proceso de comunicacin. Los grandes lderes saben cmo lograr
que los objetivos ambiciosos parezcan realizables.
Viabilidad tambin significa que una visin est fundamentada en un entendimiento claro y
racional de la organizacin, su mercado y las tendencias competitivas. La estrategia
proporciona una lgica y un primer nivel de detalle para mostrar la forma en la que se podr
realizar la visin.
Durante las ltimas dos dcadas ha florecido una industria dedicada a ayudar a las
organizaciones con estos problemas. Consultores recopilan datos sobre mercados y la
competencia y ayudan a las empresas a tomar decisiones sobre los productos que van a
manufacturar y la mejor forma de producirlos. El enorme crecimiento observado de esta clase
de negocios de consultores habla de las dificultades que enfrentan las organizaciones para
abandonar los prejuicios histricos, desarrollar nuevas estrategias y evaluar su viabilidad.
Punto central, flexibilidad y facilidad de comunicacin.
Las visiones efectivas siempre estn enfocadas para guiar a los empleados. Las declaraciones
de direccin vagas no sirven de nada. La gente en ocasiones va demasiado lejos cuando trata
de expresarse con claridad. Las visiones efectivas son abiertas para dar cabida a la iniciativa
individual y las condiciones cambiantes. Los pronunciamientos largos y detallados no slo
pueden llegar a parecer camisas de fuerza, sino que tambin pueden volverse obsoletos al
cabo de poco tiempo en un mundo que cambia con gran rapidez. Al mismo tiempo, las visiones
que necesitan reajustes constantes pierden su credibilidad.
Entre los dos extremos de lo imposiblemente vago y lo meticulosamente detallado hay un gran
espacio. Al seleccionar el punto en el que se va a operar, los ejecutivos que dirigen las
transformaciones exitosas eligen la comunicabilidad como criterio esencial. Comunicar incluso
la visin ms simple a un gran nmero de personas puede resultar enormemente difcil. La
simplicidad es esencial.
Visiones efectivas e inefectivas.
Una visin efectiva est enfocada ya que elimina muchas posibilidades, seala
especficamente reas que requieren cambio, expresa un objetivo claro y es fcil de comunicar.
Si no es capaz de describir su visin en 5 minutos y despertar el inters de su interlocutor, es
ms lo que debe llevar a cabo en esta etapa del proceso de transformacin.
Las visiones efectivas tienen las siguientes caractersticas:
1) Son lo suficientemente ambiciosas para obligar a la gente a salir de su confortable rutina.
2) Aspiran a brindar productos o servicios cada vez mejores a costos cada vez ms bajos, con
lo que resultan atractivas para clientes y accionistas.
3) Aprovechan las tendencias fundamentales, especialmente la globalizacin y las nuevas
tecnologas.
4) No intentan explotar a nadie, con lo cual se revisten de cierto poder moral.
Cmo crear la visin.
Desarrollar una visin constituye un ejercicio tanto del intelecto como del corazn, se lleva
algn tiempo, siempre implica a un grupo de personas, y es muy difcil hacerlo bien.
El primer borrador usualmente es obra de un solo individuo. Esa persona se basa en sus
experiencias y sus valores para crear un conjunto de ideas que tienen sentido a la vez que le
resultan personalmente emocionantes. En las transformaciones exitosas, estas ideas
posteriormente se discuten en detalle con la coalicin conductora. La discusin casi siempre
modifica las ideas originales. La creacin de una visin constituye un ejercicio desordenado y
difcil que en ocasiones lleva mucha carga emocional.
La creacin de una visin puede resultar difcil por 5 motivos. Primero, hemos educado a varias
generaciones de personas talentosas para convertirse en administradores, no en lderes, y la
visin no constituye un elemento de la administracin efectiva. El equivalente administrativo de
la creacin de una visin es la planeacin. Pero un plan jams dirige, alnea e inspira como lo
puede hacer una visin, y por lo tanto no basta durante una transformacin.
Segundo, aunque una buena visin posee una cierta simplicidad elegante, los datos y la
sntesis que se requieren para generarla suelen distar mucho de ser simples.

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Tercero, en este ejercicio se requiere la participacin del intelecto y el corazn por igual. El
proceso implica establecer contacto con nosotros mismos, reflexionar en quienes somos y qu
es lo que nos interesa. El ejercicio puede resultar gratificante desde un punto de vista personal.
Si embargo, esta actividad tambin puede resultar difcil para personas que no son
introspectivas y no tienen conciencia de s mismas, y producirles ansiedad.
Cuarto, si no existe trabajo de equipo en la coalicin conductora, la estrechez de miras puede
convertir la creacin de una visin en una negociacin interminable.
Por ltimo, si el grado de premura no es elevado, jams encontrar usted el tiempo suficiente
para completar el proceso.
Debido a las ansiedades y conflictos que rodean la creacin de la visin, con frecuencia las
personas interrumpen prematuramente el proceso. Cuando esto sucede, el proceso de
transformacin se ve lesionado.
Una visin ineficaz puede resultar peor que o contar con ninguna visin. El ir en pos de una
visin desarrollada en forma deficiente puede hacer que la gente se desbarranque.
Tome la creacin de una visin como una inversin para crear un mejor futuro.
Cap. VI: Comunicar la visin del cambio.
El autntico poder de la visin se desata slo cuando la mayora de aquellos que intervienen en
una empresa o una actividad comprenden sus objetivos y direccin. Ese sentido compartido de
un futuro deseable puede contribuir a motivar y coordinar la clase de acciones que generan las
transformaciones.
El lograr un entendimiento y un compromiso a favor de una nueva direccin jams constituye
una tarea fcil, especialmente en compaas de gran tamao. Los dirigentes no comunican lo
suficiente o envan mensajes inconsistentes. En cualquiera de los casos el resultado es el
mismo: La transformacin se estanca.
Comunicar una visin puede resultar difcil para personas que han sido entrenadas para ser
nicamente administradores. Ellos tienden a pensar en trminos de sus subordinados y su jefe
inmediatos, y no en los dems grupos que necesitan ser convencidos del valor de la visin.
Tienden a sentirse ms confortables con la comunicacin rutinaria de hechos y no con las
estrategias y los sueos orientados al futuro.
La magnitud de la tarea.
Las deficiencias en la comunicacin de una visin se atribuyen a la presencia de aptitudes
intelectuales limitadas entre empleados de nivel ms bajo o a una resistencia al cambio. Si bien
ambos factores pueden ser pertinentes, ninguno llega al problema esencial.
El desarrollo de una visin transformadora exige que quienes integran la coalicin conductora
dediquen cientos de horas a recopilar informacin, asimilarla, considerar alternativas y tomar
decisiones.
Aceptar una visin del futuro puede constituir una tarea intelectual y emocional desafiante.
Nuestra mente genera docenas de interrogantes. Quienes integran la coalicin se ven
precisados a responderlos y eso requiere tiempo y mucha comunicacin. La tarea intelectual
constituye la mnima parte del ejercicio global. La labor emocional es todava ms difcil. Una
vez concluida esta labor, quienes integran la coalicin actan como si todos los dems
integrantes de la organizacin debieran tener bien clara la visin resultante y sentirse
confortables con ella en una fraccin de l tiempo que ellos necesitaron. Se vierte un barril de
informacin en el ro de la comunicacin rutinaria, en donde rpidamente se diluye y se pierde
en el olvido.
En parte, la culpable es la condescendencia. Yo soy el cuerpo directivo. T eres la mano de
obra. No espero que comprendas Pero todava ms importante resulta el hecho de que no
comuniquemos la visin lo suficiente porque no logramos dilucidar una alternativa prctica.
La magnitud de la tarea acobarda a la gente.
Las cosas deben ser simples.
El tiempo y la energa que se requieren para una comunicacin efectiva de la visin se
relacionan directamente con la claridad y la sencillez del mensaje. El desafo que representa la
comunicacin simple y directa radica en una gran claridad de pensamiento y ms que un poco
de valor. Resulta mucho ms difcil ser claro y conciso que excesivamente complicado y
redundante. Simple tambin significa que no sea engaosa. El parloteo tcnico es un escudo.
Si las ideas son tontas, otros las identificarn como tales.

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Todas las profesiones desarrollan un vocabulario especializado, en parte por necesidad y en

parte como un medio para distinguirse de las dems. La utilizacin de lenguaje especializado
ayuda cuando uno habla con un compaero de profesin, pero resulta confusa cuando se habla
con alguien fuera de la profesin.
Uso de metforas, analogas, ejemplos.
Las palabras bien escogidas pueden hacer memorable un mensaje. Los publicistas tienen una
gran habilidad para seleccionar esta clase de palabras/imgenes. La mayora de las personas
pueden, con la prctica, volverse ms hbiles para encontrar formas imaginativas para
transmitir sus ideas.
Uso de muchos foros diferentes.
La visin se comunica con ptima efectividad cuando se emplean muchos vehculos diferentes:
Reuniones donde asisten grandes grupos, comunicados, peridicos, carteles, plticas
informales de persona a persona. Cuando el mismo mensaje le llega a la gente de direcciones
diferentes, hay ms oportunidad de que lo escuchen y recuerden.
La comunicacin no es gratuita. Los esfuerzos de transformacin exitosos se deshacen de gran
parte de la informacin intil que obstruye los canales de comunicacin costosos.
Repetir, repetir, repetir.
Los mensajes ideados con mayor minuciosidad raras veces se arraigan profundamente en la
conciencia del receptor despus de un solo pronunciamiento. Tenemos la mente demasiado
desordenada, y cualquier comunicacin que recibamos tiene que pelear por nuestra atencin
con cientos de ideas diferentes. Adems, en una sola exposicin no se abordan todos los
interrogantes que tenemos. La transferencia efectiva de comunicacin depende de la
repeticin.
Todos los casos exitosos de cambios importantes parecen incluir miles de comunicaciones que
ayudan a los empleados a lidiar con asuntos intelectuales y emocionales difciles. Esto ocurre
porque gerentes, supervisores y ejecutivos miran todas sus actividades cotidianas a travs de
la lente de la nueva visin. Cuando la gente hace esto, fcilmente puede encontrar
innumerables formas significativas de hablar acerca de la direccin del cambio,
comunicaciones que se pueden adaptar a las personas o grupo con quien usted est hablando.
Breves menciones pueden sumarse para construir una cantidad masiva de comunicaciones
tiles, que es lo que se necesita para ganarse tanto el corazn como el intelecto de la gente.
Ignorar lo dicho, o dirigir a travs del ejemplo.
Frecuentemente sucede que la forma ms poderosa de comunicar una nueva direccin sea a
travs del comportamiento. Cuando los personajes ms importantes viven la visin del cambio,
los empleados suelen comprenderla mejor que si se hubieran publicado cien historias al
respecto en el boletn informativo de la compaa. Cuando ven que los altos directivos ponen
en prctica la visin, todas las inquietantes preguntas sobre credibilidad y juegos vanos tienden
a evaporarse.
Denominamos a este comportamiento liderazgo a travs del ejemplo. Las palabras son
baratas pero las acciones no lo son. Los cnicos que nos rodean tienden a no creer en las
palabras, pero se sentirn impresionados con las acciones. Decirle a la gente una cosa y
comportarse de manera diferente constituye una excelente forma de socavar la comunicacin
de una visin de cambio.
Tratar de vender una visin antes de que los altos directivos puedan personificarla es muy
difcil. Resulta una buena idea vigilar el comportamiento de los altos directivos para poder
identificar y resolver las inconsistencias entre sus palabras y sus actos.
Abordar de manera explcita las aparentes inconsistencias.
La comunicacin debe abordar los asuntos de manera honesta. Es frecuente que los cnicos se
burlen de los mensajes directos y honestos. Si la mayora de los empleados desconfa de
manera importante de sus directivos, entonces estos mensajes no van a servir de nada. Pero el
empleado que quiere creer en su empresa agradece mucho esta clase de comunicacin. La
credibilidad y la confianza se incrementan, lo cual a su vez contribuye a comunicar la visin de
cambio.
Los ejecutivos que no son comunicativos no podrn transformar sus empresas en competidores
rudos. En las transformaciones exitosas se enfrentan de manera explcita las inconsistencias

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importantes en los mensajes que reciben los empleados. Si no resulta posible eliminar las
seales mezcladas, habitualmente se aclaran de manera simple y honesta.
Escuchar y ser escuchado.
Como la comunicacin de una visin muchas veces constituye una actividad sumamente difcil,
es fcil que se convierta en una transmisin estridente y unilateral en la cual se ignora la
retroalimentacin til e involuntariamente hacemos que los empleados sientan que no son
importantes. En los esfuerzos ms exitosos en pro del cambio raras veces sucede esto, pues la
comunicacin siempre se convierte en bilateral.
Todava ms fundamental resulta el hecho de que las discusiones bilaterales constituyen un
mtodo esencial para ayudar a la gente a dar respuesta a todas las preguntas que surgen a lo
largo de un esfuerzo de transformacin. La mayora de los seres humanos aceptan las cosas
slo despus de lidiar con ellas.
Los iniciadores del cambio en ocasiones evitan la comunicacin bilateral porque les inquieta el
costo que pueda tener. Sealan que no todo el mundo puede aportar la misma experiencia que
la coalicin conductora. Pero pasan por alto la utilidad de lograr que el mayor nmero posible
de gerentes observe los acontecimientos a travs de la lente de la nueva visin. Cuando la
gente lo hace descubre docenas de maneras poco costosas de generar el dilogo alrededor de
la visin.
Como iniciadores del cambio, en ocasiones tambin evitamos esta actividad porque tenemos
miedo que nuestra visin no sobreviva. Si la gente no acepta una visin, los siguientes dos
pasos en el proceso de transformacin (facultar a los individuos para actuar sobre una base
ms amplia y generar triunfos a corto plazo) van a fracasar.
Peor an, si aceptan y luego tratan de poner en prctica una visin mal formulada
desperdiciar tiempo y valiosos recursos, e innumerables personas sufrirn las consecuencias.
El inconveniente que tiene la comunicacin bilateral es que puede suceder que la
retroalimentacin sugiera que estamos siguiendo el rumbo equivocado y que es preciso volver
a formular la visin. Pero a la larga, hacer a un lado el orgullo y volver a formular la visin
resultar mucho ms productivo que seguir el rumbo equivocado o un rumbo que los dems se
negarn a seguir.
Cap. VII: Facultar a los empleados el poder para emprender acciones de amplio alcance.
Raras veces se dan transformaciones internas esenciales si no son muchas las personas que
contribuyen a ellas. No obstante, los empleados se negarn a ayudar, o estarn incapacitados
para hacerlo, si se sienten impotentes. El objetivo consiste en facultar a una amplia base de
gente para que tome acciones eliminando cuantas barreras sea posible derribar contra la
instrumentacin de la visin del cambio.
Los obstculos que resulta necesario atacar son 4: Las estructuras, las habilidades, los
sistemas y los supervisores.
Eliminacin de las barreras estructurales.
Siempre que las barreras estructurales no son eliminadas en forma oportuna, el riesgo que se
enfrenta es que los empleados se sientan hasta tal punto frustrados que echen a perder el
esfuerzo en pro de transformacin. Incluso si usted acaba por reorganizarse en la forma
correcta, habr perdido la energa necesaria para utilizar la nueva estructura para convertir la
visin en realidad.
En ocasiones nos acostumbramos hasta tal punto a un diseo organizacional que nos cegamos
ante las alternativas. A veces la gente ha invertido tanto en una estructura, desde el punto de
vista de lealtades personales y experiencia funcional, que siente temor de las potenciales
consecuencias en cuanto a su carrera profesional. En ocasiones los gerentes de alto nivel
saben que se necesita redisear la organizacin, pero no quieren lidiar con los mandos
intermedios o con sus compaeros. Pero lo que sucede es que los cimientos para el cambio no
se han establecido con la firmeza necesaria.
Proporcionar la capacitacin necesaria.
Hoy en da se proporciona capacitacin pero no la suficiente o no es la adecuada o no se
brinda en el momento apropiado. Esperamos que la gente modifique hbitos arraigados
durante dcadas con slo cinco das de educacin. Enseamos aptitudes tcnicas, pero no

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impartimos las habilidades o las aptitudes sociales que se necesitan para lograr que los nuevos
arreglos den resultado. La gente asiste a cursos antes de comenzar en su nuevo puesto, pero
no se le da seguimiento para ayudar con los problemas que enfrenta en el desempeo de ese
puesto.
Hay dos motivos por los que caemos en esta trampa. Primero, no acostumbramos reflexionar
en el nuevo comportamiento, las nuevas habilidades y aptitudes que se van a requerir cuando
se inicien las transformaciones importantes. Como resultado de ello, no identificamos la clase
de capacitacin y el grado de la misma que se van a requerir para ayudar a la gente a aprender
estos nuevos comportamientos. Segundo, en ocasiones s llegamos a identificar lo que se
necesita, pero cuando lo traducimos en tiempo y dinero, nos abruman los resultados.
La capacitacin en materia de actitudes es tan importante como la capacitacin en materia de
habilidades.
Se requieren nuevas experiencias para borrar creencias corrosivas, y parte de esto puede
lograrse de manera eficiente con capacitacin.
En algunos casos, los elevados presupuestos para capacitacin resultan innecesarios porque
no son muchas las personas a las que se les pide que aprendan habilidades, comportamientos
o actitudes nuevas. El diseo ingenioso de las experiencias educacionales puede tener un
mayor impacto con la mitad del costo de los enfoques convencionales. La capacitacin puede
convertirse fcilmente en una experiencia que le quita facultad al individuo si el mensaje
implcito es cllate y hazlo de esta manera en lugar de estamos proporcionando este curso
para ayudarte con tus nuevas responsabilidades. Derrochar dinero en el problema nunca es
una buena idea, como tampoco lo es subestimar a la gente.
Alinear los sistemas con la visin.
Durante la primera mitad de un esfuerzo de cambio de gran envergadura, no es posible
alterarlo todo, debido a las restricciones de tiempo, energa y/o dinero. No obstante, cuando los
grandes incentivos y procesos firmemente arraigados estn reidos con la nueva visin, se
vuelve preciso enfrentar este hecho en forma directa. El hecho de evadir este asunto les resta
facultades a los empleados y se corre el riesgo de minar la transformacin.
Cmo manejar a los supervisores fastidiosos.
Si nos enfrentamos a personas poderosas que se resisten al cambio en los inicios del proceso,
ellas pueden llegar a minar todo el esfuerzo. Un motivo por el cual dichas personas no son
confrontadas radica en que otros temen que ellas sean incapaces de cambiar. Sin embargo, no
estn dispuestos a destituirlos ni a despedirlos. En ocasiones, la renuencia para actuar es
producto de un sentido de culpa, especialmente si quienes restan facultades son amigos o
antiguos mentores. Las consideraciones polticas tambin tienen una importante funcin. Las
personas tienen miedo de que se desencadene una lucha y quienes resisten el cambio cuenten
con el poder suficiente para ganar, llegando a eliminar a los agentes del cambio. En muchas
otras situaciones, la renuencia para actuar se relaciona con los buenos resultados que en el
corto plazo generan las personas que se oponen a la transformacin.
No existen soluciones fciles para esta clase de problema. Los gerentes tratan de manipularlos
y acorralarlos en un rincn en el que puedan ser controlados o aniquilados. El problema es que
suele ser lento y si sale a la luz puede parecer terrible, cruel, injusto.
La solucin ptima suele ser el dilogo honesto. Si la situacin es desesperada y es preciso
sustituir a la persona, ese hecho suele surgir en los inicios de este dilogo. Si la persona quiere
colaborar pero se siente obstaculizada, se pueden identificar soluciones. Si la persona desea
colaborar pero es incapaz de hacerlo, las expectativas y plazos acaban por hacer que su
reemplazo sea menos conflictivo. La justicia de este enfoque ayuda a superar el sentimiento de
culpa. El dilogo racional y meditado contribuye a reducir al mnimo el riesgo de que los
resultados positivos a corto plazo repentinamente se vuelvan negativos, o que quienes se
niegan al cambio sean capaces de lanzar un contraataque poltico exitoso.
Estos obstaculizadores impiden las acciones necesarias. Lo que quiz sea ms importante es
que otros se percatan de que no se est confrontando a estas personas y se sienten
desalentados. Los empleados desalentados se dan por vencidos antes de haber llegado a la
meta y de arraigar los nuevos enfoques en la cultura.

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Cap. VIII: Generar logros a corto plazo.

Las transformaciones fundamentales toman tiempo. Los creyentes fervientes se mantienen en
el rumbo elegido sin importar lo que pase. Quienes no lo son tienen normas elevadas en cuanto
a las pruebas que exigen. Quieren observar datos fehacientes que indiquen que los cambies
estn funcionando y que el proceso de transformacin no est absorbiendo tal cantidad de
recursos en el corto plazo que pueda peligrar la organizacin.
Llevar a cabo un esfuerzo de transformacin sin prestar atencin a los logros a corto plazo es
riesgoso. En ocasiones corremos con suerte; surgen resultados visibles as, nada ms. Pero a
veces se agota la suerte.
Naturaleza y programacin oportuna de los logros a corto plazo.
Los resultados que se requieren en un proceso de transformacin son visibles e inequvocos.
Un buen logro a corto plazo debe tener 3 caractersticas:
1) Es visible.
2) Es inequvoco.
3) Est claramente relacionado con el esfuerzo de cambio.
Es probable que no haya acabado de salir de la mayor parte de las primeras etapas cuando la
etapa 6 (generar logros a corto plazo) ya deber estar produciendo resultados. Es complicado
operar en mltiples etapas, pero resulta fundamental en las transformaciones exitosas.
La funcin que tienen los logros a corto plazo.
Las mejoras en el desempeo a corto plazo contribuyen a las transformaciones en 6 sentidos:
1) Proporcionan evidencias en el sentido de que los sacrificios valen la pena: Los logros
contribuyen de manera importante a justificar los costos que implican en el corto plazo.
2) Recompensan a los agentes del cambio alabando su trabajo: Despus de haber trabajado
arduamente, la retroalimentacin positiva eleva la moral y la motivacin.
3) Contribuyen a afinar la visin y las estrategias: Los logros a corto plazo proporcionan a la
coalicin conductora datos concretos sobre la viabilidad de sus ideas
4) Debilitan la posicin de los cnicos y los que se resisten al cambio a favor de sus propios
intereses: Las mejoras claras en cuanto a desempeo dificultan el que la gente obstaculice
las transformaciones necesarias.
5) Contribuyen a que los jefes continen apoyando el proyecto: Quienes se encuentran en los
niveles ms altos de la jerarqua cuentan con evidencias de que la transformacin marcha
de acuerdo con lo planeado.
6) Intensifica el mpetu en la gente: Convierte a los neutrales en partidarios, a los partidarios
renuentes en colaboradores activos, etc.
Planificar los resultados en lugar de rezar para que se produzcan.
Hay ocasiones en que las transformaciones se salen de su cauce porque la gente no aprecia la
funcin que tienen las mejoras rpidas en cuanto a desempeo en un esfuerzo de cambio.
Pero es ms frecuente que el esfuerzo se vea minado porque los gerentes no planifican de
manera sistemtica la generacin de logros a corto plazo. Estos no se producen como
resultado de la suerte. En esfuerzos de cambio exitosos, la gente planifica las ganancias a
corto plazo, se organiza de acuerdo con este plan, y lo ponen en prctica para que sucedan las
cosas. El punto radica en asegurarse de que haya resultados visibles que le brinden
credibilidad al esfuerzo en pro de la transformacin.
Esto no es realizado por todo el mundo, por 3 motivos. Primero, la gente no planifica logros
porque se siente abrumada. Es frecuente que el nivel de premura no se haya elevado lo
suficiente, o que la visin no est clara. Como resultado de ello, la transformacin no avanza
adecuadamente y la gente procede en forma desordenada para corregir las cosas de alguna
manera. Ante tanto pnico, no se presta mucho tiempo ni atencin a la planeacin de logros a
corto plazo.
En otros casos, la gente ni siquiera hace un gran esfuerzo por generar logros porque cree que
uno no puede generar un cambio fundamental y alcanzar excelentes resultados a corto plazo.
Un tercer elemento es la ausencia de habilidad directiva suficiente, en especial en la coalicin
conductora, o una falta de compromiso con el proceso de transformacin por parte de los
directivos ms importantes. El liderazgo se encarga del largo plazo y la administracin del
futuro inmediato. Sin una administracin lo suficientemente buena, no bastar con organizar y
controlar los resultados.

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Sin una administracin competente, no se reflexiona adecuadamente en el asunto de la

medicin, las elecciones tcticas son falaces o se instrumentan de manera deficiente, las
adquisiciones se efectan ms bien con base en el impulso que en el fundamento racional de la
visin. No se presta atencin suficiente a la ordenacin en serie de los acontecimientos.
A causa de la importancia que se le dio a la administracin en el siglo XX, la mayor parte de las
organizaciones raras veces carecen de esta perspectiva. Las empresas pequeas pueden
salirse con la suya sin mucha planeacin y control. Si el fundador de la compaa es una
persona con visin a quien le desagrada la estructura, quiz se resista a la intromisin del
pensamiento administrativo, lo cual puede constituir un problema en esta etapa de un esfuerzo
en pro del cambio.
En empresas ms grandes y con ms tiempo de haberse establecido, el problema de la
insuficiencia de habilidad directiva suele estar asociado ya sea con un nuevo lder con gran
fuerza que ignora a sus gerentes o con una falta de compromiso con la transformacin por
parte de estos gerentes. Esto ltimo puede encontrarse cuando no se manejan adecuadamente
las primeras etapas de la transformacin.
No es tan malo aumentar la presin.
Determinar logros a corto plazo durante un esfuerzo de transformacin aumenta la presin
sobre la gente. Esta presin a corto plazo puede constituir una forma til de mantener el
sentido de premura.
La presin no siempre genera premura. La carga de generar logros a corto plazo puede
provocar tensin y cansancio. En los esfuerzos exitosos en pro del cambio, los ejecutivos
vinculan la presin con la premura a travs de la expresin constante de la visin y las
estrategias. Esta clase de comunicacin le imprime un significado al trabajo arduo y sirve para
estimular a la gente.
Los logros a corto plazo no son artilugios a corto plazo.
Hasta cierto grado, la administracin es manipulacin, y eso incluye la generacin de mejoras
a corto plazo en cuanto a desempeo. Pero en algunos casos, esta manipulacin ha sido
llevada a otros niveles.
La magia en el rea contable puede resultar de ayuda en ciertas situaciones difciles. Pero los
riesgos son sustanciales. Primero, puede provocar adiccin. Una vez que uno comienza este
juego, detenerse puede resultar difcil. Los artilugios a corto plazo pueden ocasionar problemas
en el futuro que nicamente se pueden encubrir con otros artilugios a corto plazo. Segundo,
puede crear ms cnicos y opositores entre los ejecutivos clave que son lo suficientemente
perceptivos para comprender lo que realmente est sucediendo. Tercero, puede alejar a
personas que consideran que esta prctica no es tica.
Parte del riesgo negativo se puede eliminar si la coalicin conductora completa analiza el uso
de estos mtodos y llega a un acuerdo en cuanto a su utilizacin. Pero aun as, los resultados
fabricados raras veces proporcionan fundamento firme para construir cambios profundos. Los
logros a corto plazo que apoyan la transformacin son genuinos.
La funcin de la administracin.
Seleccionar y presupuestar objetivos, elaborar planes para alcanzar esos objetivos, organizarse
para ponerlos en prctica y controlar el proceso par que no se salga de su cauce, esa es la
esencia de la administracin. La transformacin no es un proceso que implique tan slo
liderazgo; la buena administracin tambin es fundamental. Se requiere un equilibrio entre los
dos.
Los lderes carismticos suelen ser malos administradores, pero tienen la habilidad de
convencernos de que lo nico que tenemos que hacer es seguirlos. Usualmente, como stos
no valoran las habilidades administrativas en otros, alcanzar logros a corto plazo puede resultar
problemtico. Como resultado de ello, la credibilidad y el mpetu que se requieren raras veces
estn presentes.
El propsito esencial de las primeras 6 etapas del proceso de transformacin consiste en
generar el mpetu suficiente para demoler los muros de granito que existen en tantas
organizaciones. Si ignoramos cualquiera de estos pasos, ponemos en riesgo todos nuestros
esfuerzos.

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Cap. IX: Consolidar las ganancias y generar ms cambios.

Las transformaciones esenciales se toman mucho tiempo, especialmente en las grandes
organizaciones. Son numerosas las fuerzas que pueden frenar el proceso a un paso de la
meta: Rotacin de agentes de cambio importantes, agotamiento puro por parte de los lderes,
mala suerte. Los logros a corto plazo resultan esenciales para que el mpetu siga
intensificndose, pero la celebracin de dichos logros puede resultar letal si se pierde premura.
Cuando hay mucha complacencia, las fuerzas de la tradicin pueden volver a imperar en el
ambiente con sorprendente fuerza y rapidez.
Resistencia: Siempre a la espera de volver a fortalecerse.
La resistencia irracional y poltica ante el cambio jams se disipa por completo. Al celebrar los
logros a corto plazo, los agentes de cambio pueden brindarle a la oposicin la oportunidad de
atacar.
Hay ocasiones en las que los opositores son incluso quienes organizan la celebracin,
especialmente si son astutos y cnicos. Dan la explicacin racional de que no hay nada de malo
en tomarse un breve descanso y dejar la situacin estable durante un tiempo. Siempre que uno
afloja el paso antes de concluir una tarea, se puede perder el mpetu crtico, lo cual dar lugar a
un retroceso.
El progreso se nos puede escapar con suma rapidez por dos motivos. Uno se relaciona con la
cultura corporativa. El segundo est directamente relacionado con la clase de interdependencia
que se genera en un mbito que se desplaza con rapidez; las interconexiones dificultan el
cambiar algo sin modificarlo todo.
El problema de la interdependencia.
Todas las organizaciones estn compuestas de partes interdependientes. No obstante, el grado
de interdependencia puede variar enormemente entre las organizaciones, dependiendo de una
variedad de factores, ninguno de los cuales importa ms que la competitividad del mbito de
los negocios.
Con excepcin de unos cuantos monopolios, las organizaciones ya no se pueden dar el lujo de
tener grandes inventarios, un desarrollo de productos lento y lineal, ni una operacin extranjera
que siga su propio rumbo. Hoy en da, y en el futuro, la mayor parte de las organizaciones
tendrn que ser ms rpidas, menos costosas y ms concentradas en el cliente. Como
resultado de esto se incrementarn las interdependencias internas. Pero estas nuevas
interconexiones complican los esfuerzos de transformacin, puesto que el cambio se produce
con ms facilidad en un sistema de partes independientes.
La naturaleza del cambio en sistemas altamente interdependientes.
Transformar mbitos altamente interdependientes resulta excesivamente difcil porque uno
tiene que modificarlo prcticamente todo. Resulta difcil y requiere demasiado tiempo y son muy
raras las veces que la tarea la pueden llevar a cabo pocas personas.
Transformaciones organizacionales.
En el proceso de introducir el cambio en una organizacin, son muchas las personas que
necesitan su ayuda. Jams cuenta con un sentido completo de todos los cambios que se
requieren en un principio. Los pasos de calentamiento se toman una cantidad sorprendente de
tiempo y energa. Con el tiempo, se presentan acciones en una serie de proyectos. Conforme la
magnitud del esfuerzo se vuelve ms clara, usted se sentir tentado de abandonar el esfuerzo.
Si se mantiene en el camino, el tiempo total que el esfuerzo implica ser sumamente
prolongado.
En las transformaciones exitosas la coalicin conductora se vale de la credibilidad que le otorga
el logro a corto plazo para impulsar el esfuerzo con mayor rapidez, emprendiendo un mayor
nmero de proyectos o proyectos ms ambiciosos. No pasa mucho tiempo antes de que se
hayan identificado docenas de elementos interdependientes que requieren una accin.
En las transformaciones exitosas, los ejecutivos dirigen el esfuerzo global y les dejan a sus
subordinados la mayor parte del trabajo administrativo y el liderazgo de actividades especficas.
Hoy en da, las empresas que tratan de hacer malabares con 20 proyectos de cambio utilizando
mtodos que compaas exitosas aplicaron al mismo problema 3 dcadas atrs casi siempre
fracasan. Ello sucede por dos motivos. Primero, el enfoque administrativo de aquel entonces
sola ser demasiado centralizado para manejar 20 complejos proyectos de cambio. Segundo,

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sin la visin conductora y la alineacin que nicamente puede brindar el liderazgo, las personas
que estn a cargo de cada uno de los proyectos acaban por dedicar horas interminables a
coordinar sus esfuerzos para no obstaculizarse continuamente unos a otros.
Poner en marcha 20 proyectos de cambio simultneamente es una tarea posible si los altos
directivos se enfocan en las tareas de liderazgo global y si los ejecutivos de alto nivel delegan
la responsabilidad de la administracin y el liderazgo ms detallado a los niveles ms bajos de
la organizacin. Este ltimo contribuye a proporcionarles a otras personas la informacin que
requieren para coordinar sus actividades sin planeacin y juntas interminables.
Eliminacin de interdependencias innecesarias.
Todas las organizaciones cuentan con ciertas interdependencias innecesarias que son producto
de la historia. La eliminacin de estas interconexiones puede facilitar mucho una
transformacin.
Un largo camino.
La transformacin de cosas importantes en sistemas altamente interdependientes puede
tornarse en un ejercicio de gran magnitud que se termina en aos. Es aqu donde el liderazgo
resulta de incalculable valor. Los lderes se toman el tiempo necesario para asegurarse que
todas las prcticas nuevas se hayan arraigado firmemente en la organizacin. Los
administradores suelen pensar en trminos de marcos de tiempo mucho ms breves.
Sin liderazgo suficiente, la transformacin se detiene y resulta problemtico sobresalir en un
mundo que se transforma con gran rapidez.
Cap. X: Arraigar los nuevos enfoques en la cultura.
En qu radica el poder de la cultura.
Cultura se refiere a normas de comportamiento y valores compartidos entre un grupo de
personas. Las normas de comportamiento constituyen formas de actuar comunes que se
observan en un grupo y que prevalecen porque los integrantes del mismo tienden a
comportarse en formas que imparten estas prcticas a los nuevos miembros, recompensando a
quienes se adaptan al grupo y sancionando a los que no lo hacen. Los valores compartidos
constituyen intereses y objetivos compartidos por la mayora de las personas que componen un
grupo, y tienden a normar el comportamiento del grupo y a prevalecer a lo largo del tiempo.
En una empresa de gran tamao, es caracterstico observar que algunas de estas fuerzas
sociales, llamada cultura corporativa, afectan a todo el mundo, y que otras son especficas de
las subunidades.
La cultura es importante porque puede influir de manera poderosa sobre el comportamiento
humano, porque puede resultar difcil de modificar, y porque su virtual invisibilidad dificulta el
enfrentarla de manera directa. Resulta ms difcil modificar los valores compartidos, que son
menos aparentes aunque estn ms profundamente arraigados en la cultura, que las normas
de comportamiento.
Cuando las nuevas prcticas originadas en un esfuerzo de transformacin no son compatibles
con las culturas pertinentes, siempre estn sujetas a la regresin.
La cultura es poderosa por 3 motivos:
1) Porque los individuos estn muy bien seleccionados e indoctrinados.
2) Porque la cultura se afirma a travs de las acciones de cientos o miles de personas.
3) Porque todo esto ocurre sin que exista una intencin consciente, y por ello resulta difcil
desafiar o incluso discutir el hecho.
Personas que observan de cerca y en forma regular a las empresas sin ser empleados de ellas
saben bien hasta qu grado la cultura opera ajena a la conciencia de la gente.
Cuando se injertan nuevas prcticas viejas.
En innumerables esfuerzos de transformacin, el ncleo de la vieja cultura no es incompatible
con la nueva visin, si bien algunas normas especficas s lo sern. En ese caso, el desafo
radica en injertar las nuevas prcticas en las viejas races a la vez que se acaba con las piezas
inconsistentes.
O ignoramos las normas y valores o nos convertimos en imperialistas culturales, tratando de
imponerle nuestras prcticas a todo el mundo. En una economa de globalizacin, la mayora
de nosotros nos veremos obligados a enfrentar este problema en el futuro no muy distante.

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Cuando las nuevas prcticas sustituyen a la vieja cultura.

Si los valores compartidos son producto de muchos aos de experiencia en una empresa, es
frecuente que se necesiten aos para generar cualquier transformacin.
Este es el motivo por el que el cambio cultural se produce al final de una transformacin y no al
principio de la misma.
El cambio cultural se produce al ltimo, no al principio.
La cultura no es algo que se manipula con facilidad. Se transforma nicamente despus de que
se han alterado con xito las acciones de las personas, despus de que el nuevo
comportamiento genera algn beneficio para el grupo durante un tiempo, y despus de que la
gente percibe la conexin que existe entre las nuevas acciones y la mejora en el desempeo.
As pues, la mayor parte de la transformacin se da en la etapa 8 y no en la 1.
La transformacin de normas y valores con gran influencia se presenta en su mayor parte en la
ltima etapa del proceso, o cuando menos en la ltima etapa de cada ciclo del proceso.
Cambios de esta ndole resultan sumamente difciles de generar, por lo que el proceso de
transformacin cuenta con 8 etapas, se toma tanto tiempo y requiere tal nivel de liderazgo por
parte de tantas personas.
Concretamente, arraigar el cambio en una cultura, trae las siguientes implicancias:
1) Ocurre al ltimo, no al principio.
2) Depende de los resultados: Los nuevos enfoques se arraigan en la cultura una vez que ha
quedado bien claro que funcionan y son superiores a los viejos mtodos.
3) Requiere mucha comunicacin: Sin instruccin y apoyo verbales, es frecuente que la gente
se muestre renuente a aceptar la validez de las nuevas prcticas.
4) Puede implicar rotacin de personal: En ocasiones la nica forma de transformar una
cultura es cambiar a personas clave.
5) Hace que las decisiones sobre las sucesiones en el organigrama sean cruciales: Si los
procesos de promocin no se modificas de modo que sean compatibles con las nuevas
prcticas, la vieja cultura volver a afirmarse.

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Parte III: IMPLICACIONES PARA EL SIGLO XXI.

Cap. XI: La organizacin del futuro.
SIGLO XX

SIGLO XXI
Estructura
No burocrtica, con menos reglas y
empleados.
Con mltiples niveles
Limitada a menos niveles.
Organizada con la expectativa de que la
Organizada con la expectativa de que la
alta direccin va a administrar.
alta direccin va a dirigir, y los empleados
de menor nivel a administrar.
Caracterizada por polticas y
Caracterizada por polticas y
procedimientos que generan innumerables
procedimientos que generan la
y complicadas interdependencias internas.
interdependencia interna mnima requerida
para servir a los clientes.
Sistemas
Sistemas
Dependen de menos sistemas de
Dependen de numerosos sistemas de
informacin en cuanto a desempeo.
informacin en cuanto a desempeo y
proporcionan datos especialmente sobre
los clientes.
Distribuyen datos sobre desempeo
Difunden ampliamente los datos en cuanto
nicamente a los ejecutivos.
a desempeo.
Ofrecen capacitacin administrativa y
Ofrecen capacitacin administrativa y
sistemas de apoyo nicamente a los
sistemas de apoyo a mucha gente.
ejecutivos de primer nivel.
Cultura
Cultura
Centrada hacia el interior de la empresa.
Orientada hacia el exterior.
Centralizada.
Faculta a los empleados.
Lenta para la toma de decisiones.
Expedita para la toma de decisiones.
Poltica.
Abierta y franca.
Opuesta a los riesgos.
Ms tolerante respecto a los riesgos.
Dbil trabajo en equipo.
Fuerte trabajo en equipo.
Estructura
Burocrtica.

Cap. XII: El liderazgo y el aprendizaje perpetuo.

La clave para crear y sostener la clase de organizacin triunfadora del siglo XXI es el liderazgo,
no solamente en la cumbre de la jerarqua, sino tambin en todos los niveles de la empresa.
Sin estas habilidades no ser factible construir empresas dinmicas y adaptables.
El error ms grande del modelo tradicional se relaciona con sus suposiciones acerca de los
orgenes del liderazgo. Toma las aptitudes de liderazgo como un don divino que unos cuantos
reciben al nacer. Pasa por alto el poder y el potencial del aprendizaje perpetuo.
Un prototipo del ejecutivo del siglo XXI.
Conforme se intensifique el ritmo de cambio, la voluntad y la capacidad para continuar
desarrollndose se convertirn en elementos centrales para el xito profesional del individuo y
para el xito econmico de las organizaciones.
El valor de la capacidad competitiva.
Existen dos elementos sobresalientes por los cuales una persona puede prosperar en su
carrera profesional: Impulso competitivo y aprendizaje perpetuo. Estos factores brindan una
ventaja a travs de la generacin de una capacidad competitiva extraordinariamente firme. El
impulso competitivo contribuye a generar el aprendizaje perpetuo, lo cual incrementa los
niveles de habilidad y conocimiento, especialmente habilidades para el liderazgo, lo cual a su
vez da origen a una prodigiosa capacidad para enfrentar una economa global cada vez ms
difcil y cambiante.

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El poder del crecimiento combinado.

As como las organizaciones se vern obligadas a aprender, transformarse y volverse a
inventar constantemente en el siglo XXI, lo mismo le suceder a un nmero cada vez mayor de
individuos.
El aprendizaje perpetuo y las habilidades de liderazgo que puedan desarrollar las personas
aumentarn en importancia con el transcurso de las prximas dcadas.
Los hbitos del eterno estudioso.
El correr riesgos trae consigo fracasos y xitos al mismo tiempo. Hacer reflexiones honestas,
escuchar, solicitar opiniones y tener apertura generan malas noticias y retroalimentacin
negativa e ideas interesantes a la vez. En el corto plazo, la vida es ms placentera sin el
fracaso y la retroalimentacin negativa.
Los eternos estudiosos vencen la tendencia humana natural de abandonar los hbitos que
producen dolor en el corto plazo. Al sobrevivir a experiencias difciles, desarrollan inmunidad
ante las penurias.
Los mejores estudiosos eternos y lderes parecen tener normas muy elevadas, objetivos
ambiciosos y un sentido real de contar con una misin en su vida. Dichos objetivos y
aspiraciones los estimulan, ubican sus logros en una perspectiva humilde y les ayudan a
soportar el dolor a corto plazo asociado con el crecimiento.
Los hbitos mentales que fundamentan el aprendizaje perpetuo son:
1) Correr riesgos: Voluntad para obligarse a s mismo a abandonar su zona de comodidad.
2) Hacer reflexiones humildes: Evaluacin honesta de los xitos y fracasos propios.
3) Solicitar opiniones: Recopilacin agresiva de informacin e ideas de los dems.
4) Escuchar con atencin: Propensin para escuchar a los dems.
5) Apertura ante las ideas nuevas: Voluntad para ver la vida con la mente abierta.
Las carreras profesionales en el siglo XXI.
Las personas que aprenden a dominar caminos profesionales ms voltiles tambin aprenden
a sentirse ms cmodas ante el cambio, se vuelven ms capaces de participar en las
transformaciones organizacionales. Desarrollan fcilmente el potencial de liderazgo que
poseen. Al contar con un mayor nivel de liderazgo, se ubican en una mejor posicin para
ayudar a sus empleados a avanzar en el proceso de transformacin con el objeto de mejorar
los resultados ms importantes, a la vez que reducen al mnimo los dolorosos efectos del
cambio.
Ese salto tan necesario hacia el futuro.
Quienes hoy en da se encuentran a la cabeza de las empresas y alientan a los dems a dar el
salto hacia el futuro, quienes los ayudan a vencer los temores naturales, y quienes en
consecuencia amplan la capacidad de liderazgo en sus organizaciones, son personas que
brindan un servicio importante para la comunidad entera.

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